CUADERNO DE TRABAJO

CURSO: GERENCIA SOCIAL I

Lic. Otto Arenales Callejas oearenales@yahoo.com

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INTRODUCCINLas recientes transformaciones estructurales que se han producido a nivel mundial, han redefinido las formas de interaccin entre las personas, las formas de produccin, las formas de vinculacin entre los distintos actores. Los cambios en los contextos internacionales se presentan como un conjunto de restricciones y oportunidades que impactan sobre los decisores locales (nacionales, provinciales y municipales). El futuro de nuestro pas, de nuestros departamentos y municipios depende de la capacidad de los decisores para enfrentar exitosa y creativamente este conjunto de restricciones y oportunidades, ensayando formas de insercin y desarrollo compatibles con una visin de una sociedad integrada y con espacio para el crecimiento de todos y cada uno. Los principales desafos que enfrentan nuestros decisores son los siguientes: El crecimiento de la economa, compatibilizando aumentos en la competitividad de las organizaciones y en el stock de empleo productivo. La reduccin sostenida de la pobreza, y el mejoramiento de la distribucin del ingreso nacional. La reconversin de importantes sectores de la actividad productiva, desarrollando una masiva recalificacin de las capacidades laborales y gerenciales. La creacin de una red de seguridad social que proteja a vastos sectores durante los perodos de reconversin y recalificacin. La sostenida inversin en capital humano (educacin, salud, nutricin, capacidades organizaciones).

Estos desafos requieren de una poltica social renovada. La misma, incluyendo la salud, la educacin, el desarrollo social, la vivienda y otros sectores, tiene la caracterstica distintiva de dirigir sus acciones directamente a las personas y comunidades, modificando sus capacidades y facultades propias, e interviniendo en forma especfica en las posibilidades reales de ejercicio de los derechos humanos. La poltica social no slo tiene como objetivo las personas y comunidades, sino que sus esfuerzos se encaminan directamente a fortalecer los recursos propios que aquellas presentan. Segn manifiesta Bernardo Kliksberg, la poltica social tiene un compromiso ineludible con la formacin y mejoramiento del capital humano y capital social de un pas, formas de capital indispensables para un desarrollo constante y equitativo. Las acciones de poltica social son esencialmente inversiones en capital humano y social, en el desarrollo de capacidades y en el desarrollo de una institucionalidad integradora. En poltica social, el concepto de gasto social carece de pertinencia conceptual. El concepto clave es el de inversin social. La realidad de las transformaciones sin embargo, nos revela que vastos contingentes de la poblacin guatemalteca no han mejorado su condicin de vida paralelamente al crecimiento econmico observado. Ms an, importantes segmentos de guatemaltecos se han incorporado al terreno de la vulnerabilidad social, en gran medida debido al desempleo, la precarizacin laboral y la cada de los ingresos. Para lograr significativas y sostenidas mejoras en la calidad de vida de nuestra gente varios son los caminos complementarios a seguir. Entre los mismos se encuentra aumentar la inversin social, realizar transformaciones en el modelo de acumulacin en el sentido de una distribucin ms equitativa del ingreso, profundizar la reforma fiscal buscando la progresividad de los impuestos y mejorar la gestin de la poltica social. Este ltimo es el aspecto sobre el cual se desarrolla el concepto de Gerencia Social. En este punto, mucho es lo que todava queda por hacer para mejorar la gestin de la poltica y los programas sociales. Esta rea de gobierno requiere de una jerarquizacin real, y para ello, es necesario

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modernizar su funcionamiento y capacitar a los tomadores de decisin para lograr resultados que impliquen mejoras tanto en la efectividad, calidad y eficiencia de los programas sociales. Hacer las cosas bien, en cualquier actividad, representa un desafo cotidiano donde estn en juego el prestigio y el orgullo personales. En la poltica social ms que en otra rea de accin, hacer las cosas bien tiene antes que nada fuertes condiciones y requerimientos ticos. Cuando la calidad de vida est en juego, cuando la libertad y la justicia son valores a alcanzar, hacer las cosas bien es una obligacin. El mejoramiento de la gerencia social, en todo lo que ello implica (redefinicin de las estructuras y funciones, reingeniera de procedimientos, formacin del recurso humano, mejoramiento de la programacin social, su monitoreo y evaluacin y el gerenciamiento del recurso humano), tiene un fuerte impacto en la calidad de los servicios sociales prestados y en la eficiencia de la inversin, todo esto en un perodo de restricciones presupuestarias. En la aldea global donde vive actualmente la humanidad, cada vez ms cerca, gracias a los medios masivos de comunicacin, es evidente que las formas de control social se confunden todava ms, sobre todo en los grandes centros urbanos. El impacto en la sociedad que ha generado la crisis actual del capitalismo, demanda que se vuelvan a ensayar modalidades de intervencin hasta ahora consideradas en desuso frente a las nuevas tecnologas, pero an utilizadas y perfeccionadas en los pases en vas de desarrollo o subdesarrollados. En por ello que un nuevo enfoque que se le da al trabajo social es el de Gerente social: El Gerente social debe aportar mayor complejidad a la situacin incorporando todas las variables posibles, otros aspectos a tener en cuenta es el monitoreo y la evaluacin. Los Trabajadores Sociales deben recuperar su protagonismo, ampliando nuestros criterios de anlisis de la realidad, formndonos para el nuevo desafo y no quedarnos subsumidos y mimetizados en un profundo desaliento acompaando la vertiginosa cada de las instituciones que histricamente se han ocupado de la cuestin social. El gerenciamiento social no es, como muchos piensan, el traslado de modelos exitosos desde el campo empresarial, sino desarrollar una lucha de conjunto contra la pobreza, articulando tareas, buscando nuevas formas de abordaje a la realidad, mejorando el nivel de eficiencia en el uso de los recursos, planificando y evaluando. La gerencia social si bien no va a resolver los problemas estructurales, que comprenden ms del modelo de produccin y de las relaciones internacionales, debe ser tomada como un instrumento efectivo para una poltica social agresiva, protectora de los ms dbiles y para un modelo de desarrollo productivo orientado hacia el desarrollo humano. La propuesta busca: Optimizar los recursos pblicos Apertura real a la participacin ciudadana en la gestin de los programas sociales. El aporte de los programas a las particularidades necesidades de los pobres con el pleno respeto de sus endoculturas. Garantizar la transparencia y el control de los recursos empleados.

Los trabajadores sociales se han mimetizado con las instituciones oficiales, las que a partir de los aspectos econmicos tienen cada vez menos recursos para una demanda creciente en calidad y cantidad. Si sumamos a esta la dbil conciencia gremial, las posturas dogmticas, la poca capacidad de negociacin y una actualizacin profesional deficiente, el cuadro desde una imagen pesimista lo podramos calificar como desalentador. Si lo tomamos como un obstculo y un desafo sera un estimulo vital para iniciar un nuevo proceso de reconceptualizacin del trabajo Social. Slo la creatividad, el compromiso, el estrechar filas, la redefinicin de un nuevo rol, la actualizacin profesional y el aventurarnos en el espacio pblico, sera el soporte de una nueva forma de reinsercin social.

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PRIMERA SEMANA LECTURA Antecedentes histricos de la administracin de la gerencia socialLa administracin, definicin e importancia Las organizaciones formales y la administracin Para Peter Drucker, la administracin es la actividad ms importante de nuestra sociedad. Efectivamente, de una posicin insignificante al principio del siglo, la administracin se ha transformado en la actividad central de nuestra civilizacin. Lo anterior no implica que en pocas anteriores no hubiese necesidad de administracin, de administradores, ni de aplicar principios administrativos; por el contrario, la administracin es tan antigua como el hombre; pero el origen de su estudio sistemtico es relativamente reciente, aunque los conocimientos administrativos se han ido acumulando durante muchos siglos. Su prctica se fue acentuando a medida que la sociedad se fue haciendo ms compleja. La evolucin de la sociedad cre necesidades que deban ser satisfechas por organizaciones formales. Los bienes y servicios proporcionados por individuos o grupos pequeos informales (el hogar, pequeos talleres familiares), pasaron a ser proporcionados por grandes grupos que constituyen organizaciones formales. Este significativo paso de grupos pequeos de cooperacin informal a los grandes grupos formales exigi que una o varias personas -administradores- asumieran la responsabilidad de coordinar los esfuerzos individuales y de grupos. Tal exigencia -demanda de administradores- es independiente de la naturaleza de los bienes o servicios suministrados por el grupo y del perodo histrico en que se viva. La evocacin de algunas empresas y organizaciones, tales como la construccin de la Pirmide, la conquista de Amrica, la ereccin de la Antigua Civilizacin China, del Antiguo Egipto, o del Imperio Romano, demuestran que la aparicin de grupos formalmente organizados no es un fenmeno exclusivo de nuestro siglo. Ha sido una caracterstica de las sociedades complejas en toda la historia de la humanidad. Es decir, el hombre siempre ha tenido la necesidad de organizar actividades cooperativas. A partir del inicio del estudio formal de la Administracin, a principios de siglo, se ha pretendido que tal accin cooperativa se haga consciente y sistemticamente, por medio de una serie de principios. Estos principios han sido desarrollados por la Administracin como su cuerpo doctrinal, junto con su propia tecnologa. Dirigir esa accin cooperativa de los grupos organizados formalmente, de una manera consciente y sistemtica, es ADMINISTRAR. Quien realiza esa accin, es un ADMINISTRADOR. Afirmar que esta accin es sistemtica significa que debe estar orientada por objetivos determinados en forma acertada, y que estos han sido formulados adecuadamente segn las necesidades; que adems han sido elaborados planes, tambin adecuados a esas necesidades; que ha sido diseada una organizacin de acuerdo con esos objetivos y que existe coordinacin de las diversas actividades y un oportuno control de las mismas. Tal como afirma Terry "Administrar, implica el logro de objetivos por parte de personas que aportan sus mayores esfuerzos de acuerdo con acciones preestablecidas" Dicho de otro modo administrar implica saber: Qu puede hacerse? Qu se va a hacer?

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Cmo se va a hacer? Con qu se va a hacer? Cmo lograr que se haga? Cmo saber cundo se ha realizado?

