copemi postulaciÓn al premio nacional a la calidad … copemi pnc 16.pdf · 2016. 4. 15. ·...

i

COPEMI

POSTULACIÓN AL PREMIO NACIONAL A LA

CALIDAD 2016

CATEGORÍA: Comercio y servicios – Media-

nas y Pequeñas empresas

Abril 2016

iii

CONTENIDO Página Información General de la Organización

v

Organigrama xi Términos de Aceptación xiii Perfil Organizacional xv Glosario de términos y abreviaciones xxi Respuestas a los Criterios y Subcriterios

Criterio 1: Liderazgo 1 Criterio 2: Planeamiento Estratégico 9 Criterio 3: Orientación hacia el Cliente 19 Criterio 4: Medición, Análisis y Gestión del Conocimiento 27 Criterio 5: Orientación hacia el Personal 35 Criterio 6: Enfoque en las Operaciones 43 Criterio 7: Resultados 53

v

INFORMACION GENERAL DE LA ORGANIZACION A. Información de la organización COPEMI fue constituido el 08 de septiembre del año 2000 luego de pasar por un proceso de rees-tructuración que le permitió redimensionar sus objetivos estratégicos con miras de alcanzar la vi-sión de llegar a ser reconocidos en el país como empresa especializada en soluciones integrales de construcción para el sector eléctrico. Hoy con 16 años de experiencia desde su última fundación y con más de 30 años ejecutando pro-yectos desde sus inicios, COPEMI se ha convertido en un referente en el sector energético en el campo de alquiler de equipos de tendido y en la construcción de líneas de transmisión de energía eléctrica y subestaciones eléctricas. A continuación se presenta los principales hitos que marcaron el desarrollo de la empresa: 2016

Ampliación del Plan estratégico de la empresa actualizando objetivos e indicadores de gestión que permitan medir el cumplimiento de dichos objetivos a fin de mejorar el desem-peño y alcanzar la visión de la compañía.

Se obtuvo la re certificación ISO 9001:2008 ampliando el alcance (vigencia hasta 2018):

“Construction of transmission lines of low, medium, high and extra high voltage includes: civil works, erection of towers and laying of aerial cables”

“Construction of substations, including: civil works and electromechanical assembly”

“Rental of light and heavy vehicles. Rent of machinery, equipment and tools for building”

Se obtuvo la re certificación ISO 14001:2004 ampliando el alcance (ídem anterior) con vi-gencia hasta 2018.

Se obtuvo la re certificación OSHAS 18001:2007 ampliando el alcance (ídem anterior) con vigencia hasta 2019.

Consolidación en el mercado eléctrico como constructor de Líneas de trasmisión y subes-taciones eléctricas a través de la adjudicación de los Proyectos: LT Mantaro-Montalvo en 500 kV y SSEE Plaza y Línea Eléctrica en 138kV de la mano con nuestros clientes PDI y Southern.

2015

Actualización del Plan estratégico de la empresa

Identificación y análisis del FODA

Análisis de la implementación de los planes de acción de clima laboral y de la cultura or-ganizacional

2014

Identificación de clientes potenciales para las Divisiones de Rental y Proyectos

Retroalimentación de expectativas de los clientes a través de sus evaluaciones anuales (encuestas de satisfacción)

Cambio de la imagen corporativa: logo, slogan, colores, letra corporativa y correos.

vi

2013:

Implementación del sistema SOGNE (ERP) para el registro y control de la contabilidad de la empresa.

Se obtuvo la primera certificación ISO 14001:2004 (Renting of electric tools and/or ma-chines; laying of cable transmission lines by air and assembling of transmission towers.) con vigencia hasta el 2016

Se obtuvo la primera certificación OSHAS 18001:2007 (Renting of electric tools and/or machines; laying of cable transmission lines by air and assembling of transmission towers.) con vigencia hasta el 2016.

2012:

Se obtuvo la primera certificación ISO 9001:2008 (Renting of electric tools and/or ma-chines; laying of cable transmission lines by air and assembling of transmission towers) con vigencia hasta el 2015.

Oferta de Servicios Los servicios que brinda la empresa son los siguientes:

Proyectos de construcción de líneas de transmisión de energía eléctrica y de subestaciones eléctricas.

Alquiler de vehículos livianos y pesados.

Alquiler de maquinaria pesada (línea amarilla)

Alquiler y mantenimiento de equipos de tendido para la construcción de líneas de transmisión de la marca TESMEC (Italia).- Representante autorizado.

Asesoría en temas relacionados al giro del negocio.

Elaboración de Estudios de Ingeniería y relacionados. El éxito de la organización se refleja en la entrega de los proyectos encomendados en términos de tiempo, alcance, costo y calidad de acuerdo a las exigencias y requerimientos de nuestros clien-tes. Al cumplir con estos compromisos, no sólo se demuestra el profesionalismo de la compañía sino que fortalece su imagen en el sector y se convierte un referente importante para potenciales clientes. Esta gestión se realiza de manera soportada en los procedimientos y certificaciones (ISOS) vigen-tes de la empresa que marcan el camino hacia el buen proceder y que exigen la rigurosidad con la que se debe actuar en el desarrollo de las funciones del personal que ejecuta el servicio.

Razón Social: COPEMI SAC CONSTRUCTORES

RUC: 20497670561

Página web: www.copemi.com

Central Telefónica 4363834 - 4364434

Sedes Administrativas:

- Sede Central AV. MANUEL OLGUIN N° 501 - OFIC 603 - SANTIAGO DE SURCO - LIMA

- Almacén principal CALLE LOS CANARIOS MZ D2 LT4 SANTA MARIA DE HUACHIPA-LURIGANCHO-LIMA-LIMA

vii

B. Categoría a la que postula Comercio y servicios – Medianas y Pequeñas empresas C. Tamaño de la organización Pequeña empresa

Órgano Institucional N° de Colaboradores % de participación

Personal Staff-Lima 84 ( año 2015) 12%

Personal Obras 644 (año 2015-Valores variables dependiendo de la ejecución de proyectos)

88%

Total 728 100%

D. Aspectos importantes de la organización Los servicios que brinda la empresa son los siguientes:

Proyectos de construcción de líneas de transmisión de energía eléctrica y de subestaciones eléctricas.

Alquiler de vehículos livianos y pesados.

Alquiler de maquinaria pesada (línea amarilla)

Alquiler y mantenimiento de equipos de tendido para la construcción de líneas de transmisión de la marca TESMEC (Italia).- Representante autorizado.

Asesoría en temas relacionados al giro del negocio.

Elaboración de Estudios de Ingeniería y relacionados. Los principales mercados a los que destina su producción/ servicio:

Sector eléctrico : Generadores, transmisores y distribuidores de energía eléctrica.

Sector minero : Compañías mineras

Sector industrial : Industrias en general E. Unidades de Negocio Las unidades de negocio de la compañía están compuestas por dos divisiones las cuales se indi-can a continuación:

N° Órgano Institucional

1 División Rental

2 División Proyectos

F. Representante Oficial de la organización y Alterno REPRESENTANTE OFICIAL Nombre: Rafael Alba Collado Cargo: Gerente General Correo Electrónico: [email protected]

viii

REPRESENTANTE ALTERNO Nombre: Ciro Solorzano Cargo: Presidente de Directorio Correo Electrónico: [email protected] G. Miembros de la Alta Dirección

Ejecutivos Cargo

Ciro Solorzano Presidente de Directorio

Rafael Alba Collado Gerente General

Pilar Solorzano López Gerente General Adjunto

Hernán Solorzano López Gerente División Rental

Pablo Solorzano López Gerente División Proyectos

NOMBRE: Pilar Solorzano López Gerente General Adjunto - COPEMI Representante Legal

ix

Información Reservada para el CDI 1. Competidores Los principales competidores son los siguientes:

Fertecnica : Proyectos

Unión Eléctrica : Proyectos

GTA : Proyectos

Eléctrica de Medellín : Proyectos

Ingelmec : Proyectos

Unitelec : Proyectos

Keops : Proyectos

Global Sky : Rental

MD Servicios : Rental 2. Principales clientes Entre los principales clientes con quienes tenemos obras y/o equipos en operación, tenemos los siguientes:

PDI- Grupo ISA : Proyectos

Edegel : Proyectos

Southern : Proyectos

Cobra : Rental

Grupo Santo Domingo : Rental

Regeaner : Rental

Emgesa : Rental

Grupo TESUR : Rental

Abengoa : Rental 3. Principales proveedores Los principales proveedores se listan a continuación:

N° PROVEEDOR DESCRIPCIÒN

1 MITSUI AUTOMOTRIZ Vehículos y maquinaria pesada.

2 TESMEC Fabricante de equipos de tendido

3 YURA Cemento

4 LA PECORA NERA Alimentos en obra para el personal

5 PRIMAX, PETROCENTRO, INV. PICORP SAC. (DISTRIB. PRIMAX)

Combustible

6 J.CH. COMERCIAL Llantas

7 C&C REPUESTOS Y ACCESO-RIOS

Repuestos de vehículos

8 MAKRO Agua-cajas

9 CORP. PERUANA DE PRODUC-TOS QUIMICOS

Pinturas epoxica para fundación de torres

10 DIVECENTER Mantenimiento de camiones y venta de repuestos

4. Empresa que efectúa la auditoría financiera en la organización A la fecha, la firma auditora que está revisando nuestros estados financieros es BDO Consultores.

xi

ORGANIGRAMA

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xiii

TERMINOS DE ACEPTACION Declaramos que conocemos las Bases del Premio Nacional a la Calidad, correspondientes al año 2015 y al presentar nuestra postulación nos sometemos a ellas de manera irrevocable. Asimismo aceptamos el carácter inapelable de las decisiones del Consejo Evaluador. Declaramos que es cierta la información y los datos proporcionados en el Informe de Postulación. Entendemos que la postulación será revisada por los equipos evaluadores. Si nuestra organiza-ción fuera seleccionada para ser visitada, aceptamos recibir dicha visita y otorgar facilidades para que los evaluadores realicen una evaluación prolija e imparcial. Aceptamos pagar las cuotas y los gastos que nos corresponden con arreglo a lo estipulado en las Bases. Si nuestra organización resulta ganadora aceptamos cumplir el compromiso de los ganadores en la forma establecida por las Bases.

NOMBRE: Pilar Solorzano López Gerente General Adjunto - COPEMI Representante Legal

xv

PERFIL ORGANIZACIONAL

xvii

P.1 Descripción Organizacional a. Ambiente Organizacional (1) Oferta de Productos En la siguiente tabla se muestra los servicios que ofrece la empresa por unidad de negocio: Tabla P 1– Servicios de COPEMI por unidad de negocio

Servicio Importan-cia relativa

Mecanismos de entrega

Unidad de Negocio - División Rental

Alquiler de vehículos livia-nos y pesados. Alquiler de maquinaria pesada (línea amarilla) Alquiler y mantenimiento de equipos de tendido para la construcción de líneas de transmisión de la marca TESMEC (Italia).- Repre-sentante autorizado.

32.88% Vs facturación (2015)

Fuerza de venta: visitas a clientes Call center: Atención de cotizaciones, pedidos y coordinación de despachos por teléfono. Despachos: Entrega de vehículos, equi-pos, herramientas en nuestro almacén en Huachipa o en el punto de obra del cliente.

Unidad de Negocio - División Construcción

Construcción de líneas de transmisión de energía eléctrica y de subestaciones eléctricas. Asesoría en temas relacio-nados al giro del negocio. Elaboración de Estudios de Ingeniería y relacionados.

% 64.13 Vs factu-ración (2015)

Visitas a potenciales clientes( ofertas, reuniones, etc.) Reuniones de seguimiento con el cliente (avance de obra) Entrega de informes de avance y de liquidación de obra.

(2) MISIÓN, VISIÓN y VALORES Tabla P 2 – Misión, Visión y Valores

MISIÓN

Satisfacer los requerimientos del cliente a través de soluciones integra-les en el sector eléctrico, superando sus expectativas a través de servicios con valor agregado y los más altos estándares de seguridad, calidad y medio ambiente.

VISIÓN

Ser reconocidos en el país como empresa especializada en soluciones integrales de construcción para el sector eléctrico y ser líderes en Latinoamérica en alquiler de equipos y herramientas para la construc-ción de líneas de transmisión y subestaciones.

VALORES CORPORATIVOS

SEGURIDAD -Confianza en uno mismo y en la forma en que trabajamos: -Enfocar las tareas basados en la prevención. -Cumplir los procedimientos. -Concientizar sobre los peligros. PROFESIONALISMO -Conocimiento especializado: -Contar con las competencias y la experiencia para realizar una gestión y crear valor. -Respetar las normas y procesos. -Actuar con honestidad e integridad. RIGUROSIDAD -Exigencia en el desarrollo del trabajo: -Promover la exactitud de la información que manejamos. -Ser eficaces en la solución de problemas. -Cumplir con los objetivos trazados. PUNTUALIDAD -Cumplir lo que se ofrece de manera oportuna: -Cumplir con los compromisos pactados. -No ofrecer lo que no se puede cumplir. -Tener la disciplina de estar a tiempo para desarrollar nuestras obliga-ciones. ÈTICA1 -Manera correcta de hacer las cosas: -Observancia y cumplimiento de los principios y reglas establecidas. -Desenvolverse de acuerdo a las normas morales de conducta.

1 Ver código de ética para verificar si aplica incluir los “Lineamientos

éticos” que se han definido.

Competencias organizacionales: Tabla P 3 – Competencias Organizacionales

Competencias esenciales Descripción

Personal calificado y con experiencia

En Especial del personal clave directivo para la ejecución de proyectos (planifica-ción, ejecución, control y cierre) de acuer-do a los requerimientos de cada cliente.

Sistema de gestión y certificaciones

Certificaciones ISO 9001, ISO 14001 y OSHA 18001.

Equipamiento especializa-do, certificado y confiable

Equipos certificados marca Tesmec Equipos y vehículos de marcas reconoci-das que garantizan su buen funcionamien-to.

Dichas competencias nos permiten abordar directamente las grandes metas que nos he-mos propuesto en nuestra misión organizacio-nal. Dicha misión se encuentra centrada en la satisfacción de los requerimientos de los clien-tes en los cuales tanto la experiencia del per-sonal como los sistemas de gestión como los equipos especializados garantizan superar las expectativas de los clientes. (3) Perfil del Personal En las siguientes tablas se muestra la compo-sición del personal de la compañía en el último año transcurrido (2015) el cual no ha sufrido mayor variación respecto al año anterior (2014) Tabla P 4 – Composición del personal

Genero 2015 2014

H 97% 95%

M 3% 5%

Estudios 2015 2014

Basica 89% 83%

Profesional 11% 17%

Edades 2015 2014

Hasta 35 años 65% 63%

De 36 a 45 años 23% 27%

De 46 años a mas 12% 10%

Mano de obra 2015

Calificada 93%

No calificada 7%

Segmento Requerimientos educativos Impulsores clave

Administrativos Profesionales con especializa-ción según requerimientos de perfil de puesto de trabajo.

Línea de carrera

Operarios Estudios secundarios completos Continuidad laboral

La empresa no cuenta con sindicatos. Los requerimientos especiales de salud y segu-ridad de su organización son los siguientes:

Ley de Seguridad y Salud en el Trabajo

Ley de Seguridad de Minas

Código Nacional de Electricidad

Reglamento Interno de Seguridad y Salud en el Trabajo

Otras normas de acuerdo a lo indicado en la sección (5) Requerimientos Regulatorios)

xviii

Tabla P 5 – Principales proyectos

(4) Capital Se cuenta con la siguiente infraestructura, equipos y tecnología:

Oficina en Surco

Almacén en Huachipa

Instalaciones temporales en diferentes pun-tos del país

Flota de 60 unidades aproximadamente entre vehículos livianos y pesados

08 equipos de tendido completos de la mar-ca italiana TESMEC

(5) Requerimientos regulatorios La siguiente tabla presenta las principales nor-mas aplicables a la empresa: Tabla P 6 - Listado de Normas

b. Relaciones Organizacionales (1) Estructura Organizacional Ver organigrama en el acápite de Descripción Organizacional. Respecto al Directorio, este se encuentra conformado por el Gerente General y los Accionistas de la empresa cuya principal función es la de supervisar y asegurar la soste-nibilidad del negocio en el tiempo. Para ello, lleva a cabo reuniones mensuales donde se

revisa la problemática de las áreas y las accio-nes a seguir acorde al plan estratégico de la empresa. (2) Clientes y partes interesadas Segmento de mercado: Concesionarios y/o constructores del sector de energía eléctrica en el Perú en el campo de la distribución, transmi-sión o generación así como del sector minero e industrial. Grupos de clientes:

Distribuidores de energía: Operadores que distribuyen energía al usuario final y que demandan el servicio de mantenimiento de su red existente a fin de asegurar la conti-nuidad del servicio.

Transmisores de energía: Concesionarias de nuevos proyectos para la ampliación o mantenimiento de la red de energía eléctrica existente o constructoras que ejecutan di-chos proyectos y que requieren del desarro-llo de los mismos o del alquiler de vehículos, maquinaria pesada y equipos de tendido de energía eléctrica.

Generadores de energía: Empresas gene-radoras en el Perú en expansión o nuevas que requieren conectarse o despachar energía al sistema eléctrico interconectado nacional a través de proyectos de infraes-tructura eléctrica.

Mineras: Medianas o grandes mineras for-males en el Perú en expansión o nuevas que requieren conectarse al sistema eléctri-co interconectado nacional a través de pro-yectos de infraestructura eléctrica.

Industrias: Empresas que requieran de al-quiler de vehículos livianos o pesados y de maquinaria pesada para soportar sus ope-raciones.

Partes interesadas clave:

Organismos Públicos

xix

-Comité de Operación Económica del Sis-tema Interconectado Nacional (COES) -Ministerio de Energía y Minas (MEM) -Organismo Supervisor de la Inversión en Energía y Minería (OSINERGMIN) -Ministerio del Ambiente -Instituto Nacional de Cultura (INC)

Comunidades campesinas (en la zona de influencia de los proyectos durante la cons-trucción de los mismos)

Proveedores Los requisitos y expectativas clave respecto a sus productos, servicios de apoyo al cliente y operación se presentan en la tabla P9 al final de la página. (3) Proveedores y asociados Tabla P 7 – Proveedores clave

Tipos clave de proveedores Rol del proveedor

Vehículos y maquinaria pesada

A través de estos proveedores se moviliza la obra por lo cual se requiere equipos confiables

Equipos de tendido Usamos marcas de reconocimiento mundial (TESMEC)

Materiales de construcción Representan un alto componente en el costo y calidad del producto.

Alimentos para el personal de obra

Tiene un impacto importante en la satisfacción y rendimiento del personal.

Combustible Impacta de manera considerable en el costo y continuidad de las operaciones.

Los mecanismos clave para la comunicación de doble vía con los proveedores, asociados y colabores se presentan a continuación: Tabla P 8 – Mecanismos de comunicación

Grupo Mecanismo

Proveedor Reuniones de coordinación Web Redes sociales

Asociado Reuniones de trabajo

Colaboradores Buzón de sugerencias Reuniones con Gerencia Correo electrónico

Los tres grupos antes mencionados aportan en la innovación e al empresa de acuerdo a los requerimientos de cada uno de los proyectos en los que trabajamos. Los requerimientos clave de la cadena de su-ministros son:

Costo

Entregas en tiempo

Calidad de los productos y servicios

Capacitación especializada

Servicio post venta y garantía

Condiciones comerciales

Tabla P 9 – Requisitos y expectativas

Requisitos y expectativas

División Proyectos División Rental

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Distribuidores de energía Planificar, ejecutar, controlar y liquidar los proyectos encomenda-dos dentro de los plazos y costos convenidos asegurando la correcta operatividad de los mismos.

Contar con vehículos, equipos y herramientas en buenos estados de conservación, con garantía, operativos y debidamente certificados.

