Crisis y OportunidadesREFLEXIONES Y EXPERIENCIAS

PUBLICADO POR , ENERO 2004

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Contenido

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Prefaciopor Peter Fuchs,Presidente VIVA ....................................................................... 5

El factor humano en la génesis y solución de las crisispor Stephan Schmidheiny ......................................................... 7

Los caminos abiertos de América Latinapor Julio Moura,Presidente GrupoNueva ........................................................... 11

La crisis y el uno por cientopor Brizio Biondi-Morra,Presidente AVINA .................................................................... 14

AMANCO Argentina:Creatividad e innovación en un tiempo de crisispor Gerardo Ourracariet,Gerente General AMANCO Argentina ..................................... 17

Entrevista con Gerardo Ourracariet,Gerente General AMANCO Argentinapor Sibylle Feltrin .................................................................... 20

Y la barca va…Memorias de una crisis; AVINA Argentinapor Sibylle Feltrin ..................................................................... 26

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PrefacioPOR PETER FUCHS / PRESIDENTE VIVA

Cuando trabajaba como delegado del Comité Internacional de la Cruz Roja (CICR) en las re-giones en estado de guerra de Nicaragua y El Salvador, mis compañeros y yo teníamos que enfrentar-nos a la presencia permanente de la crisis.

En la Argentina, junto con las representaciones de AVINA, he vivido el comienzo de la grancrisis y la transición de un estado normal a un estado de disturbios, incertidumbre e inseguridad.Finalmente, en una reciente visita a AMANCO Argentina, me informé sobre la manera cómo la em-presa había superado la crisis.

Desde que conozco América Latina, el continente nunca ha estado exento de crisis y al parecertampoco estará libre de ellas en un futuro previsible. GrupoNueva, AVINA y VIVA siempre vivirán bajoel riesgo de la crisis. Por ello creo que vale la pena reflexionar sobre el tema, analizar si en toda crisistambién se halla encubierta una oportunidad y si es posible aprender de las experiencias del pasado.

La palabra “crisis” proviene del griego “krísis” y significa “elección” o “decisión”. Es decir, serefiere a un proceso habitual en el que surge de pronto una encrucijada y nos vemos obligados a elegirun camino. En el siglo XVI, los médicos introdujeron la palabra en su vocabulario para describir elmomento crítico de una enfermedad febril, después del cual el paciente o bien moría, o se recuperabay sobrevivía. Más tarde la palabra se extendió al vocabulario no especializado para describir una situa-ción difícil, peligrosa.

El origen de la idea para este folleto “Crisis y Oportunidades: Reflexiones y Experiencias”, pro-bablemente radica en el significado original de la palabra, “crisis” en su acepción de “momento dejuzgar y decidir”. El ser humano tiende a la inercia, a la inmovilidad. Mientras todo funcione más omenos bien, se conforma sin aspirar a grandes cambios y prefiere su tranquilizadora rutina. En esascircunstancias no se ve obligado ni a la innovación ni a la adaptación permanente. Sin embargo, eneste cómodo estado de tranquilidad, no se pueden generar tampoco logros extraordinarios porque nose exigen esfuerzos creativos. En muchos casos, no reconocemos los primeros síntomas de una crisis,o por lo menos los postergamos, para no alterar la tranquilidad de que disfrutamos. Sin embargo,detrás de esta calma, la crisis sigue desarrollándose y de repente se derrumba con gran estrépitoencima de nosotros.

Entonces, nos quedan solamente dos opciones: permanecer en la inercia y lamentar nuestro tris-te destino convirtiéndonos en víctimas de la crisis, o movilizarnos, cambiar, ser creativos y tomardecisiones. Al elegir la segunda opción, de repente se supera la inercia, se encuentran nuevas y pro-bablemente mejores soluciones, que la larga indolencia de los días de calma nos impedía vislumbrar.De esta forma, se aprovecha la incertidumbre de la crisis como una oportunidad. Es en estos momen-tos cruciales cuando se demuestra la verdadera eficacia operativa de una empresa o la responsabilidadsocial de una organización filantrópica.

Por este motivo, VIVA ha aprovechado la oportunidad de la crisis argentina, para invitar a variosactores clave para que nos relaten sus experiencias y para que compartan con nosotros sus reflexionesrespecto al tema de las crisis y las oportunidades que éstas generan.

Sería para mí una gran satisfacción si esto nos ayudara a todos a ser más conscientes de lascrisis que nos rodean, a evitar la inercia y a fomentar la creatividad constantemente y no sola-mente en tiempos de crisis. Este sería el mejor servicio que GrupoNueva y AVINA pudiesenofrecer a VIVA.

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El factor humano en la génesis y solución de las crisis

Desde los inicios del sigloXVI, cuando los conquistadoresespañoles descubrieron en susuelo copiosas fuentes de oro,América Latina ha sido un con-tinente de sueños delirantes,prometedoras perspectivas yoportunidades realmente insóli-tas. Al mismo tiempo, las guerrasy conflictos de toda clase, la malaadministración política y econó-mica, los desastres naturales y losciclos económicos hacen de lacrisis una característica omnipresente en la viday civilización de América Latina. Por lo tanto, losúltimos cinco siglos de historia de este vastocontinente representan una serie interminablede conmociones que lo han hecho oscilar entreextremos de crisis y oportunidades.

Las dos décadas pasadas han mostrado denuevo el acentuado patrón de ciclos que caracte-riza el desarrollo de América Latina. Después dela década perdida de los años ochenta y el colap-so del imperio soviético, una nueva ola de opti-mismo y esperanza recorrió el continente. Seabrieron los mercados, se redujo la intervencióngubernamental, se abolieron los regímenes mili-tares y se fortaleció el proceso de participacióndemocrática.

En la década de los noventa, América La-tina parecía brillar bajo el fulgor de oportuni-dades casi ilimitadas. Mientras en el Norte seexpandía la burbuja de Internet produciendoenormes sumas de nuevo capital, surgieroninversores con la audacia suficiente como paracanalizar un capital de cientos de billones dedólares hacia las economías latinoamericanas.Los dividendos eran prometedores y los ries-gos escasos, puesto que los países del continenteparecían finalmente haber madurado y empe-zaban a comportarse como jóvenes adultos.Mirado en retrospectiva, aquello fue una falsaesperanza. Por una serie de razones, algunas de

ellas originadas en el propiosuelo y otras producidas enotros países, muchas nacionesdel continente latinoamerica-no no han sido capaces de sos-tener el crecimiento positivode la década de los noventa yalgunas, sin lugar a dudas, hanexperimentado un retroceso.

La Argentina, entregada auna masiva campaña deprivatización de las empresasdel estado y de las utilidades

públicas, se percibía como un modelo ejemplar dela nueva era económica. Estimulado por el FondoMonetario Internacional, el gobierno estableció laparidad de la moneda nacional con el dólar ameri-cano y, a pesar de que continuó existiendo un mar-gen considerable entre las tasas de interés, se eli-minó, supuestamente, el riesgo de cambio. El re-sultado fue que los inversores internacionales detoda clase efectuaron inversiones y préstamos enforma casi ilimitada. Sólo parte del abundante flujode dinero se utilizó para mejorar la calidad de lasinfraestructuras y la compe-titividad del equipoproductivo, mientras que con toda probabilidad lamayor parte se destinó a la locura del consumo yactivó el crecimiento del cáncer de la corrupción.

A mediados de la década de los noventa, lascifras macroeconómicas empezaron a mostrar undesequilibrio fatal entre la capacidad generadorade riqueza del país y la cima creciente de su en-deudamiento. No obstante, las ganancias a cortoplazo eran demasiado tentadoras; se pasaron poralto o se desecharon las débiles señales de unpeligro en ciernes y la llamada “fiesta de la pizzay el champán” continuó por encima de la sensa-tez económica. La cuerda empezó a rompersecomo consecuencia de la devaluación en Brasil,el principal socio comercial de la Argentina. Elimpacto fue intenso en todos los niveles y losefectos fueron perdurables; se instaló la parálisispolítica y económica; la Argentina perdió, en tér-

La historia sugiere que las cosas nunca son tanbuenas como esperamos en los ciclos de optimismo

y euforia, pero al mismo tiempo, raras veces setornan o permanecen tan negativas como se ven

desde el fondo de una crisis.

POR STEPHAN SCHMIDHEINY

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EL FACTOR HUMANO EN LA GÉNESIS Y SOLUCIÓN DE LAS CRISIS

La oportunidad fundamental de unanación en proceso de recuperación de una

crisis, es la conciencia renovada delvalor del trabajo y la producción

responsable.

minos monetarios, casi los dos tercios del valorde su patrimonio nacional. Con ello sucumbie-ron las esperanzas y l a muy comentadaautoestima y confianza de los argentinos. A dosaños de distancia de los peores meses de la crisis,no deja uno de sorprenderse del bajo nivel de agi-tación social y vio-lencia que acom-pañaron a tan dra-mática caída.

N u e s t r oGrupo, que habíainvertido, hastacierto punto encontradicción connuestro habitualritmo anticíclicode inversión, que-dó atrapado en el torbellino de la crisis. Comoparte de nuestra estrategia de convertirnos en elprincipal proveedor de tuberías del continente,en la primavera de 1998 compramos la compañíalíder del mercado en Argentina, en un momentoque resultó ser el punto más alto de una eco-nomía sobrecalentada, de expectativas y preciosdesorbitados que debían afrontar las compañías.Lo que siguió fue un desastre para el Grupo, re-flejo de la crisis que vivía el país. El negocio delas tuberías se contrajo a una tercera parte de suvolumen anterior. Las amargas consecuenciasfueron la reducción de personal, el cierre de plan-tas, pérdidas masivas y cuentas sin cobrar.

Un observador a distancia podría comentar–en consonancia con el primer párrafo de esteprólogo– que esto es una ocurrencia perfecta-mente “normal” en América Latina; que hasucedido con frecuencia y que sin duda volveráa suceder. Pero, ¿existe alguna recompensa paraaquellos que se arriesgan, que tienen la oportu-nidad y la fortaleza para sobrevivir a la crisis?¿Qué futuro les espera a la Nación Argentina ya su pueblo después de tan agobiantes sufri-mientos y pérdidas?

Aquí la historia puede proporcionarnos algu-nas importantes lecciones. En pocas palabras, lahistoria sugiere que las cosas nunca son tan bue-nas como esperamos en los ciclos de optimismo yeuforia, pero al mismo tiempo, raras veces se tor-nan o permanecen tan negativas como se ven

desde el fondo de una crisis.De hecho, la historia de nuestro propio Gru-

po ratifica dichas lecciones: nosotros invertimosen Chile en 1982 en medio de una severa crisiseconómica (como la crisis argentina de 2001, aconsecuencia de una moneda sobrevaluada debi-

do a una tasa decambio fija),cuando todo elmundo tratabade sacar del paíscualquier canti-dad que lefuera posiblepara colocarlaen un paraísofiscal. A Chilele tomó varios

años y una política de reformas económicas in-tegrales volver al camino del crecimiento soste-nible, pero lo logró, y ciertamente recompensó aaquellos que tuvieron la suficiente firmeza paraenfrentar la crisis.

La gran oportunidad inherente a la crisis,creo yo, es una renovación consciente de virtu-des y valores básicos. Cuando las cosas son fá-ciles, el dinero se genera por especulación y nopor el valor añadido de la productividad; lospréstamos para financiar el consumo se consi-guen fácilmente y los grandes proyectos confinanciamiento internacional representan unaseria tentación para quienes están en el poder.Las virtudes básicas necesarias para generar for-mas sostenibles de desarrollo económico se ol-vidan fácilmente. Cuando las oportunidadespara el mejoramiento de los propios estándaresde vida y el estatus social están más en funciónde las relaciones políticas y personales, elcentro de los intereses humanos se desplazadel trabajo serio y la iniciativa empresarialhacia las interconexiones sociales y los juegosde poder.

