control total de la calidad cap 1 al 7

CAPITULO 1La calidad de I

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La amplitud y complejidad de estas demandas IIbuI'cUJI 1111cspectrn completo deproblemas gcrenciales -estructura de precio y reducción de costo, relaciones in-dustriales y desarrollo organizacional, cambios tecnológicos y mecanización, o ven-tas y la introducción de un nuevo producto-o Y todo esto se está llevando a cabodentro de un marco en el que los negocios y el gobierno -no sólo a nivel federal,sino a niveles estatales y municipales- están moviéndose hacia tipos de relacionestotalmente nuevas.

Es más, en un proceso turbulento que implica el redefinir los "estándares devida" en términos aceptables para todos nosotros que jugamos el papel dual de con-sumidores y productores, los debates sobre contaminación, crecimiento económico,consumismo, energía, participación laboral y fabricación en equipo, están llevándo-nos a cambios en nuestros conceptos industriales tan grandes que algunas personashan empezado a decir que estos cambios constituyen una segunda Revolución In-dustrial, Los conceptos han ido evolucionando nuevas dimensiones principales tantopara productos y servicios como para los procesos de ingeniería y manufactura quelos producirán.

Las soluciones efectivas de muchos problemas actuales no son ya sujeto de Iministración tradicional y de la metodología de la ingeniería, Son, en vez dejetos de la sustancia críticamente importante de la nueva administraciónda, tales como:

• Administrar para asegurar la productividad total de 1,únicamente la de los trabajadores directos de la plant

Los años recientes han visto el crecimiento de un nuevo tipo de mercado mundial sinprecedente en volumen, variación y calidad. Es un mercado en el que las aumentan-tes esperanzas de los compradores -ya sean consumidores o corporacionesindustriales- aunado con el cambiante papel del gobierno, han intensificado gran-demente las demandas en la administración de los negocios. .

La amplitud y complejidad de estas demandas abarcan un espectro completo deproblemas gerenciales -estructura de precio y reducción de costo, relaciones in-dustriales y desarrollo organizacional, cambios tecnológicos y mecanización, o ven-tas y la introducción de un nuevo producto-o Y todo esto se está llevando a cabodentro de un marco en el que los negocios y el gobierno -no sólo a nivel federal,sino a niveles estatales y municipales- están moviéndose hacia tipos de relacionestotalmente nuevas.

Es más, en un proceso turbulento que implica el redefinir los "estándares devida" en términos aceptables para todos nosotros que jugamos el papel dual de con-sumidores y productores, los debates sobre contaminación, crecimiento económico,consumismo, energía, participación laboral y fabricación en equipo, están llevándo-nos a cambios en nuestros conceptos industriales tan grandes que algunas personashan empezado a decir que estos cambios constituyen una segunda Revolución In-dustrial. Los conceptos han ido evolucionando nuevas dimensiones principales tantopara productos y servicios como para los procesos de ingeniería y manufactura quelos producirán.

Las soluciones efectivas de muchos problemas actuales no son ya sujeto de la ad-ministración tradicional y de la metodología de la ingeniería. Son, en vez de eso, su-jetos de la sustancia críticamente importante de la nueva administración e ingenie-ría, talea COI1\O:

CAPITULO 1La calidad de los productosy servicios y el controltotal de calidad

• Admlnlsttar para asegurar la productividad total de la compañía, en vez deúnicamente la de los trabajadores directos de la planta

34 Administración de la calidad en los negocios

• Administrar para hacer del hombre de negocios, del científico y del ingenierouna suma en lugar de una diferencia

• Administrar para enfocar el consumismo de productos en su forma positiva envez de negativamente

• Administrar para confrontar la necesidad de la conservación de la energía ymateriales, y reducción de desperdicios y mejor utilización de recursos

• Administrar en términos internacionales en vez de hacerlo sólo como admi-nistraciones nacionales que buscan abarcar otros mercados

En ninguna parte es esta necesidad de mejora tan claramente evidente como en elárea de la calidad de los productos y servicios. Esta es una situación en la que la in-dustria está vitalmente involucrada, y una que clama por las nuevas tecnologías ysistemas del control total de la calidad.

El papel del control total de la calidad para obtener las necesarias mejoras princi-pales tanto en calidad como en costos de calidad se discuten en este Cap. l. El Cap. 2considera al comprador y vendedor actuales, y al mercado único que comparten. ElCap. 3 examina entonces el impacto de las condiciones cambiantes de hoy sobre laadministración en la industria, comercio y gobierno. Con esta información, el Cap. 4trata entonces la necesidad de hacer operacional al control de calidad en plantas ycompañías, identificando primero los factores clave con los que debe tratarse y des-pués las tareas clave necesarias para alcanzar las metas específicas de calidad.

1.1 ¿Cuél es el nuevo impacto de la calidad?Hoy, nuestros programas y vidas cotidianos dependen totalmente de la ejecución yoperación satisfactoria de productos y servicios -ya sea una red eléctrica metropoli-tana, un centro farmacéutico en un centro de cuidados intensivos, una lavadora deropa automática para una familia joven que crece, o el automóvil que se usará comoautobús familiar 14 horas al día-o Esta situación sin alternativa -o "redundanciacero", en términos más técnicos-, es básicamente algo nuevo para la sociedad, y haaumentado explosivamente la demanda del cliente por mayor durabilidad y con-fiabilidad en productos y servicios.

Mientras los compradores de hoy continúan comprando con gran atención en elprecio, diferente de los compradores de hace sólo unos cuantos años, ponen un énfa-sis cada vez más alto en la calidad, esperando productos aceptables a cualquier nivelde precio. Es la calidad tanto como el precio lo que vende hoy, y la calidad lo queatrae de regreso a los clientes por una segunda, tercera o decimoquinta vez.

En realidad, los sobresalientes logros de calidad en la industria al satisfacer estosrequisitos durante las décadas pasadas son. historia conocida. El principal reto queha surgido de productos más complejos para el cliente, con mayores funciones y re-quisitos de ejecución está siendo enfrentado con creciente efectividad a partir deaparatos eléctricos y enseres del hogar hasta fibras "milagrosas" y productos quecalientan y enfrian el hogar. El alto grado de con fiabilidad requerido para los siste-mas de equipo complejo, desde la transportación por diligencia hasta los vehículosespaciales, ha logrado un verdadero gran progreso. Mientras queda mucho más porhacerse, el aspecto de resultados del cuadro de calidad muestra alguna mejoría.

La calidad de los productos Y servicios Y el control total de calidad 35

Menos mejorado, sin embargo, queda el cuadro revelado cuando se examina elesfuerzo tras bambalinas para asegurar estos estándares de alta calidad. Por cadadólar gastado en planeación de ingeniería, producción Y servicio del producto, ungran número de industrias de hoy están perdiendo muchos centavos adicionales de-bido a prácticas de baja calidad durante la ingeniería Yproducción o después que el

producto está en el campo.Aunque la mayoría de las fallas en calidad continúan siendo descubiertas en la

planta en lugar de después de embarcadas, las técnicas para localizadas son con fre-cuencia excesivamente costosas Yprovocan pérdida. Además, en algunos casos, losproductos que puedan fallar poco después de entrar en servicio no han sido siempredetectados en la planta. Estas condiciones no pueden ser toleradas en ninguna in-dustria que luche por mantener y mejorar su posición competitiva.

Los costos de calidad y seguridad hoy forman parte de una parte importante deiProducto Nacional Bruto (PNB). La carga del gasto recae fuertemente sobre elfabricante en forma de costos de calidad, que puede ascender del 7 al 10% -y aúnmás- de las ventas totales facturadas. También afecta fuertemente al comprador,cuyos costos de operación y mantenimiento pueden ser comparables con el preciooriginal de compra, así como para el mercader, cuya tasa de retorno sobre el produc-to puede ser igualo exceder el margen de utilidades.

La calidad y seguridad del producto han, por tanto, llegado a ser propiamente deimportancia primordial para el gobierno y una fuerza política con la cual ser recono- .cido. Mientras el tema dé la calidad inunda las cortes en la forma de una crecienteavalancha de peticiones de estricta factibilidad del producto, está alterando 2000años de la ley "del cuidado del consumidor" hasta el juicio "del cuidado del fabri-cante". Y el incremento del interés público respecto a la calidad ha sido tan vocalque está cambiando patrones económicos, legales Y políticos que han prevalecído

mucho tiempo.El logro y mantenimiento de niveles satisfactorios para el cliente con la calidad

de productos y servicios, es hoy un determinante fundamental para la salud, creci-miento y viabilidad económica de los negocios. De la misma manera, la calidad seestá convirtiendo en un factor principal en el desarrollo e implementación exitosa delos programas administrativos e ingenieriles para la realización de las metas princi-pales de los negocios. Además, hoy en día, el control de calidad -los objetivos ge-renciales, herramientas, técnicas- debe estar completo y efectivamente estructura-do para satisfacer las demandas de este nuevo mercado y marco de negocios.

1.2 ¿Qué es control total de la calidad Y cuál su propósito?La meta de la industria competitiva, respecto a la calidad del producto, se puede ex-poner claramente: proporcionar un producto o servicio en el cual su calidad haya sidodiscf\ada, producida Yconservada, a un costo económico y que satisfaga por entero

al consumidor.s al sistema comprensivo, que abarca toda la compañía que logrará esa meta, a

la que se refiere este libro cuando usa la frase "control total de la calidad" ,0, como

definición:


El control total de la calidad es un sistema efectivo de los esfuerzos de varios gruposen una organización para la integración del desarrollo, del mantenimiento. y de lasuperación de la calidad con el fin de hacer posibles mercadotecnia, ingeniería,fabricación y servicio, a satisfacción total del consumidor y al nivel más económico.

Su amplitud y esencialidad para el logro de los resultados del negocio hacen delcontrol total de la calidad una nueva e importante área de la administración. Comoun foco del liderazgo administrativo y técnico, el control total de la calidad haproducido relevantes mejoras en la calidad y con fiabilidad del producto paramuchas organizaciones a través del mundo.' Además, el control total de la calidadha logrado reducciones importantes y progresivas en los costos de calidad. A travésdel control total de la calidad, las gerencias de las compaf\ias han sido capaces demanejar la fuerza y confianza en la calidad de sus productos y servicios, lo que lespermite adelantarse en el volumen de mercado y expansión de mezcla de productoscon un alto grado de aceptabilidad del cliente y estabilidad en utilidades y crecimiento.

El control total de la calidad proporciona las bases fundamentales de la motiva-ción de calidad positiva para todos los empleados y representantes de la compañía,desde altos ejecutivos hasta trabajadores de ensamble, personal de oficina, agentes ypersonal de servicio. Y una capacidad poderosa del control totai de la calidad es unade las fuerzas principales para lograr una productividad total vastamente mejorada.

Las relaciones humanas efectivas 'son básicas en el control de la calidad.: Unresultado importante de esta actividad es su efecto positivo en el operador,creándole responsabilidad e interés en producir calidad. En último análisis es comoun par de manos humanas que efectúan operaciones importantes que afectan la'calidad del producto. Es de mayor importancia para lograr éxito en el trabajo decontrol de calidad, que estas manos se encuentren guiadas en una forma experta yconsciente y enfocada hacia la calidad.

Además, son básicos los conocimientos tecnológicos sólidos. Una extensavariedad se encuentra en uso. Quedan incluidos sistemas para In especificación detolerancias en términos orientados al usuario, métodos rápidos para la evaluaciónde componentes y sistemas de confiabilidad; clasificación de cal'acteristicas de la ca-lidad, métodos de clasificación de vendedores, técnicas en las inspecciones pormuestreo, técnicas en los controles de proceso, en el disel'lo de equipo paru medicio-nes en el control de la calidad; sistemas de calibración, establecimiento deestándares, evaluación de la calidad de un producto y esquemas promedio asl comola aplicación de técnicas estadísticas en experimentos disel'lados por medio degráficas de X y de R, y otras muchas más.

Es de interés hacer notar que estos métodos han sido usados individualmente pormuchos años como una definición del control de calidad. Tanto por escrito como depalabra se encuentra uno con que el control de calidad es definido como ciertaforma de inspección de muestras, como una porción de estadistica industrial, comotrabajo relativo a la confiabilidad o como un mero acto de inspección o prueba.Estas diversas definiciones describen únicamente partes o métodos individuales deun programa completo del control de la calidad. Esto, puede haber contribuido a laconfusión con que el término algunas veces se asocia con la industria.

Los términos "control de calidad" y "aseguramiento de calidad" han llegado atener diferentes significados en varias on,¡anizaciones -cada término se refiere a di-

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La calidad de los productos y servicios y el control total de calidad 37

ferentes aspectos de la actividad de la satisfacción de calidad en el cliente-o Losprogramas de control total de la calidad en su operáción incluyen e integran lasacciones involucradas en el trabajo cubierto por ambos términos.

1.3 El significado de "calidad"La calidad está determinada por el cliente, no por el ingeniero,ni mercadotecnia, nipor la gerencia general. Está basada en la experiencia real del cliente con el productoo servicio, medida contra sus requisitos -definidos o tácitos, conscientes o sólo sen-tidos, operacionales técnicamente o por completo subjetivos- y siempre representaun objetivo que se mueve en el mercado competitivo.

La calidad del producto y servicio puede definirse como:

La resultante total de las características del producto y servicio de mercadotecnia,ingeniería, fabricación y mantenimiento a través de los cuales el producto o servicio enuso satisfará las esperanzas del cliente. .

El propósito de la mayoría de las medidas de calidad es el determinar y evaluar elgrado o nivel al que el producto o servicio enfoca su resultante total.

Algunos otros términos, como confiable, servicial y durable, en algunas oca-siones se han tomado como definiciones de la calidad del producto. Estos términosson, en realidad caracterfsticas individuales, que en conjunto constituyen la calidaddel producto y servicio.

Es importante reconocer este hecho, porque el requisito clave para establecer lo .que se entenderá por "calidad", exige un equilibrio económico entre estascaracterísticas individuales. Por ejemplo, el producto debe desempeñar sus fun-ciones tantas veces como se le pida, a todo lo largo de su ciclo de vida estipulado, enlas condiciones de ambiente y de servicio; en otras palabras, debe mostrar.confiabili-dad. De primordial importancia, el producto debe ser seguro. Debe establecerse ungrado razonable de servicio y duración del producto, de forma que el producto seaapropiadamente servicial y durable, en su ciclo de vida. El servicio y la duración di-señados deben cumplirse para que el producto pueda considerarse como servicial. Elproducto debe tener un aspecto que agrade al consumidor, debe ser atractivo. Cuan-do todas las otras características del producto se encuentren balanceadas, la "verda-dera" calidad resulta de ese conjunto que proporciona la función deseada, con lamayor economía, teniendo en consideración entre otras cosas la obsolescencia y ser-vicio del producto -y esto es el concepto orientado hacia la completa satisfaccióndel cliente de calidad que debe ser controlado.

Además, este balance puede cambiar si el producto o servicio en sí cambia. Porejemplo, cada una de las cuatro etapas del ciclo de madurez a través del cual pasanmuchos productos exige de un balance de calidad un tanto diferente -ya sean lasprimeras llantas radiales y los nuevos y más sofisticados productos radiales, o elavión original de cuerpo ancho o el avión de pasajeros más cómodo y más eficien-te-o El consumismo de televisores es un ejemplo. En la primera etapa, la calidad delproducto estaba fuertemente dominada por la innovación de la entonces nueva fun-ción, que vendía sola el producto. Los compradores de aparatos de televisión fueronprimero atraídos por la entonces novedad del nuevo producto. Limites toscos de ~ll-

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lidad, como figuras borrosas o en ondas, estática incesante y operación intermitenteno eran impedimentos primarios para el consumidor, quien estaba encantado e inte-resado por ver "figuras visuales" .

Al aumentar la aceptación en el mercado, el televisor entró ti una segunda etapa-consumo conspicuo- y el cinescopio se instaló dentro de IIn bonito mueble, conla imagen en blanco y negro reemplazada por una de color. La apariencia y el seratractivo eran ahora también grandes factores en la deflniclón de calidad del cliente.

En la tercera etapa -uso generalizado- la televisión se hu construido de acuer-do al estilo de vida del consumidor. El adulto utilizn el apuruto para las películas oeventos especiales; los adolescentes siguen los prograrnus con cantantes populares.La actuación consistente del producto y su servicio son íuctores primarios en la cali-dad, y las decisiones de compra se basan en ellos.

El producto entra a una cuarta etapa de madurez cuando se da por seguro; estaes la etapa de comodidad. El consumidor depende del televisor para las noticias, ye!adolescente, ahora una audiencia crítica y enterada, exige fidelidad en la calidad dela cinta para ver a sus cantantes favoritos. La confiabilidad y la economía del pro-ducto son esenciales para la aceptación de la calidad.

Un papel crucial de calidad para la alta gerencia es reconocer esta evolución en ladefinición de calidad del cliente en las diferentes etapas del crecimiento del produc-to. Los cambios necesarios en las operaciones de calidad de la compañía deben serimplementados en tina base de liderazgo, ya que tratar de "alcanzar" a las otrasempresas cuando éstas ya han llevado a cabo los cambios, siempre es demasiado tar-de. No importa qué tan conscientemente esté operado, un programa de control decalidad que esté administrado como si un producto esté aún en consumo conspicuo oen etapa de apariencia -cuando en realidad el producto está en uso generalizadoo en comodidad- seguramente fracasará en satisfacer las demandas de satisfaccióndel cliente.

Un factor significativo en la calidad moderna hoyes que este ciclo de madurez demuchos productos se ha vuelto rápido, particularmente como resultado del incre-mento en el paso de la nueva tecnología en algunas áreas así como crecientes deman-das de los clientes y las presiones competitivas.

1.4 El significado de "calidad" - Orientación a la satisfacción delcliente

Explícita como una posible identificación de todos los requisitos del cliente es elpunto base inicial fundamental para el control de calidad efectivo. Cuando esto nose ha llevado a cabo, puede crear un problema inherente que ninguna de las activida-des subsecuentes de control puede satisfacer.

Ha habido en algunas industrias la tendencia de considerar ciertos requisitos decalidad básicos del cliente como algo "extra", mientras los clientes suponen que sonparte de cualquier producto que compran. Esto crea la situación donde, porejemplo, el vendedor ofrece una unidad de aire acondicionado para e! hogar y poste-riormente califica este precio diciendo que es un producto que en verdad enfría y quetambién el ser silencioso cuesta más. Pero ningún cliente escoge conscientemente unproducto para refrescar su hogar que no enfríe o-que lo mantenga despierto de noche.

\

La calidad de los productos y servicios Y el control total de calidad 39

En la frase "control de calidad", la palabra calidad no tiene el significado popu-lar, de lo "mejor" en sentido absoluto. Industrialmente quiere decir "mejor dentrode ciertas condiciones del consumidor"; ya sea que el producto sea tangible (unautomóvil, un refrigerador, un horno de microondas) o intangible (programas de ru-tas de autobús, servicio de restaurante Y hospital).3

Dentro de esas condiciones son importantes.j) el uso a que el producto se desti-na y 2) su precio de venta. A su vez, estas dos condiciones se reflejan en otras diez

condiciones adicionales de producto Y servicio:

1. La especificación de dimensiones y características operativas2. Los objetivos de confiabilidad y vida3. Los requisitos de seguridad4. Los estándares relevantes5. Los costos de ingeniería, fabricación y calidad6. Las condiciones de producción bajo las que se fabricó el articulo1. La instalación de planta Y los objetivos de mantenimiento y servicio8. Los factores de uso de energía y conservación del material9. Consideraciones ambientales Y otras consideraciones "colaterales"

10. Los costos de operación del cliente Y uso y servicio del producto

El propósito de estas condiciones es aquella calidad que establezca el balanceapropiada entre el costo de! producto Y servicio Y el valor rendido al cliente, inclu-yendo requisitos esenciales como la seguridad. Por ejemplo, un troquelador enNueva York, se encontró recientemente ante 2 alternativas de producir una rondanade 4 pulgadas. Por una parte, podía emplear una matriz ordinaria Y material de de-secho, con lo que podría vender la pieza por 114 de centavo, sin garantizar un servicioa alta presión o alta temperatura, o bien, adquirir una matriz especial y materialtambién especial para elaborar un producto que podía garantizar para cargas eleva-das y temperaturas altas, y venderlo a 2 centavos cada pieza.

El comprador de las rondanas, al ser entrevistado por el encargada del departa-mento de ventas del fabricante, manifestó que en la aplicación del producto, ni lacarga ni la temperatura tendrían importancia, pero lo que sí era importante era elprecio. La decisión del manufacturero fue, en consecuencia, fabricar rondanas de \.4de centavo con material de desecho; tal fue la "calidad" de su producto y cuyos re-quisitos se reflejaron en las condiciones del producto para la planta.

1.6 El significado de "control" en la industria'ontrol en la terminología industrial se puede definir como:

Un proceso para delegar responsabilidad Yautoridad para la actividad administrativa/mientras se retienen los medios para asegurar resultados satisfactorios.

, procedimiento para alcanzar la meta industrial de calidad es, por tanto,llama-da "contra'" de calidad, de la misma manera que los procedimientos para alcanzar


la producción y objetivos de costos se llaman, respectivamente, "control" de pro-ducción y "control" de costos. Normalmente hay cuatro pasos para este control:

1. Establecimiento de estándares. Determinación de estándares requeridos para loscostos de la calidad, para el funcionamiento, seguridad y para la con fiabilidad deel producto.

2. Estimación de conformidad. Comparación de la concordancia entre el productomanufacturado o el servicio ofrecido y los estándares.

3. Ejercer acción cuando sea necesario. Corrección de los problemas y sus causas através de la gama completa de los factores de mercadotecnia, diseño, ingenieria,producción y mantenimiento que influencian la satisfacción del usuario.

4. Hacer planes para mejoramiento. Desarrollar un esfuerzo continuado para mejo-rar los estándares de los costos, del comportamiento de la seguridad y de la con-fiabilidad del producto.

El control efectivo es hoy un requisito central para la administración exitosa.Donde este control ha fallado, ha sido causa principal de aumentos en los costos dela compafiia y deducción en el ingreso de la compañía. Y su fracaso ha sido tambiénun contribuyente principal para los desarrollos de confiabilidad, seguridad y ciclajeque han añadido nuevas dimensiones a los problemas de la gerencia.

Como se mencionó anteriormente, el ritmo de la tecnología está aumentandomás y más rápidamente para muchos productos y servicios. Esto coloca una deman-da igualmente en aumento para la integración práctica y económica de esta nuevatecnología en las prácticas operacionales de una compañía.

Un estudio de planeación principal formuló la conclusión de esta manera: "Loscambios importantes dentro de la próxima década se presentarán en la forma que las .actividades operacionales están estructuradas (para el control) en las compañías, asícomo en los nuevos desarrollos en las mismas tecnologías operacionales."

Este retorno al control como un énfasis central para la administración es un fac-tor principal de balance para el énfasis primario del pasado reciente, con su fuerteorientación hacia el crecimiento en ventas y producción. Sin embargo, para el cam-po de calidad, es una reafirmación de principios básicos. Estos principios son aque-llos de control en el sentido positivo, autónomo de establecer los estándares orientadospreventivamente al control; valuación del desempeño del producto y conformaciónde resultados contra estos estándares; y asegurar entonces las acciones necesarias deajuste a través de todo el ciclo de mercadotecnia, ingeniería de diseño, producción ymantenimiento.

1.6 l Cuál es el panorama para el control total de la calidad?El fundamento de este concepto de calidad total y su diferencia básica con relación aotros conceptos, es que para proporcionar una efectividad genuina, el control debeiniciarse con la identificación de los requisitos de calidad del cliente y uso final sólocuando el producto ha sido colocado en las manos de un cliente quien permanece sa-tisfecho. El control total de la calidad gula las acciones coordinadas de personas,máquinas e información para lograr este objetivo.

La calidad de los productos Y servicios y el control total de calidad 41"-

8 ETAPAS DEL CICLOINDUSTRIAL

\ MERCADOTECNIA \ t{ INGENIERIA 2 }-.../

[ COMPRAS ,1INGENIERIA DE LA 't

MANUFACTURA

SUPERVISION DE LAMANUFACTURA

Y TRABAJOS DE TALLER ..

INSPECCION MECANICAy PRUEBAS

FUNCIONALES

1 EMBARQUE J:J

INSTALACIONESY SERVICIO

Fig. 1-1

1.1\nl/,bu de lo anterior es que la calidad de todo producto se hallaIIIUdlU1I de los pasos del ciclo industrial (Fig. 1-1).

mcu;udotecnia valora o estima el nivel de calidad que deseaI cual está dispuesto a pagar.

fcctada en

naumidor y


2. Los ingenieros reducen la evaluación de mercadotecnia a especificaciones exactas.3. Compras escoge, contrata y ajusta con los vendedores, piezas o materiales.4. La ingeniería de manufactura selecciona portaherramientas, herramientas y pro-

cesos de producción.5. La supervisión de manufactura y el personal de talleres ejercen una influencia de-

cisiva durante la fabricación y en los ensambles intermedios y finales.6-.La inspección mecánica y pruebas funcionales comprueban la conformidad con

las especificaciones.7. Los embarques influyen en los empaques y el transporte.8. La instalación asegura la operación adecuada de emplazamiento del producto de

acuerdo con instrucciones precisas que se conservarán durante el servicio delproducto.

La determinación de calidad y costos de calidad tienen lugar durante el cicloindustrial completo. Por esta razón, el verdadero control de la calidad no se puedelograr concentrándose en la inspección únicamente o en el diseño, tampoco en laubicación de problemas o en la preparación educativa de los operadores, ni en elanálisis estadístico o en los estudios especiales de con fiabilidad , por importantes que.sean individualmente cada uno de tales elementos.

Las actividades de calidad total deben existir en todas las operaciones de líneaprincipal: mercadotecnia, ingeniería de diseño, producción, relaciones industriales,servicio y áreas clave parecidas. Cada mejora en la calidad y cada esfuerzo pormantener la calidad -sea un.cambio en el equipo y fuerza laboral, en la estructurade interrelaciones, en el flujo de información o en la administración y control deestas funciones- debe calificar tanto para su propia contribución como para lacontribución hacia la efectividad de la calidad total.

Tal como en la inspección tradicional, la función de control de la calidad, desdeel punto de vista de la calidad total, continúa siendo responsable de asegurar lacalidad de los productos expedidos, pero su mayor campo de acción agranda estaresponsabilidad. El control de calidad resulta responsable de la certificación de lacalidad a un costo óptimo de calidad.

El punto de vista de la calidad total considera a.la persona prototipo del controlde calidad no como un inspector, sino como un ingeniero y administrador de lacalidad, con conocimientos adecuados en la tecnología aplicable del producto eingeniería de sistemas moderno y administración de sistemas, así como con en-trenamiento en métodos estadísticos, enfoques de comportamiento y motivaciónhumana, técnicas de inspección y pruebas, estudios de confiabilidad, prácticas de 'seguridad y otras útiles herramientas de este tipo para mejorar y controlar lacalidad.

A semajanza del tema de la actividad histórica de inspección que era: "las partesy productos malos no pasarán", el tema nuevo es "háganse bien desde un princi-pio". Se acentúa la importanciu dc la prevención de defectos, de tal suerte, que larutina de inspección no const [tuya una necesidad ineludible. La responsabilidad dela verificación de la calidad no pesa sobre la inspección sino sobre quienes producenlas piezas: ingeniero de diseño, planeador de ventas, gerente, maquinista, capataz deensamble, vendedor, ingeniero de servlclo de producto, según sea el caso.


1.7 Impacto en la organización del control total de la calidad- La gerencia de calidad total

El control total de la calidad incluye con profundidad no sólo las actividades de lafunción de-control de calidad, sino con mayor importancia las actividades de calidadmultifuncionales interdependientes a través de toda la organización; o, como defi-nición:

El impacto a través de la organización del control total de la calidad implica laimplementación administrativa y técnica de las actividades de calidad orientadas hacia1cliente como responsabilidad primordial de la gerencia general y de las operaciones

dc IInea principal de mercadotecnia; ingeniería, producción, relaciones industriales,finanzas y servicio así como la función de control de calidad en sí.

