cooperativa santa marÍa magdalena · 2017. 1. 30. · cooperativa santa marÍa magdalena perú /...

www.microrate.com/la

CALIFICACIÓN PERSPECTIVA

Estable

CALIFICACIÓN SOCIAL

COOPERATIVA SANTA MARÍA

MAGDALENA

Perú / Abril 2016

EQUIPO DE ANALISTAS

Roxana Rivera

[email protected] / T: (511) 628-7054

Alessandro Oviedo

[email protected] / T: (511) 628-7054

www.microrate.com/la 2

COOPERATIVA SANTA MARÍA MAGDALENA Perú / Abril 2016 CALIFICACIÓN SOCIAL

CONTENIDO

Contexto Social 5

Profundidad y Adecuación de Servicios 7

Finanzas Responsables 8

Responsabilidad Social Corporativa 8

Compromiso Social 11



1 MicroRate es miembro del Social Performance Task Force (SPTF). La califica-

ción Social está alineada a los Estándares Universales para la Gestión del

Desempeño Social.

COOPERATIVA SANTA MARÍA MAGDA-LENA

La Cooperativa de Ahorro y Crédito Santa María Magdalena (CAC

SMM) es una entidad sin fines de lucro, vigilada por la FENA-

CREP4. Inicia operaciones en 1963 en la ciudad de Ayacucho (sie-

rra centro del Perú), otorgando servicios de crédito y ahorro.

Al cierre de 2015 registra 132,968 socios y una cartera de

US$110 millones otorgada a 31,896 prestatarios, con crédito

promedio de US$3,436. Atiende zonas urbanas, periurbanas y ru-

rales en 7 regiones del país (de un total de 24), mediante una red

de 25 agencias. Complementa su oferta crediticia con servicios

no financieros como capacitación y salud.

FUNDAMENTOS DE CALIFICACIÓN

CAC SMM muestra buen desempeño social. La oferta de produc-

tos se adapta aceptablemente al perfil del cliente. La profundidad

es moderada, debido al aumento de colocaciones en pequeñas y

medianas empresas, que además ocasionaron el desvío de su ni-

cho original microcrédito. No obstante, pese a su menor partici-

pación sobre cartera, la microempresa exhibe aceptable profun-

didad. Los precios responsables del crédito y buenos resultados

financieros permiten alcanzar buen balance financiero-social. Sin

embargo, resultará relevante controlar la morosidad y fortalecer

la productividad, a fin de trasladar mayores beneficios al cliente.

La responsabilidad hacia clientes y empleados es buena, con re-

tos en el cumplimiento de principios de protección al cliente. Des-

tacan las acciones concretas en favor de la comunidad.

El compromiso social es moderado. Si bien existe un buen enfo-

que social, su interiorización plena en la organización amerita for-

talecerse. Enfrenta el desafío de establecer metas cuantificables

a los indicadores sociales que permitan monitorear el cumpli-

miento de la misión, y que sirvan como base para la implementa-

ción de una gestión de desempeño social.

FACTORES SOBRESALIENTES

Resultado Social

» Moderada profundidad de operaciones.

» Amplia oferta de servicios con aceptable ade-cuación al perfil del cliente.

» Favorable balance financiero y social.

» Buena responsabilidad social, destacando las acciones en favor de la comunidad.

Compromiso Social

» Buena orientación social, aunque con parcial claridad del nicho objetivo.

» Moderada gestión de desempeño social.

» Procesos sociales medianamente formalizados.

2 Ver Anexo I. 3 Ver Anexo II. 4 Federación Nacional de Cooperativas de Ahorro y Crédito del Perú.

CALIFICACIÓN1 PERSPECTIVA2

Estable

Resultado Social3

Compromiso Social

Fecha de Información

Fecha de Validez

Bueno

Moderado

Dic 15

Abr-17

CALIFICACIONES SOCIALES OTORGADAS

CAC SMM

PRINCIPALES INDICADORES SOCIALES

Perfil Social del Perú Dic-14 Dic-15

Índice de Pobreza 22.7% 22.7%*

Índice de Pobreza Extrema 4.3% 4.3%*

Indicadores CAC Santa María Magdalena

Cartera Bruta (US$000) $115,394 $109,601

Número de Prestatarios 32,333 31,896

Ahorros (US$000) $106,742 $102,645

Número de Ahorristas 70,240 74,116

% Clientes en zonas rurales 22.7% 23.3%

% Clientes mujeres 49.3% 49.0%

Costo por cliente $343 $314

Retención de Prestatarios 85.1% 85.8%

Retención de Socios 91.8% 91.5%

Costo nominal anual del crédito al

cliente $1,000n.a 31.3%

*Última información disponible. Cifras a Diciembre 2014.

Nota: Las cifras del reporte están expresadas en dólares, por lo

que algunos indicadores difieren del Reporte Crediticio.



MISIÓN INSTITUCIONAL

CAC SMM cumple aceptablemente su misión. Resalta la diver-

sidad de productos medianamente adaptados a las necesida-

des del cliente, así como el otorgamiento de servicios no fi-

nancieros. Asimismo, destaca su alta contribución hacia la co-

munidad mediante diversas acciones.

Sin embargo, enfrenta el desafío de medir el impacto logrado

en el desarrollo de la calidad de vida de sus socios, y por con-

siguiente el cumplimiento de su misión.

MATRIZ DE DESEMPEÑO SOCIAL

Área Nivel Fundamentos

Resultado

Social

Profundidad y Adecuación

de Servicios Moderado

» Moderada profundidad de servicios, con aceptable adecuación

de productos a las necesidades del prestatario.