Una crisis tan severa como la de Argentinarepresenta un doloroso despertar. De repente, elgobierno, los empresarios y los individuos pare-cen súbitamente recordar un hecho vital bienestablecido: a largo plazo uno no puede gastar másde lo que produce. La riqueza de un país y desus habitantes no es un legado natural divino sino

algo que la creatividad humana, las destrezas yel trabajo riguroso producen y mantienen en cons-tante crecimiento. El lastimoso destino de lamayoría de los países con grandes reservas petro-leras es un ejemplo elocuente. Sólo basta consi-derar el caso de Venezuela, uno de los grandesproductores y exportadores de petróleo del mun-do, donde es probable que se esté gestando lamás grave crisis política, económica y social delcontinente.

La oportunidad fundamental de una naciónen proceso de recuperación de una crisis, es laconciencia renovada del valor del trabajo y la pro-ducción responsable y de la necesidad de crearun marco de condiciones adecuadas para esti-mular el trabajo y la inversión. Los principalesingredientes de la receta son tan conocidos y es-tán tan bien documentados que el enumerarlosparecería una lista de lugares comunes. Pero sonlos mismos elementos indispensables para unprograma de promoción del desarrollo sostenible:el imperio de la ley y la protección de todos bajola misma; los procesos democráticos y la admi-nistración pública transparente y responsable; lassanas políticas económicas y presupuestarias;el amplio acceso a la asistencia sanitaria y a laeducación de calidad; y el uso eficiente de losrecursos naturales, están entre los ingredientesque nos vienen inmediatamente a la mente.

Las oportunidades inherentes a un progra-ma semejante de nuevas direcciones y solucio-nes son mucho más que vanas promesas para unfuturo mejor. Ellas pueden hacer girar un paíshacia resultados espectaculares como lo pruebantantas historias exitosas de las últimas décadasen todos los continentes. La mayoría de esas his-torias exitosas son el resultado de la labor pro-ductiva de gentes industriosas motivadas para eltrabajo duro y dirigidas por buenos gobernantespara invertir en su propio futuro.

A lo largo de los años, he encontrado sorpren-dentes paralelos entre los ciclos de crisis y opor-tunidades de empresas y países. Mi experienciaparece demostrarme que es más difícil mantenercreativa, consciente de los gastos y competitivauna empresa altamente exitosa, que cambiar elrumbo de un negocio que está pasando por unagrave crisis. Creo que esto tiene que ver con unade las fuerzas más poderosas de la naturaleza

humana: la inercia, definida como la resistenciaal cambio. Mientras las cosas están bien, la gentese resiste al cambio, aun cuando sea obvio queéste le será beneficioso. En tiempos de crisis,cuando está más allá de toda duda que un cambiode sentido es necesario para evitar el desastre, seacepta casi todo cuando se pide romper viejos mol-des, perder influencia y abolir prerrogativas esta-blecidas. En tiempos de crisis, el espíritu humanoparece liberarse de todos esos obstáculos quellevamos con nosotros y que nos impiden hacer loque más nos conviene.

Las crisis siempre llevan a los seres huma-nos a especular sobre la posible existencia de re-glas para evitarlas. Sería muy difícil probar el éxitode semejantes reglas, porque si tuvieran éxito, nadapasaría, y hay siempre períodos de la historia en losque hay muy pocos acontecimientos memorables.Si bien no me atrevería a plantear ninguna reglasemejante, sí creo que se pueden vislumbrar cier-tos patrones en las catástrofes nacionales.

Las crisis nacionales normalmente no suce-den porque sí (excepto en los casos en que soncausadas por desastres naturales), la crisis es laconsecuencia de la acción humana colectiva ode la falta de ella. Hay modelos genéricos decomportamiento que insinúan la oportunidady la consiguiente pérdida de la misma, como enla siguiente historia tantas veces repetida. Unpaís que está experimentando crecimiento yprosperidad empieza a mostrar los típicos sig-nos de recalentamiento económico y de abusopolítico con frecuencia acompañados de unacreciente división social. Suponiendo que esastendencias sean fácilmente reconocibles, podría-mos esperar que los ciudadanos preocupadoslevantasen la voz y señalasen la necesidad decambiar de rumbo. Lo que debe hacerse esbastante obvio: limitar la acumulación de la deu-da externa a corto plazo destinada a financiar elconsumo y el déficit fiscal. Pero si los que estánen el poder y los que se benefician de élaceptasen la amenaza, tendrían que alterar supropia conducta e imponerse la autodisciplina.Con frecuencia, esperar que se aplique esa dis-ciplina es esperar demasiado de la naturalezahumana. En consecuencia, se hacen todos losesfuerzos por mantener el statu quo por tantotiempo como sea posible. Se ignoran tanto los

POR STEPHAN SCHMIDHEINY

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Los caminos abiertos de América LatinaPOR JULIO MOURA / PRESIDENTE GRUPONUEVA

“…y con la mano puesta en el témpano,como expresando un testimonio sobreel texto sagrado, exclamó: ¡Este es el

gran invento de nuestro tiempo!”Gabriel García Márquez , Cien Años de Soledad

Co m o e lhielo en Macon-do, en AméricaLatina lo normalresulta extraordi-nario. La regiónno está en crisis;la región es crisis.Y si toda crisisentraña una oportunidad; en-tonces América Latina es latierra de las oportunidadespermanentes.

El primer requisito paraquien quiera hacer negociosen América Latina es aceptaresta realidad. Se debe siem-pre esperar lo inesperado.Ello implica que al hacernegocios, se debe tener clari-dad estratégica y flexibilidadtáctica. Mucha flexibilidad.Incluso para estar dispuestoa revisar de manera perma-nente hasta la estrategia mis-ma. En cierto sentido, todo esprovisional.

Tras muchos años de ope-rar en un contexto semejante,los empresarios latinoameri-canos están desarrollando una nueva capacidadde adaptación y de apertura con relación a lastendencias que operan, no sólo en el plano es-trictamente económico, sino también en lo social,lo político y lo cultural.

En el marco de esta crisis permanente, lasociedad latinoamericana crece y madura. Y unacaracterística de ese proceso de alcanzar la ma-durez, es que hoy en día se encuentra más sen-sibilizada a la necesidad de impulsar cambiosprofundos. Nuevos liderazgos emergen por do-quier en la sociedad civil, en la empresa y en laclase política. Existe una renovada disposición

a intentar nue-vos caminos. Encierto sentido,esta es quizá laprincipal de lasopor tunidadesque la crisis per-manente latinoa-mericana está

generando para todos.En ese contexto, los em-

presarios latinoamericanosempiezan a abrirse a nuevasideas; a replantearse el papely el propósito que sus empre-sas desempeñan en la socie-dad. En los últimos años, orga-nizaciones como Ethos en Bra-sil o la Fundación Prohumanaen Chile, impulsan con éxitoel concepto de la responsabi-lidad social empresarial. En-tre los empresarios empieza apercibirse un mayor interéspor los asuntos públicos y unabúsqueda de vías y mecanis-mos para participar y contribuirde manera positiva a impulsarcambios en las sociedades enlas que operan.

La exitosa empresa brasileña NATURA esya un ejemplo del nuevo paradigma empresa-rial emergente, a saber, el que trata de lograr laintegración de lo económico, lo social, lo ético ylo ambiental, para crear valor no sólo para susaccionistas, sino también para sus 300.000 milvendedoras en todo el país; para las comunida-des indígenas, que contribuyen a la soste-nibilidad de los bosques primarios de donde laempresa extrae la materia prima para sus pro-ductos de belleza y de cuidado personal; y engeneral para la sociedad brasileña a la que ofre-ce un modelo de empresa ejemplar.

hechos como las tendencias y no se toman me-didas correctivas, ni siquiera en los comienzoscuando éstas serían relativamente menos dolo-rosas y más efectivas.

Tal oposición al cambio hace perder opor-tunidades. A medida que el tiempo pasa, los pro-blemas sin resolver crecen hasta el punto de pa-recer que la crisis ha estallado de la noche a lamañana. La oportunidad para aplicar medidascorrectivas suaves y efectivas ha pasado; el su-frimiento y las pérdidas generalizadas se haceninevitables y se requieren medidas mucho másdrásticas.

Los responsables de la crisis –tanto comoresultado de sus acciones como de su negativa atomar las medidas apropiadas– tienen a menudola oportunidad de recoger sus propias ganancias yesconderse durante los subsiguientes años de agi-tación. (Algunas veces, sin embargo, ciertos indi-viduos egocéntricos tienen la audacia suficientecomo para planificar un retorno al poder político.Cerrar las puertas a un regreso de esta clase, esuna de las oportunidades que trae la crisis).

Aprovechar las oportunidades para evitar las

crisis exige, primero que todo, un liderazgo com-prometido y fuerte basado en los valores correc-tos. El buen juicio para invertir, durante los díasprósperos, en la capacitación de personas e insti-tuciones para manejar circunstancias que cons-tituyan un reto; el valor para reconocer y denun-ciar la crisis que se avecina cuando la “fiesta” estátodavía en pleno apogeo y la habilidad para dise-ñar e implementar medidas correctivas, com-partiendo en forma justa y equitativa los costos,conducirán al éxito considerado en este caso,como la prevención de males mayores.

Estos elementos se aplican tanto a quienestienen responsabilidad en los negocios y en lasorganizaciones de la sociedad civil, como aque-llos que trabajan en la administración pública.Personas así, encarnan la clase de liderazgo queAVINA está dispuesta a apoyar. Con esfuerzosconjuntos, lograremos aprovechar al máximo lasoportunidades para evitar las crisis o para salir deellas. Como resultado, la frecuencia de los cicloslatinoamericanos de auges y decadencias se re-ducirá gradualmente, y por tanto, los patrones dedesarrollo se harán más sostenibles.

POR STEPHAN SCHMIDHEINY

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LOS CAMINOS ABIERTOS DE AMÉRICA LATINA

Como el hielo en Macondo, enAmérica Latina lo normal resulta

extraordinario. La región no está encrisis; la región es crisis.

toso programa para el desarrollo de la micro y lapequeña empresa; en conjunto con otras organi-zaciones, entre las que se encuentra AVINA. Eneste proceso de buscar el éxito empresarial, altiempo que contribuimos a mejorar la calidad devida de la gente, AVINA es un socio natural yestratégico para que ambos, empresa y organi-zaciones de la sociedad civil, aprendamos a tra-bajar en estrecha colaboración, a superar viejosprejuicios y a encontrar nuevas fórmulas que per-mitan que todos ganemos.

En la actualidad, los empresarios latinoame-ricanos se encuentran mejor preparados que suscolegas alemanes, suizos o austríacos tanto paraentender y para lidiar con temas sociales y polí-ticos como para buscar desde la empresa, un nue-vo espacio para contribuir a la construcción deun proyecto desociedad soste-nible. Existenpues, dos ángu-los desde loscuales se puedeabordar el temade las oportuni-dades que gene-ra la crisis lati-noamericana: el primero es el de la sensibiliza-ción de la sociedad en general para impulsar loscambios necesarios; el segundo es el de la laborque puede realizarse específicamente desde laempresa.

En tal sentido, la crisis permanente latinoa-mericana ofrece a las empresas de la región unaoportunidad única: la de avanzar, con más rapi-dez y profundidad que sus colegas norteame-ricanos y europeos, en la construcción de la ciu-dadanía corporativa responsable. La oportunidadde ser más competitivas, eficientes y producti-vas y más exitosas en los mercados globales y almismo tiempo contribuir al mejoramiento de lassociedades donde trabajan.

En GrupoNueva lo estamos haciendo.Nuestras empresas aplican hoy una estrategiaempresarial que integra en un solo sistema degestión los ámbitos económico, social y ambien-tal. Y lo estamos haciendo en medio de una delas peores contracciones económicas que ha su-frido la región en muchos años. Los resultadosson alentadores y nos indican que vamos en ladirección correcta: en los últimos tres años he-mos mejorado el EBITDA1 en más de US$100millones de dólares. Queda aún mucho poraprender y bastante camino por recorrer. Perocasos como el de AMANCO Argentina –desarrollado en detalle en este folleto– nosentusiasman e inspiran.

Cuando GrupoNueva incorporó a la empre-sa chilena MASISA, como parte del proceso deintegración, sus ejecutivos empezaron a cono-

cer y a poner en práctica nuestra Visión y Valo-res, nuestros Principios y nuestra estrategiaempresarial basada en el concepto de triple re-sultado (económico, social y ambiental). A raíz deeste proceso, uno de los principales ejecutivosde MASISA tuvo una expresión que nos llena

de satisfacción:“No pudimoshaber caído enmejores manos”,exclamó.