Para que ocurra lo anterior es necesario un ambiente donde las personas, trabajando juntas, puedan desempearse bien, lo cual exige una interaccin de aportes y restricciones de tipo econmico, psicolgico, poltico, social y tcnico. Si se adopta esa concepcin de la administracin, el administrador debe tener claro que su tarea consiste fundamentalmente en utilizar con eficiencia los esfuerzos del grupo, es decir, que las tareas operativas correspondientes se llevan a cabo mediante el esfuerzo de los miembros del grupo. No cabe, por lo tanto, la tendencia a realizar las cosas personalmente. El administrador -segn lo expuesto- debe poseer una aptitud segn la cual, por medio del trabajo cooperativo de grupo, pueda utilizar al mximo, en forma eficaz y racional los recursos a su disposicin. Por lo tanto, se asocia la administracin con un grupo. En el mismo sentido anterior pueden ser expuestas algunas definiciones de administracin aportadas por tratadistas de ese campo. Para J. D. Mooney, la administracin es el arte o tcnica de dirigir e inspirar a los dems, con base en un profundo y claro conocimiento de la naturaleza humana. Koontz y O'Donnell la definen como la direccin de un organismo social y su efectividad en alcanzar los objetivos, fundada en la habilidad de conducir a sus integrantes. Tal y como se expuso anteriormente, para Terry, consiste en lograr objetivos predeterminados por parte del grupo. Quiz la definicin ms conocida de administracin es aquella segn la cual administrar consiste en: Lograr que las cosas se realicen por medio de otros y obtener resultados a travs de otros. Si analizamos la cantidad de tiempo que pasamos en contacto con organizaciones formales, tales como hospitales, clnicas, escuelas, empresas mercantiles, organizaciones gremiales, partidos polticos, etc., se concluye que stas estn en toda nuestra vida y es imposible eludirlas. Esto convierte a la administracin en una de las actividades humanas ms importantes, pues la tarea de administrador consiste en crear y conservar un ambiente adecuado para que grupos de personas puedan trabajar eficazmente en el logro de objetivos comunes. La administracin: arte, ciencia o tcnica? Puede concluirse de las definiciones anteriores, que la finalidad de la Administracin es la de organizar y coordinar los grupos sociales, para poder obtener la mayor eficiencia y eficacia en el logro de sus objetivos. Para ese fin coordina la estructuracin y el funcionamiento de los organismos sociales - la empresa, la Universidad, la Iglesia, el Estado, el partido poltico, etc., entendidos todos como aquella unin consciente de personas que persiguen un objetivo comn. Tal uniformidad no existe, sin embargo, cuando analizamos la posicin que adoptan diversos autores sobre la naturaleza cientfica de la administracin. Para algunos tratadistas la administracin es una Ciencia, para otros es un Arte. Hay quienes afirman que en tanto una Ciencia como un Arte. Tambin es percibida como Ciencia y Tcnica. Lo anterior puede verse ejemplificado en el cuadro siguiente.

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Naturaleza de la administracin segn varios tratadistas

NATURALEZA TRADISTAS F.W. TAYLOR H. FAYOL G. TERRY P. DRUCKER H. SIMN L. GULICK L. URWICK B. KLIKSBERG X X X X

CIENCIAS

ARTE

CIENCIA Y ARTE

TCNICA

X X

X

X

Segn algunos autores la administracin es Ciencia porque posee un cuerpo organizado de conocimientos, que la explica en trminos de verdades generales. Otros autores la conciben como Arte en cuanto es conocimiento prctico que permite obtener el resultado deseado. Administrar es, por lo tanto, la habilidad y la capacidad adquirida mediante la experiencia, pero tambin por la observacin y el estudio, para aplicar el conocimiento administrativo con el fin de alcanzar los resultados deseados. Una posicin muy comn es aquella segn la cual la administracin es percibida como Arte y Ciencia que se complementan. La administracin como Arte exige creatividad, basada en la comprensin de la Ciencia Administrativa y condicionada por ella. Si una mejora, tambin la otra debera mejorar; es necesario un equilibrio entre ambas. Segn los estudios del lenguaje administrativo, pocos autores se han abocado al planeamiento y anlisis del problema, de tal forma que las disparidades de criterio, se deben en esencia a imprecisiones terminolgicas y semnticas. En este sentido KLIKSBERG afirma que el asignarle el calificativo de Arte a la administracin, obedece a desconocimiento lingstico o conceptual de las diferencias que guarda con el conocimiento artstico. La administracin no entraa -como arte- una actitud de carcter espiritual desarrollada por mtodos intuitivo-vivenciales, ni su objeto es la creacin artstica. Los conocimientos administrativos, afirma KLIKSBERG, pueden pertenecer a la esfera del CONOCIMIENTO CIENTFICO O A LA DEL CONOCIMIENTO TCNICO. Pertenece al campo del conocimiento cientfico porque su objeto de estudio: LA ORGANIZACIN, como todo otro fenmeno de lo natural o social, encauza su comportamiento dentro de determinadas regularidades que permiten su conocimiento cientfico y la posibilidad de estructurar una ciencia.

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Por otro lado, existe la posibilidad de un conocimiento tcnico de la organizacin, o sea de una tecnologa administrativa, basada en el conocimiento cientfico obtenido de la organizacin y que vendra a ser empleado en el manejo de la misma a fin de orientarla a sus objetivos deseados. Segn lo anterior, la administracin es un vocablo que engloba dos conceptos: "ES UNA CIENCIA QUE TIENE POR FINALIDAD LA EXPLICACIN DEL COMPORTAMIENTO DE LA ORGANIZACIN Y TAMBIN UN CONJUNTO DE TCNICAS APLICABLES A LA CONDUCCIN DE LAS ORGANIZACIONES" Antecedentes de la teora administrativa Anteriormente afirmamos que la administracin es tan antigua como el hombre. Con ello queremos decir que la administracin como ACTIVIDAD PRACTICA, existi desde que dos o ms personas unieron sus esfuerzos para el logro de objetivos comunes. Por lo tanto, tradicionalmente han existido tareas administrativas. Durante los siglos pasados, las funciones administrativas se llevaban a cabo como parte de otras funciones y muchos de los que participaban en la administracin no se identificaban como administradores. Sin embargo, la administracin ha constituido una gran preocupacin para las sociedades organizadas en toda la historia de la civilizacin. En consecuencia, los antecedentes de la teora administrativa son muy numerosos. Casi no hay filsofo, historiador o bigrafo importante que no haya escrito sobre las organizaciones administrativas. Entre los ms notables de la antigedad se citan por ejemplo los siguientes: Platn (propone los principios de especializacin) Aristteles (los criterios de organizacin) Scrates (la universalidad de la administracin)

Tambin en las civilizaciones antiguas se encuentran abundantes pruebas de administracin en los registros del gobierno, el ejrcito y los tribunales. Por ejemplo: Egipto, es el pas ms antiguo en el establecimiento de una administracin BUROCRTICA estatal. En la Antigua China, segn Galvan Escobedo, se practic un sistema de administracin de empresas, un servicio civil bien desarrollado y se tena un entendimiento claro de muchos de los problemas de la administracin pblica, similares a los de hoy. En el Imperio Griego y Romano, se manejaron sus asuntos de una manera eficaz, gracias a la comprensin y empleo de una serie de principios administrativos. Tales antecedentes de la administracin tienen una gran importancia pero slo constituyen un conjunto de prcticas administrativas aisladas, que se llevaron a cabo en distintas partes del mundo impuestas por determinadas necesidades del momento o circunstancias histricas. La administracin como objeto de estudio surge con el movimiento denominado CAMERALISMO. Los cameralistas eran un grupo de intelectuales y administradores alemanes y austriacos. Sus actividades se iniciaron en 1550 y florecieron en el siglo XVIII. Su movimiento prosper en Alemania y Austria. Desarrollaron principios de tecnologa administrativa, destacaron la especializacin de funciones, el cuidado con el adiestramiento y seleccin de personal. Se preocuparon por el establecimiento del interventor en los asuntos del gobierno, la simplificacin de los procedimientos legales y de los trmites administrativos. La Administracin en el Siglo XX

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An cuando el movimiento de los cameralistas contribuy a la organizacin sistemtica de la administracin, su filosofa no prosper fuera de Alemania y Austria. El nacimiento de la nueva teora administrativa an requiri nuevos aportes; por ejemplo, el que fue dado por el movimiento de derecho administrativo, a partir de la Revolucin Francesa. La contribucin de polticos y administradores pblicos tambin fue importante. Estos propugnaban el logro de la eficiencia en el manejo de los asuntos del gobierno. Para ello era necesario cambiar la improvisacin por la previsin; esto mediante el empleo de la metodologa cientfica que permitiera establecer slidos principios de racionalidad administrativa. De esta forma, a principios del presente siglo surge la moderna teora de la administracin. Se considera que tal evento ocurri como consecuencia de dos movimientos denominados ADMINISTRACIN CIENTFICA Y ADMINISTRACIN GENERAL E INDUSTRIAL, nombres que corresponden precisamente a las publicaciones bsicas de sus dos respectivos autores. En efecto, 1903 marca el inicio de la ciencia moderna de la administracin con la teora del norteamericano Frederick Taylor, sobre administracin de talleres y sus principios de administracin cientfica. Mientras en los Estados Unidos Taylor precisaba el pensamiento administrativo, en Francia Henry Fayol llegaba independientemente a sus propias conclusiones en su obra sobre la ADMINISTRACIN GENERAL E INDUSTRIAL. Su contribucin fue tan importante o ms que la de Taylor. Ambos coincidan en que existen principios administrativos que pueden ser enseados y aprendidos. En general se adjudica a ambos, Taylor y Fayol, el ttulo de "Padres de la Administracin". Tal calificativo se debe a que las obras de ambos autores dieron origen a una infinidad de trabajos que buscaran de all en adelante sistematizar el estudio de la disciplina. Esa enorme corriente literaria ha crecido ininterrumpidamente, con un amplio campo de conocimientos, abarcando experiencia, prctica y teora. Lo anterior no debe hacernos pensar que la administracin surgi como un hecho aislado.

La administracin tal y como la conocemos hoy, parte de la realidad histrica derivada del nacimiento de la sociedad industrial, como una consecuencia y necesidad de sta.

