Lee el siguiente caso, la primera, segunda y tercera parte, las revisaste en las unidades anteriores. También está la cuarta parte como en los casos de las unidades anteriores, al final encontrarás una serie de preguntas que debes responder. Te sugerimos leer nuevamente el caso completo.

PRISMA, S.A.

Primera parte

PRISMA S.A. es una empresa dedicada a la fabricación de blusas para dama. Fue fundada hace más de 20 años y durante un tiempo, fue una empresa exitosa. Su evolución fue muy rápida: en tres meses duplicó el número de empleados y pasó de la inexistencia a tener más de 50 empleados en un periodo de 9 meses aproximadamente.

El Gerente General el Sr. Hernández y también propietario, ingresó al inicio de la formación de PRISMA, S.A. y actualmente está pensando en jubilarse.

Su estructura organizacional es la siguiente:

El trabajo que se desarrolla en la empresa es de fácil ejecución, no entraña grandes riesgos y no exige una preparación muy especializada. Ahora bien, el

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propietario y gerente de la compañía, para llevar a cabo la contratación de sus empleados, requiere que los candidatos reúnan una serie de factores, edad y formación determinados.

Normalmente, la contratación se realiza mediante empresas externas, a través de las cuales se contrata con sus empleados y posteriormente, siguiendo el criterio de los encargados existentes, se les propone incorporarse a PRISMA, S.A. Este sistema de ingreso en principio se acogió bien por parte de los empleados. El método de selección era por tanto tradicional y a prueba. Pero pronto se observó que las deserciones eran frecuentes en el área de producción.

Roberto Acosta, el Gerente de Producción, tiene 32 años, es Ingeniero y trabaja hace 5 años en la empresa. Es soltero y vive solo. Ingresó en la empresa al renunciar el anterior Gerente, había sido compañero de colegio del hijo del dueño de la empresa. Su experiencia previa era muy poca y, en particular, nunca había desempeñado un cargo gerencial. Ingresó con el cometido de cambiar las maquinarias de la empresa, ya obsoletas. Con este motivo, realizó varios viajes al exterior para analizar distintos tipos de maquinarias y finalmente, solicitó y obtuvo la ayuda de Andrea Suárez, la Gerente de Ventas, para realizar los trámites y solicitudes.

En ocasión del último pedido logrado por Andrea Suárez para Suiza, un desperfecto dejó sin energía a la planta durante varias horas. Sofía, en representación de las supervisoras, le dijo:

“Ingeniero, tenemos un problema grave. Con el corte de energía, tememos no cumplir el pedido. Podríamos trabajar esta noche para estar seguros, pero a la vez está el tema de las horas extras y tampoco quiero sobrecalentar el equipo...”

“¡Sofía! – la interrumpió Roberto- No me vengan con problemas, sino con las soluciones. Ustedes son las Supervisoras, hay un problema y tienen que resolverlo. No me vengan con horas extras que sabes que Diana no las autoriza. Y no me digas que ¡no llegas a cumplir con el embarque!”.

“Yo sé lo de las horas extras, pero no tengo la culpa del corte de energía. Y, por favor, necesito que vea ese equipo, está llegando al límite de calor...”

“Sofía, ustedes son las responsables de ese equipo. Ustedes tienen que verificar que se cumpla la normativa de seguridad y que no se sobrecaliente. Yo mañana lo

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veo, pero ahora tengo que irme, tengo una reunión que no puedo faltar. Me tendrías que haber avisado antes”.

“¡Lo estuve buscando! Pero creo que estaba en una reunión, no lo encontré”.

“Bueno, espero que el problema esté resuelto mañana... yo tengo cosas que hacer”.

Las supervisoras más tarde comentaron: “No se puede trabajar así... Porque Andrea se quedó, Diana también y el problema era de Producción. Él se las ingenia para estar siempre en las reuniones de dirección, para estar con el Gerente, pero cuando llega el momento de trabajar... menos mal que esta vez no me dijo que él como Gerente debía ¡controlar y planificar! Se pasa todo el tiempo haciendo relaciones públicas”.

El Gerente General informó que el salario que percibían las supervisoras no era elevado, pero si competitivo. La empresa sufrió varias bajas de jóvenes que alegaban tener otros empleos, sin embargo el problema era cada vez mayor de bajas voluntarias y sin previo aviso, abandonos que en la mayoría de los casos se realizaban sin tener asegurado otro empleo.