Igualmentenos alienta cons-tatar que en suúltima reuniónanual celebrada

en la ciudad de Cusco, los gerentes deAMANCO discutían sus estrategias y planes deacción abordando lo ambiental y social con lamisma naturalidad con la que siempre habíantratado los temas económicos. ¡Qué distinto erahace apenas cuatro años! Ya empiezan a ver queadoptar un modelo de gestión responsable es unimportante elemento de diferenciación en losmercados; que las mediciones de clima laboralmuestran que nuestros colaboradores se sientenmás motivados y satisfechos en su lugar de traba-jo; y que iniciar procesos de diálogo y consultacon sus principales públicos interesados ayuda aidentificar nuevas posibilidades de negocios, adisminuir riesgos y a fortalecer la reputación.

La crisis permanente latinoamericana nosólo nos está brindando la oportunidad dedesarrollar nuevas y más eficientes maneras deservir a nuestros clientes; de extender nuevoscanales de distribución y diversificar nuestraoferta de productos y servicios; también nos estádando la oportunidad de aprender a relacionar-nos con la sociedad civil.

Por ejemplo, en 2002 Terranova recibió el“Premio Nacional a la Innovación en Ciudada-nía y Gestión Local” otorgado por la FundaciónNacional para la Superación de la Pobreza, laFundación Ford, el Ministerio Secretar íaGeneral de Gobierno y el Instituto de AsuntosPúblicos de la Universidad de Chile por su pro-grama de apoyo al desarrollo de la comunidadde Menque, en la VII Región al sur de Chile.

En Ecuador, AMANCO participa en un exi-

Vivimos, trabajamos y soñamos en una Amé-rica Latina siempre convulsa y en crisis. Esta-mos aprendiendo a aceptar que es este un rasgoque nos acompañará por mucho tiempo. Por lotanto, en vez de desanimarnos, estamos desarro-llando una actitud positiva y optimista que nospermita descubrir las innumerables oportuni-dades que nuestra región ofrece. Estamos con-vencidos de que la principal de ellas es la deconvertirnos en un modelo exitoso de empresaresponsable.

POR JULIO MOURA / PRESIDENTE GRUPONUEVA

1 EBITDA: Siglas en inglés de “Earnings before Interest, Taxes, Depreciation, and Amortization”.En español, “Ganancias Antes de Intereses, Impuestos, Depreciaciones y Amortizaciones”.

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“El mundo se divide en tres categorías.El uno por ciento crea las reglas deljuego. El cuatro por ciento juega el

juego. Y el remanente noventa y cincopor ciento ni siquiera sabe que hay un

juego que jugar”.

es que con el tiempo se radica la creencia de quelo sistémico no se puede cambiar.

Un economista una vez me dijo: “El mundose divide en tres categorías. El uno por ciento crealas reglas del juego. El cuatro por ciento juega eljuego. Y el remanente noventa y cinco por cientoni siquiera sabeque hay un juegoque jugar”. Comoen todo dicho,hay algo de ver-dad. Y el puntoes: ¿en cuál de lastres categoríasnos ubicamos? Misospecha es quemuy pocos enAmérica Latinahan incorporado dentro de su sistema de valores lasreglas del juego de hoy. Explicarlas en este breveapunte sería salirse del tema. Pero la impresión esque muchos aún están luchando contra las reglasde un mundo que ya no existe, algo como donQuijote, bien intencionado, pero desubicado. Elponerse al día sería sólo un primer paso. El si-guiente sería lograr mejorar las reglas para que eljuego reservado a las elites se convierta en unjuego de grandes mayorías.

La cruel realidad es que nuestra región tienepocas y malas experiencias en el tema de lacreación de reglas de juego. Cuando trató en loeconómico, inventó un juego perdedor: el del lasubstitución de importaciones. Cuando trató en lopolítico, salió con las dictaduras que, sean ellas dederecha o de izquierda, constituyen otro juego per-dedor. Apenas en décadas recientes hay quienesempiezan a aprender cuál es el juego que hoy paga.Pero si queremos no solamente participar en lo quehay, sino moldear nuestro futuro según nuestrasprioridades y valores, tenemos que aprender aconstruir viabilidad. Y esto implica desarrollar des-trezas que no nos enseñaron en la escuela pero queestán a nuestro alcance.

Una importante habilidad es el arte de vencerel fatalismo sin caer en la utopía. Para eso hay queser profundamente realista. Esta tarea implica unrigor intelectual y un esfuerzo continuado a largoplazo para el cual no estamos entrenados. JohnMaynard Keynes, para dar un ejemplo, al crear nue-

vas reglas de juego, más que un teórico y un idea-lista, actuó como un hombre de gran experiencia.Como negociador para Inglaterra y principal arqui-tecto de Bretton Woods, se quejaba del poder delos Estados Unidos: “We have the brains, but theyhave the money”. América Latina tampoco tiene

el dinero. ¿Estáapostando a edu-car sus cerebros?

O t r o e l e -mento es la tomade conciencia deque nadie estácondenado a jugaren tercera liga,pero que, para su-bir de liga, hayque triunfar pri-

mero en las menores. Querer eliminar el campeo-nato de ligas sería ya dominio de la utopía. Enese sentido, el problema en América Latina esdoble. Por un lado los privilegiados, los que ten-drían las herramientas para llevarnos a la primeraliga, frecuentemente prefieren refugiarse en sub-sidios y otros privilegios, una manera de ganarcopas sin tener que jugar. En las palabras de unreconocido economista, la estrategia del em-presario latinoamericano se reduce demasiadasveces a “salir a almorzar con el Ministro”.

Por el otro lado, la mayoría de la gente ni si-quiera tiene la posibilidad de aprender a jugar. Sise les diera una oportunidad, podrían convertirseen actores exitosos. Esto me recuerda el caso ex-tremo de un aborigen que me encontré en mediodel desierto del Kalahari. Hasta hace pocos años es-tos aborígenes vivían, como algunas tribus de Nue-va Caledonia, en la edad de piedra. A través de unintérprete le pregunté: “¿Cómo haces para beberen medio de tanto desierto?” Él me respondió:“Dame tu vaso”. Con el bastón que tenía en la manoempezó a hacer un hoyo en la arena, siguiendo bajotierra el trazado de la raíz de una hierbita que creceen esa región. A un metro bajo tierra la raíz termi-naba en un tubérculo que parecía una gran cebolla.Lo tomó, empezó a rallarlo con una piedra, y–exprimiendo en su puño los pedacitos deltubérculo– llenó de agua mi vaso. Ese aborigen es-tará atrasado, pero era más astuto, más alerta, máscreativo que cualquier graduado de universidad que

La crisis y el uno por cientoPOR BRIZIO BIONDI-MORRA / PRESIDENTE AVINA

sistémica. Y a ese tipo de mejorano debemos renunciar. La Revo-lución Francesa fue una gran tra-gedia humana. Pero permitió –pa-radójicamente– el establecimien-to de los derechos humanos comoun principio universal de la socie-dad. La Revolución Bolcheviquefue otra gran tragedia, pero ¿quiénen estos tiempos se atrevería aapostar por un mundo de mayoríasexcluidas cuando tales revolucio-nes nos demuestran, que a la hora

de pasar la cuenta, las mayorías van a derribar alos pocos privilegiados? Eso no significa que la gui-llotina y los gulags se justifiquen por un cálculo debeneficio a largo plazo. Ni tampoco que sólo a tra-vés de las tragedias se pueda aprender. Pero síindica que hay modelos de organización socialque resultan más viables y beneficiosos que otros,y que el esfuerzo de mejora continua es nuestraprincipal garantía de estabilidad. Con esa mejoracontinua, se lograrían avances sistémicos sin ne-cesidad de revoluciones y sus costos.

Personalmente estoy convencido que unaAmérica Latina abierta a mejoras graduales y con-tinuas, sin crisis y destrucciones periódicas, está anuestro alcance y que lograrlo, traería beneficiosincalculables. Se trataría nada menos que de uncambio de paradigma.

A simple vista, el afirmar en un contexto lati-noamericano que las crisis son evitables suenacomo una broma. Con pocas excepciones, nuestraexperiencia, nuestra historia, nos indican lo con-trario. No es casualidad que América Latina tengala reputación de ser la patria de los auges y de lasquiebras. Otras regiones en décadas recientes hansido señaladas por sus retrocesos, como partes deÁfrica, o por sus avances, como partes de Asia.Pero América Latina sigue manteniendo su famade la tierra de los “booms and busts”, para usar laterminología de Wall Street. El costo es enorme.El más grande, más allá de lo económico y social,

Nadie disfruta de una crisis.De lo contrario la llamarían bonan-za. La crisis es destrucción devalores económicos, sociales, am-bientales, y –en la medida que ge-nera violencia y divisiones– la cri-sis es también destrucción de valo-res morales. Una crisis desperdiciadécadas de esfuerzos, nos obliga adar marcha atrás en el tiempo, yanula sufridas victorias del pasado.

Pero –dicen algunos sabios–crisis hemos tenido, y crisis vamosa tener. Entonces, además de superar las crisis yasegurarnos la supervivencia, ¿por qué no tratamostambién de sacarle provecho? El razonamiento eslógico, constructivo. ¿Quién podría oponerse a él?

Sin embargo, me parece que si se adopta estaactitud optimista de manera simplista, casiaxiomática –algo como “de lo malo siempre se pue-de sacar algo bueno”– hay peligro de que se adop-te también su dimensión de resignación, sufatalismo implícito – como si dijésemos “las crisisson inevitables, solo se pueden minimizar sus efec-tos”. Sin quererlo, nos podríamos olvidar queexiste una creatividad más profunda. Una creati-vidad que tiene que ver con prevenir las crisis, yal prevenirlas, con eliminar sus efectos destructo-res. Una creatividad que tiene que ver con un sis-tema de aprendizaje colectivo que funcione. Alparecer de varios, la crisis de Argentina era unacrisis anunciada y como tal, era evitable. ¿Qué he-mos aprendido de ésta para evitar las siguientes?

En realidad, lo que está en juego es una crea-tividad capaz de echar a andar un círculo virtuosoduradero, sin los altibajos que dan dos pasos ade-lante y tres para atrás. En ese sentido la crisis, cuan-do llega, nos presenta su mayor oportunidad. Por-que la crisis indica que las reglas del juegoimperantes ya no son viables, si es que lo fueron enel pasado. La crisis entonces representa el momen-to de mayor receptividad a nuevas reglas. Si elmomento es bien aprovechado, se logra una mejora

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AMANCO Argentina:Creatividad e innovación en un tiempo de crisis

POR GERARDO OURRACARIET / GERENTE GENERAL AMANCO; ARGENTINA

La crisis del paísCasi sin darnos cuenta, en los

primeros meses de 2002 nos en-contrábamos abocados al desarro-llo de un detallado análisis de es-cenarios que contemplaba desdela superación de la crisis, hasta elcierre responsable de las operacio-nes de AMANCO en la Argentina.

No era para menos: el gobier-no de De La Rúa acababa de caer,producto de la inoperancia a quenos tiene acostumbrados la clasepolítica argentina. Esto generó el desfile de cincopresidentes en diez días, además de una tremendadevaluación que en tres meses llegó al 350%. Elpaís se paralizó, la gente de los barrios se movilizóen asambleas en busca de salidas inmediatas al de-rrumbe político, económico y social de la Argenti-na. Los bancos cerraron sus puertas durante variosdías, en un intento por frenar la salida de fondosproducto de la desconfianza general. En lo que res-pecta al gobierno, las medidas que se adoptaronfueron sucesivamente poco felices: default,“corralito”, o sea la retención en los bancos deldinero de los ahorristas negándoles el derecho aacceder a él, y encima de todo, represión.

La empresa en crisisEn AMANCO Argentina estábamos sufriendo

al país como se sufre la bancarrota del mejor clien-te. Las ventas cayeron hasta niveles impensados; laproducción tuvo que ser reducida al mínimo; nues-tros colaboradores sintieron por primera vez que lasituación era extremadamente difícil, quizás insu-perable. A todo esto hay que añadir los asaltosperpetrados a la empresa por grupos armados deno menos de diez personas cada vez que lograronatemorizar a todo el personal y sus familias.