» Buena cobertura geográfica.

» Notables esfuerzos por brindar servicios no financieros al socio.

Finanzas Responsables Bueno

» Buen equilibrio financiero-social.

» Precios de los créditos responsables y competitivos.

» Los favorables indicadores de rentabilidad y solvencia aseguran

la continuidad de los servicios y proyectos sociales, aunque la

elevada cartera en riesgo podría amenazar su sostenibilidad.

Responsabilidad Social

Corporativa Bueno

» Buena responsabilidad hacia el personal y clientes, pero todavía

con espacios de mejora.

» Aceptable cumplimiento de los estándares internacionales de

protección al cliente, con retos en prevención del sobreendeu-

damiento, transparencia, y resolución de conflictos.

» Destacables acciones frente a la comunidad.

Compromiso

Social

Enfoque Social Bueno

» Buen enfoque social, con desafíos en su interiorización a nivel

organizacional.

» Moderada claridad del nicho objetivo, aunque con firme inten-

ción de retornar a su segmento original (microcrédito).

Gestión de Desempeño

Social Moderado » Gestión de desempeño social aún moderada.

Formalización de

Procesos Moderado

» Procesos sociales aceptablemente formalizados.

» Mantiene el reto de monitorear el impacto de los servicios brin-

dados por la cooperativa en la calidad de vida de los socios.

Misión Brindar soluciones financieras solidarias, orientadas a

mejorar la calidad de vida de sus socios; con colaborado-

res competentes y comprometidos.

Visión: Ser una cooperativa que contribuye eficazmente en el

desarrollo de sus asociados y de la sociedad.



CONTEXTO SOCIAL

Perfil Social de Perú

Gráfico 1:

PBI per cápita / Coeficiente Gini

Fuente: International Finance Statistic, BANCO MUNDIAL

Gráfico 2:

Distribución de la población según índice de pobreza

Fuente: BID

El avance mostrado por el Perú en materia de crecimiento

económico durante la última década ha permitido alcanzar no

solo una mejora del PBI per cápita del país, sino también en

el bienestar de la población. Sin embargo, esta bonanza im-

pactó de manera más contundente en las grandes ciudades,

con menores resultados en el área rural.

En efecto, según información reportada por el INEI5, son des-

tacables los logros en materia de reducción de la pobreza mo-

netaria (pasó de 30.8% a nivel nacional en 2010 a 22.7% en

5 Instituto Nacional de Estadística e Informática.

2014). Sin embargo, mientras que el 15% de la población ur-

bana era afectada por la pobreza en el 2014, en el área rural

el indicador alcanzaba un 46%. Ello se agudiza a nivel de re-

giones, puesto que el 50% de la población en la sierra rural es

pobre y un 17% lo es en un nivel extremo.

Por otro lado, el Perú se encuentra en el grupo de naciones

consideradas como de alto desarrollo, ocupando el lugar 84

de 188 países en 2014, de acuerdo al IDH6 calculado por el

6 Índice de Desarrollo Humano.

Dic-13 Dic-14 Dic-15

Inflación Anual 2.9% 3.2% 4.4%

Devaluación Anual 9.6% 6.6% 14.5%

Tasa de Cambio, fin del periodo/US$ 2.8 3.0 3.4

Crecimiento Anual del PBI 5.1% 2.3% 3.3%

PBI per cápita (US$) $6,604 $6,541 $6,541*

Población (millones) 30.5 30.8 31.2

Incidencia de Pobreza Total* 23.9% 22.7% 22.7%*

Incidencia de Pobreza Extrema** 4.7% 4.3% 4.3%*

Fuente: International Finance Statistic, CEPAL, Banco Mundial, INEI, BID.

* Data disponible más reciente.

** Medida como porcentaje de personas con ingresos inferiores a una canasta básica.

*** Medida como porcentaje de personas con ingresos menores a una canasta básica alimentaria.

0.0

0.1

0.2

0.3

0.4

0.5

0.6

0.7

0.8

0.9

1.0

$5,200

$5,400

$5,600

$5,800

$6,000

$6,200

$6,400

$6,600

Dic-11 Dic-12 Dic-13 Dic-14 Dic-15

US$

PBI per cápita (US$) Coeficiente de Gini

4.3%

18.4%

77.3%

Porcentaje de la población con gasto de consumo per cápita mayor a

la línea de pobreza.

Porcentaje de la población con gasto de consumo per cápita inferior

a la línea de pobreza.

Porcentaje de la población con gasto de consumo per cápita inferior

a la línea de pobreza extrema.



PNUD7. Además, si bien el coeficiente Gini8 que mide la distri-

bución del ingreso (0.444) muestra ciertos avances, todavía

presenta oportunidad de mejora.

De otro lado, el país mantiene debilidades respecto a la co-

bertura de necesidades básicas. El gasto total en salud (5.3%

del PBI en el 2013 según CEPAL) es el segundo más bajo en

Latinoamérica, pese al aseguramiento universal para perso-

nas pobres que se realizó a través del SIS (Seguro Integral de

Salud).

Así también, a nivel de Sudamérica es la nación que menor

gasto público destina a la educación (sólo 3.3% del PBI en

2013). Esto último guarda preocupante relación con el bajo

desempeño en el ranking PISA de 2012 elaborado por la

OCDE, alcanzando el menor puntaje en Latinoamérica en tér-

minos de comprensión lectora estudiantil.