Los grandes inventos que dieron origen a la Revolucin Industrial y las condiciones sociales que generaron, hicieron necesaria la formulacin de una serie de principios que permitieron optimizar los grandes recursos acumulados por los grupos capitalistas, propietarios de los medios de produccin. Dado el avance de la ingeniera, correspondi a sta dar una respuesta a la necesidad planteada de racionalizar el empleo de los recursos humanos (mano de obra) y materiales a fin de incrementar las utilidades de las grandes empresas. Precisamente este aporte procedente de la ingeniera, conduce a una visualizacin del trabajo humano como una extensin de la mquina. Taylor y Fayol, ambos con experiencia en el campo de la ingeniera, condicionados y estimulados por ese ambiente, responden a las necesidades de ste, constituyndose en los iniciadores ms connotados de la ingeniera industrial y del ESTUDIO SISTEMTICO DE LA ADMINISTRACIN. Tanto Taylor como Fayol tuvieron sus seguidores hasta la dcada de los treinta. Su enfoque de la administracin, centrado en los factores vinculados con la productividad, descuid un tanto el carcter eminentemente humano y sistmico de la administracin.

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Alrededor de 1930 y como producto del anlisis de los resultados de investigaciones experimentales, gan adeptos la idea de que las personas constituyen el aspecto ms importante de la administracin. En consecuencia se inicia un nuevo enfoque de la administracin, que a diferencia de las teoras de Taylor y Fayol se interesa por el estudio de las relaciones entre las personas que deben trabajar juntas para el logro de objetivos comunes. Es el movimiento denominado de las RELACIONES HUMANAS. Tal movimiento se ampla con el enfoque del COMPORTAMIENTO HUMANO vigente en la actualidad. Este es mucho ms amplio y completo que el anterior. No se queda soto en las relaciones humanas, sino que incursiona en el estudio de la conducta del hombre, tanto considerado ste individualmente, como formando parte de grupos sociales. Al iniciar la dcada de los cincuenta, la computadora permiti darle un nfasis creciente a los mtodos cuantitativos en el anlisis de la administracin. Signific un nuevo enfoque de esta materia, la aplicacin de la matemtica y la estadstica. En aos ms recientes, otros enfoques, tales como la concentracin en la toma de decisiones y en los sistemas, han penetrado en la corriente principal del pensamiento referido a la administracin. Si comparamos el desarrollo de la teora administrativa con el de otras ciencias, se concluye que su desarrollo comprende un perodo sorprendentemente corto. No obstante, ese desarrollo ha sido proporcionalmente rpido. Puede afirmarse que ha sido revolucionario. Tal situacin en la formacin de la teora administrativa, ha incidido para que actualmente existan diferentes enfoques o maneras de estudiar y conceptuar la administracin y diferentes formas de hacer administracin. Estos enfoques que engloban las teoras administrativas, con frecuencia son denominados ESCUELAS O CORRIENTES DEL PENSAMIENTO ADMINISTRATIVO. En algunos casos constituyen modificaciones o funciones de conceptos anteriores. En otros casos, el aporte de profesionales de distintos campos, tales como economa, psicologa, sociologa, ciencias polticas, matemticas, etc., han contribuido a crear nuevas conceptualizaciones sobre la administracin y en consecuencia se han estructurado nuevas teoras sobre sta. El conocimiento de las principales teoras y escuelas administrativas constituye un tema de trascendental importancia en el estudio de la administracin. Su anlisis permite al futuro administrador, determinar cmo surgieron y desarrollaron, y en qu contexto se practicaron. Este ser el objeto de estudio en el resto de la Unidad. Dado que nos ocuparemos en esta Unidad de las teoras de la administracin, es indispensable dedicar algn esfuerzo que permita aclarar la palabra teora. Para ello emplearemos, adaptado a nuestro medio, el smil expuesto por Huse y Bonditch en su obra El Comportamiento Humano en la Organizacin. La elaboracin de una teora se desarrolla de un modo muy parecido a la colonizacin de Amrica. Un colonizador abri un pequeo claro en el bosque. Otros hicieron sus pequeas talas y construyeron sus ranchos o casas. Ms tarde, cuando stas se fueron aproximando unas a otras, empezaron a surgir caminos, que finalmente se convirtieron en carreteras. La conduccin de la teora de la administracin se ha producido de un modo muy parecido. En una parte del bosque, alguien abri un claro (teora) mientras otra persona elaboraba otra teora independientemente. Ahora las teoras estn conectadas entre s por caminos y carreteras conceptuales. No obstante, las teoras de la administracin son revisadas y modificadas continuamente (3). En el resto del texto nos proponemos mostrar cmo han tenido lugar esos nuevos progresos, y su relacin con los del pasado. Principales Escuelas o Corrientes del Pensamiento Administrativo

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El extraordinario desarrollo de la teora administrativa ocurrida en el presente siglo; el hecho de constituir la administracin una de las actividades ms importantes del presente; la enorme corriente literaria. Sobre el tema que ha crecido ininterrumpidamente y la amplia gama de enfoques sobre la teora administrativa, han creado una gran confusin sobre qu es la teora administrativa y la ciencia administrativa y cmo se debe estudiar la administracin. Esto justifica la frase bastante conocida de Harold Koontz, segn la cual la situacin actual en este campo constituye "La jungla de la teora administrativa". Efectivamente, existen diversas formas de agrupar las escuelas administrativas, segn los tratadistas de la materia. Tal situacin puede visualizarse mejor en el cuadro que se presenta en este documento. En el mismo puede notarse cmo la teora administrativa, para su estudio, es agrupada en formas diversas, segn los distintos autores. Las teoras de la organizacin y de la administracin difieren de dos modos. Primero la teora de la organizacin se ocupa de la estructura de las relaciones interpersonales y de la organizacin como un mecanismo social para fomentar la colaboracin humana. La administracin por su lado se preocupa entre otras cosas de la adquisicin y utilizacin de recursos. Considera en gran parte la organizacin como un vehculo para lograr una salida o un objetivo. Segundo, la teora moderna de desarrollo de los ltimos aos. la organizacin es una disciplina relativamente nueva, un

Escuelas o corrientes del pensamiento administrativo segn varios autores KOONTZ Y O'DONNELL GEORGE R TERR Operacional Emprica Comportamiento Humano Sistema Social Teora de las Decisiones Centro de Comunicaciones Matemtica Administracin por Costumbre Administracin Cientfica Comportamiento Humano Sistema Social Teora de la Decisin Medicin Cuantitativa Proceso Administrativo F. C. MURDICK R. G.MURDICK J. E. ROSS Jurdica Productiva Burocrtica Psicolgica Poltica De comportamiento Emprica Cuantitativa Teora de la Decisin Proceso Administrativo A. ROS S. Y A. PANIAGUA Cientfica HumanoRelacionista Estructuralista Neohumano Relacionismo

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Trabajo individual 1. Investigue qu contribucin hicieron a la administracin las siguientes personas: Woodrow Wilson , Adam Smith, Roberto Owen 2. Explique por qu la principal contribucin para la sistematizacin de la teora administrativa se origin en la ingeniera. 3. Investigue qu hechos favorecieron el nacimiento de la corriente administrativa, segn la cual las personas constituyeron el aspecto ms importante de la administracin. 4. Con la ayuda de algunos textos, identifique en una Institucin Estatal, las caractersticas principales de la Burocracia. Autoevaluacin 1. Cmo se ha sentido con la lectura realizada? 2. Qu sentimientos concretos han llegado a su mente? 3. Puede sealar al menos tres valores que estn implicados en el trabajo de esta primera semana? Enumrelos en orden de importancia y justifique su respuesta.

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SEGUNDA SEMANA LECTURA Administracin y gerenciaLa administracin determina los objetivos especficos y los fracciona en metas para que las diversas reas de la organizacin intenten alcanzarlas. Esta funcin implica crear y establecer las polticas. La gerencia est relacionada con la conduccin y la ejecucin de las polticas establecidas por la administracin. Definimos al gerente como alguien que se esfuerza por alcanzar objetivos cuantificables, relacionados con los fines del subsistema, y un administrador como aquel que se esfuerza por llegar a objetivos no cuantificables, independientemente del efecto final de su consecucin. Otra visin establece que la diferencia entre administracin y gerencia es que un administrador es tpicamente un gerente que trabaja en organizaciones pblicas o no lucrativas, ms que en una empresa mercantil. Algunos ejemplos pueden ser los administradores de instituciones educativas, de hospitales, etc. En todos los casos, este enfoque slo se aplica a quienes supervisan a otras personas. Tanto el administrador como el gerente tienen las mismas funciones, responsabilidades y calificaciones, slo que ejercidas en organizaciones de distintos tipos (finalidades). El proceso administrativo Un proceso administrativo es la aplicacin de principios y de funciones para la consecucin de objetivos. Las diversas funciones del administrador, en conjunto, conforman el proceso administrativo. Por ejemplo: planeacin, organizacin, direccin y control, consideradas por separado, constituyen las funciones administrativas; cuando se toman como una totalidad para conseguir objetivos conforman el proceso administrativo. El proceso administrativo como todo proceso tiene que ser dinmico, evolutivo, con cambios permanentes y continuos. Los elementos del proceso administrativo actan entre s; cada uno de ellos afecta a los dems. El proceso administrativo consiste en: a) b) c) d) e) f) La divisin del trabajo basado en la especializacin funcional. Una jerarqua de autoridad perfectamente definida. Un sistema de reglas que especifiquen los derechos y obligaciones de cada puesto. Un sistema de procedimientos para controlar las situaciones de trabajo. La impersonalidad de las relaciones interpersonales. Promocin y seleccin de los empleados con base en su competencia tcnica.