La importancia de este impacto en toda la organización es que para muchas or-anizaciones mucha de la demanda de mejoras en la calidad queda fuera del trabajo

de la función tradicional orientada hacia la inspección y pruebas del control de cali-.dad. Los programas tradicionales del control de calidad han estado demasiado limi-lados al enfrentar algunos procesos de producción que, en su forma actual y en suconcepto,' simplemente no producirán la necesidad de consistencia en la calidad; alenfrentar algunos diseños de productos que fueron creados en términos extremada-mente estrechos y funcionales de ingeniería, son de hecho insuficientemente con-fiables en el uso real que les da el cliente; y al enfrentar programas de servicio delproducto que fueron desarrollados en términos de "curitas", no pueden propor-donar los niveles necesarios de mantenimiento del producto.

Los programas realmente efectivos de control total de la calidad se apegan pro-fundamente en el concepto fundamental de tales diseños de producto, en la prepara-ción básica de tales procesos de producción y en el panorama de dicho servicio alproducto porque no hay otra forma de lograr los niveles necesarios de calidad en elmercado de hoy.

Por ejemplo, la actividad de definición de calidad para la función de mercado-tecnia, que se supone determinará la calidad que desean los usuarios, ha tenido fre-cuentemente un~ efectividad extremadamente baja antes de la institución de losprogramas de control total de la calidad. Además, la función de calidad de ingenie-rla de diseño y la definición de confiabilidad, en la forma de especificaciones y dibu-jos cuantitativamente significativos, ha sido en ocasiones sólo marginalmente efecti-vo. y cuando la mercadotecnia y las especificaciones de ingeniería no son tan clarascomo deberían ser, el impacto de satisfacción al cliente de actividades como controlde calidad en la planta y control de vendedores, quedarán limitados no importa quétunto énfasis individual puedan recibir.

Una contribución esencial de los programas de calidad total de hoyes el estable-.lnricnto de disciplinas de calidad orientadas hacia el cliente tanto en las funcionesle mercadotecnia a ingeniería como en producción. De esta forma, cada emplea-

do de una organización, desde la gerencia general hasta el trabajador directo deIII1t~a,estarán personalmente involucrados con el control de calidad.

Esto es vital para el establecimiento de las actitudes básicas requeridas para unnfoque positivo hacia el logro de la calidad en el negocio. De hecho, muchas perso-


nas se han condicionado debido a la experiencia y educación, a pensar en un princi-pio en el riegocio como precio, y producción y ventas, y con la calidad tal vez algunasveces más en el fondo. Este acondicionamiento empieza en ciertos aspectos de lasformas más tradicionales de entrenamiento para 100 negocios, que han tratado algu-nas veces al precio como el determinante principal de las actividades éconómicas,con la calidad tocada como un mero interés incidental del negocio.

El establecimiento actitudinal similar, puede ser también importante a través delo mucho que puede ser considerado como la infraestructura de una organizaciónde negocios moderna. Por ejemplo, las actividades de planeación del producto de lafunción de mercadotecnia preferían algunas veces tratar los requisitos de calidad deuna forma general. Y, aun la más importante de los componentes técnicos -la in-geniería del producto y diseño- prefería hacer algunas veces de la tecnología y nove-dad su importantísimo blanco de desarrollo del producto, considerando a la calidadcomo tal vez de menor reto e interés como demanda técnica.

Una capacidad poderosa del control total de la calidad es hoy una de las princi-pales fuerzas administrativas y de ingeniería para una compañía, proporcionandoun eje central para la viabilidad económica. La institución del control total de la ca-lidad amplia y profundiza de manera significativa el mismo concepto de control decalidad en una compañía moderna. Permite lo que podría ser llamado administra-

. cián total de la calidad para cubrir el panorama completo del "ciclo de vida" delproducto y servicio desde la concepción del producto hasta la producción y servicioal cliente.

1.8 Ingenierra de sistemas y administración- Las bases para elcontrol total de 1a calidad

El trabajo del control total de la calidad requiere de formas efectivas de integrar losesfuerzos de un gran número de personas con un gran número de máquinas y enor-mes cantidades de información. Por tanto, implica preguntas sistémicas de propor-ciones importantes, y el enfoque de sistemas es inherente al control total de la cali-dad.s -

Históricamente, el significado de la palabra "sistema" ha variado sobre un es-pectro completo -desde "papeleo" de oficina en un extremo hasta un progra-ma de computadora en "software" y un sistema de equipo "hardware" en el otroextremo-o En control de calidad, el término "sistema" ha significado cualquiercosa desde procedimientos de planta que generan problemas hasta un estante de"manuales" operativos y manuales que cubren todas las rutinas de prueba e inspec-ción.

La experiencia ha mostrado que estos enfoques han sido muy estrechos. Elcontrol efectivo de la calidad requiere de una fuerte coordinación de todo el papeleorelevante con las actividades de software, hardware y manuales. Requiere de la in-tegración de las acciones de calidad de las personas, las máquinas y la informaciónen sistemas fuertes de calidad total. Este libro se refiere a este comprensivo enfoquesistémico cuando usa la frase "sistema de calidad"; o, como definición:


Un sistema de calidad es la estructura operativa de trabajo aceptada en la compañía yen la planta, documentada con procedimientos integrados técnicos y administrativosefectivos para guiar las acciones coordinadas de las personas, máquinas e info'rmaciónde la compañía y la planta de las mejores y más prácticas maneras para asegurar lasatisfacción en cuanto a calidad del cliente y costos económicos de calidad.

Un sistema de calidad total claramente definido y por completo instalado, es unabase poderosa para el control total de la calidad, en toda la compañía, y para la ad-ministración total de la calidad. Sin esta integración sistémica en la compañía, la"administración de la calidad por anticipado" puede permanecer como consigna ytC1ll1Ide conversación, pero la condición real puede ser administración de la calidadpOI' crisis y reacción a quejas. La calidad puede ser una consecuencia en lugar del re-sultado de objetivos y actividades cuidadosamente planeados; puede ser el productofinal de acciones individuales, algunas veces sin relación, a través del proceso merca-dotecnia-ingeniería-producción-servicio-calidad. Puede estar basado en intencionessinceras, pero sin la guía de objetivos firmes y cuantitativos de la calidad para elcliente implementados por claros programas en la organización.

Como contraste, los sistemas fuertes de calidad proporcionan una base admi-nistrativa y de ingeniería para el control efectivo orientado a la prevención, que trataeconómica y firmemente con los niveles actuales de complejidad humana, de ma-quinaria y de información que caracterizan las operaciones de la compañía y la plan-ta de hoy ..

Las nuevas tecnologías de ingeniería de sistemas y administración de sistemasson bases importantes para el establecimiento y la operación continua y la admi-nistración de los sistemas de calidad. Que esto sea así tiene impactos técnicos y ad-ministrativos fundamentales en el trabajo de la función de control de calidad comoslaue:

• La ingeniería de sistemas puede proporcionar )0 que podría considerarse comola "tecnología de diseño" fundamental del ingeniero de calidad moderno ..

• La administración de sistemasfuede convertirse en una guía de administra-ción fundamental para el gerente de calidad ..

• La economia de sistemas, particularmente con respecto a la contabilidad for-mal de los costos de calidad total, puede proporcionar un punto guía decontrol importante en el negocio para el gerente general.

1.9 La evolución del control total de calidadEl desarrollo del control de calidad, como lo conocemos hoy, ha abarcado todo este¡Illo. Desde un punto de vista histórico, los cambios principales en el enfoque al tra-

hnju del control de calidad han ocurrido aproximadamente cada 20 años (Fig. 1-2) y11IIt'dol1rcsumírse como sigue:

l.u primera etapa en el desarrollo del campo de la calidad, operador de control d.

IIuml, cm parte inherente de la fabricación, hasta el final del siglo XIX. En ese sis-1111trubajador, o por lo menos un número muy reducido de trabajadores,In responsabilidad de la manufactura completa del producto y, por tunto, cada

dor podía controlar totalmente la calidad de su trabajo.


EVOLUCION OEL CONTROL OE CALIDAD

EVOLUCION

@CONTROL

TOTAL DE

LA CALIDAD

1900 1918 1937 1960 1980

Fig. 1-2

En los principios de 1900 se progresó, surgiendo el capataz de control de calidad.Durante este periodo se pudo percibir la gran significación del arribo del conceptode factorías modernas, en las que muchos hombres agrupados desempeñan tareas si-milares en las que pueden ser supervisados por un capataz, quien entonces asume laresponsabilidad por la calidad del trabajo.

Los sistemas de fabricación se hicieron más complicados durante la PrimeraGuerra Mundial, implicando el control de gran número de trabajadores por cadauno de los capataces de producción. Como resultado, aparecieron en escena los pri-meros inspectores de tiempo completo y se inició el tercer paso, que podemos deno-

, minar control de la calidad por inspección.Este paso condujo a las grandes organizaciones de inspección en los años 1920-

1930, separadas de la producción y suficientemente grandes para ser encabezadaspor superintendentes. Este programa permaneció en boga hasta que las necesidadesde la enorme producción en masa requerida por la Segunda Guerra Mundial, necesi-tó del cuarto paso de control de calidad, el que se designa como control estadísticode calidad. En efecto, esta fase fue una extensión de la inspección y se transformóhasta lograr mayor eficiencia en las grandes organizaciones de inspección. A los ins-pectores se les proveyó con implementos estadísticos, tales como muestreo y gráficasde control. La contribución de más significación del control estadístico de calidadfue la introducción de la inspección por rnuestreo, en lugar de la inspección al 100070.El trabajo del control de calidad, sin embargo, permaneció restringido a las áreasde producción y creció relativamente lento.

La lentitud del crecimiento del control de calidad tuvo poco que ver con proble-mas del desarrollo de las ideas técnicas y estadísticas. El crecimiento de conceptoscomo la gráfica de control y los planes fundamentales de muestreo pronto quedó es-tablecido. El bloque de detención fueron la voluntad o la habilidad de las organiza-ciones de negocios y gubernamentales para tomar los pasos adecuados referentes a

-,

La calidad de los productos y servicios y el control 'total de calidad lf7

los descubrimientos del trabajo técnico y estadístico -como ejemplos, reconstruirun torno para mejorar su capacidad de proceso, el rechazar un lote de material ad-quirido y cerrar la producción, sugerir al ingeniero en diseño que se debe desarrollary evaluar con experimentos diseñados un nuevo aparato antes de que se envíe a pro-ducción.

as recomendaciones resultantes de las técnicas estadísticas, con frecuencia nopodlan ser manejadas en las estructuras existentes de toma de decisiones. Ciertamen-te, no estaban siendo manejadas con efectividad por los grupos de inspección exis-tentes, o por lo que evolucionó como los coordinadores del control estadístico de.alidnd, o por los ingenieros de diseño individuales a quienes se les daban tareas par-'hIles para evangelizar el tema del control de calidad. El trabajo que se estaba reali-uido era aún básicamente la inspección del trabajo en el taller, lo cual nunca pudo

iburcar problemas de calidad en realidad grandes como la gerencia del negocio losvela.

Esta necesidad nos llevó al quinto paso, el control total de la calidad. Sólo cuan-do las empresas empezaron a desarrollar una estructura operativa y de toma de deci-siones para la calidad del producto que fuera lo suficientemente efectiva como paratomar acciones adecuadas en los descubrimientos del control de calidad, pudieronlas empresas obtener resultados genuinos en mejor calidad y costos menores. Estemarco de calidad total hizo posible el revisar las decisiones regularmente, en lugar deocasionalmente, el analizar resultados en el proceso y tomar la acción de control enlo fuente de manufactura o de provisión, y, finalmente, el detener la producción.uando fuere necesario. Además, proporcionó la estructura en la que las primerasherramientas del control estadístico de calidad pudieron ser reunidas con las otrasmuchas técnicas adicionales como medición, confiabilidad, equipo de informaciónde la calidad, motivación para la calidad, y las otras numerosas técnicas asociadasihora con el campo moderno del control de calidad y con el marco general funcional

de calidad de un negocio.Ya que el control total de la calidad ha llegado a tener un impacto importante en

lus prácticas de administración e ingeniería, ha proporcionado las bases para la evo-lución en la década de 1980 y subsecuentes, del control total de la calidad en la orga-nización (ver Seco 1.7), la administración de la calidad total y la calidad como unanueva estrategia principal en los negocios, discutidas en la Seco 1.10.

1.10 Calidad- Estrategia adrnlnlstratlva en los negociosDebido a que la calidad es un vértice crucial para el éxito o fracaso de un negocio enlos mercados de hoy, orientados hacia el desempeño de la calidad, se ha convertido

11 UII área estratégica principal para el negocio y en un factor importante en lo queh" venido a ser llamada "planeación estratégica del negocio". La clave eN que elonrrol de calidad debe estar estructurado-explícita y mensurablemente para poderuntrlbuir a la utilidad del negocio y al flujo positivo de caja.

In primera característica de orientar la calidad como una estratIICIIOclo, es que el programa de control de calidad debe cubrir el edel negocio fuerte y positivamente. Debe proporcionar una ventprincipal para la compañía.

rlmaríu delnto firmemnetltlv

II


Elliderazgo de calidad de una empresa significa una obligación con la ingeniería,producción y venta de productos que se desempeñarán correctamente en forma con-sistente para los compradores en la primera adquisición y que, con un mantenimien-to razonable, continuarán desempeñándose con una confiabilidad muy alta y seguri-dad durante la vida del producto. Esta es una meta en los negocios mucho más básicay exigente que la política tradicional llamada "satisfacción de calidad en el cliente",que en algunas empresas ha significado en primer término que el servicio al productoy la asistencia técnica estarán rápidamente a disposición del cliente. La política deque una empresa "arreglará siempre el producto para que sirva de nuevo al compra-dor" es honrosa e importante. Sin embargo, esto representa que habrá una políticade servicio al cliente para enfrentarse con aspectos posteriores a la venta, tales comolos problemas de los productos; no representa liderazgo moderno estratégico de cali-dad en los mercados servidos por la compañía.

Se requieren dos pasos básicos de administración general ..para establecer a la ca-lidad como el área estratégica necesariamente fuerte que debé ser en una compañíaactual:

• El concepto de calidad orientado a la satisfacción total del cliente, junto con cos-tos razonables de calidad, debe ser establecido como una de las principales metasde planeación del producto y del negocioxsu implementación y las medidas de de-sempeño de las funciones de mercadotecnia, ingeniería, producción, relaciones in-.dustriales y servicio de la compañía.Asegurar la satisfacción de calidad en el cliente y el resultado de costos debe ser es-tablecido como meta primordial del negocio del programa de calidad de lacompañía y de la función de control de la calidad en sí -no alguna meta técnicamás angosta, restringida a un resultado limitado de calidad técnico orientado a laproducción.

Un caso a tratar es el desarrollo e introducción de nuevos productos, de tal ma-'nera que sirvan mejor en los mercados nuevos y viejos. En el pasado, los programasde control de calidad dirigían generalmente su atención en asegurar que nuevos pro-ductos no satisfactorios no fueran enviados a los clientes -aun cuando esto signifi-cara retrasos en el programa y la incapacidad de llegar a tiempo a los nuevos merca-dos y a un precio dado- y éstos continúan siendo vitales y necesarios objetivos decontrol de calidad. Pero los programas de control de calidad deben ahora tambiénser mucho más efectivos en ayudar a la compañía a asegurar que estos nuevos pro-ductos sean embarcados sin la posibilidad de estos retrasos y costos.

Desde un punto de vista técnico, esto significa que el énfasis de los programas decontrol de calidad deben expandirse de la concentración sobre retroalimentación-de forma que el producto no satisfactorio no llegue al mercado- a también laconcentración sobre prealimentaci6n -de manera que el producto no satisfactoriono adelante mucho en primer lugar, y que el producto satisfactorio sea la concentra-ción del desarrollo del producto.

Además, mientras que las mejoras que son directamente orientadas a la calidadson los blancos principales de la plancación estratégica, muchas otras actividades dela compañía son impactadas favorablemente por un fuerte control de calidad, debi-


REQUISITOSPRINCIPALESDEL NEGOCIO CONTRIBUCIONES PLANEADAS DEL NEGOCIO

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l i e-c'¡¡

~a: 5

X X Niveles de calidad mucho más altos en la introducción de nuevos productos,

X X X Ciclos de tiempo de introducción de nuevos productos reducidos,Respuesta más rápida a los cambios de mercado.

X X Mayor efectividad para enfrentar la aumentante competencia por calidad,

X Mejoras sustanciales en los costos de calidad como ayuda a las utilidades.1--

X Reducción de mano de obra indirecta. Mucha menos gente puede mantener la cali-dad,

,

X Oportunidades muy mejoradas en la estructura del trabajo de empleados, autodi-rección y motivación.

X X Control mucho mejor sobre las modificaciones del diseño del producto y su desem-peño.

X Postura más fuerte y visible para alcanzar los estándares obligatorios y los requísi-tos de seguridad y consumismo.

X Programas de calidad más fuertes y visibles como ayuda de mercadotecnia y técnica,

X X Mayores oportunidades para mejorar la administración y el control atlrnlnlatrutlvode operaciones.-

X X Bases aún más sistemáticas para la delegación de autoridad,

X Mejor aseguramiento del servicio al producto en la situación del rnlnorlatn.

X X X Gastos y frecuencia reducidos en el campo de problemas de calidad.

AREAS ESTRATEGICAS DEL NEGOCIO PARA LOS PROGRAMAS DE CALIDA

Fig. 1-3

h) 11 IIlIr Irccuentemente lo que mejora la calidad mejora tambinlll~'h"M 01 rus úreas de la compañía. De hecho, los,programas dII,n,n 1111 hnpucto positivo que es muy amplio y muy profun

50 Administración de la calidad en los negociosLa calidad de los productos y servicios y el control total de calidad 51

dad proporcione un "foco" principal y una "manija" administrativa para llegar alas áreas principales de mejora a través de la compañía.

La Fig. 1-3 muestra las áreas de impacto estratégico del negocio del programa decalidad de una gran corporación manufacturera con respecto a los principales re-quisitos del negocio en:

• Estrategia de utilidades• Tiempos de ciclo reducidos• Respuesta del mercado• Utilización de recursos

El programa de calidad queda así específicamente establecido como una de las áreasprincipales en la planeación estratégica del negocio y la política de la compañía y unárea principal en el concepto moderno de administración de negocios (Secs. 1.11 a1.14).

1.11 El lugar del control total de la calidad en el concepto modernode la administraci6n de los negocios: utilidades y flujo deefectivo positivo

Hoy la nueva importancia estratégica principal en los negocios de la calidad la hahecho un área central de atención directa y explícita de la administración. Los geren-tes conocen el axioma expresado por: vendibilidad más producibilidad más produc-tividad, es igual con utilidades. Basta un momento de reflexión para darse cuenta deque el control total de la calidad contribuye sustancialmente en cada uno de los ele-mentos de esta fórmula.

La vendibilidad es acrecentada por medio del control total de la calidad; en cuan- .to que equilibra los niveles de calidad con los costos para conservarlos tal y como se .ha planeado. El resultado es que el producto elaborado satisface realmente lo que elcomprador desea tanto en su funcionamiento como en el precio que paga por él.

La producibilidad se beneficia porque el control de la calidad proporciona al in"geniero de diseño, durante el desarrollo de nuevos productos, una guía basada en la.experiencia de calidad, y al ingeniero de manufactura mientras se planea la produc-ción. Esta gula toma diferentes formas, por ejemplo: estudia la relación que existeentre los estándares de un diseño nuevo y la capacidad de producción de ~a planta.

La productividad se incrementa poniendo énfasis en el control positivo (le la cali-dad en vez de esperar a descubrir fallas y reprocesar, El monto de producto vendibleque sale de la linea de ensamble es mayor de lo que sería de otro modo, sin que se'aumente un solo centavo en el costo de producción ~ sin que se aumente en un ápiceel ritmo de la producción. Además, si se toma una acción positiva en la recepción dela materia prima, a menudo aumenta el ritmo de producción del equipo porque se haevitado que material defectuoso, comprado, llegue a la línea de. ensamble en dondela mano de obra de expertos y el uso de máquinas costosas serían desperdiciados.

Entonces, observe que el control total de la calidad tiene un impacto vigoroso encada uno de los tres factores que inlluyen en las ganancias. Por medio de un análisis

dc lo que quiere y de lo que necesita el consumidor, se pueden proporcionar al pro-ducto las calidades que inducen a que el consumidor se vea inclinado a comprar Yque, por tanto, se incremente la vendibilidad. Cuando la calidad del producto se di-sena tenicndo presente la producibilidad, ..los costos de producción se reducen no-tablemente Yla posibilidad minimizada de salidas de costos negativos como. la costo-

.clón de retiro del producto o demandas extremadamente caras de factibilidaddel producto, En su lugar, con la capacidad de fabricación balanceada para la pro-ducclón de calidad, la productividad aumenta y los costos por unidad disminuyen.I'or tanto, las gerencias cuentan con un nuevo y poderoso instrumento en el controlIIItlll de la calidad para aumentar las ganancias y el flujo de caja positivo en sus ne-

odos .

.12 El lugar del control total de calidad en el concepto modernode la administraci6n de los negocios: algunos ejemplos

1'1111Ipresentar estos puntos de una manera más específica, consideremos la ac-tuución de tres compañías en las que sus gerentes generales no incluyeron en sus pla-IIr, In contribución del control total de la calidad con relación a la vendibilidad, la111odllcibilidad, la productividad y las ganancias comparadas con una compañía queI incluyó esta contribución. Nos referimos a estas compañías como A, B, e y D

(Ioig. 1-4).11./1la compañía A, la estrategia básica del negocio era el aumentar el volumen de

111oducción en un esfuerzo para sobrepasar el punto de equilibrio. La estrategia de laI"ClmplIl'\laB era enviar al mercado un nuevo producto, buscando una cobertura1II1Il'I1Omás amplia de clientes. La técnica de negocios de la compañía e era obtener111111reducción sustancial de costos al cambiarse de su vieja ubicación de compañía, 111111planta nueva. Aquí están los resultados para cada caso.

l.u compañía A, nunca pudo lograr el volumen de producción que había planea-do. De esto se encargó el rechazo de productos. Una medida de la ineficiencia en lautlllzuclón efectiva de su capacidad de producción fue que los costos de la calidadubicron hasta el 24% del costo neto de las ventas.

lu compañía B, fue incapaz de desarrollar con su nuevo producto en el mercado1111elemento aceptable. Una de las razones radica en que sus costos de la calidad lle-

11'011a un 18.7070 de sus ventas netas.1.11compañía e, no logró con el cambio de ubicación la reducción buscada en lostON. En esta compañía, sus costos de la calidad de 6.4070 de sus ventas netas,

U,roll de gran significación al ser comparados con su mano de obra directa, tomadaI\IU base, llegando hasta un 140070 de dicha mano de obra directa.

nmo es fácil inferir, las compañías A, B y e no fueron remunerativas. En cad, (11 control total de la calidad habría ayudado a cada una de ellas a losrur SIIS.Ivm particulares sustancialmente.11l'lIl1lraste, examinemos la compañía D, cuyo gerente general incluyó en Sll~

nr_ de udministración el control total de la calidad. La compañia D, eNIInu fñbriI~dlHllOSitivos eléctricos, de tamaño moderado; con un negocio de aproximad


PRACTICAS MALAS vs CONTROL TOTAL DE CALIDADCOMPAr\lIA D

(Un récord de 12 meses)lr§D24% c.C.\lent8S netas

~MEJORAMIENTO DE CALIDAD

DE PRODUCTO

COMPAIiIIAB18.7% C.C. vs

~REDUCCION DE QUEJAS

ventas netas .~DEL MERCADO

L....

1 :;M'''~S Jit140% mano de obra AHORRADO: $500000directa

11- AUMENTO EN LA PRODUCCION 10% ~

Fig. 1-4

mente $10* millones al año. Sus actividades de control total durante 12 meses mejo-ró sustancialmente la calidad de su producto, redujo considerablemente el númerode quejas del mercado y frenó la tendencia de aumento en los costos de la calidad de1 millón, aproximadamente, a menos de $500 000 al año, proporcionando unaeconomía de $500 000. La consecuencia inmediata fue un incremento en las utilida-

. des de más de un tercio de las utilidades anteriores. Además, la compañía aumentósu producción en un 1OOJo.

Resultados similares a los de la compañía D han sido obtenidos por muchascompañías -grandes y pequeñas- en todo el mundo en años recientes. Un ejemploes un productor principal a nivel mundial de una amplia gama de productos ...-pormucho tiempo un líder muy respetado en el campo y con ventas de varios miles demillones de dólares al año- cuyos costos de calidad habían aumentado a un 10%de las ventas netas a la vez que su reputación como líder en calidad enfrentaba unafuerte competencia. El líder de la administración del negocio instituyó el control to-tal de la calidad a través de las acciones relevantes en mercadotecnia, ingeniería,compras, relaciones con empleados, inspección y servicio al producto. En unos me-ses, la posición de In corporación en elliderazgo de calidad y seguridad comenzó areforzarse signiflcativnmcntc en el mercado. Al seguir desarrollándose el programa,los costos de calidad se redujeron en más de un tercio, llegando al 6% de ventas ne-tas. Esto permitió u lu udministrución de la corporación el continuar con confianzaen su programa de culi d lid , contribuyendo así de manera importante al volumen

• Las cantidades expresadas en c:slll Uhll\, r_llln dlldlls en dólares de los E.U.A. (N. del T.)


rumentado de ventas de la compañía, menores costos Y flujo de efectivo y utilidades

uumentadas.Un ejemplo más está proporcionado por un fabricante mundial de equipo mecá-

nico de tumaño medio -otra vez líder en su campo- enfrentado a una rápida y cre-:Iente demanda de calidad por parte del cliente, presiones de competencia y, corres-pondlentemcnte, costos de calidad más altos: El incluir el control total de la calidadn 1011 planes de administración del negocio de la compañía contribuyó en forma sig-

nlrlcullvlI ti un nuevo y mucho más alto nivel de satisfacción de calidad para el clien-te, '1 1111 aumento en ventas de $90 millones a $160 millones en un periodo de dos at rCN unos - acompañado por una reducción de los costos de calidad a las ventas ne-IIU tic casi 12% a aproximadamente 4%.

Muchas aplicaciones similares pueden ser citadas cubriendo toda la industria.1'00cjclllplo, la Fig. 1-5 muestra el flujo de efectivo acumulado favorable y un retor-110 Hobre la inversión de un programa de sistemas de calidad de una compañía me-

11111111 de productos electrónicos en un periodo de varios años.listos ejemplos enfatizan la tremenda ganancia potencial que está escondida y

un frecuencia desconocida en el área de calidad para mayor vendibilidad, produci-hllldlld y productividad. El control total de la calidad proporciona a los administra-dlll'CRun medio significativamente importante para adquirir esta ganancia.

