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MEDICIÓN DEL TRABAJO

Con el objetivo de lograr que los esfuerzos sean más productivos y eficientes, es preciso medir el trabajo que se hace y procurar hallar mejores métodos de trabajo, para con ello reducir el esfuerzo humano y simultáneamente obtener mejores resultados, en términos de la producción. Lo anterior es mucho más relevante en empresas manufactureras con bajos niveles de mecanización y/o automatización, cuyos procesos son intensivos en mano de obra. La medición del trabajo y el estudio de métodos tienen sus raíces en la Administración Científica. Frederick Taylor mejoró los métodos de trabajo mediante el estudio detallado de movimientos y fue el primero en utilizar el cronómetro para medir el trabajo. Otra de las contribuciones de Taylor fue la idea de que un estándar de producción (por ejemplo, minutos por pieza) debe establecerse para cada trabajo. Un estándar determina la cantidad de salida esperada de producción de un trabajador y se utiliza para planear y controlar los costos de mano de obra. La medición del trabajo es una práctica útil pero polémica. Por ejemplo, la medición del trabajo, con frecuencia es un punto de fricción entre la mano de obra y la administración. Si los estándares son “demasiado apretados”, pueden resultar en un motivo de queja, huelgas o malas relaciones de trabajo. Por otro lado, si los estándares son “demasiado holgados”, pueden resultar en una planeación y control pobres, altos costos y bajas ganancias. Actualmente, la medición del trabajo se puede utilizar para diferentes propósitos. Es por ello que con frecuencia las controversias acerca de las técnicas y estándares se fundamentan en el propósito de la medición del trabajo. Es responsabilidad del gerente de operaciones definir este propósito y asegurar el uso de técnicas apropiadas para medir el trabajo. Tales técnicas pueden ser utilizadas para los siguientes propósitos: 1.- Evaluar el comportamiento del trabajador: Esto se realiza comparando la producción real durante un periodo dado de tiempo con la producción estándar determinada por la medición del trabajo. 2.- Planear las necesidades de fuerza de Trabajo: Para cualquier nivel dado de producción futura, se puede utilizar la medición del trabajo para determinar qué tanta mano de obra se requiere. 3.- Determinar la capacidad disponible: Para un nivel dado de Fuerza de Trabajo y disponibilidad de equipo. Este propósito es precisamente lo contrario del # 2. 4.- Determinar el costo o el precio de un producto: Los estándares de mano de obra, obtenidos mediante la medición del trabajo, son uno de los ingredientes de un sistema de costeo o de cálculo del precio. En la mayoría de las empresas, el cálculo exitoso del precio es crucial para la sobre vivencia del negocio. Esta actividad, a su vez, descansa en la medición del trabajo siempre que el costo sea una base del precio. 5.- Comparación de métodos de trabajo: Cuando se consideran diferentes métodos para un trabajo, la medición del trabajo puede proporcionar la base para la comparación de la economía

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de los métodos. Esta es la esencia de la administración científica del trabajo, idear el mejor método con base en estudios rigurosos de tiempos y movimientos. 6.- Facilitar los diagramas de operaciones: Uno de los datos de salida para todos los diagramas de sistemas es el tiempo estimado para las actividades de trabajo. Este dato es derivado de la medición del trabajo. 7.- Establecer incentivos salariales: Bajo incentivos salariales, los trabajadores reciben más pago por más producción. Para reforzar estos planes de incentivos se usa un estándar de tiempo que define al 100 % la producción. Dado que existen muchos usos diferentes de la medición del trabajo, la administración debe decidir cuáles de ellos seleccionar. Si la medición del trabajo se utiliza para incentivos salariales, por ejemplo, uno de los métodos más exacto, como el cronómetro se debe utilizar y entonces los estándares se deben actualizar con frecuencia. Si la medición del trabajo se utiliza para estimar la capacidad, no se requiere demasiada exactitud en cada estimación individual de tiempo y por lo tanto pueden utilizarse otros métodos para la medición del trabajo. La administración puede decidir no establecer estándares o no utilizar la medición del trabajo en el sentido tradicional por dos razones:

- Primero, el costo de establecer y mantener los estándares puede ser más elevado que el beneficio. Por ejemplo, en una empresa manufacturera altamente automatizada, el costo de mano de obra directa es por lo común menor que el 10 % del costo de fabricación del producto. Darle seguimiento al costo de mano de obra directa de cada operación realizada en el producto puede costar más que el valor de cualquier ahorro de mano de obra. La mano de obra debe entonces controlarse sobre una base agregada en lugar del uso de estándares detallados de tiempo para cada operación en la ruta del producto.

- Segundo, la administración puede no utilizar los estándares de tiempo para evitar interferencias con el comportamiento general de la planta. Los estándares de tiempo no son útiles cuando interfieren con los sistemas de producción o la estrategia en uso. Por ejemplo, en las instalaciones JIT (Just in Time), se requiere que un trabajador detenga su trabajo cuando los centros de trabajo usuarios no requieren componentes. En este caso, el trabajador puede estar ocioso o puede pasarse a otro trabajo por algún tiempo. Si se mide la mano de obra directa, hasta el nivel del trabajador individual, se obtendrá una información equivocada. La utilización de la mano de obra directa puede en realidad bajar en una planta JIT, pero se mejora el comportamiento total mediante las reducciones en inventario y gastos indirectos. Hewlet – Packard ya ha dejado de utilizar los estándares de tiempo en sus plantas que usan JIT. En su lugar, la compañía adoptó un enfoque agregado para la medición de la mano de obra directa.

El punto de esta discusión es que la medición del trabajo debe ser compatible con las

necesidades de la empresa y los usos específicos que se estén considerando. El propósito de la medición del trabajo, después de todo, es contribuir a un mejoramiento del comportamiento global de la empresa. Los métodos deben, por lo tanto, utilizarse en situaciones donde encajen. Supóngase por el momento que se presenta una de estas situaciones, se describirá, en lo que sigue, el desarrollo de estándares de tiempo.

Estándares de Tiempo:

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El resultado principal de algunos tipos de actividades de medición del trabajo es un estándar de producción, llamado también estándar de tiempo o simplemente estándar. Un estándar es posible definirlo formalmente como “una cantidad de tiempo que se requiere para ejecutar una tarea o actividad cunado un operario capacitado trabaja a un ritmo normal con un método preestablecido”. Esta definición incluye algunas características claras que requieren de una explicación más profunda, dado que:

- En primer lugar, se tiene que un estándar es normativo. Esto define la cantidad de tiempo que debe requerirse para trabajar bajo ciertas condiciones. Un estándar no es solamente el promedio del tiempo transcurrido, debido a que los promedios transcurridos reflejan cuánto tiempo ha tomado el realizar una tarea, no necesariamente cuánto tiempo debió haber tomado. Luego se demostrará, no obstante, cómo se pueden ajustar las observaciones reales de tiempo para llegar a un estándar.

- Un estándar también requiere que se preestablezca un método para el trabajo o actividad. Generalmente el “mejor método” se desarrolla para eliminar movimientos desperdiciados y para dar forma continua al trabajo cuando sea posible. El método prescrito comúnmente se pone por escrito (se documenta).

- Por último, un estándar requiere que un operario capacitado realice el trabajo a un ritmo normal. Un operario que es apropiado para el tipo de trabajo en cuestión debe seleccionarse y este operador se debe capacitar cuidadosamente para seguir el método. Un “ritmo normal” significa que el operario no está trabajando ni demasiado rápido ni demasiado lento, sino a un ritmo que puede ser sostenido por la mayoría de los trabajadores durante todo un día y por varios días.

Un estándar implica un número de condiciones que se deben satisfacer. Si un trabajador

no puede alcanzar el estándar se pueden identificar cualquiera de las siguientes causas:

- Tal vez el material cambió - El producto se rediseñó - El trabajador no se capacitó adecuadamente - Las habilidades del individuo no van de acuerdo al trabajo.