Gestin Concepto y Alcance de Gestin En trminos generales los conceptos de administracin, gerencia y gestin, son sinnimos a pesar de los grandes esfuerzos y discusiones por diferenciarlos. En la prctica se observa que el trmino management es traducido como administracin pero tambin como gerencia. En algunos pases la administracin est ms referida a lo pblico y la gerencia a lo privado. En los libros clsicos se toman

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como sinnimos administracin y gerencia. A veces, aparece gestin como equivalente a administracin. Lo esencial de los conceptos administracin, gestin y gerencia est en que los tres se refieren a un proceso de "planear, organizar, dirigir, evaluar y controlar" como lo planteara H. Fayol al principio del siglo o Koontz. Se debe destacar que en los textos de administracin as como en sus funciones prcticas no aparece la palabra ejecucin, pues si somos esquemticos podramos decir: unos hacen y otros administran. El gerente busca que los grupos y personas logren objetivos especficos en desarrollo de la misin de la organizacin. A pesar de la esencia comn a los tres conceptos, algunas personas le dan un alcance diferente a la administracin, la gerencia y la gestin. A la gerencia, muchos expertos le estn dando una connotacin ms externa, ms innovadora y de mayor valor agregado en contraste con la administracin que la consideran ms interna, ms de manejo de los existente o de lo funcional. Algn conferencista haca un smil con la famosa alusin bblica: "Al administrador le dan tres denarios y conserva tres denarios. Al gerente le dan tres y devuelve ms". El profesor Augusto Uribe defiende esa concepcin de gerencia. La define como "El manejo estratgico de la organizacin". Para ello el gerente se encuentra con dos variables: poltica y tecnologa, y requiere de los siguientes instrumentos: visin sistmica de la organizacin, informacin, creatividad e innovacin. En esa concepcin, al gerente le corresponde una mirada al entorno de modo que la organizacin pueda generar desarrollo: tomar recursos y producir ms recursos. Al administrador le corresponde ms el mantenimiento y conservacin. De manera similar el profesor Carlos Valencia ha defendido en sus cursos una concepcin del gerente para enfrentar lo horizontal, lo transversal de la organizacin, lo cual lleva a la innovacin que se materializa en lo fundamental por proyectos. A la administracin se le concibe funcional o vertical. La experta en gestin curricular, Julia Mora M., plante los dos niveles de la gestin: El lineal o tradicional donde es sinnimo de administracin: "Por gestin se entiende el conjunto de diligencias que se realizan para desarrollar un proceso o para lograr un producto determinado". Se asume como direccin y gobierno actividades para hacer que las cosas funcionen, con capacidad para generar procesos de transformacin de la realidad. Con una connotacin ms actualizada o gerencial la gestin es planteada como "una funcin institucional global e integradora de todas las fuerzas que conforman una organizacin". En ese sentido la gestin hace nfasis en la direccin y en el ejercicio del liderazgo. Con lo anterior hemos tratado de dejar en claro que los tres conceptos tienen una esencia comn que no incluye la operacin o ejecucin. Tambin hemos ilustrado que a la administracin se le puede dar un alcance (o actitud?) ms conservador. En el presente diagrama es posible visualizar las diferencias que se presentan entre Administracin, Gerencia y Gestin del conocimiento, logrando establecer que la gestin del conocimiento incluye tanto los componentes de la administracin como de la gerencia, mas aquellos elementos que facilitan la

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realizacin de la gestin.

Veamos ahora el concepto de Gestin Gestin del latn gestio: accin administrar. Gestin, direccin. Actividad profesional tendiente a establecer los objetivos y medios de su realizacin, a precisar la organizacin de sistemas, a elaborar la estrategia del desarrollo y a ejecutar la gestin del personal. En el concepto gestin es muy importante la accin, del latn actionem; que significa toda manifestacin de intencin o expresin de inters capaz de influir en una situacin dada. El nfasis que se hace en la accin, en la definicin de gestin es la diferencia que se tiene con el concepto de administracin. La gestin no es considerada una ciencia disciplina. Podemos considerarla como parte de la administracin, o como un estilo de administracin.

Trabajo individual 1. Elabore un cuadro comparativo entre administracin, gerencia y gestin, haciendo ver sus congruencias y diferencias. 2. Defina cules son los aportes de la administracin a la gerencia, de la gerencia a la gestin. 3. Resuelva el caso urge contratar gerente 4. Resuelva el caso La reprimenda Autoevaluacin 1. Antes de la lectura qu conoca Usted acerca de la administracin y la gerencia? 2. Recomendara la lectura de la semana a otros estudiantes? Por qu? 3. En una escala de 1 a 10, cmo se califica Usted en la comprensin de lo que es administracin, gerencia y gestin?

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TERCERA SEMANA LECTURA El enfoque de la gerencia socialLa Nueva Gerencia Pblica (NGP) En los aos ochenta, algunos pases desarrollados (Reino Unido, Canad, Australia, Nueva Zelandia, principalmente) lanzan un conjunto de iniciativas orientadas a la modernizacin de los sistemas de administracin pblica, bajo un nuevo enfoque denominado New Public Management" o "nueva gerencia pblica" (NGP). (Meneguzzo, 1998). NGP consiste bsicamente en la adopcin de modelos organizativos flexibles, la descentralizacin de actividades, y la introduccin de mecanismos de mercados (competencia entre organismos pblicos, contrataciones externas con el sector privado lucrativo y no lucrativo, modernizacin de arreglos administrativos, experimentacin con nuevas frmulas de gestin de los servicios). En la prctica ha significado cambios profundos en las estructuras, sistemas y prcticas de la gerencia pblica, que no son meramente administrativos porque apuntan a modificar el gobierno mismo de lo pblico. El NGP es el paradigma donde se inscriben los distintos procesos de cambio en la organizacin y gestin de las administraciones pblicas. Puede ser visto como un enfoque desde el cual se intenta hacer una transferencia de la lgica de gestin privada a las organizaciones pblicas (Lane, 1995). La OECD ha jugado un papel crucial en la difusin de este enfoque, documentndolo y difundindolo en diferentes textos y promoviendo eventos destinados a debatir experiencias enmarcadas en dicho enfoque (OECD-PUMA, 1996). De acuerdo a esta organizacin, los estmulos ms importantes para introducir y desarrollar un conjunto de intervenciones orientadas a redefinir el papel de los gobiernos y de las administraciones pblicas se resumen en los siguientes puntos: dficit presupuestario en las finanzas pblicas; insatisfaccin de las demandas sociales; ineficacia en el manejo de los programas; presiones para alcanzar altos niveles de competitividad en la economa mundial; internacionalizacin de problemticas econmicas, sociales y culturales.

Para responder a tales desafos se disean soluciones caracterizadas por la bsqueda de una reduccin de costos de los servicios, mediante modalidades de oferta ms eficaces (contratacin y cogestin); redimensionamiento de las instituciones pblicas e introduccin de nuevas frmulas de gestin; evaluacin del desempeo y mejoramiento del control social de la gestin; descentralizacintransferencia de responsabilidades del gobierno a las OSC; introduccin de estndares explcitos de calidad de los servicios pblicos; integracin de la tica en la administracin pblica; mejoramiento de la informacin al pblico; y un mayor control ciudadano de la gestin (Meneguzzo, 1998). Segn Hood (1991), uno de los factores que conducen a la aparicin del NGP es el surgimiento de una clase administrativa socialmente heterognea, menos tolerante de estatismo y de enfoques universales de las polticas pblicas. Asimismo, incide en su auge el cambio tcnico, que tiende a desdibujar los lmites que separan la gestin pblica de la privada, sometiendo la gestin pblica a una lgica tecnicista, economicista, propia del sector privado. Es precisamente esa pretensin de universalidad tcnica lo que pone en juego los valores y criterios de decisin inherentes a la gestin de las polticas pblicas, pudiendo resultar en diseos que afecten de manera significativa la condicin de la ciudadana y el desarrollo de la vida pblica. De una manera muy resumida, podramos decir que el NGP es un enfoque muy limitado de gestin pblica, porque promueve un conjunto de valores y criterios de polticas muy circunscritos a los imperativos de reduccin de costos y de "hacer ms con menos", mediante una gerencia de mejor

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calidad y un diseo estructural diferente. De este modo, no promueve otros valores como equidad, sostenibilidad, tica y democracia participativa. Componentes del NGP Prdica Significado. Gerencia profesional La accountability exige clara asignacin de responsabilidades por las acciones, y para ello las organizaciones deben contar con gerentes activos, visibles y con poder discrecional en sus cspides. Estndares explcitos y medicin del desempeo La accountability exige clara fijacin de metas y objetivos, junto con indicadores de logro, expresados en trminos cuantitativos. nfasis en control de resultados La asignacin de los recursos y recompensas debe estar vinculada a la medicin del desempeo, y el esfuerzo debe estar centrado en resultados. Cambios hacia la desagregacin de unidades Se tiende a crear unidades "gerenciables", que separen los intereses de provisin de los de produccin, para lo cual se establecen contratos dentro y fuera del sector pblico, asegurando de esta forma el logro de la eficiencia. Cambios hacia una mayor competencia en el sector pblico Para mejorar estndares y bajar costos se promueve la competencia mediante contratos y ofertas. nfasis en mayor disciplina y frugalidad en el uso de los recursos Se insiste en "hacer ms con menos", reduciendo costos directos, aumentando la disciplina en el trabajo, resistiendo a las demandas de los gremios y sindicatos, etc. nfasis en adoptar estilos gerenciales propios del sector privado Se introduce mayor flexibilidad en el empleo y remuneracin, y se usan las herramientas gerenciales del sector privado. La implementacin de la NGP en Nueva Zelandia es considerada por varios autores (Hood, 1991; Boston et al, 1996; Aucoin, 1995) como el resultado de un movimiento exitoso de reforma social de gran coherencia y rigor intelectual, a diferencia de los casos del Reino Unido y Australia, que son de corte ms gerencialista y pragmtico. En Nueva Zelandia la reforma enmarcada en el enfoque del NGP form parte de una estrategia integral de reforma econmica y poltica con miras a fortalecer el desarrollo econmico. Los cambios introducidos mediante el NGP consistieron en el manejo de nuevos instrumentos y tcnicas de gestin, la adopcin de un estilo y modo de gobierno distinto al tradicional y el desarrollo de una cultura distinta sobre los servicios pblicos (Boston et al, 1996). El modelo de Nueva Zelandia apunt a "funcionar mejor y costar menos", proponindose como metas las siguientes: i) mejorar la eficiencia y la eficacia del sector pblico; ii) hacer el sector pblico ms receptivo a las demandas de los "clientes"; iii)reducir gastos; y iv) aumentar la accountability de los gerentes. Para ello se vali de los siguientes instrumentos: privatizacin-comercializacin de los servicios pblicos; fijacin de estndares y medicin de resultados; definicin de responsabilidades gerenciales; y extensa contratacin con terceros. Gobernacin pblica (GP). En los ltimos dos aos se advierten pasos que buscan redefinir al menos parcialmente los contenidos del NGP, para dar entrada a otra visin de la gerencia pblica conocida como Gobernacin Pblica ("public governance"), visin que busca superar algunas de las limitaciones del enfoque del NGP. Las crticas principales que desde el enfoque de gobernacin pblica se plantean al NGP se refieren a su excesiva cercana al mundo de las empresas privadas y a su enfoque mecanicista e insensible a las exigencias que surgen de las especificidades de los procesos de gestin de las administraciones pblicas, principalmente en el rea de las polticas sociales (Hood, 1991). Ante tales limitaciones, se producen intentos de elaboracin de un nuevo paradigma centrado en el desarrollo de las capacidades de gobierno junto con una importante participacin de los actores involucrados en la formacin e