Transmisores de energía

Generadores de energía

Mineras

Industrias No aplica

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COES Cumplimiento de las políticas energéticas. Ejecutar los proyectos evitando cortes del servicio energético no autorizados. Coordinar las operaciones del proyecto con la debida antelación para asegurar la continuidad del servicio energético. Garantizar la seguridad durante la ejecución de los trabajos.

No aplica

MEM Entrega de los proyectos a tiempo y en los términos contratados a través de los concesionarios a fin de ampliar y fortalecer el SEIN. Satisfacer la demanda de energía eléctrica.

OSINERGMIN Cumplimiento de las normas legales que apliquen para la ejecu-ción de proyectos. Contar con proyectos en operación a fin de seguir promoviendo las inversiones y la competencia en el sector.

Ministerio del Ambiente Cumplimiento de la política nacional ambiental y las leyes y normas que correspondan. Asegurar que los proyectos cuenten con los estudios ambientales necesarios para minimizar el impacto durante el desarrollo de las obras (EIA-PMA).

INC Ejecutar los proyectos en zonas libres de restos arqueológicos debidamente autorizadas (CIRA) a fin de preservar el patrimonio cultural del Perú y la humanidad.

Comunidades campesinas Obtener mejoras en infraestructura social para la población circunscrita en la zona de influencia de los proyectos. Obtener ingresos a través de la contratación de personal. Mejorar su calidad y estilo de vida. Aprender nuevas tecnologías y/o nuevas experticias.

Proveedores Cumplir con los compromisos de pago. Establecer alianzas estratégicas. Ampliar red de negocios.

xx

P.2 Situación Organizacional a. Ambiente competitivo (1) Posición Competitiva Nuestra empresa atraviesa una etapa de cre-cimiento y posicionamiento en el mercado a partir de la gestión comercial y los proyectos adjudicados. En la actualidad la empresa está priorizando el fortalecimiento de sus alianzas estratégicas para ampliar su operación. De momento la participación de mercado esti-mada de 13% en proyectos y de 83% en el negocio de Rental. A continuación se presenta la relación de nues-tros principales competidores:

Fertecnica

Unión Eléctrica

GTA

Eléctrica de Medellín

Ingelmec

Unitelec

Keops

Global Sky

MD Servicios Los siete primeros corresponden a proyectos y los dos últimos a Rental. (2) Cambios en la competitividad Los cambios principales son los siguientes respecto a competitividad:

Demanda en crecimiento del sector energé-tico.

Procedimientos y estándares de trabajo cada vez más exigentes y rigurosos (certifi-caciones ISO 9001, ISO 14001 y OSHAS 18001)

Ingreso de nuevos competidores lo que origina precios más competitivos.

Redefinición del mercado de clientes

Sofisticación de los requerimientos de los clientes (mejores y más modernos equipos y certificaciones del personal)

(3) Datos comparativos Contamos con las siguientes fuentes de datos comparativos:

Participación en eventos internacionales

Suscripción a revistas especializadas.

Visitas a clientes y proveedores nacionales e internacionales.

En nuestra industria no es usual la oferta de información comparativa disponible referida a indicadores y mejores prácticas, razón por la cual las fuentes comentadas líneas arriba nos resultan las más apropiadas.

b. Contexto estratégico (1) Desafíos y ventajas estratégicas clave La siguiente tabla muestra los desafíos y venta-jas estratégicas clave respecto al negocio, la responsabilidad social, la operación y las per-sonas: Tabla P 10 – Desafíos y ventajas estratégicas

Negocios Responsabi-lidad Social

Operación Personas

Desafíos Entrada de competido-res

Apoyo a las comunida-des y contratación de obra local

Ampliación de los Sistema de Gestión y reducción de costos

Retención de personas clave Incrementar satisfacción laboral

Ventajas estratégi-cas

Liderazgo en alquiler de equipos de tendido

Cumplimien-to de los compromi-sos asumi-dos.

Certificaciones Equipos propios

Personal califi-cado en las competencias requeridas para cada posición.

c. Sistema de mejora del desempeño (1) Elementos clave del sistema de mejo-

ra del desempeño La tabla adjunta presenta los elementos clave del sistema de mejora de desempeño: Tabla P 11 – Elementos del sistema de mejora del desempeño

Elementos Sistema de mejora de desempeño

Descripción

Plan estratégico Incluye la definición de los grandes objetivos y metas organizacionales incorporadas en el Balanced Scorecard (BSC)

Control de proyectos Se cuenta con informes cualitativos y cuantitativos (curva S de avance, tableros de control, curva S avance económico y otros)

Seguimiento a la gestión de Rental

Realizados a través de Cuadros de control (facturación, cobros, desarrollo de clientes, etc)

Gestión del desempeño individual

Cumplimiento de indicadores de desempeño individual y de los perfiles de puesto de trabajo.

xxi

GLOSARIO DE TÉRMINOS Y ABREVIACIONES TESMEC Fabricante italiano de equipos de tendido

1

Criterio 1

LIDERAZGO

3

1 Liderazgo Liderazgo de la Alta Dirección 1.1

a. VISIÓN, VALORES Y MISIÓN (1) VISION y VALORES La alta dirección establece (y revisa o actuali-za) la misión, visión y valores de la organiza-ción en el proceso de planeamiento estratégico. Dicho proceso es conducido personalmente por nuestro gerente general. La primera vez que se realizó la formulación de las declaraciones de misión, visión y valores fue el año 2013 desde entonces en cada año se ha llevado a cabo una breve discusión durante el planeamiento estra-tégico sobre la adecuación de estas definicio-nes, la última modificación de las declaraciones fue en el año 2015. A partir del año 2016, como un refuerzo adicio-nal a la gestión, se incorporará estas revisiones en el Comité de Calidad, el cuál lidera el geren-te general y en el cual participan los gerentes de división. El despliegue de la visión se realiza de la si-guiente manera: Tabla 1 – Despliegue de la Visión

Grupo de desplie-gue

Mecanismo utilizado para desplegar la misión, visión y valores

Personal Inducción: todo el personal pasa por una charla dictada por algún miembro de la alta dirección. Plan de capacitación anual: talleres en los que discute cómo los valores se asocian al comporta-miento de los colaboradores en su día a día. Intranet. Reglamento Interno de trabajo y Reglamento de Seguridad y Salud en el Trabajo. Entrega de material (dípticos y/o trípticos) al personal durante el proceso de inducción y/o de talleres.

Proveedores y socios clave

Reunión con cada proveedor clave para presentar, entre otros aspectos, la misión, visión y valores de la empresa. Web site. Brochure.

Clientes Reunión con cada cliente clave para presentar, entre otros aspectos, la misión, visión y valores de la empresa. Web site. Brochure.

El Gerente General y los Gerentes de Áreas que le reportan participan personalmente. Dirigiendo personalmente los talleres al perso-nal relacionados con los valores. Tabla 2 – Valores Corporativos

Reconociendo a los colaboradores que repre-sentan cada valor de la empresa. Una vez al año, el área de RRHH realiza una encuesta para calificar al colaborador que mejor repre-senta cada valor. El premio lo entrega el geren-te general. (2) Promover un comportamiento ético y

legal. El mecanismo principal utilizado por la empresa es el Código de Ética, el que se plasman los aspectos que son comportamientos correctos que son esperados de los colaboradores, en las diversas interacciones entre ellos, con los clientes, proveedores y todos los demás grupos de interés. El Código de ética ha sido desple-gado a través de capacitaciones a todo el per-sonal, existe además una cartilla que es entre-gada a todo el personal en la inducción. Adicio-nalmente se cuenta con dicho Código en el Web Site de la empresa. Los líderes demuestran una conducta ética y promueven un ambiente que asegure la con-ducta ética a través de: Los resultados del cumplimiento ético se revi-san en la reunión anual de la Alta Dirección del Sistema Integrado de Gestión (SIG) facilitando el acceso a la gerencia general (política de puertas abiertas) con total discreción y total protección para el colaborador que denuncia para tocar temas éticos. Publicación vía web de una canal de denuncias anónimo a través de un correo electrónico. Tabla 3 – Código de Ética

4

(3) Crear una organización exitosa El siguiente cuadro presenta lo que los líderes de la empresa realizan para crear una empresa exitosa. Tabla 4 – Rol de líder para crear una empresa exitosa

Rol del líder Mecanismo utilizado

Entorno para la mejora del desempeño

Creación y conducción del Premio al desem-peño. Asignación de un presupuesto de capacita-ción para la mejora del desempeño. Uso de indicadores de gestión para evaluar y mejorar el desempeño a todo nivel.

Cumplimiento de la misión

Revisión permanente de los resultados alcanzados en el planeamiento y en conjunto con la declaración de la misión.

Liderazgo en el desem-peño

Identificación y uso de mejores prácticas, tanto de benchmarks de mediciones como de procesos. Los gerentes personalmente buscan estas prácticas y las aplican en el negocio.

Aprendizaje organiza-cional

Implementación de la estrategia de gestión del conocimiento del negocio, iniciativa que sirve para asegurar que el conocimiento importante sea identificado, compartido y utilizado en toda la empresa.

Aprendizaje personal Aprobación de la implementación del modelo de competencias y desarrollo de planes de capacitación por competencias para todo el personal.

Para crear una cultura de este tipo, la alta di-rección (todos los gerentes) lleva a cabo las siguientes acciones sobre una base sistemáti-ca:

Visitan regularmente a los clientes para enterarse de primera mano de las necesi-dades de los clientes, así como del avance en la ejecución de los servicios acordados con ellos.

Revisan los indicadores de los clientes so-bre una base periódica, asegurándose que se tomen acciones oportunas y efectivas en todos los casos.

Identifican y ponen en marcha iniciativas sostenibles para mejorar la eficiencia de la gestión orientada al cliente.

Conducen talleres de lecciones aprendidas como resultado de la ejecución de proyectos y atención a clientes.

Desarrollo de reuniones anuales con princi-pales clientes para fortalecer los lazos con ellos.

Los líderes de la empresa se han preocupado personalmente de la identificación de los futu-ros líderes, ello en coordinación con el área de administración. Además ha asignado recursos y realizado el seguimiento necesario para la identificación de las estrategias específicas para contar con reemplazos para estos puestos clave. Entre las estrategias desarrolladas para contar con planes de sucesión y desarrollar futuros líderes tenemos:

Puesta en marcha de los planes de desarrollo para futuros líderes en la modalidad de mento-ring. Implementación del programa de liderazgo. Identificación de colaboradores que potencial-mente pueden ser reclutados de otras empre-sas en caso de necesidad. La siguiente tabla presenta los mecanismos utilizados por la empresa para responder a los siguientes requerimientos del modelo: Tabla 5 – Rol de líder para crear un entorno para la innovación, toma de riesgos inteligentes, logro de objetivos y agilidad organizacional

Rol del líder Mecanismo utilizado

Entorno para la innova-ción

Los líderes se preocupan desde la selección para que la empresa cuente con personal de pensamiento divergente y que sea capaz de confrontar, se busca un perfil de personal diverso. Los líderes fomentan un clima de confianza a través de la política de puertas abiertas y discusión franca.

Toma de riesgos inteli-gentes

Los líderes han establecido que el área de calidad identifique todos los posibles contro-les y regulaciones que reducen el riesgo pero a un costo mayor al beneficio alcanzado. La política es simplificar capacitando al personal.

Logro de objetivos estratégicos

La alta dirección comunica, sobre una base trimestral, los resultados y avances relaciona-dos con el cumplimiento de los objetivos estratégicos y operativos.

Agilidad organizacional Existe una política de empowerment (auto-nomías) con capacitación, la incorporación de tecnología para que se pueda tomar decisio-nes informadas acerca del cliente y la política de que el mejor personal es el que debe interactuar con los clientes.

b. Comunicación y DESEMPEÑO organi-

zacional (1) Comunicación La comunicación de doble vía se promueve a través de:

La política de puertas abiertas.

Los desayunos con el gerente general.

La revisión permanente del plan de acción generado a partir de la encuesta anual de clima laboral.

La revisión del buzón de sugerencias y que-jas del personal.

La revisión de Proyectos de Mejora y Lec-ciones aprendidas

La alta dirección cuenta con un Procedimiento de Comunicaciones y una matriz que presenta la forma cómo se debe trabajar la comunica-ción en la empresa. La matriz incorpora todos los aspectos que deben ser comunicados a los distintos grupos de interés claves, incluidas las decisiones clave y las necesidades de cambio organizacional. A continuación se muestra a modo de ejemplo un extracto de la matriz de comunicaciones interna de la empresa:

5

Tabla 6 – Matriz de comunicaciones

El refuerzo al desempeño y orientación al clien-te, motivando al personal es realizado por la alta dirección con los mecanismos ya descritos anteriormente:

Creación y conducción del Premio al desempeño.

Asignación de presupuesto de capacitación para la mejora del desempeño.

Uso de indicadores de gestión para evaluar y mejorar el desempeño a todo nivel. La alta dirección comunica, sobre una base trimes-tral, los resultados y avances relacionados con el cumplimiento de los objetivos estra-tégicos y operativos.

Visitan regularmente a los clientes para enterarse de primera mano de las necesi-dades de los clientes, así como del avance

en la ejecución de los servicios acordados con ellos.

Revisan los indicadores de los clientes so-bre una base periódica, asegurándose que se tomen acciones oportunas y efectivas en todos los casos.

Identifican y ponen en marcha iniciativas sostenibles para mejorar la eficiencia de la gestión orientada al cliente.

Conducen talleres de lecciones aprendidas como resultado de la ejecución de proyectos y atención a clientes.

Desarrollo de reuniones anuales con princi-pales clientes para fortalecer los lazos con ellos.

TEMASInteresado

(A quién)

Área que

comunica

Responsable de

comunicar

(¿Quién lo

comunica?)

Información a comunicar

(¿Qué se comunica?)

Método de

comunicación

(¿Cómo se

comunica?)

Frecuencia de comunicación

(¿Cuándo se comunica?)

Colaboradores SIG RED

Los riesgos presentes en el centro de trabajo y el

puesto o función específica, así como las medidas

de protección y prevención aplicables a tales

riesgos, mapa de riesgos.

Correo electrónico

Murales, Charlas de

5 minutos.

Anual

Colaboradores, Comité SST SIG RED La convocatoria a elecciones del Comité SST.Correo electrónico,

Murales Bianual

Colaboradores SIG REDParticipar en las auditorías del Sistema de Gestión

de Seguridad y Salud en el Trabajo.

Correo electrónico,

Murales Anual

Gerentes y Jefes de área SIG RED Resultados de las auditorías internas y externas. Correo electrónico Anual

Gerentes y Jefes de área SIG REDLa Política y los resultado del cumplimiento de los

objetivos de la calidad.


ServidorMensual

Gerentes y Jefes de área,

Comité de SSTSIG RED

Investigación de los accidentes de trabajo y

enfermedades ocupacionales.


Murales, Charlas de

5 minutos

Cada vez que ocurra


Comité de SSTSIG RED

Los cambios en las operaciones, procedimientos,

procesos y en la organización del trabajo, que

puedan tener repercusiones en la seguridad y

salud de los trabajadores.


Murales Cada vez que ocurra


Comité de SSTSIG RED La incorporación de nuevas tecnologías.


Murales Cada vez que ocurra

SIG, Jefes de áreaDivisión

RentalGerente de Rental

Cualquier cambio relacionado con la calidad del

servicio; si el cliente realiza un cambio a las

especificaciones del servicio, si el cliente rechaza

o no aprueba las especificaciones propuestas o

similares.

Correo electrónico Cada vez que ocurra


Hacer conscientes a los empleados acerca de la

importancia del cumplimiento de la política

integrada y los objetivos de la calidad, ambiental,

seguridad y salud ocupacional de la empresa.


Murales Anual

Gerentes y Jefes de área, SIG RED

Comunicar aspectos ambientales y peligros

significativos identificables de las actividades,

productos y servicios brindados por COPEMI SAC

CONSTRUCTORES.

Correo electrónico Anual


Comunicar los resultados de las evaluaciones

realizadas en temas de seguridad, salud

ocupacional y medio ambiente, estas pueden ser;

Monitoreo de Agentes Físicos, Químicos,

Biológicos y Ergonómicos, Medición de Ruido

Ambiental solo cuando corresponda.



Comunicar al personal involucrado cualquier

cambio de versión de los procedimientos y/o

formatos realizados así como también la

eliminación inmediata de la versión anterior según

el Procedimiento de Control de Documentos y

Registros.



Requisitos del cliente, los requisitos legales y

reglamentarios que norman las operaciones de la

empresa.


ANEXO N° 1: MATRIZ DE COMUNICACIONES INTERNAS

IG

6

(2) Enfoque hacia la acción La alta dirección se preocupa prioritariamente por la orientación a la acción: las políticas para que el personal esté orientado a la acción son:

Promoción del empowerment y la delega-ción.

Uso de tecnología para facilitar mayor in-formación en el punto de contacto.

Creación de un ambiente confianza.

Mejora de los mecanismos de selección para identificar proactividad y orientación a resultados.

Para el desarrollo de la innovación, la alta di-rección promueve el desarrollo de un programa de sugerencias innovadoras denominado “Pro-yectos de Mejora” y “Lecciones Aprendidas” donde los colaboradores de la empresa hacer llegar a través de un formato pre establecido sus ideas de mejora de procesos y otros, las que son evaluadas por un Comité y premiadas según un conjunto de reglas establecidas para tal fin. La empresa cuenta con una política real, aun-que no explícita, para gestionar los riesgos inteligentes, por la cual todos los ejecutivos, y colaboradores en general de la empresa, pue-den plantear la simplificación de procedimien-tos o procesos. Estas propuestas aplican parti-cularmente para aquellos casos en los que, al hacerse una evaluación costo beneficio al me-nos de tipo cualitativo, se encuentra que la simplificación puede traer grandes beneficios aun a costa de incrementar ciertos riesgos para el negocio (riesgos inteligentes). Respecto al balance de valor entre los grupos de interés, la organización es consciente de la necesidad de equilibrar tanto los objetivos de corto plazo (financieros) con los de largo plazo (clientes, procesos, recursos humanos, entre otros), así como equilibrar la ganancia que obtienen los accionistas con la de los clientes, proveedores, personal, y comunidad principal-mente. Ello se realiza básicamente con el uso de indicadores balanceados para todos los grupos de interés, los que son revisados con igual prioridad; lo mismo sucede con la asigna-ción de nuestros presupuestos, los que son equilibrados en función a las necesidades de los grupos de interés.

Gobierno y Responsabilidad Social 1.2a. Gobierno organizacional (1) Sistema de Gobierno La alta dirección cumple con los requerimientos del gobierno organizacional de la siguiente manera:

Tabla 7 – Requerimientos de Sistema de Gobierno

Requerimiento Enfoque

Responsabilidad por las acciones de gestión

Existe un sistema de auditoria de gestión basado en el Procedimiento de Auditoría Interna, así como se utiliza el modelo del PNC como herramienta para evaluar la sostenibili-dad de la gestión en el largo plazo.

Responsabilidad por planes estratégicos

Los planes estratégicos son evaluados por el directorio y se cuenta con apoyo de consultoría externa para garantizar una eficiente formula-ción e implementación.

Responsabilidad fiscal Se cuenta con un área de control interno y la supervisión del Gerente General y los Geren-tes de Área, asimismo auditorías internas y externas independientes.

Transparencia en las operaciones

Nuestro código de ética permite que cualquier colaborador, proveedor o cliente pueda infor-mar y/o denunciar ante la gerencia cualquier posible irregularidad.

Selección de los miembros del directorio

La selección de los directores se da a través de una evaluación de competencias.

Independencia y eficacia de las audito-rías internas y externas

Las auditorías internas son independientes de las gerencias y reportan directamente al Gerente General, asimismo, las auditorías externas son contratadas a empresas de prestigio para garantizar imparcialidad y profesionalismo.

Protección de los intereses de las partes interesadas y accionis-tas

Utilización de indicadores de gestión que representen las necesidades de los accionistas y de los grupos de interés claves.

Planes de sucesión para los miembros de la alta dirección

Se ha determinado la preparación de que la organización cuente con un conjunto de ejecutivos formados y listos para reemplazar a aquellos que representen, por su nivel, un riesgo ante una eventual salida de la empresa.