Cuando se encuentra la causa de la desviación del estándar, es posible tomar la acción

que corrija tal situación. Un estándar se puede expresar en dos formas: ya sea como el tiempo requerido por

unidad de producción o el recíproco, vale decir, producción por unidad de tiempo. Algunos ejemplos son minutos por pieza o piezas por minuto. En casos complejos donde el trabajo es una tarea o actividad para la cual no existe una unidad conveniente de producción, se debe definir un estándar como el tiempo que se requiere para realizar la tarea o actividad. Estudio de Métodos:

La mayoría de las mejoras resultante de la medida del trabajo radica en los estudios

fundamentales de métodos, que preceden a los estudios de tiempo en sí. No obstante que los estándares de tiempo se utilizan para propósitos de control administrativo, los estándares por si

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solos no mejoran la eficiencia. Una gran cantidad de mejora productiva durante el siglo XX se debió a la aplicación de estudios de método.

Un estudio de métodos común antecede estos resultados junto con las siguientes

acciones o pasos:

1.- Definir los objetivos y limitaciones del estudio 2.- Decidir qué enfoque de estudio utilizar 3.- Avisar del estudio a los trabajadores con la suficiente antelación 4.- Descomponer el trabajo en elementos 5.- Estudiar el método mediante el uso de gráficas 6.- Decidir un método para cada elemento de trabajo. Los objetivos del estudio podrían ser: mejorar la productividad un 50 %, alternativamente, aumentar la eficiencia utilizando las máquinas actuales. La administración debe definir claramente los objetivos del estudio, dado que existen muchas posibilidades. El enfoque seleccionado, en el segundo paso, podría consistir en un estudio muy elaborado de movimiento, con observación filmada o visual, o un estudio “hecho a la carrera” que tome únicamente un corto tiempo. El enfoque podría incluir la responsabilidad del trabajador para el estudio, con ingenieros industriales como asesores, o la situación contraria. El enfoque podría utilizar cualquier número de técnicas diferentes de medición del trabajo. En el tercer paso, el estudio se comunica a los trabajadores. Un estudio de métodos nunca debe ser una sorpresa para la fuerza de trabajo. Normalmente, se les debe informar a los trabajadores por escrito o en una junta de estudio donde ellos tengan oportunidad de hacer preguntas. Cuando se informa a los trabajadores, la administración debe exponer los objetivos y el enfoque planeado para el estudio junto con los asuntos de la seguridad del trabajo, el ritmo del trabajo y los beneficios del trabajador. El cuarto paso en un estudio de métodos es descomponer el trabajo en elementos. Esto se hace para facilitar el análisis debido a que cada elemento requería un método específico. Si el trabajo a ser analizado es, por ejemplo, escribir una carta específica de negocios, se podrían definir los siguientes elementos:

- Leer borrador preliminar - Corregir errores (en términos de redacción, ortografía, etc.) - Digitar la carta - Corregir errores - Imprimir la carta - Digitar el sobre - Imprimir sobre - Obtener firma - Doblar y colocar la carta dentro del sobre - Enviar la carta por correo.

Nota: Un elemento se entiende como la parte de un trabajo que contiene un conjunto de actividades o tareas cercanas.

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Cada elemento de trabajo, entonces, se estudia a través de la observación y el uso de gráficos. El propósito del análisis de métodos es idear un método quesea eficiente y económico en tanto se consideran las necesidades sociales y psicológicas de los trabajadores. Algunas de las tablas de análisis de métodos que se pueden utilizar se describen más adelante. Se pueden utilizar varias gráficas diferentes para estudiar los métodos de trabajo. El primer tipo de gráfico es el Diagrama o Gráfico de Ensamble o “Gozinto” (de la expresión inglesa “goes into” que significa “va hacia”.

Figura 1: Gráfica de Ensamble del Triciclo

Una hoja de ruta (también llamada hoja de proceso de operaciones), resulta aún más detallada que una gráfica de ensamble, debido a que muestra las operaciones y la ruta que se requiere para una parte individual. Se enlista cada operación en una máquina o manual, junto con las herramientas y el equipo que se necesita. En algunos casos, también se enlistan los tiempos de producción de cada operación. La hoja de ruta de la rueda trasera del triciclo del Gráfico de Ensamble anterior se muestra en la Figura 2.

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Figura 2: Hoja de Ruta (Proceso de Operaciones) Es de esperar encontrar siempre dibujos de ensamble, gráficas de ensamble y hojas de ruta como parte de la documentación normal de manufactura. Aunque estos documentos ayudan a describir el flujo del proceso, no proporcionan todo lo necesario para el análisis y su mejoramiento. Para propósitos de análisis, normalmente se construye una Gráfica del Flujo del Proceso (o, dicho de manera más simple, una Gráfica del Proceso); es ésta se desglosa el proceso en términos de los símbolos ASME siguientes: Nota: ASME es la sigla de la Sociedad Americana de Ingenieros Mecánicos (en idioma inglés: American Society Mechanical Engineers). Operación: Una tarea o actividad de trabajo. Inspección: Una revisión del producto en relación con su cantidad o calidad.

Transporte El movimiento de material de un punto a otro. Almacenar Colocar en inventario o almacenar materiales en espera de la siguiente operación

D Demora Un retraso en la secuencia de operaciones

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Figura 3: Gráfica de Flujo de Proceso La Gráfica de Flujo de Proceso que se muestra en la Figura 3, representa una operación en donde se seleccionan, arman y entregan abarrotes en respuesta a pedidos telefónicos de los clientes. Como primer paso del proceso, los pedidos de los clientes se reciben por vía telefónica y se capturan directamente en una computadora. La computadora genera entonces listas de recolección para cada uno de los distintos pasillos de la bodega (comestibles secos, lácteos, carnes, productos varios, etc.) de abarrotes. Los artículos los recolectan los empleados en cada pasillo y después arman el pedido completo para entregarlo a los clientes.

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Solamente la actividad de operaciones añade valor al producto. Las demás actividades (transporte, inspección, demoras y almacenamiento) se consideran desperdicios o actividades que no añaden valor y deben reducirse o eliminarse. Cuando se analiza o estudia un trabajo a un nivel de gran detalle, vale decir a nivel micro del estudio de movimientos para una tarea o un elemento del trabajo en particular. Se utilizan tres tipos principales de Gráficas en el nivel micro del análisis:

- Gráfica de Actividades - Gráfica de Operaciones - Gráfica SIMO (Movimiento Simultáneo)

La Gráfica de Actividades, también llamada Gráfica o Diagrama Hombre – Máquina, indica la relación entre el operador y la máquina. A modo de ejemplo la Figura 4 siguiente muestra una Gráfica de Actividades para el trabajo de preparar bebidas con un mezclador automático en un negocio. La gráfica muestra lo que está haciendo la máquina y lo que está haciendo el operador en cada punto del proceso. De esta gráfica es posible determinar el

tiempo ocioso del operador y de la máquina, así como identificar los elementos ciclo

máquina y

los elementos ciclo

operador . Con esta información, se puede determinar si el operador puede

operar otra máquina, o si son posibles algunos cambios en el método para utilizar la máquina o que el trabajador realice su labor más eficientemente.

Figura 4: Gráfica de Actividades

La Gráfica de Operaciones indica los movimientos detallados de las manos de un trabajador durante cada ciclo de trabajo. Se pretende que la Gráfica de Operación en la Figura 5 siguiente indique los movimientos de la mano izquierda durante la tarea de formar una carta. Los círculos pequeños en la figura representan un movimiento de transporte, mientras que los círculos grandes representan el trabajo que se realiza en la tarea.

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Figura 5: Gráfica de Operaciones (Firma de una Carta)

Al describir primero el método actual en detalle mediante el uso una Gráfica de Operaciones, se debe ser capaz de desarrollar un método mejorado. Esto se realiza analizando la tabla de operaciones de acuerdo a tres aspectos de la tarea:

- Uso del cuerpo humano - Diseño y acomodo del lugar de trabajo - Diseño de las herramientas y equipo a utilizar.

Estos tres aspectos del diseño de métodos quedan abarcados en lo Principios de la Economía de Movimientos, desarrollados por Frank y Lillian Gilbreth. Mediante la aplicación de estos principios es posible simplificar drásticamente muchos trabajos.