El clima laboral no era bueno. Más aún si con-templamos que hacía muy pocos meses, el 28 dejunio de 2001, nos habíamos visto obligados a

cerrar la Planta Rosario y a dis-minuir en un 20% los salariospara poder seguir operando. Estecierre de la Planta Rosario me-rece una consideración aparte,dado que se realizó de maneraresponsable, con un trabajo dedesvinculación asistida desarro-llado junto a FUNDES que aúnhoy estamos llevando adelante.Sin embargo, no dejaba de ser elcierre de una de las plantas másimportantes y modernas del país.

Recuerdo que en esa oportunidad un operario demás de 30 años de antigüedad me dijo: “segura-mente el país va a estar peor que ahora, si AMANCOdecide cerrar nuestra fábrica en Rosario”. El tiem-po le dio la razón.

Como consecuencia de esta sucesión de acon-tecimientos externos e internos negativos, lamedición anual del clima laboral de AMANCOArgentina fue de las peores del Grupo, puesto quesólo logramos un 72% sobre un objetivo del 80%.En la Reunión Anual de Alta Gerencia (RAAGA)celebrada en septiembre de 2002 en Curitiba, don-de se presentaron los resultados de clima del año2001, experimenté un sentimiento de vergüenzacuando fueron expuestos nuestros ratios, senti-miento que se sumó a la preocupación que meacompañaba desde el momento de conocerlos.

Corrían febrero y marzo de 2002 y nuestrosescenarios de supervivencia (o cierre) ya estabana punto de ser acordados. Nosotros también es-tábamos preparados para actuar. En lo personalme tracé dos objetivos íntimos: uno era el de con-ducir la empresa con la misma lógica que aplica-ría si ésta fuera mía. Respetaría todos y cada unode los principios corporativos, la visión, valores ymisión, pero no haría nada por mostrar un buenindicador a mis jefes que por otro lado, podríaamenazar nuestro desempeño a mediano plazo.Fue entonces cuando las ventas cayeron aún más,

haya conocido. Su problema es que no sabía cómoinsertar sus destrezas en el contexto del juego mo-derno. Su tragedia cuando lo visité era que el go-bierno le acababa de ofrecer un subsidio de doslibras de frijoles gratis al día, “porque hay que ayu-dar a los pobres aborígenes”. ¿El resultado? Losaborígenes empezaron a asentarse cerca de los cen-tros urbanos para recibir y comerse los frijoles, sushijos perdieron las habilidades necesarias para per-petuar la milenaria tradición de vida en el desierto,y cuando el dinero para pagar el subsidio se acabó –porque siempre se acaba– el programa de los frijo-les gratis logró que, en tan solo una generación,unos cuantos gerentes incompetentes y bien in-tencionados transformasen a una población de an-tigua tradición y cultura, acostumbrada a vivir li-bre en medio de paisajes espléndidos, en esclavade miserables favelas, sin comida, sin trabajo, sinfuturo, y sin identidad.

Algo parecido sucedió hace cinco siglos enAmérica Latina. Como bien explica Jared Diamond1 ,las chocantes desproporciones que evidencia lafamosa victoria de Pizarro en Cajamarca –169 espa-ñoles contra 80.000 incas– no se debieron a que unoseran pocos y valientes y otros muchos y cobardes,sino a que los incas no habían comprendido que eljuego que jugaban los conquistadores era dife-rente. Lo mismo le pasa hoy al beduino delSahara. El gran explorador Wilfred Thesiger2 ,graduado de Eaton y Cambridge, nieto delVirrey de la India, y en muchos aspectos típicorepresentante de la elite del Imperio Británicoen su apogeo, escribía en 1946: “En mis viajesanteriores al África, había siempre gozado delrespeto que se daba a un ciudadano inglés. Peroahora en el desierto de Arabia me siento humi-llado por mis compañeros beduinos analfabetos,quienes poseen en mayor medida que yo gene-rosidad, valentía, tenacidad, paciencia, buenhumor y carácter. Con ninguna otra gente he ex-perimentado tan viva sensación de inferioridad.”Hoy, los hijos de esos mismos nobles beduinoscomen chicle y ven series norteamericanas en sutelevisor a color con antenas parabólicas. Por su-puesto saben que han perdido algo, pero no tienenla menor idea de qué pasó y por qué. Son parte del95 por ciento.

Entonces, una reflexión frente a la experien-cia de la crisis nos abre la posibilidad de un cambio

de paradigma, de un salto de calidad, pero basa-do no en un único acto heroico, sino en el poderde las pequeñas mejoras continuas. Tomemos unejemplo económico. Una diferencia en el creci-miento anual del PIB de tan solo dos por cientoentre un país y otro –algo tan pequeño que pare-ce aburrido– marca una diferencia radical en elcurso de una vida. Es el caso de Centroamérica yCorea del Sur. Hace 40 años Centroamérica erauna región rica comparada con Corea del Sur. Hoy,a pesar de tener riquezas naturales mucho mayo-res, Centroamérica tiene menos de la mitad delingreso per cápita de Corea. Un crecimiento enaltibajos –tan brillante como el seis por cientoanual de la Nicaragua de las décadas de los 60 y70, y a veces del menos diez por ciento como enla década siguiente– resulta como promedio enalgo estacionario o regresivo. Mientras que un trespor ciento más o menos constante –sin los abu-sos de una dictadura y sin los abusos de las con-secuentes revoluciones– más que triplica el in-greso en el curso de la misma vida de una perso-na. La diferencia es tan grande y tan rápida entan solo algunas décadas, que ya no se trata desacrificarse para el bienestar de las generacionesfuturas sino de lograr una mejora radical en elcurso de la propia vida. Sin embargo, para meter-nos en un plan de ese tipo, nos falta reforzar unaética de lo cotidiano, una valorización del día adía, una apreciación del esfuerzo continuado, algocomo apostar al crecimiento de una semilla demostaza.

Podríamos dar otros ejemplos, en otros cam-pos, pero al fin y al cabo se trataría de lo mismo.Una de las genialidades de AVINA y de su fun-dador es que nos asociamos a la visión de otros.¡No a la nuestra! Los actores son otros. La valori-zación del otro, del proceso participativo y com-partido, está en el centro de nuestros valores.AVINA no busca el protagonismo, busca el acom-pañamiento. Aunque en pequeño, ¡qué antídotoa las crisis! VIVA representa ese doble esfuerzo,el de creación de riqueza y oportunidad, y el deinversión social multiplicadora, en un proceso deaprendizaje y beneficio mutuos completamenteabierto. Desde esta perspectiva, las crisis, enton-ces son más que oportunidades. Son el origen denuestra razón de ser.

1 Jared Diamond, “Guns, Germs and Steel”, Norton 19972 Wilfred Thesiger, “Arabian Sands”, Longmans 1972

POR BRIZIO BIONDI-MORRA / PRESIDENTE AVINA

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En agosto de 2002 pusimos en marcha dos uni-dades AVM en Capital Federal y Gran Buenos Ai-res, con la expectativa de tener cuatro hacia el año2003. Hoy con-tamos con siete unidades –cinco enCapital Federal y Gran Buenos Aires, una en Cór-doba y otra enRosario– quenos permitenllegar a más de1.000 clientesque antes eranatendidos pordistribuidores oredistribuidorespor ser pequeñose insolventes.

Primeros resultados: los colaboradores y lacomunidad

Los indicadores comenzaron a sonreírnos ha-cia el primer cuarto de 2002. Sólo faltaba la son-risa de nuestra propia gente: los colaboradores.Fue entonces cuando apoyándonos en AVINA,desarrollamos un programa de voluntariado queinvitaba a los empleados y sus familias a partici-par en los proyectos que fueron surgiendo al es-cuchar a los responsables de la Asociación Evalú.Esta es una asociación sin fines de lucro que buscacapacitar laboralmente a personas de la Villa Puer-ta 8 de Podestá y da de comer a 94 niños necesi-tados. Evalú fue identificada en nuestra comuni-dad cercana gracias a los servicios de AVINA através de la organización de uno de sus socios de-nominada Defensores del Chaco.

El voluntariado consiste en aportar mano deobra a Evalú. Esta mano de obra la proporcionannuestros colaboradores y sus familias. El aporte dela empresa consiste en ofrecer tiempo, es decir,permitir que el empleado realice su labor de vo-luntario durante las horas de trabajo, hasta unmáximo de cinco días completos al año. Hasta lafecha tenemos ocho proyectos, algunos ya termi-nados, otros en proceso de ejecución, y otros encarpeta. Algunos de estos son: construcción de ba-ños en el comedor de la asociación, refacción delcomedor de la misma, recolección de alimentos noperecederos (de la mano de proveedores y clien-tes), taller de costura, huerta familiar, educacióny prevención sexual para adolescentes, mediación

en la violencia familiar, recreación, etc.Consideramos muy importante este “puente”

con la comunidad cercana, dado que, independien-temente del hecho de colaborar y relacionarnos conellos, las esposas e hijos de algunos de nuestros

ope-rarios acudena Evalú en buscade sus servicios,puesto que son fa-milias muy humil-des y numerosas,que tienen necesi-dades a pesar deque el jefe de fa-milia no está des-empleado.

El trabajo en la comunidad permitió ademásque nuestros colaboradores se sintieran mejor conellos mismos y con AMANCO. El clima laboralmejoró notablemente: de 72 por ciento a 82 porciento según la medición de fines de 2002, perotambién mejoraron otros indicadores que si bienno formaron parte de la estrategia de superviven-cia, son componentes permanentes de la estra-tegia de AMANCO. Por eso podemos decir consatisfacción que mejoraron los indicadores derendimiento de energía, rendimiento de agua deproceso y disminuyeron los de número de acci-dentes, rotación del personal, desperdicio demateria prima y sobrepeso, entre otros.

No sabemos cuánto de esta mejora se debe alcomportamiento responsable de AMANCO Argen-tina a la hora de enfrentar las crisis a las que nues-tro país y nuestro continente nos tienen acostum-brados. Quizás nos lleve un buen tiempo averiguar-lo. De lo que sí estamos seguros, es de que hoy po-demos relatar estas experiencias porque en los mo-mentos más difíciles no nos apartamos nunca delcumplimiento de la Visión, Valores y Misión del Gru-po. Esta forma de actuar nos brinda tranquilidad deconciencia en el presente y a la vez nos predisponepara actuar con toda la energía y todo el entusiasmoen el futuro. La experiencia de vida que hemos ad-quirido, nos permite sentirnos con la guardia alta paraenfrentar otros desafíos a mediano y largo plazo.

AMANCO ARGENTINA: CREATIVIDAD E INNOVACIÓN EN UN TIEMPO DE CRISIS

En AMANCO Argentina estábamossufriendo al país como se sufre la

bancarrota del mejor cliente.

porque decidimos vender solamente a quienespodían pagar o a quienes, a pesar de estar atra-vesando problemas financieros, mantuvieran uncomportamiento serio y honesto durante lacrisis, lo cual nos demostraba la confianza quep o d í a m o s d e -positar en estos“ s o c i o s ” d eAMANCO. Elotro objetivo ín-timo radicaba enconfirmar frentea mis jefes lacredibilidad y la confianza que habían deposi-tado en nosotros.

Nuestra estrategia: la supervivenciaDurante el mes marzo de 2002 las conferencias

telefónicas se sucedieron con frecuencia semanal.De este lado de la línea, estábamos los operativos,del otro, los corporativos. Fue en estas reunionescuando definimos los indicadores que apuntala-rían la estrategia de supervivencia. Íbamos a tra-bajar con cuatro indicadores-país y no más de diezindicadores-empresa. En función de cómo evolu-cionasen los indicadores-país, tomaríamos las de-cisiones más trascendentales –un escenario de cie-rre o de permanencia– y de acuerdo a la evoluciónde los indicadores-empresa, definiríamos los in-gredientes que sustentarían dicha supervivencia.Lo cierto es que sólo una mala combinación de am-bos grupos de indicadores nos llevaría al fracaso,situación que nunca consideramos seriamente comofactible, dado que todo el equipo trabajaba ardua-mente para lograr el éxito: “la supervivencia”.