(2) Evaluación del Desempeño El desempeño de los gerentes de área se eva-lúa a través de una revisión que comprende a los mismos gerentes (pares) y a la gerencia general. Esta información es utilizada para ratificar a los gerentes al final del periodo esta-blecido, las evaluaciones son tomadas en cuenta para asignar su retribución económica. Una vez analizados los resultados de las eva-luaciones se preparan planes de mejora que pueden incluir capacitación y compromisos de mejora. b. Conducta legal y ética (1) Conducta legal y regulatoria Como se ha mencionado anteriormente existe un código de ética a través del cual se asegura el cumplimiento legal y regulatorio. Adicional-mente en el planeamiento estratégico, y como parte del análisis externo, se hace una revisión detallada de los cambios en el marco regulato-rio que pueden afectar el negocio. Para evitar los impactos adversos estamos alineados a los requerimientos de las normas ISO 14001, ISO 9001 y OSHA 18001 Contamos además con un programa de recicla-je en las oficinas, así como de ahorro de ener-gía.

7

Los indicadores que utilizamos para el cumpli-miento legal y regulatorio son:

Número y monto de multas impuestas.

Número de procesos legales perdidos por la empresa.

(2) Conducta ética Como se ha mencionado utilizamos el código de ética. Contamos con un proceso de revisio-nes anuales del cumplimiento del código de ética. El código de ética además ha sido am-pliamente difundido a todos los colaboradores, clientes y proveedores. Para hacer seguimiento utilizamos los siguien-tes indicadores:

Número de sanciones a colaboradores por incumplimiento del código de ética.

Número de denuncias por terceros al cum-plimiento del código de ética

c. Responsabilidad social (1) Bienestar Social Nuestra organización no solamente se preocu-pa por cumplir con la normativa legal que le aplica sino que también estamos interesados en exceder ese cumplimiento contribuyendo activamente al bienestar social. Para ello la empresa cumple integralmente con las normas del pacto global de las naciones unidas que establece requerimientos integrales para una gestión enfocada en la sostenibilidad y en el equilibrio de los sistemas ambientales, sociales y económicos. Además, cuenta con convenios con institucio-nes sin fines de lucro en el siguiente orden: Programas de Responsabilidad Social:

COPEMI colabora desde el 2014 con el Pro-grama RECICLAMAS de la organización FUN-DADES mediante el acopio de papel y cartón residual; y, a partir del 2016 se continúa con esta iniciativa, pero, a través de ANIQUEM.

ANIQUEM, es una institución peruana, no gu-bernamental sin fines de lucro, que trabaja permanentemente en la recuperación física y emocional de los niños que sufrieron quemadu-ras. COPEMI SAC Constructores mediante el acopio de papel y cartón residual apoyamos el proyecto “Reciclar para ayudar” con el cual se genera recursos económicos que hacen posible la atención y el tratamiento integral para los niños con quemaduras.

Programa de Responsabilidad con el Medio Ambiente: XEROX, mediante su programa “Green World Allaince” ayuda a reducir el impacto al medio ambiente de los consumibles de impresoras. COPEMI participa en la campaña de recolec-ción de cartuchos de impresión y tóneres desde el año 2014.

(2) Apoyo a la comunidad Debido a que nuestra empresa se dedica a la construcción de proyectos de infraestructura eléctrica, su zona de influencia es temporal y variable dependiendo de la ubicación geográfi-ca donde se desarrollen dichos proyectos (nuestros clientes son quienes mantienen una relación permanente con las comunidades una vez que los proyectos entran en operación). Es así que en la etapa de planificación y/o de eje-cución de cada proyecto, se identifica a las comunidades ubicadas en la zona de influencia a las cuales se les difunde el alcance de nues-tro trabajo y se coordina con sus representan-tes la contratación de mano de obra local y el desarrollo de algunas actividades sociales du-rante el desarrollo del proyecto. Las comunidades clave de nuestra empresa son:

Poblaciones en la zona de influencia de las obras

Municipalidades distritales de la zona de influencia de las obras

Proveedores locales

9

Criterio 2

ESTRATEGIA

11

2 ESTRATEGIA Desarrollo de Estrategias 2.1

a. Proceso desarrollo de estrategias (1) Proceso de Planificación Estratégica La empresa lleva a cabo un proceso de pla-neamiento estratégico a través de las siguien-tes etapas o pasos:

Levantamiento de información. La gerencia define los participantes clave y establece una fecha para que ellos inicien la recopila-ción de la información necesaria para llevar a cabo el planeamiento estratégico. La in-formación inicialmente solicitada es tanto in-terna (procesos, recursos humanos, finan-zas, tecnología, etc.) como externa (merca-do, clientes, competidores, proveedores, marco legal, evolución tecnológica, etc.).

Análisis de información: una vez que se cuenta con la información se lleva a cabo una primera sesión presencial del planea-miento estratégico donde se realiza el análi-sis FODA, con todos datos recogidos en el proceso anterior, lo que lleva a la construc-ción de los principales hallazgos.

Formulación. Sobre la base de los hallazgos, se discute dos aspectos, la revisión de la misión, visión y valores, de una parte; y de otra la formulación de los objetivos, indica-dores, metas y planes de acción, a nivel de toda la empresa. Para el desarrollo de esta etapa se utiliza la metodología del Balanced Scorecard.

Despliegue. En esta etapa se definen los objetivos, indicadores, metas y planes de acción específicos a cada una de las áreas, el propósito es asegurar que todas las uni-dades comprenden y adopten estrategias alineadas con lo establecido a nivel empre-sa.

Seguimiento. Una vez definidos todos los componentes del plan estratégico, la geren-cia estructura un comité de seguimiento de indicadores y planes de acción, el que reúne en forma trimestral para ver los y resultados alcanzados y los avances en la ejecución de los planes.

Nuestro horizonte para el planeamiento de corto plazo es de un año, en tanto que el hori-zonte para el largo plazo es de 3 años. En la siguiente tabla se muestra la forma cómo abordamos las necesidades de cambio trans-formacional y priorización de iniciativas de cambio, la agilidad organizacional, y la flexibili-dad operativa.

Tabla 8 – Enfoque para abordar las necesidades de cambio transforma-cional y priorización de iniciativas de cambio

Necesidad de: Enfoque de la empresa

Cambio trans-formacional y priorización de iniciativas de cambio

El plan estratégico desarrolla, en la etapa de análisis cuales podrían ser las implicancias de las nuevas propuestas que generen resistencia al cambio, en función a esto se tomarán acciones de capacitación y refuerzo al cambio.

Agilidad organi-zacional

La empresa cuenta con una política para asegurar que las decisiones se toman lo más cerca posible de los clientes, lo que a su vez, implica dar mayor auto-nomía, proporcionar tecnología en línea, personal competente en el punto de contacto y procesos eficientes.

Flexibilidad operativa

Nuestros procesos están diseñados para reconfigu-rarse rápidamente si las necesidades de las operacio-nes así lo requieren.

(2) Innovación La innovación es promovida desde el planea-miento estratégico a través de la identificación y puesta en marcha de iniciativas donde se requiere saltos grandes y rápidos de desempe-ño en los indicadores clave del negocio que son analizados. Ejemplo: Implementación del módulo de costos y presupuesto en el sistema ERP que utiliza la empresa a fin de controlar y optimizar el costo de los proyectos de manera comparada con los ingresos que percibe la compañía por dichos proyectos. El resultado de esta comparación se visualiza de manera gráfi-ca y automatizada con datos en tiempo real. Ello, permitirá conocer, en cualquier momento, el estado de las inversiones de la empresa y medir el nivel de productividad en las operacio-nes que realiza, análisis que anteriormente no se realizaba y que ahora permite un importante ahorro de tiempo y mayor rapidez en la toma de decisiones y acciones correctivas. Para la identificación de oportunidades estraté-gicas utilizamos el análisis FODA y la informa-ción recogida a partir de las entrevistas y/o requerimientos de nuestros clientes. Específi-camente en la etapa del análisis externo. Los riesgos inteligentes son evaluados como parte del proceso de análisis interno y externo. Como resultado de esto detectamos como al-gunos procesos y/o proyectos actuales o futu-ros acarrean o pueden acarrear mayores com-plicaciones operativas generadas por una ma-yor; necesidad de gestión, control, exigencias, razón por la cual realizamos una evaluación costo - beneficio de tipo cualitativo y cuantitati-vo para determinar si los costos potenciales de estos nuevos riesgos serán compensados por los beneficios previstos a obtener.

12

Nuestras oportunidades estratégicas clave son: Tabla 9 – Oportunidades estratégicas clave

Oportunidad estratégica clave Descripción

Incursionar en proyectos de infraestructura eléctrica de gran envergadura: Proyectos de construcción de subestaciones eléctricas y líneas de transmisión en 500 kV.

Aprovechar nichos de mercado que son muy rentables donde no son competitivas las grandes empresas debido a sus grandes estructuras organizaciones y altos gastos gene-rales.

Impulsar y fortalecer el servicio de mantenimiento de equipos de tendido de la marca TESMEC utilizados en la construcción de líneas de transmisión de energía.

Se cuenta con la representación exclusiva de la marca TESMEC (Italia) para la venta y mantenimiento de sus equipos. Esto representa nicho de mercado para brindar mantenimiento, emitir los certificados de operatividad y facilitar la capacita-ción de operadores a las empresas constructoras del mercado.

Ofrecer el servicio de venta de Equipos de Protección Personal (EPP`s) para trabajos en Líneas de transmisión y Subestaciones.

Posibilidad de ampliar la gama de productos para la venta que ofrece la empresa relacionados a la construc-ción de proyectos energéticos aprovechando el posicionamiento con el que se cuenta en el sector y la cercanía que se tienen con principa-les empresas eléctricas en el sector (clientes y proveedores).

Establecer joint venture con grandes empresas en el sector eléctrico como fabricantes de suministros o equipos eléctricos a fin de lograr la adjudicación de proyectos importantes en el sector minero o energético.

Estas alianzas comerciales permiti-rían participar de convocatorias de inversión para proyectos tipo EPC (Llave en mano) que generen una solución integral para nuestros clientes al considerar la ejecución de los proyectos desde las etapa de; ingeniería, suministro, montaje y pruebas.

(3) Consideraciones Estratégicas Los datos relevantes para el proceso de pla-neamiento estratégico se analizan al interior de las áreas de la empresa que correspondan. Para la recolección de los mismos nos basa-mos en la data interna que generamos, la in-formación que recopilamos a través de nues-tros clientes, estudios de mercados, informa-ción en las redes y medios informáticos (Físi-cos y virtuales). La empresa maneja las referidas consideracio-nes estratégicas de esta forma: Tabla 10 – Consideraciones estratégicas

Consideraciones estratégicas Enfoque

Desafíos estratégicos y ventajas estratégicas Todos estos aspectos son identificados como parte de las discusiones llevadas a cabo durante el análisis FODA, una a una todas estas pregun-tas son abordadas por el equipo de planeamiento estratégico.

Riesgos para el éxito futuro de la organiza-ción

Potenciales cambios en el entorno regulatorio

Potenciales “puntos ciegos” en el proceso e información de planeamiento estratégico

Capacidad para ejecutar el plan estratégico

(4) Sistemas de Trabajo y Competencias

Esenciales Cadena de valor de COPEMI se muestra a continuación:

Tabla 11 – Cadena de valor de COPEMI

13

La siguiente tabla describe los sistemas de trabajo de la organización: Tabla 12 – Sistemas de trabajo

División de Negocio Proceso clave Responsable (interno / externo)

División de Proyec-tos de Construcción de Líneas y Subes-taciones eléctricas

Obras civiles

Interno y/o terceriza-do parcialmente

Montaje de Torres de alta tensión

Tendido de conductor (aèrero, cable guarda o fibra òptica)

Montaje de Subestacio-nes eléctricas

5. Mantenimiento de Líneas de trasmisión

División de Rental

1.Alquiler de Maquinarias y herramientas (incluye equipos de tendido de LT)

Interno

2.Alquiler de vehículos livianos y pesados

Interno

Las decisiones respecto a los sistemas de tra-bajo se llevan sobre la base de un análisis cos-to beneficio, aquellos procesos en los que el costo beneficio es positivo cuando se les traba-ja internamente permanecen dentro de la em-presa, aquellos que puede resultar más eco-nómico y/o estratégico realizarlo con proveedo-res externos se tercerizan. El análisis costo beneficio implica la revisión de las competen-cias o capacidades que son requeridas de los potenciales proveedores o socios. La determinación de las competencias y siste-mas de trabajo futuros se realiza también en el marco del planeamiento estratégico, específi-camente cuando en el análisis interno se están analizando las fortalezas y debilidades de los procesos, y en el análisis externo cuando se revisan las oportunidades y amenazas referidas a las formas de operar en el negocio. b. Objetivos estratégicos (1) Objetivos estratégicos clave COPEMI ha definido sus objetivos estratégicos utilizando el Balanced Scorecard (BSC) como

herramienta de gestión para identificar y alcan-zar las metas estratégicas trazadas a largo plazo. A través de las cuatro perspectivas de este modelo (Financiera, de Cliente, Interna y de Aprendizaje) se ha alineado las operaciones de la compañía y el esfuerzo del personal que la integra hacia el logro de las metas relaciona-das a la misión y visión de la empresa; y, a la satisfacción de nuestros clientes. En ese sentido, se tiene 16 objetivos estratégi-cos “clave”, de los cuales, se han priorizado 5 de ellos ya que componen la “médula espinal” sobre la cual se soportan los demás objetivos clave y los de segundo nivel (13). La tabla al final de la página presenta los obje-tivos estratégicos claves (priorizados) y el cro-nograma general para alcanzarlos. Se han priorizados estos 5 objetivos debido a que nuestra “Visión” contempla “Ser reconoci-dos en el país como empresa especializada en soluciones integrales de construcción para el sector eléctrico…”; y, ello, demanda la necesi-dad de obtener nuevos proyectos de construc-ción para fortalecer nuestro posicionamiento en el mercado e incrementar la facturación de la empresa. De otro lado, al ser nuestra preocupación el bienestar de nuestros trabajadores y; al ser nuestros clientes objetivo empresas del sector minero, energético, hidrocarburos e industrial, debemos ejecutar los proyectos con una máxi-ma rigurosidad en términos de calidad, medio ambiente y muy especialmente en seguridad por lo que es prioritario mantener un nivel de cero accidentabilidad durante el desarrollo de los mismos. Esta riguridad nos exige revisar y mejorar cons-tantemente nuestros procesos internos a fin de ser más eficientes en el uso de los recursos y ser más competitivos, traduciéndose esto en mejores precios para nuestros clientes y mayor rentabilidad para la compañía.

Tabla 13 - Objetivos estratégicos claves (priorizados)

2016 2017 2018 2019 2020

PERSPECTIVA

BSCOBJETIVO ESTRATÈGICO DEFINICIÓN- INDICADOR MEDICIÓN

FINANCIERAMantener cero accidentes durante el

desarrollo de los proyectos.

Índice de frecuencia de accidentes

inhabilitadores y fatalesx=0 x=0 x=0 x=0 x=0

Número de Accidentes inhabilitadores x 1

000,000/ Horas-Hombre trabajadas

DEL CLIENTE

Mejorar la satisfacción de

clientes en alquiler de equipos y

construcciòn de proyectos

Nivel de satisfacción promedio del

cliente x>=90% x>=90% x>=95% x>=95% x>=95%

Encuestas aprobadas

---------------

Encuestas totales

DEL CLIENTEIncrementar volumen de proyectos en

construcciòn de LT y SE elèctricas

Cantidad de proyectos de construcciòn

nuevos (adjudicados) x>=30% x>=30% x>=35% x>=35% x>=35%

Adjudicaciones obtenidas

---------------

Total ofertas presentadas

INTERNA Optimizar los procesos de gestiònCantidad de procedimientos

administrativos implementados x>=10 x>=8 x>=6 x>=6 x>=6

Cantidad de procedimientos aprobados por

Gerencia

APRENDIZAJE

Asegurar que se cuenta con personal

calificado y con experiencia en los

puestos clave para afrontar los retos

a futuro

Cantidad de evaluaciones de

desempeño realizadas (puestos clave)x>=100% x>=100% x>=100% x>=100% x>=100%

Total personal evaluado (puestos clave)

-----------------------------------------

Total personal contratado (puestos clave)

META

14

Las exigencias del mercado y de nuestros clientes nos exige que contemos con personal con experiencia y altamente calificado los cua-les serán los responsables de concretar los objetivos trazados con eficiencia y eficacia. El resultado de estas acciones se ve reflejado en el nivel de satisfacción de nuestros clientes. Esto es de vital importancia para nosotros ya que trabajamos en sectores representados por una reducida cantidad de empresas que incluso tienen presencia en los mercados exteriores a los cuales nos interesa tener llegar. Es por esto que la percepción, calificación y/o recomenda-ción que realicen de nosotros y/o nuestros ser-vicios será determinante para nuestra imagen empresarial y el crecimiento futuro de la em-presa. (2) Consideraciones sobre los objetivos

estratégicos Para asegurar el balance de los objetivos estra-tégicos, luego de la definición de los mismos se lleva a cabo un proceso de retroalimentación tanto de los directores como de los colaborado-res clave de manera que nos aseguremos de no dejar pasar aspectos claves. El resto de temas es revisado desde el desarrollo del aná-lisis FODA como se ha mencionado anterior-mente.

Asimismo aseguramos equilibrio entre los obje-tivos de corto plazo (accionistas) y de largo plazo (personal, clientes, proveedores princi-palmente) a través del uso de mediciones equi-libradas para todos y cada uno de estos grupos de interés, generando metas que reflejan una preocupación en el crecimiento sano y sosteni-ble.

Implementación de la Estrategia 2.2¿Cómo se implementan su estrategia? a. Desarrollo y DESPLIEGUE de los

PLANES DE ACCIÓN (1) Planes de acción Como resultado de nuestro planeamiento estra-tégico la empresa cuenta con un conjunto de planes de acción que se encuentran relaciona-dos con nuestros objetivos, la matriz objetivo – plan de acción que se muestra al final de la página presenta la relación entre ellos. Para el diseño de cada plan de acción se esta-blece un equipo de proyecto el que empieza por la preparación de la ficha del plan de acción. Dicha ficha contiene toda la información de detalle del plan, tales como, los objetivos, indi-cadores para el seguimiento, responsables, participantes, principales actividades y el cro-nograma general de dichas actividades.

Tabla 14 – Relación entre planeas de acción y objetivos

Objetivos PA 1 PA 2 PA 3 PA 4

Mantener cero accidentes durante el desarrollo de los proyectos de construcción

Cumplir con los procedimien-tos vigentes en temas de Calidad, Seguridad, Salud y Medio Ambiente,

Cumplir con la Ley y norma-tiva vigente que atañe a la ejecución de proyectos

Difundir los planes de acción en caso de emergencia

Cumplir con las capacitacio-nes y simulacros.

Mejorar la satisfacción de clientes en alquiler de equipos y construcción de proyectos

Realizar visitas periódicas a clientes clave para fortalecer los lazos e identificar necesi-dades. Realizar las encuestas a los clientes sobre los servicios ofrecidos y contar de esta forma con una retroalimenta-ción real para cada caso.

Mejorar en el servicio post venta dando soporte a los requerimientos de los clientes

Minimizar las quejas y resolver de manera inmedia-ta las No Conformidades que pudieran ocurrir en el desa-rrollo del servicio.

Brindar valor agregado al servicio brindado a través de nuevas tecnologías que permitan optimizar el control y el seguimiento a nuestras operaciones.

Incrementar volumen de proyectos en construcción de LT y SE eléctricas

Mejorar en la eficacia en el resultado de las ofertas presentadas a los clientes logrando el éxito a través de las adjudicaciones de contratos.

Optimizar los recursos a fin de lograr ser más competiti-vos para ofertar mejores precios.

Fortalecer la imagen de la empresa ante potenciales clientes,

Mejorar los tiempos de respuesta en la elaboración y entrega de ofertas a los clientes a fin de evitar perder oportunidades de negocio.