Principios de la Economía de Movimientos

a) Relativos al uso del cuerpo humano. 1 .- Ambas manos deben comenzar y terminar simultáneamente los elementos o divisiones

básicas de trabajo, y no deben estar inactivas al mismo tiempo. 2 .- Los movimientos de las manos deben ser simétricos y efectuarse simultáneamente al

alejarse del cuerpo y acercándose a éste. 3 .- Siempre que sea posible debe aprovecharse el impulso o ímpetu físico como ayuda al

obrero, y reducirse a un mínimo cuando haya que contrarrestarlo mediante un esfuerzo muscular.

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4 .- Son preferibles los movimientos continuos en línea curva en vez de los rectilíneos que impliquen cambios de dirección repentinos y bruscos.

5 .- Debe emplearse el menor número de elementos o therbligs, y éstos se deben limitar a los del más bajo orden o clasificación posible. Estas clasificaciones, enlistadas en orden ascendente del tiempo y el esfuerzo requeridos para llevarlas a cabo, son :

a) Movimiento de dedos b) Movimiento de dedos y muñeca. c) Movimiento de dedos, muñeca y antebrazo. d) Movimiento de dedos, muñeca, antebrazo y brazo. e) Movimiento de dedos, muñeca, antebrazo, brazo y todo el cuerpo.

6 .- Debe procurarse que todo trabajo que pueda hacerse con los pies se ejecute al mismo tiempo que el efectuado con las manos. Hay que reconocer, sin embargo, que los movimientos simultáneos de pies y manos son difíciles de realizar.

7 .- Los dedos cordial y pulgar son los más fuertes para el trabajo. El índice, el anular y el meñique no pueden soportar o manejar cargas considerables por largo tiempo.

8 .- Los pies no pueden accionar pedales eficientemente cuando el operario está de pie. 9 .- Los movimientos de torsión deben realizarse con los codos flexionados. 10 .- Para asir herramientas deben emplearse las falanges, o segmentos de los dedos, más

cercanos a la palma de la mano. b) Disposición y condiciones en el sitio de trabajo. 1 .- Deben destinarse sitios fijos para toda herramienta y todo material, a fin de permitir la

mejor secuencia de operaciones y eliminar o reducir los therbligs buscar y seleccionar. 2 .- Hay que utilizar depósitos con alimentación por gravedad y entrega por caída o

deslizamiento para reducir los tiempos de alcanzar y mover; asimismo, conviene disponer expulsores, siempre que sea posible, para retirar automáticamente las piezas acabadas.

3 .- Todos los materiales y las herramientas deben ubicarse dentro del perímetro normal de trabajo, tanto en el plano horizontal como vertical.

4 .- Conviene proporcionar un asiento cómodo al operario, en que sea posible tener la altura apropiada para que el trabajo pueda realizarse eficientemente, alternando las posiciones de sentado y de pie.

5 .- Se debe contar con el alumbrado, la ventilación y la temperatura adecuados. 6 .- Deben tenerse en consideración los requisitos visuales o de visibilidad en la estación de

trabajo, para reducir al mínimo la fijación de la vista. 7 .- Un buen ritmo es esencial para ejecutar suave y automáticamente una operación, y el

trabajo debe organizarse de manera que permita obtener un ritmo fácil y natural siempre que sea posible.

c) Diseño de las herramientas y el equipo. 1 .- Deben efectuarse, siempre que sea posible, operaciones múltiples con las herramientas

combinando dos o más de ellas en una sola, o bien disponiendo operaciones múltiples en los dispositivos alimentadores, si fuera el caso (por ejemplo, en tornos con carro transversal y de torreta hexagonal).

2 .- Todas las palancas, manijas, volantes y otros elementos de control deben estar fácilmente accesibles al operario, y deben diseñarse de manera que proporcionen la ventaja mecánica máxima posible y pueda utilizarse el conjunto muscular más fuerte.

3 .- Las piezas en trabajo deben sostenerse en posición por medio de dispositivos de sujeción.

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4 .- Investíguese siempre la posibilidad de utilizar herramientas mecanizadas (eléctricas o de otro tipo) o semiautomáticas, como aprieta tuercas y destornilladores motorizados y llaves de tuerca de velocidad, etc.

Otro tipo de gráfica de estudio de movimientos, que es similar a la de operación es la Gráfica SIMO. Esta gráfica también indica los movimientos de la mano izquierda y de la mano derecha, pero incluye además el tiempo para cada movimiento utilizando los signos estándar de Therblig. Para estudiar el trabajo, los Gilbreth determinaron que todos los movimientos de la mano podrían dividirse en 17 tipos básicos distintos. Cada uno de ellos recibió el nombre de un Therblig (Gilbreth deletreado al revés con las letras t y h cambiadas de posición). Los Gilbreth también subrayaron el análisis de tiempo para cada movimiento, generalmente determinado por el conteo de cuadros de una imagen en movimiento del trabajo (una película). Con esta técnica fue posible combinar, eliminar o cambiar los movimientos básicos para desarrollar un método mejorado. La Figura 6 siguiente muestra un ejemplo de Gráfica SIMO para la firma de una carta.

Figura 6: Gráfica SIMO (Firma de una Carta)

Los resultados del estudio de métodos pueden ser dramáticos. Por ejemplo, sobre la base del estudio de 3 años de Frank Gilbreth de los métodos usados en los trabajos de albañilería, el número de ladrillos colocados por hora se incrementó de 120 a 350. Este resultado se logró gracias a un nuevo método de albañilería que redujo el número de movimientos por ladrillo de 18 a 5.

Así, mediante el uso de andamios especiales, mezcla o mortero más consistente y

ladrillos preparados previamente, este nuevo método eliminó muchos de los paros, dobleces y flexiones que originalmente se asociaban con la albañilería. Entonces los trabajadores fueron capaces de colocar más ladrillos en un día en tanto que utilizaban el mismo número de movimientos totales, de tal forma que el nuevo método realmente representaba un mejor uso del esfuerzo humano, no una aceleración. Como dice una frase “los albañiles trabajaron más inteligentemente, no más duro”.

Hasta acá llega la materia para el Control de Lectura N°1, a programarse

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Desde acá comienza la materia para el Control de Lectura N° 2, a programarse Tipos de Mediciones del trabajo: Después de que se termina el estudio de métodos, se puede empezar la medición del trabajo. Existen varios tipos de técnicas de medición del trabajo, cada una acomodada para diferentes usos y cada uso con diferentes exactitudes y costos. Los métodos de medición del trabajo que se han utilizado más ampliamente y que recibirán la mayor atención en lo que resta, son los siguientes: 1.- Estudio del Tiempo 2.- Datos Predeterminados del tiempo 3.- Datos Estándar 4.- Muestreo de Trabajo. Un estudio realizado por Rice (1977) entrega datos interesantes sobre cómo se utilizan estos métodos en la industria. De acuerdo a este estudio, se utilizan diferentes métodos para estudiar la mano de obra directa e indirecta. Mientras que la mano de obra directa se estudia primordialmente mediante los tres primeros métodos, la mano de obra indirecta se estudia con los últimos dos. Esto se debe a la naturaleza repetitiva de la mano de obra directa y a la mayor exactitud requerida en los estándares de mano de obra directa. 1.- Estudio del Tiempo: El enfoque del estudio del tiempo para la medición del trabajo utiliza un cronómetro o algún otro dispositivo de tiempo para determinar el tiempo requerido para finalizar tareas determinadas. Suponiendo que se establece un estándar, el trabajador debe ser capacitado en el método prescrito y debe utilizar este método mientras el estudio se está realizando. Para realizar un estudio, se debe: a) Descomponer el trabajo en elementos b) Desarrollar un método para cada elemento c) Seleccionar y capacitar al (a los) trabajador(es) d) Muestrear el trabajo e) Establecer el estándar. Para ejemplificar estos pasos, se utilizará el trabajo de escribir una carta de negocio visto antes en el Estudio de Métodos, y se asume que los tres primeros pasos (descomponer el trabajo en elementos, desarrollar un método para cada elemento y seleccionar y capacitar al trabajador) ya se han terminado de acuerdo a esa secuencia. Las tareas restantes son para registrar el tiempo y establecer un estándar. La Figura 7, siguiente, es una Tabla clásica de estudio de tiempo utilizada para registrar los datos que se toman durante un estudio de este tipo. A lo largo del lado izquierdo de la hoja está cada elemento del trabajo. En la parte superior está cada ciclo u observación que se hace. La persona del estudio del tiempo observará varios ciclos del trabajo que se está realizando y registra el tiempo de un cronómetro para cada elemento. Como resultado, los tiempos registrados se indican en la Figura 7