En este contexto, CAC SMM busca atender las necesidades

de financiamiento de sus socios, ubicados principalmente en

la sierra peruana. Tres de las siete regiones atendidas alcan-

zan índices de pobreza superiores al 35% (Apurímac, Ayacu-

cho y Huancavelica, representan 71.4% de la cartera). Logra

un favorable posicionamiento en su región de origen con buen

reconocimiento de los socios, aunque todavía está por conso-

lidarse en el resto de regiones atendidas.

7 Programa de las Naciones Unidas para el Desarrollo. 8 Es un número entre 0 y 1, donde 0 corresponde a la perfecta igualdad y 1

corresponde a la perfecta desigualdad.



RESULTADO SOCIAL

En esta sección se evalúan los logros sociales de la institu-

ción.

CAC SMM muestra una moderada profundidad de operacio-

nes influenciada por la participación de créditos de mayores

montos. Alcanza buen balance financiero – social, con precios

responsables de los créditos y favorables resultados financie-

ros que permiten asegurar la continuidad de los servicios. Pre-

senta buen nivel de responsabilidad hacia el personal y clien-

tes, destacando las actividades en favor de la comunidad.

Profundidad y Adecuación de Servicios

Esta sección evalúa el alcance de la IMF hacia personas de

escasos recursos, el nicho en el que se enfoca, la diversidad

de productos ofrecidos y el diseño apropiado de productos.

CAC SMM exhibe moderada profundidad de servicios. De he-

cho, el crédito promedio representa 52.5% del PBI per cápita,

ubicándose por encima del promedio MicroRate Latinoamé-

rica (27.3%) y MicroRate Perú (31.7%). Ello es explicado por

el aumento de créditos otorgados a pequeñas y medianas em-

presas, ocasionando el paulatino desvío de su nicho original

(microempresa).

Si bien existe el compromiso de la entidad de regresar al mi-

crocrédito, esto aún no se evidencia en los resultados. De he-

cho, se observa una tendencia decreciente en la participación

de la cartera de microempresa (pasó de 38% del saldo de car-

tera en 2014 a 26.3% en 2015). No obstante, destaca que

56.8% de los préstamos desembolsados se concentre en va-

lores menores a 20% del PBI per cápita. Asimismo, el crédito

promedio del segmento microempresa muestra una mejor

profundidad de atención, equivalente a 31.2% del PBI per cá-

pita.

Profundidad y diseño adecuado de los servicios

Gráfico 3: Composición de Cartera por monto colocado

(Saldo de cartera y número de préstamos) a diciembre 2015

Presenta un portafolio de productos diversificado, aceptable-

mente adaptado a las necesidades del cliente. Destaca el

otorgamiento del crédito Wiñay Warmi (grupo solidario) diri-

gido especialmente a mujeres con limitado acceso al crédito

tradicional, aunque su proporción sobre cartera es reducida

(0.3%). Son positivos también los créditos agropecuarios

(6.9% de la cartera), orientados a zonas rurales con escaso

desarrollo. Complementa adecuadamente la oferta con pro-

ductos de ahorro, con favorables condiciones.

No obstante, enfrenta el reto de consolidar su imagen y dife-

renciación frente a la competencia, principalmente fuera de

Ayacucho. Mejores prácticas realizan estudios sobre la ade-

cuación de los productos por segmento atendido a fin de for-

talecer los procesos internos y conocer la satisfacción del

cliente.

Participación de cartera y crédito promedio

Posee una buena cobertura geográfica, alcanzando zonas ur-

banas, periurbanas y rurales, a través de una red de 25 agen-

cias. La próxima apertura de dos oficinas en Cusco y Arequipa

permitirán fortalecer su cobertura y diversificar su mercado.

Dic-14 Dic-15

Porcentaje de clientes en zonas rurales (%) 22.7% 23.3%

Porcentaje de clientes mujeres (%) 49.3% 49.0%

Porcentaje de préstamos con garantías no

tradicionales (%)59.4% 58.5%

Crédito promedio por cliente (US$) $3,569 $3,436

Promedio de crédito/PBI per cápita 54.6% 52.5%

Depósito promedio por ahorrista (US$) $1,520 $1,385

Número de productos financieros 5 5

Número de productos no financieros (Serv.

Sociales)2 2

8.5%

56.8%

17.4%

23.8%

20.3%

13.2%

12.1%

4.2%

41.7%

2.0%

0%

10%

20%

30%

40%

50%

60%

70%

80%

90%

100%

Saldo No. Préstamos

< 0.2 PBI per cápita 0.2 a 0.5 PBI per cápita 0.5 a 1 PBI per cápita

1 a 2 PBI per cápita > 2 PBI per cápita

Pequeña Empresa 27.7% 8.9% $10,733

Microempresa* 26.3% 43.6% $2,072

Mediana Empresa 26.2% 0.4% $224,383

Consumo 19.1% 46.9% $1,400

Vivienda 0.7% 0.2% $12,077

Total 100% 100% $3,436

*Incluye productos agropecuario y Wiñay Warmi.

Producto PrestatariosCrédito

promedioCartera



Servicios No Financieros

Destacan los esfuerzos por brindar servicios no financieros a

los socios. Liderado por el Comité de Educación, se ofrecieron

capacitaciones en materia de principios y valores del coope-

rativismo y cuidado de la salud, entre otros.

De otro lado, son beneficiosos los servicios de salud tanto

para socios y colaboradores, a costos accesibles. En Ayacu-

cho son ofrecidos a través del Policlínico Santa María Magda-

lena, mientras que en el resto de regiones por medio de con-

venios con clínicas locales. Asimismo, son loables las campa-

ñas médicas en comunidades alejadas.