Optimizar los procesos de gestión

Revisar, elaborar y/o actuali-zar procedimientos e imple-mentarlos

Realizar seguimiento al cumplimiento de los proce-dimientos implementados (auditorías internas, visitas a obra)

Proponer mejoras a los procesos internos en térmi-nos de innovación, tecnolo-gía, automatización etc.

Mantener las certificaciones de la empresa : ISO´s y OSHA´s

Asegurar que se cuenta con personal calificado y con experiencia en los puestos clave para afrontar los retos a futuro

Asegurar capacidad física y psicológica del personal para el desarrollo de una tarea,

Actualizar los perfiles de puesto de trabajo para reducir las posibles brechas identificadas

Evaluar el desempeño del personal periódicamente a fin de identificar potenciali-dades y puntos de mejora.

Invertir en capacitaciones, especialmente, del personal clave.

15

(2) Implementación de los planes de ac-ción

Una vez que cada plan de acción cuenta con una planificación de detalle, la empresa se asegura que todos los participantes clave, ya sean internos o externos estén enterados o comprometidos, según sea pertinente, respecto a cada plan de acción. En el caso del personal, el despliegue se reali-za a través de reuniones donde los responsa-bles de plan explican el detalle del plan, y lo que se espera del resto del personal en apoyo al plan. Los puntos claves se incorporan en los objetivos a ser cumplidos por cada puesto de trabajo. Respecto al despliegue respecto a los provee-dores o asociados clave, esto se identifica des-de el diseño del plan de acción, pues cada plan tiene previstas actividades de despliegue que pueden implicar llevar a cabo reuniones o po-ner información impresa o entregada por me-dios electrónicos. (3) Asignación de recursos Los recursos son asignados en la propuesta de plan de acción realizado por el equipo de traba-jo. La información de los recursos necesarios es registrada inicialmente en la ficha del plan de acción, posteriormente cada equipo debe sustentar el plan y con ello las necesidades de recursos frente a la gerencia. Una vez recibida la retroalimentación, hechas las correcciones si fuese el caso y aprobado el plan, se podrá ini-ciar su ejecución. Para gestionar los riesgos asociados el equipo junto a cada plan de acción se elabora el res-pectivo análisis de riesgos el cual se aprueba de forma integral en cada plan presentado. (4) Planes para el PERSONAL Como se pudo observar en la tabla anterior relacionada con los planes de acción, la em-presa cuenta en cada plan estratégico con pla-nes de acción específicos de recursos huma-nos o personal. La tabla en la siguiente colum-na muestra los detalles de los referidos planes de acción. Para abordar los impactos potenciales en los miembros del personal y los cambios en la idoneidad y cantidad de personal la empresa:

Establece expectativas claras desde el inicio de la relación laboral.

Realiza capacitaciones en empleabilidad.

Se establecen estrategias flexibles de con-

tratación cuando se inician las obras o pro-yectos que requieren contrataciones cortas.

Tabla 15 – Detalles de los planes de acción

Plan de acción de recursos humanos

Objetivo Descripción

Asegurar capacidad física y psicológica del personal para el desarrollo de una tarea,

Contar con personal que se encuentre APTO (física y mentalmente) para el desarrollo de sus funciones.

Se realizarán evalua-ciones médicas y psicológicas a través de centros de salud especializados.

Actualizar los perfiles de puesto de trabajo.

Reducir posibles brechas entre el requerimiento del puesto y el nivel alcanzado por el colabo-rador.

Se actualizarán de acuerdo a la demanda del mercado, de los clientes y de la empre-sa en función a sus objetivos estratégicos.

Evaluar el desempe-ño del personal periódicamente

Identificar potencialida-des y puntos de mejora.

Se realizarán evalua-ciones de 180º o 360º.

Invertir en capacita-ciones, especialmen-te, del personal clave.

Mantener actualizado al personal para que desarrolle mejor su trabajo.

Ubicar cursos y/o talleres alineados al cumplimiento de los objetivos trazados y a las necesidades detectadas.

(5) Mediciones de desempeño Para el seguimiento de los planes de acción, la empresa usa básicamente los siguientes indi-cadores, los que son comunes para todos los planes de acción: Tabla 16 – Indicadores comunes para planes de acción

Indicador (ejemplos) Importancia

% de avance Permite conocer el estado de cumplimento de las actividades y entregables programados de acuerdo al cronograma.

Cumplimiento presu-puestal

Permite conocer el estado de la ejecución presupuestal, en especial para corregir posi-bles desviaciones de lo planificado y tomar acciones oportunas.

Número de no confor-midades en auditorías

Facilita la identificación y la solución de problemas referidos a la calidad de los entre-gables especificados en cada plan de acción.

El sistema de medición global de los planes de acción refuerza el alineamiento organizacional encontrándose perfectamente en línea, de un lado con la misión, visión y valores de la em-presa, así como, con los objetivos estratégicos descritos en el plan estratégico, pues reflejan las prioridades establecidas para los accionis-tas, los clientes y otros grupos de interés claves. Además de estos indicadores y de los “priorita-rios clave” mencionados en el acápite b.1, se realiza el seguimiento a los que tienen relación en los procesos que impactan en los resultados internos de la compañía y que se dividen en “clave” y de “segundo nivel” los cuales se re-sumen a continuación en la siguiente página:

16

Tabla 17 – Resumen de perspectivas, Objetivos e indicadores

2016 2017 2018 2019 2020

PERSPECTIVA

BSCOBJETIVO ESTRATÈGICO RELEVANCIA DEFINICIÓN- INDICADOR

INTERNAMantener las certificaciones de la

empresa ( ISOs- OSHA)CLAVE

Cantidad de No Conformidades en

auditorìa de certificaciòn x= 0 x= 0 x= 0 x= 0 x= 0

APRENDIZAJEInvertir en el potencial del

personalCLAVE Inversión en capacitación x>= 1% x>= 1% x>= 1% x>= 1% x>= 1%

APRENDIZAJE Mejorar el clima laboral CLAVE Grado de satisfacciòn del personal

segùn encuesta de evaluación de climax>=60% x>=65% x>=70% x>=75% x>=75%

APRENDIZAJEPremiar las iniciativas de los

colaboradoresCLAVE

Cantidad de Proyectos de mejora

(PM) a los procesosx = 4 x = 5 x = 6 x = 6 x = 8

META

2016 2017 2018 2019 2020

PERSPECTIVA


FINANCIERA Reducir gasto operativo en 10%. 2DO NIVELEjecución Presupuestal del Gasto

operativox<= 98% x<= 95% x<= 95% x<= 95% x<= 95%

FINANCIERA

Disponer oportunamente de EEFF

para la toma de decisiones

acertadas.

2DO NIVELEntrega oportuna de EEFF ( Día útil

de cada mes) x<= 12 d x<= 10 d x<= 7 d x<= 5 d x<= 5 d

DEL CLIENTE Incrementar volumen de clientes 2DO NIVEL Gestionar clientes nuevos x>=5% x>=10% x>=15% x>=20% x>=20%

DEL CLIENTEOptimizar tiempos de respuesta

en cotizaciones2DO NIVEL

Respuesta inmediata a

cotizaciones x <= 2 d x <= 1 d x <= 1 d x <= 0 d x <= 0 d

DEL CLIENTE Optimizar el servicio post venta 2DO NIVEL Atención post venta x>= 75% x>= 80% x>= 85% x>= 90% x>= 95%

DEL CLIENTE Minimizar las quejas de clientes 2DO NIVEL Total quejas recibidas x<=5 x<=4 x<=3 x<=2 x<=1

META

17

(6) PROYECCIONES DE DESEMPEÑO La tabla al final de la página muestra las pro-yecciones de desempeño para las mediciones clave del planeamiento estratégico de corto y largo plazo mencionadas en el acápite b.1 (“prioritarios clave”: Las mediciones proyectadas son comparadas a través de la revisión de los resultados disponi-bles y proyecciones de nuestros principales competidores y benchmarks regionales. De momento utilizamos comparaciones de las siguientes empresas: Abengoa según informe PNC 2012 al ser una empresa referente en el medio. Una vez identificadas brechas de desempeño con nuestros competidores esto es analizado y puede llevar, dependiendo de la magnitud de la brecha y al avance que estemos registrando en estos puntos, a la puesta en marcha de proyec-

tos de mejora o de innovación adicionales a los ya establecidos. b. Modificación del plan de acción (1) Modificación del plan de acción La empresa cuenta con un procedimiento flexi-ble para la modificación de los planes de acción, si es que es necesario hacer ajustes, debido a cambios en el mercado, en los aspectos con-tractuales o en los temas regulatorios, por ejemplo. Cuando la situación se presenta la empresa activa el procedimiento, el que requie-re una reunión de análisis con la gerencia y donde, una vez aprobado el cambio, se otorga total autonomía al líder del plan de acción para que ejecute la reprogramación rápidamente de manera que no se afecte la continuidad del plan.

Tabla 18 – Proyecciones de desempeño clave

2016 2017 2018 2019 2020

PERSPECTIVA


INTERNA Optimizar la gestiòn de activos 2DO NIVEL

Mantener actualziado el

inventario: vehìculos, equipos,

herramientas, insumos etc

x= 100% x= 100% x= 100% x= 100% x= 100%

INTERNA Implementar informes de gestiòn 2DO NIVEL

Elaborar reportes automatizados

desde el sistema que permitan

medir la gestiòn de Rental por

cliente, equipo, facturaciòn,

margen, temporalidad, etc

x>= 100% x>=

100% - - -

INTERNAImplementar seguimiento a

ofertas2DO NIVEL

Eficacia de las ventas (reporte

SOGNE que mida la eficacia de las

cotizaciones )

x>= 70% x>= 80% x>= 85% x>= 85% x>= 90%

INTERNAImplementar cuadro de control

por cliente2DO NIVEL

Elaborar control por cliente:

pedidos, pagos, riesgo crediticio,

etc

x= 100% x= 100% x= 100% x= 100% x= 100%

INTERNA

Realizar seguimiento al

cumplimiento de los

procedimientos de la empresa

2DO NIVELRealizar auditorìas internas de

calidad x>= 3 x>= 4 x>= 4 x>= 6 x>= 6

INTERNA Promover la mejora contìnua 2DO NIVELElaborar y/o actualizar

procedimientos operativos (obra) x>= 10 x>= 10 x>= 8 x>= 8 x>= 8

APRENDIZAJE

Mejorar el sistema de

planificación de recursos de la

empresa (ERP)

2DO NIVEL

Implementar y/o mejorar sistema

contable (SOGNE) para generar

reportes automáticos

x>= 100%x>=

100%

x>=

100%x>= 100% x>= 100%

META

Objetivo estratègico IndicadorMeta

2016

Meta

2017

Meta

2018

Meta

2019

Meta

2020

Benchmarks

competencia

Benchmark

clase mundial

Incrementar volumen de proyectos en construcciòn

de LT y SE elèctricas

Cantidad de proyectos de construcciòn

nuevos (adjudicados)x>=30% x>=30% x>=35% x>=35%

x>=35

%25% 35%

Optimizar los procesos de gestiònCantidad de procedimientos

administrativos implementadosx>=10 x>=8 x>=6 x>=6 x>=6 - -

Mantener cero accidentes durante el desarrollo de

los proyectos.

Índice de frecuencia de accidentes

inhabilitadores y fatalesx=0 x=0 x=0 x=0 x=0 2.94 10

Mejorar la satisfacción de clientes en alquiler de

equipos y construcciòn de proyectosNivel de satisfacción promedio del cliente x>=90% x>=90% x>=95% x>=95%

x>=95

%65% -

Asegurar que se cuenta con personal calificado y

con experiencia en los puestos clave para afrontar

los retos a futuro

Cantidad de evaluaciones de desempeño

realizadas (puestos clave)x>=100%

x>=100

%

x>=100

%

x>=100

%

x>=100

%- -

19

Criterio 3

CLIENTES

21

3 CLIENTES VOZ DEL CLIENTE 3.1

a. Escucha a los CLIENTES (1) Proceso de Planificación Estratégica La organización cuenta con diversos métodos para obtener información de los clientes: Tabla 19 – Métodos para el conocimiento de clientes

Métodos para el conocimiento de los clientes

Descripción

Reuniones con clientes

Se programan reuniones con clientes potenciales y con los actuales, de esta manera se conocen sus los servicios que requieres, los requisitos de estos servicios y las expectativas acerca del servicio que quieren recibir. Estas reuniones se registran en actas de reunión y/o en correos electrónicos enviados por el gerente de división o los asistentes de ventas a los clientes, luego de culminar la reunión en donde se deja constancia de los puntos tratas y los acuerdos realizados.

Redes sociales Se actualizan constantemente las páginas de Face-book, Linkedin, de donde se recogen las sugerencias, comentarios, observaciones y/o quejas de los clientes y otras partes interesadas.

Página Web Se actualiza constantemente la página Web. A través del correo indicado en la misma se recogen las sugerencias, comentarios, observaciones requeri-mientos y/o quejas de los clientes y otras partes interesadas

Encuestas de satisfacción

Además de conocer el nivel de satisfacción de los clientes que se realiza una vez al año, en el mismo formato de encuesta se deja un campo para los comentarios y sugerencias de los clientes, los cuales son recogidos y analizados y en función a estos, ejecutar acciones de mejora.

Los métodos presentados en la tabla de líneas arriba aplican para las dos líneas de negocio de la empresa (Rental y Proyectos) y para los segmentos de mercado de cada una de estas líneas de negocio. Tabla 20 – Ejemplo de encuesta de satisfaccion de clientes

El ciclo de vida de un cliente se explica en la siguiente tabla: Tabla 21 – Ciclo de vida del cliente

Negocio Ciclo de vida del cliente Mediciones

Construcción En nuestro negocio el ciclo de vida no es un concepto enteramente aplicable dado que los proyectos se manejan de acuerdo a la oferta y la demanda.

Las mediciones se man-tienen estándares en función a las necesidades del cliente.

Rental

Para encontrar retroalimentación, el área de SIG realiza el seguimiento a todos los procesos que tienen contacto con el cliente. Las quejas, problemas u oportunidades de mejora detecta-dos son registrados para su tratamiento opor-tuno, el que es canalizado por los sistemas de gestión. Tabla 22 – Ejemplo de análisis de quejas

(2) CLIENTES potenciales La empresa escucha a los clientes potenciales a través de las acciones comerciales (visitas a campo y reuniones comerciales) que se desa-rrollan en el plan estratégico anual y son lleva-das a cabo por el Gerente General y/o los ge-rentes de División. A partir de esas reuniones se establecen mejoras en nuestra oferta co-mercial. Dicho trabajo se realiza permanente-mente y es analizado y aprobado en las reuniones mensuales de los comités de geren-cia. En el caso de los clientes pasados y los com-petidores la información es recogida normal-mente por los asistentes de ventas o el gerente de división que toma y/o ha tomado contacto con dichos grupos de interés. Los hallazgos son analizados en las reuniones mensuales de los comités de gerencia, en donde se toman decisiones para la mejora de los procesos y productos de la empresa. b. Determinación de la satisfacción y

compromiso del cliente (1) Satisfacción, insatisfacción y com-

promiso La satisfacción de los clientes se determina a través de las encuestas de satisfacción anuales y durante y/o al final de cada proyecto (Depen-diendo su duración y magnitud) para el caso de la división Rental y División Proyectos respecti-vamente. La siguiente tabla muestra el detalle de los métodos de evaluación de la satisfacción con relación a las unidades de negocio (seg-mentos) de la empresa.

22

Tabla 23 – métodos de evaluación de la satisfacción de clientes

Unidad de negocio (segmento)

Método Descripción

Rental Encuestas de Satisfacción

Se envía por correo electrónico los formatos de encuesta, estos debe ser llenados y remitidos a COPEMI por el mismo medio.

Construcción Encuestas de Satisfacción

Se envía por correo electrónico los formatos de encuesta, estos debe ser llenados y remitidos a COPEMI por el mismo medio.

Las encuestas capturan información procesable incluyendo preguntas específicas que propor-cionan guía sobre los principales problemas o temas prioritarios para los clientes. Adicional-mente a las encuestas de satisfacción, nuestro personal de contacto profundiza conversando directamente con los clientes para obtener un mayor detalle que facilite la estructuración de planes de acción. Tabla 24 – Proceso Post Venta (atención de quejas)

El compromiso de nuestros clientes se evalúa en el formato de “Satisfacción del cliente”, con la pregunta “¿Cómo se enteró de nosotros?” y la alternativa de respuesta, “referidos” la que refleja el nivel de compromiso que tienen los clientes con COPEMI a través de nuestra em-presa a nuevos clientes. Los resultados se muestran en el análisis de las encuestas reali-zadas anualmente. Ver ejemplo: Tabla 25 – Ejemplo de evaluación de resultados de encuestas de satisfacción

También se evalúa el compromiso de nuestros clientes con el comportamiento de “recompra” o “lealtad” que presenten los mismos; es decir, en cada una de las unidades de negocio medi-mos la cantidad de nuestros clientes que nos vuelven a generar negocios en el tiempo. En la medida que los clientes van siendo más leales a la empresa ganan en importancia para noso-tros lo que nos incentiva a invertir más en su retención.

(2) Satisfacción relativa a los competido-res

Al respecto la empresa obtiene información sobre el nivel de satisfacción de nuestros servi-cios a través de las encuestas de satisfacción y/o visita a nuestros clientes. En estas visitas y/o al término de las encuestas se aprovecha para obtener de manera informal información acerca de la puntuación y/o perspectiva obteni-da por nuestros competidores directos en los casos que se tengan. Estos son registrados de forma interna para ser analizados en los comités de gerencia. Para el caso de la División Proyectos, se trata de concretar una reunión al final de los trabajos para conocer el grado de apreciación de la organización respecto al trabajo desarrollado y obtener comparaciones de los competidores del mismo rubro. Dicha información es de gran importancia para mejorar áreas, procesos y/o productos que nuestros clientes valoran.

Compromiso del Cliente 3.2a. Oferta de producto y apoyo al cliente (1) Oferta de productos La empresa determina los requisitos de los clientes a través de nuestro sistema de Gestión ISO 9001: 2008 referidos en los puntos 5.1, 7.2.1 y 8.2.1, el flujo para determinas estos requisitos se aprecian en nuestro Manual SIG. Tabla 26 – Procesos de Manual SIG

23

La siguiente tabla muestra los requisitos identi-ficados por proceso y producto para cada uno de los negocios de la empresa. Tabla 27 – Requisitos del cliente

Nego-cio

Proceso Requisitos del cliente

Div

isió

n R

enta

l

Alquiler de Vehículos Livianos y Pesados

Velocidad de cotización Precios Competitivos. Disponibilidad inmediata de Vehículos Livianos y Pesados. Continuidad del servicio a lo largo del alquiler. Marcas de equipos reconocidas. Certificados de operatividad Antigüedad de equipos Condiciones de pago Requerimientos del sector y/o cliente Especificaciones técnicas de productos

Alquiler de Maquinaria, Equipos y Herramientas para la Cons-trucción

Velocidad de cotización Precios Competitivos. Disponibilidad inmediata de las Maquinaria, Equipos y Herramientas para la Construcción Continuidad del servicio a lo largo del alquiler. Marcas de equipos reconocidas. Certificados de operatividad Antigüedad de equipos Condiciones de pago Requerimientos del sector y/o cliente Especificaciones técnicas de productos

Div

isió

n P

roye

ctos

Construcción de Líneas de Transmisión de Baja, Media, Alta y Extra Alta Tensión (Inclu-ye Ingeniería, Obras Civiles, Montaje de estructuras, Tendido de Conductores y pruebas)

Experiencia Respaldo financiero Ejecución de los proyectos en tiempo progra-mado. Ejecución de proyectos según especificaciones técnicas, de calidad, de medio ambiente y de seguridad entregadas por el cliente Velocidad de respuesta ante consultas, cambios técnicos, modificaciones solicitadas por el cliente, etc. Calidad Tiempos de garantía. Condiciones de pago Precios competitivos

Construcción de Sub Esta-ciones (Incluye Obras Civiles, Montaje Elec-tromecánico y Pruebas)

Experiencia Respaldo financiero Ejecución de los proyectos en tiempo progra-mado. Ejecución de proyectos según especificaciones técnicas, de calidad, de medio ambiente y de seguridad entregadas por el cliente Velocidad de respuesta ante consultas, cambios técnicos, modificaciones solicitadas por el cliente, etc. Calidad Tiempos de garantía. Condiciones de pago Precios competitivos

Con los requisitos de los clientes previamente identificados, se realiza una revisión en el mar-co de nuestro sistema de calidad (Revisión anual por la alta dirección). La actualización de los requisitos de los clientes puede implicar la modificación o el desarrollo de nuevos produc-tos, dependiendo de cuan profundos sean los cambios en los requisitos de los clientes. Para el ingreso a nuevos mercados o para ex-pandir nuevos negocios y/o desarrollar nuevos productos y en función a lo establecido en el plan estratégico de la empresa se tiene la si-guiente metodología:

Tabla 28 – Acciones para ingreso a nuevos mercados, crecimiento de negocio y desarrollo de productos

Negocio Acciones

Ingreso a Nuevos mercados

Análisis del Sector a través de información recogida en medios informáticos, visitas a campo, entrevistas con potenciales clientes y profesionales del medio Apertura de Sucursal Elaboración y seguimiento de Plan estratégico para este emprendimiento

Crecimiento de Negocio con Clientes Actuales y/o Nuevos

Mapeo de proyectos actuales para identificar los requerimientos de los clientes y gestionar a partir de estos nuestra participación en los mismos. Mapeo de proyectos futuros e identificación de posibles alianzas que generen valor y con ventajas competitivas en el proceso de oferta.