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Figura 7: Hoja de Observación del Estudio de Tiempo El siguiente paso en el estudio del tiempo es determinar el ritmo para cada elemento de trabajo. Un ritmo es una estimación de la velocidad del trabajo. Un ritmo del 100 % representa una velocidad normal de trabajo. Un alto porcentaje de trabajadores capacitados deben ser capaces de trabajar al 100 % el día entero o exceder el 100 % sin una presión o un esfuerzo anormal. Si un trabajador califica con un 125 %, él realiza más trabajo durante un determinado tiempo (por ejemplo, el trabajador está trabajando más rápido de lo normal). Tomando como base el factor ritmo (FR) para cada elemento, los tiempos observados (TO) se convierten en tiempos normales (TN), mediante la siguiente fórmula de conversión:

TN = TO

100

FR

Por ejemplo, si el tiempo que se observa es de 1 minuto y el factor de ritmo es 120, entonces el tiempo normal (TN) es de 1,2 minutos. El tiempo normal es el tiempo que lleva realizar el trabajo, trabajando a un 100 % o a un ritmo normal. La definición del factor ritmo no incluye tolerancias para retrasos inevitables, descanso por fatiga, tiempo personal (por ejemplo ir al baño, descanso para tomar café), etc. En otras palabras, el tiempo normal supone que la persona permanece en el trabajo la jornada entera, no habla con el supervisor o no toma descansos para café y no necesita descansar a intervalos (hacer pausas); para compensar estos factores adicionales, se proporciona una tolerancia. La tolerancia (A) se agrega al tiempo normal (TN) para llegar a un tiempo estándar (TE) como sigue:

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TE = TN (1 + A/100). Por ejemplo, si la tolerancia es de 15 % y el tiempo normal es de 20 minutos, entonces el tiempo estándar es: TE = 20 (1 + 15/100) = 20 (1,15) TE = 23 minutos. Las tolerancias varían dependiendo del tipo de condiciones de trabajo. Si el trabajo es pesado o violento y requiere descansos frecuentes, las tolerancias pueden ser tanto como un 50 %. Un ejemplo de esto es el trabajo de los jornaleros que a paladas cargan escombros, a un camión en una construcción. Para trabajo bajo condiciones ideales, las tolerancias pueden ser tan pequeñas como 10 a 15 %. Algunas veces las tolerancias se determinan mediante la ejecución de los estudios de muestreo de trabajo y algunas tolerancias incluso están sujetas a negociaciones con el sindicato. Las tolerancias generalmente se aplican al trabajo entero y no difieren de un elemento de trabajo al siguiente. Después de aplicar las tolerancias, se determina el estándar final, un trabajador capacitado que utiliza el método prescrito debe ser capaz de satisfacer o exceder este estándar sobre una base diaria sin esfuerzo extra. El tiempo estándar se utiliza como una base para juzgar la producción del trabajador. Una pregunta que surge en el estudio de tiempo es cuántas observaciones serán necesarias. Hablando en términos generales, entre mayor es la variabilidad en el tiempo de un elemento, se requerirán más observaciones para alcanzar un nivel de exactitud deseado. Esta idea se puede reducir a una fórmula para calcular el número de observaciones para cualquier caso particular. Los métodos estadísticos pueden servir de guía para determinar el número de ciclos a

estudiar. Se sabe que los promedios de las muestras (

x ) tomadas de una distribución normal

de observaciones, están normalmente distribuidos con respecto a la media de la población .

La varianza de

x con respecto a la media de la población es igual a n

2 , donde n es el

tamaño de la muestra y 2 la varianza de la población. La teoría de la curva normal da la siguiente expresión para el intervalo de confianza:

x zn

Tal expresión supone que se conoce la desviación estándar de la población. En general. Lo anterior no se verifica, pero la desviación estándar de la población puede ser estimada mediante la desviación estándar de la muestra, s, donde:

s = 1

)(1

2

n

xxn

i

i

o bien s = )1(

)(

1

1

2

1

2

nn

x

n

xn

i

i

n

i

i

Cuando se estima de esta manera, se trata con la cantidad

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(

x - )/(s/ n ) que no tiene

distribución normal excepto en el caso de grandes muestras (n > 30). Su distribución es la llamada “Distribución t de Student”, que deberá usarse en las fórmulas siguientes. Por lo tanto, la expresión del intervalo de confianza será:

x t (s/ n ) (Ec. 1)

Por ejemplo, si 25 lecturas de un cierto elemento indican que

x = 0,30 y s = 0,09, habrá

un 95 % de confianza de que estará contenida en el intervalo de 0,337 a 0,263, o que

x está

dentro de 12,3 % de

Aplicando

x t (s/ n ).

0,30 + 2,06 (0,09/ 25 ) = 0,337 el valor 2,06 es sacado de la tabla t

0,30 - 2,06 (0,09/ 25 ) = -0,263

30

037,0(100) = 12,3 %

Si la exactitud calculada en la forma anterior no es satisfactoria cuando se utiliza la Ec. 1, es posible determinar N, el número requerido de lecturas para una exactitud dada, igualando

N

tsa un porcentaje de

x , se tiene que

N

ts = k

x , luego N =

2

xk

st donde k es un porcentaje

aceptable de

x . Si en el ejemplo anterior se requiere que

x esté dentro de 5 % de con 95

% de confianza:

Aplicando N =

2

xk

st se tiene N =

2

)30,0)(05,0(

)06,2)(09,0(

= 152,7696

N 153 observaciones. Otra pregunta que surge en el estudio de tiempo se refiere al asunto del ritmo. El ritmo es un aspecto polémico que da lugar a preguntas acerca de la validez del estudio del tiempo en sí. Las personas no capacitadas tienen un ritmo de trabajo muy pobre. Por ejemplo, un número de personas capacitadas observan a la misma persona que trabaja a un paso normal, sus estimaciones de ritmo usualmente varían alrededor de 70 a 130 % de lo normal. Esto es significativo debido a que muchos gerentes se forman juicios instintivos acerca del paso de

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trabajo alrededor de la oficina y en otras áreas de trabajo. Con esta alta variación entre individuos, los juicios con frecuencia son erróneos. En general, los ingenieros industriales que han sido capacitados en el ritmo del trabajo alcanzarán ritmos más uniformes. En este caso, la variación puede ser alrededor de 10 %. Un método usado para alcanzar la exactitud en ritmo es tener a personal de estudio de tiempo que previamente ha sido calificado (entrenado) viendo películas o videos del trabajo. Estas filmaciones presentan a la gente realizando varios tipos de trabajo en varios ritmos. Otro método utilizado para alcanzar mayor exactitud en ritmo es establecer puntos de referencia. Por ejemplo, los ingenieros industriales consideran que caminar a un ritmo de 4,5 kilómetros por hora es un ritmo de trabajo de 100 %. Éste no es un ritmo excesivamente rápido de caminar. La mayoría de la gente puede caminar a 6,0 kilómetros por hora (133 %) sin gran esfuerzo. Un máximo absoluto de alrededor de 8,1 kilómetros por hora (180 %) se puede alcanzar sin correr. Para sorpresa de algunos también requiere un gran esfuerzo caminar demasiado lento. A 3,0 kilómetros por hora (67 %), cada pie se debe colocar cuidadosamente dado que los músculos se están conteniendo. El caminar es un ejemplo común del trabajo industrial que va en el rango de 70 % a alrededor del 140 % en la práctica. Por periodos cortos, se pueden observar ritmos de 180 %. Otro punto de referencia establecido por los ingenieros industriales es repartir cartas para representar la actividad del movimiento de las manos. Un paquete de 52 cartas se puede repartir en 4 montones sobre una mesa en 30 segundos a un paso de 100 %. Se recomienda a los alumnos realizar esta experiencia en su casa. A pesar de sus limitaciones, el estudio de tiempo es un método razonablemente exacto de medición del trabajo. Debido a su exactitud, se utiliza ampliamente como una base para planes de incentivos y en casos donde surgen disputas acerca de los estándares. La desventaja principal del estudio de tiempo es su efecto psicológico sobre los trabajadores. Algunos de ellos objetan tener un reloj encima de ellos mientras trabajan. Como resultado se hacen más lentos, cambian métodos o utilizan otros medios para manipular los estándares. Afortunadamente se han desarrollado métodos que eliminan la necesidad de los cronómetros. Estos métodos se verán luego. Tiempos Predeterminados: Los tiempos predeterminados se basan en la inteligente idea de que todo trabajo se puede reducir a un conjunto básico de movimientos. Entonces se pueden determinar los tiempos para cada uno de los movimientos básicos, por medio de un cronómetro o filmaciones, para crear un banco de datos de tiempo. Utilizando el banco de datos, se puede establecer un tiempo estándar para cualquier trabajo que involucre los movimientos básicos. Se han desarrollado varios sistemas de tiempos predeterminados, los más comunes son el factor del trabajo, el estudio de tiempo de movimiento básico (BTM) y los métodos de medición de tiempo (MTM). Como un ejemplo, el movimiento básico “ALCANZAR” del MTM se indica en la Tabla siguiente. Los otros movimientos utilizados en el sistema MTM son: EMPUÑAR, MOVER,