Servicios No Financieros

Finanzas Responsables

Finanzas Responsables reflejan el balance entre los objeti-

vos sociales y financieros. Esta sección evalúa la eficiencia

social; costo al cliente y capacidad de la institución para lo-

grar su autosostenibilidad.

CAC SMM muestra buen equilibrio financiero - social. Los pre-

cios de los créditos son competitivos y responsables (incluso

considerando comisiones), comparativamente menores al

promedio local (Costo Nominal Anual alrededor de 50%).

Eficiencia, Costo para el cliente y sostenibilidad

9 Principalmente por inflación, seguido por déficit de provisiones.

Presenta buen nivel de eficiencia (9.0%), mejor al promedio

MicroRate Perú (16.4%) y MicroRate Individual (19.9%). Esto

se sustenta en el aumento de créditos de pequeña y mediana

empresa, que diluyen, en parte, los gastos operativos de ni-

chos más profundos (microempresa). Asimismo, permitió re-

ducir el costo operativo por prestatario, ubicándose en la me-

dia MicroRate Perú (US$314).

Sin embargo, existe el reto de continuar trasladando las me-

joras en eficiencia a favor del cliente. De allí que cobra rele-

vancia reforzar la productividad del personal para incremen-

tar la base de prestatarios, a fin de alcanzar economías de

escala y atomizar el riesgo crediticio. Esto último, derivado de

la alta cartera en riesgo que amenaza el margen del negocio.

Microcrédito Individual US$ 1,000

Pese a ello, el margen operativo y el ROE ajustado9, muestran

avances, estando mejor que el benchmark MicroRate Perú

(0.7% y 2.7%, respectivamente) y similares al promedio Micro-

Rate Individual (1.9% y 4.3%, respectivamente). Es destaca-

ble que un porcentaje de la utilidad neta esté destinado a los

proyectos sociales (alrededor de 5%), mientras que lo res-

tante se capitaliza para fortalecer el patrimonio.

S bien al ser una cooperativa existe el riesgo que la solvencia

se vea afectada por el retiro de aportes de los socios, la baja

concentración por aportante y alta retención de socios

(91.5%) mitigan este riesgo. En ese sentido, se garantiza la

continuidad de los servicios financieros y sociales a futuro.

Responsabilidad Social Corporativa

Esta sección evalúa las acciones responsables de la institu-

ción hacia las partes relacionadas, en particular sus clientes,

personal, comunidad y medio ambiente.

La responsabilidad social corporativa es buena. CAC SMM ex-

hibe manejables indicadores de rotación de empleados y ase-

sores, comparativamente menores al mercado local (Micro-

Rate Perú: 36.2% y 38.2%, respectivamente). El buen am-

biente laboral y beneficios adicionales a ley (seguro de salud,

Dic-14 Dic-15

Salud* 5,580 5,690

Capacitación 1,953 1,499

*Incluye servicios de medicina general, odontología, pediatría,

ginecología y atención en farmacia.

Dic-14 Dic-15

Gastos operativos por cliente (US$) $343 $314

Gastos de operación 10.2% 9.0%

Costo nominal anual para créditos de US$1,000 n.a 31.3%

Costo nominal anual para créditos de US$3,000 n.a 27.5%

Retorno sobre el patrimonio (ROE)* -0.5% 5.7%

Margen Operativo 0.9% 1.5%

Cartera en riesgo 8.5% 8.2%

Castigos 1.4% 0.9%

* Ajustado

CNA* CEA**

Interés 30.0% 34.5%

Seguro de desgravamen 1.0% 1.3%

Gastos Administrativos 0.3% 0.5%

Total 31.3% 36.3%

* Costo Nominal Anual.

** Costo Efectivo Anual. Toma en cuenta los efectos compuestos.

Ambos incluyen intereses, seguro de desgravamen y gastos

administrativos.



facilidades de crédito, entre otros), sustentan estos resulta-

dos.

No obstante, llama la atención que 39.2% de las salidas de

asesores de crédito surjan por la búsqueda de una mejor

oportunidad laboral, más aún si 55% tenía una antigüedad

superior a 18 meses. Si bien esto podría ser parte del ciclo

natural de cualquier trabajador, también refleja espacios de

mejora relacionadas a las oportunidades de desarrollo profe-

sional y crecimiento interno.

En efecto, el plan de carrera formalizado donde se definen las

condiciones necesarias para ascender en cada puesto, ame-

rita fortalecimiento. Además, enfrenta el reto de potenciar el

uso de las evaluaciones de desempeño (elaborada anual-

mente) en la mejora continua de las capacidades de cada tra-

bajador.

Responsabilidad Social Corporativa

Si bien la cultura organizacional es bastante fuerte en Ayacu-

cho, aún está por consolidarse en el resto de regiones atendi-

das. Frente a ello, es saludable la realización de estudios de

clima laboral con hallazgos importantes, como la escasez de

mecanismos de reconocimiento al personal.

Está pendiente la implementación de un sistema formal de

recolección de quejas y/o sugerencias de parte del trabaja-

dor, así como su gestión oportuna. En ese sentido, resulta po-

sitivo el reciente despliegue del Plan de Bienestar, dirigido a

reforzar la gestión de recursos humanos y compromiso de los

colaboradores.