Con los indicadores-país (Balanza ComercialArgentina, Índice de Precios al Consumidor (IPC),reservas líquidas del Banco Central (BCRA) yrecaudación fiscal); y los principales indicadores-empresa (facturación, volumen de ventas, precio,gastos generales, contribución, mark up1 , cobran-zas, días en la calle del dinero, rotación de stocks ycash flow) en pleno funcionamiento, comenzamosa realizar los ajustes más finos. Tuvimos que redu-cir el equipo gerencial (son los salarios más altos),logramos insertar algunos argentinos en el equipocorporativo de Costa Rica (gerente de logística ygerente de marketing y nuevos productos) y enotras operaciones (gerente de planta en Perú).

Definimos acciones vitales enfocadas princi-palmente a privilegiar el cash flow y a generar re-servas líquidas en la compañía, para estar prepara-dos en caso de un empeoramiento de la crisis.

Por otro lado, el impedimento de poder im-portar productos (accesorios para riego, infraestruc-

tura y sanitario)nos dio la oportu-nidad de desarro-llar pequeñosproveedores loca-les que, ampara-dos en el tamaño

(masa crítica) que AMANCO les significaba, co-menzaron a ver con buenos ojos la generación dealianzas comerciales e indus-triales que a ellos lessalvaría de la quiebra y a nosotros nos supliría losfaltantes. Estas alianzas han sido y son un benefi-cio para estos proveedores, dado que además demantenerse vivos, están implementandoestándares ambientales y de producto similares alos de AMANCO.

El servicio a nuestros aliados: los clientesRápidamente nos dimos cuenta de que los

clientes que habían sobrevivido estaban muy afec-tados desde el punto de vista financiero. Paradóji-camente, estaban transitando mejor la crisis lospequeños clientes, pero no tenían –ni tienen–recursos para hacer stocks en sus negocios, ni paraser considerados sujetos de crédito por las grandesempresas. Como respuesta a esa situación surgióla idea de implementar un servicio que incluyese eintegrase a este tipo de cliente. Nació de esta ma-nera el AMANCO Venta Móvil, que no es otra cosaque la remembranza de la venta ambulante, lamisma que permitió que nuestros abuelos no sedesabasteciesen durante la crisis del año 30.

El AMANCO Venta Móvil (AVM) llega a losclientes pequeños y abastece en cantidades limita-das nuestros productos. En un sólo acto promociona,vende, remite, factura, entrega y cobra. De estaforma el cliente pequeño no necesita tener granstock, repone sólo lo necesario y paga al contado unprecio justo para él, y rentable para nosotros portratarse de venta sin intermediación. El costo deservir es muy bajo –y en esto nos ha ayudado ladevaluación del peso–, en tanto que el cliente sefideliza2 por servicio, por producto y no por precio.

1 mark up: es el “Margen de Beneficios” que surge entre el costo de la materia prima y el precio de venta.

POR GERARDO OURRACARIET / GERENTE GENERAL AMANCO; ARGENTINA

Hoy podemos relatar estas experienciasporque en los momentos más difíciles

no nos apartamos nunca delcumplimiento de la Visión, Valores y

Misión del Grupo.

2 Fidelizar: Esta palabra es un argentinismo que significa “lograr la fidelidad de alguien”.

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Entrevista con Gerardo OurracarietGerente General de AMANCO Argentina

Después de cuatro años de recesión, la crisis argentina se agravó en

diciembre de 2001. Una de las medidas anunciadas por el gobierno para

frenar la caída de los depósitos fue la de limitar los retiros bancarios

a 250 pesos semanales, lo que fue conocido como “el corralito”. Al mismo

tiempo, el desempleo llegó a un punto máximo con 2,53 millones

de personas, lo que representa el 18,3% de la población económicamente activa.

El pueblo argentino protestó con huelgas, saqueos y manifestaciones que

terminaron con más de 30 muertos. En el transcurso de menos

de dos semanas, se sucedieron en Argentina cuatro presidentes, hasta que el

1º de enero de 2002, fue nombrado presidente interino el peronista Eduardo

Duhalde. Para detener la constante huida de capital, Duhalde levantó

inmediatamente la paridad dólar-peso creada en 1991 por el expresidente

Carlos Menem. El peso sufrió una fuerte devaluación, lo que significó para

muchos argentinos la pérdida de gran parte de sus ahorros y la capacidad de

pagar sus deudas, en su mayoría adquiridas en dólares. En este contexto de

crisis económica, política y social, la pobreza y el hambre aumentaron sin

parar y sumergieron a la sociedad argentina en una grave crisis.

SIBYLLE FELTRIN: La crisis no comen-zó realmente en diciembre de 2001. Ya en juniodel mismo año, AMANCO se había visto obligadaa cerrar una planta en Rosario. ¿Cómo ha vividousted este proceso y cómo se realizó este cierre?

GERARDO OURRACARIET: Estas situa-ciones siempre son muy duras. A fin de evitarcualquier tipo de errores, contratamos a una em-presa especializada en manejo de crisis para ela-borar juntos un plan detallado al respecto, y cómoy cuándo comunicarlo a los públicos afectados.Conforme a los especialistas en comunicación, elmayor riesgo era salir en las noticias y provocarasí actos violentos por parte de la gente del ba-rrio. Hay que tener en cuenta que Rosario es unaciudad conocida por su alta tasa de desempleo(más del 50%) y su alto grado de violencia. Porotra parte, había que comunicar y discutir la de-cisión del cierre con el sindicato local, el cualsiempre había considerado la planta de Rosario

POR SIBYLLE FELTRIN

como un modelo de actividades sindicales. Den-tro del contexto, todo nos fue muy bien y creoque no cometimos ningún error de comunicación.

Igualmente, tomamos varias medidas concre-tas para apoyar a nuestra gente. Un grupo depsicólogos se ocupó, por ejemplo, de la conten-ción psicológica. Además, dispusimos para todosuna indemnización bastante generosa, superior ala que les correspondería legalmente y les ayu-damos a usarla e invertirla bien. FUNDES nosasesoró en el proceso de “Desvinculación Asisti-da”, aplicando el programa “Inicie su empresa”en el cual los entrenamos para que aprendieran aabrir su propia “micro”-empresa. De los 53 em-pleados que decidieron sumarse al programa, hoydía, algunos venden pizzas o galletitas, son due-ños de un jardín infantil etc. También ofrecimosun taller de “Marketing personal” donde les ayu-damos a “vender” mejor sus talentos. Ofrecimosademás a 13 empleados un trabajo en la planta

de “Pablo Podestá”; y si bien queda bastante le-jos de Rosario, todos aceptaron la oferta y hastael día de hoy, ninguno ha renunciado. AMANCOles ofrece vivienda y comida de lunes a viernesy transporte para volver a sus casas los fines desemana.

SF: ¿Cómo se manifestó la crisis de diciem-bre 2001 en AMANCO Argentina?

GO: La crisis ejerció una influencia signifi-cativa sobre las ventas y producción de la empre-sa. Comparando el volumen de las ventas de1999 (28.000 toneladas) con el del año 2002 (7.270toneladas) se constata una fuerte disminución:¡del 74%!

El clima laboral también fue pésimo en 2001.Bastaba recorrer los pasillos de la empresa parapercibir el cambio. Como consecuencia de la cri-sis, la gente había perdido el deseo de dialogarcon la gerencia por miedo de enterarse de algomalo y preferían quedarse en la manada, pasardesapercibidos. Se había generado una distanciaentre la gerencia y los empleados. Al final del año,los indicadores de la Encuesta de ClimaOrganizacional confirmaban mi percepción y ¡elindicador global de un 72% era uno de los másbajos de todo el grupo! Por ejemplo, solamenteel 63% de los empleados tenía “confianza en laempresa”; y el 43% pensaba que “la empresa es-taba obteniendo los resultados esperados”. Alre-dedor de un 53% percibía “estabilidad y futuroen la empresa” y sólo el 55% confirmaba que “enla empresa hay oportunidades de desarrollarmey hacer carrera”.

Tomando en consideración las crisis del país,más algunas medidas impopulares que tuvimosque tomar luego del cierre de la planta de Rosariopara sobrevivir, estos indicadores eran com-prensibles… sin embargo, ¡nada satisfactorios!

SF: En este contexto difícil, ¿qué medidasdecidió tomar?

GO: Cuando hay crisis severa, hay que to-mar decisiones severas para sobrevivir, como porejemplo despedir gente. Me tocó a mí hacer estetrabajo duro varias veces. En sus mejores tiem-pos, AMANCO Argentina llegó a tener un total de450 personas, con tres plantas. Como subgerentetuve que sacar entre 70 y 80 personas de una solavez. Con el cierre de Rosario quedamos reduci-

dos a 130 personas, que es nuestra plantilla ac-tual; como acostumbro conocer a todos por sunombre y su situación familiar, esta situación seme hizo más difícil todavía.

Otra medida inmediata consistió en bajar lossueldos “gordos” para reducir los gastos. Lo quehice fue hablar personalmente con la gente. Deesta forma, el empleado recibe la información dela persona que toma la decisión. Y esto es muyimportante porque otorga cierta reserva moralpara enfrentar cualquier situación futura dondetienes que tomar una decisión parecida. En lamayoría de los casos la gente supo entender yvalorar las cosas que se han hecho.

Estas son decisiones muy difíciles, pero lotenía muy claro: quería devolver al Grupo lamayor parte posible del esfuerzo y los millonesinvertidos en la Argentina. Mi prioridad era sal-var la operación y la fuente de trabajo. Esta erala luz al final del pasillo en este contexto tantenso y difícil.

SF: ¿Qué otras medidas comerciales setomaron?

GO: En general, la crisis nos obligó a sercreativos e innovadores. Por ejemplo, hemosalquilado un espacio dentro de nuestra planta auna pequeña empresa familiar que produce otrosplásticos para así generar un poco de cash .Nos encargamos de exportar algunos de sus pro-ductos y ofrecemos garantía de la calidad de losmismos. Ellos a su vez, tienen la posibilidad deaprender sobre nuestros valores, cultura de or-den y limpieza, etc.

Otra cosa que hicimos, y de la cual nos enor-gullecemos, es el hecho de que algunos técnicosy operarios que se habían transferido de la plantade Rosario han construido, con apoyo nuestro,una máquina que aprovecha los desechos de plás-tico y a su vez fabrica tubos de tres capas. Es unnegocio muy lucrativo para nosotros y solamentefue posible gracias a la gran experiencia y los pro-fundos conocimientos de nuestra gente de Rosa-rio. En otras palabras, ya hemos amortizado milveces los costos adicionales del traslado de los 13empleados de Rosario a Pablo Podestá.

Un problema que enfrentábamos en el sec-tor sanitario era que, como consecuencia de lacrisis, ya no podíamos contar con los clientesgrandes como socios sólidos. Por ello, buscamos

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medores comunitarios.

SF: ¿Qué importancia tenía AVINA en aquelmomento para AMANCO?

GO: La relación con AVINA era –y todavíaes– fundamental para el manejo de crisis. AVINAnos sirve de referencia para trabajar con nuestrospúblicos interesados que son, entre otros, los co-laboradores internos, la comunidad cercana y tam-bién los proveedores. El apoyo de AVINA en elprograma de voluntariado es crucial. Es allí don-de la gerencia de AMANCO y yo sacamos el jugoa AVINA. A veces, ellos no se dan cuenta de esto.

Arrancamos con Pedro Tarak y CarmenOlaechea y sus equipos. Comenzamos a reunir-nos con otros empresarios interesados y empecéa poner en marcha ideas que surgieron en estosencuentros, como por ejemplo el Programa deVoluntariado: ¡obtuvimos resultados inmediatos!¿Qué pasa cuando la gente ve que el gerentegeneral también se involucra en temas sociales,trabaja de forma responsable con los clientes ylos colaboradores, e intenta además devolver el20% del sueldo que había sido necesario recor-tarles? Todo esto genera una gran tranquilidad.El silencio en los pasillos desaparece y el climalaboral mejora. Hoy día, el voluntariado es untema común dentro de la empresa y me permitediscutir con gente de rango más bajo sobre algomuy importante, que son nuestras actividadessociales con la comunidad cercana. Diría que larecuperación se ha dado a partir de esta coope-ración estrecha con AVINA.