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GIRAR, APLICAR PRESIÓN, COLOCAR Y DESENGANCHAR. Un porcentaje muy grande del trabajo industrial y de oficina se puede describir en términos de estos movimientos básicos.

Tabla de Datos de Tiempos predeterminados MTM para ALCANZAR El procedimiento utilizado para establecer un estándar a partir de datos predeterminados de tiempo es como sigue:

a) Cada elemento de trabajo se descompone en sus movimientos básicos. b) Luego cada movimiento básico se califica de acuerdo a su grado de dificultad. Alcanzar

un objeto en una posición variable, por ejemplo, es más difícil y toma más tiempo que alcanzar el mismo objeto en una posición fija.

c) Una vez que se ha determinado el tiempo requerido para cada movimiento básico a partir de las tablas de tiempos predeterminados, se agregan los tiempos básicos del movimiento para dar con el tiempo normal total. Se aplica entonces un factor de tolerancia para obtener el tiempo estándar.

Algunos ingenieros industriales que han utilizado tiempos predeterminados, encuentran

que son más exactos que los tiempos de los cronómetros. La mejoría de exactitud se atribuye al gran número de ciclos utilizados para elaborar las tablas iniciales de tiempos predeterminados.

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Sin embargo, se han tenido algunas dificultades al utilizar los métodos de tiempos predeterminados. Para establecer un estándar, el análisis debe descomponer un trabajo en sus movimientos básicos y asignar un grado de dificultad a cada movimiento. Diferentes analistas desarrollarán movimientos básicos distintos y asignarán diferentes grados de dificultad a cada uno. Esto resulta en algunas variaciones en los estándares para el mismo trabajo. Entre las ventajas más grandes de los sistemas de tiempos predeterminados se encuentra el hecho de que no requieren del ritmo o del uso de cronómetros, y que además, con frecuencia estos sistemas son los menos caros. Las calificaciones, basadas en un gran número de observaciones de diferentes personas, están ya en las Tablas. Existen, sin embargo, algunos trabajos que no entran en el marco de referencia de los sistemas de tiempos predeterminados. Ejemplos de ello son los trabajos que en su naturaleza no son altamente rutinarios. Los estándares para estos trabajos se deben aún establecer mediante cronómetros. Es también práctica común en las empresas que utilizan los sistemas de tiempos predeterminados verificar ocasionalmente algunos estándares predeterminados con un cronómetro. Tiempo estándar: El uso de tiempos estándar también involucra el concepto de banco de datos, pero los datos comprenden clases más grandes de movimientos que los tiempos predeterminados. Por ejemplo, un sistema de tiempos estándar puede contener datos sobre el tiempo requerido para perforar agujeros de varios tamaños en ciertos materiales. Cuando se requiere un estándar para una operación de perforación, los tiempos estándar se utilizan para estimar el tiempo requerido. Con los tiempos estándar no es necesario medir cada tipo diferente de trabajo de perforación; se incluyen únicamente un conjunto estándar de operaciones de perforación en el banco de datos y se proporcionan fórmulas o gráficos para realizar aproximaciones de otras condiciones. Los tiempos estándar se derivan ya sea de datos de cronómetros o de datos predeterminados de tiempo. El uso de tiempos estándar es bastante popular para la medición de la mano de obra directa. Esto se debe a que se puede derivar un gran número de estándares de un conjunto pequeño de datos estándar. Los tiempos estándar son útiles cuando existe un gran número de operaciones repetitivas que son bastante similares. Por ejemplo, en una fábrica de muebles, el tiempo que se requiere para barnizar una pieza de un mueble posiblemente podría basarse en el número de metros cuadrados de superficie. En un grupo de secretarias, el tiempo que se requiere para digitar una carta podría estar relacionado al número de palabras en la carta más un tiempo fijo para los bloques de un encabezado y la firma. Utilizando relaciones de este tipo para establecer estándares, se puede ahorrar gran cantidad de esfuerzo. Los sistemas estándar tienen algunas de las mismas ventajas que los datos predeterminados de tiempo. No se requiere de un cronómetro, los datos se pueden utilizar para estudiar nuevas operaciones; y la exactitud se puede asegurar mediante el uso continuo y el refinamiento de los datos. Tiempos Históricos: El uso de los datos históricos es tal vez uno de los enfoques más pasados por alto para la medición del trabajo. Esto se debe a que los métodos no se controlan con datos históricos y por lo tanto sería imposible establecer un estándar en el sentido usual de

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la palabra. Pero con datos históricos se puede tomar un enfoque diferente para la medición del trabajo. Para medir el trabajo sobre la base de datos históricos, cada empleado o el supervisor registran el tiempo requerido para terminar cada trabajo. Por ejemplo, si el trabajo es perforar un cierto tipo de agujero en 100 piezas, se registrará el tiempo por pieza. Posteriormente, si el trabajo se realiza otra vez, se registrará también el tiempo por pieza y se compara con los datos anteriores. En esta forma, es posible mantener en control continuo el tiempo requerido por unidad de trabajo y controlar también las desviaciones del promedio histórico. Para algunos trabajos el enfoque de utilizarlos datos históricos puede ser preferible debido a que el trabajo en sí se utiliza para desarrollar un “estándar”. No se requieren cronómetros y se permite la flexibilidad en el método, impulsando así la innovación sin la necesidad de establecer un nuevo estándar. Este enfoque puede ser especialmente efectivo cuando se acopla con un plan de incentivo salarial, donde el objetivo es hacer mejoras continuas sobre los niveles históricos. Los datos históricos también se pueden utilizar para desarrollar estimaciones de tiempo para trabajos complicados. Supóngase, por ejemplo, que se ha registrado en el pasado el tiempo que un trabajador tarda en una lavandería en planchar un canasto de ropa. Sin embargo, el canasto nunca contiene los mismos tipos y cantidades de ropa. En este caso se puede desarrollar una fórmula de regresión que relacione el tiempo que toma planchar la ropa con el número de camisas, pares de calcetines, calzoncillos y vestidos en el canasto. Los coeficientes de la ecuación de regresión proporcionarán las estimaciones del tiempo por camisa, el tiempo por par de calcetines, por calzoncillo y por vestido. Estos tiempos unitarios se pueden utilizar para costear, programar o alguna otra necesidad de planeación. La ecuación de regresión podría también utilizarse para predecir la cantidad de tiempo que deberá tomar el planchado de cualquier canasto de ropa. Para propósitos de control, el tiempo pronosticado puede entonces compararse con el tiempo real. Muestreo del Trabajo: En un gran hospital, la administración planeó instalar una computadora para reducir el trabajo de papeleo realizado por las enfermeras. Sin embargo, los administradores no estaban seguros de cuánto tiempo perdían las enfermeras en el papeleo. Para resolver este problema, se realiza un estudio de muestreo del trabajo. Este estudio consistió en 500 observaciones de enfermeras, tomadas en tiempos aleatorios. Después de observar a una enfermera en el trabajo, el observador registraba la actividad de la enfermera, tal como se indica en el cuadro siguiente. No obstante que sólo requería el tiempo utilizado para realizar el trabajo de papeleo, se obtuvieron también todas las otras actividades del estudio de muestreo del trabajo. El estudio indicó que el 22 % del tiempo de una enfermera se perdía realizando trabajo de papeleo. Por lo tanto, en el curso de un día de 24 horas, 5,28 horas de trabajo de enfermería realizado por cada enfermera se dedicaba al papeleo. Entonces estas cifras se utilizaron para estimar los ahorros potenciales del sistema de computadora.