El gerente estaba satisfecho del nivel de producción de sus empleados y en general de todo su personal. Los gerentes de área y las supervisoras de producción así como su secretaria eran de absoluta confianza para él.

La empresa era un éxito y las expectativas a medio plazo eran positivas, pero algo no funcionaba. ¡Los empleados aparentemente satisfechos se marchaban! El Gerente trató de averiguar con las supervisoras pero ellas tampoco sabían porque se iba la gente.

Explicó como una de sus supervisoras de producción trabajó durante varios años en la empresa desde su creación; otra de las encargadas nunca había desempeñado este puesto, y su formación era de grado medio, la tercera había trabajado 5 años en un puesto similar en otra empresa. La persona que desempeñaba el puesto de secretaria de la Gerencia gozaba de su total confianza. Era la encargada de los asuntos financieros, de personal, etc. y lo asistía en la supervisión de los demás gerentes de área.

Después de analizar la situación el Gerente consideró que debía evaluarse el clima laboral de la empresa porque la rotación estaba en aumento y podía afectar la productividad; por lo que contrató asesoría externa. Efectivamente algo debía

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fallar en PRISMA, S.A. cuando la caracterización del ambiente organizacional llegó a preocupar tanto a los responsables que decidieron recurrir a un consultor organizacional.

Los consultores decidieron recabar datos y aplicar cuestionarios a todos los empleados, incluidos el Gerente de Producción, las supervisoras y la secretaria. Evaluaron a toda la plantilla, ajustándose a la disposición de horario según el turno. Sólo había dos turnos en la empresa. Las trabajadoras rellenaron los cuestionarios, en general, con interés; sólo en tres o cuatro personas se observó un tono excesivamente festivo y una actitud sarcástica.

El 95% del personal tenía edad en torno a 21 años, y su estado civil era soltero. Las encargadas no rellenaron los cuestionarios a pesar de habérselos hecho llegar. La plantilla de producción estaba formada exclusivamente por mujeres.

A partir de los datos obtenidos, los consultores entrevistaron a un número representativo de costureras atendiendo a las indicaciones de las supervisoras sobre quiénes podían ser más objetivas y fiables por pertenecer a distintos puestos, por su entusiasmo y socialización laboral y por su personalidad. También entrevistaron a las supervisoras y a la secretaria. El trabajo era muy monótono en cualquiera de sus puestos; algunas de ellas exigían mayor ritmo de trabajo, menor o nula rotación y mayor responsabilidad. Existían hasta tres cargos distintos.

Algunas de las informaciones halladas fueron las siguientes: ausencias muy prolongadas del gerente y dificultades para contar con su decisión u opinión en caso de problemas; poco margen de maniobra de las supervisoras y absoluta responsabilidad ante las dificultades que se les presentan; salario de las costureras contratadas, inferior al salario percibido mientras pertenecían al convenio de la empresa de trabajo temporal; incertidumbre de las costureras respecto a sus próximos contratos, aumentos de salario, etc., la empresa crecía sistemáticamente en su facturación pero el salario de las costureras no aumentaba; no existían políticas de incentivos ni primas a la producción; las condiciones ambientales del lugar físico donde trabajaban podían mejorar, pero no eran peores que en empresas similares del sector; las costureras se pagaban su transporte.

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Algunas empleadas se quejaron de la actitud persecutoria del orden y limpieza de alguna de sus supervisoras, hecho que entorpecía el trabajo cotidiano y era motivo de continuas quejas.

Las costureras se llevaban bien entre ellas, tenían buenas relaciones, se reunían para cenar, quedaban fuera de la empresa, pero sin contar con las supervisoras. Opinaban de sí mismas, que “eran buena gente, legales y buenas compañeras en general”.

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Segunda parte. Elección de gerente general

Andrea Suárez, Gerente de Ventas, tiene 45 años, es divorciada y tiene a su cargo a dos hijos ya mayores. Ingresó en la empresa hace 18 años, como vendedora auxiliar. Al comienzo, estudiaba mientras trabajaba. Llegó a obtener así un título de analista de mercadotecnia.

Luego se casó y, a pesar que su esposo no quería que continuara sus estudios, logró obtener una Licenciatura en Comercio Internacional. Su matrimonio fracasó al poco tiempo y ella quedó a cargo de sus dos hijos, en ese momento muy pequeños.