HOGRAMA DE SISTEMA DE CALIDAD FLUJO DE EFECTIVO Y RETORNO SOBREINVERSION ACUMULADOS

60

50

(J)UJ

3 40....J....J

~ro~ /: FLUJOOEEFECTIVOPOSITIVO (LA::i 20 ACUMULADA SEoSUMA AoUTILIDADES)

10

O l.......-r I 1 ) ,,~I ~

YR.l YR.2

tU I(IIINO SOBREINVERSION

tACUMULADA)19% 618% 1265% 2330% 39500/0

Fig. 1-5


1.13 El lugar del control total de calidad en el concepto modernode la administración de los negocios: El rango y tiempo delos resultados y beneficios

Las mejoras importantes en los niveles de satisfacción al cliente ~y el mantenimien-to de estos niveles apropiados- son los objetivos principales del control total de lacalidad. Los beneficios orientados a la satisfacción del cliente que pueden ser espera- .dos a partir de un programa de control total de la caridad son:

• Mejora en la calidad del producto• Mejora en el diseño del producto• Mejora en el flujo del producto .• Mejora en la moral de los empleados y la conciencia de calidad• Mejora en el servicio al producto• Mejora en la aceptación del mercado

Además, hay mejoras económicas principales resultantes, que incluyen:• Reducción en costos operativo s '• Reducción en pérdidas operativas• Reducción en costos de servicio en el campo• Reducción de peligro en factibilidad

La experiencia ha demostrado que cuando se obtiene un nivel mejorado de cali-dad al controlar la calidad del producto dentro de la compañía, por lo regular loscostos operativos se reducen. Esta reducción en los costos operativos es posible debi-do a que en los esfuerzos anteriores para alcanzar el balance entre el costo de un pro;dueto y el servicio que presta, la industria ha variado las escalas considerablementeen la dirección de costos del producto que son demasiado altos.iMuchos de los "cos-tos de calidad" se gastan ya sea para corregir errores o para cuidarlos. Estos altoscostos en la obtención de la calidad, las fallas internas debido a rechazos, y otrascategorias similares han sido sustancial mente reducidas por un programa de controlde calidad efectivo en muchas compañías.

1.14 Lugar del control total de calidad en el concepto moderno de ladmlnltración de los negocios: Retorno sobre inversión

Probuhlcmerue, el único indicador de mayor importancia en el desempeño de unprograma para la industria actual, es el retorno sobre inversión logrado. Los resulta-dos del retorno sobre inversión para las empresas que han instituido consistentemen-te progrumns de IIll1temns de calidad total •..han sido excelentes y pueden exceder losresultados sobre retoruo sobre inversión de muchas otras inversiones usuales hechaspor estas empresas.

En realidad, In experenclu en los años recientes ha demostrado que los progra-mas de control tntul de Iu culldud. l'OI1 frecuencia se pagan a sí mismos, esencialmen-te desde sus inicios y que el 1'(:101'110 totul es muchas veces los costos iniciales pagadospara empezar el progrumu hnclendo de los programas de control total de Ía calidad.una de las oportunidades OlA" Importantes del "retorno sobre inversión"5 abiertas a


drninistración del negocio actual. Comparado con los pagos iniciales de costos,no 8610 proveen un tiempo de recuperación atractivo, sino que, de manera muy sig-nificativa, proporcionan beneficios duraderos y automantenidos, en vez de mera-mente temporales.

al/dad: Responsabilidad hacia la sociedad

011 beneficios que se derivan de un programa de control de calidad no están de nin-UII" manera confinados a los registros de ganancia y pérdida de la industria. Variasonl rlhuciones al bienestar social y público resultan de esta actividad, tal como la

r.cllluau de obtención de productos que no son sólo más confiables, sino más segu-, tanto para el usuario como para el medio ambiente. La actividad de establecer

h.l&lnces apropiados entre el costo de un producto industrial y el servicio que pro-porclonn es importante en el esfuerzo de producir más bienes a menores costos yvendcrlos a precios más bajos. Los niveles correctos de calidad significan un mejoruso de los recursos -no sólo de materias primas y suplementos de energía, sino tam-hlCn de personal y equipo-o La importancia del control de calid'ad para la conserva-

n y reducción de deperdicios, lo hace un programa que vale la pena para lograrmejoras en la utilización de recursos que son hoy tan necesarios a la sociedad en

lo el mundo.

1 reto de calidad que enfrenta la industria, por lanto, tres tendencias distintas que deben ser encaradas por la compañíadiseña, procesa y vende productos y servicios en el mercado competitivo de hoy:

1.011 dientes han venido acrecentando sus demandas de calidad en forma muy'loIudn. Posiblemente se haga más marcada esta tendencia en el periodo de intensacompetencia que se avecina. Son responsables algunas de las causas que en se-

uidu se exponen. Una tecnología nueva ha hecho posible la aparición de produc-1011 que ofrecen mayor número de funciones con un comportamiento de más altonivel. La tendencia se hace más significativa por el hecho de que los productos son

1" vez más complejos. Esto quiere decir que se han aumentado las posibilidadesIr que ocurran más fallas; portanto, para mantenerla en el producto, aun a los

niveles anteriores, es necesario mejorar los niveles de calidad de los componentes.1.11 complejidad trae consigo el efecto de hacer más difícil para el consumidor juz-

r l'OI1 precisión la calidad de un producto en el momento en que lo adquiere. Ca-In vez más los clientes esperan un producto que llene sus funciones en forma satis-Iuctoria y durante el periodo de vida que se le supone y esperan que el productor

ure que éste es, de hecho, el caso.'011I0 resultado de las exigencias crecientes del consumidor de productos de ollatlidad, lasprácticas y las técnicas actuales en lasfábricas, pronto pasarán de mo

111, El desarrollo rápido de la tecnología para productos nuevos y las exigencias d1111comportamiento mejor han hecho esencial el diseño confiable, Asl, pues, enpuxlucción una pieza maquinada que antes podía ser cotejada con una e!lcnlll Uhol~1110,ahora tiene que ser medida con un verificador de aire, en forma cuidado


sa; material que antes podía ser aceptado por medio de examen visual, si era o node color café rojizo y brillante, hoy tiene que ser analizado química y físicamentepara asegurarse de que se trata de cobre berilio y no de bronce fósforo. Al mismotiempo, la autornatización en la que un punto pivote es una evaluación rápida decalidad, ha aumentado la necesidad de mecanizar el equipo de inspección y depruebas, del cual mucho está todavla en el periodo de dispositivos manuales.Efectivamente, la inversión en el control de la calidad, en comparación con lascantidades invertidas en el equipo de producción, llega ya en algunas compañías al15y 25070 Ypuede muy bien duplicarse en la próxima década, si se desea disfrutardel beneficio de la mecanización.

De igual suerte, la mejoría de relaciones entre trabajadores y directivos permi-te hacer resaltar ante el obrero, las responsabilidades de controlar la calidad desdesu origen, de preferencia a enfatizar la importancia de la inspección sobre de unproducto terminado.

3. Los costos de la calidad han subido mucho. Para muchas compañlas deben resul-tar excesivos si estas compañías están obligadas a mantener y aun mejorar su posi-ción en la competencia, en el futuro. De hecho, los costos de calidad (inspección,pruebas, pruebas de laboratorio, desechos, reproceso, quejas del cliente y gastosparecidos) ban subido hasta llegar a ser un aspecto de muchos millones de dólares.Para muchos negocios, los costos son comparables en grado con los dólares enmano de obra directa, de distribución o en materiales comprados.

untos, estos tres problemas hacgn evidente el reto doble de calidad que las con-'l/domo.\' de' competencia presentan a la aamtntstracián: J) mejora considerable en la'alldad rlf' muchos productos y muchas prácticas de calidad y, al mismo tiempo, 2)

reducrlonrs ¡fII!JOrlclll/f'.\ rn 10,\ costos totales de' mantener la calidad.Estas condicloucs I11IJllk1l1l \111 duro cntendlrnlento de las muchas fuerzas que

afectan la calidad, que se tllsl.'\ltl'1l CI! el ('IIJl,

Notas1 Para las presentaciones originales del enfoque de calidad WIIII, VI'UA V, l'rllll'nhullll1, Totut ()/II/IIlyControl; Engineering and Management; McGraw-Hill Book CtI., New Yur k , l'Ihl; "1'011I1 QualityControl", Harvard Business Review, Vol. 34, Núm. 6, noviembre-diclombre dI' 11)'h; Y "111/111)' Control:Principies, Practice and Administration, McGraw-Hill Book Co., New York, II)~ 1.

"Control de la calidad" y "Control total de la calidad" se usarán indistintamente 1'11el curso de des-nllo d••• te libro.

I I'.r. mayor dllcuI16n lobre el significado de calidad, se refiere al lector a los siguientes artlculos: B.P.1111111111"lh.l'lwhIlIIlIlY al' Prlclnll", Harvard Business Review, Vol. 46, julio-agosto de 1968, Pág. 20;

I1 M (1IIIIIrIPI," 1, IhDlllllllllllrrllll/cu prlce-quallty rclationship? "Journal 01 Marketing Research, Vol,H, 1/1(1)1(/ dI' 11111. I',IMI. UI U.f: .1'1,V, I.III,,/lrr/, "Price and Choice Behaviour", Journal 01 MarketingResearch, Vol. 1), I'l"hrl"lII tlr 11172, I'IIIIM. ,H·40.4 La discusión sigue de ceicu el unlui]« 111'\)01111111S. Fcil!onballm. Ver particularmente "Systems Engine-ering -A Mejor New Technology", /IIII/I.\/r/III "r/(/III)' Control, Vol. xx , NúJl1. 3, septiembre de 1963; y"Managing Profitab1e Operations Through Jl.lll1ll1ct'red Systems", Proceeding, /9th Conference of theEuropean Organiza/ion lar Quality Control, veueclu, Italia, septlembrc 1975.s Esta "inversión" está frecuentemente en la categorla de "gasto" en lugar de sólo "inversión" en el sen-Ildlll'IIIIIlIl1le más usual de salidas de equipo e instalaciones.

CAPITULO 2El comprador, el productory las nuevas demandasde calidad en el mercado

La amplitud y complejidad de las nuevas demandas por calidad se reflejan en la rea-lidad del mercado de hoy. Mientras que nuestra tasa de mejoras logradas en la cali-dad del producto y en los programas de calidad ha sido importante, el crecimientode las esperanzas del usuario para el desempeño de la calidad ha crecido a una tasamucho mayor para muchos productos y servicios, resultando en lo que podria consi-derarse como una brecha de calidad. Como un corolario económico, y donde pro-gramas de calidad fuertes han estado ausentes, los costos de calidad como un por-centaje de ventas continúan creciendo de niveles ya altos para estos productos yservicios,

Los objetivos clave para los programas modernos de calidad total son el propor-cionar un control mucho más efectivo de esta complejidad, y, en forma correspon-diente, eliminar tanto la brecha de calidad donde exista, como el reducir estos costosde calidad, Es importante, por tanto, el identificar las condiciones que han contri-buido a las complejidades que afectan el control de calidad actual. El Cap. 2 revisaalgunas de estas condiciones de comprador, productor y mercado que representannuevas demandas sobre la calidad.

2.1 El comprador: Un perfilUn principio de compra importante ha estado dominando en forma cada vez mayora los mercados nacionales e internacionales: los compradores, ya sean consumidoresindividuales, corporaciones industriales o agencias de gobierno, están ahora enfati-zando que cada vez más y más que la satisfacción al cliente que ellos buscan en suscompras, es un concepto de valor 10101 de calidad por unidad de precio pagada, conuna nueva concentración sobre economía, seguridad, servicio y con fiabilidad mayo-res en producto y servicio, El cuidado en las compras ha mejorado más que casi nin-guna otra habilidad -particularmente para las empresas industriales y cada vez máspara los consumidores.


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Este desarrollo ha creado un número importante de presiones hacia arriba sobrela calidad en los productos y servicios de hoy. Algunas de las fuentes clave para estaspresiones son las siguientes:

Mayores esperanzas de desempeñoLos compradores modernos no solamente han dependido con cada vez mayor fre-cuencia en la facilidad de obtención y operación eficiente de productos y servicios,sino que esperan mejoras en bienes y servicios que exigen niveles cada vez más altosde logros científicos, técnicos y económicos. Buscan, por ejemplo, una protección ala salud mucho mejor, y fármacos de curación mucho más eficaces; comidas concada vez más alto contenido de nutrientes; refrigeración y almacenamiento más efi-cientes para estas comidas; ahorro en mano de obra mejorada en la preparación ycocimiento de las comidas, en el lavado de ropas, y a través de toda la gama de lastareas manuales humanas. También esperan, entre muchas otras cosas, mayor efec-tividad en los medios de transporte hacia el trabajo y la escuela; calefacción centralmucho más económica; comunicaciones más con fiables, ya sea por correo, teléfonou otros medios; una entrega consistentemente confiable de las fuentes eléctricas y deotros poderes.

Ciclo de vida y costos de servicioLos productos y servicios con los que los compradores quieren satisfacer sus espe-ranzas son probablemente diferentes a aquellos del pasado; son probablemente máfuncionales y más básicos. Los productos y servicios están, por tanto, ampliando elpanorama de los compradores de lo que ellos consideran como calidad satisfactoria.

El comprador de hoy reconoce que el precio pagado es sólo el inicio del costo del-producto para el usuario y que el ciclo de vida del producto debe ser una considera-ción principal del comprador en una era de precios más altos.

Para muchos productos y servicios, esto toma la forma de la atención del com-prador en lo que podría considerarse como valor de ciclo de vida del producto, conénfasis en que el producto es totalmente satisfactorio en el momento de la compra yque puede usarse con ventaja por un periodo razonable de tiempo. El servicio ymantenimiento durante el uso del producto son ejemplos prominentes de esta con-centración de calidad.

Por ejemplo, los costos de mantenimiento de algunos productos de defensa e in-dustriales complejos eran, en el pasado, más altos que el precio original del equipo.Además, el gasto por el servicio de algunos productos para el consumidor represen-taban una porción importante del costo de ciclo de vida del producto. Esto era de-masiado gasto para el comprador, de forma que llevó a un énfasis mucho mayor delos factores de calidad durante el uso.

2.2 El comprador: Un perfil (continúa)

La calidad de la energla y el medio ambienteEl uso de la energía ha sido siempre una dimensión principal de la calidad para loscompradores de muchos productos industriales. Las turbinas de vapor para generar

El comprador, el productor y las nuevas demandas de calidad en el mercado 69

electricidad se han evaluado por su consumo de gasolina por muchas décadas. Lasmáquinas aeronáuticas se han diseñado, fabricado y enviado al mercado por muchotiempo con el menor uso posible de energía como un factor principal.

El interés del público sobre los costos de energía y la disponibilidad de fuentes deenergía -junto con los aspectos ambientales relacionados a la producción de ener-gía- han hecho de la energía ahora un factor de calidaJde cada vez mayor importan-cia para los compradores de productos de consumo. La identificación del consumode gasolina en automóviles ha sido el ejemplo más prominente de esta tendencia.Una atención similar existe en forma creciente para otros productos de consumo, co-mo los resultados del uso de energía para aparatos importantes del hogar. Además,el impacto de la calidad del uso de energía está teniendo un efecto cada vez mayor enlos conceptos básicos de muchos productos y servicios.

Un ejemplo son los aparatos de refrigeración para mantener la comida fría y se-gura. Desde su introducción hace muchos años, han sido reconocidos como uno decalidad consistentemente alta y el más con fiable de todos los productos de consumo,así como uno de los más estables, tanto en disef'lo como en tendencias del mercado.Pero, ahora esto está sujeto a un cambio importante. Los estudios han sugerido quealgunos aparatos de refrigeración puden costar mucho más en costos de operacióndurante su ciclo de vida que el precio original de compra en sí. La confiabilidad, se-guridad, servicio y las áreas convencionales de calidad representan una porción rela-tivamente pequeña de este costo adicional. En su lugar, es la energía quien puede serresponsable de mucho del costo de ciclo de vida total, ilustrando que, por mucho, elelemento principal de los costos totales del "usuario" es la energía consumida. Estoestá ocasionando cambios principales en algunos de estos productos, donde sonapropiados, y una nueva dimensión de medida de calidad importante para este pro-ducto.

De hecho, es muy claro que un factor a largo plazo y creciente en la calidad de losproductos y servicios será cada vez más la atención a la conservación de la cncrgíu,por consumidores, productores y el gobierno. Estamos llegando a reconocer lu necsidad de evaluar los efectos ambientales de los procesos de producción, nsl como ,klos productos en si, de forma que el desarrollo del nuevo producto rs rcsponsuhlc enforma creciente no s610 del valor y experlencla técnlcu, sino del l'()II~1l1l1O de materiasprimas, consumo de energía, y otro» erectos nmblentules d¡rcclOs e indirectos.

Inflación de precios: Para lu mnyorlu de los compradores, los productos deprecio alto han casi siempre signiflcado productos de mayor calidad, y para ponerloen forma muy simple, cuando la inflación ha tenido efecto, habrá progresivamenteproductos de mayor precio.

Uno de los efectos menos entendidos de la inflación, cuando ha ocurrido en losmercados mundiales, ha sido la correspondiente insistencia creciente y mucho mayordel comprador y consumidor sobre la calidad básica. Los productores pueden ver losprecios más altos del producto principalmente como el resultado de sus costos altos.Los compradores, sin embargo, probablemente recordarán la calidad que han asociado desde hace mucho con el precio alto, y probablemente verán el precio m{u oliocomo pago por lo que ellos esperan que sea calidad mayor.

60 Administración de la calidad en los negociosfI1 -

Los países en desarrollo y los mercados mundiales

Era común en el pasado, el ver el mundo de los negocios en la forma de estereotiposclaros -la mercancía de algunas regiones cemo artículos de bajo precio por lousual, artesanías de otras regiones como generalmente superiores; la productividadde los países desarrollados en su industria como invariablemente intocable; y, sobretodo, las grandes masas de gente en todo el mundo tan felices como si sólo pudieranobtener los estándares mínimos de vida-o Pero si hay algún estereotipo hoy, es quenohay estereotipo, y que la concentración de calidad del comprador y que la superiori-dad administrativa y tecnológica total, están ahora ampliamente difundidas en todoel mundo, cqn un impacto competitivo que sólo ahora empieza a sentirse.

Los antiguos consumidores "no-tengo" no sólo quieren la mercancía que nuncaantes tuvieron, quieren buena mercancía por su dinero -no basura o desperdicios-están desarrollando rápidamente la discriminación para elegir lo bueno de los des-perdicios, y están orgullosos de la diferencia. De esta manera, el control de calidadestá asumiendo más y más importancia en los mercados mundiales.

2.3 El comprador: ConsumismoPorque probablemente están más conscientes del valor que sus predecesores, y talvez mejor educados, los consumidores de hoy son más vocales y exigentes. Insistenque la calidad y funciones de seguridad del producto sean desempeñadas apropiada- .mente y que sean oídos si, en su opinión, la calidad y seguridad del producto no sonsatisfactorias. De esta forma, para los productos relevantes, se ha establecido la basepara algunos mecanismos de lo que se ha llamado "consumisrno".

En algunas de sus características orientadas hacia el valor del producto, el consu-mismo puede ser uno de los muchos escalones que marcan las crecientes esperanzasde los consumidores por lo que ellos reciben en el mercado. Estas esperanzas siemprehan sido una fuerza impulsora hacia un aumento en el crecimiento económico y em-pleo para las compañías productoras, y, en realidad, para las naciones del mundo.

Una clave para el éxito en los negocios en mercados de consumo ha sido la habili-·dad para entender el carácter de estas esperanzas del consumidor -incluyendo lasde calidadpara responder rápida y efectivamente a ellas, y jan frecuentementecomo sea posible, anticiparse a estas esperanzas y actuar sobre ellas aun antes de queel cIiente las haya verbalizado. Esta es una función esencial del productor,' debido aque cuando los consumidores no pueden encontrar a alguien que los escuche y con elentendimiento y autoridad para conseguir lo que ellos creen necesario, pueden des-cargar sus quejas a cualquiera que los escuche con atención e interés. Así puede em-pezar la transferencia del puesto-que escucha-sobre-calidad y la porción que inicia-la-acción de la función de calidad que históricamente pertenece al productor y alcomerciante a otros cuerpos. Así puede empezar también la pérdida de la iniciativade calidad y tul vel. la posición de liderazgo del negocio en sus mercados para lascompañías productoras alll afectadas.

2.4 El oompr.dor Industrias de servicioiompradores han estado creciendo a una rápida tasa

)11 que están siendo comparados en el mercado decreclendu para los productos manufacturados.

Estos servicios pueden variar desde asistencia médica y educación especializada ytránsito urbano hasta entregas de correo, restaurantes de comida rápida e instala-ciones de recreo. Hoy, son responsables de casi dos terceras partes de la fuerza detrabajo privada, no de gobierno.

Lo que ha sido llamado industrias de servicio, representa uno de los aspectos concrecimiento más rápido de la economía nacional. De la misma forma, la satisfacciónde los compradores de servicio representa uno de los determinantes más importan-tes de la calidad en los mercados nacionales e internacionales de hoy, y el grado desatisfacción tiene progresivamente efectos cruzados más importantes con la satisfac-ción de la calidad y las actitudes hacia la calidad de los compradores de bienes manu-facturados.

Las actividades de servicio representan un área principal creciente de la atenciónde los programas de control de la calidad total. Los principios, enfoque y tecnolo-gías del control total de la calidad han sido aplicadas con éxito a un amplio espectrode servicios. Por tradición, una característica principal de las actividades de servicioha sido que son probablemente muy dependientes en las habilidades, actitudes yentrenamiento humanos, y el énfasis en las aplicaciones relevantes del control totalde la calidad lo ha reflejado. Además, como los servicios se han organizado en unaescala más amplia, llegando a ser más profesionales y más mecanizados, las aplica-ciones del control total de la calidad para los servicios están siendo cada vez más ymás similares en muchos aspectos a los de los productos manufacturados.

Los restaurantes son un ejemplo. Anteriormente una industria de pequeñas pro-piedades individuales orientadas al servicio personal, hoy son grandes cadenas derestaurantes cuyas actividades integradas son centrales para la calidad de los servi-cios proporcionados a los compradores. La comida puede ser comprada bajo están-dares de calidad que son medidos y controlados en toda la cadena; la preparación dela comida puede llevarse a cabo de acuerdo con planes y programas que están cuida-dosamente organizados; los administradores del local y los contadores pueden estarentrenados para servicio completo al cliente; y los clientes pueden ser intcrroaadosregularmente sobre la calidad del servicio que recibieron.

Un control representativo de una atención huclu el control de calkfud \,'01110 esrues el enfoque tomado por una corporación hotelera Internacional.' En cstu COIIIJlII

ñía bien administrada, se ha desarrollado un progruma de culldnd para ascgurur e\tándares uniformes de alto servicio en los varios cientos de posudus y hoteles miembros. Trabajando estrechamente con la oficina ccnt rul, 111 udministración en cudubicación solicita la reacción del cliente acerca de su estancia cn el hotel. Todos 1011

comentarios de los huéspedes, desde cartas y cuestionarios asi como una línea telefnica "caliente" para quejas instalada en cada cuarto, son medidos y analizados cuidadosamente para determinar si una tendencia negativa se está desarrollando encualquier área de actividad, como camarera, recibidor, ingeniería, seguridad y servcio de restaurante. Además de la acción correctiva, el programa de calidad e.texplícitamente orientado hacia la acción preventiva. Por ejemplo, un carrito rodan¡de servicio -totalmente preparado para reparaciones menores y con una lista de rvisión de 80 puntos- viaja regularmente por cada hotel, visitando cada cuarto II/1U

vez cada tres meses. Esta innovación simple pero sencilla ha reducido mucho el nú

El comprador, el productor Y las nuevas demandas de calidad en el mercado 63

ci6n de los diseños del producto, procesos de manufactura Yel campo de servicio alproducto. Esta explosión de producto y proceso ha aumentado grandemente las de-mandas de calidad sobre los productores.

NIveles de calidad progresivamente más altosUn aspecto del control de calidad que no siempre está bien entendido es éste:mientras más exitoso es un producto, es probable que tenga que lograr niveles de ca-lidad más altos si la compañía quiere tener ganancias. Es muy importante reconoceresto que parece paradoja debido a que es fundamental para un entendimientocompleto de la verdadera naturaleza de los requisitos de calidad que enfrentan los

productores de hoy.La simple aritmética, suma la experiencia en este aspecto: Una tasa de fallas en elcampo de lIT/opara un producto eléctrico de consumo con una tasa de volumen deproducción de 50 000 unidades por año significa 500 unidades defectuosas en manosde consumidores. El éxito en mercadotecnia, Y un aumento en la producción de 10veces para el producto, hasta una tasa de producción de 500 000 unidades, con lamisma tasa de fallas en el campo de lIT/o,significa 5000 unidades defectuosas en lasmanos del cliente cada año (Fig. 2-1). Esto es equivalente en el número total real declientes insatisfechos a lo que hubiera sido la tasa de fallas totalmente inaceptablede 10IT/oen la tasa de producción anterior Ymenor. Este grado de exposici~n negati-va' del producto puede significar un problema de calidad aún más dañino para elconsumidor de lo que hubiera podido parecer en el caso de mantenimiento de una ta-sa de fallas constante para un producto exitoso.

PRODUCTO ELECTRICO DE CONSUMO TASA DE FALLAS DE 1%


mero de llamadas de los huéspedes a ingeniería debido a que las reparaciones se efec-túan antes de que los huéspedes emitan quejas.

Enfoques similares al aseguramiento de la calidad de los servicios -reconocerlas intensas demandas de calidad del comprador de servicio- son características deempresas exitosas a través de las industrias de servicio.

2.5 El productor: Un perfilEl creciente énfasis de los compradores de productos y servicios sobre un conceptobásico de calidad como un valor verdadero, está siendo sentido fuertemente por losproductores de hoy. Para el productor y vendedor, así como para el comprador, lasreglas básicas de calidad aceptadas por mucho tiempo están ahora cambiando a las si-guientes áreas básicas.

Responsabilidad de la calidad

Un concepto fundamental y poderoso de la responsabilidad de la calidad está siendomás ampliamente reconocido hoy. De acuerdocon este concepto, es la obligaciónprincipal del productor y del vendedor el asegurar al comprador el desempeño yeconomía de los productos y servicios de una manera efectiva -y cuando esto no seha llevado a cabo, es la obligación del productor y vendedor, no del comprador, elarreglar las cosas y cargar con el costo.

Muchos productores y comerciantes fuertes han enfatizado siempre su responsa-bilidad y liderazgo por la calidad de los productos que venden. Han construido unamplio crecimiento del mercado y aceptación de sus productos y servicios sobre suobligación y responsabilidad hacia la calidad y su mantenimiento. Dentro de estascompañías ha habido un fuerte énfasis de la responsabilidad del trabajador por supropia calidad, y la responsabilidad de los vendedores por las partes proporcionadas-todo en una base planeada desde antes con el interés y con controles para asegurarque los resultados de calidad son de hecho, satisfactorios-o En realidad, la mala ca-lidad del producto ha ocurrido con frecuencia y persistido usualmente donde aquellaproducción y venta no han generado la responsabilidad por las fallas en la calidad olos costos, sino que han infligido los costos sobre el comprador.

Ahora la carga de estos costos por fallas en la calidad, ha empezado en grari par-te a moverse hacia todos los productores y vendedores. Tales tendencias como estric-ta facilidad de demanda del producto en las cortes, los requisitos rigurosos de seguri-dad del producto y el movimiento del consumismo -importantes por sí solos- hansido sólo los primeros resultados mientras que este concepto de responsabilidad delproductor de la calidad tiene crecientes efectos principales económicos a través denuestro negocio y de las instituciones gubernamentales e industriales.

Demandas sobre la calidad

Todo esto se está llevando a cabo en una época donde los productores deben operaren un clima de negocios de movimientos más rápidos y más complejos que nunca.Para muchas compañías, las ventas netas hoy son probablemente más de 10 veces delo que eran en 1960. Los productos y las características de éstos son más numerosos;el número de modelos se ha expandido enormemente, y hay una mayor intrinseca-

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, la experiencia demuestra que éste es el tipo de perfil del productorl!nrl!lenla un alto grado de reclamos de demandas legales del producto y aun re-

dueto hoy. Estos productos no son necesariamente aquellos con porcen-.\'oltol! de I11Sil S de fallas. Pueden ser, en su lugar, productos con una exposición a

un srun número total de clientes insatisfechos.Es eluro, como se identifica en la Seco 1.4 y se explica más en el Cap. 13, que la

perfección en lo producción no es factible tanto económica como estadísticamente.Sin embargo, no es fácil lograr mucho camino con pruebas cara a cara con un cliente:uya nueva compra está de regreso en el taller de reparaciones por cuarta vez en unmes y que no aceptará ser un dato estadístico en el lado del porcentaje malo, aunquepequeño, de los promedios económicos, o con un cuerpo gubernamental o una cortelegislativa al que la simple causa y efecto pueda ser que los productos insatisfacto-rios no deban ser embarcados si están propiamente inspeccionados.