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TABLA DE MUESTREO DEL TRABAJO DE ENFERMERA Actividad # de Observaciones % de Observaciones Tender la cama 60 12 Atender pacientes 150 30 Caminar entre instalaciones 40 8 Leer registros 30 6 Hablar con los Doctores 40 8 Hablar con otras enfermeras 20 4 Descanso 50 10 Trabajo de papeleo 110 22 ------ ------- Total 500 100 Un estudio del muestreo del trabajo se puede definir como una serie aleatoria de observaciones del trabajo utilizada para determinar las actividades de un grupo o un individuo. Para convertir el porcentaje de actividad observada en horas o minutos, se debe registrar también o conocer la cantidad total de tiempo trabajado. Nótese que el muestreo del trabajo, como las estimaciones de tiempo histórico, no controlan el método. Además, no se controla la capacitación del trabajador, de tal manera que los estándares no se pueden establecer por muestreo del trabajo. El muestreo del trabajo, sin embargo, se puede utilizar para un gran número de otros propósitos. Algunos de los usos más comunes son los siguientes:

i) Para evaluar el tiempo de productividad e improductividad como una ayuda para establecer tolerancias.

ii) Para determinar el contenido de trabajo, como parte del análisis del trabajo. iii) Para ayudar a los gerentes y trabajadores a hacer un mejor uso de sus tiempos. iv) Para estimar las necesidades gerenciales, necesidades de equipo o el costo de

varias actividades.

Uno de los requerimientos del muestreo del trabajo es un tamaño de muestra grande. Dado que se están estimando porcentajes, el tamaño de la muestra es una función de la exactitud y el grado de confianza requeridos. Esta relación se puede expresar por la siguiente fórmula, con base en la aproximación normal a la distribución binomial:

E = zn

pp )1( , donde E = Porcentaje de error

z = Coeficiente de confianza p = Proporción que se está estimando n = Tamaño de la muestra. Supóngase que se quiere estimar el porcentaje de tiempo que un profesor pasa con los

estudiantes en su oficina. Se piensa que el porcentaje es alrededor del 20 %, por lo que p = 0,20. se quiere estimar el porcentaje real dentro de 2 puntos porcentuales, por lo que E =

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0,02. Se quiere un límite de confianza del 95 %; por lo que el valor de z = 1,96 se obtiene de las tablas de probabilidad normal. Utilizando estos valores en la ecuación anterior, se puede resolver para n como sigue:

n =

2

E

z p(1 – p) reemplazando los valores n =

2

02,0

96,1

(0,20)(1 – 0,20) =

1536,64 n = 1537, en este caso, se deben tomar 1537 observaciones para estimar el

porcentaje verdadero dentro del 2 %, con una confianza del 95 %. Antes de obtener el número grande de muestras requeridas en el muestro de trabajo, es

importante aleatorizar las observaciones en forma apropiada. Esto se debe hacer mecánicamente, mediante el uso de números aleatorios, para evitar tendencia. El observador también debe estar capacitado para registrar cuidadosamente cada actividad de interés. Bajo estas condiciones, se obtendrán estimaciones confiables del muestreo del trabajo.

El muestreo del trabajo comúnmente se utiliza para estudios de mano de obra indirecta o

estudios de grupos de trabajadores, tales como un grupo de secretarias. Cuando el trabajo es repetitivo y está bien definido, uno de los primeros tres métodos explicados antes: estándares de tiempo, tiempo predeterminado o datos estándar, es con frecuencia el más apropiado. Administración del Tiempo: Conforme los administradores están más enterados del uso de su propio tiempo y el tiempo de la asesoría profesional, la materia de administración del tiempo se ha puesto en boga. Obviamente, el tiempo es un recurso valioso para los gerentes y profesionales, como también para la fuerza de trabajo de los ejecutivos. Se puede utilizar el muestreo del trabajo para estudiar el tiempo de la administración o el tiempo profesional mediante el uso de una videograbadora, la cual emite un “zumbido” a intervalos de tiempo aleatorios durante el día. A la señal de la videograbadora, el gerente presiona el botón de “grabación” y ordena que se realice la actividad actualmente en avance. Después de varios días de tal grabación, las cintas se analizan y el gerente da un perfil de cómo se utiliza el tiempo. Analizando estos perfiles, la mayoría de los gerentes pueden identificar las actividades que toman demasiado tiempo y aquellas que toman muy poco tiempo. Mediante el reacomodo de la rutina diaria, los gerentes pueden obtener una mejor distribución de su tiempo. Los estudios de la utilización del tiempo entre ejecutivos han producido algunos resultados interesantes. Uno de los primeros estudiosos Sune Carlson (1951) contenía los siguientes datos:

- Los gerentes trabajan un promedio de 10 horas con un rango de 8,5 a 11 horas diarias. - Los gerentes invierten 65 a 95 % de su tiempo en contactos con otras personas, de 1,5 a

5 horas por día se invierten en recibir visitas.

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La conclusión más sorprendente del estudio de Carlson fue que el ejecutivo se interrumpía un promedio de una vez cada 8 minutos. Dado que se necesitan 25 a 30 minutos de tiempo no interrumpido para alcanzar resultados significativos en un problema grande, existe poco tiempo para resolver problemas.

Algunas de las otras conclusiones a las que Carlson llegó fueron las siguientes:

- Los gerentes tienen poca idea de cómo invierten su tiempo - La asignación de tiempo de los gerentes es fija y difícil de cambiar - La mayoría del tiempo de los gerentes lo controlan otros. Existe muy poco tiempo

“discrecional”. - La “lucha contra el fuego” (apagar incendios) tiende a desplazar a la planeación.

Antes de que se realizara el estudio, Carlson veía a los gerentes como controladores de

la dirección de la empresa. Después del estudio, los veía como si fueran títeres en un teatro guiñol (retablo de títeres o marionetas) con cientos de personas tirando de los hilos y forzando a los gerentes a actuar de una u otra forma.

Para rectificar la situación, se requiere la medición del trabajo como primer paso. Una

vez que el gerente está consiente de cómo se invierte su tiempo, se pueden entonces formular acciones positivas. Estas acciones con frecuencia incluyen:

- Mejor utilización de las juntas para reducir el tiempo desperdiciado - El control de las interrupciones a través de las secretarias y otros medios - La aclaración de objetivos y la asignación de prioridades para guiar la utilización del

tiempo - Mejor uso de los subordinados mediante la delegación de autoridad.

Medición de la Productividad de los Ejecutivos: La productividad de los ejecutivos merece una consideración por separado debido a las dificultades encontradas para la medición y la importancia de los trabajos ejecutivos en la economía. Los trabajadores ejecutivos son una gran mayoría, en USA son más del 80 % de la fuerza de trabajo, en Chile son más del 50 %. La productividad de los ejecutivos afecta a todos los segmentos de la sociedad; manufactura, servicios y no lucrativos. Muchas empresas de servicio emplean 100 % trabajadores ejecutivos. Incluso en compañías manufactureras, una gran cantidad de los trabajos son para ejecutivos. Se distinguen dos tipos de trabajadores ejecutivos:

- Aquellos que realizan trabajos de rutina, por ejemplo trabajadores de oficina - Aquellos que son trabajadores de confianza, que incluye gerentes, abogados, doctores,

programadores de computadoras, contadores, agentes de compra, etc.; estos son los que comúnmente se denominan ejecutivos.