Desarrollo de Nue-vos Productos

Analizar los requerimientos de los sectores en los que se actúan nuestros clientes (actuales y potenciales) para adaptar, modificar y/o generar un nuevo producto acorde a estos parámetros.

De la misma manera para expandir las relacio-nes con los clientes actuales, llevamos a cabo actividades de fidelización como agradecimien-tos a través de medios de prensa, realización de actividades conjuntas con los clientes para las comunidades en fechas especiales. Es importante señalar que en el negocio de la construcción, dada la naturaleza temporal de los proyectos, no suele establecerse esquemas de fidelización similares a los que se pueden encontrar en otros rubros. (2) Apoyo al cliente Para asegurarnos que el personal y procesos establecidos se encuentren disponibles y aptos para realizar la atención de nuestros clientes (requerimientos de información y/o apoyo), desarrollamos los siguientes enfoques: Tabla 29 – Enfoques para que el personal este apto y disponibles a los requerimientos de los clientes

Enfoques para que el personal esté apto y disponible a los requerimientos de los clientes

Descripción

Capacitación Se programa al inicio de cada año, capacitacio-nes relacionadas con; atención a clientes, conocimientos técnicos por parte de división rental y proyectos, actualización de Leyes y Normativas relacionadas con el servicio ofrecido, comunicación efectiva, liderazgo, entre otros.

Intranet Se publica de manera continua, las programacio-nes de capacitaciones, actualizaciones de requisitos legales, especificaciones técnicas de los equipos, vehículos, maquinaria y herramien-tas, boletines de interés, de esta manera el personal de contacto directo con el cliente estará en la capacidad de apoyarlos en la búsqueda de información referidos al negocio de interés.

Folletos informativos / Brochure

Se entrega en las visitas comerciales para que el cliente tome conocimiento de los servicios y/o productos ofrecidos y los canales de contacto establecidos. (Tel. Web, Correo Electrónico, etc.)

Tarjetas de presen-tación al personal

Se entrega en las visitas comerciales para que el cliente tome conocimiento de los datos de la persona de contacto. (Tel. Web, Correo Electró-nico).

24

Enfoques para que el personal esté apto y disponible a los requerimientos de los clientes

Descripción

Medios de comuni-cación

Al personal designado para interactuar con los clientes se le asigna computadora, correo elec-trónico y celular de forma tal que tengan las herramientas necesarias para entablar comuni-cación oportuna con los clientes y apoyarlos en la atención de sus requerimientos.

Reuniones de trabajo Internas

Se realiza reuniones de trabajo programadas o espontáneas, en donde se refuerzan los conoci-mientos técnicos y de gestión, se aclaran dudas, se simulan probables eventos con clientes, de tal manera que puedan que el personal de contacto directo con el cliente estará en la capacidad de apoyarlos en la búsqueda de información referi-dos al negocio de interés. Estas reuniones son plasmadas luego en correos enviados a todos los participantes indicando los temas tratados, los resultados y acciones de mejora y/o el envío del acta de reunión respecti-vo.

Asimismo, la empresa facilita a los clientes hacer relaciones y negocios con la empresa a través de los siguientes canales. Tabla 30 – Canales de relaciones con los clientes

Canales que pueden utilizar los clientes para relacionarse con la empresa

Descripción

Presencial (reunio-nes)

Reuniones comerciales y técnicas programadas con los clientes actuales y potenciales.

Teléfono En las firmas corporativas del personal de contacto directo con los clientes están detallados los números telefónicos móviles y fijos

Correo electrónico Se mantienen correos electrónicos uniformes para los miembros de toda la organización, de tal manera que haya una relación con el nombre de cada colaborador, haciéndola fácil de relacionar y recordar. Se tiene un correo único en pág. Web y Brochure para clientes que quieran realizar toma de contacto con nosotros.

Página Web Se mantiene una página web actualizada y disponible para contactarnos de forma perma-nente.

(3) Segmentación de CLIENTES La segmentación de los clientes es determina-da desde el proceso de planeamiento estraté-gico, donde se establece, para cada línea de negocio, el foco a trabajar en el periodo estra-tégico. Para segmentar el mercado se utiliza informa-ción actual de los clientes, mercados y se defi-nen variables de segmentación, luego estas variables de segmentación son cruzadas para producir posibles segmentos. Los segmentos resultantes son priorizados atendiendo a crite-rios de costo efectividad. Los segmentos priori-zados pasan así a los planes comerciales. Las variables de segmentación son determina-das para cada unidad de negocio. En la definición de los clientes se toma en cuenta a los competidores, por ejemplo, en los segmentos a priorizar se analiza la presencia

de competidores, así como la capacidad de la empresa para superar las debilidades que pu-diéramos tener en cada segmento y la capaci-dad de generar valor en cada uno de estos. Para la priorización a nivel comercial de los segmentos se utiliza una matriz de selección que otorga diferentes valores a los segmentos en función a los criterios definidos por la em-presa. Tabla 31 – Variables de segmentación de clientes

Unidad de Negocio

Variables de Segmen-tación

Sub Variables de Segmentación

Div

isió

n R

enta

l

Tiempo de Alquiler promedio solicitado por los clientes

1 dia, semanas, meses

Rubro a la cual perte-nece el cliente

Construcción, Minera, Electricidad, otros

Tipos de equipos solicitados

Línea Amarilla, vehículos pesados, livianos, grúas telescópicas, herramientas eléctricas, etc

Exigencias de Marcas de Equipos por parte de Clientes

Tesmec, Toyota, Mercedez Benz, etc

Tamaño de la empresa (facturación)

Pequeña, Mediana, Grande

Div

isió

n

Pro

yect

os Tipos de trabajos a

ejecutar Mtto desde Líneas, Mtto de SSEE, construcción completa de LT y/o SE


Sector Minero, sector eléctrico, otros

b. Construir relaciones con el cliente (1) Gestión de la relación Para gestionar las relaciones para los clientes actuales como potenciales con los mismos se tienen previstas visitas comerciales y segui-miento de los acuerdo tomados en las actas de reunión. Para incrementar la cuota de mercado a través de la captura de nuevos clientes y/o potencia-miento de los clientes actuales, la empresa cuenta con una clasificación de los mismos en función al valor que generan y/o pueden gene-rar para el negocio en el largo plazo directa o indirectamente. A partir de esta clasificación se desarrollan estrategias para generar valor a nuestros clientes. La siguiente tabla presenta las estrategias para cada segmento en ambas líneas de negocio. Tabla 32 – Estrategias para cada segmento de clientes

Negocio Segmento Estrategia a implementar

Ren

tal

Tamaño de Empresa Condiciones de pago y precios.


Condiciones de pago y precios.

Clientes por Volúme-nes

Condiciones comerciales y precios dependiendo los volúmenes.

Clientes Estratégicos Condiciones comerciales y precios en función a lo que represente el cliente a la oportunidad de negocio a futuro.

Pro

yect

os


Condiciones de pago y precios.

Clientes Estratégicos Condiciones comerciales y precios en función a lo que represente el cliente a la oportunidad de negocio a futuro. Alianzas estratégicas para afrontar proyectos de forma conjunta.

25

Se trabaja para tener presencia en los medios a través de publicaciones en revistas especiali-zadas. La periodicidad se evalúa en los comités de gerencia según el contenido y las fechas de emisión de las mismas. Se realizan felicitaciones a nuestros clientes claves en fechas importantes. Ej. ISA en su aniversario. De igual forma explotamos la página web para comunicar las noticias relevantes, servicios ofrecidos y recibir comunicaciones por parte de nuestros clientes. El uso de herramientas sociales como Face-book y Linkedin se utiliza de igual forma para estos fines. (2) Gestión de quejas La empresa gestiona los reclamos de los clien-tes en el marco del sistema de la calidad ISO 9001:2008. El siguiente gráfico describe en un diagrama de flujo/bloques la forma como se gestionan los reclamos de los clientes. Tabla 33 – Proceso de gestión de quejas

Detección del

PNC

Análisis

Cierre de la

atención

No

Ejecución de

Acciones

Verificación de la

Corrección

¿Conforme?

Si

Análisis Previo

No

¿Es Reclamo?

Si

Comunicación al

Cliente

Recepción del

Reclamo

Una vez que las quejas son registradas, anali-zadas y reciben el tratamiento adecuado según el procedimiento de “Control de Productos No Conformes”. Luego son contabilizadas para producir indicadores, algunas quejas pueden implicar el desarrollo de proyectos de mejora o de acciones correctivas (SAC), según lo esta-blecido en nuestro sistema de Gestión de la calidad. A partir de la resolución del problema o queja reportada se entra en contacto con el cliente para comunicarle las acciones correctivas adoptadas para la solución y no repetición de este evento. Según el tipo de cliente y la gra-vedad del evento intervienen en la comunica-ción con el cliente; personal operativo, gerente de División y/o gerente general. La toma de contacto podrá realizarse vía correo electrónico, carta formal y/o visita según se defina para cada caso. Tabla 34 – Ejemplo de análisis de quejas de clientes

27

Criterio 4

MEDICION, ANALISIS Y GESTIÓN DEL CONOCIMIENTO

29

4 MEDICION, ANALISIS Y GESTIÖN DEL CONOCIMIENTO

Medición, Análisis y Mejora del 4.1Desempeño Organizacional

a. Medición del desempeño (1) INDICADORES del DESEMPEÑO Los datos e información provienen de las dife-rentes transacciones y sistemas de información

con los que cuenta la empresa. Estos son usa-dos en los diferentes indicadores de gestión y en reuniones de análisis que se llevan a cabo para evaluar el desempeño. La tabla siguiente presenta el calendario de reuniones de seguimiento al desempeño de la empresa:

Tabla 35 – Reuniones de seguimiento del desempeño

Reunión Frecuencia Contenido

Seguimiento con el cliente a proyectos de construcción

Quincenal Avance de la obra según cronograma Aspecto relevantes Principales problemáticas Fechas clave

Seguimiento a la gestión Rental: Alquileres (equipos, herramientas, vehículos livianos y pesados)

Mensual Valorizaciones pendientes de realizar Valorizaciones Vs. facturación Valorizaciones pendientes de facturar Provisiones Vs. Facturación Facturas por cobrar vencida Facturas por vencer Cobros a clientes morosos

Seguimiento a la implementación de planes de acción por encuesta de clima laboral

Mensual Avance de la implementación de mejoras identificadas en la encuesta anual de clima laboral.

Revisión de cierre contable Mensual Análisis de cronograma de cierre para elaboración de estados financie-ros.

Avance de implementación de mejoras en el sistema ERP-SOGNE

Quincenal Avance en la configuración de requerimientos realizados para mejorar la gestión en el ERP de la empresa (SOGNE) Realizar pruebas / revisar reportes para optimizarlos.

Seguimiento a saldos por rendir Semanal Analizar saldos por rendir del personal (sustento de gastos por dinero entregado).

Revisión de la alta dirección- SIG Anual Revisión de planes de acción del planeamiento estratégico. Revisión de resultados de auditoría del SIG Revisión y/o actualización de misión, visión, código de ética, faltas éticas. Resultados de implementación de planes de acción por encuesta de clima

Seguimiento a la ejecución de Proyectos Mensual Revisión de Avance y control de costos Revisión de curva de avance económico y ejecución Control de Facturación Control de Cobro Revisión de Problemáticas y Factores de Frenaje Seguimiento a reclamos presentados o pendientes de presentar al Cliente.

Seguimiento a la ejecución de presupuesto Mensual Avance y control de gastos de obra y operativos. Revisión de curva de avance económico y de ingresos Vs. Gastos en proyectos. Control de Facturación Control de Cobros

Seguimiento al cumplimiento de indicadores de gestión

Mensual Avance en el cumplimiento de objetivos estratégicos. Resultado de indicadores de gestión por área/responsable según corres-ponda.

De otro lado, en la siguiente tabla muestra có-mo se selecciona, recolectan, alinean e inte-gran los datos: Tabla 36 – Selección, recolección, alineamiento e integración de datos

Datos e información

Descripción

Seleccionan En las reuniones anuales de planeamiento estratégico y en el seguimiento se define que indicadores y datos deben ser seleccionados para el análisis.

Recolectan A través de los puntos de recolección de datos estable-cidos por el área de sistemas y por los responsables de los indicadores.

Alinean Utilizando el Balanced Scorecard como herramienta de alineamiento de la empresa a todo nivel.

Integran A través de la revisión permanente de los procesos y del sistema de calidad que permite que los diferentes objetivos se compartan en toda la organización (entra-das y salidas entre procesos claramente establecidas).

Como se ha mencionado líneas arriba el moni-toreo se realiza en las reuniones programadas sistemáticamente para tal fin. En dichas reuniones se revisan las plantillas correspon-dientes a los objetivos y los planes de acción. El detalle de los indicadores que maneja la compañía han sido mencionados en el Criterio 2 acápite 2.1.b1 (Objetivos estratégicos) y 2.2.a.5 (Medición de desempeño). (2) Datos comparativos Nuestra empresa usa información comparativa existente tanto de organizaciones locales como de empresas en el extranjero. La tabla en la siguiente página presenta como se seleccionan y usan estos datos comparativos.

30

Tabla 37 – Benchmark/comparaciones utilizadas

Benchmark / comparaciones utilizadas

Descripción, selección y uso

Revistas y documentos especializados

Revistas e informes del sector industrial, minero y energético inclusive las publica-das por el Ministerio de Energía y Minas y el OSINERGMIN. Se revisa convocatorias y adjudicaciones de nuevos proyectos y/o concesiones que se constituyen en potenciales clientes y se revisa resultados de proyectos exito-sos de donde se obtiene información de nuevas tecnologías, innovaciones, etc. A través del contacto y/o requerimiento con los clientes damos seguimiento al estado de los proyectos a nivel de oferta y/o en ejecución y en función a esto trazar un plan de trabajo específico para cada caso.

Visitas a fábricas y empre-sas

Fabricantes de equipos de tendido para líneas de transmisión (marca TESMEC-ITALIA). Más de 60 años de experiencia y empresa más grande en el mercado internacional. A partir de esto logramos (ratios, know how, capacitaciones, herra-mientas y otros en operación y manteni-miento de equipos). Visita y/o coordinación con empresas extranjeras. Con esto analizamos proce-sos operativos y administrativos y reali-zamos acciones de mejora y/o innovación internas.

Participación en eventos Congresos y ferias de Minería y Energía. Desayunos organizados por clientes clave de donde se establecen contacto con potenciales clientes identificando sus necesidades y conociendo sus estrategias en la gestión de sus negocios.

Indicadores de competido-res y empresas líderes

Ratios, indicadores y mejores prácticas de empresas del sector construcción difundi-das en el Concurso del PNC que tienen relación con las operaciones que practica la empresa y que son comparables a fin de identificar nuestras brechas de mejora.

(3) Datos de los clientes En el caso de la voz del cliente, como se men-ciona en el criterio 3, la empresa recoge datos de las reuniones que se llevan a cabo con los clientes, de las encuestas de satisfacción, así como de los reclamos que presentan (no con-formidades). Toda esta información llega a través de indicadores y de diferentes informes de análisis, los que son utilizados en las reuniones de evaluación del desempeño, y con las que, finalmente, se toma decisiones para la mejora de los procesos y resultados clave. Aun cuando nuestra compañía no es una orga-nización de consumo masivo, también recoge información a través de nuestras cuentas en Facebook y Linkedin, la que permite establecer prioridades de mejora y oportunidades de re-troalimentación. De igual forma se utiliza la página Web. (4) Agilidad de la medición COPEMI comprende que en la actualidad las organizaciones deben mantenerse ágiles en cuanto a los cambios en la estrategia y, por lo

tanto, en las mediciones que se usan para mo-nitorear el avance en la estrategia. Por esta razón nuestro proceso de planeamiento estra-tégico, específicamente en las etapas de se-guimiento y control está diseñado para permi-ten que entren, salgan y se modifiquen las me-diciones utilizadas de acuerdo a la estrategia del negocio. Por ejemplo si en proyecto especí-fico cambian las necesidades, y se requiere una renegociación de los contratos, rápidamen-te la organización y el cliente se pueden poner de acuerdo para proceder a obtener nuevas definiciones para el contexto que ha cambiado. Otro aspecto que nos favorece es la misma estructura organizacional establecida la cual permite rapidez para responder adecuadamen-te a los cambios que se requieran realizar. b. Análisis y revisión del desempeño (1) Análisis y revisión del desempeño La empresa entiende el análisis como una acti-vidad que permite que los datos e información con los que contamos nos permitan establecer aprendizajes y conclusiones que puedan ser usados para la mejora del desempeño. El aná-lisis se realiza en las mismas reuniones de seguimiento descritas anteriormente. Los tipos de análisis que hacemos son: Tabla 38 – Tipo de análisis del desempeño

Tipo de análisis Descripción

Tendencias Se estima, a partir de los datos los diferentes movimientos de los datos pasados (creciente, decreciente, constante).

Proyecciones Se determina como podrían comportarse los datos futuros a partir de lo sucedido en el pasado.

Comparaciones Se establece las brechas en el desempeño entre los resultados alcanzados contra las metas y los benchamarks definidos.

Relaciones causa efecto (correlacio-nes)

Se estima como un indicador podría impactar en otro indicador a través de la determinación de correlaciones estadísticas entre indicadores.

Los diferentes análisis son usados por la alta dirección para establecer nuevas necesidades y definir o ajustar presupuestos y recursos es-pecíficos para las prioridades de mejora que sean identificadas. El directorio revisa los indicadores de desem-peño en sus reuniones, de acuerdo a la infor-mación analizada previamente por la alta direc-ción, para ello envía sus reportes con cierta anticipación, los que son discutidos con el apor-te de los directores. Dichos aportes llevan fre-cuentemente a la determinación de acciones de mejora las que son llevadas a cabo por la alta dirección. c. Mejora del desempeño (1) Mejores prácticas La empresa cuenta con los siguientes enfoques para compartir mejores prácticas:

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Tabla 39 – Enfoques para compartir mejores prácticas

Enfoque para compartir mejores prácticas

Descripción

Capacitación para replicar Los aprendizajes son evaluados y puestos a disposición de todas las unidades a partir de cursos de mejores prácticas y jornadas especiales en las unidades que pudiera requerirse.

Intranet Existe una sección en la que se pre-sentan las mejores prácticas, así como los nuevos procedimientos derivados de dichos aprendizajes.