Durante muchos años, Andrea fue la Jefa de Ventas Internacionales. Al retirarse el anterior Gerente de Ventas, hace ya unos 5 años, fue ascendida. Andrea cumple con su jornada de trabajo, es cuidadosa y dedicada. La honestidad y la dedicación al trabajo fueron los elementos valorados por el Sr. Hernández para ascenderla, así como su alto grado de compromiso con la empresa.

“Con dos hijos pequeños y todos los problemas que ha padecido, jamás faltó, jamás llegó tarde a trabajar, siempre que fue necesario se quedó fuera de hora... Se merece el cargo, estoy seguro que no nos defraudará” – dijo.

El anterior Gerente Administrativo, por su parte, no estaba conforme con el nombramiento: “Es mediocre... tiene poca iniciativa, no es creativa. Además, es una persona muy emocional. ¡Se angustia por todo! Es una buena vendedora, pero no será una buena Gerente”. No obstante, la opinión del Sr. Hernández prevaleció y Andrea permaneció en el puesto.

Como Gerente, resultó ser justa con sus subordinados y procuró realizar su trabajo en forma cuidadosa y capacitarse. Pero no obstante sus esfuerzos, la caída de las ventas y la pérdida de los mercados de exportación fue inevitable. Durante los años en que fue Gerente, sufrió varios problemas de salud y, especialmente, dos quebrantos nerviosos.

“Tú sabes por lo que he pasado – le contaba a su hermana- No te imaginas cómo me esfuerzo porque todo salga bien, como trato de contentar a la gente, de cumplir con los clientes, de ser justa y tolerante pero a la vez exigir... Trato de contemplar todos los detalles, pero siempre algo a último momento falla. ¡Estoy todo el tiempo con el corazón en la boca! Mira, este último embarque que logré para Suiza, creo que estuve dos noches sin dormir por temor a que algo saliera

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mal. Esto solamente es comparable a los últimos momentos de mi matrimonio, ¿te acuerdas? Ahí parecía que ya no tenía más dominio de mi vida, casada con ese hombre... Pero lo terminé, había sido un error y no iba a permitir que me estropearan la vida a mí o a mis hijos... ¡Pero ahora lo que falla es el tema del tipo de cambio y los subsidios que dan los chinos!”.

Su hermana se preocupaba genuinamente por su salud. “¡Andrea, no puedes seguir así... al final te estás estropeando la salud! Y no me digas, como siempre, que lo que te estropea la salud es no llegar a las metas de venta. En lugar de pasarte 12 horas trabajando tendrías que salir y divertirte un poco”.

“Pero ¿cómo voy a poder divertirme mientras la empresa que me ha dado todo en la vida se va a pique? Y además, las ventas son mi responsabilidad. ¡No me gusta fracasar! Lo que si me pasa que a veces preferiría seguir siendo Jefe y no Gerente. Cerrar un buen trato de ventas es lo que más me gusta”.

Diana Vargas es contadora, tiene 43 años y es la Gerente de Administración desde hace ocho años, anteriormente había sido Jefa de Contaduría por cinco años. Es casada y tiene tres hijos. Tiene una gran capacidad técnica y, si la empresa logró sobrevivir durante los momentos más duros de la crisis, fue gracias a su cuidadosa planificación financiera. En particular, Diana no estuvo de acuerdo con la compra de las nuevas maquinarias y, tras los problemas que esto ocasionó, lo hizo notar en forma reiterada. Diana es incansable y exige a todos sus funcionarios igual dedicación. En la época que era Jefa de Contaduría, por ejemplo, el cierre de Balance era una fecha temida por todos.

“Nosotros cerramos balance a los 30 días. No me interesa que los plazos fiscales sean mayores o que el Banco lo exija seis meses más tarde... Nosotros vamos a dar la información en tiempo y forma para la toma de decisiones. Por lo tanto, desde dos meses antes de la fecha de cierre, nadie se puede tomar licencia. Necesito reportes semanales de avance”. Acto seguido comenzaba a distribuir tareas y fijar cronogramas de entrega, sin aceptar sugerencias o comentarios.

Es muy respetada por su capacidad técnica, pero sus colaboradores resienten su negativa a aceptar nuevas ideas y su seriedad. Asimismo, se revela como una persona muy conservadora, tanto en su profesión como en su vida personal.