Acá se enfocará la atención en el trabajador de confianza (que en general son aquellos ejecutivos que desempeñan, entre otras, funciones de dirección, planeación, fiscalización, representación, etc.), debido a que los métodos que ya se han comentado se pueden aplicar ampliamente al trabajo de ejecutivos (de oficina), así como al trabajo de los obreros.

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Al medir el trabajo del ejecutivo es difícil saber lo que se mide. La producción es difícil de definir. Un trabajador de confianza o ejecutivo se espera que sea creativo, no que realice un trabajo de rutina, el cual puede definirse fácilmente y también medirse. Por otra parte, se debe ser cuidadoso para medir la efectividad del trabajo, así como la eficiencia. Peter Drucker definió la efectividad como “hacer las cosas correctas” y la eficiencia como “hacer las cosas correctamente”. No es bueno, por ejemplo, medir el número de operaciones efectuadas por día (eficiencia) por un cirujano si todos los pacientes mueren (efectividad). La medición del trabajo de confianza se puede realizar a nivel de grupo o en forma individual. La mayoría de los trabajos de confianza son en gran medida interactivos. En este caso las mediciones a nivel de grupo pueden ser más importantes que las mediciones individuales. Por ejemplo, supóngase que un equipo está designado para diseñar un nuevo producto para la empresa. El equipo consiste en una persona de mercadotecnia, un ingeniero mecánico, un ingeniero electricista, un gerente de manufactura y un representante de ventas. La producción de este equipo puede definirse en términos del último éxito de mercado del producto, si el producto se desarrolló a tiempo, si se lograron los parámetros de comportamiento específicos del producto, etc. De la misma forma, la realización de los miembros del equipo se puede definir por el logro de sus tareas específicas. Pero los esfuerzos de cualquier individuo claramente son sólo una parte del óptimo en comparación con los resultados del grupo como un todo. Los objetivos del ingeniero electricista se podrían satisfacer a expensas de los objetivos del ingeniero mecánico. El punto es que la medición del trabajador de confianza se debe tomar en el nivel más bajo que tenga sentido en el logro de los objetivos de la organización. Esto puede requerir un equipo o un grupo entero que se mida en conjunto y se remunere en conjunto, o el trabajo se puede medir en el nivel individual, dependiendo de qué tanta interacción se tenga. Un estudio realizado por Schroeder, Anderson y Scudder (1985) definía los tipos de mediciones que se podrían hacer del trabajo de confianza. Como resultado de este estudio, que se utiliza extensamente como información gerencial, se definen las siguientes mediciones: A.- ¿Qué se ha logrado? 1.- Satisfacción del cliente 2.- Éxito del proyecto 3.- Dinero generado B.- ¿Cómo se ha realizado el trabajo? 4.- Grado de innovación 5.- Manejo de situaciones no estándar 6.- Grado de compenetración en el trabajo 7 .- Satisfacción de límites 8 .- Ausencia de sorpresas 9 .- Documentación y transferebilidad del trabajo 10 .- Adaptabilidad al cambio. Existen dos grupos de mediciones a considerar: A .- Qué se ha logrado B .- Cómo se ha realizado el trabajo.

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A .- Muchos trabajadores desconfianza tienen uno o más clientes dentro o fuera de la empresa. En estos casos, la satisfacción del cliente es claramente una medición importante del trabajo de confianza. Sin embargo, algunos clientes pueden estar insatisfechos sin importar que tan bien se realice el trabajo. La satisfacción del cliente es una medición importante, pero no necesariamente es la última medición del trabajo. Esto indica el hecho de que el trabajo en sí se debe definir antes de medirlo.. En cuidados de la salud, un paciente sano es más importante que un paciente satisfecho, no obstante que ambos resultados son deseables. El éxito del proyecto es una medición útil, siempre que el trabajo del ejecutivo se pueda definir en términos de proyectos. El éxito del proyecto significa que un proyecto ha satisfecho los costos, el tiempo y los objetivos de comportamiento. Dado que los proyectos son generalmente debido a esfuerzos de equipo, el éxito del proyecto es un ejemplo de una medición orientada en grupo de las productividades de los ejecutivos. Muchos trabajadores de confianza están involucrados en la generación de ingresos, por ejemplo, mediante los esfuerzos de mercadotecnia o ventas. En un medio ambiente donde la investigación es uno de los productos básicos (por ejemplo, algunas escuelas de ingeniería), obtener la concesión de la investigación puede ser una medición de gran importancia. El comportamiento de un socio en una firma contable se puede medir mediante la cantidad de ingreso recibido. Las mediciones de los ingresos proporcionan una evaluación de mercado, en cierto sentido, del trabajo del empleado de confianza. B .- Existen muchas formas de medir cómo se hace el trabajo en sí. Una de estas mediciones es el grado de innovación del trabajo. La innovación es importante en el trabajo de confianza debido a que se está buscando la creatividad y la habilidad para desarrollar e implementar nuevas ideas. En el estudio de Schroeder y colaboradores, un gerente dijo que quería trabajadores de confianza para “dejar nuevas huellas en la arena”. La habilidad de manejar situaciones no estándar es una medición muy relacionada, pero diferente a la innovación. La habilidad de manejar situaciones no estándar es importante, aun cuando no esté involucrada una gran cantidad de innovación. En la medición tradicional del trabajo, se asume una tarea estandarizada y repetitiva. En el trabajo de confianza, lo opuesto es lo correcto. La esencia de la mayoría del trabajo de confianza es el manejo de situaciones no estándar. Un tipo de situación no estándar es una crisis. En este caso un buen trabajador de confianza anticipará la posibilidad de crisis y sabrá como manejarla. Los trabajadores de confianza deben estar sumergidos o involucrados en su trabajo. El grado de involucramiento mide si el trabajador está motivado por el trabajo. Esta medición es claramente de esfuerzo o eficiencia, dado que la persona puede estar haciendo lo incorrecto pero en una forma muy entusiasta. Aun cuando se ha puesto el enfoque sobre la creatividad y originalidad, la mayoría de los trabajadores ejecutivos tienen límites que satisfacer. El cumplimiento con los límites o metas es otra medición de eficiencia, debido a que un “cumplidor de límites” puede tener ideas pobres. No obstante, los límites son particularmente importantes en un medio ambiente interactivo, donde otra gente depende del trabajador de confianza.

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La falta de sorpresas es una medición importante para algunos trabajos ejecutivos. Esta medición se relaciona con el qué tan concienzudamente se realiza el trabajo y si el trabajador ejecutivo mantiene a sus “clientes” informados de la situación. La comunicación a tiempo es una parte importante del trabajo de confianza. La documentación y la transferebilidad del trabajo son mediciones útiles en la mayoría de los ambientes. Los programas de computadora, por ejemplo, deben documentarse claramente. Los abogados deben dejar indicios en papel claro de cómo se maneja un caso particular. Los ingenieros deben documentar cuidadosamente sus diseños de producto. Cuando la documentación es una parte importante del trabajo, un empleado podría ser evaluado sobre que tan fácilmente una nueva persona puede realizar el trabajo. Una medición final que con frecuencia es importante es la adaptabilidad al cambio. El cambio está ocurriendo en forma constante en cualquier organización y es importante cómo reacciona un empleado al cambio para la continuación del éxito de la organización. Una persona que está a la defensiva y se rehúsa a adaptarse al cambio, con frecuencia es improductiva. Un ejemplo de los problemas de adaptabilidad se puede encontrar en las empresas donde los gerentes autócratas de línea dura se están enfrentando con programas de administración participativa. En cualquier situación dada, no todas las mediciones anteriores serán importantes, fueron sólo dadas como ejemplo; las mediciones utilizadas en forma particular deben ser adecuadas al trabajo. Mientras que una medición sencilla del trabajo de confianza rara vez es suficiente, se debe ser cuidadoso para medir lo que es realmente importante para el trabajo. Se puede aplicar el principio de “los pocos suficientes” donde el 20 % de las actividades constituyen el 80 % del valor del trabajo. En este caso, el trabajo de confianza se puede medir en forma muy completa con sólo unas cuantas mediciones. Algunas veces las cosas se miden porque son fáciles de medir y no por el significado para el trabajo. En un caso se midió a un ingeniero de acuerdo al número de diseños generados sin importar la facilidad de producción de los diseños. Otro famoso ejemplo es la medición de los programadores de computadora de acuerdo a las líneas de código generadas (instrucciones de programa). Esto puede conducir a programas con un exceso de códigos y reducida funcionalidad. Una empresa de seguros midió a sus trabajadores ejecutivos tomando como base la satisfacción del cliente. La empresa casi salió del negocio cuando el departamento de reclamaciones redujo la forma asidua de pagar las reclamaciones con objeto de satisfacer a los clientes. En resumen, la medición del trabajador de confianza se debe adecuar a la situación y no debe ser semiótico por naturaleza (por los signos). Generalmente se requiere más de una medición. Se deben considerar tanto la eficiencia como la efectividad. Las mediciones deben abarcar no únicamente lo que se desea, sino cómo se realiza el trabajo de confianza. PROBLEMAS ENCONTRADOS EN LA MEDICIÓN DEL TRABAJO En la práctica, se encuentran varios problemas para utilizar la medición del trabajo en forma apropiada.