SF: ¿Cómo se reflejan las actividades so-ciales de la compañía en los resultados de lamisma?

GO: Estoy plenamente convencido que lamejora de los indicadores se debe, en parte, anuestro compromiso de responsabilidad socialempresarial. En este contexto, quisiera resaltaruna anécdota: ¡tenemos clientes, que aceptanpagar hasta un 10% más por nuestros productosporque saben que tenemos un comportamientosocial y ambientalmente responsable! Es decir,la ventaja competitiva hoy día no se limita a ven-der productos de alta calidad, sino que incluyetambién un comportamiento socialmente respon-sable por parte de la empresa productora.

Si comparamos los indicadores del año 2001

con el 2002, se puede constatar que el EBITDA1

cambió de –2,2 millones de dólares a +310.000dólares; se ahorró energía, el número de acciden-tes bajó de ocho a cero y los días perdidos poraccidente de 54 a cero. ¡Esto es puro cash! Parabajar el número de accidentes, hemos tenido unaidea muy linda: invitamos en secreto a las espo-sas de algunos de nuestros empleados con sushijos para fotografiar a los chiquillos en los tu-bos, jugando con repuestos, con los anteojos deprotección puestos. Hicimos anuncios escribien-do frases como “Papá, respeta las normas de se-guridad porque te esperamos en casa a cenar”.¡Tuvo un impacto increíble cuando los emplea-dos venían el día siguiente y vieron las fotos yfrases de sus niños en toda la fábrica!

SF: ¿Y cómo influyó esto en el clima laboral?

GO: Los indicadores del clima laboral sonsignificativos. Si el promedio era del 72% en 2001,se elevó al 82% en 2002. En la actualidad losindicadores más altos son: el de la misión queaumentó del 70% al 85%, el de la motivación, del73% al 85%, de la seguridad y ambiente, del 77%al 85%, de los valores del 73% al 85% y del traba-jo en equipo, del 75% al 86%. ¡Estoy muy con-tento con estas cifras porque veo que la respon-sabilidad social empresarial hace a la gente másfeliz y además, paga!

SF: ¿Pensó en algún momento que no iba apoder lograrlo?

GO: No, ante todo yo siempre estuve segurode que no íbamos a cerrar. Un 50% de esa seguri-dad se debía a que tenía confianza en mis cola-boradores, el otro 50% era pura intuición. Viviruna fase así duele mucho. Con el gerente finan-ciero habíamos elaborado un plan muy detalladopara cada escenario del cierre (concordato, salidamoderada etc.). En aquel momento, el primer ob-jetivo era generar cash flow. Pero no lo podía com-partir con nadie más dentro de la empresa. Encasa sí lo compartía con mi esposa.

SF: ¿Se sintió apoyado por el Grupo?

GO: Me sentía muy apoyado por todos, entodos los sentidos. Una consecuencia profesionalde toda esta crisis podría haber sido perder mitrabajo. Pero voy a ser sincero, siempre he reci-

ENTREVISTA CON GERARDO OURRACARIET / GERENTE GENERAL DE AMANCO ARGENTINA

clientes de otro nivel, que no son obvios,estándares. Son esos clientes que nadie quierey para ellos, creamos una forma de comer-cialización riesgosa. Pero como estábamos encrisis, había que arriesgarse. No inventamos nadanuevo, simplemente nos pusimos a recordar lacrisis mundial de la década de los 30 y lo quehabían hecho nuestros abuelos en aquel momen-to: compraban la ración diaria a los vendedoresambulantes, y de este modo se abastecían decantidades pequeñas que podían pagar. Y asíhicimos AMANCO Venta Móvil, un servicio paraclientes AMANCO que permite acceder a unavariada oferta de más de 50 artículos diferentesy por medio del cual se puede realizar la opera-ción de compra, facturación, remito y entrega enun solo acto. Para desarrollar esta nueva formade venta, incorporamos una flota que inicialmen-te contaba con dos camiones medianos en laCapital Federal y el Gran Buenos Aires. Hoy,contamos con cinco en esa zona y dos camionesmás en Córdoba y Rosario. AMANCO VentaMóvil ha generado resultados muy concretos,como por ejemplo la duplicación del número declientes del mercado sanitario. No hay que olvi-darse que este tipo de cliente es muy cumpli-dor en los pagos, y no hay casi nada de morosi-dad. Se trata de un negocio donde todos se be-nefician: por la falta del intermediario, los clien-tes reciben un precio más justo y nosotros unamejor contribución. Actualmente, la Venta Mó-vil representa el 15% de nuestra venta total perotiene un margen bruto del 40%, ¡el doble de unaactividad tradicional!

Además, a final de 2002 aprovechamos laVenta Móvil y nuestra red de distribución parallevar comida a la gente más necesitada cercana anuestra comunidad, a través de un Proyecto deVoluntariado con clientes y colaboradores. Losclientes que colectaban la comida, tenían confian-za en nosotros y sabían que los alimentos llega-ban a su destinatario final. Fue muy linda estaexperiencia.

En el sector de infraestructura fuimos a laventa directa, eliminando la mediación del dis-tribuidor. En el agropecuario, potenciamos la ven-ta directa a los productores por ser “buenospagadores”. El productor agrícola no tiene losvicios de algunos clientes de la ciudad: cuandotiene el producto de su cosecha, paga al contado.

En el área de marketing también fuimos

muy creativos: dejamos de ir a las grandes fe-rias y buscamos el contacto directo con nues-tros clientes, distribuidores y mostradores.Además, en vez de ser sponsors de un club defootball de primera división, hoy hacemosremeras con el logotipo de AMANCO y las re-galamos a nuestros clientes. No cabe duda queesta estrategia de acercamiento nos ha dado másclientes, aunque es difícil medir cuántos más.Lo que sí conocemos son los índices de satis-facción que son del 96%.

SF: ¿Qué medidas se tomaron para mejorarel clima laboral?

GO: Había algo que yo percibía claramenteal recorrer los pasillos de la empresa y en el co-medor cuando hablaba con alguien: la gente, porel solo hecho de tener trabajo en plena crisis, sesintió obligada a hacer algo por su prójimo perono tenía tiempo libre para dedicarse a esta ta-rea. De esta percepción surgió el tema del pro-grama de voluntariado. Fabián Ferraro, líder deAVINA, hizo un análisis de identificación de loslíderes de los barrios cercanos a nuestra compa-ñía y nos recomendó asociarnos con la organiza-ción sin fines de lucro Evalú. Eva, la fundadora,es una maestra que dedica todo su tiempo librea capacitar laboralmente a personas de la Villa.Además, ofrece cada noche comida a 94 niñospobres. Por falta de presupuesto, AMANCO noles puede dar apoyo financiero, pero para estohay otras empresas grandes y con compromisosde conciencia en la región que lo hacen. PeroEva siempre nos dice que nosotros conquista-mos el corazón de Evalú. Mediante el programade voluntariado, los empleados de AMANCO ysus familias apoyan con su mano de obra y susconocimientos diferentes actividades de Evalúque van desde la construcción del comedor y losbaños, hasta capacitar a la gente de la villa. Ade-más, AMANCO permite que cada empleado uti-lice hasta cinco días laborales para actividadesvoluntarias. Está claro que en muchos casosnuestra gente dedica más que esos cinco días alaño al trabajo social.

Además, organizamos una Jornada Solidariadentro de la empresa para los empleados y susfamilias, con obra de teatro, visita a la planta ypresentación de Evalú. La entrada se cobraba me-diante la donación de un alimento no perecederopor persona, que luego se destinaba a otros co-

POR SIBYLLE FELTRIN

1 EBITDA: Siglas en inglés de “Earnings before Interest, Taxes, Depreciation, and Amortization”.En español, “Ganancias Antes de Intereses, Impuestos, Depreciaciones y Amortizaciones”.

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GO: Durante todo este periodo, he recibidomucho apoyo tanto del Grupo AMANCO comotambién de mi esposa, de mi familia. En lo per-sonal, mi vida no cambió. Mi esposa estaba muypreocupada por mi reacción frente a una situa-ción tan difícil. Pero no tuve problemas de salud,ni sufrí las consecuencias del stress; tampoco tuveni una sola noche de insomnio porque cuando lasituación se pone muy tensa, tengo una calmamuy grande. Es mi estilo personal. Por ello, no losufrí como algo terrible.

Algo que sí me preocupa siempre es la genteque pierde su trabajo. Pero en situaciones de crisishay que tomar decisiones severas para seguir ade-lante, para no tener que cerrar todas las plantas, yarriesgar los puestos de trabajo de todos. Quizás lacuestión radica en no perder la calma y poner todoel esfuerzo en lo que hay que hacer, en lo que esinevitable. Dedico mucho tiempo a definir loscriterios y la coherencia de mi estrategia personal;después la pongo en práctica. En este contextoquisiera resaltar una cosa: Solamente entiendo lavisión del Grupo desde hace tres o cuatro años yadmito que así se hace muy fácil el trabajo. La obli-gación de cada gerente general es la de tener unavisión amplia. No solamente tengo una responsa-bilidad con nuestra gente sino también con el restode la comunidad. Entonces, la ejecución de lasactividades de responsabilidad social empresarial eslógica, nada complicada. Si estás convencido de losvalores del Grupo y si estos son coherentes con tuspropios valores, seguís hasta el final.

SF: ¿Cuándo se sintió seguro de que iba alograrlo?

GO: En octubre de 2002 cuando losindicadores comenzaron a mejorar. Recuerdo unencuentro de líderes en Pirámides donde StephanSchmidheiny me dijo: “¡parece que dimos posi-tivo en la Argentina!”. Yo no sabía que él estabaal tanto y entonces me sentí bien por primera vez.Habíamos logrado los resultados positivos, pero

uno vive tanto en la trinchera de lo cotidiano queno se da cuenta. Me hizo muy bien este comen-tario y me quedé tranquilo. Ahora estoy con ganasde que las cosas mejoren aún más.

Esto me recuerda una anécdota de una si-tuación muy concreta: El año pasado, en noviem-bre de 2002, estaba en la Patagonia. Con mi hijoy un amigo suyo nos fuimos en un bote improvi-sado a un lago… mi esposa sacó una foto desdela playa. De repente, un golpe de viento nos lle-vó a la parte profunda y oscura del lago. Les dije“¡chicos, a nadar a la costa!”. Los tres nadamosdesde el bote, con la cabeza abajo, sin poner elcuerpo en el agua porque estaba muy fría. Enun momento, mi esposa, desde la playa, nos dice:“¡paren de nadar, ya pueden hacer pie!”. Mebajo del bote y el agua alcanza mis rodillas. ¿Quépasó? A veces uno está nadando hacia la costa,con la cabeza baja, y no se da cuenta que ya estáa salvo. Es lo que me pasó cuando Stephan mehizo este comentario.

SF: ¿Cómo ve en el momento actual el futu-ro de la empresa?

GO: Este año, estaremos dentro de un obje-tivo que no es todavía de rentabilidad. Es todoun desafío, pero sí veo posible pensar en una pe-queña rentabilidad para el año que viene. El pri-mer objetivo era generar cash flow positivo parano cerrar, ahora comenzamos a tener de nuevoobjetivos de rentabilidad.

Para mí, el gran logro fue tratar de salir de lacrisis y a la par no relegar la responsabilidad so-cial empresarial. Es importante no esperar a salirde las crisis para hacerlo. Esta es para mí la grandiferencia. Creo que se pueden hacer las dos co-sas en paralelo. Por ejemplo, habíamos pensadointerrumpir el proceso de la certificación ISO14000 y dejar todo porque, ¿cómo vas a pensaren ISO 14000 si estas a punto de quebrar? Deci-dimos seguir trabajando con la certificación, re-duciendo un poco las actividades, pero nuncadejamos de trabajar en esto. Estoy convencidoque este es el camino correcto.