Hacia el cliente, alcanza buen nivel de responsabilidad. De

hecho, los ratios de retención de socios (91.5%) y prestatarios

(85.8%) se ubican por encima del benchmark MicroRate Perú

(60.9%) y MicroRate Individual (68.2%). Son favorables los

múltiples beneficios ofrecidos a los socios como espacios re-

creativos (club institucional), entrega de canastas navideñas,

mochilas escolares, premios a socios antiguos, etc. No obs-

tante, estas actividades se llevan a acabo principalmente en

Ayacucho, afrontando el reto de fortalecer su expansión en las

otras regiones con el objetivo de consolidar la fidelización de

clientes.

Principios de Protección al Cliente

CAC SMM cumple parcialmente los principios internacionales

de protección al cliente. Presenta una diversa oferta de pro-

ductos con aceptable adecuación al perfil del cliente.

La prevención del sobreendeudamiento evidencia oportunida-

des de mejora. Resulta prudente contar con topes para el nú-

mero de instituciones acreedoras por cliente (4 incluyendo la

cooperativa) y paralelos internos (máximo 3), así como razo-

nables ratios de cuota/excedente (límite 75%). Sin embargo,

preocupa que la aplicación de la metodología crediticia no

esté totalmente estandarizada en campo, lo que potencia

riesgo crediticio. Frente a ello, es saludable la implementación

de un área de supervisión de agencias, que viene realizando

un progresivo seguimiento del cumplimiento de políticas.

El costo del préstamo es apropiado y competitivo. La entrega

del contrato y el cronograma de pago al cliente con las princi-

pales condiciones del crédito (monto, plazo, cuota, tasa, etc.)

durante el desembolso, favorece la transparencia. No obs-

tante, existe el desafío de reforzar la explicación de las comi-

siones adicionales y el seguro de desgravamen al prestatario

para lograr su completo entendimiento.

Costo del microcrédito al cliente a Diciembre 2015

Dic-14 Dic-15

Rotación de Empleados 16.5% 22.8%

Rotación de Analistas 17.7% 17.8%

Beneficios laborales adicionales a ley Sí Sí

Línea de carrera formalizada No No

Sistema formalizado de quejas y reclamos para

el personalNo No

Retención de Prestatarios 85.1% 85.8%

Retención de Socios 91.8% 91.5%

Política formalizada respecto al medio ambiente No No

Dic-15

Apropiado Diseño y Entrega de Productos Bueno

Prevención del Sobreendeudamiento Moderado

Transparencia Moderado

Precios Responsables Excelente

Tratamiento Justo y Respetuoso al Cliente Moderado

Privacidad de los datos del Cliente Bueno

Mecanismos de Resolución de Conflictos Moderado

Metodología y Monto Frecuencia CNA* CEA**

Individual US$1,000 31.3% 36.3%

Individual US$3,000 27.5% 31.3%

* Costo Nominal Anual.

** Costo Efectivo Anual. Toma en cuenta los efectos compuestos.

Ambos incluyen intereses, seguro de desgravamen y gastos

administrativos.

Mensual



La entidad posee mecanismos apropiados para resguardar la

información del cliente. Asimismo, demuestra un buen trato

al socio, siendo positivo que se adhiera a adecuadas políticas

de cobranza. No obstante, la comunicación efectiva de los de-

rechos del cliente, temas de privacidad de información, así

como la capacitación continua al personal respecto al código

de ética y cobranza responsable, ameritan fortalecimiento.

Destaca el alineamiento de la cooperativa a la regulación lo-

cal en materia de resolución de reclamos. En efecto, presenta

diversos canales para recopilar las quejas y sugerencias de

los socios (agencias, libro de reclamaciones físico y virtual, pá-

gina web y Call Center), así como plazos apropiados de res-

puesta al cliente (promedio 15 días). Sin embargo, presentan

espacios de mejora en su adecuada gestión a nivel de agen-

cias, la difusión efectiva de estos mecanismos, así como la

evaluación de la satisfacción del cliente respecto a la solución

brindada. Ello con el objetivo de aprovechar esta valiosa infor-

mación en el reforzamiento de servicios y procesos organiza-

cionales.

Son loables las acciones concretas en favor de la comunidad.

En efecto, destaca la puesta en marcha de la Fundación

Santa María Magdalena, como motor social de la cooperativa.

Así, sobresalen las campañas de salud y múltiples donaciones

en beneficio de la población (becas estudiantiles, equipos de

estudio, juguetes, entrega de víveres, entre otros).

Frente al medioambiente, resalta la existencia de un Comité

especial a nivel de Gerencias para tratar este tema (con pe-

riodicidad no definida). Pese a ello, carece de una política for-

mal al respecto y las actividades todavía son incipientes.



COMPROMISO SOCIAL

Compromiso Social evalúa el enfoque social de la entidad y

el grado de cumplimiento de la misión institucional, así como

la gestión social.

Enfoque Social

CAC SMM demuestra buen enfoque social. Destaca el fuerte

compromiso de los Consejos de Administración y de Vigilan-

cia; y la Alta Gerencia con la misión institucional y su contribu-

ción permanente en la comunidad. Es positiva la decisión de

reenfocarse en su nicho original (microcrédito), aunque las es-

trategias para lograrlo están por definirse. Muestra brecha de

mejora en la interiorización transversal del enfoque en la or-

ganización, a fin de mitigar el riesgo de desvío de su misión.

Gestión del Desempeño Social (GDS) y Formali-

zación de Procesos

La gestión de desempeño social es moderada. Si bien es po-

sitivo contar con algunos indicadores sociales que ayudarían

a monitorear el cumplimiento de la misión, está pendiente el

establecimiento de metas cuantificables y su monitoreo per-

manente. Genera positivas expectativas, la próxima imple-

mentación de una herramienta para medir el impacto social

de la institución.