Desarrollo de procedimientos en el sistema de gestión

Tanto en el sistema de gestión como fuera de él, se preparan nuevos proce-dimientos e instrucciones de trabajo los cuales antes de ser aprobados e implementados son discutidos con las áreas de interés y alineados a los objetivos de la organización. Luego de la aprobación se difunden y deja a disposición del personal y se controle a partir de esto la correcta implementa-ción de los mismos.

Las mejores prácticas son identificadas en los comités de gerencia al momento de llevarse a cabo las evaluaciones del desempeño. (2) Desempeño futuro Las proyecciones de desempeño se llevan a cabo en las reuniones de seguimiento tanto del plan estratégico como del plan operativo. Ahí se analiza los principales indicadores y sus metas, para lo que se establece escenarios y posibles valores futuros para los indicadores definidos. Lo mismo aplica para los planes de acción. (3) Mejora continua e innovación Dado el tamaño de la organización se ha opta-do que la gran mayoría de acciones de mejora continua e innovación se definan en dos gran-des instancias: de un lado en el planeamiento estratégico, y, por otro lado, en las reuniones de seguimiento del desempeño. Ese proceso ha sido descrito en el criterio pla-neamiento estratégico y la parte más operativa será explicada en el criterio 6. Nuestra matriz de comunicaciones presentada en el criterio 1 muestra cuales son los elemen-tos que debemos desplegar o comunicar a nuestros principales grupos de interés como es el caso de los proveedores, colaboradores y socios. Entre estos temas destaca el desplie-gue de las oportunidades de mejora e innova-ción.

Gestión del Conocimiento, Informa-4.2ción y Tecnología de la Información

a. Conocimiento organizacional (1) Gestión del conocimiento La empresa comprende la gestión del conoci-miento como la identificación, recolección, ar-chivamiento y despliegue de los aprendizajes

producidos en toda la organización, tanto a nivel de sus procesos como de las personas. Para la gestión del conocimiento se utilizan tres enfoques principales: Tabla 40 – Enfoques de gestión del conocimiento

Enfoques de la empresa en gestión del conocimiento

Descripción

Capacitación El área de recursos humanos desa-rrolla una cantidad importante de talleres para desplegar los principa-les aprendizajes que son necesarios para que cada colaborador pueda realizar eficientemente su trabajo. Ello comprende tanto la inducción, como la capacitación propiamente dicha, tanto en medios presenciales como en mentoring y aprendizaje en el trabajo.

Uso de tecnologías de informa-ción

La unidad de sistemas ha puesto en marcha una Intranet en la que se encuentran procedimientos, conoci-mientos, manuales e instructivos diversos para el desarrollo del trabajo en apoyo a las posiciones claves del negocio.

Mejora y sistematización de los procesos

El área responsable de los sistemas de gestión ha ido incorporando a la empresa un conjunto de normas y guías, algunas de las cuales se encuentran certificadas. En dichas normas se han incorporado conoci-mientos y prácticas sistematizadas durante muchos años de operacio-nes del negocio.

Los enfoques descritos líneas arriba compren-den, todos, mecanismos que aseguran que todos los colaboradores no solamente partici-pan de ellos, sino que además pueden utilizar-los para producir nuevo conocimiento. Por ejemplo, en las reuniones de análisis frecuen-temente se solicita la realización de correlacio-nes entre indicadores lo que nos ha llevado en ocasiones a validar o descartar las estrategias utilizadas. Los mecanismos utilizados para el despliegue a colaboradores, proveedores y socios se en-marcan dentro de nuestras estrategias de co-municaciones, establecidas en la matriz de comunicaciones de la empresa. (2) Aprendizaje organizacional Si bien es cierto la organización ha sistemati-zado los aprendizajes que producto de la expe-riencia a lo largo de los años y su misma activi-dad en las áreas operativas y de soporte, no es menos cierto que, sobre una base sistemática, la empresa ha incorporado conocimientos des-de fuentes externas. La tabla en la siguiente página muestra las principales fuentes de esos aprendizajes, so-bretodo de tipo externo a la empresa:

32

Tabla 41 – Fuentes de aprendizaje organizacional

Fuentes de aprendizaje organizacional

Descripción

Participación en congresos y eventos internacionales

Nuestros ejecutivos, como una práctica sistemática, participan de los congresos y conferencias más importantes en nuestra industria, lo que nos permite estar al día en todos los conocimientos y tendencias en la industria.

Desarrollo de consultorías especializadas

La empresa identifica y ejecuta consulto-rías externas cuando se considera que los conocimientos internos para el desarrollo de determinados proyectos son insuficien-tes o que el costo beneficio de hacer un desarrollo con recursos internos no es positivo. Las consultorías proporcionan de esta manera conocimientos nuevos y actualizados en forma rápida para las necesidades cambiantes del negocio.

Participación en capacita-ciones en instituciones educativas líderes

En casos puntuales, y de acuerdo a las necesidades detectadas en la estrategia, los principales ejecutivos de la organiza-ción participan de capacitaciones en las mejores escuelas de negocio del país, así como en las programas técnicos de las universidades relacionadas con nuestras operaciones.

b. Datos, información y tecnología de la

información (1) Calidad de los datos e información Los aspectos relacionados con la calidad de datos e información son gestionados por el área de sistemas de la empresa. Tabla 42 – Mecanismos para verificar y asegurar la calidad de los datos e información

Mecanismo para verificar y asegurar la calidad de los datos e información

Enfoque

Precisión Nuestros sistemas de infor-mación permiten registrar los datos de acuerdo a especifi-caciones de precisión en función al tipo de proceso en cuestión los cuales son reportados en el Software de Gestión Empresarial SOGNE (ERP)

Validez Los responsables de cada proceso de gestión son los encargados de confirmar que los datos generados son válidos.

Integridad Utilizamos Software de Base Datos / Sistema de Gestión Empresarial ERP

Confiabilidad Contamos con Servidores de Dominio y Servidor de Datos - Archivos. Software de Servidores Windows Server Actuales.

Actualidad La data es actualizada con una frecuencia compatible con los requerimientos de uso de los clientes.

(2) Seguridad de los datos e información En este caso los aspectos relacionados con la seguridad de datos e información son también gestionados por el área de sistemas de la em-presa.

Tabla 43 – Mecanismo para gestionar la seguridad de los datos e información sensibles

Mecanismo para gestionar la seguridad de los datos e información sensibles

Enfoque

Confidencialidad Los Servidores de Dominio y Server de Datos configurados a Políticas y Protoco-los de seguridad. Registro de Equipo y Usuarios en la RED Restricción de Equipos y Validación de Usuarios.

Acceso apropiado Controlado por el Sistema de Gestión Empresarial SOGNE. Controlado por el Servidor de Archivos: -Carpetas compartidas con Protocolos de Seguridad

Supervisión de ciberseguri-dad

Controlados con equipos Firewall / Monitoreo de Puertos. Contamos con Swicth Administrables HP. Software de Antivirus Actualizados. Equipos con Software Licenciados.

(3) Disponibilidad de los datos e informa-

ción Para asegurar que la información esté disponi-ble en forma amigable y oportuna para los usuarios el área de sistemas utiliza entrevistas y pruebas con los usuarios de manera que sus necesidades o expectativas respecto la entrega de información para realizar sus trabajos sea realizada en forma satisfactoria. Ello mismo aplica para los proveedores y clientes princi-palmente. La información importante que maneja la em-presa se encuentra por esta razón, mayorita-riamente en la red. Tal es el caso, por ejemplo, de contratos con clientes, información interna, procedimientos, formatos, documentos de tra-bajo, entre otros. (4) Calidad del software y del hardware La siguiente tabla presenta como el área de sistemas se asegura que el harware y software sean confiables, seguros y amigables para los usuarios. Tabla 44 – Enfoques de calidad del software y hardware

Mecanismo para asegurar que el hardware y software sean:

Enfoque

Confiables Los Equipos de Hardware utilizados son de marcas líderes con estándares certifi-cadas: IBM, LENOVO, TOSHIBA, XEROX, HP

Seguros Contamos con Equipos de Respaldo (Backups) Contamos con DATA CENTER protegidos contra interrupciones eléctricas (UPS) Las Oficinas cuentan con puntos de energía estabilizadas para los equipos Informáticos

Amigables El área de sistemas de la empresa evalúa el hardware y Software a partir de los comentarios y necesidades de los usua-rios.

(5) Disponibilidad ante emergencia La empresa cuenta con un procedimiento de sistemas para prepararnos ante la eventualidad

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de emergencias, de manera que se protejan los datos en información claves para la operación del negocio. A continuación se describen los pasos a seguir en el caso de una eventual emergencia:

Contamos con equipos de Backups (Res-guardo de Datos, Archivos, Configuracio-nes) de los SERVIDORES.

Los Resguardos de Información se realizan periódicamente (cada 6 días - Archivos)

Los Resguardos del Sistema de Gestión se realiza periódicamente (cada 2-3 días)

Contamos con Servidores configurados con Sistemas ARRAY.

Los Servidores están Configurados copia de Seguridad Windows Server.

Contamos con Software de IMAGEN.

35

Criterio 5

PERSONAL

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5 PERSONAL Ambiente del Personal 5.1

a. Cantidad e idoneidad del personal (1) Cantidad e Idoneidad Las necesidades de personal en cuando canti-dad dependerá de la evolución de cada una de las áreas. Para la división Rental estas necesi-dades se cubren en función a la cantidad de activos con la que cuenta la división y los re-querimientos específicos que pueden tener los clientes. En la división de Proyectos ello de-pende de la configuración de cada proyecto y estará relacionado con la magnitud, duración y tipo de trabajos a realizar. La evolución de es-tas necesidades se puede observar en los his-togramas de obra los cuales nos orientan sobre la necesidad del personal en el tiempo. La evaluación de las necesidades de personal en cuando dotación dependerá del tipo de ne-gocio. En la división Rental estas necesidades son estimadas a partir del planeamiento opera-tivo de cada requerimiento. En la división de Proyectos ello dependerá de la los requerimien-tos del cliente, duración y tipos de trabajos a realizar.

Para evaluar la idoneidad y las habilidades que debe contar el personal, contamos con perfiles de competencias definidos por cada puesto. En dichos perfiles se detallan los requisitos nece-sarios a alcanzar y a ser tomados en conside-ración durante el proceso de selección propia-mente dicho. Las competencias en los puestos claves se evalúan a través del sistema por competencias. Para el personal obrero (Operarios, choferes, oficiales, ayudantes, técnicos, etc.), estas se evalúan en función al rendimiento registrado en las labores asignadas. (2) Nuevos miembros del PERSONAL Para reclutar y contratar el personal tenemos un proceso, el cual contempla los siguientes pasos mostrados en la tabla al final de la pági-na. La retención del personal se realiza a través de una política salarial competitiva, condiciones de trabajo favorables y, en casos puntuales, con posibilidades de contar con un desarrollo de carrera y/o asignación de mayores responsabi-lidades.

Tabla 45 - Proceso de reclutamiento, selección y contratación

38

Tabla 46 - Etapas del proceso de reclutamiento, selección y contratación

Etapas del proceso Detalle

Requerimiento por área usuaria

El área usuario genera requerimiento al área de RRHH vía correo electrónico y/o formato aprobado según procedimiento, este requeri-miento previamente tiene que ser aprobado por el Gerente del Área o División

Realizar convocatoria y/o por referencias

El área de RRHH realiza la convocatoria a través de la Web, diarios de medio local; esto dependerá del origen del puesto vacante que se quiere cubrir. En caso de personal altamen-te especializado recurrimos a la experiencia que hayamos tenido en obras anteriores y/o referencias de profesionales en el mercado.

Filtrar CVs recepciona-dos

Los CVs que llegan a través de la Web y/o diarios son filtrados en base a los perfiles de puesto de trabajo definidos. Los seleccionados serán llamados a entrevistas.

Realizar entrevistas Se realiza una primera ronda de entrevistas a los seleccionados, Luego de esto, de ser necesario se realiza una segunda ronda de entrevistas a los postulantes finalistas.

Contratación Se le comunica al postulante seleccionado los pasos para el proceso de contratación. A su vez se le comunica la programación de su examen médico Ocupacional.

Inducción Una vez dentro de la organización, dependien-do del puesto de trabajo pasa por el proceso de inducción, El cual puede durar 1, 2 o 3 días.

Para asegurar que nuestro personal representa la diversidad de ideas de la comunidad de clientes y/o personal a contratar, buscamos un personal diverso, representativo de las distin-tas culturas encontradas en las comunidades donde operamos. Así mismo, insistimos en el cumplimiento del perfil del puesto, la experien-cia y principalmente que sus valores tanto en su vida profesional como personal sean simila-res a los de nuestra organización. Tabla 47 – Proceso de contratación

(3) Ejecución del trabajo La gestión y organización del personal se reali-za en función a los puestos asignados y la es-tructura organizacional establecida. En función a esto cada responsable con personal a cargo velará por gestionar al personal en función a las necesidades que se tengan tantas internas

y/o externas. Dado el tamaño de nuestra empresa, la mayor parte de los requerimientos de personal los determinaremos con las funciones y responsa-bilidades definidas en los perfiles de puesto. Esto será reforzado a través de los respectivos planes de capacitación como veremos más adelante. Tabla 48 – Ejemplo de perfil de puesto

Dentro del plan de capacitación existen cursos relacionados con las competencias organiza-cionales. Este tipo de formación es obligatoria para todo el personal y debe ser incluida en la inducción y como refuerzo posterior según ne-cesidad. Para reforzar el enfoque en el cliente existen temas de capacitación específicos como:

Atención y comunicación con el Cliente.

Sistema Gestión de la calidad, enfocado a servicios de Rental y ejecución de proyec-tos.

Por último, para superar las expectativas de desempeño se imparten talleres relacionados con:

Gestión del desempeño

Liderazgo y confianza en sí mismo.

Orientación a resultados e indicadores de gestión.

Comunicación efectiva. (4) Gestión de los cambios en el PERSO-

NAL En la División de Rental presenta muy pocos escenarios que pudiera generar grandes varia-ciones en el personal. Cuando estas se gene-ran más que todo por requerimiento d de los clientes, recurrimos a la tercerización y/o con-tratación eventual del personal que se requiera. En la División de Proyectos se tiene alta varia-ción ya que está sujeto a los proyectos en eje-cución que se tengan. Permanentemente es-tamos realizando trabajos para lograr una con-tinuidad del personal clave a través de la con-

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tratación de nuevos proyectos. Nos preparamos para enfrentar los períodos de crecimiento capacitando al personal clave a que sea multifuncional e identificando en fun-ción a las posibilidades de crecimiento en el corto plazo y mediano plazo al personal clave que requeriremos. Tabla 49 – Procedimiento de control de documentos y registros

De igual forma, los sistemas de trabajo en CO-PEMI comprenden los procesos y la estructura (organigramas, procedimientos, instructivos y funciones) que son necesarias para asegurar el cumplimiento de las Políticas y objetivos de trabajo. Los cargos existentes y los procesos son modificados en forma alineada a lo esta-blecido en la planificación operativa. Adicional-mente, nuestros sistemas de gestión se encar-gan de hacer que toda la nueva documentación y procedimiento creados puedan ser efectiva-mente aplicados en toda la organización a tra-vés del procedimiento de “Control de Documen-tos y Registros” y las Difusiones respectivas de estos mostrado en la tabla anterior. b. Clima laboral (1) Ambiente de trabajo La empresa cuenta con un Plan Anual de Se-guridad y Salud en el Trabajo, en el que se detalla las actividades, trabajos y acciones a realizar en los diferentes procesos de COPEMI con la finalidad de prevenir, preservar y asegu-rar la integridad física y mental de nuestros colaboradores, esto tiene mayor relevancia en la división proyectos. Al respecto contamos con:

Inspecciones mensuales de ambiente de trabajo (oficinas, almacenes, etc.).

Programación de exámenes ocupacionales de pre-empleo y de continuidad

Monitoreos rutinarios de agentes de físicos, químicos y biológicos

Inspecciones y check list de pre uso de Ma-quinarias, Vehículos, Equipos y Herramien-tas

Capacitaciones, campañas de sensibiliza-ción, difusiones referidas al tema de pre-vención en seguridad y salud en el trabajo

Los indicadores que usamos para el controlar los aspectos relacionados al ambiente de traba-jo son: Tabla 50 – Indicadores de ambiente de trabajo

Indicador Meta 2016

Índice de frecuencia de accidentes inhabilitadores y fatales

X=0

Tasa de prevalencia y/o incidencia de enfermedades Ocupacionales mensuales

X=0

No existen diferencias entre los indicadores según los ambientes de trabajo. Las prioridades relacionas con la salud y la seguridad en el trabajo en cada uno de estos ambientes de trabajo se muestran en la si-guiente tabla: Tabla 51 – Prioridades de salud y seguridad según ambientes de trabajo

Ambiente de trabajo Prioridades en salud y seguridad en el trabajo

Oficinas (Administra-ción, Logística, Rental)

Peligros Ergonómicos, iluminación inadecuada, Caídas al mismo nivel, Manipulación de equipos energizados, uso de ascensores.

Almacén Central (Despachos, Mante-nimiento)

Peligros de Izaje de cargas, manipulación de cargas (sobreesfuerzo), manipulación de produc-tos químicos, manipulación de equipos energiza-dos

Lugar de Proyectos Peligros de excavaciones, espacio confinado, trabajos en altura, manipulación de equipos energizados, montaje de equipos y/o estructuras, tendido de conductores, etc.

(2) Políticas y beneficios para el personal La empresa comprende que para asegurar un personal altamente comprometido se requiere ofrecer una propuesta de valor al empleado que sea competitiva. Dicha propuesta de valor comprende un conjunto de beneficios que es-tán asociados a los segmentos laborales con los que cuenta la empresa. La siguiente tabla muestra los beneficios labo-rales con los que contamos y como aplican a cada segmento laboral. Tabla 52 – Beneficios laborales

Beneficios Segmentos laborales

Empleados Operarios

Capacitación y Crecimiento profesional

Se Capacita a los emplea-dos de tal manera que puedan crecer profesional-mente dentro de su ámbito e trabajo

Se Capacita a los operarios en temas técnicos, de tal manera que pueda expan-dir sus conocimientos técnicos de acuerdo a los avances de Ingeniería que se dan el medio

Programas de Mejoras de proyecto y lecciones aprendidas

Reconocimiento y premia-ción por los proyectos de mejora que pueden propo-ner e implementar, desde el puesto de trabajo donde se encuentra. De la misma manera reconocimiento por comuni-car y difundir las lecciones aprendidas desde el puesto de trabajo donde se en-cuentra

Reconocimiento y premia-ción por los proyectos de mejora que pueden propo-ner e implementar, desde el puesto de trabajo donde se encuentra. De la misma manera reconocimiento por comu-nicar y difundir las leccio-nes aprendidas desde el puesto de trabajo donde se encuentra

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Beneficios Segmentos laborales

Empleados Operarios

Reconoci-mientos por la excelencia en el trabajo

Al final del año de premia al trabajador del año en base a la evaluación de desem-peño que se realiza de la plana administrativa.

Al final del año de premia al trabajador del año en base a la evaluación de desempeño que se realiza de la plana administrativa.

Compromiso del Personal 5.2

a. Compromiso y Desempeño del perso-nal

(1) Cultura Organizacional La cultura de comunicación abierta, de alto desempeño y que genere un personal com-prometido se trabaja a partir de los valores instituciones (ver criterio 1) y de un conjunto de acciones específicas que pueden ser aprecia-das en la siguiente tabla: Tabla 53 – Cultura a fomentar

Cultura a fomentar Mecanismos

Comunicación abierta

A través de una política abierta, con la promoción de capacitación en comunicación efectiva, con el uso de metodologías como la matriz de comunica-ciones, reuniones de trabajo con participación de Gerente General y Empleados.

Alto desempeño Por medio de las evaluaciones de desempeño y los programas de reconocimiento asociados, así como, con la utilización de indicadores de gestión para la evaluación de los resultados a todo nivel.

