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SELECCIONANDO UN PROYECTO

Traducido y adaptado de Peter R. Scholtes, 1991.

Las reglas que se dan ms abajo fueron escritas para seleccionar los

proyectos iniciales; el utilizar estos criterios aumentar la probabilidad de obtener un

proyecto visiblemente exitoso.

Seleccionar un proceso que

Tenga un impacto directo en los consumidores externos de la compaa.

Se recicle cada uno o dos das. Los efectos de los cambios realizados

muy posiblemente se vern en pocas semanas.

No est pasando por transiciones mayores o que no est siendo

estudiado usando otros mtodos.

Sea relativamente simple, con un principio y un fin claramente definidos.

An si se desea estudiar un sistema grande o complejo como la

manufactura y ensamblado de un motor, seprenlo en componentes

pequeos.

Sea algo en el que un grupo sustancia de gerentes est de acuerdo que

sea importante para la compaa y los consumidores. La mayora de los

gerentes deben preocuparse por cada uno de los proyectos seleccionados

y tener una corazonada de que las metas escogidas son las apropiadas

para ser estudiadas.

Seleccionar un rea

Donde se espera que los gerentes, supervisores y operadores cooperen

en los esfuerzos de mejoramiento.

Que sea muy visible en la organizacin (para que los resultados sean

notados por la gente que no pertenece al departamento).

Balancear los proyectos de manera que

Al menos la mitad de los proyectos tengan el potencial de realizar ahorros

econmicos significativos y medibles.

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Al menos la mitad de los proyectos, pero no necesariamente todos,

cuenten con la participacin de la gente que se encuentre en los niveles

relativamente bajos de la jerarqua organizacional.

Al menos uno sea una colaboracin entre departamentos.

Al menos en un proyecto participen personas de diferentes

departamentos.

La lista de verificacin adjunta para la seleccin del proyecto resume los

puntos principales de esta discusin. Su uso puede ayudar a los gerentes y a otros

a seleccionar proyectos que tengan buena probabilidad de sobresalir. Vase

tambin hoja adjunta Errores Comunes al Seleccionar Proyectos.

LISTA DE VERIFICACIN PARA LA SELECCIN DE UN PROYECTO DE MEJORAMIENTO

INSTRUCCIONES. Si han seleccionado y definido un proyecto apropiado, deben

ser capaces de poner una marca en casi todos los puntos de la lista que se muestra

ms abajo. Si no pueden poner una marca en todos estos puntos, quizs quieran

reevaluar su eleccin.

_____ 1. El proceso o proyecto est relacionado con los asuntos claves del

negocio.

_____ 2. El proceso seleccionado para ser mejorado tiene un impacto directo en

los consumidores externos de la compaa. (Esto es especialmente

importante cuando se seleccionan proyectos de demostracin al

comienzo de un esfuerzo de mejoramiento de la calidad).

_____ 3. El proceso o rea de trabajo tiene mucha visibilidad en la compaa.

_____ 4. Todos los gerentes que estn interesados por este proceso a todos

los niveles de la organizacin- estn de acuerdo con que es importante

estudiar y mejorar este proceso.

_____ 5. Un nmero suficiente de gerentes, supervisores y operadores en esta

rea cooperar para hacer que este proyecto tenga xito.

_____ 6. Este proceso no est siendo cambiado en ninguna forma, ni est fijado

para ser reparado en un futuro cercano. (Este criterio no se aplica si el

equipo de proyecto fue comisionado para estudiar cmo puede suceder

el cambio).

_____ 7. El proyecto se entiende como un proceso claramente definido que

tiene puntos de partida y final que se pueden identificar fcilmente.

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_____ 8. Este proceso no est siendo estudiado por ningn otro grupo.

_____ 9. Un ciclo del proceso se completa en uno o dos das. (Es decir, el

tiempo de trmino es corto. Otra vez, esto es muy importante cuando se

seleccionen proyectos iniciales. Una vez que el equipo tenga alguna

experiencia, puede trabajar en procesos ms largos y complejos).

_____ 10. La declaracin de la misin del equipo describe un problema a

estudiar o una oportunidad de mejoramiento, no una solucin a ser

tratada.

ERRORES COMUNES AL SELECCIONAR PROYECTOS

Errores Comunes al Seleccionar Proyectos: 1. Seleccionar un proceso en el que nadie est realmente interesado.

2. Seleccionar una solucin deseada, en vez de un proceso.

3. Seleccionar un proceso en transicin.

4. Seleccionar un sistema, en vez de un proceso.

Las organizaciones que apenas empiezan un esfuerzo de mejoramiento de la

calidad normalmente cometen errores al seleccionar los proyectos, incluyendo el:

1. Seleccionar un proceso en el que nadie est realmente interesado

Un error comn al seleccionar los proyectos iniciales es escoger uno que no

interesa ni a los gerentes ni al equipo de proyecto. Como resultado, es muy

probable que el estudio se muera por falta de atencin. Estudiar un procesos

es trabajo duro, y algunas veces el nico motivo que sostiene el esfuerzo es

el compromiso de la gente que participa en el estudio.

2. Seleccionar una solucin deseada, en vez de un proceso.

Algunas veces los gerentes, pensando que ya saben qu mejoras necesitan

hacerse en el proceso, escogen una solucin para ser estudiada en vez de

un proceso. En vez de pedirle al equipo que sugiera ideas sobre lo que debe

cambiarse, ellos le dicen al equipo cules van a ser los resultados. Dirn

cosas como Reemplacen el equipo de soldadura, o Ajusten el reglamento

de ausencias por enfermedad en vez de Estudien el proceso de soldadura

o Estudien los patrones y problemas en las ausencias por enfermedad.