Misión, Comunicación, y Liderazgo de la Gerencia

La misión social es clara, aunque está mediamente interiori-

zada en los colaboradores. Frente a ello, destacan los esfuer-

zos del gobierno corporativo en fortalecer su comunicación.

Fue prudente la reciente gira (durante el primer trimestre

2016) realizada en agencias para fortalecer su difusión, así

como del plan estratégico. Mejores prácticas instauran meca-

nismos de recordación continua de la misión para cimentar

su interiorización.

Destaca la participación del Consejo de Administración en co-

mités de género y educación, que buscan desplegar estrate-

gias en favor de la equidad y acceso a la educación.

Planeamiento Estratégico

El plan estratégico 2014-2018 muestra favorable balance de

objetivos financieros y sociales, alineados a la misión. Está

basado en tres pilares: instaurar una calidad de servicio, pro-

fundizar la responsabilidad social e incrementar la rentabili-

dad patrimonial. Cada uno de ellos contempla objetivos espe-

cíficos, en gran parte, con indicadores cuantificables. Sin em-

bargo, no se definieron metas para la gran mayoría de ellos,

de tal forma que faciliten su seguimiento oportuno.

Servicio al cliente

La institución presenta buen servicio al cliente. En línea con

uno de sus pilares estratégicos, se vienen desplegando algu-

nas acciones para fortalecer la calidad de atención. En enero

2016, se implementó la Sub Gerencia de Admisión e Infor-

mes, la cual entre algunos de sus lineamientos tiene el obje-

tivo de reforzar la comunicación y sentido de pertenencia del

socio. Así, son favorables las llamadas de bienvenida a socios

nuevos comentando los beneficios de pertenecer a la entidad.

El conocimiento del idioma nativo por parte del personal ope-

rativo que atiende zonas quechua hablantes ayuda a brindar

un mejor servicio. Las agencias son cómodas y el tiempo de

desembolso de los créditos (48 horas en promedio) es apro-

piado, además de contar con cajas en las agencias que faci-

lita el retiro de dinero y repago de los créditos. Queda pen-

diente la ejecución de estudios de satisfacción del socio y

prestatario con mayor frecuencia, para validar la adecuación

de los servicios.

Monitoreo

El seguimiento del cumplimiento de la misión es todavía mo-

derado. De hecho, en mayor medida se monitorean aspectos

relacionados a las operaciones crediticias e indicadores finan-

cieros. De allí que cobra relevancia la definición de metas me-

dibles en todos los indicadores sociales relacionados a los so-

cios, personal, comunidad y medioambiente. Ello, a fin de im-

plementar un sistema robusto de medición del impacto en la

calidad de vida de los socios y por consiguiente de la misión

institucional. Cabe señalar que la entidad tiene planificado re-

tomar el Balance Social para 2016, que ayudaría a fortalecer

este punto.

Selección y Capacitación

Es positivo que el proceso de selección, además de conside-

rar conocimientos técnicos y experiencia, busque en los can-

didatos aptitudes de vocación de servicio al cliente y capaci-

dad para trabajar en equipo.

La inducción inicial para personal nuevo comprende una

etapa teórica brindada en la sede principal, que incluye la mi-

sión, visión, valores institucionales, entre otros. La parte prác-

tica puede variar dependiendo del grado de experiencia del

colaborador (como máximo 1 semana de duración). Por tanto,

este tiempo resulta insuficiente para la comprensión plena de

las políticas institucionales e interiorización de la cultura or-

ganizacional. Frente a ello, destaca la iniciativa de implemen-

tar una escuela de analistas, aunque su periodicidad todavía

no está definida.

Respecto a la capacitación continua resalta el reciente des-

pliegue del Plan de Capacitación, que incorpora temas credi-

ticios y de atención al cliente.

Sistema de Incentivos

Si bien el esquema de incentivos no incluye factores sociales

explícitos, es positivo que contemple el saldo vencido de car-

tera, con el objetivo de promover una colocación responsable.

No obstante, considerar solo el número de operaciones des-

embolsadas mas no el número de prestatarios, potencia

riesgo de sobre endeudamiento del cliente aunque, principal-

mente, los aleja de su misión institucional.



FUTURO

Otorgamiento de microseguros y potenciamiento de pro-

ductos pasivos.

Formalización de la línea de carrera para el colaborador.

Despliegue de una política de reconocimiento al perso-

nal.

Elaboración periódica de encuestas de satisfacción al

cliente.

Capacitación al personal en calidad de atención al

cliente.

Implementación de sistema en línea para consultas de

socios.



Estado de Situación Financiera (US$000)


Activo 131,403 144,529 141,827

Caja y Bancos 28,030 22,010 23,663

Inversiones Temporarias 1,812 1,753 3,084

Cartera Neta 89,335 107,146 99,907

Cartera Bruta 95,721 115,394 109,601

Cartera Vigente 86,112 105,575 100,633

Cartera en Riesgo 9,609 9,819 8,968

Provisiones para Préstamos Dudosos 6,386 8,249 9,694

Intereses Devengados Por Cobrar 683 1,112 1,909

Otros Activos Corrientes 581 562 586

Inversiones de Largo Plazo 6,469 6,144 5,112

Activo Fijo 4,491 5,803 7,566

Otros Activos - - -

Pasivos 104,866 114,331 110,183

Ahorros 29,474 33,829 30,146

Depósitos a Plazo Fijo, Corto Plazo 52,085 57,053 56,251

Obligaciones, Corto Plazo 894 713 293

Otros Pasivos, Corto Plazo 6,653 6,349 6,820

Depósitos a Plazo Fijo, Largo Plazo 15,064 15,859 16,248

Obligaciones, Largo Plazo 697 528 425

Cuasicapital - - -

Otros Pasivos, Largo Plazo - - -

Patrimonio 26,536 30,198 31,644

Capital 17,147 18,873 19,518

Ganancias (Pérdidas) Periodo 1,004 2,090 2,990

Resultado de Ejercicios Anteriores - - -

Otras Cuentas de Capital 8,385 9,234 9,136

Total Pasivo y Patrimonio 131,403 144,529 141,827

Fuente de los Estados Financieros: EEFF

Auditados

EEFF

Auditados

EEFF

Auditados



Estado de Resultados (US$000)