Personal compro-metido

Utilizando mecanismos diversos para reforzar el reconocimiento, el logro de objetivos personales y la entrega de responsabilidad y delegación a los colaboradores. Investigando las necesidades de los colaboradores con encuestas de clima laboral.

Nos aseguramos que la cultura de la empresa se beneficie de las ideas, culturas y pensa-mientos del personal promoviendo la diversidad, la tolerancia y la integración del personal. Con-tamos con políticas no discriminatorias tanto desde la selección como en toda la vida laboral de los colaboradores, también existen procedi-mientos más específicos según esta descrito en el “Procedimiento de Hostigamiento Sexual y Discriminación de VIH. Tabla 54 – Procedimiento de hostigamiento sexual y discriminación de VIH

El empoderamiento es política de la organiza-ción a todo nivel. Los gerentes, jefes y supervi-

sores están formados para ir delegando funcio-nes en sus colaboradores con el objetivo de desarrollar sus capacidades y colocar en situa-ción de aprendizaje frente a posibles oportuni-dades de desarrollo personal. (2) Impulsores del Compromiso El compromiso del personal es identificado por varias herramientas: Tabla 55 – Herramientas para identificar el compromiso del personal

Herramienta Descripción

Encuesta de Clima Laboral

Encuestas anuales acerca del clima laboral, este mecanismo nos permite conocer cuál es el grado de satisfacción del personal acerca del entorno laboral, comunicación interna, colaboración entre áreas, entre otros.

Quejas del personal

Mecanismo para recoger sistemáticamente eventos de insatisfacción y disconformidad el personal. El mecanismo creado debe permitir acceso fácil por varios canales y un tratamiento completo y oportuno. Es necesario registrar, contabilizar y agrupar cada queja o reclamo.

Encuesta de salida

Investigación realizada al personal que renuncia a la empresa. La idea es identificar los motivos que explican el retiro de estos colaboradores. Nuevamente se trata de identificar problemas, dificultades, ofertas de otros empleadores y acciones de competidores y valoraciones de los entrevistados.

La forma de encontrar los impulsores del com-promiso por segmento se logra a través de hacer un adecuado uso de la segmentación. Es decir para cada una de las metodologías utili-zadas en la tabla de líneas arriba, se organiza cuidadosamente dicha información por seg-mento laboral, de manera que los resultados sean contables. Los segmentos laborales utilizados en la actua-lidad son: personal administrativo (oficinas), personal operativo (almacenes y Obras). (3) Evaluación del Compromiso La evaluación del compromiso se realiza a través de la encuesta de clima laboral anual, en donde se utilizan una serie de preguntas para obtener estos datos. Nuevamente, todas las herramientas de medi-ción del compromiso y de la satisfacción laboral se encuentran segmentadas, como se describe en el punto N°2 Impulsores del Compromiso, de manera que los resultados sean representa-tivos, y por lo tanto, confiables. La empresa también mide la retención de los colaboradores, el ausentismo, las quejas del personal, aspectos de la seguridad y la produc-tividad. Todas estas mediciones son reportadas como indicadores de recursos humanos en el Balanced Scorecard de la empresa. El análisis de dichos indicadores se realiza en las reunio-nes mensuales de comité SIG, producto de ello se llevan a acciones preventivas y correctivas, de esta manera se busca la mejora continua.

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(4) Gestión del DESEMPEÑO La empresa cuenta con un sistema de gestión del desempeño en el que se evalúa de una parte las competencias de los colaboradores, tanto a nivel organizacional como del puesto y, por otro lado, se evalúa el desempeño con indicadores que reflejan los objetivos tanto para las áreas como para los colaboradores en los puestos clave. Tanto los resultados de las evaluaciones desempeño de competencias y por cumplimien-to de objetivo e indicadores están asociados a reconocimientos como; certificados de recono-cimientos, bonos, correos de felicitaciones, etc.

b. Desarrollo del personal (1) Sistema de APRENDIZAJE y desarro-

llo La empresa tiene un sistema de aprendizaje basado principalmente en el plan de capacita-ción. El plan de capacitación tiene como propó-sito garantizar que todos los colaboradores cuentan con las competencias necesarias para desarrollar su trabajo en forma óptima. La siguiente tabla muestra como el plan de capacitación permite alcanzar los requerimien-tos de la pregunta:

Tabla 56 – Temas abordados por el plan de capacitación

Como el plan de capacita-ción aborda:

Descripción

Competencias esenciales Las competencias esenciales son establecidas en el planeamiento estratégico y en los perfiles de puesto implementa-dos, ellas implican una breve formación en la inducción. En el plan de capacitación se pueden programar temas y/o cursos para fortalecer y complementar las competencias esenciales en los colaboradores.

Desafíos estratégicos El análisis FODA que permite identificar los desafíos estratégicos (abordar las oportunidades y reducir las debilidades) es utilizado también como insumo para producir capacitaciones.

Planes de acción Cada plan de acción a ejecutar producto de hallazgos, observaciones, etc., lleva un componente de capacitación que se establece desde el planeamiento estratégico.

Mejora del desempeño Los resultados de los análisis de procesos de las acciones correctivas y preventivas llevan a la formulación de proyec-tos de mejora que tienen incorporadas acciones de aprendizaje y formación.

Cambio organizacional La gestión del cambio se incorpora como temática en el Plan de capacitaciones, y en algunos talleres de liderazgo y motivación que se realicen.

Innovación La innovación es parte de la formación asociada a la mejora del desempeño (ver líneas arriba).

Ética Se desarrolla como parte de la inducción y en los diversos mecanismos de comunicación del código de ética.

Enfoque en el cliente El enfoque en el cliente se desarrolla en conjunto con la formación en las competencias esenciales de la organización, además con una cantidad importante de actividades de capacitación, formación y despliegue que se realizan para garantizar una orientación al cliente a todo nivel.

Transferencia de colabora-dores que se retiran

Existe la política de que todos los colaboradores clave, deben realizar actividades de capacitación a sus reemplazos antes de que dejen de laborar en la empresa. A ello se suman el proceso de inducción al personal ingresante por parte del personal saliente. El tiempo de esta inducción puede variar de acuerdo al puesto de trabajo en la que está realizando el cambio.

Refuerzo de nuevos cono-cimientos y habilidades en el puesto

A través de la inducción, la que puede realizarse cuando un colaborador es nuevo en la empresa, o a través de capaci-taciones, cuando siendo antiguo va a asumir una nueva posición.

(2) Eficacia del APRENDIZAJE y el desa-

rrollo Los mecanismos de evaluación de las acciones de aprendizaje son los siguientes: Tabla 57 – Mecanismos de evaluación del aprendizaje

Mecanismo de evalua-ción

Descripción

Evaluación de la Eficacia de la Capaci-tación

Luego de la capacitación se realiza una evaluación de la eficacia de la misma; esta puede ser visual, por medio de preguntas, examen escrito, verificación de trabajos realizados, etc. De acuerdos los resultados se toman acciones correctivas / preventivas para la mejora continua en los procesos involucrados.

Entrevista posterior al supervisor

Con posterioridad a la realización de la activi-dad de capacitación, los jefes de los capacita-dos son entrevistados para conocer su opinión sobre el impacto de la capacitación. En estas entrevistas también se aprovecha para recibir retroalimentación sobre los temas y contenidos del plan de capacitación.

Tabla 58 – Ejemplo de evaluación de capacitación

El área de recursos humanos es la encargada de llevar a cabo los análisis con los indicadores de recursos humanos, los resultados alcanza-dos han servido para precisar las estrategias de gestión en esos terrenos. (3) Desarrollo de carrera La empresa concibe el desarrollo de la carrera como una estrategia para mantener en alto el compromiso del personal de acuerdo al modelo de negocio con el que contamos. La siguiente tabla muestra la propuesta de desarrollo de

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carrera para los dos principales grupos ocupa-cionales de la empresa. Tabla 59 – Modelo de desarrollo de carrera

Grupo ocupacional Modelo de desarrollo de carrera

Administrativos y profesionales de campo

En buena parte de los casos se otorga formación puntual en las áreas técnicas que se requieren reforzar. Dado el tipo de estructura organizacio-nal que se tiene la línea de carrera está limitada. Nos enfocamos en la asignación de mayores responsabilidades.

Personal operativo En el área de proyectos el desarrollo de carrera va de la mano con la asignación de mayores responsabilidades y envergadura de nuevos proyectos. Es clave la identificación y seguimien-to de personal clave en el tiempo.

Los planes de sucesión existen para aquellas posiciones de alto valor (gerencias) y para las que implican riesgo elevado en el caso de una renuncia repentina. La empresas ha realizado ya un mapeo de los puestos claves, se ha iden-tificado posibles sucesores, así como, se ha puesto en marcha planes de capacitación y desarrollo, planes de mentoring y otros para lograr un adecuado abordaje de las necesida-des de aprendizaje de estos colaboradores.

43

Criterio 6

OPERACIONES

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6 OPERACIONES PROCESOS DE TRABAJO 6.1

a. Diseño de producto y PROCESOS (1) Requerimientos de productos y pro-

cesos Los requerimientos de los productos y procesos se determinan a partir de las estrategias de clientes basadas en la segmentación de nues-tro negocio. Como se ha explicado en el criterio 3 la empresa cuenta con una segmentación relacionada a los servicios que ofrecemos, ello determina los requerimientos para las Dos (2) líneas de negocio, así mismo, nos da la pauta para el establecimiento de los requerimientos de los procesos (operativos). Adicionalmente, para cada división se toma en cuenta lo siguiente: División proyectos: De acuerdo a las condiciones técnicas y co-merciales que el cliente requiera, se inicia el proceso de oferta donde los responsables a cargo de generar la propuesta técnica-económica programan reuniones internas para elaboración de la propuesta técnica económica correspondiente. Esto se detalla en el procedi-miento participación y/o postulación. En caso

de obtener la Buena Pro, se realizan las reuniones correspondientes de traspaso de información al área de proyectos quienes inicia-rán las coordinaciones internas y con el cliente para dar inicio a los trabajos contratados. División Rental: De acuerdo a; la proyección del mercado, es-trategia empresarial trazada, reuniones con clientes, comentarios y/o sugerencias en web, y otros, se definen los requerimientos y caracte-rísticas del producto / servicio a brindar. En función a esto se reúnen las gerencias genera-les y de Rental revisar la viabilidad del pedido. De ser aprobado se iniciar el proceso de com-pra correspondiente. Una vez concretada la compra se procede a comunicar los nuevos productos, características y precios a los clien-tes. La determinación de ambos tipos de requeri-mientos se realiza en nuestro sistema de Ges-tión de la calidad. El siguiente cuadro muestra los procesos clave por unidad de negocio (segmentos) y los reque-rimientos, tanto de productos como de proce-sos.

Tabla 60 – Procesos clave

Negocio Producto Requerimiento de producto (atributo) Requerimiento de proceso (estándar operativo)

División Rental Alquiler de Vehícu-los Livianos y Pesados

-Vehículos en buenas condiciones y operati-vo. -Capacidad de equipo adecuada -Viabilidad del equipo en diferentes áreas geográficas -Vehículos con menos de 3 años de antigüe-dad. -Operador capacitado (de ser el caso)

-Revisión del Check List de entrega del vehículo - Certificados de calibración y operatividad del equipo. - Verificación de zona de trabajo antes del envío al cliente. - Chequeo de la tarjeta de propiedad. -Revisión certificación y hoja de vida del operador

División Rental Alquiler de Maquina-ria, Equipos y Herramientas para la Construcción

-Equipos y herramientas en buenas condi-ciones y operativo. -Capacidad de equipo adecuada -Viabilidad del equipo en diferentes áreas geográficas. -Equipos con menos de 10 años de antigüe-dad. -Operador capacitado (de ser el caso)

- Revisión del Check List de entrega de equipos y verifica-ción de herramientas antes de despacho. - Certificados de calibración y operatividad del equipo. - Verificación de zona de trabajo antes del envío al cliente. - Cuadro de control de vida útil de equipos. -Revisión certificación y hoja de vida del operador

División Proyectos Construcción de Líneas de Transmi-sión de Baja, Media, Alta y Extra Alta Tensión (Incluye Ingeniería, Obras Civiles, Montaje de estructuras, Tendido de Conductores y pruebas)

-Personal capacitado y con experiencia. -Gestión adecuada de la seguridad y del medio ambiente en todo el personal involu-crado en la construcción del proyecto. -Ejecución del proyecto de acuerdo a las especificaciones del cliente.

- Revisión de la hoja de vida documentada. - Cumplimiento de Normas y procedimientos vigentes. - Cumplimiento de Especificaciones Tècnicas, planos aprobados, actas de acuerdo y otros.

División Proyectos Construcción de Sub Estaciones (Incluye Obras Civiles, Montaje Electrome-cánico y Pruebas)

-Personal capacitado y con experiencia -Gestión de la seguridad y del medio am-biente en todo el personal involucrado en la construcción del proyecto. -Ejecución del proyecto de acuerdo a las especificaciones del cliente. -Compra y Disponibilidad oportuna de Maquinarias, equipos y herramientas opera-tivas

46

En las dos siguientes tablas se muestra ejem-plos de los requerimientos claves de cada pro-ceso de trabajos quedan establecidos en los cuadros de “Entradas y Salidas” detallados en cada procedimiento de trabajo de los proceso claves: Tabla 61 – Cuadro de entradas y salidas para el proceso de alquiler de máquinas y herramientas

Tabla 62 – Cuadro de entradas y salidas para el proceso de participa-ción y postulación:

(2) Conceptos de diseño Los requerimientos de los procesos, sirven, a su vez, como base para establecer el diseño de las características de nuestros procesos claves. Dicho de otra manera, una vez que los reque-rimientos (estándares operativos) de los proce-sos están definidos, se construyen los procesos de tal manera que cuenten con la capacidad para alcanzar, tanto los requerimientos de pro-ducto como los requerimientos de los procesos. La metodología específica para el diseño de los procesos está enmarcada en nuestro sistema de calidad. La siguiente tabla muestra como nuestra orga-

nización incorpora: Tabla 63 – Diseño de procesos

Como los procesos incorporan

Descripción

Nueva tecnolo-gía

La renovación constantes de Maquinaria, equipos, herramientas son elementos de entrada importantes en los procesos claves, siempre estamos en la búsqueda de nueva tecnología que haga más eficien-te los procesos En el caso del procedimiento de trabajo; se realiza pruebas de manera frecuente para buscar nuevas metodologías de trabajo o caso contrario se toma el “Know How” de empresa del rubro y se adapta a la realidad de la empresa.

Conocimiento organizacional

La empresa cuenta con un enfoque de gestión de Talento en donde se prioriza el incremento del cono-cimiento mediante capacitaciones. Por tal motivo, antes de diseñar cada proceso, se revisan las mejores prácticas, se programan las capacitaciones acorde a los diseños de proceso a realizar, y cualquier aprendi-zaje relevante.

Excelencia de producto

El diseño de los procesos requiere una revisión de las mejores prácticas existentes y el mejor Know How del rubro que se pueda adoptar en COPEMI, También requiere de elementos de entrada como; maquinaria y equipos de última tecnología, personal calificado y apto para los puestos que ocupan. Esto asegurará la incorporación de las características de calidad más elevadas para nuestros productos y servicios.

Valor para el cliente

Los procesos cuentan con controles antes, durante y al final de las actividades, las observaciones y/o propuestas de mejora serán tratadas de acuerdo al procedimiento “Acciones Correctiva y Preventiva”, de esta manera se realiza la mejora continua y los resultados positivos de esta gestión servirán para la retroalimentación oportuna n el diseño y re-diseño de los procesos.

Necesidad potencial de agilidad

Los procesos están diseñados para generar simplici-dad en la operación. En dicha simplificación se toma en cuenta factores como la delegación, el uso de tecnología acorde con el servicio que brindamos, capacitaciones programadas al personal, evaluación de proveedores, cumplimiento con el mantenimiento de equipos, etc.

b. Gestión de procesos (1) Implementación de PROCESOS Los requerimientos de los procesos se asegu-rar a través de los siguientes mecanismos: Tabla 64 – Cumplimiento de requerimientos de procesos

Mecanismos para el cumplimiento de los requerimientos clave de los procesos

Descripción

Capacitación La implementación de los procesos implica el desarrollo de actividades de capacita-ción por la que deben pasar todos los participantes clave de los referidos procesos.

Comunicación de la creación y/o Modifi-cación de procedimientos de trabajo referidos a procesos claves

Comunicación de nuevos procedimientos y/o modifica-ciones de los procedimientos vigentes, de manera virtual (correo electrónico) y/o física

Auditorías de procesos Los procesos son permanen-temente auditados con el propósito de encontrar deficiencias y eventualmente corregirlas.

El siguiente gráfico presenta un ejemplo de una capacitación realizada por un cliente en el mar-

47

co de la construcción de un proyecto: Tabla 65 – Ejemplo de capacitación

La siguiente tabla presenta los indicadores clave utilizados para controlar y mejorar los procesos clave: Tabla 66- Ejemplo de indicadores de procesos clave

Las mediciones son mensuales, si existe des-viación se genera una SAC y se trabaja de acuerdo al procedimiento “Acciones correctiva / preventiva” y Producto y servicio no conforme”, debajo se detalla el seguimiento mensual por cada objetivo Tabla 67 – Ejemplo de seguimiento mensual de objetivos

(2) Procesos de apoyo La metodología para determinar los procesos de apoyo es la misma que la que utilizamos para la identificación de nuestros procesos clave. De hecho, esperamos que, en los proce-sos de soporte, y de acuerdo a consideraciones costo beneficio, se implementen las mismas exigencias en términos de formatos que las que se usan en los procesos clave. De manera similar que en el caso de los proce-sos clave, para asegurar el cumplimiento de los requerimientos de los clientes se utiliza capaci-taciones y auditorías de los procesos. Tabla 68 – Cumplimiento de requerimientos de procesos de apoyo

Mecanismos para el cumplimiento de los requerimientos de los proceso de apoyo

Descripción

Capacitación La implementación de los procesos implica el desarrollo de actividades de capacita-ción por la que deben pasar todos los participantes clave de los referidos procesos.

Comunicación de la creación y/o Modifi-cación de procedimientos de trabajo referidos a procesos claves

Comunicaciones de los nuevos procedimiento y/o modificaciones de los proce-dimientos vigentes, de manera virtual (correo elec-trónico) y/o física

Auditorías de procesos Los procesos son permanen-temente auditados con el propósito de encontrar deficiencias y eventualmente corregirlas.

(3) Mejora de productos y procesos La mejora continua de los procesos se aborda a partir de nuestro sistema de gestión de Ges-tión de la calidad, el que establece los proce-dimientos específicos de cómo manejar las oportunidades de mejora. Los procesos anteriormente descritos tienen un enfoque de P-H-V-A (planear, hacer, verificar y actuar) Si en el seguimiento del cumplimiento del obje-tivo, se detectan desviaciones (acciones co-rrectivas) se realizan los tratamientos necesa-rios de acuerdo al procedimiento “acciones preventivas y/o correctivas”, de esta manera se busca la mejora continua en el proceso. Se pueden encontrar desviación proveniente de observaciones de personal, auditoria interna, inspecciones inopinadas, quejas etc, y estas puede o no ser posibles incumplimientos de los requisitos contractuales, legales y/o del propio sistema de gestión. Estos también serán trata-dos de acuerdo a nuestros procedimientos “acciones preventivas y/o correctivas” y “servi-cio no conforme”. La siguiente tabla presenta el procedimiento de acción correctiva y preventiva:

Nivel de satisfacción promedio de clientes

Nivel de satisfacción promedio de clientes

Construcción y Montaje de

Torres y Tendido de Cable de

Alta Tensión

Proyectos ejecutados en tiempos definidos/ Total de proyectos

N° de Incidencias por producto no conforme y quejas / N° de

requerimientos atendidos

N° de requerimientos atendidos / N° de requerimientos totales

Mantenimiento

Equipos Mantenimiento preventivo o calibración ejecutado

dentro de la fecha programada/ Total de equipos con

Mantenimiento preventivo y Calibración programado en el mes.