Para cada producto producido en cantidad en aumento, hay un rango numéricode la exposición negativa del cliente que el producto del negocio no puede tolerar.Para los productores un fuerte programa de mejoras en la calidad es esencial paraasegurar que las tasas de falla para estos productos sea progresivamente traída a losniveles en los que la exposición total permanecerá dentro del rango necesario. Cual-quier COsa menor, invita al riesgo para el productor de demandas legales muycostosas, gastos de garantías sin vencimiento o retiro del producto generalizado ymuy caro, discutidos enseguida en las Secs. 2.6-2.8.

.6 Demandas legales de producto y servicio y el productorlln común denominador para muchas de las 'fuerzas sociales y de mercado presentesque recaen sobre los productores de hoy, en el área que ha sido llamada demandasIcg:\lcs de producto y servicio. Su impacto sobre el control de calidad puede verse enlIIf1cudos de compradores a través de todo el mundo.

1.11obligación legal de productores y vendedores de compensar por heridas o da-nos causados por productos defectuosos no es en ningún aspecto un fenómeno re-clcntc. En rculidad, el concepto de demanda legal ha estado con nosotros por muchotiempo, y es sólo su énfasis el que ha cambiado en años recientes (Fig. 2-2). El pri-mer caso de los llamados linderos de demanda del producto se presentó frente a lascortes americunus en 1916. En lo que ahora se conoce como caso MacPherson, juz-udo frente lila Corte de Apelaciones de Nuev York, el juez Kellogg resolvió que un

producto de automóviles tenía obligación por demanda del producto para con uncomprador de 1I111os(cuyas ruedas en el automóvil estaban defectuosas) aun cuandoel contrato de venta se habla efectuado entre el comprador y el agente de autos. Enuno de sus l1ilrrafoN resumldamente (ver Fig. 2-2),el juez Kellogg resolvió lo siguiente:

Sostenemos que bajo laNclrcunstancías, el demandado es responseble ante todos losutomóviles de efectuar una inspección y pruebas razonables para:ompradaN y llevadas al uso estaban razonablemente adecuadas

para los propósitos para 101 que fueron usadas, y, si no ejerce cuidado en esteaspecto, que es responsable por cualquior defecto que hubiese sido descubierto porestas inspección y pruebas.

Casos de linderos en la responsabilidad legal del producto

MacPherson vs Buick Motor Co., Nueva York, 1916: Un fabricante es sujeto a deman-da por construir negligentemente productos que sean "razonablemente seguros de po-ner la vida o miembros en peligro", aun cuando los consumidores no compren directa-mente del fabricante.

Greenman vs Yuba Power Products Inc., California, 1963: Un fabricante es estricta-mente demandable cuando vende un producto que tenga un defecto que ocasiona heri-das.

Larson vs General Motors Corp., Corte de Apelaciones de los EVA, Octavo Circuito,1968: Cuando el diseño defectuso de un producto empeora una herida, el demandantepuede resarcir los daños para la parte empeorada de la herida, aun cuando el diseño de-fectuoso no haya causado la herida en primer lugar.

Cunningham vs MacNeal Memorial Hospital, Illinois, 1970: No es defensa el clamarque un producto (en este caso sangre infectada por hepatitis) no podía haberse hechomás seguro por alguna tecnología conocida. Este decreto de la Corte Suprema de Illi-nois, el único caso en que los jueces se negaron rotundamente a considerar "estado delarte", fue revertido por un estatuto estatal que definía la venta de sangre como un ser-vicio.

Cronin vs J.B.E. Olson Corp., California, 1972: Un producto no necesita ser "irra-cionalmcnte peligroso" para que su fabricante pueda ser sujeto de estricta demanda pordiseño defectuoso .

Bextg« vs Havir Mfg. Corp., Nueva Jersey, 1972: Si una herida es atribuible a la falta deun aparato de seguridad en el producto, el productor no puede bsar su defensa en lanegligencia contributoria del demandante. ,

Berkabite vs Brantly Helicopter Co., Pennsylvania, 1975: Si el productor hubiese podidoprever una herida particular, es irrelevante en un caso de demanda estricta por defectoen el diseno.

Ault V.I· lnternational Harvester Co., California, 1975: La evidencia de que un fabrican-te cambió o mejoró su línea de producto después de la fabricación y venta de un pro-ducto particular que causó una herida, puede ser usada para probar defecto en el diseño.

Micallef vs Miehle CO., Nueva York, 1976: La evidencia de que un demandante heridosabía obviamente de un peligro inherente al usar un producto, no vencerá su causa si elfabricante hubiera podido razonablemente evitar el peligro al diseñar el producto.

Barker v.\'Lull Engineering Co., California, /978: Un productor debe mostrar que lautilidad de un producto involucrado en un accidente sobrepasa los riesgos inherentes ensu diseno. En este reglamento radical, la corte pasó la carga de prueba en los casos dediseno defectuoso del demandante al acusado.

(Reimpreso del número de Bussiness Week del 12 de febrero de 1979, por permiso espe-cial,©1979 por McGraw-HiIl Inc., Nueva York, NY 10020. Todos los derechos reserva-dos.)

Fil:. 2-2


menees con esta parte más de su opinión:

muy clammeure que muchos otros productores de automóviles,1IJOV,1111pontsn el slIlkiente cuidado en las ruedas compradas por ellos que

I,hltlllllldlldo plISO con referencia a las suyas, y que no había resultado ningún'd~lIl~ dC' Hhl. bt" cvldencia indicó, no que el demandado hubiese sido cuidadoso,

11111I/II~C'I productor h"hla tenido mucha suerte.

1&111ft Nido lu dirección de las leyes por muchos años. Sin embargo, los añosreclenie, hun l'lIll1hiuc.!o dramáticamente aún más las reglas más viejas del juez

lIo¡¡¡¡ sobre demandas del producto, que habían sido que los productores ovendedores están propensos a demandas legales principalmente cuando seanIrracional mente descuidados, o negligentes, en lo que han producido o cómo lo haproducido. En su lugar, las cortes han puesto una regla más restrictiva llamada "de-manda estricta'!«, que tuvo algunos de sus orígenes en productos como los explosivos.

Oos principios básicos evolucionaron como características de la demanda estric-tu, Estos principios, que hoy están siendo los puntos guía centrales del punto de vistamndernr, de las demandas del producto y que pueden considerarse como poner el

oducto y el servicio en sí ante la corte, son los siguientes: Primero: lo que hubierapodido llamarse una fuente "responsabilidad paternalista hacia el producto" en laley tanto para el productor como para el comerciante, que requiere de respuestanrnedillla a la calidad insatisfactoria a través de servicio al producto o reemplazo, y

undo, vida, seguridad y reportes de calidad en publicidad del producto completa,totllltnenlc exacta y verdadera.

BflsÍl'lIll1cntc, el principio de fuerte responsabilidad paternalista hacia el pro-ducro extiende la responsabilidad del productor y del comerciante sobre el productoIIIftN lI!1llde la puerta de la fábrica y del estante de la tienda hasta muy adentrado elperiodo de uso real por el consumidor. En el acto de "paternalizar" el producto, elproductor y el comerciante deben estar preparados para aceptar una responsabilidadIINt"lIc/nl por 01 producto en uso, no sólo en desempeño, sino por efectosIIIhlcmlnles, seguridad, etc., bajo las circunstancias de cómo usa realmente elOlllllllllldm el producto más que cómo instruye el fabricante a cómo el productoltohn ser usudo. Los casos en la corte bajo la nueva doctrina de demanda estricta del

Jll'ndUCIO, NlIl&lerenahora que esta responsabilidad por el producto no puede serIOlormlnndll IInlllllerulmente por el productor o el comerciante en garantías, sinolU. d.b•• er lnl'luldu lIIultilateralmente por los factores de interés público y conside-

I ellente.

Irln.,lplo hacia una base completa de reporte de producto para publi-unto básico de qué tan francos deban ser los anuncios al repre-

, ••ubrlondo no s610 sus características de ventas, sino su vida po-¡¡ración de tejidos, efectos ambientales laterales, y otras calidades,

ra 01 UIIO adecuado del producto. Bajo la demanda estricta- .--:Iaraclollcllununciadas pueden requerir éomprobat:ión •..on -

IIlclclón do calldad en la compañía muy comparable a la ahora•••.•lón de productos bajo regulaciones para productos co-

11 .II'~IO orllllnal, ".Irlel lIabllhy". (N. tlrl T,)

Estos dos principios de demanda estrica del producto ponen una presión cadavez más pesada sobre el desarrollo y aseguramiento de un alto grado de evidencia ba-sada en hechos por los fabricantes y comerciantes en el desempeño y seguridad desus propios productos. Esta evidencia debe ser sobre la calidad del producto cuandofue recibido por primera vez por el cliente; sobre su desempeño y duración adecuadabajo la presión del uso, así como su protección contra efectos colaterales principalesposibles, como fuego, sobre la habilidad de instruir al consumidor en el usoapropiado del producto; en la información de hechos que harán creíble y visible a losconsumidores, cuerpos públicos y a la corte las bases para la confianza en esteproducto. Sólo un programa fuerte y estructurado cuidadosamente para el controltotal de la calidad, puede asegurar el cumplimiento de estas metas.

2.7 La garantía y el productorEn ninguna parte ha tenido la doctrina del paternalismo del producto un mayorimpacto que en la garantía del productor hacia el consumidor sobre el desempeño ycon fiabilidad de bienes y servicios. En forma creciente, la responsabilidad delproductor se ha extendido dentro de las circunstancias de cómo usa en realidad elcliente el producto, en vez de cómo ha instruido el fabricante para que sea usado.

En realidad, la tendencia reciente de las cortes indica que los productores ycomerciantes de hoy de hecho pueden en algunas instancias asumir una obligaciónde garantía si esa obligación está así establecida en la tarjeta típica de garantía (Fig.2-3). Además, las limitaciones de un tiempo relativamente corto de muchasgarantías pueden tender a ser cuestionadas bajo la ley corriente. De esta manera, hayuna fuerza que actúa sobre los fabricantes y vendedores de servicios para otorgargarantías que sean explícitas y que no contengan especificaciones o condiciones quepuedan ser ambiguas o desleales para el comprador. El objetivo principal de losprogramas de control total de la calidad es el fortalecer la habilidad de la compañiapara respaldar sus garantías y para reducir su costo, a través de una seguridad ycon fiabilidad mejoradas del producto y servicio.

2.8 Retracción del producto y el productorOtro efecto del paternalismo actual del producto puede verse en los cada vez máscomúnes y amplios programas conocidos como "retracción del producto." Aun enlas compañías bien administradas se encuentran hoy obligadas a prepararse para laposibilidad de tener que retirar cantidades del producto del campo para corregirproblemas que han sido incapaces, por una variedad de razones, de anticipar. Dosde estos ejemplos serían la interrupción o falla de un componente y el servicioimpropio para el producto después de la compra.

Los años recientes han visto una retracción voluntaria de productos tan diversoscomo automóviles y adhesivos, bicicletas y rociadores químicos, removedores depintura y marcapasos, para mencionar sólo unos cuantos. Tampoco son raras lasretracciones obligatorias hoy. La legislación reciente del consumidor requiereespecíficamente que productos del hogar declarados inseguros deben ser retraídosdel mercado y que todas las partes afectadas en la cadena de distribución(compradores, minoristas, distribuidores, etc.) pueden, en algunas circunstancias,ser reembolsados por el productor si se presenta una retracción. Además, si un


productor no puede retractar efectivamente los productos, el gobierno estácapacitado para publicar el daño potencial.

Aviso importante al consumidorEsta garantia ha sido deseñada para cumplir con la nueva Ley Federal aplicablea todos los productos fabricados después del 4 de julio de 1975.

Garantía por un año

La Compañia XYZ garantiza que este producto está libre de defectos defabricaci6n por un periodo de UN AfiJO después de la fecha original de lacompra del consumidor o recepci6n como regalo. Esta garantía no incluyedaños al producto ocasionados por un accidente o mal uso.

Si el producto resultase defectuoso dentro del periodo de garantía, elegiremosentre reparar o reemplazarlo libre de cargo, incluyendo transporte de retornogratuito, siempre que sea entregado por anticipado a cualquier instalaciónautorizada del servicio de XYZ. Hay una red nacional de instalacionesautorizadas de servicio cuyos nombres y direcciones se incluyen con esteproducto. Cualquier pregunta con respecto a la garantía pueden ser dirigidas aManager-Consumer Counseling, XYZ Companv, Notion Unit Division, 12345Main Street, USA.

Esta garantfa le da derechos leqales específicos, y usted puede tener otrosderechos que varían de estado a estado.

Fig. 2-3 Garantía típica para el consumidor

Estas tendencias resaltan para los productores la necesidad urgente paraprogramas de calidad que no sólo abarquen la posibilidad de lanzar productos deltu calidad inicial, sino que proporcionen los registros necesarios y los mecanismosle cuello y seguimientos del producto que son vitalmente importantes en el caso de

rotracción del producto'.

I mercado: Un panoramafllnl.aSdel comprador por bienes y servicios libres de problemas han creado

un curacter nuevo y más exigente de la determinación de la calidad en los mercadosde hoy naclonulcs e internacionales.

I.ON compradores industriales y gubernamentales tienen con frecuencia una baseobjetiva para eNtu determinación en la forma de sus especificaciones -o lasespcclflcnclones que requieren del productor para este propósito-o Pueden evaluarel grado hastu que el producto y servicio, comprado, cumpla con estas especifica-ciones. Además, tienen usualmente un canal directo con el productor cuandoocurren fallas.

La mayoría de ION consumidores tienen una base mucho más casual para suscompras y casi nada de este apuruto de control. Históricamente, han dependido en elproductor y comerciante pUJ'I\ arreglar y desempeñar las actividades necesarias decalidad de especiflcaclón, control, registro, responsabilidad y servicio.

En el pasado, había la actitud en UIlUS pocas industrias que, debido al compradormenos sofisticado, los productos puru el mercado de consumidores -aunque deban


ser producidos con una calidad igualmente buena- requieren con frecuenciaprácticas de control de calidad menos sofisticadas y menos estructuradas que lasrequeridas para los mercados industrial y gubernamental. Nada podría estar másalejado de la realidad. Debido al grado único de la dependencia del consumidorsobre los programas del productor sobre el control de la calidad y seguridad, en elclima económico moderno, mientras menos sofisticado sea el comprador, es mayorla obligación, así como las oportunidades competitivas del mercado para elproductor para un programa de calidad fuertemente estructurado.

En suma, las esperanzas públicas relacionadas con el líder de calidad y seguridadse han balanceado hasta enfocar los mercados de consumidores de productos tantocomo a los mercados industrial y de gobierno. Los compradores de hoy esperan quelos productos de consumo estén entre los líderes en el desfile de la calidad.

2.10 El mercado: Un ejemploLa importancia de la atención en el énfasis de la calidad de este nuevo mercado seilustra con la experiencia de un fabricante principal de productos periféricos paracomputadoras.

Como los programas de calidad total se han extendido a través de muchascompañías del mundo, han enfatizado consistentemente que. una de las clavesprincipales de la aceptación en el mercado es la especificación clara y el logrocompleto de las características básicas del cliente orientadas hacia el uso de lacaIídad, tal como su confiabilidad y su servicio. Sin embargo, en el desarrollo eintroducción de un nuevo producto principal, el productor de periféricos decomputación concentró su atención primeramente sobre un desempeño mejoradodel producto y características únicas del producto.

Después de una aceptación inicial rápida del comprador, el crecimiento en elmercado de este producto cayó agudamente y los ingresos de la compañía sedesplomaron. Factores económicos proporcionan las razones básicas para eldeclinamiento en el mercado del producto periférico de computación. El modelo deproducción inicial, que se vendió a un precio promedio de $4000, tenía un costo des-pués de la venta de aproximadamente $3250 sobre la vida del producto -sumadopara un costo total de ciclo de vida de $7250-. De este costo de ciclo de vida, $2500eran por servicio para mantener el producto -representando un porcentaje alto del350/0 del costo total del ciclo de vida.

El bajo valor económico de este producto fue gradualmente entendido por loscompradores y fue poco a poco determinado en forma cuantitativa por la compañíaproductora -quienes compartían juntos el pago de estos costos de servicio en unaforma u otra. Un impacto del alto costo de servicio al producto fue un efecto fuertey negativo de las ventas del producto a los compradores- cuyas actitudes hacia loque eran costos de servicio razonables habían sido condicionadas por productos conun costo de servicio total del ciclo de vida.

La documentación original de mercadotecnia e ingeniería del producto de esteproducto se había concentrado casi por completo sobre la especificación de lavelocidad y exactitud, en la premisa de mercadotecnia que éstas eran las demandasbásicas del comprador y las características que venderían al producto. Sin embargo,


estas especificaciones no habían sido completadas para cuantificar los requisitos decalidad de confiabilidad y servicio. Y, esto es también realmente lo que loscompradores querían.

Por tanto, cuando se planeó un nuevo modelo para este producto, la compañíatomó un enfoque totalmente nuevo. El programa de control total de la calidadrecientemente establecido desarrollado para la compañía entró con fuerza en laintroducción del nuevo producto y en el establecimiento y mantenimiento de losrequisitos de calidad del cliente.

Los resultados han sido sobresalientemente exitosos, y los factores económicosdel nuevo modelo han probado ser muy diferentes a los del anterior (Fig. 2-4.).Mientras que el precio promedio de venta es $5000, los costos después de la ventason sólo de 1250 dólares -sumando un costo total de ciclo de vida de $6250-. Deeste costo de ciclo de vida, $500 han sido para el servicio y así mantener el producto=representando un 70/0 del costo total del ciclo de vida y un quinto del costo deservicio del modelo anterior-o Aun cuando el precio de venta de este nuevo modeloes más alto, los resultados de ventas han sido cuatro veces más grandes para elmodelo anterior (Fig. 2-5) y continúan creciendo; es más, la compañía ha mejoradograndemente sus ingresos por el producto. La razón para el éxito del producto es,para ponerlo en forma muy simple, que la calidad del nuevo modelo ha sidoplaneada para encajar en las condiciones del mercado de hoy y estácorrespondientemente reconocida por compradores como proporcionadora de unalto valor.

COSTO DEL CICLO DE VIDAPRODUCTO PERIFERICO DE COMPUTACION

COSTO DEL SERVICIO }$2500

COSTO DE OPERACION$750

PRECIOPROMEDIODE VENl AS

.4000

M 1.0 INICIAl

35%

COSTO DEL SERVICIO }$500COSTO DE OPERACION

$750

PRECIOPROMEDIODE VENTAS

$5000

7%

MODELO NUEVO

11111_ 1·4


RESULTADOS DE VENTASPRODUCTO PERIFERICO DE COMPUTACION

/C

/V

/IV

//

//

//

//

UATROCES

AYOR

MODELO INICIAL NEW MODEL

Fig.2-5

Además, comparada con la tendencia hacia arriba en los costos de calidad por laausencia de programas fuertes de calidad orientados al cliente, el costo de calidad/-porcentaje de ventas como resultado para la empresa de periféricos de computadoramuestra una situación mucho más ventajosa.

El reembolso de los sistemas de calidad para esta empresa pueden tambiénobservarse en una reducción importante en los costos de calidad. Y este resultado serefleja en las mejoras del costo de calidad registradas compañía tras compañía conprogramas modernos de control total de la calidad.

2.11 El mercado: Oportunidad a partir de la calidadLos programas de calidad del productor y del comerciante hechos para satisfacer elmercado de hoy no deben ser, por tanto, técnica y administrativamente sólidos, sinotambién deber ser claros, entendibles y visibles de forma que puedan ser articulados,completamente discutidos y revisados y aceptados por compradores, el público y loscuerpos gubernamentales relevantes donde sea apropiado.

Tal control total de la calidad da a un productor un poder principal y únicocompetitivo en los mercados modernos nacionales e internacionales. Además,proporciona a la compañía la base sobre la cual tomar una iniciativa de liderazgo enel mercado apropiada, opuesta a la reacción defensiva únicamente a la llamadapresión del consumidor. En realidad, un número 'creciente de compañías -algunasdel extranjero que desarrollan exitosamente nuevos mercados por primera vez, otras


continuando su crecimiento doméstico con un fuerte desempeño del producto- hanhecho del control total de la calidad un fundamento principal para su crecimiento enel mercado y utilidades.

Nunca antes ha habido una demanda mayor en el mercado por productos decalidad consistente mente alta; nunca antes las oportunidades competitivas han sidomayores para el diseño, producción y venta de productos de calidad verdaderamentesuperior; y nunca antes ha habido un fundamento tan profundo de la tecnología dela calidad para guiar el desarrollo de nuevas estrategias de calidad para dar elliderazgo en la satisfacción de las pesadas demandas actuales para la calidad.

NotasI Barbara J. Mellin, "Sheraton's Quality Improvement Program", Quality Progress, Vol. x, Núm. 12,diciembre de 1977, Págs. 12-14. El lector interesado puede referirse a un número creciente de literaturasobre el control de la calidad en las industrias de servicio. Algunos ejemplos incluyen Joseph R. Troxell,"Standards for Quality Control in Service Industries", Quality Progress, Vol. XII, Núm. 1, enero de1979, Págs. 32-34; R.J. Eilers, "Total QuaJity Control for the Medieal Laboratory", Proceedings of theInternational Symposium on Hematology and Clinical Pathology, Italia, 1971, Págs. 148-160; GeorgeRosenzweig, "Cost of Quality in the Service Industries", 32nd, Annual Technical ConferenceTransactions, American Society for Quality Control, Chicago, 1978, Págs. 321-325 y André VanBorredam, "L'assurance de la qualité de service dans le transport aerien", Bulletin of the FrenchAssociation for Industrial Quality Control, Vol. XIV, Núm. 4, diciembre de 1978, Págs. 31-35.

2 "Seguimiento" del producto se discute en la Seco20.22.

•

CAPITULO 3Productividad, tecnologíay la internacionalizaci6nde la calidad

Las nuevas demandas explosivas sociales y económicas para una utilización muchomás efectiva de los materiales y procesos que hacen los productos y servicios de hoybasados cada vez más en la tecnología, junto con los nuevos patrones de trabajo enlas fábricas y oficinas y la internacionalización del mercado, se han convertido en in-fluencias principales de lo que los programas de control de calidad deben ser hoy.

Tales áreas como productividad, conservación y seguridad representan fuerzasbásicas sobre el control de calidad similares en importancia a esas fuerzas como de-mandas legales al producto y consumismo discutidos en el Cap. 2. La necesidad deun uso mejorado de los recursos -de energía, equipo, materiales, la fuerza laboral,y tales elementos como el agua- probablemente tendrá impactos cada vez más po-derosos en la mercadotecnia, diseño y fabricación del producto durante los años si-guientes. De la misma manera, los programas de control de calidad están siendoorientados con énfasis similar en compañías y economías nacionales.

El Cap. 3 discute algunas de las principales condiciones de productividad,tecnología e internacionales que están afectando a la calidad de hoy.

3.1 El trabajador: Un perfilLa calidad de los productos y servicios, es, en esencia, el resultado de la acción y tra-bajo humanos. Y, cada vez un mayor número de nosotros hoy, ya sea en una plantao en una oficina, queremos mucho más ampliamente que nuestro trabajo utilicenuestra motivación, nuestra educación y nuestras mentes así como que reconozcanuestras aptitudes económicas, técnicas y sociales. Además, esta tendencia social seha estado desarroilando al mismo tiempo que las tendencias económicas nos estánocasionando que reexaminemos profundamente, desde los puntos de vista deingeniería y administración, los conceptos convencionales de producción.

Un concepto tradicional, ampliamente aplicado y aceptado ha sido que la meca-nización, combinada con un alto grado de especialización en las tareas, resultará en

74 Administración de la calidad en los negocios Productividad, tecnologfa y la internacionalización de la calidad 75

una alta productividad, costos bajos, trabajadores satisfechos y buena calidad. Sinembargo, esto tiene cada vez menos y menos apoyo de los hechos reales de la expe-riencia operativa. La correlación casi completa que una vez existió entre niveles másaltos de producción-inversión en equipo solamente y los niveles resultantes más altosde productividad del trabajador, han empezado a desmoronarse fuertemente. Esta-mos descubriendo que muchas de las operaciones que habían sido las más avanzadasen la aplicación de estos conceptos de producción tradicionales hoy, están entreaquéllos con los mayores problemas para lograr la productividad, calidad y resulta-dos de motivación.

Tal vez, esto no debería ser tan sorprendente debido a que los enfoques están da-res para algunas prácticas en fábrica, han cambiado muy poco a partir de los con-ceptos básicos de producción en la línea de la década de 1920 -donde la calidad delproducto era muy diferente a la demanda que se tiene hoy-o En realidad, el costototal de la calidad no era siquiera un factor identificado en la ecuación de control decosto (comparada con la de hoy, donde los costos de calidad pueden ser de la mismamagnitud que los costos totales de mano de obra en la planta), y la motivación de ca-lidad para el empleado existía en un clima industrial muy diferente al de hoy.

En estos conceptos estándares de producción en línea, por ejemplo, la estación 8se distribuye para apretar fuertemente los pernos del perfil A, e y E. La estación 14 sedistribuye para atornillar fuertemente los pernos A y E; la estación 16 atornilla lospernos e para lograr lo que se llama balanceo en el tiempo de línea, y la estación 22suelda todos los pernos. Se convierte en una adivinanza para cualquiera en dóndecolocar la responsabilidad por los costos altos y las pérdidas de tiempo cuando el pa-nel se abre durante el uso, y resulta una queja importante sobre calidad y seguridad.

Las presiones rápidamente aumentantes para nuevos patrones fundamentales detrabajo nos enfrentan con el requisito de hacer cambios drásticos en los conceptosconvencionales de producción y lugar de trabajo, no sólo en la fábrica, sino tambiénen la oficina. Deberemos, por supuesto, mantener el poder de la mecanización y delas técnicas de especialización, perp ahora tenemos también que enclavarlas en el re-conocimiento que las habilidades y motivación de las personas y la' claridad y efi-ciencia de la información son hoy tan importantes para la productividad, y cierta-mente pUI'IIla calidad, como las máquinas y regímenes con las que trabajan.

midor, o uno que debe ser retractado del campo porque no es con fiable o inseguro, ouno que regresa con mucha frecuencia para servicio -éstas son salidas improducti-vas del valor negativo del negocio para la compañía que los ofreció, no importa quétan llamado eficiente productivamente pueda haber sido el proceso de fabricación enel sentido tradicional. Un indicador económico significativo del negocio de la efi-ciencia productiva entrada-salida para la administración de las compañías en el mer-cado de hoy, es el grado hasta el cual la salida del producto o servicio proporcionanal consumidor satisfacción por la calidad, con el correspondiente impacto positivosobre la vendibilidad.

Esta medida de la productividad del negocio orientada hacia el cliente, cambia elcentro de atención del programa de planeación. Ya no está el énfasis exclusivamentesobre las técnicas para mejorar la eficiencia del trabajo en la fábrica, como ha sido elcaso por más de 50 años y tan importante como permanece; está ahora también en-focado sobre el hecho de que el logro de la productividad orientada hacia el cliente,requiere el fuerte uso de programas modernos de calidad. Estos programas ayudan atomar en cuenta cambios fundamentales en las acciones de mercadotecnia y plane-ación del producto, en las prácticas convencionales de producción, en los enfoquestradicionales de la ingeniería industrial, y en la' práctica de la administración en sí.