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Puede ser que un cambio predeterminado sea la mejor forma de mejorar el

proceso. Si es as, el estudio llegar a esa conclusin. Pero los miembros

del equipo deben tener la libertad de recomendar las acciones que ellos

consideren, tienen mayor probabilidad de sobresalir. Es posible que algunas

de las soluciones mejores y ms creativas no se hayan ni soado antes del

estudio; al equipo debe dejrsele descubiertas.

3. Seleccionar un proceso en transicin

Escoger un proyecto que est, o va a estar pronto, en transicin, es una

prdida de recursos. Por ejemplo, eviten estudiar el inventario de partes

actuales si alguien ms est independientemente computarizando el sistema

de partes.

4. Seleccionar un sistema, en vez de un proceso.

En su deseo de hacer mejoras, los gerentes con frecuencia seleccionan

proyectos demasiado ambiciosos. En vez de seleccionar un solo proceso,

seleccionan un sistema que cosiste de muchos procesos ms pequeos, por

ejemplo, emplear a nuevos empleados. Un equipo de proyecto tiene una

mayor probabilidad de tener xito si se concentra en un aspecto, como el

reclutar candidatos para las posiciones de oficinistas. Una vez que las

mejoras hayan sido implantadas en un rea pequea, el equipo de proyecto

puede metdicamente seguir adelante con el mejoramiento de otras reas.

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CRITERIOS PARA SELECCIONAR PROYECTOS

(Shoji Shiba et al.: A New American TQM)

ORIENTACIN HACIA LAS DEBILIDADES

Debilidad: Diferencia entre la situacin actual y el objetivo.

La orientacin hacia las debilidades se basa en eliminar la distancia entre lo

actual y lo deseado, eliminando debilidades como base del mejoramiento.

Ejemplo: Disminuir la tasa de atraso en la entrega de 25% a 15%.

La orientacin hacia las debilidades tiene caractersticas que son menos

esperables en una orientacin hacia las fortalezas:

Se enfoca en los hechos y no en opiniones.

Se enfoca en los procesos y no en los resultados.

Se enfoca en las causas no en soluciones:

Qu causa los atrasos? y no Qu podemos hacer para mejorar?

Cmo enfocarse en un tema directamente relacionado con la satisfaccin de

los clientes o el proceso siguiente?

Use los cinco demonios:

Defectos, Errores, Retrasos, Desperdicios, Accidentes.

Siempre causan insatisfaccin de los clientes o costo excesivo.

Exploracin del Problema.

Escoja un tema directamente relacionado con el cliente o el proceso

siguiente.

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Para ello siga la cadena de causa y resultado:

Ejemplo: Costo Excesivo

Insatisfaccin

De los clientes

En la cadena de causa y resultado del ejemplo, si el tema inicialmente es

ajuste pobre, recorra la cadena hacia delante hasta encontrar uno de los cinco

demonios (producto defectuoso). Luego recrrala hacia atrs hasta encontrar la

causa raz (malas herramientas).

Se debe atacar los cinco demonios: Defectos, Errores, Retrasos,

Desperdicios, Accidentes

Y no otros problemas, para obtener buenos resultados en el mejoramiento de

procesos.

Malas Herramientas

Ajuste Pobre

Producto Defectuoso

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CRITERIOS PARA SELECCIONAR PROYECTOS

(Peter Scholtes: The Team Handbook).

Seleccione un proyecto que:

Tenga impacto directo con los clientes externos de la compaa.

Se realice una vez al da o similar. (As los efectos de cambios que usted

introduzca se vern pronto).

No est en transicin o siendo estudiado por otros mtodos.

Es simple, con claros puntos de comienzo y de trmino.

Haya acuerdo substancial en que es importante para la empresa y sus

clientes.

La inmensa mayora de estos tems debe cumplirse:

1. El proceso o proyecto est relacionado con asuntos claves del

negocio.

2. El proceso seleccionado para mejoramiento tiene impacto directo en

los clientes externos de la empresa.

3. El proceso (o el rea donde se desarrolla) tiene mucha visibilidad en la

empresa.

4. Todos los jefes relacionados con el proceso en todos los niveles-

estn de acuerdo en que es importante estudiar y mejorar el proceso.

5. Suficientes jefes, supervisores y operarios en el rea cooperarn para

que el proyecto sea exitoso.

6. El proceso no est siendo modificado en este momento.

7. El proyecto est definido con respecto a un proceso que tiene claros

puntos de comienzo y de trmino.

8. Este proceso no est siendo estudiado por ningn otro grupo.

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9. Se completa un ciclo del proceso en un da o dos.

10. La misin de este equipo describe un problema a ser estudiado o una

oportunidad de mejoramiento (nunca una solucin a ser probada).

ERRORES HABITUALES EN LA SELECCIN DE PROYECTOS

(Peter Scholtes: The Team Handbook).

Seleccionar un proyecto en el que nadie est interesado.

Seleccionar una solucin deseada, en vez de un proceso.

Seleccionar un proceso en transicin.

Seleccionar un sistema, en vez de un proceso.

Seleccionar un proyecto en el que nadie est interesado: El estudio de un

proceso representa trabajo duro. Este es impulsado por el compromiso de las

personas participantes.

Seleccionar una solucin deseada, en vez de un proceso.

No pensar que se conocen de antemano los mejoramientos a realizar.

Ejemplo:

No : reemplazar el tipo de sobres para correspondencia interna.

S : estudiar cmo mejorar el sistema de correspondencia interna.

Seleccionar un proceso en transicin.

No se debe seleccionar un proceso que ya est cambiando.

Seleccionar un sistema, en vez de un proceso. Equivale a ser muy ambicioso,

seleccionando un macroproceso o sistema, que influye muchos procesos ms

pequeos.

Ejemplo: Contaminacin de nuevos empleados.