El Sr. Hernández pensaba elegir al futuro Gerente General entre los actuales gerentes. Los cambios que se producirán en el próximo año serán muchos:

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probablemente se despida al 25% del personal, se prevé que surjan conflictos gremiales y se realizará una reingeniería de la empresa.

Una tarde, el Sr. Hernández, Andrea y Diana se encontraron en el restaurante cercano a la empresa.

-¡Hola Andrea! ¡Al fin soplan vientos de cambio en esta empresa! Es la primera vez en años que me puedo detener a analizar los números sin estar enloquecida corriendo por los Bancos. Y el Sr. Hernández ya me dijo que instalarían un sistema integral de gestión que usa toda la empresa... Yo que tú, le pido que te pague un buen curso de capacitación sobre las nuevas tendencias en mercadotecnia.

- Y si, las cosas han mejorado. A su vez, también tenemos más responsabilidades, todo ese sistema de gestión del cual tú hablas no me queda claro. Temo que sean muchos cambios juntos y la gente no se pueda adaptar.

- Habrá gente que quedará por el camino, eso es seguro. Lo que sí, creo que nosotras debemos trabajar juntas. Una de nosotras espero que sea la Gerente... Nos tendremos que apoyar.

- El pasillo dice otra cosa... ayer mi auxiliar me dijo que había escuchado que sería Roberto…

- Ah, no, no...Roberto es un acomodado, no tiene experiencia. Seremos una de nosotras...

1. Identifica y analiza las variables de nivel individual de Andrea, Diana y Roberto.

2. Si estuviera en el lugar del Sr. Hernández ¿a quién de los tres elegirías? Justifica tu respuesta.

3. Explica cuál sería el efecto sobre las variables dependientes del modelo de Robbins de cada uno de los gerentes y sus subordinados si: a) Fuera elegido Roberto como nuevo Gerente.b) Fuera elegida Andrea como nueva Gerente.c) Fuera elegida Diana como nueva Gerente.d) Se contratará un Gerente externo a la empresa.

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Tercera parte. Motivación laboral

Diana la gerente administrativa tuvo que llamar a los auxiliares de Recursos Humanos para aclarar la conformación errónea de dos expedientes del personal de producción.

Esteban fue citado a declarar:

- Yo actué de acuerdo a lo que me indicó el Jefe. ¿Siempre trato de ayudarlo, y dar una mano, sabe? No soy de los que discuten las órdenes ni andan preguntando por ahí, el Jefe me dice que lo saque y yo voy y lo saco. Ese expediente sí, lo hice yo, pero lo hice como me dijo el Jefe.

José fue citado, y dijo que él no sabía nada.

- Mire, yo voy y hago lo mío, no ese expediente yo no lo armé, no sé, yo no me meto en nada, siempre pensé que podría haber algo raro y yo prefiero mantenerme al margen, ¿sabe? No, no, no me malinterprete, yo no digo que hubiera nada raro ni que supiera de nada raro, solamente por las dudas, ¿vio? Yo hago lo mío y no sé nada.

Heriberto no fue citado porque en la fecha del problema había pedido un permiso por que tenía un examen muy difícil en su escuela.

Llegó el día de las evaluaciones de desempeño, y aunque aún no se había resuelto nada del expediente el Jefe entregó las calificaciones. Esa misma tarde, José estaba en la cocina, mientras calentaba el agua para café, cuando entró Heriberto.

Heriberto: ¿Te acuerdas de la convocatoria que hubo para la campaña publicitaria de la próxima temporada? ¡¡¡Acá está el ganador!!!

José: ¡¡Que bueno!! Te Felicito, te lo mereces por el esfuerzo que estás haciendo por sacar tu licenciatura. Aunque yo te criticaba que hubieras escogido Mercadotecnia.

Heriberto: Bueno, ya ves que algo sé del tema. ¡Estoy tan contento! No solo es el dinero del premio, que me hace mucha falta, sino que ¡¡¡gané!!! La verdad, no pensaba ganar. Y con la calificación y el concurso ganado, es seguro que ahora

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me cambian de sección. Ya no aguanto más andar poniendo sellitos y archivando documentos en los expedientes.

José: ¿Te fue bien con las calificaciones?

Heriberto: Bueno, me saqué un 3, es el mínimo para pedir cambio de área.

En ese momento entró Esteban a la cocina.

Esteban: Les juro que no lo puedo creer. ¡Me puso 5! A mí, que jamás reclamé nada, que me quedo siempre sin problemas, que le saco todo el trabajo de la sección. Al final, ustedes tenían razón, me engañó con las calificaciones y después nada.