Esta es una nueva parte del nuevo enfoque que cada vez más ampliamente es usa-da por importantes compañías en todo el mundo: la productividad industrial se debeenfocar sobre la productividad de entrada-salida a través del panorama entero de laorganización de la compañía. Los economistas llaman al enfoque "productividadtotal recurso-factor" o, simplemente, "productividad total".

3,2 Calidad total y productividad total •l\lItU(i IIUCVIlI\put runcs de trabajo en las oficinas y plantas junto con las demandasdel mercudo ucruulcs. por calidad, están ampliando la concentración de la producti-vltI.tI de: 111 atcnclón trudicional primariamente orientada hacia la planta hacia una

I ••"lIdl\ de producto y servicio por unidad de entrada de recurso. Los patro-IAII, CIII"CI tlt' t'~to, moviéndose gradualmente hacia el concepto de productivi-

"'lIlIdllllllrlltlldll hacia el mercado medida por "mayor salida de producto y"h' I't'I/(II"'I', dI' 1)//('1/(1 calidad por unidad de entrada." -que es un objeti-

II\llIi~truclón tuudnmcntalrnente diferente, una medida del desempeño ad-tlVII V 111\ loro pura el programa de productividad.\1111\ t'llIlIpllnlll tendrá utilidades probables hoy con un producto malo. El

IlIr 110 puede ser vendido porque no tiene el valor adecuado para el consu-

3.3 Calidad total y productividad total: Un ejemploEl resultado de este cambio en el enfoque y medición de la productividad es muy sig-nificativo. Un ejemplo es la experiencia de un fabricante internacional muy grandede productos mecánicos y electromecánicos para usuarios industriales.

En las plantas de la compañía, algunas operaciones de producción, que eran re-portadas como 85 a 90070 productivamente eficientes en el viejo concepto de medi-ción no orientado a la calidad (Fig. 3-1) demostraron ser sólo del 60 a 65% producti-vamente eficientes cuando se evaluaron con mediciones de productividad más exac-tas y más reales, orientadas a cliente y mercado. Esta deficiencia en la productividadde un tercio mostró a la compañía una de las principales causas en las persistentestendencias hacia arriba en sus costos y gastos, y eliminar esta deficiencia en la pro-ductividad representaba uno de los mayores y únicos requisitos de control de costospura la compañía.

Una clave principal para el logro de este resultado fue el reconocer lo siguiente:Aun en muchas fábricas altamente organizadas, existe hoy lo que podría ser llamadaUIIII"planta escondida" -que suma desde el 15% hasta tanto como un 40% de larupucidnd productiva, dependiendo sobre circunstancias particulares (Fig. 3-2). Esta:s In proporción de la capacidad de planta que existe para retrabajar partes insatis-nll·tollns, recmpluznr productos retractados del campo o volver a probar e inspcc-

IlIlIH IIl1ldmlcli rcchuzudus, No huy mejor muncru de mcjorur lu producüvídud qu

Admlnlatraol6n de le cellded en 108negoci08 •

EFICIENCIA PRODUCTIVA

90%

DEFICIENCIA ENPRODUCTIVIDAD

EN UN TERCIO

60%

ANTIGUA MEDIDASIN CALIDAD

MEDIDA ORIENTADAAL MERCADO

Fig. 3-]

el convertir esta planta escondida al uso productivo, y los programas modernos decalidad proporcionan una de las formas más importantes y más prácticas paralograrlo hoy.

En el caso del fabricante que acabamos de discutir, un programa de calidad totaldirigido al uso productivo de esta capacidad desperdiciada, pudo lograr grandes

... EXISTE AHORA AUN EN MUCHAS FABRICASALTAMENTE ORGANIZADAS

"UNA PLANTA ESCONDIDA"

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Productividad, tecnoloqla y la internacionalizaci6n de la celldad n

nuevas mejoras en la productividad (Fig. 3-3). En muchas de las operaciones de pro-ducción de la compañía, una parte importante de los aumentos en la productividadrequeridos para cerrar la diferencia de un tercio que había sido encontrada en la efi-ciencia productiva verdadera, es ahora programada y presupuestada a partir de losprogramas de calidad, y está siendo lograda por estos programas,

3.4 Calidad total y el desarrollo del productoHasta hace poco, muchas compañías dependían enormemente en lo que ha sido lla-mado el método "secuencial" o "de serie" para el desarrollo y fabricación deequipo y productos nuevos (Fig. 3-4). Este enfoque inicial comienza con el tiempoinicial para investigar y desarrollar el concepto del nuevo producto, seguido por elprototipo de producción y pruebas completas hasta la satisfacción de todos, Des-pués de eso, se desarrollan los dibujos, se instalan los procesos de producción y seinicia la producción, Los problemas de calidad en el producto se pueden aislar rápi-damente en este tipo de enfoque, porque, cuando menos en el concepto, el proseguirde un paso al siguiente depende del desempeño satisfactorio del producto en cada"puerta" precedente en el proceso de desarrollo,

Hoy, los programas importantes de desarrollo del producto no tienen con fre-cuencia el tiempo para completar este sistema secuencial de operación; el mercado semueve demasiado rápido, En su lugar, estamos viendo cada vez más lo que podría

EFICIENCIA PRODUCTIVA90%

fI

DEFICIENCIAr----¡

PRODUCTIVA, I

DE UN TERCIO' I e, , e,1 I E

I I1 60% I

ONTRIBUCIONE MEJORAN CALIDAD

ANTIGUA MEDIDASIN CALIDAD

MEDIDA ORIENTADAHACIA EL MERCADO

Fig.3-3

I Y D

~

CONSTRUIRPROTOTIPOS

~

PROBARPROTOTIPOS

¡DESARROLLAR

DIBUJOS

¡INICIAR

LA PRODUCCION

DESARROLLO EN "SERIE" DE UN NUEVO PRODUCTO

Fig.3-4

llamarse el enfoque "paralelo" para el desarrollo del producto (Fig. 3-5). La investi-gación y desarrollo se inicia y adelanta mientras se hacen y prueban prototipos;mientras se prueban los prototipos, se inicia la producción de unidades. El enfoqueparalelo impone requisitos operativos más exigentes para asegurar una calidad librede problemas al costo correcto, y representa para el productor un problema de cali-dad de mucha mayor magnitud que la que se experimentaba en los años anteriores yla necesidad básica para una calidad inicial mucho mayor. Exige una fuerte capaci-dad de calidad total para asegurar el éxito del desarrollo.

3.5 Calidad. mecanización y automaciónEl equipo moderno de producción -como las máquinas herramientas controladasautomáticamente en la fábrica; procesado res de datos integrados en la oficina; com-putadores a gran escala para acelerar las tomas de decisiones administrativas- tieneun profundo impacto en la operación del negocio de hoy. Ha sido duramente ense-ñada la lección que los principales cambios tecnológicos no pueden ser simplemente

•

Productividad, tecnologfa y la intemecionallzaclón de la calidad 79

I Y D,

PROTOTIPOSHACER

YPROBAR

HACERUNIDADES

DEPRODUCCION

DESARROLLO "PARALELO" DEL NUEVO PRODUCTO

Fig.3-5

sobrepuestos sobre las viejas bases de fabricación, o logística o administración conalguna anticipación con fiable de mejoras, firmes y efectivas. Donde se ha llevado acabo esta superimposición, ha sido la razón principal por la que algunos programasde automación en la fábrica no han recuperado la inversión y por la que algunosprogramas de computarización en las oficinas acaban ocasionalmente requiriendomás personal del que se necesitaba antes de la instalación de la máquina.

En realidad, con la automación puede haber más problemas de calidad en lugarde menos; puede haber hasta presiones hacia arriba más intensas en los costos de ca-lidad de las que existen hoy; puede haber una necesidad mucho mayor, en vez de me-nor, de un trabajo de control de calidad de alto nivel.

Estos puntos pueden ilustrarse con un ejemplo de una planta de un productor deNueva Inglaterra que hace instrumentos de precisión. Para la mayoría de las líneasde ensamble a mano, un rechazo de un 1% en el nivel de calidad del hardware fueuna vez una meta respetable y se lograba sólo con un buen trabajo consistentemente.El examen muestra que este nivel de 1% equivale a una sola de las operaciones de sub-ensamble automatizadas de la fábrica, por ejemplo, el soporte magnético.

Esta operación requiere del uso de dos delgadas rondanas por subensumblc, quse utilizan como espaciadores entre el magneto. La máquina produce 720 ('IIMIUllhlpor hora, usando, por tanto, 1440 rondanas. Si un 1D/o de cstus rulH.hllllM 11.110 111111

pequeña esquirla o un filo ligeramente redondeado. hubrú en prurnlldlu , •• ~"fllcienes de la máquiua por hora ---1 cada 4 min-> debido nllll1luntunll1l'.II'danus cn lu cntrudu quc ulimcutu lu múqulnu. De eMtuImm.ra, "un"" 1•• rllPl'lbt,

80 Admlnlstrsclón de la calidad en 108 negocios Productividad, tecnologfa y la internacionalizaci6n de la calidad 81

-1 vi] -'" CA.para el hardware, el equipo automático estará más fuerte de operación que en opera-ción. Obviamente, este nivel de rechazo del 1% no empieza por ser lo suficientemen-te bueno para la automación de instrumentos.'

Si se multiplica muchas veces este ejemplo y se añade un rocío liberal de otrosejemplos que reflejan complejidades de calidad mucho mayores, se encontrará laverdadera naturaleza del problema de calidad bajo la automación: A menos que elprincipio de control total de la calidad de "hazlo-bien-desde-el-principio" trabajerealmente, no habrá una producción automática económicamente eficiente debido aque el tiempo fuera se encargará de esto.

Comparada con las operaciones manuales, la automación requerirá de procedi-mientos mucho mejores para determinar la capacidad de calidad de los nuevos dise-ños antes del inicio de la producción; requerirá de controles más estrechos sobre lacalidad del material adquirido y la calidad en el proceso; requerirá el desarrollo deaparatos mucho más efectivos para inspección y pruebas, medición y retroalimenta-ción de control; requerirá también de la creación y uso de niveles aún más altos de latecnología de ingeniería para el control total de la calidad.

3.6 Procesamiento de la información de calidad, tecnologíacomputarizada y control de calidad de software

Una de las principales fuerzas recientes de mejoras en muchas compañías ha sido eldesarrollo de fuertes programas de información basados en la computadora paraproporcionar mediciones y datos claros y en tiempo. Sin embargo, las formas ante-riores de estos programas ignoraban con frecuencia la inclusión sistemática de infor-mación clave de calidad, ya fuera en la base de datos de la computadora o en el pro-cesamiento de datos rutinario en sí.

Los programas de control total de la calidad han alentado los pasos para estruc-turar estos programas de información administrativa de forma que también puedanproporcionar los datos relevantes de calidad precisos tan esenciales hoy como guíaspara las acciones administrativas y técnicas.

Tres ejemplos de varias áreas principales de información que son importantesson:

• Datos económicos en forma de costos de calidad• Datos de los clientes sobre satisfacción de la calidad• Datos de ingeniería, producción, inspección y pruebas sobre niveles de calidad

Con el gran poder de procesamiento de información proporcionado por las corn-putadoras modernas, tanto centralizado como en la forma de datos distribuidos-por-la-planta e interactivos, un factor esencial en un control moderno poderoso de ca-lidad es el establecimiento de un procesamiento efectivo de la información de lacalidad en todos los niveles relevantes de las operaciones de la organización. Estosprogramas de información de la calidad emplean datos como un factor fundamentalen el sistema de información en lu compañia y en la planta, generando la informa-ción para la medición y control de las úreas importantes que impactan la calidad y auna acción correctiva permanente.

•

Control de calidad de sotvareCon este gran crecimiento de la importancia del procesamiento de la información dela calidad, se ha presentado el crecimiento comparable de la importancia de lo quepodría ser considerado como el control de calidad de la información computarizada.Esto se relaciona, en parte, al aseguramiento de la calidad del harware de la compu-tadora en sí. Vitalmente importantes, las prácticas de control de calidad que sonefectivas aquí son similares en concepto y enfoque a las prácticas que se han de-sarrollado generalmente para otras formas de equipo electrónico.

La calidad del software que maneja el computador -y de la programación quecrea el software- se ha convertido también de una importancia primordial en la ca-lidad. Una muy alta proporción de "caídas" de la computadora, esto es, fallas en laoperación, pueden ser causadas hoy por calidad no satisfactoria del software.

El control de calidad de software se ha convertido, por tanto, en una parte esen-cial de los programas de control total de la calidad de la compañía. La atención a losrequisitos únicos de la calidad del software es una actividad que está integrada a tra-vés del programa de procesamiento de información sobre la calidad. Se inicia en eldesarrollo y continúa a través de la operación y mantenimiento del hardware y soft-ware de la computadora tanto en la oficina como en la fábrica e instalaciones deprueba.

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3.7 Calidad total, estándares y especificaciones

Como se han intensificado los requisitos de calidad del comprador, y como los pro-gramas del productor para satisfacer estos requisitos se han vuelto muy exigen-tes, el establecimiento de estándares claros -el primer paso en el proceso de controlcomo se anota en la Seco 1.5- se ha hecho más y más importante para el logro de lacalidad.

Mientras que los estándares y su fijación son un campo de actividad muy viejo,muchas consideraciones modernas han afectado considerablemente la naturaleza delo que será un están dar efectivo para la aplicación del control de calidad bajo lascondiciones actuales del mercado y la producción. E~tre éstos, se encuentran los si-guientes: La determinación de qué consideraciones relacionadas con la calidad-para producto, proceso, sistema, terminología o factores similares- deberían sercubiertas por estándares y específicaciones.: Cómo deben e-stos estándares y especifi-caciones ser desarrolladas y documentadas. ¿Qué grupos deberían desarrollar, apro-bar y mantener estos estándares -asociaciones industriales, cuerpos profesionales,grupos de compradores, instituciones gubernamentales, o las compañías producto-ras en sí?-. ¿Cuál debe ser el criterio de evaluación para los estándares; cómo de-ben reforzarse estos estándares; y qué lugar tienen los estándares en el proceso deevaluación legal y de demanda legal del producto? Un factor clave en el control totulde la calidad es el claro apercibimiento de estas consideraciones como historia parala identificación y aplicación de los estándares relevantes del producto y servido quedeben ser integrados dentro de las actividades del programa de calidad.!

Una de las complejidades principales en la evolución y aplicación de cstáudurcsmodernos efectivos para el control de calidad, ha sido la necesidad de considerar en


estos estándares los aspectos relevantes de ciertas tecnologías y metodolog.ías nuevasorientadas a la calidad que han evolucionado a lo largo de las últimas décadas, talescomo técnicas de confiabilidad, muestreo estadístico y prácticas de pruebamodernas.' La formalización de los conceptos de estándares y especificaciones -ydel proceso organizacional para su determinación- se había cristalizado mucho an-tes de la aparición de estas nuevas áreas. En consecuencia, el lograr su integración enestándares y especificaciones modernas ha representado un área importante para laatención del control de calidad.

El control de calidad en el pasado se concentró casi exclusivamente en las activi-dades de producción internas en la empresa. Los programas modernos del control decalidad, en contraste, se mueven también hacia conexiones externas fuertes y direc-tas con los clientes en el caso. Enfatizan especificaciones y estándares del productoque clara y completamente definen los parámetros de servicio y con fiabilidad delproducto así como los parámetros más usuales de dimensiones del diseño y procesode fabricación. Esto es porque la calidad es, como se discutió anteriormente en laSeco 1.3, una evaluación hecha por los usuarios del producto, no por los producto-res. Es un juicio basado en los deseos y necesidades del usuario, sus demandas decon fiabilidad y servicio, sus aplicaciones especiales del producto y otras condi-ciones. Estos factores hoy pueden ser elementos importantes de las "especificacionesy estándares de los productos. .

3.8 Calidad total y seguridadSiempre un tema de atención central, la seguridad hoy se ha convertido en un área deénfasis primordialmente social y técnico en todos los mercados a través del mundo.La seguridad de los automóviles, fármacos, plantas generadoras de energía, enseresdel hogar, juguetes, pinturas, cuidado de la salud, ropas y telas, construcción y unespectro muy amplio de productos y servicios bajo un estricto escrutinio.

Los estándares, programas y mediciones de los productores y compradores y delgobierno enfatizan fuertemente la prevención de accidentes inducidos por productoso servicios que puedan amenazar la vida humana, bienestar o propiedad. La aten-ción es tanto para el efecto directo del producto o servicio en términos de su opera- ,ción libre de accidentes como para el impacto indirecto sobre la seguridad -el lla-mado efecto colateral, como una prueba o droga dada por un hospital, o de una telaen vestido, o de muebles.'

Se estableció anteriormente que la seguridad es un parámetro importantísimo dela calidad. Por tanto, la seguridad del producto o servicio representa un foco centrale integrado a través de todos los programas de control total de la calidad. Las consi-deraciones sobre seguridad existen a lo largo de lo que algunos han llamado panora-ma completo "de In cuna a la tumba" del control total de la calidad. No pueden serya tratados efcctivumente con enfoques angostos confinados al trabajo de un sologrupo funcional de In compañia, como era el caso de las actividades más tradiciona-les orientadas a la seguriducl de unu era anterior y menos exigente.

Un ejemplo de este enfoque uuterior, más angosto de la calidad y seguridad delproducto es el caso de unu cxltosu y bien manejada oompañía de productos electró-nicos de consumo. En estu cmprcsu, In seguridad del producto se había maneja-

Productividad, tecnología y la internacionalización de la calidad 83

do históricamente como un asunto de la ingeniería de diseño respaldada por un co-mité de seguridad dedicado y competente. El sistema estaba considerado "a pruebade tontos" hasta que una orden de 10 000 amplificadores de potencia se procesó deacuerdo '-il?n diseño' que había sido revisado y determinado "seguro".

Los amplificadores tenían un interruptor de encendido-apagado de' metal unidocon un eje que pasaba muy cerca en el chasis al transformador de poder que genera-ba un voltaje y una corriente muy altos. Cuatro de los usados en los 10 000 amplifi-cadores pasaron a través de la inspección de muestreo con una rebaba porque el plande inspección no había sido diseñado para localizar el paso de todas las rebabas.Cuando el interruptor se ponía en la posición de encendido, la rebaba en estoscuatro ejes punteaban el poder y por lo mismo calentaban eléctricamente el interrup-tor. El angosto enfoque hacia la seguridad del producto en esta compañía fue un fra-caso, y se reemplazó por un programa moderno, en toda la organización, de controltotal de la calidad.

Un objetivo principal de los programas de calidad en las compañías de hoy debeser el asegurarse la confianza total hacia la seguridad del producto antes de que salgacualquier producto al mercado. El sistema agresivo de calidad total será estructura-do de forma que explore todas las alternativas razonables de diseño, se cuestione sien algún aspecto el diseño del producto pueda contribuir a su mal uso o abuso, ase-gurar el efecto de falla o defecto en cualquier componente o parte, y predecir la pro-babilidad de falla y qué tan severas pueden ser las consecuencias si ocurre.

3.9 Calidad total y la factibilidad de prevenir pérdidas

Debido al énfasis sobre la seguridad del producto, y de los importantes castigos porfallas en el aseguramiento de la operación segura de un producto, los programas decontrol de pérdidas por demanda legal de un producto son un requisito principalpara los productores, comerciantes y aseguradores de hoy. La demanda central es elhacer el control de pérdidas por demanda legal del producto, un programa continuoen vez de un despliegue ocasional de fuegos artificiales como respuesta a crisis pe-riódicas, el manejar el control de pérdida de producto como un factor contenido einherente dentro de la estructura de control básico de una compañía, en vez de consi-derarlo como un asunto aislado con el que hay que tratar cuando surge la crisis.Cualquier otra cosa alienta riesgos que simplemente no satisfarán la demanda dehoy.

Sin embargo, ha habido una curiosa actitud prevaleciente en algunas compañíasque representa una de las trampas básicas de las demandas por producto para estascompañías. Esta actitud es que el área de demandas legales del producto es tan espe-cializada y requiere de una atención tan disciplinada que debe ser cuidadosamenteconfinada a una sola área de la compañía. Este tratamiento ha manejado a sujetosde demanda legal como un área autocontenida legal o de reclamos de SC¡.WI'O,completa con el papeleo especializado relacionado. De esta manera, ha sido nlcjudndel arroyo principal de los elementos de mercadotecnia-ingeniería-prodlll:clÍlIl lIl' lacompañía que están profundamente involucrados en las acciones que pueden influirbenéfica o negativamente en las demandas legales del producto, Además. esto ha

Admlnl.t,.cIOn de le cellded en loa negocios

creado IIn aislamiento a largo plazo, separando los programas de control de pérdi-das por reclamos legales sobre el producto de los programas de control de calidad.

uando la opinión de MacPherson estaba siendo escuchada en 1916 (ver la Seco2.6), tanto el concepto como la función organizacional del control de calidad eranvirtualmente desconocidas en la industria. Para el tiempo en que el control de la cali-dad se había convertido en una actividad importante después de la Segunda GuerraMundial, el control de pérdidas por demandas legales sobre el producto hacíamucho tiempo que se había convertido en una entidad especializada en muchascompañías. Su lenguaje y el lenguaje del control de calidad eran muy diferentes. Losespecialistas en demandas legales sobre el producto y los especialistas en control decalidad en la misma compañía no sabían algunas veces quiénes eran los otros ytenían sólo una idea muy vaga de los programas del otro.

Puesto que había muy poco diálogo, había muy poco reconocimiento real de quecada uno trataba con aspectos del mismo problema. En realidad, cuando habíamucha buena voluntad personal entre los especialistas, había también algún escepti-cismo en lo referente en que hasta qué punto el control de calidad con sus conceptosde porcentajes de defectuosos, y el control de demandas legales del producto, con suenfoque de control de quejas, se pudieran en realidad dar mucha ayuda mutua. Estasigue siendo la situación en muchas organizaciones de hoy al encarar la necesidadobvia de una coordinación mucho mayor.

Precisamente debido a que esta separación se ha construido en la evolución orga-nizacional a largo plazo de muchas compañías, requiere de programas desarrolladoscuidadosamente para lograr un cambio benéfico. La coordinación necesaria no sehará efectiva simplemente con el establecimiento de una política administrativa queespecifique que el control de demandas legales sobre el producto existente y losprogramas de control de la calidad existentes deben encontrar mejores formas de co-operar. Los nuevos desarrollos de demanda estricta requieren, en su lugar, cambiosen el concepto de control de la compañía en sí. El control total de la calidad es unalincu base fundamental sobre la cual el control de demandas legales s.xbre el produc-to debe ser construida.

hl hecho es que los errores que llevan a los problemas de demandas legales sobreel pnulucto , ya sean errores de omisión o comisión, pueden con frecuencia seguirsehll1>11Ilkl'i~illlles de rutina y relativamente menores que se toman en todas las áreaslk opcrucióu de la compañía y a todos los niveles de responsabilidad. La magni-Hui dI' un error lleva con frecuencia poca relación con la magnitud de las pérdidasplltl'ndllll'~ que resultan de él. En realidad, la causa puede no ser en lo absoluto el re-'lIltnllo de IIn cu m directo, sino, por ejemplo, de decisiones bien intencionadas en laIInen de plllll uccióu.'

In prufundhhul y l'fl'l't ividad de la prevención de pérdidas por demandas legaleslid prlllllll'lll cstún totulmcutc unidas a la integración de las actividades de preven-dún de IIl'lllllllllr" Il'~nll-s en cada etapa del ciclo industrial del producto, De la misma10111111,los IHlI~II\lI1I1~tucrrex lid control total de la calidad y los programas fuertes,!l' prevención de lkmllllllas 1L'~nks del producto son una suma -no una diferen-l'11I . lJ n buen progrumu moderno dc control de la calidad es también un buenpllll-llllll111de prevención de demandas legales."

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Productividad, tecnoloqía y la internacionalizaci6n de la callded 86

3.10 Calidad total e internacionalismoLas operaciones de calidad en un número que aumenta de compañías y programasde gobierno de hoy se están volviendo internacionales en su proyección y panorama.Que esto sea así representa una ampliación principal y extremadamente importantede las fronteras geográficas del control de calidad.

Tres tendencias principales hacen ahora de la internacionalización una dimen-sión cada vez más importante de la práctica de la calidad total:

1. Creciente panorama y carácter mundial de las corporaciones industriales y de losprogramas de gobierno.

2. La nueva importancia demostrada de la calidad para el éxito en los mercados in-ternacionales.

3. Desarrollo del significado del control de calidad en la política y negociaciones delgobierno en el intercambio internacional.

La ampliación de la actividad industrial ha tomado muchas formas. Partes y ma-teriales son ahora rutinariamente surtidos en todo el mundo, en vez de ser una entre-ga por compra ocasional. La política de planeación de la producción y las instala-ciones de manufactura están integradas en una escala internacional. Los programasde ingeniería se están coordinando entre los continentes. La mercadotecnia y servi-cio al producto están organizados en muchos países.

Como corresponde, un número creciente de compañías se están convirtiendo ge-nuinamente mundiales en su panorama y operaciones. Ya no son compañías na-cionales que buscaban periódicamente en el extranjero nuevos mercados; soncompañías internacionales con intereses mundiales. Además, los abastecimientos yprogramas del gobierno -especialmente marcados por los equipos de defensa comoaereoespaciales y equipo móvil- son ya internacionales, por lo general, en vez deser excepciones. Y los productos como las instalaciones generadoras de energíaeléctrica son hoy casi por completo mundiales en su planeación y control.

El impacto de todo esto sobre el control de calidad es muy grande. Cuando unacompañía diseña un producto en un país, se abastece de materiales de otro, y aunfabrica el producto en otro país, y luego vende y da servicio a ese producto en todo elmundo, el establecimiento de sistemas de calidad tanto nacionales como interna-cionales verdaderamente fuertes se torna esencial para operaciones con utilidades.

La segunda tendencia hacia la internacionalización es la nueva importancia de-mostrada de la calidad para el éxito en los mercados internacionales.

Durante mucho tiempo, estereotipos fuertemente arraigados han influido fuerte-mente en la forma de pensar de la política del negocio sobre el comercio -porejemplo, productos técnicamente innovadores, o productos muy baratos, o de otraforma productos totalmente inaccesibles representan las claves para el éxito en la exportación en el mercado de consumo internacional. Pero, muchos de los éxitos prlncipales recientes en el comercio internacional no han sido ninguno de éstos.

Estos productos no han sido ni técnicamente innovadores ni extremadratos -en realidad, con calidad reconocida, se han vendido a precihan entrado en mercados ya saturados con bienes similares. Han tlo porque se ajustan en los viejos estereotipos sino porque 18mbl.n

86 Administraci6n de la calidad en los negocios

do lo que ha llegado a ser claramente la clave al éxito en este nuevo mercado: el valorde producto y servicio a los ojos del consumidor.

La habilidad para lograr este resultado a escala internacional ha sido la clave deléxito de las compañías que se han convertido en líderes de exportación. La moralejade esto es que una gran parte de su énfasis tecnológico y administrativo ha sido colo-cado directamente sobre las áreas que realmente tienen un significado actual de lacalidad en los mercados mundiales de hoy orientados hacia el valor.

Esto significa planeación internacional del producto para determinar y actuarsobre esas características del producto y servicio que representan un valor real paralos consumidores de diferentes países, en lugar de solamente exportar productos conlas características existentes que se adaptan a los mercados caseros. Significa redesde información internacionales de rápida respuesta, donde los patrones cambian-tes de compra del consumidor o los requisitos de servicio al producto y refacciones,puedan ser rápidamente comunicadas y tratadas. Significa la internacionalizaciónexitosa de entregas rápidas y con fiables de productos miles de millas hasta sus mer-cados. Estas innovaciones principales como un nuevo sistema a gran escala delogística en tierra, mar y aire traen a una fábrica del otro lado del mar casi a la puer-ta vecina de los mercados a los que les da servicio cuando el establecimiento de unaplanta doméstica no ha sido posible o económica.