ComprasProveedores con calif icativos muy bueno y bueno / Total de

proveedores

Recursos HumanosNúmero de capacitaciones realizadas/ Número de

capacitaciones programadas

Gestión de Calidad Dos (02) Propuestas de Mejora Implementada, cada año

SGAConsumo KWh per cápita mensual / Consumo promedio del año

anterior.

Número de accidentes

Tasa de prevalecencia y/o incidencia de enfermedades anual

Post-Venta

Alquiler de Equipos y

Herramientas

SSO

PROCESOS INDICADOR

48

Tabla 69 – Procedimiento de acción correctiva y preventiva

Tabla 70 – Procedimiento de producto no conforme

Si se tuviese algún proceso que presente 2 años sin desviaciones en el cumplimento de sus objetivos, entonces se procede a ajustar la meta y de esta manera buscar la mejora conti-nua. Producto de estas mejoras se estandariza-rá progresivamente los procesos, reduciendo la variabilidad. c. Gestión de la Innovación (1) Gestión de la Innovación Las oportunidades de innovación aparecen en el análisis del desempeño de los indicadores clave. Ahí donde existe una brecha de desem-peño grande (entre lo actual y la meta o com-paración) y donde se requiere un periodo de tiempo corto para la mejora del desempeño, es posible activar un proyecto de mejora. Las in-novaciones están asociadas a desafíos priorita-rios y requieren de una selección, evaluación y aprobación y serán tratadas en las reuniones mensuales de gerencia. La empresa comprende los riesgos inteligentes como riesgos posibles los cuales se decide

aceptar, debido a que, el costo beneficio de tomarlos resulta rentable para el negocio. Es decir si, en el peor de los casos, ocurriera el riesgo, los beneficios de la medida adoptada seguirían siendo superiores. La empresa por esta razón cuenta con una política implícita de riesgos inteligentes por la cual se solicita que cada iniciativa de proyecto de mejora responda a los criterios de utilización de riesgos inteligen-tes. Los recursos financieros, así como de infraes-tructura y recursos humanos, son proporciona-dos a través de los procesos de gestión presu-puestal, los que están asociados al planea-miento estratégico, así como, al planeamiento operativo. Una vez que los proyectos de innovación se encuentran en marcha, se les dará seguimiento y evaluación permanentemente en lo que res-pecta al alcance de sus objetivos. De encon-trarse que los resultados no son los esperados, puede, eventualmente eliminarse o replantear-se. De esta manera los recursos pueden ser reasignados a iniciativas que reporten un mejor costo beneficio para la empresa.

Eficacia Operativa 6.2¿COMÓ aseguran la gestión EFICAZ de sus operaciones? a. Eficiencia y eficacia de procesos La tabla en la siguiente página responde a ca-da uno de los requerimientos relacionados con la gestión eficaz de las operaciones. b. Gestión de la cadena de suministro La gestión de la cadena de suministro se desa-rrolla según lo indicado en el Procedimiento “Gestión de Compras” el cual incluye la selec-ción, evaluación y seguimiento de proveedores: Tabla 71 – Procedimiento de compras

49

Tabla 72 – Gestión de eficacia de operaciones

Requerimiento Mecanismo

Control de costos Se mantiene un sistema SOGNE en donde se manejan centro de costos por áreas de trabajo. Se igual manera se tiene un módulo de presupuesto por proyectos, en donde se visualiza en línea los gastos realizados por proyecto en comparación al presupuesto inicial establecido.

Tiempo de ciclo Rental: se realiza el seguimiento en base a indicadores de gestión sobre el tiempo de atención al cliente: Cotizaciones atendidas / total de requerimientos. Proyectos: se realiza el seguimiento en base al indicado: cumplir con la ejecución del proyecto en el tiempo solicitado. Para cada proyecto se realizan curvas “S” semanales donde se mide el avance del proyecto y se dan ejecutan acciones correctivas y/o preventivas de ser el caso.

Productividad A través de los siguientes controles: -Reclutamiento de personal calificado para el puesto de trabajo, según lo establecido en los perfiles de puestos de nuestro sistema integrado de gestión. -Creación y actualización de procedimiento de trabajos operativos, en donde se detalla el procedimiento más eficaz para la ejecución de las actividades. -En coordinación con el área Técnica del proyecto, se proyectan los requerimientos de obra para 1, 2 o 3 meses, dependiendo de las duración del proyecto, de esta manera de manejan volúmenes de compra y por consiguiente la reducción de los precios.

Prevención de defectos y errores

Se previenen defectos y errores con las siguientes herramientas: -Auditorías de procesos internas y externas -Inspecciones internas por procesos -Acciones preventivas y/o correctivas -Mediante el programa “programas de mejora y/o lecciones aprendidas” -Seguimiento y medición de indicadores de desempeño de procesos

Minimizar costos de garan-tías

Se realizan los siguientes controles: RENTAL: -Instructivo de uso de equipos en temas de Calidad, Medio Ambiente y Seguridad. Seguros con pagos al día de la maquinaria, equipos, vehículos, etc. -Adecuada capacitación técnica de los operadores de maquinarias, vehículos y equipos, de tal manera que se asegure una adecuada manipulación y uso de los mismos. -Adecuada gestión del área de mantenimiento; cumpliendo con los programas de mantenimiento y con personal califi-cado para los trabajo, de esta manera aseguraremos la operatividad y continuidad de los equipos. PROYECTOS: -Se realiza seguimientos continuos al avance del proyecto, mediante las curvas “S”. -Control de Costos reales vs presupuestados. -Registro y revisión de los protocolos de verificación realizados para las actividades claves dentro de los procesos de construcción. -Verificación e inspección detalladas de los suministros entregados por el cliente y/o comprados para la ejecución del proyecto. -Reclutamiento efectivo de personal en base a los puestos de trabajo definidos según nuestro sistema integrado de gestión.

Costos de inspecciones, auditorías y pruebas

A través del sistema de gestión de la calidad se realizan las siguientes actividades: -Inspecciones: se capacita al personal para que puedan realizar las inspecciones correctamente, sobre todo en temas técnicos. -Auditoria: se promueve la formación de auditores internos para ejecutar auditorias cruzadas y establecer las mejoras de nuestros procesos.

Equilibro costos vs. necesi-dades de los clientes

Se evalúa al cliente no solo como una transacción sino más bien desde la perspectiva de la relación de largo plazo, lo que permite comprender mejor que inversiones son posibles a ser realizadas para cada cliente.

Adicionalmente, en la tabla a continuación se puede apreciar como la organización lleva a cabo los aspectos relacionados con la gestión de los proveedores: Tabla 73 – Gestión de proveedores

Aspecto de la gestión de los proveedores

Descripción

Selección Contamos con un procedimiento que nos permite seleccionar a proveedores potenciales de acuerdo a los criterios establecidos.

Evaluación Los proveedores antiguos y/o seleccionados son evaluados de manera frecuenta de acuer-do a lo establecido en el Procedimiento de Compras.

Retroalimentación Los resultados de la evaluación de los provee-dores son enviados a cada uno de ellos. El objetivo es destacar las fortalezas y comentar las debilidades u oportunidades de mejora, recibiéndose, al mismo tiempo, información sobre las impresiones del proveedor con respecto a su relación con la empresa.

Aspecto de la gestión de los proveedores

Descripción

Tratamiento de pro-veedores de bajo desempeño

Los proveedores de bajo desempeño son también retroalimentados en lo que respecta a su desempeño. Existe una política en la que se busca la mejora, no la eliminación de los proveedores de bajo desempeño, para ello se les propone e inclusive proporciona capacita-ción, en función a las posibilidades de la empresa.

La siguiente tabla presenta el modelo de planti-lla para la selección, evaluación y seguimiento para los proveedores:

50

Tabla 74 – Modelo plantilla de selección, evaluación y seguimiento de proveedores

c. Seguridad y preparación para emer-

gencias (1) Seguridad Al inicio de la implementación del sistema de gestión de seguridad y salud ocupacional, se elaboró un estudio línea base en donde se detectaron incumplimientos de la norma OHSAS 18001:2007 y de la legislación nacional vigente, las cuales fueron tratadas y se esta-blecieron acciones a corto y mediano plazo para su levantamiento respectivo. La empresa cuenta con procedimientos para asegurar un ambiente operativo seguro. Las siguientes son las acciones programadas sis-temáticamente: Tabla 75 – Acciones programadas de seguridad

Acciones programadas para el tema de seguridad

Descripción

Capacitaciones de ley Se programa las capacitaciones en temas de seguridad al inicio de cada año,

La verificación de la eficacia de la capacitación

Luego de realizada la capacitación, se realiza la verificación de la eficacia, de detectarse problemas se vuelve a recapaci-tar.

Auditorías de seguridad Se realiza una auditoría como mínimo al año de los procesos principales, los de soporte y los de gestión, de los hallazgos encontrados son tratados de acuerdo a los procedimiento de “acciones correctivas y/o preventivas”

La práctica de la observa-ción preventiva

Esta acción se implementa en toda la organización, se evalúa las acciones del personal en sus actividades diarias, las cuales son registradas para su tratamiento de ser necesario.

Las inspecciones progra-madas y no programadas

Se realizan inspecciones de las instalacio-nes, ambientes de trabajo, equipos y herra-mientas, etc. De manera que se asegure la integridad física de nuestro colaboradores, estas actividades se encuentran detalladas en el “procedimiento de inspecciones”

Todos los elementos arriba descritos son los que permiten prevenir los accidentes. Las audi-torías de seguridad comprenden inspecciones detalladas a personas, equipos e instalaciones en general. A través del uso de indicadores relacionados con la seguridad y la preparación de emergen-cias, se trabajan análisis causa raíz con los equipos correspondientes. De esta manera, se toman acciones preventivas para la mejora de los procesos, dichos análisis son realizados en el Comité de seguridad y salud ocupacional de

la empresa. (2) Preparación para emergencias Los procedimientos operativos de la empresa para prevenir las emergencias y las acciones a seguir ante eventos inesperados (emergencias) están descritas en el “Plan de Contingencias” y “Programa de Simulacros” Tabla 76 – Plan de respuesta ante emergencias

Asimismo, la siguiente tabla presenta el pro-grama de simulacros: Tabla 77 –Programa de simulacros

La tabla en la siguiente página especifica cómo el sistema de preparación para desastres y emergencias asegura los siguientes aspectos.

51

Tabla 78 – Aspectos gestionados por el sistema de preparación para desastres y emergencias

Aspectos a ser gestionados

Descripción

Prevención La prevención se alcanza a través de la inducción de los nuevos colaboradores, la capacitación y ejecución de simulacros de forma permanente a todo el personal. También a partir de las auditorias y las inspecciones frecuentes.

Continuidad de las operaciones y la recuperación

El plan de preparación para emergencias ha identificado los principales aspectos que pueden impedir la adecuada continuidad y recuperación de la empresa. Para ello se han establecido acciones preventivas y de “back up” para cada uno de los aspectos claves que pueden limitar la operación por ejemplo: Sistemas: se realizan Back Ups Semanales del servidor, en donde se encuentra toda la información de COPEMI. Transporte: se cuenta con seguros de todos los equipos y vehículos de la empresa, para el caso de vehículos estos cuentan con GPS para la ubicación inmediata ante robos. infraestructura básica: Se cuenta con seguro todo riesgo de las instalaciones (almacén de CO-PEMI)antes eventos inesperados, robos, etc.

Dependencia de proveedores y socios

Los proveedores son igualmente inducidos y capacitados para que puedan operar en el marco de nuestro plan de preparación de emergencias. En situaciones que lo ameritan dichos proveedores participan de los simulacros.

53

Criterio 7

RESULTADOS

55

7 RESULTADOS RESULTADOS de los Productos y 7.1

PROCESOS a. Resultados de PROCESOS y produc-

tos enfocados en el cliente (3) RESULTADOS para sus productos y

sus PROCESOS de servicio al cliente Tabla 1– Cantidad de proyectos de construcción nuevos (adjudicados)

Se tiene alta variabilidad en los resultados in-fluenciada por la cantidad de ofertas presenta-das. Se proyecta ratio informado por Abengoa en PNC 2012, para competidor 1 y clase mundial. b. Resultados de la eficacia de los pro-

cesos de trabajo (4) Eficacia y eficiencia de PROCESOS Tabla 2– Cantidad de procedimientos administrativos implementados

Tabla 3– Cantidad de No Conformidades en auditoría de certificación

Certificaciones ISO y OSHA adquiridas a partir del 2012

Tabla 4– Cantidad de Proyectos de mejora (PM) a los procesos

(5) Preparación ante emergencias Tabla 5–Índice de frecuencia de accidentes inhabilitadores y fatales

Se proyecta ratio informado por Abengoa en PNC 2012, para competidor 1 y clase mundial. Tabla 6– Cantidad de capacitaciones y simulacros realizados

c. RESULTADOS de la gestión de cade-

na de suministro (1) RESULTADOS de la gestión de la ca-

dena de suministro Tabla 7– Cantidad de proveedores calificados como buenos y muy buenos

40%

33%

11%

31%

15%

20% 20%

25% 25% 25% 25% 25%

35% 35% 35% 35%

2012 2013 2014 2015

Desempeño Meta Competidor 1 Clase mundial

3

5 5

6

3

4

6 6

2012 2013 2014 2015

Desempeño Meta

0 0 0 0

0 0 0 0 2012 2013 2014 2015

Desempeño Meta

3

0

1

3

1 1

2

3

2012 2013 2014 2015

Desempeño Meta

-

2.50

8.90

-

- - - -

2.94 2.94 2.94 2.94

10.00 10.00 10.00 10.00

2012 2013 2014 2015

Desempeño Meta Competidor 1 Clase mundial

100% 100% 100%

100% 100% 100%

2013 2014 2015

Desempeño Meta

72%

80% 82% 85%

70% 75%

80% 85%

2012 2013 2014 2015

Desempeño Meta

56

RESULTADOS de la orientación hacia 7.2

el Cliente a. Resultados de orientación hacia el

cliente (1) Satisfacción de los CLIENTES Tabla 8– Nivel de satisfacción promedio del cliente

Se proyecta ratio informado por Abengoa en PNC 2012. (6) COMPROMISO DEL CLIENTE Tabla 9– Porcentaje de facturación de clientes frecuentes

La caída de facturación en el 2015 se debió al problema interno que tuvo Abengoa (Pre con-curso de Acreedores) y Cobra (Retraso en el proyecto LT Moyobamba – Carhuaquero en las actividades de Montaje y tendido).

RESULTADOS de la orientación hacia 7.3el PERSONAL

a. Resultados de personal (7) Idoneidad y cantidad de personal Tabla 10– Cantidad de evaluaciones de desempeño realizadas (puestos clave)

Tabla 11– Cantidad de evaluaciones médicas y psicológicas realizadas (APTO/NO APTO)

(8) Clima laboral Tabla 12– Grado de satisfacción del personal según encuesta de eva-luación de clima

Se proyecta ratio informado por Abengoa en PNC 2012. Tabla 13– índice de implementación de planes de acción para mejorar clima laboral

(9) Compromiso del Personal Tabla 14– Índice de premiaciones realizadas

(10) Desarrollo del PERSONAL Tabla 15– Inversión en capacitación

89.90% 89.33% 89.33% 90.00%

65.00% 65.00% 65.00% 65.00%

2012 2013 2014 2015

Desempeño Competidor 1

23%

85%

74%

17% 30% 30% 30% 30%

2012 2013 2014 2015

Desempeño Meta

86% 90%

94%

80% 85%

90%

2013 2014 2015

Desempeño Meta

100% 100% 100%

100% 100% 100%

2013 2014 2015

Desempeño Meta

48% 50% 51% 60% 60% 60%

74.9% 74.9% 74.9%

2013 2014 2015

Desempeño Meta Competidor 1

60% 67%

75%

70% 70% 75%

2013 2014 2015

Desempeño Meta

1 1

2

2 2 2

2013 2014 2015

Desempeño Meta

57

RESULTADOS del Liderazgo y GO-7.4BIERNO organizacional

a. Resultados de liderazgo, gobierno organizacional y responsabilidad so-cial

(11) Liderazgo Tabla 16– Cantidad de talleres o reuniones realizadas para interiorizar los valores corporativos

Tabla 17– Nivel de cumplimiento de las reuniones de seguimiento de resultado de indicadores de gestión

(12) Gobierno organizacional Tabla 18– % de cumplimiento de auditorías financieras externas

Se proyecta ratio informado por Abengoa en

PNC 2012. Tabla 19– % de cumplimiento de declaraciones a la SUNAT (DJ anual)

Se proyecta ratio informado por Abengoa en PNC 2012. (13) Leyes y regulaciones Tabla 20– Índice de cumplimiento de la Ley 29783 (Seguridad y Salud en el Trabajo) y su Reglamento

Tabla 21– Índice de cumplimiento de entrega de manifiestos a la autori-dad competente (Ley General de Residuos Sólidos-Peligrosos)

Tabla 22– Cantidad de multas por incumplimiento impuestas por la SUNAFIL

0.25%

1.39%

0.52%

0.50%

1.00% 1.00%

2013 2014 2015

Desempeño Meta

1 1 1

1 1 1

2013 2014 2015

Desempeño Meta

100% 100% 100%

100% 100% 100%

2013 2014 2015

Desempeño Meta

100% 100% 100% 100%

100% 100% 100% 100% 100% 100% 100% 100%

2012 2013 2014 2015


100% 100% 100% 100% 100%

100% 100% 100% 100% 100% 100% 100% 100% 100% 100%

2011 20122 2013 2014 2015


100% 100% 100% 100%

100% 100% 100% 100%

2012 2013 2014 2015

Desempeño Meta

100% 100% 100% 100%

100% 100% 100% 100%

2012 2013 2014 2015

Desempeño Meta

0 0 0 0

0 0 0 0 2012 2013 2014 2015

Desempeño Meta

58

(14) Ética Tabla 23– Registro de denuncias por comportamientos éticos

Tabla 24– Promover el comportamiento ético

(15) Sociedad Tabla 25– Cantidad de mano de obra local contratada (en la zona de influencia)

b. Resultados de implementación de la

estrategia (16) RESULTADOS para el logro de su

estrategia organizacional y PLANES DE ACCIÓN

Tabla 26– Grado de Implementación de planes de acción estratégicos

RESULTADOS financieros y de Mer-7.5

cado a. Resultados financieros y de mercado (17) DESEMPEÑO Financiero Tabla 27– Índice de cumplimiento del costo de los proyectos

Tabla 28– Penalidad por incumplimiento en el plazo de entrega de proyectos

Tabla 29– 7.5.a.1 % de compras al crédito para pago a proveedores (15 días)


0 0 0

0 0 0 2013 2014 2015

Desempeño Meta

1 1 1

1 1 1

2013 2014 2015

Desempeño Meta

4% 5%

6% 7%

5%

8%

10% 10%

2012 2013 2014 2015

Desempeño Meta

56%

67% 70%

70% 70% 70%

2013 2014 2015

Desempeño Meta

97% 96% 100% 99% 98% 100% 100% 99% 99% 99%

2012 2013 2014 2015 2016

Desempeño Meta

0 0 0 0

0 0 0 0 2012 2013 2014 2015

Desempeño Meta

52%

27% 26% 23% 30% 30% 30% 30%

2012 2013 2014 2015

Desempeño Meta

48%

73% 69% 68%

37%

70%

60% 60%

2012 2013 2014 2015

Desempeño Meta

59


(18) DESEMPEÑO de mercado Tabla 32– % participación en el mercado de construcción de LT para concesionarios en el sector eléctrico nacional

Tabla 33– % participación en el mercado de alquiler de equipos (incluye mantenimiento), herramientas y vehículos

5%

9% 10% 10%

2014 2015

Desempeño Meta

20%

0%

13%

8% 10% 10%

2013 2014 2015

Desempeño Meta

83% 88% 86%

80% 80% 80%

2013 2014 2015

Desempeño Meta

copemi postulaciÓn al premio nacional a la calidad … copemi pnc 16.pdf · 2016. 4. 15. ·...

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