ENTREVISTA CON GERARDO OURRACARIET / GERENTE GENERAL DE AMANCO ARGENTINA

bido un apoyo muy, muy fuerte por parte de lagerencia del Grupo y nunca me sentí abandona-do. Las discusiones sobre el cierre potencial eranmuy duras, pero nadie ponía en cuestión la vera-cidad de los datos que yo les brindaba. Esto meda mucha confianza y tranquilidad. Siempre in-tenté ser muy objetivo y hacer lo que era mejortanto para el Grupo como para nosotros: ¡si hayque cerrar, cerremos! ¡si hay que mantener laoperación de comercialización hagámoslo! Peroconfieso que si bien puse profesionalismo en elescenario del cierre, mi profesionalismo y todomi corazón estaban en el escenario de la recupe-ración de la empresa, que era mi hipótesis origi-nal. Creo que mis jefes apreciaron esta actitud.Lo que más me reconforta es que siento quecreen en lo que hago. Nunca sentí desconfianzay esto es fundamental.

SF: ¿Cual ha sido el mayor obstáculo, fuerade la crisis económica?

GO: Fueron sin duda alguna los robos en laempresa que tuvieron un impacto muy fuerte. Depronto entran diez personas a la empresa con fu-siles, no sabes cómo termina y te juegas la vida…La situación se había puesto realmente compli-cada. En esos momentos, a la inseguridad laboralse sumaba la inseguridad personal. El primer robolo tuvimos en Navidad. Hacía dos días que habíacaído el gobierno de Fernando de la Rúa, todaslas calles estaban llenas de gente con palos y ar-mas. Pero no era el ejército, era gente revoltosaque quería aprovechar la situación. Entoncesquise ir a la empresa para ver lo que había pasa-do. Mi esposa me dijo sin dudar “voy contigo”.En el camino, había vehículos quemados y tuveque pasar con la camioneta por la ladera y bajar-me para llegar caminando a la oficina. Mi sensa-ción muy personal era, al igual que la del restode la gente con quien hablé al día siguiente, quesi esto iba a durar mucho tiempo no tenía solu-ción. No podíamos entrar ni salir. Era un proble-ma externo e incontrolable que nos preocupabaa todos. Por suerte los robos fueron disminuyen-do y en seguida se controló la situación. Hoy, conla ayuda de los especialistas de seguridad delGrupo, contamos con una nueva estrategia deseguridad y la gente lo nota y se siente más tran-quila. El resto, manejar la empresa sin esta ame-naza, fue más fácil.

SF: ¿Cuáles han sido para usted las leccio-

nes de esta crisis?

GO: Esta crisis nos ha demostrado dos o trescosas importantes: primero, que podemos actuarcon responsabilidad social empresarial duranteuna crisis, por más severa que sea. Simplemen-te hemos reemplazado el presupuesto con crea-tividad e ideas innovadoras. Segundo, que esposible mejorar el clima laboral si compartimoscon los colaboradores y sus familias, los concep-tos de Visión, Misión y Valores del Grupo, tra-bajando con los otros públicos a los cualesimpactamos y que nos impactan. De esta forma,surgen proyectos de voluntariado, preferenciasde proveedores de la comunidad a igual oferta,preferencia de incorporar personal de la comu-nidad cercana cuando sea necesario, certificarnormas ISO 14000 a pesar de la crisis, etc. Porúltimo, que podemos innovar en la forma dehacer negocios y de generar nuevos clientes, conproyectos como el AMANCO Venta Móvil quenos permite llegar al cliente pequeño en formadirecta.

SF: Si hoy se presentase una nueva cri-sis, ¿reaccionaría igual? ¿Qué haría en formadiferente?

GO: Es una pregunta difícil. Pero quisieraaclarar una cosa: ¡la crisis no ha terminado toda-vía, y es muy severa! Esto es lo que intento ex-plicar también al Grupo, porque si bien algunosindicadores están mejor, no están bien todavía.La empresa está en un nivel de equilibrio, oligeramente por debajo del equilibrio. ¿Si me con-formo con esto? No, no me conformo.

Entonces, hay que manejar la crisis perma-nentemente. La crisis genera vértigo y esto hayque compensarlo con otras acciones. Algo muyimportante es ser coherentes, actuar de acuerdocon ciertos criterios y ayudar a capacitar y entre-nar a nuestros colaboradores, pase lo que pase.

Sí, algunas cosas las haría distinto. Porque elmanejo de crisis genera una experiencia valiosa.Pero también mi relación con el Grupo maduró.AVINA ha desempeñado un papel muy importan-te, me ha permitido entender realmente la visióny misión del GrupoNueva y de AMANCO.

SF: ¿Cómo le ha afectado esta crisis comoindividuo? ¿Cómo la ha vivido su esposa?

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Elaboración de plan de contingencia:Tres días después de estallar la crisis, ya se

había establecido un plan para asegurar, a cortoplazo, la operatividad de las oficinas y se habíantomado medidas para garantizar la seguridad fí-sica de los empleados. Además, y sobre el terre-no, se habían establecido prioridades con respectoa las siguientes operaciones:

• Preservar el capital social: los líderes y sus or-ganizaciones seguirían en estado operativo.

• Aumentar los servicios no financieros: reem-plazar y/o agregar desembolsos por encuentros,información, contención etc.

• Revisar planes operativos de las oficinas: seredefinirían los objetivos y las prioridades sereasignarían los fondos conforme a la estrate-gia ad hoc que se definiera.

En febrero del año 2002 –tras mes y mediode instalada la crisis– se formalizó el “Equipo deGestión de Riesgos”, responsable de la elabora-ción de un “Plan de Contingencia”. A los aspec-tos estratégicos definidos en diciembre, se agre-gó un detallado mapa de escenarios y accionescuyo objetivo era el de asegurar la operatividadde las oficinas a mediano y largo plazo, la seguri-dad del personal y el capital social construido.Esto implicó identificar las necesidades de apo-yo y preparar planes básicos de contingencia fren-te a dos escenarios potenciales: el más pesimistatemía la caída total de la economía, lahiperinflación, el caos social, la violencia extre-ma y la imposibilidad de ingresar fondos al paíspor vías legales, lo que hubiera significado cerrarAVINA en Argentina. El más positivo era la pre-servación del statu quo, o una mejora de la situa-ción para seguir operando como se había venidohaciendo.

EXPERIENCIAS PERSONALES

GERMÁN CASTELLANOS: “He vivido esta cri-sis como una situación de mucha ambigüedad. Porun lado, el enorme dolor de ver que no se pudie-ron evitar la violencia y las muertes y por el otro,como una situación que se veía venir desde hacía

mucho tiempo. La sensación de que el modelodesarrollado en los últimos 15 años en la Argen-tina era absolutamente insostenible y que anteso después asistiríamos a su final. Como tal, meparecía una gran oportunidad por la posibilidadde que pudieran expresarse otros actores ante ladescalificación de los dirigentes tradicionales.Al mismo tiempo, tenía la convicción de que lavelocidad de erosión y descalificación de ladirigencia que nos había llevado a esa situacióncon anuencia de todos, era más rápida que la queexige el desarrollo de otros líderes con valoresdiferentes. Que no había posibilidad de generarcambios a corto plazo. La situación acentuabala necesidad de dar respuesta a los temas urgen-tes pero teniendo claro que el trabajo valederoes la construcción a largo plazo de una ciudada-nía responsable...”

CARMEN OLAECHEA: “La situación me pro-vocó angustia y también fue una desilusión cons-tatar que la red no funcionaba como lo esperá-bamos. Era mi primer año como representantey, a la complejidad de empezar esa función, seagregó lo que estaba pasando; por momentos nolo podía creer. Siento que desde diciembre de2001 a junio de 2002 viví como metida en untúnel, o mejor dicho, en dos: uno de luz, queera la íntima convicción de que el equipo deBuenos Aires iba a salir adelante fortalecido yconsolidado frente a la complejidad del contex-to, y otro oscuro, que consistía en interminableshoras de trabajo y una permanente sensación deagotamiento. Los primeros seis meses trabajétodos los fines de semana. Había llegado a unpunto de agotamiento tal, que me podía quedarhoras sentada en la ventana con la mente enblanco, y eso fue lo que hice durante las vaca-ciones. Me dolía siempre el estómago. Admitoque no sé lo que hubiera hecho sin el apoyo demi pareja. Pero en todo esto, siempre predomi-naba el optimismo, ¿si yo no tenía optimismo,porqué lo iba a tener el equipo?”

PEDRO TARAK: “Lo viví con mucho dolor,pero ya presentía que algo estaba por venir; lacrisis no vino de sorpresa. Sin embargo, me rebe-laba ante el hecho de ser un privilegiado en esta

POR SIBYLLE FELTRIN

Resumen del intercambio de ideas llevado a cabo con los representantes de

AVINA Argentina en el momento de la crisis: Carmen Olaechea / Buenos Aires,

Pedro Tarak / Patagonia, Germán Castellanos / Córdoba y Carlos Oxenford,

Centro de Servicios Cono Sur (CSCS).

La crisis en Argentina se agravó el 19 de diciembre de 2001 cuando, en medio

de una ola de saqueos a comercios, huelgas, disturbios y protestas callejeras

(“cacerolazos”), el gobierno argentino decretó el estado de sitio. Quince días

antes se había limitado el acceso a todas las cuentas, incluso las consignadas

en dólares. A fin de año se cerró el acceso a las cuentas de ahorro y plazos fijos

en pesos y dólares, por cifras superiores a los 5.000 dólares.

PRIMERAS REACCIONES DE AVINAFRENTE A LA CRISIS

Con la crisis, el trabajo de los equipos de lasdiferentes oficinas de AVINA cambió bruscamen-te para concentrarse en la urgente necesidad deresolver los complejos temas de desembolsos,peleas con los bancos, etc. y facilitar los procesosde la sociedad civil.

AVINA Córdoba, por ejemplo, se abocó a res-paldar la actividad febril de los grupos de sociosque buscaban responder a la violencia crecientey a las necesidades más extremas promoviendoel diálogo y la participación.

Por otra parte, los representantes de todaslas oficinas sentían la necesidad de dar respuestaa los socios para facilitar el desarrollo de sus pro-yectos que se presumía estaban en situación demucha inseguridad.

Una de las sensaciones más fuertes que sevivía era la incertidumbre, pero lo que muchaspersonas cercanas demandaban era justamente locontrario: pedían certidumbre. En ese momentoinicial crucial, el ejercicio de manejo de riesgogeneró respuestas simples vinculadas a los pro-yectos en marcha y a los desembolsos.

Acciones operacionales relativas a lasiniciativas de los socios de AVINA:

Y la barca va…Memorias de una crisis; AVINA Argentina

Las primeras dificultades a ser superadas serelacionaban con el sistema financiero, la inesta-bilidad cambiaria y la incertidumbre general queobligó a congelar los desembolsos y la tramita-ción de nuevas iniciativas. En un segundo mo-mento, fue crucial inventar sistemas creativospara dar respuestas y sostener la credibilidad.

Acciones estratégicas con respecto alconjunto de los líderes y alposicionamiento institucional de AVINA:

El gran desafío para AVINA consistía enmantener una imagen de espacio neutral y de im-parcialidad sin ser percibidos como ausentes decompromiso. En este contexto, fue muy impor-tante mantener una equilibrada independenciafrente a las acciones generadas por los propioslíderes a fin de preservar a AVINA como una he-rramienta valiosa.

Se quería que AVINA continuara siendo unespacio de reflexión dentro de los valores del de-sarrollo sostenible y una plataforma de vincula-ción y de oportunidades para la construcción derelaciones de confianza. Por ejemplo, el 19 de di-ciembre de 2001, un grupo de líderes de Córdo-ba pidió reunirse en la oficina de AVINA comolugar neutral y con capacidad de convocatoria sinque este hecho obligase a la concurrencia a incli-narse a uno u otro lado.

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nes de la sociedad civil no podían permanecer in-diferentes y debían involucrarse para minimizarlos daños a corto plazo y empezar a pensar a largoplazo como protagonistas de la construcción deun futuro mejor. Al atardecer del día 20 de di-ciembre este grupo de líderes decidió conformarun movimiento ciudadano llamado “El Principiodel Principio” con definición de 4 principios bá-sicos que orientarían su acción y una convocato-ria a la pacificación y al diálogo. Querían asumirun rol cívico que excedía los límites de su com-promiso en la propia organización y extendía sucontribución a un desarrollo más sustentable ensituaciones extremas.