Por los periodos comprendidos entre: Ene-13 - Ene-14 - Ene-15 -


Ingresos de Intereses y Comisiones 17,623 22,413 21,840

Intereses Percibidos 16,940 21,301 19,931

Intereses Devengados 683 1,112 1,909

Gastos de Intereses y Comisiones 6,812 6,764 6,588

Ingreso Financiero Neto 10,811 15,649 15,252

Provisión para Préstamos Dudosos 2,435 3,862 3,513

Ingreso Financiero, Después de Provisión 8,376 11,787 11,739

Gastos Operativos 8,940 10,818 10,083

Personal 4,507 5,043 4,838

Otros Gastos Operativos 4,433 5,775 5,246

Ingreso Neto de Operaciones (564) 968 1,656

Otros Ingresos 1,714 1,572 1,687

Ganancia (Pérdida) de Inversiones 751 633 500

Otro Ingresos No Extraordinarios 963 938 1,187

Otros Gastos 146 450 353

Ajuste por el Efecto de Inflación - - -

Otros Gastos No Extraordinarios 146 450 353

Resultado Antes de Cuentas Extraordinarias 1,004 2,090 2,990

Extraordinarios - - -

Ingresos Extraordinarios - - -

Gastos Extraordinarios - - -

Resultado Antes de Impuestos 1,004 2,090 2,990

Impuestos - - -

Resultado 1,004 2,090 2,990

Fuente de los Estados Financieros: EEFF Auditados EEFF Auditados EEFF Auditados



TABLA COMPARATIVA SOCIAL AJUSTADA

(US$000)

Período: Junio 2015

General

Cartera Bruta $2,344,024 $74,927 $149,806 $27,816 $10,054 $530

Cambio Anual Cartera Bruta 42.0% 6.6% -3.7% -6.2% -12.3% -36.2%

Número de Préstamos Vigentes 3,141,628 78,948 141,125 26,946 9,885 522

Cambio Anual en Número de Préstamos Vigentes 57.8% 16.4% 7.6% 10.0% -3.2% -27.6%

Número de Prestatarios 2,679,323 73,037 122,545 25,745 8,131 439

Cambio Anual en Número de Prestatarios 64.5% 16.8% 8.0% 8.0% -2.7% -26.3%

Saldo promedio de Prestatarios - Montos en Unidades $249 $663 $1,483 $1,164 $1,650 $5,751

Depósitos $1,502,797 $145,147 $169,441 $41,958 $13,456 $175

Indicadores de Productividad

Número de Prestatarios / Total Oficiales de Crédito 410 256 203 200 140 69

Número de Prestatarios / Total Personal 182 113 90 90 57 20

Gasto de personal / Cartera bruta promedio 0.7% 8.4% 15.3% 14.1% 17.2% 57.0%

Oficiales de crédito / Total personal 84.5% 50.3% 44.5% 44.4% 37.1% 18.6%

Sueldo variable / Sueldo base 80.0% 62.4% 43.7% 36.0% 28.0% 4.1%

Personal con < 12 meses en la empresa 13.7% 19.7% 29.9% 28.1% 35.3% 76.4%

Profundidad

Monto Promedio Préstamo / PBI per cápita 2.5% 8.3% 27.3% 18.6% 35.9% 148.4%

Número de préstamos < US$500 (%) 79.5% 56.9% 34.2% 30.8% 18.0% 0.9%

Número de préstamos < US$1,000 (%) 100.0% 79.6% 62.3% 64.7% 54.7% 4.7%

Saldo de Cartera con préstamos < US$500 (%) 53.4% 19.4% 12.7% 7.6% 2.3% 0.0%

Saldo de Cartera con préstamos <US$1,000 (%) 97.8% 57.0% 36.3% 32.4% 17.8% 0.2%

% Clientes mujeres 100.0% 73.2% 60.2% 58.0% 46.2% 15.0%

% Clientes en zonas rurales 93.5% 69.9% 45.0% 46.1% 24.6% 0.0%

% Préstamos con garantias no tradicionales 100.0% 99.9% 95.1% 97.5% 95.0% 69.2%

Responsabilidad

Retención de Clientes 100.0% 73.2% 66.6% 69.4% 55.1% 34.3%

Rotación de Empleados 0.0% 18.7% 36.0% 35.3% 46.3% 108.6%

Rotación de Analistas 0.0% 23.6% 43.5% 40.2% 53.6% 155.1%

Eficiencia, Costo y Sostenibilidad

Gastos operativos / Cartera bruta promedio 2.6% 15.9% 24.6% 21.4% 28.7% 63.8%

Costo Operativo por Cliente (US$) $100 $183 $277 $243 $346 $614

APR (Tasa de interés nominal) para créditos US$500 28.1% 49.8% 70.2% 55.7% 66.2% 155.1%

Ingreso Neto / Patrimonio promedio (ROE) 32.6% 9.9% 5.2% 5.1% -1.1% -13.5%

Ingreso Neto / Activo promedio (ROA) 12.0% 2.9% 1.3% 0.8% -0.4% -5.6%

Margen Operativo 19.1% 4.8% 2.8% 2.1% 0.0% -7.1%

Rendimiento de Cartera 92.7% 42.3% 37.6% 33.7% 25.5% 17.9%

Cartera en Riesgo / Cartera Bruta 1.2% 4.3% 7.5% 6.5% 9.2% 22.3%

Castigos / Cartera Bruta 0.0% 1.7% 3.0% 2.3% 4.0% 8.3%

BASADA EN 53 INSTITUCIONES DE MICROFINANCIAMIENTO

LIMITE

SUPERIOR

1ER.