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implementacin de las polticas pblicas, la promocin de la organizacin de redes y una armonizacin de la gestin con el contexto econmico y social (Meneguzzo, 1998). El principal documento donde se expone el enfoque de Gobernacin Pblica (GP) es el Informe sobre el Desarrollo Mundial 1997 del Banco Mundial, centrado en el tema A Estado en un mundo en transformacin". En dicho informe se desarrollan los principales elementos del enfoque de GP, los cuales son: la construccin de instituciones para un sector pblico capaz y las relaciones Estadosociedad. Desde este enfoque, se presta una atencin particular al papel de las instituciones en la accin de gobierno y a los incentivos para reorientar el comportamiento del Estado. Se trata de lograr una administracin pblica eficaz para promover el crecimiento y reducir la pobreza, mediante la formulacin de polticas bien concebidas y la prestacin de bienes y servicios bsicos al menor costo posible. Segn el enfoque de GP, los cimientos de una administracin pblica eficaz seran los siguientes: desarrollar una fuerte capacidad del gobierno central para formular y coordinar polticas, con apoyo en mecanismos que permitan tomar decisiones con conocimiento de causa y en forma disciplinada y responsable, y mediante procesos que admitan la participacin y supervisin de las partes interesadas; desarrollar sistemas de prestacin de servicios eficientes y eficaces; y establecer un sistema de funcin pblica integrado por funcionarios motivados y capaces, con un sistema de contratacin y ascensos basado en el mrito, una remuneracin justa y una fuerte mstica de trabajo. Como vemos, el nuevo componente que este enfoque agrega con respecto al anterior, es el primer punto que est referido al fortalecimiento de la capacidad de gobierno. Los otros dos componentes son comunes a los dos enfoques. El fortalecimiento de las instituciones para la elaboracin de polticas constituye el elemento central del enfoque de GP. Su importancia reside en el hecho ampliamente aceptado de que los sectores pblicos eficaces de todo el mundo han contado, en general, con las siguientes caractersticas: una fuerte capacidad de formulacin de polticas macroeconmicas y estratgicas; mecanismos para delegar, disciplinar y debatir polticas entre organismos de gobierno; y vnculos institucionalizados con las partes interesadas ajenas al gobierno, que favorecen la transparencia y la responsabilidad, propiciando el intercambio de informacin. El fortalecimiento de las instituciones tiene como fin lograr gobiernos eficaces, y se apoya en estrategias que acerquen el Estado a la sociedad, a fin que el Estado responda mejor a las demandas sociales. As, en el referido informe se plantea que las polticas y los programas deben reflejar la enorme diversidad de los intereses de la sociedad, a partir de una mayor participacin ciudadana en el diseo y provisin de bienes y servicios, mediante asociaciones entre Estado, empresas y organizaciones cvicas. Se argumenta que la participacin es un medio para aumentar la responsabilidad del Estado frente a los ciudadanos, y que es funcin del Estado reducir las diferencias de ingresos entre ricos y pobres, prestar atencin sanitaria a la poblacin, proveer servicios a los ancianos, ayudar a los desempleados, asistir a la industria, etc. Se insiste en la necesidad de alcanzar el desarrollo de la base institucional de la participacin mediante un sistema de reglas, normas y relaciones que facilite una accin coordinada y permita a los ciudadanos emprender iniciativas de cooperacin para el beneficio mutuo: El aumento de las posibilidades de manifestar la propia opinin y de participar puede mejorar la capacidad del Estado de tres maneras. En primer lugar cuando los ciudadanos pueden expresar sus opiniones y reivindicar pblicamente sus demandas en la forma dispuesta por la ley...En segundo lugar, la opinin popular puede atenuar los problemas de informacin y disminuir los gastos de las transacciones... En tercer lugar, la aparicin de entidades privadas y ONG como posibles alternativas a los servicios pblicos que los ciudadanos desean... y contribuir a mejorar la prestacin de los mismos. Como vemos, el enfoque de GP apunta a mejorar la calidad de la gerencia pblica, qua campo de ejercicio de gobierno, recurriendo a dos elementos estratgicos para lograr eficiencia y eficacia, como lo son el desarrollo de la capacidad tcnica y gerencial de las administraciones pblicas y la

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institucionalizacin de la participacin ciudadana en los procesos de toma de decisiones y gestin de las polticas pblicas, lo que obligara a la creacin de nuevas reglas del juego que pauten las relaciones de cooperacin buscadas entre Estado y sociedad civil. En el enfoque de GP, la participacin ciudadana adquiere el carcter de instrumento de la eficiencia y la eficacia. Se trata de una participacin que garantizara un entorno estable y "despolitizado" (no conflictivo) para la gestin de las polticas pblicas, en la medida en que ayudara a filtrar demandas sociales mediante una priorizacin de las mismas, mejorara la imagen de los gobiernos en la opinin de los ciudadanos, y reducira el gasto pblico mediante la privatizacin de ciertas reas la cogestin de programas y proyectos sociales. El nfasis en la participacin de la sociedad civil en el gobierno pblico, propio de este enfoque, sujetndola al logro de la eficiencia y la eficacia, no lo hace demasiado distinto del NGP, aunque agrega una dimensin fundamental de los procesos de formacin de las polticas pblicas con un sentido de equidad y sostenibilidad. La gerencia social constituye un nuevo enfoque de gestin de las polticas y programas sociales. La GS se refiere a un cuerpo de conocimientos y prcticas emergentes que sirven de apoyo a la intervencin de los actores sociales involucrados en la resolucin de los problemas que entraban el desarrollo social. La GS como cuerpo de conocimientos y prcticas, es un proceso en plena construccin, que si bien adopta elementos tericos y metodolgicos consolidados, provenientes de distintas disciplinas, agrega continuamente nuevos elementos que se van generando con el anlisis sistemtico de experiencias. Ello plantea la necesidad de adoptar un enfoque heurstico, que permita una construccin continua del conocimiento en dicho campo, de modo tal que a partir de la evaluacin sistemtica de experiencias y mediante lneas de investigacin/accin, se avance progresivamente hacia su consolidacin (Kliksberg, 1997). La GS tiene su propia especificidad y autonoma, que la hace distinta de la gerencia privada, movida por otra lgica y propsitos, y tambin de la gerencia burocrtica tradicional, rgida, centralizada, poco transparente y participativa. Su singularidad estara dada por las caractersticas propias de las polticas sociales en sociedades profundamente desiguales, instituciones dbiles y democracias precarias. En general, los programas sociales se caracterizan por tener objetivos slo realizables en el mediano y largo plazo, a diferencia de los proyectos econmicos que se orientan al corto plazo. Asimismo, los programas sociales estn afectados por las variables del entorno, de carcter poltico, cultural, cognitivo, econmico, capital social, tradiciones, etc, que generan incertidumbre y frenan el carcter innovador que puedan tener, jugando a favor o en contra de ellos. Otra caracterstica de los programas sociales es que para asegurar su viabilidad socio-poltica es preciso asegurar la intervencin de diferentes actores en su diseo y ejecucin. Tambin la implementacin de los proyectos sociales se ve afectada por la accin de un "campo de fuerzas", que refleja las relaciones de poder entre actores, lo que exige habilidades gerenciales para el manejo de conflictos y el logro de acuerdos. De igual modo la sostenibilidad y efectividad de los programas sociales depende en buena medida del grado de participacin comunitaria alcanzado en el diseo e implementacin de los programas y proyectos. La participacin ciudadana se relaciona tambin con la exigencia de rendir cuentas y transparencia de la gestin, lo que a la vez se apoya en las funciones de monitoreo y la evaluacin, que cumplen con el cudruple papel de rendicin de cuentas y responsabilidad gerencial, apoyo a la toma de decisiones oportuna y la gerencia adaptativa, generacin de aprendizaje organizacional, y control ciudadano de la gestin.

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Ahora bien, cul es el perfil deseable de un gerente social comprometido con la construccin de sociedades equitativas y democrticas? Los gerentes sociales se enfrentan a problemas complejos, de muy difcil manejo, en contextos caracterizados por el conjunto de dilemas e impasses. Para lidiar con esas situaciones difciles, los gerentes sociales deben desarrollar distintos tipos de capacidades, relacionados con los siguientes aspectos: El manejo de la complejidad: el gerente social necesita contar con las habilidades necesarias para enfrentar la inestabilidad el entorno, captando e interpretando adecuadamente las seales de una realidad incierta, mediante actitudes abiertas frente a la incertidumbre y el recurso a instrumentos no tradicionales de percepcin e interpretacin. El logro de la articulacin social: el gerente social debe actuar como propiciador de procesos que empoderen a la comunidad para ejercer el control sobre las decisiones que afectan su bienestar, contribuyan al desarrollo del capital social y a la profundizacin de la democracia participativa. La concertacin: la conduccin de iniciativas sociales que involucran a distintos actores, organizaciones y niveles de gobierno, obliga a desarrollar habilidades gerenciales para impulsar negociaciones y lograr concertaciones, vencer resistencias y movilizar acuerdos institucionales que aseguren la implementacin de los programas. La gerencia de fronteras tecnolgicas: los gerentes sociales deben asumir la direccin de organizaciones innovadoras, altamente flexibles, participativas y eficientes en el logro de sus objetivos y misin. Debido a los cambios continuos en las variables crticas del entorno, y a los cambios observables en las estrategias de los actores, la gerencia social est comprometida con el desarrollo de modelos organizacionales que permitan una adaptacin flexible de las estructuras a tales cambios, sin menoscabo de la eficiencia. Ello hace que la gerencia social se oriente hacia una gerencia del cambio y la innovacin, con base en el trabajo en equipos interdisciplinarios, el desarrollo de un pensamiento estratgico, y la adopcin de un estilo gerencial flexible, adaptativo, participativo y experimental, que permita el aprendizaje organizacional y buenos niveles de desempeo. El desarrollo de una tica de compromiso social: los gerentes sociales deben estar activamente comprometidos con los fines de las polticas sociales, dotados de una alta vocacin de servicio a las comunidades y preparados para contribuir eficazmente al logro de la articulacin social, la concertacin y la participacin ciudadana en la gestin de las polticas sociales.