Por tanto, hay una necesidad de sistemas mundiales de con fiabilidad y calidadque aseguren la satisfacción de los clientes con los productos en uso, en cualquierparte del mundo en que estos productos sean comprados y vendidos.

Estas áreas comprenden lo que los economistas llaman la "infraestructura mun-dial" de una compañía, y el internacionalizarla efectivamente es fundamental parael éxito en los mercados de hoy orientados hacia la calidad.

3.11 Calidad total e internacionalismo: El papel del gobiernoLa tercera tendencia en la internacionalización de la calidad es el desarrollo del signi-ficado del control de calidad en las negociaciones y políticas gubernamentales en losintercambios internacionales.

En el mundo competitivo de hoy, un factor muy importante en la política econó-mica gubernamental es el mantenimiento de los patrones de intercambio mundialesque son tan libres como es posible de acuerdo con las restricciones de prácticas tanpoco equitativas como los "desplomes" o precios injustos de productos compa-rables en mercados internacionales y nacionales. Sin embargo, los productos son só-lo comparables si su calidad es comparable, y esto requiere de una calidad clara ymedible, y prácticas de calidad. El creciente e intenso énfasis gubernamental sobre elmantenimiento de justicia en las prácticas de importación y exportación, colocaráinevitablemente un énfasis igualmente creciente sobre los programas de control decalidad que mantendrán estos requisitos.

Esta es una nueva fuerza importante hacia la internacionalización del control decalidad en muchos paises. Probablemente añadirá un complemento orientado a lasimportaciones al énfasis sobre la calidad como una herramienta principal orientadahacia la exportación que algunos gobiernos han estado alentando por muchos añoscomo un elemento principal de su política económica.

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Productividad, tecnología y la internacionalizaci6n de la calidad 87

Juntos, las tendencias hacia la internacionalización -el panorama mundial cre-ciente de los negocios, la nueva importancia de la calidad y el impacto de la calidadsobre la política gubernamental- reflejan las fronteras que se encogen del mundode hoy. Esto ha afectado profundamente las políticas, las actitudes y la operación decalidad de las compañías.

Notas

I La Seco 12.22 discute cómo la tecnología de calidad moderna se aplica para satisfacer los requisitos ne-cesarios de calidad.

2 Entre las muchas instituciones involucradas en la fijación de estándares, la American National Stan-dards Institute (ANSI), la American Society for Quality Control (ASQC), y la American Society for Tes-ting and Materials (ASTM) juegan papeles particularmente importantes relacionados con fuertes impac-tos sobre el control de calidad. Muchas otras instituciones, asociaciones y entidades federales, estatales ygubernamentales juegan también papeles principales en la fijación de estándares orientados a la calidadque deben ser claramente entendidos y cuidadosamente considerados tanto para productos y serviciosparticulares como para los demás. La International Organization for Standarization (ISO) es un cuerpoimportante que juega un papel fundamental en los estándares en una escala internacional; otros cuerposinternacionales, especialmente la International Electrotechnical Commission (lEC) juegan también pape-les importantes. En una base tanto nacional como internacional, las organizaciones como la AmericanSociety of Mechanical Engineers (ASME) y la Electronics Industry Association (EIA) tienen actividadessignificativas.

3 El desarrollo de estándares y especificaciones del consumidor se revisa en un artículo del autor: A. V.Feigenbaum, "Integrating Specifications, Quality and Consumer Satisfaction", Standarization News,Vol. 1, Núm. 10, 1973.

4 La prevención de peligros para el consumidor es una meta central de los productos y servicios. Para unadiscusión completa, ver R.P. Kytle, Jr., Proceedings, 20lh Conference of the European Organizotion forQuality Control, Copenhague, junio de 1976, Págs. 107-115. Sin embargo, el punto de hasta qué grado esposible para el producto y servicio en sí el llevar una carga totalmente libre de accidentes permanece comopunto de discusión. Ver por ejemplo, Walter Guzzardi, Jr., "The Mindless Pursuit of Safety", Fortune,9 de abril de 1979, Págs. 54-65.

5 Para una discusión profunda del espectro de la seguridad del producto, ver D.S. Feigenbaum, "Wan-ted, New Strategies for Product Safety"', The National Underwriter, 10 de septiembre de 1971.6 La prevención de pérdidas por demandas legales se discute aún más en la Seco 10.28.

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CAPITULO 4¿Cuáles son los fa.ctoresque controlan la calidady cuáles. son las tareasdel control de calidad?J

Durante los últimos años, ha Habido un crecimiento extremadamente marcado de lacompetencia en la calidad del producto. Esta competencia es aparente tanto en laslíneas de consumo como en las industrias pesadas.

Un resultado natural, en estas circunstancias, para muchas compañías ha sido elestablecimiento de un premio cuando se logra y se conserva una buena reputaciónsobre la calidad. Esta reputación puede ser explotada entre los consumidores, porlos departamentos de mercadotecnia y de ventas, y puede también ser un punto clavepara la política de publicidad. Una reputación de calidad pobre, por otra parte,constituye uno de los puntos más difíciles por su resistencia a la venta que debeenfrentar una compañía.

Por ejemplo, un descenso en las ventas de bienes de consumo durante un interva-lo de nuestra economía nacional se atribuyó en forma significativa a una "huelga decompradores" por analistas de mercado. La resistencia concentrada a la compra fueevidentemente un resultado de deficiencias de calidad en varios productos. Los fac-tores sobresalientes en la recuperación de las ventas, en ciertos productos, fueron lasmejoras adoptadas por los fabricantes, en la manufactura.

La reputación de calidad, buena o mala, no es un acontecimiento fortuito. Es elresultado directo de las políticas internas de una compañía relacionadas al estableci-miento y mantenimiento de programas de calidad agresivos y bien planeados. Parahacer estos programas totalmente operacionales en plantas y compañías, se requiere,como punto inicial, un claro entendimiento de los muchos factores clave con los quedebe tratarse. Estos factores deben entonces relacionarsé'a'las tareas clave que debenllevarse a cabo dentro de las compañías para lograr las metas de calidad.

Por tanto, el Cap. 4 está orientado operacionalmente, identificando primero lasamplias áreas donde la acción para la calidad es necesaria y luego clasificando las tureas reales del control de calidad. El papel de la estadística y otras metodoloaías tec-nicas del control de calidad también se consideran.


4.1 Las nueve eMes: Factores fundamentales que afectanla calidad

La calidad de los productos y servicios está influida directamente en nueve áreas bá-sicas, o lo que podría considerarse como las "9 eMes"': Mercados, dinero, admi-nistración, hombres, motivación, materiales, máquinas y mecanización, métodosmodernos de información y requisitos crecientes del producto. En cada área, la in-dustria se encuentra hoy sujeta a un número de condiciones que actúan sobre la pro-ducción en una forma nunca experimentada en periodos anteriores.1. Mercados. El número de productos nuevos o modificados ofrecidos al mercado

crece de una manera explosiva. Muchos de esos productos son el resultado detecnologías nuevas que comprenden no solamente al producto en sí sino tambiéna los materiales y métodos empleados en la manufactura. Los negocios de hoy es-tán identificando cuidadosamente los deseos y necesidades de los consumidorescomo una base para el desarrollo de productos nuevos. Se ha hecho creer al con-sumidor que se cuenta con productos que satisfacen a casi todas las necesidades.Los compradores están exigiendo más y mejores productos para cubrir sus nece-sidades actuales. Los mercados se ensanchan en capacidad y se especializan, fun-cionalmente, en efectos y en servicios ofrecidos. Para un número creciente decompañías, los mercados son internacionales y aún mundiales. Como resultado,los negocios deben ser más flexibles y capaces de cambiar de dirección rápida-mente.

2. Dinero. El aumento en la competencia en muchos campos de acción acopladacon fluctuaciones económicas mundiales ha reducidolos márgenes de ganancias.Al mismo tiempo que la automatización y la mecanización han obligado a desem-bolsos de consideración para nuevos equipos y procesos. El resultado del aumen-to en las inversiones, que se deben amortizar aumentando la productividad, haocasionado pérdidas importantes en la producción, debidas a desperdicios y areproceso extremadamente serio. Los costos de la calidad conjuntamente con losde mantenimiento y de mejoramiento se han remontado a altu)as sin precedente.Este hecho ha enfocado la atención de algunas gerencias hacia el campo del costode calidad como un "punto débil" en el que les puede disminuir sus costos y pér- 'didas operativos y mejorar sus ganancias.

3, Administración. La responsabilidad de la calidad se ha distribuido entre variosgrupos especializados. En otros tiempos, el jefe de taller y el ingeniero del produc-to eran únicos responsables de la calidad del producto. Ahora, la mercadotecnia,a través de su función de planeación de producto, debe establecer los requisitos deéste. Los ingenieros tienen la misión de diseñar un producto que satisfaga las con-diciones requeridas. La producción debe desarrollar y refinar los procesos quesuministren la capacidad adecuada para elaborar el producto dentro de las especi-ficaciones fijadas por los ingenieros. El cont~ol de calidad, reglamentará las me-diciones de la calidad durante el flujo del proceso que aseguren que al final elproducto se encuentre en conformidad con los requisitos de calidad pedidos. Aunla calidad de servicio, después de que el producto ha llegado a las manos del, Nombre dado por las iniciales de lu~ palabras en inglés: Markets, Money, Managernent, Men, Mo-

tivation, Materials, Machincs and mechunization, Modern information methods y Mounting product re-quirements. (N. del T.)

¿ Cuáles son los factores que controlan la calidad V cutl

comprador, se ha constituido en una parte importante del "paquete del ~to" . Esto ha aumentado la carga impuesta a la alta gerencia, particularmente, envista de la dificultad siempre creciente de localizar responsabilidades por apuruuse de los estándares de la calidad.

4. Hombres. El crecimiento rápido de conocimientos técnicos y la creaci6n decampos totalmente nuevos, tales como la industria electrónica, han creado grandemanda de hombres con conocimientos especializados. La especialización se hahecho necesaria porque los campos en el conocimiento se han incrementado nosólo en número sino en anchura. Aun cuando la especialización tiene sus venta-jas, también tiene desventajas al quebrantar la responsabilidad en la calidad deciertas piezas del producto. Al mismo tiempo, la situación ha creado una deman-da de ingenieros capacitados en la elaboración de planes que comprendan todosestos campos de especialización Y organización de sistemas, que aseguren los re-sultados que se desean. Los numerosos aspectos de los sistemas operativos de losnegocios se han convertido en el foco de la administración moderna.

5. Motivación. La creciente complejidad de llevar un producto de calidad al mer-cado ha aumentado la importancia de la contribución de la calidad por parte decada empleado. La investigación de la motivación humana ha mostrado que ade-más de la recompensa en dinero, los trabajadores de hoy requieren de refuerzoscon un sentido de logro en sus tareas y el reconocimiento positivo de que estáncontribuyendo personalmente al logro de las metas de la compañía. Esto ha lleva-do a una necesidad sin precedente de educación sobre la calidad y para una comu-nicación mejorada de conciencia de calidad.

6. Materiales. Debido a los costos de la producción y a las exigencias en cuanto acalidad, los ingenieros están usando los materiales dentro de límites másestrechos que antes y empleando algunos metales exóticos y aleaciones metálicaspara aplicaciones especiales. El resultado ha sido, especificaciones más estrictasen los materiales y una diversidad mayor en éstos. Ya no sirven para la acepta-ción la simple inspección visual y la comprobación del espesor; por el contrario,se exigen, mediciones físicas, químicas, rápidas y precisas, empleando máquinasespeciales de laboratorio, tales como espectrofotómetro láser y, aparatos ultrasó-nicos equipo de maquinado de prueba.

7. Máquinas y mecanización, La demanda dentro de las compañías, una reduc-ción en los costos y mayor volumen de producció para satisfacer al consumidoren mercados altamente competitivos ha conducido al uso de equipo más y máscomplicado, que depende en mucho de la calidad de los materiales empleados.Una calidad buena ha llegado a ser un factor crítico para el mantenimiento deuna máquina, trabajando sin interrupción con la mejor utilización de las instala-ciones. Esto se cumple en toda la extensión de un equipo de fabricación cual-quiera, desde embuticiones profundas hasta máquinas automáticas de subensamble. A medida que las compañías transforman su trabajo haciéndolo másautomático y más mecanizado a fin de reducir sus costos, se hace más crltlcu uuubuena calidad que efectivamente haga real la reducción en costos y eleve In utlllzación de hombres y máquinas a valores satisfactorios.

8. Métodos modernos de información. La rápida evolución de la tecnolu¡¡11I computacional ha hecho posible la recolección, almacenamiento, retiro y manlnuíu

92 AdmlnlstraclOn de la calidad en los negocios ¿ Cuáles son los factores que controlan la calidad y cuáles Ion 111Itar...... 93

ción de la información en una escala nunca antes imaginada. Esta nueva y pode-rosa tecnología de la información ha proporcionado los medios para un nivel decontrol sin precedente de máquinas y procesos durante la fabricación y de losproductos y servicios aun después que ya han llegado al consumidor. Y losnuevos y constantemente mejorados métodos de procesamiento de datos hanpuesto a la disposición de la administración información mucho más útil, exacta,oportuna y predictiva sobre la cual basar las decisiones que guían al futuro de unnegocio.

9. Requisitos crecientes del producto. Los avances en los disefíos ingenieriles queexigen un control más estrecho en los procesos de fabricación han transformadoa las "cosas insignificantes", ignoradas en otros tiempos, en cosas de gran im-portancia potencial. El polvo en un local en donde se haga el ensamblado de tu-bos electrónicos, vibraciones del piso transmitidas a la herramienta de una má-quina de precisión o variaciones de temperatura durante el ajuste de sistemas de

uía por inercia, son un peligro en la producción moderna.21aumento en la complejidad y los requerimientos de una actuación promi-

nente de todo producto han servido para hacer más relevante la importancia de lacon fiabilidad y seguridad del producto. Debe ejercerse una atención constantepara no permitir que factores, conocidos o no se introduzcan en el proceso y dis-minuyan el grado de confiabilidad de los elementos componentes o de todo el sis-tema. Solamente el ejercicio de tal vigilancia puede conducir a un disefío funda-mental de confiabilidad.

Por lo anterior, nos hemos enterado de que cada uno de los factores que afee-tun la calidad están expuestos a cambios continuamente. Cambios que a su vezdeben ser atendidos con modificaciones en los programas del control de la cali-dad agresivos.

4.2 ¿Qué tan complicados son l!ls problemas de calidad modernos?

I\ntrclllzados dentro de muchos problemas de la compañía sobre la Validad del pro-duelo sc encuentran varias combinaciones de los nueve factores tecnológicos y hu-1ll1l1l0S.

EIl lo que se refiere a los factores tecnológicos, es, por lo general, difícil derastrear un problema de calidad hasta una sola causa. La falla de un ensamble ins-trumental para pasar la inspección de antes del embarque puede haber sido causadapor In aceptación anterior de materiales comprados defectuosos, un maquinado oprocesamiento inadecuado de ciertos componentes, portaherramientas defectuosas() cualquiera de una docena de posibilidades.

Cuando estas circunstancias tecnológicas han sido identificadas queda aún la di-Ilcultud de dar con el factor humano. La deficiencia en el maquinado de una piezapuede scr el resultado del poco cuidado del obrero, de instrucciones incorrectas delupcrvlsor, a métodos defectuosos de quien ha planeado los trabajos, o bien, al mal

dl~en()del ingeniero. Por último, culpar al supervisor o al obrero o al ingeniero, ba-'lIIdose cn algo superficial, en nada ayuda a la solución del verdadero problema.

1.11sil nación quedó ilustrada claramente en una experiencia reciente en una: fábri-1este, productora de imanes permanentes. Uno de los tipos de imanes pequeños

•

mostró un número muy grande de rechazos debido a su pobre calidad magnética, enla prueba eléctrica final, en la que cada pieza se sometía a una prueba individual. Es-te imán se producia siguiendo un proceso compuesto de cinco pasos principales:

1. Mezclado del material. Consistente en la incorporación de los materiales -alu-minio, níquel, cobalto y otros- en las proporciones correctas.

2. Prensado. Que consiste en dar forma a las piezas por medio de comprensión des-pués de haber sido impregnada la mezcla con ciertos hidrocarburos.

3. Fusión. Tratamiento de la mezcla prensada a altas temperaturas en una atmósfe-ra apropiada a la fusión. •

4. Maquinado. Consistente en dar al imán las dimensiones deseadas.S. Inspección y pruebas. Comprendiendo un 100% de verificación mecánica a fin de

asegurarse que tienen las dimensiones requeridas y una verificación eléctrica,1000/0para asegurarse de su calidad magnética.

Un miembro del grupo de planeación y de métodos de la fábrica se comprometióa ayudar al supervisor a tratar de reducir el número de rechazos, en la línea de mag-netos pequeños. Después de analizar la naturaleza de las pruebas de rechazo y a con-tinuación de una serie de confrontaciones, el ingeniero llegó a la conclusión de quelos defectos eran debidos a condiciones desfavorables de los hornos, durante el pro-ceso de fusión.

En consecuencia, el planeador intentó modificar las condiciones del horno desuerte que los imanes producidos en serie no sufrieran un número considerablede rechazos. Después de varias modificaciones en el horno, con pocos resultados fa-vorables, vino a la conclusión de que aun cuando el horno podía ser el factor princi-pal que afectaba la calidad magnética, había sin duda, otras circunstancias que con-tribuían, una o más de una, las que debían de someterse a un ajuste al mismo tiempoque el horno.

Dónde colocar la responsabilidad de mayor estudio y de la acción correctiva poraplicar a esos otros factores era difícil decidir, con la escasa información de que sedisponía. Había, por lo menos, seis grupos que podían considerarse como respon-sables:

1. El personal de producción. Desde el punto de vista del cuidado y de la pericia deloperador, de su instrucción y del cuidado y la atención puesta en el horno y suscontroles

2. El grupo de planeación y de métodos. En la selección del horno y en el diseño delos accesorios correspondientes.

3. Ingenieros de diseño. En atención al diseño original, la fijación de tolerancias yde características operativas y de la selección de materiales.

4. Sección de compra de materiales. En la selección de proveedores y las garuntiasde calidad exigidas a los mismos.

S. Ingenieros de laboratario. En lo relativo a los estándares establecidos por ellospara materiales, atmósfera del horno y condiciones de recocido rccomcududuspor ellos.

Administración de la calidad en los negocios

6. Inspecciones mecánicas y actividades de pruebas eléctricas. Por su opinión sobrela calidad de las materias primas y de los resultados del proceso con anterioridadti la operación de recocido

El planeador tomó enconsidetación únicamente a las personas directamente in-teresadas en el problema. No incluyó en su lista, por tanto, ni al departamento deventas, el cual en su contrato original con el comprador, había establecido las especi-Iicacioncs que motivaban los rechazos de los imanes.

Ninguno de estos grupos tomó alguna acción inmediata, excepto el del planea-dor. De hecho, muy pronto se retiró completamente la atención del problema deIl'dHlI.O porque tres días después de los experimentos aparentemente poco exitososlid planeador en el horno, los rechazos cayeron misteriosamente hasta un porcentajedespreciable, y parecía que ahí permanecerían.

El planeador participó del crédito otorgado al supervisor por la eliminación delos rechazos, aun cuando en su interior conservaba la duda de que los pequeñosIIlu"tcs efectuados en el horno fueran en realidad los causantes de la mejoría. Tal co-1110lo temía y casi lo esperaba, los rechazos volvieron a presentarse en cuantía, po-l'n, semanas después y la inquietud regresó nuevamente.

El problema fue finalmente resuelto cuando la gerencia de la f'ábricareconocien-do la situación presente y otras similares hizo una reorganización completa sobre eluulrol de la calidad en el producto. Es interesante hacer notar que este nuevo

111 0l-\rHmu, después de un mes de trabajar sin descanso, sugirió la introducción detll" cnmbios de importancia en la fabricación de los pequeños imanes. Estos cam-"1m que se pusieron en marcha, consistieron en un cambio de tolerancias, por el de-pnt uuucuto de ingeniería, en un control más estrecho en las temperaturas del horno,IlIdicado por el departamento de producción y diferentes medios de calibración por'" gr upo de inspección. Estos cambios eliminaron una gran parte de rechazosy nhorraron varios miles de dólares por año, con una mejoría de la calidad de los1IIIIIIl~S.

Se preguntó a uno de los-miembros de la gerencia de la compañía dué ideas habíamudo con el experimento, respecto a lo que un programa efectivo del control de la

vnlldud es capaz de hacer. Bueno, contestó, "eso es sencillo". "Basta encontrar lasdl'lil'il'lldas en la calidad, corregirlas y ver que no vuelvan a presentarse".

St.' le preguntó qué enseñanzas había traído la situación. "Bien, hacer que pon-111más atención en la calidad, con anticipación y no esperar hasta que todo el mun-

do ,e excite porque un lote malo es desechado en la inspección final o en el momentode 'u uso. Todos en tales casos, culpan a la fábrica por lo que acontece cuando la-ulpu tal vez proviene de una acumulación de errores de los ingenieros, de los hom-

hr c de 1•• producción, del personal de compras, de los planeadores y proyectistas otilo 1m inspectores".

St.' hall hecho muchos comentarios y descripciones más diplomáticas sobre lo que1m prugrumus de cont rol de la calidad deben hacer por ésta. Pero ninguno ha señala-do con mayor cluridud el hecho de que para tener un control efectivo sobre las con-diciones que ufcctan In cnlidud, es necesario que el control se ejerza en todas las fasesIl1Ilmllalll~s del proceso de producción, desde la incepción del diseño hasta el en-

mhle t'lnul y el empaque del producto. Ni nada es más elocuente que la advertencia-

•

¿ Cuáles son los factores que controlan la calidad y cuAl,

de conservar en la mente la resolución de prevenir en vez de corregir, como hun programa completo de control de la calidad.

4.3 ¿D6nde se usa el control de calidad?Ya que sus fundamentos son básicos, el control de calidad ha sido y puede ser usadoen industrias orientadas hacia el producto que van desde electrónica para el consu-midor, computadoras y generadores eléctricos para productos pasteleros, farma-céuticos y de destilación hasta las industrias orientadas al servicio, desde tiendas de-partamentales, transporte público y agencias de correo hasta cuidado médicoy administración hotelera. A pesar de que los detalles del enfoque pueden ser dife-rentes entre las industrias y compañías, persisten los fundamentos.

Un motivo grave de confusión en la pregunta: ¿En dónde se usa el control de ca-lidad? radica en que el que pregunta está pensando en uno de los métodos indivi-duales del control de calidad y no en un programa completamente integrado. Tresanalogías se pueden presentar, como lo es el caso de pensar en una fábrica de tor-nillos cuando se dice "procesos de producción", o bien, considerando la ingenieríaelectrónica como el estudio de semiconductores y circuitos, y esperando que la admi-nistración de un hotel es sólo el trabajo de escritorio de recepción de huéspedes.

El control de la calidad comprende el amplio campo administrativo y técnico dedesarrollo, conservación o mejoramiento de la calidad de un producto. No significaun método técnico, único, usado para lograr cierto propósito aislado, porque unadefinición de tal naturaleza resultaría enteramente restrictiva.

La contestación a la pregunta: ¿"En dónde son usados los métodos del controlde la calidad"? depende, naturalmente, de las circunstancias. Los diferentes méto-dos que se tienen a la mano no son todo.s satisfactorios para cualquier caso, cadamétodo debe de ser seleccionado de acuerdo con las necesidades del trabajo.

4.4 ¿Cuáles son las tareas del control de la calidad?Las tareas del control de la calidad giran alrededor de la producción y procesos de .servicio, y un medio para distinguirlas entre sí muestra que hay cuatro clasifica-ciones. naturales en las que caen.

La primera tarea del control de calidad puede denominarse, control de nuevo di-seño. Esta, comprende todos los esfuerzos en un producto nuevo, cuyas característi-cas mercantiles han sido seleccionadas; cuyos parámetros de diseño y con fiabilidadse han establecido y comprobado por medio de pruebas típicas; cuyos procesos defabricación se han planeado y costeado inicialmente y cuyos estándares de calidadhan sido especificados. Los diseños del producto y del proceso son revisados paraeliminar posibles motivos de dificultades en la calidad, antes de que se proceda a la

. fabricación, con el fin de lograr un mantenimiento mejor y eliminar tropiezos en elaseguramiento de la confiabilidad del producto. En el caso de producción en canti-dades o en volumen, el control sobre el nuevo diseño termina cuando los trabajos pi-loto han comprobado un comportamiento satisfactorio en cuanto a producción; encuanto a producción por lotes, la rutina termina en el momento en que se inicia laproducción de las partes componentes.


La segunda tarea del control de calidad consiste en el control de la materia pri-ma adquirida. Esta comprende los procedimientos de aceptabilidad de materiales,de partes y componentes comprados a otras compañías, o tal vez, que provengan deunidades de In misma compañía. Con frecuencia, el control sobre del material seaplica a partes producidas en un área de la compañía para ser empleadas en otraárea.

Se establecen especificaciones y estándares como normas de aceptación de mate-rias primas, partes y componentes. Se aplican varias técnicas de control de calidad afin de lograr la aceptación a los niveles más económicos. Esas técnicas incluyen laevaluación de calidad de los vendedores; la certificación de venta de materiales o decomponentes; muestreo de aceptación y pruebas de laboratorio.

Una vez que los diseños han sido enviados a producción y que se han recibido lasherramientas, materiales, partes y componentes, entra en juego el tercer elementodel control de calidad, el control del producto. El control del producto implica elcontrol de los productos en el sitio de la producción para que las correcciones quedeban aplicarse se lleven a efecto con oportunidad y eviten la manufactura de pro-ducto defectuoso. No solamente comprende los materiales y las partes elaboradas,sino también alcanza a los procesos que imprimen en el producto las característicasde calidad, duran.te su elaboración. El control trata de proporcionar un productoque cumpla su cometido satisfactoriamente durante el término de vida que se le su-pone y en las condiciones en que será usado. Por tanto, abarca actividades de cali-dad después de la producción y en el campo de servicio al producto que garantice alconsumidor que el producto cumplirá con sus funciones, en caso de que esa garantíasea necesaria.

La cuarta tarea del control total de la calidad es el de estudios especiales sobre elproceso, que se refiere a investigaciones y pruebas que ayudan a localizar causas queorigen producto defectuoso y proporciona una acción correctiva permanente. Girahacia mejoras en producto y procese, no sólo en las mejoras de las características decalidad, sino también reduciendo costos.

.1La Fig. 4-1, muestra cómo encajan estos cuatro principios del control de la cali-

dad con el proceso de producción.

4.5 ¿Qué es control de nuevo diseño?Por definición:

El Control de Nuevo Diseño, comprende el establecimiento y la especificación dela calidad deseable de ,costo, calidad de realización calidad de seguridad y calidadde con fiabilidad del producto, para la satisfacción esperada del cliente, incluyendola eliminación o localización de causas de deficiencias en la calidad, antes deque la producción formal se inicie.

l.as técnicas en uso en el control de nuevo diseño incluyen, un análisis de la fun-t:\l'1I1 del producto, investigación de calidad, pruebas ambientales y de uso final, cla-IIllirlll'ión de características de la calidad, establecimiento de niveles y de estándaresle: calidad, est udios de capacidad de los procesos, análisis de tolerancia, análisis deI"~I""ihilidades de lograr la calidad, moda de errores y análisis de efecto, revisión

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¿ Cuáles son los factores que controlen I98 Administración de la calidad en los negocios

de diseño, prototipo de suministros, prototipo de pruebas, establecimiento de pará-metros del proceso, valuación del producto, estudios de seguridad, revisión del pro-ceso de fabricación, establecimiento de los estándares de con fiabilidad , desarrollode poslbilidades de nuuitcnimiento y estándares de posibilidades de servicio, y prue-bas piloto. Los controles de nuevos diseños se tratan detalladamente en el Cap. 18.