CUARTIL PROMEDIO MEDIANA

3ER.

CUARTIL

LIMITE

INFERIOR



ANEXO I: TABLA PARA CALIFICACIÓN SOCIAL

Calificación Social La Calificación Social de MicroRate mide el desempeño social de una institución microfinanciera (IMF).

5 estrellas: Desempeño social de primera clase.

4 estrellas: Excelente nivel de desempeño social

3 estrellas: Buen nivel de desempeño social

2 estrellas: Moderado nivel de desempeño social.

1 estrella: La IMF no muestra desempeño social o si existe es débil.

Resultado Social

Excelente

Bueno

Moderado

Débil

Compromiso Social

Excelente

Bueno

Moderado

Débil

Se evalúa los resultados obtenidos de las operaciones de la IMF.

Se evalúa el enfoque social de la entidad y el grado de cumplimiento de la misión institucional, así como

la gestión social.

Positiva Se espera que la calificación mejore.

Estable Se espera que la calificación se mantenga.

Negativa Se espera que la calificación desmejore.

Incierta Se identifican factores que no permiten definir una tendencia

Tendencia esperada de la calificación en los próximos 12 mesesPerspectiva de

Calificación



ANEXO II: GLOSARIO DE LA CALIFICACIÓN SOCIAL

Calificación Social Una Calificación Social de MicroRate mide el desempeño social de una Institución

Microfinanciera (IMF).

Desempeño SocialPuesta en práctica de la misión institucional alineada con los valores sociales

aceptados.

Análisis de la Misión Evalúa el buen cumplimiento de la misión institucional.

Definición de la MisiónUna expresión formal y escrita del propósito fundamental de una organización, que

define por qué existe y cómo intenta servir el nicho objetivo.

Alineamiento de la MisiónEl alineamiento de los procesos internos, políticas, cultura, incentivos y servicios de

una institución con su misión.

Desvío de la MisiónLa divergencia de las actividades de la institución y los resultados esperados de su

misión.

Resultados Sociales Evalúa los logros sociales de la institución

Profundidad y Adecuación de ServiciosCobertura de atención a personas de escasos recursos, diversidad y adecuado

diseño de productos.

Finanzas Responsables El balance institucional entre objetivos sociales y financieros.

Responsabilidad Social CorporativaAcciones responsables de la institución hacia las partes relacionadas, en particular

sus clientes, personal, comunidad y medio ambiente.

Compromiso Social

Enfoque SocialEl esfuerzo consciente realizado por la institución para lograr objetivos sociales,

particularmente en los niveles gerenciales y directivos.

Gestión de Desempeño Social

Procesos institucionalizados que incluyen el establecimiento de objetivos sociales

claros, el seguimiento y la evaluación del progreso hacia la consecución de estos

objetivos, y la utilización de esta información para mejorar el rendimiento general de

la organización.

Formalización de ProcesosEvalúa la sofisticación y estandarización de los procesos, y su implementación hacia

el logro de resultados sociales.

www.microrate.com/la

Copyright © 2016 MicroRate

Todos los derechos reservados. Prohibida la reproducción total o parcial sin permiso de MicroRate. La calificación otorgada refleja

las opiniones y observaciones de análisis. Son afirmaciones de opinión y no afirmaciones de hecho o recomendaciones para comprar,

vender o mantener títulos valores.

Toda la información contenida en este documento proviene de fuentes que se estiman confiables y precisas. Debido a la posibilidad

de error humano o mecánico, MicroRate no garantiza la exactitud o integridad de la información y, por lo tanto, no se hace respon-

sable de errores u omisiones como tampoco de las consecuencias asociadas con el uso de esa información. La Gerencia de la

empresa calificada y Auditores Externos responderán en cualquier caso acerca de la veracidad de los datos facilitados. No es función

de MicroRate realizar una auditoría a los estados financieros de la empresa calificada.

Copyright © 2016 by MicroRate

All rights reserved. The reproduction of this document either as a whole or in part without MicroRate’s permission is prohibited.

Ratings are opinions, based on analysis and observations. As statements of opinion they must be distinguished from statements of

fact. In no case are they recommendations to purchase, sell or hold any securities.

All information contained herein is obtained from sources believed to be accurate and reliable. Because of the possibility of human

or mechanical error, MicroRate makes no representation or warranty as to the accuracy or completeness of any information. Under

no circumstances shall MicroRate have any liability to any person or entity for any loss in whole or in part caused by or relating to any

error (negligent or otherwise) or other circumstance or contingency within or outside the control of MicroRate. The CEO and External

Audit Firm(s) of the entity under review are responsible for the consistency and accuracy of the information given to MicroRate.

MicroRate does not have the function of auditing the financial statements of the entity.

cooperativa santa marÍa magdalena · 2017. 1. 30. · cooperativa santa marÍa magdalena perú /...

Documents