Entonces la Gerencia Social: Abarca los procesos de diseo e implementacin de los programas sociales impulsados para mejorar las condiciones y calidad de vida de la poblacin, en forma integral y universal. Es un campo interdisciplinario e intersectorial de conocimientos y de prcticas, que apoyan los procesos de toma de decisiones estratgicas y la implementacin de acciones pblicas y sociales, orientadas al logro del bienestar social. Puede ser entendida como la gerencia del cambio, que requiere de enfoques flexibles y experimentales, y de visiones holsticas y transformadoras de la realidad social. Requiere de un conjunto de herramientas o instrumentos que apoyen el logro de objetivos y metas.

Principios de la Gerencia Social La gran limitacin para el xito de las polticas sociales en pases como Guatemala, es la falta o ausencia total de articulacin entre los objetivos econmicos y sociales. De un lado est, como objetivo prioritario, el logro de niveles de crecimiento elevado y sostenible en el tiempo; y de otro lado, la reduccin de los niveles de pobreza, desigualdad y exclusin al interior de la sociedad: como s estos objetivos fueran mutuamente excluyentes.

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La articulacin de estas dos dimensiones permitir avanzar en la mejora de las condiciones de vida de nuestros habitantes, logrando que los beneficios del crecimiento econmico contribuyan a reducir la pobreza y la desigualdad y sacando a tantas personas de la llamada trampa de pobreza, situacin de la cual no podrn salir sin la implementacin de polticas y programas sociales que vayan ms all del simple asistencialismo. Si no se alcanza este equilibrio, el trabajo desde la Gerencia Social es intil, o por lo menos no alcanzara grados de eficiencia aceptables. Los elevados niveles de pobreza, de exclusin social y cultural, de exclusin respecto al aprovisionamiento de bienes y servicios bsicos, obligan a cualquier poltica a que se plantee desde una consideracin real y sensata de las poblaciones beneficiarias del mismo.

El desarrollo de una Gerencia Social cuyo objetivo bsico sea la obtencin de resultados administrando el capital social, articulando a su vez un nuevo compromiso tico con la sociedad, requiere de la aplicacin de los principios siguientes: 1. 2. 3. 4. 5. Reduccin de la desigualdad. Reduccin de la pobreza. Fortalecimiento de estados democrticos. Fortalecimiento de la ciudadana. Impulso a las organizaciones sociales a que asuman cada vez con mayor propiedad su papel de gestin del desarrollo, que busquen optimizar el beneficio social, procurando como tales el mejoramiento de la calidad de vida de las comunidades y personas. Potenciar la descentralizacin y la participacin ciudadana. Identificar las mejores prcticas de los programas sociales, que tengan como referencia un servicio de calidad y uniforme a los usuarios. Desarrollo de una gerencia de tipo adaptativa hacia los resultados. Formacin de gerentes con capacidad de administrar la incertidumbre, articular recursos, concertar, gestionar la tecnologa y comprometido con el alcance de los resultados deseados.

6. 7. 8. 9.

Desafos de la Gerencia Social 1. El objetivo final de las organizaciones pblicas o privadas es crear valor pblico por medio de su gestin, la que debe contribuir significativamente a la reduccin de la pobreza y de la desigualdad, as como al fortalecimiento de los estados democrticos y de la ciudadana. 2. Los recursos pblicos, que son limitados o escasos frente a las necesidades o deseos pblicos, son asignados por un proceso poltico que determina que es prioritario. Las organizaciones pblicas y sociales deben competir efectivamente por esos recursos escasos. 3. Los ciudadanos tienen la voz determinante sobre lo que el gobierno y sus agencias deberan hacer, expresada a travs de los procesos de deliberacin y representacin poltica, por ello las organizaciones pblicas responden a varios mandantes. 4. Las personas tienen mltiples roles en su relacin de intercambio con las organizaciones pblicas, stas deben dar servicios pertinentes y de calidad a los clientes, beneficiarios y obligados, pero a su vez tienen la obligacin de informar, responder, rendir cuentas y tratar a todos con el respeto correspondiente a su condicin de ciudadanos. 5. El alcance de la gestin pblica, est compuesto por un carcter de las redes interinstitucionales al que se llamar macro gestin y un proceso organizacional interno denominado micro gestin. 6. Los resultados no deben entenderse como la entrega de productos y servicios nicamente, sino deben estar concentrados en los impactos de esos productos y en la calidad de los procesos que los producen particularmente.

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Fundamentos de la gerencia social Para comenzar, se debe sealar que el concepto de gerencia social se da en un tiempo y en un lugar determinados, previo conocimiento de la situacin social que afecta a los pases, en este caso a los de Amrica Latina en general. A tal efecto resulta importante analizar la estrecha relacin entre la gerencia social y la poltica social y econmica materializada en los planes de desarrollo regional o nacional. La gerencia social no puede separarse del contexto econmico y sociocultural, ni del patrn de desarrollo vigente hoy en el mundo. A pesar del modelo econmico hegemnico centrado en la lgica del mercado (neoliberalismo) y de la agudizacin de la pobreza en Amrica Latina, surgen instrumentos y conocimientos que permiten actuar con mayor eficiencia y eficacia en el terreno social para avanzar hacia una forma de desarrollo ms humana y sostenible. Una de las preocupaciones en Latinoamrica para resolver los grandes dficits sociales es elevar los presupuestos destinados al desarrollo social. Tales inquietudes, compartidas por la banca multilateral y el sector financiero internacional, apuntan a hallar frmulas para optimizar las inversiones en educacin, vivienda, salud y seguridad social, entre otros. Los pases en vas de desarrollo se ven abocados a establecer nuevos pactos y nuevas alianzas con la banca multilateral a fin de conseguir recursos frescos mediante los cuales iniciar programas de inversin social. Uno de los requerimientos centrales del Fondo Monetario Internacional y de la banca multilateral es que dichos pases reduzcan las funciones del Estado para que garantice los derechos sociales y civiles, y se inserte en una "onda eficientista". En aras de reducir el dficit fiscal, se impone as la privatizacin de las principales empresas del Estado que prestan servicios bsicos (agua, luz y energa) y, lo que es an ms grave, se exigen reformas del sistema de seguridad social para que entre a competir en el terreno del mercado libre.

Dimensiones de la Gerencia Social Las dimensiones de la gerencia social son tres. En primer lugar, la gerencia social puede considerarse un instrumento sobre el cual recae la responsabilidad de disear e implementar las polticas o programas sociales o societales. Esta categora de lo societal comprende, por una parte, la esfera de la poltica social (organizacin de los servicios sociales y redistribucin de riqueza e ingresos) y, por la otra, todos los puntos del ciclo de reproduccin de la vida social (produccin, distribucin, consumo y acumulacin), sobre los cuales se estructura la sociedad.

En segundo lugar, la gerencia social puede verse como un campo de conocimiento en proceso de construccin, experimentacin y sistematizacin que va configurando un perfil de gerente social con inmensos desafos y retos en la gestin. Finalmente, la gerencia social puede entenderse como un movimiento profesional demandado hoy por innumerables organizaciones, tanto pblicas como privadas. De hecho, es cada vez mayor el nmero de universidades de Amrica Latina que introducen en sus programas cursos de especializacin o diplomados sobre el tema, motivadas en buena medida por la tendencia creciente de la banca multilateral y las organizaciones internacionales a canalizar recursos econmicos a travs de las instituciones sociales y por el afn de preparar expertos en la formulacin y ejecucin de polticas, programas o proyectos sociales, buscando sin lugar a dudas producir transformaciones en la administracin, la planeacin y el seguimiento de los programas y proyectos de carcter social, ya sean estatales, en el nivel local, regional o nacional, ya en el contexto de la cooperacin internacional.

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Ante la crisis que atraviesa el Estado benefactor y ante los cambios mundiales de paradigmas, la poltica social se asume ahora como un ejercicio de inclusin social para disear estrategias que se traduzcan en una sociedad ms integral, justa y sostenible. Forzosamente tenemos que pensar, por lo tanto, en nuevas formas de gestin de polticas en las que el gerente social cumpla el papel de coordinador de planes o programas sociales y est en condiciones de trazar criterios de eficiencia y eficacia institucional, lo mismo que de conocer el medio cambiante y turbulento en que se mueve. Pero en trminos de poltica social, el tema de la gerencia de ninguna manera se puede resumir en un conjunto de herramientas de gestin y operativas para la implementacin de las polticas. La gerencia no es slo un conjunto de tecnologas neutrales, sino que debe estar enmarcada en una estrategia global, de la cual sea sta la expresin eficiente de una modalidad de gestin. Impulsar el cambio es otro eje transversal que debe recorrer la gerencia social. Si el cambio est ausente en la accin gerencial para el desarrollo es imposible hablar de gerencia social. De ah que frecuentemente se reclame de ella que no slo se ajuste a las transformaciones que se van presentando, sino que, adems, se anticipe a ellas. La dimensin poltica tampoco puede estar ausente como eje transversal y debe entenderse como un conjunto de iniciativas que reviertan en los ciudadanos, porque la gerencia social es, ante todo, un ejercicio de construccin de ciudadana. La escuela, la calle, la familia, las iglesias, las organizaciones comunitarias y los medios de comunicacin, entre otros, son los espacios donde se construye la ciudadana: en ellos se forma o se deforma al ciudadano y su cuidado compete a la sociedad civil.

Cambio de paradigmas La gerencia social se desarrolla en un tiempo y un espacio determinados y debe tenerlos en cuenta para responder a necesidades sentidas de la poblacin con las soluciones ms adecuadas. Lo dicho hasta aqu deja claro, no obstante, que para que esto sea factible hace falta un cambio de paradigmas, toda vez que, en un mundo cada vez ms internacionalizado y globalizado, los nuevos gerentes deben estar en capacidad de lidiar con la complejidad y la incertidumbre. Un gerente social debe ser capaz de armar redes, de negociar y llegar a consensos pertinentes con la participacin de los grupos involucrados, y de trabajar con diseos organizacionales que maximicen la flexibilidad y den prioridad al desarrollo del personal y el talento humano. Igualmente, debe procurar que las organizaciones aprendan y busquen conformar organizaciones inteligentes totalmente adaptables. En ese cambio de paradigma, los siguientes son algunos requisitos que ha de llenar la gerencia social para ser eficiente: No trabajar aisladamente sobre metas educativas o de salud, sino con un enfoque interinstitucional unificado y articulado que maximice el impacto de todos los actores. Es necesario aprender a trabajar en red. Disear redes con la intervencin de todos, aprovechando a fondo las posibilidades de cada uno de los miembros de la red y minimizando los sesgos negativos. La gerencia de polticas y programas sociales debe ser de tipo netamente adaptativo, con un estilo de mxima flexibilidad que permita reajustar los programas sobre la marcha. La participacin de los involucrados o beneficiarios es crucial. Debe ejercerse promoviendo, facilitando y apoyando la participacin a pesar de su complejidad. La descentralizacin puede acercar los programas a las necesidades reales y favorecer la participacin de la sociedad civil. Debe incorporarse gerencia de avanzada en numerosos aspectos, entre ellos, la profesionalizacin de la gerencia social, la capacitacin de los recursos humanos, la

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instalacin de un sistema de informacin moderno y la evaluacin de los programas sociales con metodologas no tradicionales que den cuenta de los resultados sobre la marcha y no de manera expost.