José: Bueno, no lo tomes así. A mí me puso 4 y a Heriberto 3.

Esteban: Pero ustedes saben bien que si hubo algún problema, no fue por mi culpa. Y que quieres que te diga, no me sirve pensar que el resto tiene menos que yo. Heriberto falta más días de los que viene con el tema del estudio, y tú jamás te quedaste después de hora, no se te puede pedir que hagan nada fuera de lo común…

José: Mira, por lo que me pagan, yo hago mucho más de lo que tendría que hacer. Además, lo mío yo lo hago, no dirás que nunca me tuviste que sacar trabajo, ¿no?

Esteban: Pero es distinto, yo no puedo ver el trabajo acumulado, tú en cambio llegan las 6 y sales corriendo a checar.

José: Mira no dirás que yo no colaboro y no trabajo. Lo pasa es que tú te matas, y a veces por tratar de hacer tanto es que te salen mal las cosas. Mira, si con el expediente del lío no hubieras hecho nada…

Esteban: ¡Por favor! Si fuera por ti no se haría nada con ningún expediente. Realmente ¿te parece que hay solo un punto de diferencia? Y ¿con la gente de contaduría? No hacen nada, siempre tienen todo atrasado y el que tiene menos tiene 8!

Esteban se fue dando un portazo.

Heriberto: No sé que esperaba. ¡Este no aprende! Pensaba que después que él admitió haber tenido que ver con el expediente el Jefe lo iba a calificar bien.

José: Pero a mí me molesta que se pase diciendo que yo soy un mal compañero y no colaboro. Al final, yo me quedo acá solo por la gente, por los compañeros. No es que me interesen mucho los expedientes. Pero el ambiente es bueno y yo no dejo a la gente mal, en serio.

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Heriberto: Y ahora que yo me vaya, ¿qué vas a hacer? ¿Te vienes conmigo a Mercadotecnia?

José: Pues mira, si lo único que queda es el Esteban… ¡¡¡Creo que me voy!!!

Unos días después el Jefe fue separado de su cargo por las irregularidades constatadas.

El nuevo Jefe se sentía muy preocupado por la situación: la moral del personal era muy baja, el ritmo de trabajo lento, nadie parecía tener interés en nada y los expedientes se acumulaban pese a sus esfuerzos.

1. De acuerdo a las teorías motivacionales, describe la motivación de José, Heriberto y Esteban.

2. Si tú fueras el nuevo Jefe: ¿Qué medidas adoptarías para aumentar la motivación en el área?

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Cuarta parte. Comportamiento grupal

El área de producción se encuentra conformada por 30 costureras que trabajan en tres divisiones y tres puestos diferentes: corte, confección y acabado. Existen 3 supervisoras (Sofía, Clara, Adela) las cuales tienen a su cargo 10 costureras cada una.

Hasta hace muy poco su problema principal era el de lograr suficiente producción.

Sin embargo, hace tres meses las operadoras de máquinas de coser fueron cambiadas de un sistema por horas a uno de tarifa de pieza por equipo, de manera que la producción ha sido bastante satisfactoria. Pero ahora la calidad se está convirtiendo en el gran problema; no solo hay demasiados rechazos, sino que están llegando quejas serias procedentes de los vendedores especializados. Puesto que a las muchachas no se les paga por los artículos que se rechazan, es difícil comprender por qué no son más cuidadosas.

Equipos Sofía Clara Adela

Producción (100 promedio)

50 100 120

Rechazos (5%) 15% 10% 5%

El área de Adela tiene bien definidas las metas que persiguen, las platican entre todas y llegan a acuerdos para lograr cumplir con su cuota de trabajo. Adela siempre está dispuesta a escuchar y apoyar a sus subordinadas en los problemas que tengan tanto personales como laborales. Trata de mantener un ambiente armonioso y de colaboración.

El área de Clara es muy unida socialmente, organizan fiestas cada ocho días y en el trabajo platican sus anécdotas diarias. Saben sus metas aunque no las acuerdan en conjunto. A Clara no le gustan los problemas así que cuando se presenta alguno en su área se lo resuelve pero se molesta y suspende las actividades sociales, causando malestar entre sus subordinadas. En cambio cuando está de buenas no importa que no sean horarios de trabajo quiere disponer del tiempo de sus subordinadas, causándoles problemas en sus respectivas casas.