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El primero es la selección de una técnica de medición del trabajo en forma adecuada (por ejemplo, estudio de tiempo, muestreo del trabajo, etc.). Este problema se puede resolver seleccionando una técnica que se base en las siguientes consideraciones:

1 .- Uso 2 .- Costo 3 .- Exactitud 4 .- Tipo de trabajo (por ejemplo repetitivo) 5 .- Reacción del trabajador. Cómo se deben utilizar los resultados de la medición del trabajo es una consideración

fundamental. Si el propósito es establecer planes de incentivos de salario, se debe utilizar una técnica muy exacta tal como el estudio de tiempo, tiempos predeterminados o datos estándar. Si se va a establecer un estándar, también será necesaria una técnica exacta. Si el objetivo es planear y pronosticar o analizar el trabajo, se puede utilizar uno de los métodos menos exactos (por ejemplo muestreo del trabajo o datos históricos)

El tipo de trabajo es un aspecto importante que se debe tomar en consideración. Por

ejemplo, usualmente no se paga para establecer un estándar a no ser que el trabajo sea repetitivo. Para trabajo no repetitivo, un enfoque de datos históricos o de muestreo del trabajo tiende a ser más apropiado. Ya se ha indicado, cómo se podría medir el trabajo de confianza con alguno de estos métodos.

Además de estas consideraciones de uso, exactitud y tipo de trabajo, se debe considerar

el costo de la medición del trabajo. El método que utiliza datos históricos es el menos costoso siempre y cuando los datos estén realmente disponibles. Cuando se tienen muchos estándares que establecer, el uso de tiempos predeterminados y de datos estándares es menos caro que el estudio de tiempo. En cada caso el costo se debe balancear contra las consideraciones de uso y exactitud.

Finalmente, se debe tomar en cuenta la reacción del trabajador a la técnica de medición

del trabajo. Comúnmente, a los trabajadores no les gusta que les tomen el tiempo con un cronómetro. Esto hace que otras técnicas que no sean la medición del tiempo sean más atractivas desde el punto de vista psicológico. En muchos casos, la administración se hace más y más sensible a las reacciones del trabajador y prefiere evitar el uso de cronómetros.

Otro punto importante al utilizar la medición del trabajo es quién va a establecer los

estándares. En algunas organizaciones, los estándares los fija un ingeniero industrial; en otras los establece el gerente de línea.

Un ejemplo, que se menciona con frecuencia, respecto a este dilema, es el de una gran

empresa manufacturera de la industria electrónica, la que enfrentaba una creciente competencia debido al costo, instaló la medición formal del trabajo y contrató la asesoría de un grupo de ingenieros industriales para ejecutar el programa. Gracias a la medición del trabajo y al estudio de métodos, los ingenieros industriales mejoraron la eficiencia en más de un 50 % en un periodo de 2 años. Sin embargo, la administración se dio cuenta, mediante investigaciones formales antes y después, que la moral del trabajador había disminuido dramáticamente durante ese tiempo. En apariencia, la moral bajó debido a que los trabajadores consideraban algunos estándares injustos y los ingenieros industriales se rehusaban a cambiarlos. Como resultado, la administración decidió dejar en manos de los supervisores de primer nivel la

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decisión final de los estándares. Si el supervisor sentía que el estándar era injusto, el trabajo podía colocarse “fuera de estándar” hasta que se estudiara una vez más por parte de los “ingenieros industriales”. Después de re estudiar el trabajo, el supervisor de primera línea decidía sí o no poner el trabajo otra vez en el plan de medición del mismo. Este enfoque resultó en: no pérdida de la productividad y en una mejora en la moral del trabajador. También resultó por supuesto, en una pérdida de fuerza de los ingenieros industriales. Para medir el trabajo de confianza, generalmente los mismos trabajadores de confianza están involucrados.

Otros problemas encontrados al utilizar la medición de trabajo es la conservación de los

estándares. Cada vez que un método de trabajo cambia, el estándar se debe actualizar mediante otro estudio. Las actualizaciones, sin embargo, no son siempre realizadas, lo que provoca un deterioro de los estándares. En algunas organizaciones los trabajadores comúnmente exceden los estándares por 30 ó 50 %, y todos los estándares se deben ajustar siempre antes de utilizarse para planeación. Una empresa que enfrente esta situación debe revisar su enfoque completo de medición del trabajo y desarrollar un programa para revisar los estándares sistemáticamente.

Por último, el uso de estándares se está poniendo en cuestión conforme las empresas

subrayan el mejoramiento más que el control. Un estándar implica que un esfuerzo del 100 % se considere aceptable por parte de la administración. Bajo este enfoque, los trabajadores y los supervisores no están amenazados para realizar mejoras en sus métodos de trabajo.

Se considera que la responsabilidad de un ingeniero o un administrador incluye el hacer

mejoras, mientras que la de un trabajador únicamente es estar de acuerdo al estándar. Con más responsabilidad en los trabajadores, se pone en duda este concepto general. Se les pide a los trabajadores el buscar constantemente mejoras en la productividad y, en algunos casos, se les recompensa por esa mayor productividad. Como resultado, el concepto de producción estándar tiene menos significado. Es más importante buscar mejoras en el comportamiento que buscar el comportamiento satisfactorio. En otras palabras, se actúa menos el control de la mano de obra y más la mejoría de la productividad y la calidad. PUNTOS CLAVES: Los puntos clave, respecto a la medición del trabajo son los siguientes:

- La medición del trabajo se puede utilizar para varios propósitos en los que se incluye la evaluación del comportamiento de un trabajador, planear las necesidades de fuerza de trabajo, planear la capacidad, fijar precios, controlar costos, seleccionar un método de trabajo, programar operaciones y establecer incentivos salariales.

- En el estudio de tiempo, a un trabajador capacitado que sigue un método prescrito se le toma el tiempo con un cronómetro u otro dispositivo de tiempo durante un número de ciclos de trabajo. Al trabajador entonces se le califica para un ritmo de trabajo, se agregan tolerancias y se llega a un estándar.

- Los tiempos predeterminados y los tiempos estándar se utilizan para establecer estándares sin el uso de cronómetros. Estos enfoques tienen ventajas importantes, tanto desde el punto de vista psicológico como de costos.

- El muestreo del trabajo y los datos históricos se pueden utilizar para estudiar el trabajo pero no para establecer estándares de tiempo. Con el muestreo del trabajo, las observaciones aleatorias de un individuo o un grupo de trabajadores conducen al

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desarrollo de una distribución de porcentajes de actividad. Este enfoque con frecuencia exige un gran número de observaciones.

- La productividad del trabajador de confianza generalmente requiere una definición cuidadosa de más de una medición. Se sugieren varias mediciones para evaluar lo que realizan los trabajadores de confianza y cómo medir el trabajo. Se deben medir tanto la efectividad como la eficiencia.

- Se encuentran varios asuntos al poner en práctica la medición del trabajo; esto involucra seleccionar el método apropiado, conservar la moral del trabajador, decidir quién debe establecer los estándares, así como conservar los estándares.