Trabajo individual 1. Por qu es importante conocer el concepto de Nueva Gerencia Pblica, para comprender la Gerencia Social? 2. Defina con sus propias palabras Gerencia Social e indique sus diferencias con el concepto tradicional de gerencia. 3. Identifique las tres dimensiones de la Gerencia Social, citando y describiendo un ejemplo por cada dimensin identificada. 4. Identifique los elementos en los que se centra la Gerencia Social. Autoevaluacin 1. Qu cosas nuevas aprendi con la lectura? 2. Qu conceptos no le quedan claros y necesitara profundizar con una investigacin? 3. Puede sealar al menos tres valores que estn implicados en el trabajo de esta semana? Enumrelos en orden de importancia y justifique su respuesta.

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CUARTA SEMANA LECTURA LA ESPECIFICIDAD DE LA GERENCIA SOCIALNora Bleinstein La gerencia social, es sin lugar a dudas un tema arraigado en las organizaciones e instituciones que promueven procesos de desarrollo social. As como existe gerencia de ventas, gerencia general, gerencia administrativa, etc., existe tambin una gerencia social referida a programas especficos de desarrollo social o comunitario, que presenta ciertas caractersticas muy propias de su conduccin y su forma de realizarla. Cuando buscamos la especificidad de lo social, no pretendemos sostener que hay principios totalmente diferentes en la gestin social, que los normales en una gestin general de la administracin en s misma. Se busca afirmar que existen rasgos y caractersticas distintivas en las cuestiones o problemas sociales y en su tratamiento para resolverlos. El gerente social debe analizar la forma ms adecuada de tratar con estas caractersticas, tomndolas muy en cuenta pues adquieren una fuerza especial que determinan nuevas formas de gestin, diferentes de las que normalmente se aprenden en la administracin general. Los programas sociales y la situacin en la que operan, conforman un cuadro muy especial. De hecho, caractersticas propias de los programas sociales, dificultades de tipo organizacional en su ejecucin y un medio ambiente socio- poltico muy particular obligan a ejercer un tipo de gerencia diferente de la que se puede practicar en otras reas.

Por qu la Gerencia Social? En trminos pragmticos desde los aos noventa, los programas sociales se ubican en un lugar especial en la actividad humana, principalmente en los pases en vas de desarrollo, debido a la creciente demanda social generada por las condiciones externas de la situacin social que les afecta. Existe desde entonces, un mayor consenso sobre una nueva visin de la relacin desarrollo social desarrollo econmico: desarrollo social no nicamente como deseable en s mismo, sino tambin como requisito de un avance econmico sustentable. La gerencia social surge como respuesta a la preocupacin inicial por el uso eficiente y eficaz de los recursos en el campo social: inters de los organismos internacionales para que sus prstamos o financiamiento destinado a programas sociales, tengan una adecuada gestin. Aunque la gerencia social no tiene principios totalmente diferentes de la administracin pblica, si posee caractersticas distintivas de los programas sociales que requieren formas diferentes de gestin. Se reconoci la especificidad y complejidad de los programas sociales, surgiendo de consideraciones prcticas ms que de planteamientos tcnicos. La agenda particular de problemas gerenciales de los programas sociales, exigen respuestas especficas diferentes a las de la administracin pblica. En sntesis diremos que la gerencia social se ejerce para gerenciar los procesos de desarrollo social con enfoque de autosostenibilidad.

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Caractersticas intrnsecas de problemas y programas sociales Los problemas sociales que se pretenden enfrentar son altamente complejos, por lo cual tienden a ser dbilmente estructurados y a ser definidos de manera no rigurosa. Esto se debe a que es difcil aislar ciertas lneas causales, las cuales, en general, tienden a confundirse unas con otras. Por ejemplo, la delincuencia juvenil est asociada - como problema- a la estructura familiar, al mercado de trabajo juvenil, al nivel educacional, a la estructura psicolgica de los jvenes y a varios otros factores. Esto quiere decir que un problema de esta naturaleza, cuyas races causales pueden trazarse en tan diferentes direcciones, difcilmente puede ser estrictamente definido como un problema educacional o econmico o cultural y, por consiguiente, no se puede sugerir un claro curso de accin. Los programas sociales no persiguen un objetivo nico sino objetivos mltiples, los cuales en muchos casos son inconsistentes y, en algunas circunstancias, contradictorios. Sus metas son definidas de manera ambigua, lo cual obedece no slo a problemas tcnicos sino tambin a necesidades tcticas para garantizar su legitimidad y asegurar su aprobacin por los organismos cooperantes. En el transcurso de la implementacin, las metas tienden a ser redefinidas, dentro de cierto rango. Una de las razones que explica estas modificaciones y redefiniciones reside en el proceso de aprendizaje social que experimenta una organizacin al desarrollar un programa. En efecto, las dificultades que los gerentes de los programas van encontrando en el transcurso de la ejecucin y las crticas que reciben al respecto los induce a identificar los principales problemas que los aquejan y, a medida que dan respuesta a esos problemas, van introduciendo modificaciones y alteraciones en el o los programas de manera progresiva, con lo cual se va produciendo un cambio incremental acumulativo que puede terminar por redefinir las metas (el fenmeno de la "deriva" del programa). Las tecnologas utilizadas tienen carcter blando. La casi totalidad de los programas sociales utilizan tecnologas blandas, lo que significa que las supuestas relaciones causales que vinculan los insumos y las actividades a los productos, resultados e impactos no responden a un conocimiento cierto y vlido sino que, en el mejor de los casos, constituyen hiptesis que requieren verificacin. Si esto es verdad para las tecnologas de produccin de servicios sociales, mucho ms lo es con relacin a los impactos ltimos que se predican a partir de los resultados.

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Esto, porque an cuando un programa social se implemente correctamente puede, de hecho, no conducir al estado final que se ha buscado. Ms an, buena parte de los programas sociales tienen bases tericas dbiles, las cuales a menudo no se hacen explcitas en los programas. Para que un programa consiga los objetivos que se proponen es primordial que est basado en un modelo adecuado de los factores crticos que afectan la situacin-problema, es decir que requiere que en su base -en la cual se vinculan los diferentes pasos y fases- operen relaciones causales vlidas. Esto constituye una condicin necesaria pero no suficiente para el xito, pues estn presentes otros factores que tambin afectan los resultados, como es el caso de una adecuada implementacin. Cualquiera que sea la naturaleza del modelo causal que subyace a un programa, el proceso tecnolgico est constituido por un conjunto de variables crticas que explican su xito o fracaso. La implementacin de un programa social que utiliza una tecnologa blanda, basada en una hiptesis central - debe ser vista como una ocasin especial para poner a prueba dicha hiptesis. Dada esta debilidad en los programas sociales, no se podr entender el xito o fracaso del conjunto de sus actividades, a menos que se haga un serio intento de explicitar los modelos tericos subyacentes. De hecho, la falta de un inters por el conocimiento terico que sirve de sustento a la intervencin social ha contribuido a retardar la comprensin de los programas sociales, su utilidad y sus limitaciones. Con relacin a estas cadenas causales es posible distinguir, entre aquellas relativas a la tecnologa central o sustantiva usada, vale decir, aquella que afirma el enlace de los principales factores relacionados secuencialmente para producir el resultado esperado y aquellas otras cadenas causales relacionados con los procesos administrativos u organizativos necesarios para que se alcancen las metas y que definen la capacidad de implementacin. Ambos aspectos son dbiles en la prctica de la implementacin de programas sociales y es necesario desarrollar un movimiento de investigacin y de aprendizaje a partir de "buenas prcticas".

Factores organizacionales En los programas sociales, ciertos fenmenos de tipo organizacional necesitan ser identificados y caracterizados pues tienen serias consecuencias para la implementacin de programas sociales y sus resultados. Entre ellos cabe destacar los siguientes: La complejidad e incertidumbre rodea la ejecucin de un programa social. Esta complejidad e incertidumbre se refiere tanto al medio interno como al medio externo. La ejecucin de programas sociales se encarga cada vez menos a una sola organizacin. Por el contrario, se le asigna a una serie de organismos que deben operar en red. De all la extraordinaria importancia que poseen las relaciones sociales, las relaciones interorganizacionales e inter-gubernamentales y la gerencia de redes en el desarrollo de los programas correspondientes. En la ejecucin de cualquier programa social existe un gran nmero de instancias o centros de decisin en los varios niveles jerrquicos de cada organizacin y en cada una de las varias y diferentes organizaciones participantes. Esta larga cadena de ndulos hace que los programas sigan un complejsimo sistema decisorio, por lo cual los ejecutores y los involucrados, para evitar bloqueos necesarios, desarrollan constantes procesos de negociacin que terminan por alterar el programa y, en todo caso, hacen que el tiempo de ejecucin sea muy incierto y termine alargndose mas all de todo los esperado. La notable divisin y fragmentacin que existe en la administracin social, afecta la ejecucin de los programas. La defensa de los espacios burocrticos y de los intereses institucionales por parte de los funcionarios junto al carcter interorganizacional de los programas sociales, contribuyen a generar poderosas dinmicas de conflicto y consenso que se expresan en la as llamada "poltica burocrtica" y que afectan de manera importante el