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El área de Sofía es muy desunida, están inconformes con todo, pelean entre las empleadas, se la pasan hablando y discutiendo todo el tiempo. Cuando hay algún problema, le exige a su gente que lo resuelva pero no quiere discutir con el Gerente de Producción. Tiene dolores de cabeza frecuentes y cambios de humor constantes.

Roberto el Gerente de Producción mandó a llamar a Sofía para hablar sobre el tema.

Roberto: Sofía quiero volver hablar contigo respecto al tipo de trabajo que está produciendo tu sección. ¿Qué es lo que está pasando?

Sofía: La verdad no sé, cuando trabajaban a base de horas las muchachas no estaban produciendo nada, y ahora, cuando están trabajando a base de destajo, mucho del trabajo que hacen ya no es bueno. Cuando hago que lo vuelvan a hacer dicen que las estoy molestando.

Roberto: Pero Clara y Adela no tienen los problemas que tú tienes con tus muchachas.

Sofía: Bueno yo no estoy teniendo problemas con todas las que están a mi cargo. Simplemente hay un grupito de 3 ó 4 que son quienes causan los problemas. Todas quieren trabajar en el acabado de las blusas.

Roberto: Estás tratando de decirme ¿que unas cuantas muchachas hacen que su equipo parezca malo?

Sofía: No, pero si son las peores. Tuve una plática con el resto y resulta que ahora están mal tanto en la producción como en la calidad son bajas.

Roberto: Estoy empezando a creer que tú no tienes a nadie que valga la pena.

Sofía: No, no es así. Tomaré a las dos mejores y las enfrentaré con el resto del grupo.

Roberto: Sí pero sus rechazos son demasiado altos.

Sofía: Bueno tal vez sea verdad, pero realmente esas muchachas producen.

Roberto: Ese es problema tuyo. ¿Tú no tiene miedo de ellas, o si?

Sofía: No, pero es un dolor de cabeza, y esas muchachas de unen entre sí de manera que es imposible verificar quién causa los problemas. Aún cuando no se llevan bien se juntan para ponerse en contra de uno.

Roberto: ¿Qué es lo que les pasa? Sin duda debe de haber algo que las moleste.

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Sofía: Bueno, siempre es el mismo griterío de que todas quieren ser las que hagan el acabado de las blusas. Después de que han estado en el trabajo unas cuantas semanas, piensan que lo saben todo.

Roberto: Parece como si tú hubieras estado dando a algunas de estas muchachas unas cuantas ideas semicocinadas acerca de los empleos que hay aquí ¿por qué quieren encargarse del acabado a como dé lugar? La paga es la misma.

Sofía: No lo sé. Simplemente creo que es una idea tonta que tiene en la cabeza. Algunas de ellas estaban resentidas porque, según dijeron, no podían tener una producción estándar. La mayoría de las muchachas piensan que el asunto es muy difícil para resolverlo de cualquier manera.

Roberto: Sofía, hemos revisado todo esto antes y estoy cansado de escuchar que te sientes apenada por ti misma. O haces que estas muchachas trabajen o ponemos a otra persona en ese lugar. No quiero ser brusco, pero así son las cosas. Te daré 30 días para hacer que todo este lío se arregle y te respaldaré en cualquier cosa que parezca razonable. Si me muestras algunos resultados a fin de ese periodo, te quedas; si no lo haces, tendremos que encontrar a alguien que te sustituya.

1. ¿Son grupos o equipos de trabajo?, Explica tu respuesta.

Es un grupo de trabajo, porque son empleados que forman un conjunto con un líder señalado por la empresa, en este caso por las supervisoras, es necesario que cada subordinado realice sus actividades para satisfacer las necesidades y expectativas del grupo. Podemos considerar cada uno de ellos como Grupo primario de tarea e interés, ya que su tamaño es pequeño, se realizan tres actividades dentro de cada grupo (corte, confección y acabado) y los intereses y problemas son similares.

2. Describe el tipo de grupo o equipo de cada una de las áreas de producción.

Supervisora Adela: Grupo Primario de Tarea, Interés y CoaliciónSupervisora Clara: Grupo Primario de Tarea, Interés y AmistadSupervisora Sofía: Grupo Primario de Tarea y Coalición

3. Enumera los síntomas de estrés que puede tener Sofía.

Debido a la tensión por la que esta pasando Sofía, su desempño laboral ha sido muy pobre, algunos de los síntomas que presenta son:

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Fisiológicos: Dolores de cabeza.Psicológicos: Nerviosismo, Agotamiento y Preocupación .Conductuales: Problemas de seguridad y Problemas de desempeño.