OPORTUNIDADES DE LA CRISIS

Germán hace hincapié en que reflexionarsobre Crisis y Oportunidades no nos debe hacerolvidar que más allá de las oportunidades que sur-gen de la crisis, todos hubiéramos preferido evi-tar la crisis y todo lo que trajo aparejado como lapérdida de vidas humanas, valores, modelos deconducta, y bienes. Sin embargo, ante lo inevita-ble, es esencial identificar las oportunidades paracapitalizar a partir de la crisis y no simplementesufrir sus consecuencias negativas.

Oportunidades para la sociedad:LA SOCIEDAD SE ORGANIZA: En Buenos Aires,

después de unos meses de silencio profundo enla sociedad, se podía constatar, ya en abril de2002, un anhelo de la gente de unirse y organi-zarse: las universidades comenzaron a ofrecer ac-tividades de reflexión; las ONG’s se coordinaban;hubo encuentros en las plazas etc. En Córdoba,la crisis ayudó a acercar a los protagonistas delmundo social y del mundo empresarial que anteshabían sentido una gran resistencia a la partici-pación cooperativa.

AUTODETERMINACIÓN: Otra oportunidad fueel hecho de que la gente ya no se considerabavíctima, sino que se decidió a tomar las riendascon sus propias manos. Carmen comenta que “yaque nadie creía en nuestra plata, decidimos jugaral “monopolio”. Empezamos a hacer billetes, losfamosos “patacones”, “lecops”, etc. de los cua-

les se sabía que no tenían valor. ¡Pero todos (conexcepción de las farmacias…) los aceptaron!Esto fue maravilloso. Si nosotros no hubiéra-mos hecho esto, la crisis social habría sidoinmanejable…”

Oportunidades para AVINA:La posibilidad de dar respuestas oportunas,

flexibles y con sentido común, en situaciones crí-ticas generaba un aumento exponencial de la con-fianza y una enorme lealtad hacia la relaciónmutua entre las oficinas de AVINA y sus socios.

Para AVINA Córdoba, una oportunidad es-pecífica fue la de fortalecer la relación entre ac-tores de la sociedad civil y empresarial. Antes dela crisis, se constataba una fuerte resistencia ydesconfianza ante la alternativa de asociarseentre las mismas ONGs y de éstas con las em-presas. Conscientes de que estas barreras para laarticulación bajan en situaciones críticas peropaulatinamente vuelven a subir cuando la crisises menor, AVINA Córdoba decidió aprovecharesta situación facilitando los vínculos y contribu-yendo a abrir nuevos espacios de participación.

Gracias a la crisis, AVINA Buenos Aires supomedir la articulación de la red de las organiza-ciones socias. Se puso en evidencia que la ciu-dadanía no contaba con la capacidad de recla-mar soluciones específicas y que las organiza-ciones de la sociedad civil tenían dificultadespara asociarse y desarrollar estrategias comunes,y que se limitaban principalmente a respondera la situación de emergencia de sus beneficia-rios y a la supervivencia de sus organizaciones.

LECCIONES APRENDIDAS

Para AVINA:AVINA ha definido los elementos clave para

evitar mayores perjuicios, tratando de rescatar lasoportunidades de la crisis:

• La anticipación:La convergencia entre la mirada local y la vi-

sión macro de la situación, nos permitió prever

POR SIBYLLE FELTRIN

crisis. Por ello, cuando me informaron delcorralito, no saqué mi dinero del banco. No lopodía hacer, no podía engañar mis valores másíntimos. He vivido crisis anteriores con muertosy todo. Esta crisis era diferente, pero lo que másme asustó fueron los rumores de que iban a con-trolar todas las ONG’s. En la psicosis del miedo,uno recuerda inmediatamente el pasado y se ima-gina lo peor. Pero en el fondo tenía mucha con-fianza, sabía que íbamos a salir de ésta. Hoy mesiento mucho mas fuerte…”

CARLOS OXENFORD: “En lo estrictamentepersonal, fue dispar. Por un lado, el ver cómo sedebían marchar del país familiares, amigos y com-pañeros de gran talento por la dificultad de con-seguir trabajo. Esto daba tristeza y bronca. Lacreciente pobreza, por cierto, me causaba muchapreocupación. La falta de recursos de la genteayudó a fomentar la delincuencia, con lo cualcreció la inseguridad, que también me afectó per-sonalmente. La posibilidad cierta de un rompi-miento de vínculos con diversas personas, nosiempre antagónicas, e incluso la violencia quese genera al tener que enfrentar una situaciónlímite, eran mi mayor preocupación, si bien éstase combinaba con la esperanza de que la Argen-tina tenía en algún momento que tocar fondo pararesurgir. Y ese momento había llegado”.

REACCIÓN DE LOS EQUIPOS

“Los mayores del equipo ya habíamos vivi-do situaciones muy malas, la dictadura y lahiperinflación, por ejemplo, – diferentes en cuan-to a su temática, pero igual de intensas – y estofue clave para acompañar a los más jóvenes”,cuenta Carmen. “La angustia del equipo durósolamente unos días. Después, recuperamos unacohesión y un espíritu de equipo impresionan-tes. Teníamos una preocupación esencial, “quépaís tenemos” y una operativa y cotidiana, “cómoseguir trabajando con tantas incertidumbres”. Elequipo demostró una capacidad de contención yempatía sobresalientes y gran creatividad en eldía a día para responder a los líderes”.

“En Córdoba, el desafío más difícil fuemantener un equilibrio entre el compromiso

personal y la necesidad de preservar a AVINAcomo una herramienta para la construcción deun desarrollo sustentable. Era importante evi-tar que AVINA fuera acusada de manipular lapolítica local. Vivimos muy de cerca la reacciónde Fernando Barbera, quien en ese momentocompartía su rol de empresario gastronómico conuna consultoría a medio tiempo con AVINA. Encierto momento, su compromiso personal pre-valeció sobre todo lo demás y prohibió el ingresode políticos y funcionarios públicos a sus res-taurantes hasta que no se hubieran regularizadolos aportes a los comedores infantiles en su ciudadde Mendoza. Cuando tomó esta actitud, deci-dió renunciar a su relación de trabajo con AVINApara evitar la exposición pública y disminuir losriesgos”.

REACCIÓN DE LOS LÍDERESY DE LAS REDES

Buenos AiresLos líderes asumieron inmediatamente su

responsabilidad frente a sus equipos, intentandocontenerlos y tranquilizarlos. Sin embargo, cuan-do la crisis se agravó, muchos se acercaron a lasoficinas de AVINA, algunos llorando y muy an-gustiados por el miedo de no poder acceder aldinero y perder su equipo y la capacidad de rea-lizar sus funciones. Además, algunos se veíanobligados a distribuir comida… algo que nuncaantes habían hecho. Al estallar la crisis, los líde-res no se estaban asociando y cada uno luchabapor sí solo, es decir que la red de los líderes nofuncionaba como se esperaba.

CórdobaUn grupo de líderes –muy cercanos a

AVINA– tomó la iniciativa y se organizó desde elmomento de estallar la crisis. Esta actitud de li-derar un proceso de organización en respuesta ala crisis, fue la consecuencia de un trabajo deconstrucción de confianza previamente realiza-do por AVINA y que, ante la profundización dela crisis sirvió de estímulo común.

El 19 de diciembre surgió el concepto de queante la gravedad de la situación, las organizacio-

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CONCLUSIÓN

PARA AVINA, sostener la misión y la miradade largo alcance así como la cohesión yoperatividad de sus miembros para definir estra-tegias y planes de contingencia fue sumamenteimportante. Además, una vez definida la estrate-gia, la flexibilidad y la creatividad eran indispen-sables para responder a las necesidades más ur-gentes de los líderes. Por último, la crisis mostróque uno de los servicios esenciales de AVINA esgenerar los espacios necesarios para que una redde líderes articulados pueda tener impacto sobreuna comunidad.

EN TÉRMINOS GENERALES, se puede interpretaresta crisis como uno de esas rupturas en la historia

que esta crisis se desataría. En varias oportuni-dades, Stephan Schmidheiny y Peter Fuchs (enaquel momento representante regional del ConoSur), advirtieron que esta combinación deindicadores macro llevaban a una situación en laque sería muy difícil evitar la violencia, y que estaimpresión coincidía con la percepción de los so-cios de AVINA que empezaban a darse cuentade la dificultad de contener este tipo de situa-ciones en sus barrios.

• La asesoría institucional:En ese momento los representantes consi-

deraban de crucial importancia la guía de PeterFuchs para hacerles ver hasta qué punto la insti-tución en su conjunto está dispuesta a afrontarriesgos. Esto no puede quedar sólo a criterio delrepresentante quien, por estar demasiado inmer-so en el problema, le es difícil evaluar los acon-tecimientos de forma objetiva.

• El análisis profesional de los riesgos ensituaciones de crisis:

La rápida respuesta de Georg Engeli (enaquel momento responsable de AVINA GroupRisk & Knowledge Management) y del Centrode Servicios en Buenos Aires, ofreció un espaciode análisis de las consecuencias para el perso-nal, los líderes socios y para AVINA como insti-tución. El adiestramiento en servicio fue demucha utilidad

• La flexibilidad para adaptarse a situacionescambiantes de la realidad:

La adaptación de políticas y procedimientospara dar respuesta a las necesidades de los sociosde AVINA, se deben fundamentar en el conoci-miento de la dinámica local, como lo exigió eneste caso el colapso de los sistemas bancario ycambiario.

• Adaptar la estrategia de la oficina:Al constatar que la red de los líderes no fun-

cionaba como se esperaba en tiempos de crisis,AVINA Buenos Aires redefinió su estrategia con-centrando sus actividades en la preparación deuna red de líderes capaces de trabajar articulada-mente tanto en tiempos de paz como de crisis.

Pedro hace hincapié: “Hay que generar lasclásicas redes temáticas y estratégicas para in-crementar el impacto de las acciones de AVINA.Sin embargo, para superar la fragmentación dela sociedad, hay que construir paralelamente“entramados” o matrices sociales, que ofrezcanespacios de encuentro y reconstitución de losmismos donde se puedan construir valores, con-fianza, el afecto colectivo y rumbos comunes.Ante su ausencia, las redes temáticas puedenprofundizar las fragmentaciones entre ellas mis-mas y se menoscaban los procesos de desarrollosostenible”.

Para el conjunto AVINA – Líderes:En diciembre del 2002, un grupo de líderes

de Córdoba sintetizaba sus aprendizajes al coin-cidir en que:

• Valoraban la crisis como una oportunidad deaprendizaje.

• La asociación y articulación con otros se pre-sentaba como una necesidad impuesta por lacoyuntura.

• Fue la urgencia lo que determinó una dinámi-ca de flexibilidad, innovación y creatividad enel terreno.

• Las alianzas tácticas, permitieron reconocerla posibilidad de objetivos comunes a largoplazo y evolucionar en un sentido de alian-zas estratégicas, tanto entre organizacionessociales como con otros sectores, incluyendoal estado.

Partiendo desde la recuperación de valoressolidarios de los individuos hasta el desarrollo deestas capacidades para generar “una respuestamayor a un problema mayor”, las organizacionesreconocen haber salido fortalecidas.

Paralelo a esto, fueron contundentes al ad-vertir que no caerían “en el elogio de la crisis”como oportunidad, y en no considerar como na-turales las causas y los efectos de una crisis larga-mente anunciada.

que marcan el inicio de un nuevo proceso. Algunosla identifican el fin de la era del “no te metás” quedesalentaba todo tipo de participación en los asun-tos públicos debido al recuerdo de la traumáticaexperiencia de la represión. Otros afirman que losargentinos durmieron la siesta, y no fueron sensi-bles a los “cómo” por darle prioridad a los “qué” yluego les tocó pagar las consecuencias.

Pareciera que el sentimiento básico y comúnes la falta absoluta de credibilidad en la dirigenciatradicional y la sensación de que, basado en unsano escepticismo, el pueblo argentino no estádispuesto a entregar cheques en blanco a nadie ycomienza a descubrir que los procesos de cambiopasan primero por el individuo mismo.

POR SIBYLLE FELTRIN Y LA BARCA VA… MEMORIAS DE UNA CRISIS AVINA ARGENTINA

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