4.6 l Qué es control de materiales adquiridos?Por definición:

!I control de materiales adquiridos implica el recibimiento y almacenamiento, a losniveles más económicos de calidad, de sólo aquellas partes cuya calidad se conforma alos requisitos especificados, con énfasis sobre la más completa responsabilidad prácticadel vendedor.

Hay tres fases en el control de materiales adquiridos:

l. Establecimiento de encuestas, responsabilidad y vigilancia orientadas hacia elvendedor

2. Control sobre materiales y partes recibidas de fuentes externas.3. Control sobre materiales y partes procesadas por otras plantas de la misma

compañía o en otras divisiones de la planta.

Las técnicas usadas en el control de materiales adquiridos incluyen valuacionesde capacidad del vendedor; planes de promedio del vendedor; certificación de la ca-lidad por parte del vendedor de materiales, partes y componentes; delineación clarade los requisitos de calidad; procedimientos de inspección y pruebas, incluyendo eluso de válvulas, estándares y equipo especializado d.t información de calidad; elec-ción de planes económicos de muestreo para ser usados en niveles específicos de cali-dad; y medidas de desempeño de inspección. El control de materiales adquiridos setrata en detalle en el Cap. 19.

4.7 l Qué es control del producto?Por definición:

Control del producto comprende el control en el lugar mismo de la elaboracióny continuando hasta el área de servicio, de modo que la discrepancia con lasespecificaciones de la calidad puedan ser corregidas, evitando la fabricación deproducto defectuoso y que, en consencuencia, el servicio en el campo de aplicaciónsea convenientemente logrado, para asegurar la provisión completa de la calidadesperada para el cliente.

Hay tres fases en el control del producto:

1. Control del maquinado o del proceso de partes componentes.2. Control de ensambles y de empaques de lotes.3. Control del servicio al producto del cliente.

•

Las técnicas usadas en el control del producto, incluyen un. Impl,mlft&lfltlfun plan completo para control de la calidad durante el proceso y uceptdueto final; estudios de la capacidad del proceso; proceso de muestren; I

ráficas de control; control de herramienta y accesorios; calibración del eqllllde información de la calidad; instrucción y adiestramiento de operadores; IInúlb¡~ tiquejas; análisis de los costos de la calidad y técnicas del servicio en el campo de IIpllcación. Este tema es tratado en detalle en el Cap. 20.

4.8 ¿Qué son los estudios de procesos especiales?

Por definición:

Los estudios especiales de procesos están formados por la conducción deinvestigaciones y de pruebas, a fin de localizar causas que motiven producto defectivoy se determine la posibilidad de mejorar las características de la calidad, y paraasegurar que las mejoras y acciones correctivas sean permanentes y completas.

Las técnicas empleadas en los estudios especiales de los procesos, consisten engran parte en la aplicación especial de los métodos están dar , usados en otros traba-jos de control de la calidad junto con el uso de métodos especiales. Los estudios deprocesos especiales se tratan con detalle en el Cap. 21.

4.9 ¿Un programa de control de calidad contiene siempre estascuatro tareas?

n cualquier compañía, los detalles reales de las tareas que constituyen el programadel control de la calidad, dependen de las circunstancias de producción. Unacompañía que compre partes y materiales para maquinarias, procesarlos y despuésarmarios o ensamblarlos, seguramente que incluirá en su programa de control de ca-lidad las cuatro tareas.

Un productor de tachuelas, de tuercas o de cerraduras, cuyas facilidades mecáni-cas consistan en máquinas para trabajar piezas pequeñas, usará posiblemente:ontrol del producto para las máquinas, nada más, y quizás en su programa de con-Irol de calidad, estudios especiales del proceso. Los almacenes de ventas de produc-tos diversificados, tal vez usen, principalmente, el control de recepción de materialesy el fabricante de productos textiles use tanto el control de recepción de materiales-omo el control del producto. El fabricante químico, con su producción por

"lotes", puede depender de los controles de nuevo diseño y de estudios especiakdel proceso, junto con control de producto y control de materiales adquiridos.

Las cuatro tareas de un programa de control total de la calidad se usaron suvamente por un fabricante de aparatos durante el diseño y producción de un elador electrónico. El controlador era un aparato dotado de dos espirales qucionaban fuerza eléctrica, contra la cual operaba la fuerza mecánica de un rlensión. Su fabricación se hacía en un área en la cual tenían lugar las slsuraciones:

l. Materiales de llegada. Partes y materiales suministrados por proveedor ••.dos después de comprobar que se ajustaban a las especificacionluego almacenadas.

100 AdmlnlltrlclOn n 101 neaoclos

2. Par/es en proceso. Estos materiales y partes eran procesados, por medio de diver-sas piezas de maquinaria pasando por operaciones de soldadura y prensado, debarnizado y estirado en forma de alambre.

3. Ensamblado. Los componentes convergían en una línea de ensamble para formarel producto final, el cual era sujeto a pruebas mecánicas y eléctricas.

El dispositivo era una versión rnejorada dentro de la fábrica de un dispositivo an-terior que había resultado de calidad pobre dentro de la fábrica y de costo excesivode calidad. Ninguna de estas condiciones podía ser tolerada en el nuevo diseño. Elprograma de control de la calidad del regulador por lo tanto, consistió en la implan-tación de controles en cada paso importante del diseño y del proceso de fabricacióncon la intención de mantener un nivel elevado en la calidad a un costo mínimo. Losprocedimientos usados para lograr esta finalidad se clasificaron como sigue.

Control del nuevo diseño

Mientras el controlador estaba aún en la etapa de diseño y planeación, se utilizaronpruebas especiales de con fiabilidad y pruebas piloto para analizar el diseño y hacerposible garantías adecuadas para el cliente, para proporcionar especificaciones razo-nables al taller y para tener disponible información suficiente de avance para los su-pervisores de inspección mecánica y pruebas eléctricas. La experiencia con diseñossimilares previos; los estudios sobre la exactitud de las máquinas, herramientas yprocesos a ser usados; y la utilización completa de la información de compras fueronintegradas para anticipar y minimizar las fuentes de problemas posibles de calidadantes de que empezara la producción.

Control de materiales adquiridosLa información proporcionada por el control de los r.,rocedimientos del nuevo dise-ño mostró con respecto a las partes y materiales proporcionados por los proveedo-res, aquellos cuyas partes y discusiones eran críticas. Basados en estos datos, sehicieron comparaciones cuidadosas en los primeros lotes enviados por los proveedo-res para determinar su calidad y artesanía. En los casos de partes no satisfactorias,se procedía a establecer contacto inmediato con el proveedor. Este contacto se prosi-guió hasta conseguir que las piezas fueran de calidad satisfactoria, o bien, se cam-biaba de proveedor.

Tan pronto como hubo seguridad de la calidad del trabajo del proveedor, se fija-ron programas de muestreo con fiables y ahorrativos que sirvieran como controles.Estas verificaciones de muestreo sirvieron de base para clasificar a los vendedores ydespués de comenzar la fabricación, se estableció una revisión continuada de cómoy cuándo, podían controlarse las especificaciones de forma que fuera posible el colo-car la responsabilidad primaria del aseguramiento de la calidad sobre el proveedor.

Control del productoAl empezar la producción activa del controlador, cada operador fue aleccionadocuidadosamente en su respectiva tarea. Igual instrucción fue impartida a los nuevosoperadores y a los de reemplazo. Un programa preventivo de mantenimiento en elequipo de fabricación limitó, considerablemente, la presencia de factores que pre-

,

¿ Cuáles son los factores que controlan la calidad y cuáles son las tareas... 101

viamente habían constituido problemas, tales como el uso de herramientas fuera decalibre, taladros, brochadoras, rimadoras, así como pérdida en la consistencia en lostanques de barnizado, en donde se impregnaban las espirales del controlador.

En las partes y subensambles maquinadas y procesadas, se proporcionó calibra-dores apropiados para cada operador. Inspección de patrulla a horarios establecidoscontribuyeron a asegurar que los trabajos defectuosos fueran localizados en los lu-gares de producción. En los puntos importantes en el ciclo de ensamble de los dispo-sitivos fueron colocadas especificaciones o descripción de defectos y gráficas decontrol, para "transmitir" a los supervisores de los talleres la magnitud y localiza-ción de las dificultades en la calidad. El empaque y el envío fueron controlados estre-chamente. Programas formales de acción correctiva se enfatizaron estrechamentepara asegurar conclusiones rápidas y permanentes para los problemas de defectos.

Estudios especiales del procesoCuando las gráficas de control, la inspección por patrulla y los rechazos han re-gistrado la presencia de dificultades para lograr calidad y que los supervisores detaller no han podido aclarar, se les proporcionó ayuda por grupos funcionales capa-ces de analizar y tomar acción correctiva en los problemas. En casos como éstos, laorganización del control de calidad tomó la responsabilidad de cuidar que no hu-biera duplicación de esfuerzos en estos estudios y que el talento de toda la organiza-ción fuera utilizada de manera efectiva .

. Muchos de estos estudios encerraban problemas que eran resueltos por indivi-duos o grupos que se reunían para ponerse de acuerdo en la forma de mejorar las es-pecificaciones o el rediseño de herramientas y accesorios. Por regla general, sehacían pruebas para determinar la naturaleza de la acción correctiva. En algunos ca-sos tratándose de problemas complicados, cuando entraban en juego varias va-riables, se encontraron métodos estadísticos especiales que fueron de gran utilidaden la interpretación de las pruebas.

Haciendo comparaciones con diseños anteriores, gran mejoría en la calidad, asícomo una reducción en pérdidas y en costos, fueron notorias para el contralor. Unaspecto interesante consistió en que esta mejoría se logró al mismo tiempo que losgastos de inspección y pruebas se redujeron en, aproximadamente, 40070 con relacióna los costos de proyectos o diseños anteriores.

4.10 ¿Qué parte juega la estadística en la tarea de control decalidad?

En atención a la considerable publicidad acordada al uso de la estadística en las acti-vidades del control de la calidad, es oportuno preguntarse: "¿Cuál es la aplicaciónde los métodos estadísticos en las cuatro tareas del control de la calidad?"

La estadística se usa en los programas de control total de la calidad, cuando ydonde puede ser útil. Pero la estadística es solamente una de las herramientas queentran como parte en el cuadro completo del control total de la calidad; no es elpatrón en sí.

El punto de vista representado por estos métodos estadísticos, ha, sin embargo,producido un fuerte efecto en todo el campo del control de la calidad. Este punto de

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vista está representado por cuatro instrumentos estadísticos de trabajo, que puedenutilizarse separadamente o en combinación, en las cuatro tareas del control de ca-lidad:1. Distribución de frecuencias. La cual consiste en una tabulación ordenada del nú-

mero de veces que una característica de calidad ocurre dentro de las muestras deproducto que se examinan. Como una representación de la calidad de la muestra,hace resaltar a la simple vista (a) la calidad media, (b) la dispersión de la calidad y(c) el contraste comparativo de la calidad con los requisitos especificados. Esteinstrumento se usa en el análisis de la calidad de un proceso o de un plan.

2. Gráficas de control. Es un método gráfico para evaluar si un proceso está o nodentro de un estado de "control estadístico". Cuando la curva de la gráfica seaproxima o excede los límites; algo que requiere investigación se ha interpuestoen el proceso. Esta herramienta se puede usar para conservar el control despuésde que la distribución de frecuencias ha mostrado que el proceso está dentro de"control" .

3. Tablas de muestreo. Estas son un conjunto específico de procedimientos queusualmente consisten de planes de aceptación de muestreo con las que se rela-cionan tamaño del lote, tamaño de la muestra y criterio de aceptación, o la ins-pección al 100070. Esta herramienta se utiliza cuando se desea seguridad sobre lacalidad del material producido o recibido.

4. Métodos especiales. En los que se incluyen técnicas tales como análisis de toleran-cias, correlación y análisis de variancia. Estos métodos han sido confeccionadospara el uso del control de calidad industrial con elementos de la estadística gene-ral. Esta herramienta se usa en análisis especiales de diseño o de dificultades en elproceso.

Para uso general de la fábrica, la distribución de frwuencias, la gráfica de controly las tablas de muestreo han sido reducidas a simples matemáticas de taller. Además,estas técnicas estadísticas están siendo integradas cada vez más a los equipos moder-nos de fabricación y procesamiento de datos, para aumentar ampliamente su uso yefectividad.

Una exploración general del punto de vista representado por los métodos estadís-ticos se encuentra en los cinco capítulos de la Parte V: Cap. 13, "Distribuciones defrecuencia"; Cap. 14, "Gráficas de control"; Cap. 15, "Tablas de muestreo"; Cap.16, "Métodos especiales"; Cap. 17, "Confiabilidad del producto".

4.11 ¿Qué parte juegan otras metodoloqlas en la tarea de controlde calidad?

La estadística es esencialmente una de las varias técnicas por aplicar en el control to-tal de la calidad. ¿Qué otras técnicas pueden ser usadas?

En los años recientes se han desarrollado muchas de carácter ingenieril. La tec-nología de la planeación para la formación de un equipo de información de la cali-dad, ofrece soluciones para la medición de las características de la calidad y de suanálisis rápido. La técnica para evaluar la con fiabilidad y sus análisis, facilitan unabase para predecir la con fiabilidad de un producto en las condiciones de su uso. Las

¿ Cuáles son los factores que controlan la calidad y cuáles son las tareas... 103

técnicas de simulación facilitan también la predicción sobre la con fiabilidad en con-diciones variables, de ambiente.

Un repaso general de tecnología de ingeniería del control de calidad se encuentraen los tres capítulos de la Parte IV: Cap. lO, "Tecnología de ingeniería para la cali-dad"; Cap. 11, "Tecnología de ingeniería pará el control del proceso"; Cap. 12,"Tecnología de ingeniería del equipo de información de la calidad".

4.12 ¿Se aplican estas tareas por igual a lotes de trabajo que a laproducción de gran volumen?

Mucha de la publicidad original sobre el control de calidad atribuía logros especta-culares del muestreo estadístico en millones de artículos. Esta publicidad se extendióy se prolongó infortunadamente, al grado de que aún prevalece en algunas fábricasla noción de que el control de la calidad es una herramienta exclusiva para contro-lar la producción en masa.

Tanto la experiencia como el sentido común muestran que tal cosa no es verdad.Las tareas del control de calidad tienen tanta aplicación en la fabricación continuacomo en la fabricación por lotes.

Es tan necesario como útil en el control de la calidad del diseño de un generadorcuando solamente una unidad va a constituirse, como lo es cuando se trata de un se-miconductor del cual se van a producir cientos de millares. Es enteramente tan im-portante controlar los materiales o partes destinadas a un generador como lo es enmateriales y partes destinadas al semi conductor. Es básicamente tan importante vi-gilar el maquinado y ensamblado de las partes del generador como lo es controlar eltrabajo en el semiconductor.

Los métodos por emplear en las tareas del control de calidad pueden diferir en al-go entre los dos productos. Algunos métodos de muestreo pueden tener una aplica-ción más adecuada en las tareas del control de calidad para el semiconductor. Estu-dios sobre capacidad de proceso pueden, tal vez, ser de mayor utilidad en un programapara el generador. Igualmente, el tipo de gráficas de control que sea ideal para el se-miconductor puede exigir una adaptación considerable para el generador.

La administración de un programa general integrado de control de la calidad,tendrá un valor igual en ambos casos, en vez de una diversidad de actividades desco-yuntadas y sueltas. Es de presumirse que la organización y administración del pro-grama no difiera mucho entre el caso de producción en masa y producción por loteso unidades.

Otra manera de describir las diferencias, en programas de control de calidad,entre producción por lotes y producción en masa es la siguiente:

En las operaciones de producción en masa la calidad del producto puede sercontrolada por tipo o semejanza de piezas puesto que todas las piezas se fabrican si-guiendo los mismos dibujos y las mismas especificaciones. En cambio, en los traba-jos por lotes, las partes difieren de una orden a otra, de un pedido a otro y solamentel proceso de fabricación es común a ellas.

En consecuencia, en la producción en masa, las actividades ddad se concentran en el producto, en tanto que en la producciónel control se aplica a los procesos. Por ejemplo, en la produccl61

104 Administración de la calidad en los negocios ¿ Cuáles son 101IlIctor

les, el énfasis de las actividades del control se pone en el tipo de espiral: sus dimen-siones, su envoltura, etc., pero cuando se varían el tipo o las dimensiones de laspiezas y se producen a base de lotes, las actividades de control de calidad se centranen el proceso de fabricación común para producir las espirales.

4.13 ¿Cómo se llevan a cabo las tareas de control de calidad?En la Seco 1.5, se indicó que los cuatro pasos del control de la calidad consisten en:

1. Establecimiento de estándares.2. Conformidad o concordancia.3. Aplicación de correcciones.4. Planeamientos para mejorar.

Aunque a diferentes grados, estos cuatro pasos se combinan en cada tarea delcontrol de calidad, y parecen ajustarse efectivamente con estas tareas en un ordenuno-dos-tres-cuatro: En nuevo diseño al establecer estándares; en la recepción demateriales en el acto de la estimación de conformidad; en el control del producto, altomar medidas correctivas y en estudios especiales del proceso en el acto de planearmedidas de perfeccionamiento, como una de las aspiraciones de mayor trascen-dencia.

Esta subdivisión de un plan de control de calidad en sus componentes, hace os-tensible la existencia de varios subproductos benefigosos además de los progresosprincipales que resultan del programa, en forma directa. Una consecución provecho-sa de los procedimientos del control de la calidad hacen posible un gran incrementode conocimientos con respecto a la precisión y capacidad de las máquinas y de losprocesos. Proporciona material valioso relacionado a la calidad del producto, apro-piado al planeo del mercado y a otras actividades mercantiles. Estimula por mediode estudios de la confiabilidad, a forjar mejores diseños de productos nuevos, conanticipación a su producción. Igualmente, en el campo de la inspección, promuevemétodos nuevos o reformas en los actuales, rompiendo la monotonía de la inspec-ción al sustituir las operaciones al 100070por cuidadosos cotejos sobre de muestras.Permite el establecimiento de estándares para estudios de tiempo y estándares de ca-lidad para los trabajos de taller.

Un importante subproducto del control de calidad es la provisión de un sistemadefinido de prevención del mantenimiento, reemplazando el sistema de tanteos quegeneralmente conduce a confusiones. Sí por otra parte, se necesita una informaciónvigorosa, para publicidad de la compañía, el control de calidad pone a la disposiciónde revistas, periódicos y catálogos una información poderosa. También suministrabases para la contabilidad de costos de prevención, de evaluación y de diferencias ofallas.

Para asegurar con éxito estos beneficios principales y coproductos de las cuatrotareas del control de calidad, se requiere de una acción organizada e integrada porlos diferentes individuos O grupos implicados en el ciclo industrial, o, en otras pa-labras, la creación del sistema de calidad. La Parte 11discute el enfoque e implemen-

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ladón de un sistema de calidad total. Luego, In Parte 111I~Vvista administrativo las diferentes estrategias ncccsurius y dbpl)lIlhlprograma de calidad en movimiento.

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CAPITULO 5El enfoque de sistemasa la calidad

Con tantos factores involucrados en la administración de la calidad de forma que sa-tisfaga las demandas del mercado -y con el muy amplio panorama de las cuatro ta-reas del control de calidad moderno requeridas para satisfacer estas demandas- esesencial que una compañía y una planta tengan un sistema claro y bien estructuradoque identifique, documente, coordine y mantenga todas las actividades claves queson necesarias para asegurar las acciones de calidad necesarias de calidad- en todaslas operaciones relevantes de la compañía y planta.

Sin esta integración sistémica, muchas compañías pueden perder en lo que sepuede considerar como su competencia interna de la compañía, entre, por una parte,su complejidad explosivamente creciente tecnológica, organizacional y mercantil, y,por la otra, la habilidad de sus funciones de administración e ingeniería para planeary controlar efectiva y económicamente los aspectos de calidad del producto y servi-cio de esta complejidad.

La marca de ley de los sistemas modernos de calidad total, es su efectividad paraproporcionar un fundamento fuerte para el control económico de esta complejidad,a beneficio tanto de la satisfacción mejorada sobre la calidad por parte del clientecomo de los costos de calidad menores.

La Parte 11revisa el sistema de calidad total. El Cap. 5 trata con esta nueva pers-pectiva sistémica de la calidad. Las actividades operativas clave sobre las que seconstruye un sistema y sobre las que se mantiene se consideran en el Cap. 6. El Cap.7 examina entonces los costos de calidad, uno de los índices principales de la efectivi-dad del sistema.

5.1 ¿Cuáles son los requisitos para los sistemas actuales?En sus términos más simples, el concepto fundamental del pensamiento de Inentidadmoderna se puede describir como sigue: La calidad debe diseñarse y construirs

110 El sl8tema de calidad total El enfoque de sistemas a la calidad 111

dentro de un producto; no puede ser puesta ahí por convencimiento o inspección.Sin embargo, en términos sistémicos el dar un significado operacional a este concep-to mediante la aplicación de las muchas técnicas nuevas y poderosas de ealidad yconfiabilidad de formas realmente efectivas se ha convertido en un reto masivo.

El reto sistémico que debe resolverse es masivo, en parte, debido a que el logro dela calidad -como un hilo que va desde la concepción del producto hasta el uso delcliente satisfecho- depende de las interacciones gente-máquina-información a tra-vés de todas las áreas funcionales de una compañía. Es masivo, en parte, debido aque la calidad del producto -cuya exactitud en la definición son ladrillo y morterodel sistema de calidades un concepto muy exigente para la estructura de produc-tos y servicios complejos, uno que está constantemente cambiando para la mayoríade servicios y productos. Es masivo, en parte, debido a los enfoques administrativosnecesarios para operar estos sistemas, no están siendo aún practicados en forma su-ficientemente amplia en la industria y gobierno. Es masiva, en parte, debido a quemientras que es posible comunicar las ideas de prevención y sistemas coordinados decalidad, sus aplicaciones encuentran prejuicios individuales y patrones organiza-cionales que frecuentemente han estado basados sobre vidas enteras de hábitos de po-líticas y mentalidades de departamento en ingeniería, manufactura y control de cali-dad. •

Con demansiada frecuencia, la magnitud del requisito sistémico de implementorprincipios y técnicas de calidad técnicamente sólidos se ha subestimado. Ha existidola tendencia de embudo en los problemas del sistema de calidad en canales funciona-les tradicionales que son demasiado estrechos para poder manejarlos adecuadamen-te. Y, en varias compañías, la introducción de las técnicas de calidad ha estado muyfuera de coordinación con el proceso administrativo de toma de decisiones con el re-sultado de que las dos han acabado casi sorpresivamente en conflicto una con otra.En estas condiciones, el-catalizador faltante ha sido el sistema de calidad.

5.2 Definición del sistema de calidad totalPor definición:

Un sistema de calidad total es la estructura de trabajo operativa acordada en toda lacompañia y en toda la planta, documentada con procedimientos integrados técnicos yadministrat ivos efectivos, para guiar las acciones coordinadas de la fuerza laboral, lasmáquinas y la información de la compañía y planta de las formas mejores y másprácticas para asegurar la satisfacción del cliente sobre la calidad y costos económicosde calidad.

El enfoque de sistemas para la calidad se inicia con el principio básico del controltotal de la calidad que la satisfacción del cliente no puede lograrse mediante la con-centración en una sola área de la compañía y planta -diseño de ingeniería, análisisde confiabilidad, equipo de inspección de calidad, detectores de rechazo, educacióndel operador o estudios de mantenimiento- por la importancia que cada fase tienepor derecho propio. Su logro depende, a su vez, tanto en qué tan bien y qué tan pro-fundamente estas acciones de calidad en las diferentes áreas del negocio trabajan in-

dividualmente, y sobre qué tan bien y qué tan profundamente trabajan juntas. Lacreación y control de la calidad apropiada del producto y servicio para la planta ycompañía requieren que muchas actividades en su ciclo de producto y serviciopuedan ser integradas y medidas -desde identificación de mercado y desarrollo ydiseño del producto hasta embarque y servicio al producto- en una base organiza-da, técnicamente efectiva y económicamente sólida.

El sistema de calidad total es el fundamento del control total de la calidad, pro-veyendo siempre los canales apropiados a través de los cuales el arroyo de las activi-dades esenciales relacionadas a la calidad del producto deben fluir. Junto con otrossistemas, constituye la línea principal de flujo del sistema de negocio total. Los re-quisitos de calidad y los parámetros de la calidad del producto cambian, pero el sis-tema de calidad permanece fundamentalmente el mismo.

5.3 El sistema de calidad total y la tecnología de ingeniería delcontrol de calidad

La experiencia en compañía tras compañía demuestra que mientras el desarrollo delcontrol de calidad moderno empezó con la introducción de actividades técnicas decalidad nuevas y muy significativas -que comprenden hoy la tecnología ingenierildel control de calidad y que se revisan en los Caps. 10al 12- no fue en verdad real yefectivo hasta que las compañías establecieron sistemas operativo s de calidad claros,poderosos y estructurados empleando estos resultados técnicos para mejorar la satis-facción del cliente sobre la calidad y disminuir los costos de calidad.

Esta experiencia demuestra que, para producir los resultados más positivos apartir de estas actividades técnicas, su introducción debe ser acompañada por la crea-ción de sistemas de toma de decisiones y operativos de calidad total administrativose ingenieriles igualmente poderosos para poner a trabajar a las técnicas en una basecontinua y reembolsarlas. Los estudios de confiabilidad para nuevos productos y lareinspección de productos encontrados defectuosos son dos ejemplos típicos de la ne-cesidad de un sistema. I

Estudios de confiabilidad de nuevos productos

Una gran corporación mundial de electrónica había establecido un programa decon fiabilidad y un componente ingenieril especializado de con fiabilidad para llevara cabo estudios de con fiabilidad y mantenimiento de nuevos productos. Sin embar-go, el trabajo se convirtió en un ejemplo para la compañía sobre la ineficacia delempleo de técnicas de calidad cuando operan aisladas del cauce principal de la tomade decisiones administrativas.

En el caso de un enser doméstico electrónico nuevo, los resultados de un estudiode confiabilidad y mantenimiento presentaron a los ingenieros de diseño y a los espe-cialistas de mercado en la compañía la recomendación de retener el nuevo productoenfrentando a un plan preestablecido de entrega al cliente que había sido ya progra-mado a través de la cadena de minoristas. Pero, en la ausencia de un sistema de cali-dad claramente definido, el programa de introducción del producto de la compañiano había sido claramente considerado en lo referente a cómo manejar las recomen-daciones del análisis de con fiabilidad de este tipo, de tal forma que las recomenda-

112 El sistema de calidad total

ciones se llevaron a un proceso inadecuado de toma de decisiones técnicas y admi-nistrativas.

Lo que se desarrolló fue un debate entre los ingenieros de diseño y los especialis-tas de mercado sobre justamente qué tipos de tasas de error de qué tipo de progra-mas de prueba constituían las bases para la discusión sobre retenciones y rediseñosde productos y procesos.

La evidencia de la confiabilidad no estaba sencillamente lo suficiente estructura-da con respecto a la base de toma de decisiones de la administración, y así el progra-ma de introducción del nuevo producto siguió adelante como se tenía programado-a pesar de la recomendación negativa- aunque de manera mucho menoscómoda- y con riesgos muy inciertos sobre la satisfacción sobre la calidad del clien-te y con consecuencias potencialmente peligrosas de demandas legales sobre el pro-ducto.

Reinspecci6n del productoUna corporación internacional de equipo auto motivo tenía un procedimiento muyriguroso para la inspección final de todos 1\JS productos de salida, con excelentes ins-talaciones para medición, inspectores entrenados y estándares cuidadosos. Sin em-bargo, cuando se detectaban defectos en la inspección final, el proceso de rei61spec-ción después de que los defectos habían sido corregidos era mucho menos rigurosa.Esta reinspección podía, bajo ciertas circunstancias, ser vago y no muy visible y, portanto, representaba un área de alto riesgo para la calidad en la compañía.