4. Identifica los puntos de conflicto existentes en esta sección y sus posibles soluciones

En este grupo de trabajo, considero que no hay buena comunicación, lo cual es escencial para poder trabajar, el ambiente de trabajo se ha visto afectado debido al caracter mostrado por parte de la supervisora, así mismo, creo que el querer estar en un solo de los tres puestos (acabado) por parte de las costureras, es solo un pretexto para demostrar que están desconforme y que no se sienten agusto con su superior Sofía y es por lo mismo que no rinden, porque la quieren ver afectada, sabiendo que es más fácil por parte de la administración rotar a una persona, que a 4-5 empleados, esta minoría que esta en descontento puede llegar a influir en las demas costureras del grupo, más que la misma supervisora.

Dicho lo anterior, es necesario que se realice una junta con las costureras la supervisora y el gerente de producción, donde se hable de frente, se exponga el caso y se escuchen los puntos de vista de las costureras y de la supervisora, fomentando un espacio para externar conformidades y deseos,donde el gerente sea el mediador y donde se llegue a un acuerdo en el cual se asigne claramente a cada una de las costureras su función, sus objetivos y se expliquen las sanciones que pueden tener en caso de no responder al llamado.

El que este el gerente es clave, porque a las costureras se les da voz y se toma en consideración su opinion y a la supervisora se respalda la desición que se tome frente al problema.

5. Identifica y describe el tipo de Cultura Organizacional que maneja PRISMA, S.A.

La cultura organizacional es tradicional - conservadora, es lógico pensar que siendo una empresa que fué fundada hace más de 20 años tenga esta cultura, lo cual no es malo, ya que ha brindado buenos cimientos para que continue en funcionamiento hasta el día de hoy, pero no se debe de dejar de innovar, de abrir nuevas fronteras y de reinventarse, esto con el fin de expansión.

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6. Elabora tus conclusiones sobre este caso.

Es primordial saber que los recursos humanos en esta empresa son lo más importante, el valor de la mano de obra lo es todo, así que se debe proporcionar seguridad a los empleados y permitir el crecimiento dentro de la empresa como hasta ahora se ha hecho.Considero que es importante cambiar a Roberto, ya que no tiene compromiso ni con su trabajo ni con la empresa. El nombramiento del nuevo Gerente General sugiero que sea Dina Vargas, tiene las capacidades administrativas y puede ser un buen equipo con Andrea Suarez, esto va a motivar a todos los empleados a continuar con esfuerzo ya que tomaran como ejemplo a seguir estas dos empleadas que han durado en la empresa y han logrado tener puestos importantes en base a su desempeño, perseverancia, rendimiento y lealtad, esto tambien va eliminar la rotación ya que parte de la base de PRISMA será crecimiento para los empleados, tanto en el ambito laboral como en lo personal.

Se necesita invertir algo de dinero en las condiciones del espacio laboral, va a resultar más efectivo hacer una sola inversión en las instalaciones, que rotar gente, así mismo la comunicación en la empresa tiene que ser con una política abierta, donde sea comunicación a nivel de grupo pero tambien de manera vertical, con espacio a la retroalimentación, aumentando la participación de todos los empleados, tomando en consideración lo que tienen que aportar, generando buenas relaciones y un ambiente propicio.

Lo anterior nos lleva a hacer evaluaciones semestrales las cuales permitirán tener un panorama de como se sientes los empleados, de las necesidades individuales, asi como colectivas y que se detecten problemas a tiempo, antes de que dichos problemas perjudiquen el bienestar de la empresa.

Tambien considero que es importante tener un área de recursos humanos, que relice las evaluaciones, entrenamiento, contrataciones y que su puesto tenga comunicación con toda la empresa, lo cuál facilitara este tipo de movimiento sin tener que contratar a empresas externas.

PRISMA Tiene que abrirse a nuevos panoramas su cultura tiene que encontrar un balance entre conservadora y participativa, lo cual va a llevar a la empresa a su máximo rendimiento, satisfacción de los empleados y desde luego beneficio de la empresa, volviendo a tener el esplendor que tenia en años anteriores, siendo una empresa líder y exitosa.

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