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desarrollo e implementacin de los programas. Estas dinmicas de interaccin poltica se expresan, en serias diferencias de opinin entre los funcionarios participantes en la ejecucin de los distintos programas sociales, a lo que hay que agregar el rol de los asesores o consultores. Existen muy diferentes perspectivas para asumir el programa por parte de los gerentes sociales. Debido en parte a que poseen diferentes valores, intereses y conocimientos, y por consiguiente, tienen una percepcin distinta a veces de los programas sociales. La concepcin del programa que posee un directivo superior es de carcter general, global y fuertemente integrada, mientras que la que tiene un ejecutor inmediato y directo tiende a ser particular y fragmentada. Este fenmeno es ms agudo en aquellos casos en que los programas sociales demandan un alto grado de conocimientos y habilidades por parte de los gerentes sociales. Esto an puede complicarse ms cuando hay varias organizaciones encargadas de ejecutar el programa. En tal situacin, el programa puede realmente consistir en la suma de elementos de acuerdos negociados entre los distintos representantes de cada organizacin, en el terreno y los grupos beneficiarios, sin tomar demasiado en consideracin lo que se haya escrito en el programa propuesto. Especialmente en situaciones en que la intencin el sobre el programa es relativamente vaga, en que la comunicacin no es simple o directa y en que el control jerrquico hacia los subordinados es dbil, los implementadores en bajos niveles jerrquicos - que interactan cara a cara con los beneficiarios - tienen un alto grado de discrecin para actuar y, por lo tanto, son actores de la mayor importancia en la lograr los resultados propuestos en el programa o proyecto. Finalmente, los conocimientos sustantivos sobre los requisitos mnimos a cumplir para asegurar la correcta puesta en prctica de los programas sociales son bastante escasos. Los conocimientos sobre implementacin exitosa estn en sus inicios y dado los contextos inciertos, complejos y turbulentos donde se desarrollan estos programas, siempre ser necesario descansar en la habilidad y capacidad de los gerentes sociales para adaptar la ejecucin del programa a las circunstancias especficas de cada situacin. Por ltimo consideremos que la gerencia social en Guatemala, se ejerce en un contexto caracterizado no slo por agudas crisis y recursos limitados, sino adems por una administracin con limitaciones y problemas. Se opera en un marco institucional inadecuado y dbil, con demasiadas normativas destinadas en particular al ejercicio de un control estrictamente formal, con una proliferacin exagerada de organismos actuando en un mismo espacio y con una misma problemtica.

Factores del medio ambiente social y poltico El medio ambiente en el que se desenvuelven estos programas se caracteriza por la presencia de mltiples actores que tienen intereses directos comprometidos en el programa. Estos actores son los involucrados, esto es, los actores que sern afectados positiva o negativamente por el programa y que con una alta probabilidad desarrollarn alguna estrategia para apoyar u oponerse al referido programa. Estos actores sociales desarrollan sus propias estrategias alrededor del programa a fin de que sus intereses y valores sean tomados en cuenta en la ejecucin del programa o proyecto. Varios de estos grupos forman coaliciones para actuar con ms poder e influencia. Estas estrategias se dan en un contexto estructurado por la situacin general de la comunidad y por las normas bsicas del programa. Con todo, sus estrategias tienen un efecto sobre el programa, sobre sus metas y sobre su duracin.

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Rediseo de la gerencia social Algunos elementos que permitiran gerenciar el rediseo y las funciones en el terreno social son: El desarrollo de redes. Una concepcin de gerencia interinstitucional relacionada con aquellas entidades u organismos que marchen en direcciones semejantes mediante redes organizacionales. Se trata de desarrollar sinergias y crear redes horizontales, con un punto de coordinacin instrumental y sin jerarquizacin. La articulacin de las polticas econmicas con lo social. El propsito de marchar hacia un sector social modernizado tecnolgicamente, mucho ms cercano a los niveles mximos de decisin gubernamental, que pueda proyectar una imagen de mayor peso en el conjunto del aparato pblico y la sociedad. Dada la naturaleza de los programas sociales, aplicar un tipo de gerencia adaptativa, abierta y flexible que encuentre su hbitat propicio en modelos de gestin descentralizados. El fomento de la participacin comunitaria. Para movilizar el cuantioso potencial de participacin de la sociedad civil, introducir instancias organizativas especficamente dirigidas a identificar y promover la concertacin y desarrollar capacidades especializadas para los problemas tcnicos particulares que la misma plantea. La creacin de una carrera orgnica, as como la introduccin de criterios avanzados y modernos de seleccin, promocin, compensacin, evaluacin y desarrollo de la gerencia social. La exigencia a los gerentes sociales de una preparacin ms amplia que la tradicional. La tarea real excede por completo la del gerente de los libros de texto ortodoxos, a quien se ensea de modo sumamente formal a planificar, coordinar, organizar, dirigir y controlar. La habilidad gerencial ms valiosa no es necesariamente la de saber ceirse a la planificacin preconcebida del proyecto o su itinerario, sino la capacidad para innovar, experimentar, modificar, improvisar y conducir, talentos que suelen desanimarse o suprimirse por la rigidez del diseo y los procedimientos centralizados de gerencia. Lo que conduce al xito es la habilidad de los gerentes para disear y gestionar simultneamente y para probar continuamente nuevas ideas y mtodos, cualesquiera que sean las circunstancias en que se encuentren. Definiciones y aproximaciones al concepto de Gerencia Social

En la matriz estadocntrica la poltica social era responsabilidad exclusiva del Estado, quien mediante sus organizaciones y bajo un enfoque centralista diseaba, ejecutaba y financiaba los proyectos y programas sociales. Al hacer crisis el modelo de Estado interventor, surge una nueva concepcin, la matriz sociocntrica, en el diseo y realizacin de la poltica social y de la prestacin de servicios sociales bsicos que se va a caracterizar por: la pluralidad de actores y sectores (Estado, Sector Empresarial, Sector Social, movimientos sociales, participacin ciudadana y comunitaria); descentralizacin en la toma de decisiones y asignacin de recursos; cofinanciacin y recuperacin de costos; subsidio a la demanda (competencia, libertad de elegir y creacin de cuasimercados) en vez de subsidio a la oferta; identificacin y focalizacin de beneficiarios; y evaluacin con relacin costo impacto en vez de gasto pblico social. En el trnsito de la matriz estadocntrica a la sociocntrica hizo aparicin el modelo neoliberal del Estado el cual tuvo influencia en el diseo de la poltica social y en los fines del desarrollo social. Las consideraciones anteriores daran a entender que la Gerencia Social es ya un campo del conocimiento o una disciplina unificada en torno a teoras y mtodos. An se debate si la Gerencia Social es un modelo de gestin, una tcnica o un instrumento de control y evaluacin de proyectos sociales. Veamos algunas definiciones:

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Para la CEPAL: La gerencia social puede ser entendida, en trminos generales, como el conjunto integrado de principios, prcticas y tcnicas que permiten mediante su aplicacin producir cambios significativos en al menos una condicin de bienestar en la poblacin objetivo a la que es referido, mediante el uso efectivo y racional de los recursos. Sus principios son: el impacto, la equidad, la focalizacin, la articulacin, la flexibilidad y la participacin social. La expresin operativa de la gerencia social se encuentra en la gestin de programas y proyectos sociales. Bernardo Kliksberg: Gerencia social eficiente tiene que ver con optimizar el rendimiento de los esfuerzos de los actores sociales en el enfrentamiento de los grandes dficits sociales de la regin, y el mejoramiento del funcionamiento y resultados de la inversin en capital humano y capital social. Para el Departamento Nacional de Planeacin (D.N.P) y la Escuela Superior de Administracin Pblica (ESAP), de Colombia: La Gerencia Social puede entenderse como el conjunto de conocimientos, procedimientos y acciones que se aplican para ejecutar la poltica social mediante la direccin, coordinacin y concertacin de programas y proyectos dirigidos a lograr desarrollo humano de la poblacin asentada en los respectivos territorios. La Gerencia Social debe conducir a la obtencin de metas determinadas de Desarrollo Social Y Humano, mediante el uso eficiente y racional de recursos. Es una herramienta que deben incorporar las instituciones pblicas y sociales en sus planes y programas de desarrollo para promover el mejoramiento y calidad de vida. La trabajadora social Mara Victoria Muoz: La Gerencia Social es una propuesta alternativa que tiene como objetivo la construccin de una nueva sociedad en donde los distintos actores sociales, entre ellos las instituciones del sector social, se integren en un proyecto que, ms all de la racionalidad instrumental y la racionalidad estrictamente econmica, apunte a desarrollos humanos y colectivos ms amplios, en donde la razn de ser de cada institucin (su misin y visin) sea una respuesta estructurada a los retos de la sociedad moderna. (...) La Gerencia Social no solo busca una modernizacin institucional sino tambin, y fundamentalmente, una propuesta de modernidad, donde el desarrollo no slo sea crecimiento econmico sino tambin calidad de vida, posibilidad de expresin espiritual y social a travs de los programas institucionales. El economista Miguel Cern Hurtado: La Gerencia Social es un instrumento que permite el manejo eficiente, eficaz, pertinente y productivo de los recursos sociales para lograr objetivos de calidad de vida mediante la solucin de las necesidades humanas tanto fisiolgicas. Extrayendo lo comn de las anteriores definiciones encontramos que la gerencia social es un campo de conocimiento en formacin que dispone de la focalizacin, la articulacin, la flexibilidad y la participacin social. (...)variadas herramientas e instrumentos para mejorar la gestin social de organizaciones gubernamentales y no gubernamentales. La Gerencia Social es una estrategia que se basa en los criterios de la equidad, la eficacia, la eficiencia y la sostenibilidad, que permite orientar la toma de decisiones, las acciones a seguir y el seguimiento y evaluacin de los resultados alcanzados. Es un concepto en constante evolucin. Sin trascender las diferencias de base debe compararse con la gerencia privada convencional pero con un elemento clave: la construccin de valor pblico. La Gerencia Social trasciende la rentabilidad econmica y procura la rentabilidad social. Hoy, en la problemtica existente, la gerencia social no debe ser solamente una preocupacin por la distribucin equitativa del ingreso, sino tambin por la distribucin equitativa del conocimiento.

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La gerencia social es una propuesta especfica para la gestin de polticas y programas en las reas sociales. Esta amplia definicin da cuenta de un enfoque producto de la convergencia por un lado de distintas disciplinas y campos temticos y por otro de reflexiones y aprendizajes originados desde la propia prctica de las intervenciones sociales. En tal sentido, una forma de esquematizar el enfoque de la gerencia social es entenderlo como la interseccin de al menos tres vertientes temticas distintivas: la gerencia pblica, los estudios de polticas pblicas y los aportes desde las reas de desarrollo social. Se trata de un