Por ejemplo, temprano un lunes en la mañana, el superintendente de produccióndel Departamento de Maquinado A de la planta más grande de la corporación reci-bió la llamada telefónica del capataz del Departamento de Inspección Final de laplanta. Parecía ser que el último embarque de fundiciones automotivas que seembarcarían a una planta ensambladora de frenos tenían rebabas en un lado de lasuperficie maquinada.

Debido a la presión por la entrega, el superintendente del Departamento de Ma-quinado reaccionó pidiendo que se regresara el lote completo al departamento paraun retrabajo rápido en las máquinas trilladoras, lo que resultó en un embarque di-recto de los prensados para el cliente con poca reinspección debido a la escasez detiempo. El resultado final de esta decisión vital del negocio fue que el departamentode inspección de entradas del cliente rechazó un 13OJo de los prensados porque nocaían dentro de las tolerancias especificadas. Lo que sucedió fue que el remaquinadono sólo había quitado las rebabas que eran el problema, sino también un poco demetal adicional -y la reinspección no había sido lo suficientemente profunda-o Elcliente de la planta ensambladora de frenos reaccionó contra "esta falta obvia deatención para la calidad".

. Así, bajo la presión de las demandas de producción, y bajo ciertas condiciones,esta compañía tenía una trampa en su programa de calidad que permitía el pase inin-tencionado de productos no satisfactorios. La compañía podía estar potencialmenteabierta en estas situaciones de producción a la insatisfacción de la calidad del clientey a riesgos de demandas legales sobre el producto.

El enfoque d

5.4 La ingeniería de sistemas y el enfoque administrativo dsistemas

En el control de calidad, puede ser la única actividad que faltó, la que crea el prohlrma de calidad. El sistema de calidad total proporciona a la compañía la atenciónsobre el control integrado y continuo de todas las actividades clave.

Esto se cumple si el problema es de confiabilidad, apariencia, servicio, ajuste,desempeño o cualquier otro de los factores que los clientes añaden cuando decidensobre la calidad de un producto. A través del análisis de las causas básicas de losproblemas de calidad, se ha demostrado que usualmente estos problemas existen enmuchas, no en pocas, áreas del producto. La Fig. 5-1 muestra un amplio espectro deun análisis típico de causas-de-falla-en-el-producto, en este caso del retorno de unpequeño aparato para el cliente por razones de calidad y seguridad.

Ya que la efectividad de cada actividad clave para la calidad en una planta ocompañía puede, por tanto, aumentar -o decrementar- sustancial mente la efecti-vidad total de la calidad, la clave del enfoque moderno de la ingeniería de sistemasen el control de calidad puede ya ser establecida: Un sistema moderno de calidad to-tal debe estar estructurado y ser mantenido deforma que todas las actividades clave=equipo de calidad, fuerza laboral, flujo de información, estándares, controles yactividades similares principales- deben ser establecidas no sólo por su propia efec-tividad sino por su impacto interrelacionado sobre la efectividad de la calidad total.

ANALlSIS DE CAUSAS DE FALLAS EN ELPRODUCTO DE PRODUCTOS RETORNADOS

CAUSAS

DEFICIENCIAS EN EL MATERIALDE LOS PROVEEDORES

ERRORES EN LA INGENIERIADE DISEÑO

ERRORES DEL OPERADOREN LA FABRICA

INCONSISTENCIAS EN LOS PROCESOSDE FABRICA

ERRORES DE INSPECCION

APLlCACION y ETIQUETASEQUIVOCADAS

ERRORES EN EL SERVICIOAL PRODUCTO

Fig. 5- t


Como un concepto administrativo y de ingeniería, este enfoque de interrela-ciones es básicamente diferente del enfoque de administración científico que caracte-rizó a las operaciones industriales por más de la primera mitad de este siglo.

El enfoque anterior era que sólo mediante lo que podría llamarse mejoras a tra-vés de la división de esfuerzos especializada podían las grandes empresas ser opera-das y adJ1inistradas con inteligencia. Correspondientemente, empezaron las espe-cializaciones individuales. En la historia temprana de la mayoría de las compañías,no había en realidad lugar para el ingeniero de diseño de hoy. No había, por supues-to, control de la producción, y sólo una rudimentaria especialidad contable que nofloreció en realidad en la industria hasta la Primera Guerra Mundial. La misma evo-lución puede trazarse para la mayoría de las otras funciones en la industria de hoy.

Ahora es claro, por supuesto, que la especialización individualizada no es unabendición iluminada, a pesar de los muchos sobresalientes evances que ha traído a laindustria. Llevada más allá de un cierto punto, la teoría de división de esfuerzos em-pieza a generar más problemas de los que soluciona, porque promueve la estrechezde perspectivas, duplicación de esfuerzos y vaguedad en la comunicación. Los térmi-nos especializados, los conceptos especializados, las formas especializadas de enfo-car los problemas, menos y menos individuos de la planta y compañía pensando rea-listamente sobre los objetivos totales del cliente, más y más pensando en sw~partes-éstos son algunos de los problemas que las plantas y compañías modernas han he-redado de las anteriores teorías de especialización.

Estos problemas representan el caso muy viejo, duplicado de forma moderna, delos cuatro hombres ciegos que tocaban al elefante en cuatro áreas diferentes. Elproblema ha sido que el concepto de división de esfuerzos puede poner la soluciónde los problemas de calidad no en términos de la planta y compañía completa y susactividades, sino en términos que algunas veces sólo refuerzan las especialidades in-dividuales dentro de la compañía.

La importancia del enfoque moderno de sistemas radica en que añade al viejoprincipio de mejoras a través de división de esfuerzos el concepto complementariode mejoras a través de integración de esfuerzos. En realidad, la marca de ley de lossistemas modernos es el concepto fundamental de estructuras integradas de gente-máquinas-información para controlar económica y efectivamente la complejidadtécnica. Las bases son cooperación y coordinación.

5.5 El panorama organizacional del sistema de calidad total y elpapel de la gerencia general

Con los sistemas de calidad evolucionados casualmente que eran característicos delpasado, la responsabilidad sistémica de la administración era igualmente casual ycon muy pocas probabilidades de ser ejercida con mucha frecuencia. Pero la expe-riencia indica que las estructuras modernas de los sistemas de calidad ingeniados sontan nuevas, tan amplias y tan intensas que se degradarán y se destruirán a menosque, desde sus inicios, se manejen en una base sistémica que es igualmente nueva,amplia y lo suficientemente intensa para asegurar que el sistema producirá los resul-tados deseados en su operación. La responsabilidad básica para sobresalir en la crea-

El enfoque de slstem

"ción, mejoras y operación de los sistemas de calidad debe ahora descansar en las 11111

nos de la administración de la compañía en sí, en vez de hacerlo sólo en las manos tisus componentes funcionales.

Debido a que el panorama de la integración del esfuerzo de calidad se extiendedesde la definición inicial de calidad del cliente hasta el aseguramiento de la satisfac-ción real consumidor-producto, puede ser considerada como "horizontal", en elsentido de gráfica de organización (Fig. 5-2). Esto está en agudo contraste a la asig-nación de responsabilidades en los componentes tradicionales del control de calidad,que pueden ser considerados organizacionalmente "verticales", es decir, en un seg-mento de trabajo funcional sólo el proceso de definición-del-cliente-a-satisfacción-del-cliente, usualmente en inspección y pruebas. En estos escenarios funcionalesverticales tradicionales, los muchos elementos importantes e interrelacionados deltrabajo y decisiones de calidad que existen a través de todas las diferentes funcionesde la compañía fueron sólo vagamente (si es que lo fueron) identificadas. Las muyimportantes interrelaciones entre estas funciones serían igualmente vagas cuando setrataba de resolver problemas multifuncionales de calidad, que generalmente repre-sentaban la demanda principal de calidad en el producto.

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CONTROL TOTAL DE LA CALIDAD

RESPONSABILIDAD ORGANIZACIONALVERTICAL

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Fig. 5-2 Panorama horizontal del control total de 111clllldad.

IlInfoqu116 El sistema de calidad total

.EI enfoque organizacional para implementar el sistema de calidad total en unaplanta o compañía implica dos pasos paralelos. El primer paso es el claro estableci-miento a través de todas las funciones relevantes de la compañía de las·principalesacciones de calidad y toma de decisiones -así como las interrelaciones- dentro dela planta y compañía y externamente con las relaciones con minoristas y clientes ygobierno y cuerpos públicos. El segundo paso es la adición de un panorama princi-pal de trabajo horizontal =-de politicas y desarrollo y control de sistemas- a la fun-ción de cali1ad de la compañía (y, por supuesto, subir correspondientemente de gra-do sus capacidades de acuerdo a las necesidades).s

Desde le punto de vista de la gerencia general, el sistema de calidad debe ser enfo-cado como un recurso principal de la compañía totalmente tan importante como losprogramas de inversión de capital en equipo, programas de desarrollo del productoo programas de nueva tecnología en el proceso -y, en realidad, reconocido comouna condición esencial para la utilización efectiva de estos otros programas-o Re-quiere de un liderazgo fundamental de la administración de la compañía y planta,cuya entrega hacia la calidad debe ser totalmente comunicada y entendida por todoslos miembros de la organización.

En principio, los gerentes generales deben llegar a ser los arquitectos o diseñado-res en jefe de los sistemas de calidad, igual que como tienen la última responsabili-dad de estructurar sistemas de control de costos, control de la producción o·cual-quier otro de los sistemas que hacen juntos el sistema total del negocio de lacompañía (ver Seco 1.8). Como en todos estos sistemas, el gerente general delegará,por supuesto, responsabilidades operativas reales, apoyándose sobre la función mo-derna de calidad para jugar un papel principal en el establecimiento de un sistemaoperativo de calidad y para ver, con la cooperación de estas funciones a través detoda la compañía, que el sistema funcione.

5.6 La ingeniería de sistemas y las actividades de administraciónde sistemas para el control de calidad-

Para el logro de un sistema de calidad total, se han adaptado y aplicado los camposprincipales de la ingeniería de sistemas y la administración de sistemas a las necesida-des particulares del control de calidad moderno. Es ahora un punto central para unaingeniería de calidad y para una administración de calidad efectivas dirigidas haciael desarrollo y liderazgo continuo de un sistema de calidad fuerte e integrado -envez de fragmentado- que opera con eficiencia, economía y soporte entusiasta a tra-vés de toda la compañía y la organización en toda la planta. Está guiado por laeconomía del sistema y otras medidas sistémicas que son las bases para las eva-luaciones continuas y significativas de calidad, costo de calidad y actividades de ca-lidad.

Aplicadas al control total de la calidad, estas actividades sistémicas se pueden de-finir como sigue:

l. La ingeniería de sistemas es el proceso tecnológico de crear y estructurar siste-mas de calidad gente-máquina-información efectivos. Esto también incluye el

proceso de establecer la auditoría para asegurar el mantenimiento del ,,11110111.,así como para el trabajo continuado para subir de grado el sistema de culldad,cuando sea necesario, comparando los requisitos del sistema de calidad con 111

tecnología más moderna de calidad.Como se introdujo antes en la Seco 1.8, la ingeniería de sistemas propor-

cionará probablemente lo que podría considerarse como la "tecnología de di-seño" fundamental del ingeniero de calidad moderno.

2. La administración de sistemas es elproceso administrativo de asegurar la ope-ración efectiva del sistema de calidad. También incluye administrar el sistemade forma que sus disciplinas sean, de hecho, seguidas y realcen al sistema,cuando sea necesario, añadiéndose cuidadosamente a sus mejoras como hansido ingeniadas.

La administración de sistemas llegará a ser probablemente una guía admi-nistrativa fundamental para los administradores de calidad en sus actividadespara guiar las actividades integradas de calidad a través de la organización.

3. La economía del sistema, incluyendo especialmente el costo de calidad es elproceso de medición y control para llevar a la asignación de recursos másefectiva del contenido de gente-máquina-información del sistema de calidad.El objetivo es lograr los costos de calidad más bajos, en consistencia con la sa-tisfacción total sobre la calidad por parte del cliente, incluyendo lineamientosde forma que otras inversiones o gastos planeados para el sistema de calidad,estén basados sobre mejoras económicas netas a ser obtenidas en todo el siste-ma, en vez de serio en una porción autocontenida de ese sistema.

4. Las mediciones de sistemas, particularmente con respecto a las auditorias sis-témicas y a las determinaciones de calidad para los clientes, son los procesosde evaluación de la efectividad con la cual los sistemas de calidad logran susobjetivos y cumplen sus metas. Las mediciones de sistemas probablementeproporcionarán marcas claves para el personal de control de calidad así comopara la administración funcional y general.

5.7 Características del sistema de calidad totalHay cuatro características del sistema de calidad total ingenieril que son de particu-lar importancia:

Primera, y la más importante, representa un punto de vista para la consideraciónsobre la forma en que la calidad trabaja en realidad en una compañía de negociosmoderna o en una agencia de gobierno, y cómo pueden tomarse las mejores deci-siones. Este punto de vista es sobre las actividades principales de calidad como procesos continuos de trabajo. Comienzan con los requisitos del cliente y terminan cxitosamente sólo cuando el cliente está satisfecho con la forma en que el producto oservicio de la empresa satisface estos requisitos.

Estos son procesos en los que es importante para la calidad tanto 'lulo tun hlcntrabaja individualmente cada persona, cada máquina y cada componente de ln or~1I

nización y qué tan bien trabajan todos juntos. En estos procesos en un nej&ol'ill 11111

nufacturero, por ejemplo, la menor decisión sobre el control de calidad no C~'¡IIlpl"

"8 El sistema de calidad total

mente aquella histórica que se basa sobre la conformación del producto con ciertasespecificaciones de ingeniería -con todo lo importante que esto es en sí mismo-oEs, totalmente, también la decisión que está basada sobre la calidad satisfactoria delproducto con referencia a las esperanzas totales del cliente.

La segunda característica para el sistema de calidad ingeniado es que representala base para la documentación profunda y totalmente pensada, no simplemente deun grueso libro de detalles, sino la identificación de las actividades claves y durade-ras y de las relaciones integradas gente-máquina-información que hacen viable y co-municable una actividad particular en toda la firma. Es la forma específica en la queel administrador, el ingeniero y el analista pueden visualizar el quién, qué, dónde,cuándo, por qué y cómo de su trabajo y toma de decisiones en la forma en que afectael panorama total de la calidad de la planta o compañía.

Cada persona puede visualizar sus propias asignaciones de trabajo y sus respon-sabilidades de toma de decisiones en una actividad de calidad, el trabajo y decisionesde calidad a las que tiene una relación, el trabajo y decisiones de calidad relevantestomadas por otros, las interfases de las máquinas, y las salidas y entradas de infor-mación. El enfoque de sistemas, por tanto, representa la forma en que la calidad seconvierte en una realidad para la fuerza laboral de la planta o compañía como parteviviente de su vida de trabajo.

Tercera, el sistema de calidad es el fundamento para hacer el pan ora m! másamplio de las actividades de calidad de la compañía realistamente administrables,porque permite a la administración y empleados de la fábrica y compañía el ponersus brazos alrededor de sus actividades de calidad, requisitos del cliente-satisfaccióndel cliente firmemente. Además, los sistemas de calidad proporcionan alternativas,bajo ciertas situaciones de calidad, que proporcionan una base administrativa dise-ñada para ser altamente flexible al enfrentar lo inesperado, para ser beneficiaria dela participación total de los recursos humanos de la compañía, de ser mensurable yde responder a la retroalimentación de los resultados reales a través de la actividad.

Con demasiada frecuencia, en el pasado, estas actividades de calidad cliente-a-cliente han sido inadministrables porque han sido fragmentadas y, por tanto, nocontrolables efectivamente. Los individuos muy abajo en la gráfica de la organiza-ción han en realidad tenido muchas veces más impacto sobre estas actividades que loque ha tenido la misma gerencia.

La cuarta característica de un sistema de calidad total es que es la base para laingeniería de mejoras de tipo-de-magnitud sistemática a través de las principales ac-tividades de calidad de la compañía. Ya que un cambio en una porción clave del tra-bajo de calidad en cualquier parte de las actividades cliente-a-cliente de la compañíatendrá un efecto -ya sea bueno o malo- tanto sobre todas las demás porciones deltrabajo como sobre la efectividad total de la actividad, el sistema de calidad totalproporciona el marco y disciplina de forma que estos cambios individuales puedan prác-ticamente ser ingeniados por su grado de mejora de la actividad de calidad total misma.

5.8 El significado del sistema de calidad totalEl sistema moderno de calidad total es, por tanto, muy diferente en significado, ob-jetivos, implementación, operación real, resultados logrados y mantenimiento conti-

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nuo de lo que, en uso pasado, pudiera haber sido llamado el "sistema" de calalgunas plantas y compañías. Este sistema sería una declaración un tanto !tener.1de las buenas intenciones sobre el interés en la calidad, una documentación estrechamente orientada sobre la inspección y las instrucciones de pruebas, un manual de establecimiento de procedimientos hecho como una respuesta muestral hacia las de-mandas del cliente sobre de que había un programa de calidad en la planta o en lacompañía, un esfuerzo valiente de un componente del control de calidad de alcanzarunilateralmente a otras funciones de la planta o compañía, o un documento paracubrir un perfil de un sistema de calidad proporcionado por otro requisito "sistérni-co" de una fuente externa. Con demasiada frecuencia estos documentos no eranimplementados en las acciones reales de calidad dentro de la planta o compañía,eran muy superficiales en las acciones que recomendaban o estaban únicamente con-centrados en una sola área restringida de las operaciones de calidad.

Hoy, la dureza o suavidad de un sistema de calidad de una compañía o plantapuede ser la prueba clara haz-o-rompe con respecto a si la organización logra susmetas de una calidad muy mejorada del producto con costos de calidad muy reduci-dos. La experiencia industrial en todo el mundo ha demostrado claramente que unproducto manufacturado o un servicio ofrecido que es 'pobre en calidad y confiabili-dad, es casi siempre un producto o servicio que ha sido controlado por un sistema decalidad igualmente pobre.

Al considerar los ofrecimientos de una firma, los compradores de hoy, particu-larmente aquellos con intereses industriales y cuerpos gubernamentales- examinancuidadosamente la calidad de los productos en sí y la totalidad, profundidad y efec-tividad del sistema de aseguramiento detrás de la calidad y valor de los productos.Los consumidores -particularmente a través de grupos y asociaciones y cada vezmás como individuos- se han estado moviendo en la misma dirección.

5.9 ¿Por qué es necesario un sistema de calidad total?-Un ejemplo

Como un ejemplo de la necesidad de sistemas de calidad total estructurados y efecti-vos, es útil considerar el sistema evolucionado casualmente de una gran corporaciónindustrial que produce una gama muy amplia de productos electrónicos, electrome-cánicos, mecánicos de propulsión y orientados al proceso. Los mercados para estacorporación incluyen compañías industriales, agencias gubernamentales y clientesindividuales.

La corporación se enfrentó a demandas de calidad a través de todo el mundo queestaban literalmente expandiéndose cada mes, incluyendo los problemas potencialesde demandas legales sobre el producto y de retracción. Preocupaciones particular-mente profundas eran que la compañía no sentía que "tenía firmemente asida a lacalidad", y que no tenía "manijas" administrativas efectivas para obtener una ac-ción directa y positiva en sus resultados sobre calidad. Especialmente frustantc CII

esta compañía bien manejada era el contraste entre la situación referente a la calidady lo que se llevaba a cabo en áreas como flujo de producción y control de presupucstos de costos, donde sistemas administrativos fuertemente basados proporclonubnnlos resultados esperados para las acciones iniciadas por la gerencia en periodos ruzo-nables.

r¡120 El slsteme de calidad total 121

La compañía había crecido sustancialmente tanto en ventas como en el númerode productos y servicios. Sin embargo, los programas de calidad, aunque tambiénse expandían y con la adición de muchas técnicas nuevas estaban aún mucho muyestructuradas sobre las bases en que habían estado durante los días anteriores y másfáciles de la calidad del producto.

Por ejemplo, el concepto de control de calidad en la compañía era tradicional,con características como éstas:

• Un programa puramente basado en la ingeniería de diseño y en la fábrica conparedes organizacionales entre ambas y un programa hecho para tratar de ase-gurar la conformidad con las especificaciones de ingeniería, que ni eran lo su-ficientemente claras ni lo bastante dirigidas hacia el cliente.

• Un programa sin una base presupuestaria suficiente que le permitiera un es-fuerzo preventivo con el que pudiese obtener ingeniería de calidad y confiabili-dad durante la etapa de planeación de ingeniería y manufactura donde puedehacer el mayor bien.

La corporación creía que tenía un sistema de calidad porque se había preparadoun grueso manual de control de calidad que incluía algunas de las instrucciones queexistían hace mucho sobre el control de calidad y algunas nuevas. Pero, el rrránualquedó en estantes de libreros primeramente, y tuvo un impacto limitado sobre lasoperaciones de calidad reales de día con día de planta y compañía.

Se asignó un director de calidad central, que reportaba directamente a la alta ge-rencia con la tarea de "asegurar la calidad". Sin embargo, sus responsabilidadesfueron establecidas en términos generales únicamente, mientras que su responsabili-dad era alta, sus autoridades reales eran vagas en lo referente a las actividades de ca-lidad detalladas reales.

Las realidades de control en la corporación eran que las responsabilidades de ca-lidad estaban fragmentadas a través de la organización completa: la ingeniería de di-seño trataba de hacer lo que podía en los estudios de confiabilidad antes de la pro-ducción en unos cuantos productos. Compras discutía la importancia de la calidadcon algunos proveedores, pero no hacía mediciones sistemáticas del desempeño de lacalidad que entraba para discutirla con estos proveedores. La producción, con ungran número de empleados nuevos y alta rotación, estaba haciendo su mejor esfuer-zo para imprimir en estos empleados la importancia de la calidad del trabajo, perono tenía una programación sistemática de control de proceso para hacerlo efectivo.Inspección tenía una gran barrera de peaje de recibo de materiales y un programa derevisión de conformidad al final de la línea de producción, pero la salida de produc-tos insatisfactorios al campo iba en aumento. Un componente del control de calidadhacía la planeación de la calidad para tantos productos como le era posible, pero eraincapaz de proporcionar una cobertura satisfactoria.

No había un centro común O coordinación de este trabajo de calidad -y su costocolectivo era muy alto, a pesar de su acción de prevención muy limitada-o Losproblemas de calidad y quejas importantes de los clientes descendían periódicamenteen forma directa sobre la gerencia general, la que siempre se encontraba frustrada

El enfoque de sistemas a la calld

tanto por las rápidas mejoras en la calidad como por cualquier confianza real quepudieran traer las mejoras después de que se hubieran logrado.

5.10 l Por qué es necesario un sistema de calidad total? - Unejemplo (continúa)

Estas actividades fragmentadas de la calidad en la corporación internacional genera-ban muchos problemas de calidad que eran con frecuencia autocreados por la laxi-tud de las acciones de calidad de la corporación. Por esta razón, la corporación de-terminó que era necesario el establecer un sistema de calidad total.

Cuando se puso el sistema en operación, paso a paso, sus diferencias y beneficiosprincipales se esclarecieron, comparado con el sistema tradicional evolucionado ca-sualmente. Algunos ejemplos de las contribuciones del sistema de calidad:

En política: Los objetivos de calidad de la compañía fueron clara y conjunta-mente identificados.

En la introducción de nuevos productas: Las actividades relacionadas con lacalidad fueron organizadas y estructuradas para asegurar la habilidad de la calidad yla producibilidad del producto, para asegurar una satisfacción inicial al cliente, paraminimizar problemas de servicio al producto y para reducir los riesgos de demandaslegales del producto.

En producción: La corporación había reaccionado tradicionalmente a las difi-cultades importantes en la calidad con lo que normalmente se llama "quemarropa"-esfuerzos por reducir o minimizar los problemas inmediatamente-o Existieronprocedimientos que pedían el desarrollo de corrección permanente de estos defectos,pero, desafortunadamente, estos procedimientos tenían baches que hacían de la ac-ción correctiva un paso temporal. Estos baches permitían la rápida evasión de la res-ponsabilidad de llevar a cabo esta acción correctiva esencial en una base permanentea través de decisiones tomadas en niveles muy bajos de administración.

Como resultado, la compañía desperdiciaba recursos regularmente volviendo apelear contra los mismos "fuegos" de calidad a sus aliados y con frecuencia losclientes obtenían productos peores de lo que deberían -a un costo más alto decalidad-o El sistema de calidad total proporcionó las actividades de control parallenar estos baches y para requerir y medir los logros de acciones correctivas perma-nentes.

En el área de refacciones: Ocasionalmente, productos de una calidad menor ala especificada para el equipo original habían ido a los canales de refacciones para lacorporación. El sistema de calidad total deletreó prácticas con las que esto estuvieraapropiadamente controlado.

En mercadotecnia y publicidad: Anteriormente no había insistencia sobre \11\

repaso sistemático de la publicidad para eliminar reclamos sobre la calidad. ¡;¡ cnfuque sistémico sobre la calidad llenó este bache potencialmente muy duñinu, que


podría cambiar completamente la imagen de garantía de la compañía. Además, en elenfoque tradicional, casi nadie en la compañía había proporcionado deliberada yconsistentemente a la mercadotecnia y publicidad la retroalimentación necesariapara que éstos pudieran capitalizar éxitos y adelantos en el campo relacionado con lacalidad. El enfoque de sistemas lo exigía.

Estos ejemplos, junto con muchos otros a través de todo el rango completo deoperaciones para esta compañía, son clásicos de las muy importantes mejoras conse-guidas por la creación de un sistema de calidad total agresivo y documentado.

Las mejoras sobre calidad y con fiabilidad del sistema de calidad total generaronpara la compañía importantes reducciones en desperdicio (580/0) y retrabajo (61 %),costos de inspección y pruebas (37%) y quejas de los clientes (51%) (Fig. 5-3).Los costos totales de calidad, que habían sido el 9% de las ventas facturadas antesde la introducción del sistema de calidad total, se redujeron a 5.9070cuando la opera-ción del sistema empezó a ser efectiva. Cuando el sistema de calidad fue totalmenteoperacional, los costos de calidad para la corporación cayeron hasta un 4.7% de lasventas facturadas.

Resultados de mejoría igualmente dramáticos a partir de programas de calidadtotal agresivos pueden encontrarse en compañías y plantas en un amplio rango de in-dustrias en todo el mundo. Básico para el desarrollo de estos programas agresivos decalidad total es el establecimiento de las actividades agresivas necesarias de los'siste-mas de calidad total como las que se discuten enseguida en el Cap. 6.

CONTRIBUCIONES DEL SISTEMADE CALIDAD

DESPERDI-CIO

INSPECCIONy

PRUEBADE COSTOS

RETRABAJO QUEJAS

58% 37%51%61%

FIl(. S-3

NotasI Las actividades sistémicas clave del sistema de calidad se revisan con mayor amplitud en la Scc. (" \.2 Las principales responsabilidades nuevas de los negocios y sistemas que han sido añadidas a las 1't:~¡)()1I

sabilidades técnicas de la función de calidad se discuten más ampliamente en el Cap, 8,l La discusión se sigue de "Systerns Technology", una plática de Donald S, Feigenbaurn a la Joint Engi-neering Conference, Santa Bárbara, Calif., octubre de 1974,

•

CAPITULO 6Establecimiento del sistemade calidad,

La mayoría de las compañías hoy en día, inspeccionan y prueban sus productos; al-guno.s manejan confiabilidad y otras investigaciones técnicas; muchos fijan su aten-ción en el aseguramiento de las partes y materiales recibidos de los proveedores; al-gunas compañías enfatizan el servicio al producto. Sin embargo, lo que distinguebásicamente a las compañías y plantas con programas de calidad agresivos y efecti-vos hoy, son la agresividad y la efectividad del sistema de calidad total que es la basedel control total de la calidad de la compañía.

El sistema moderno de calidad total es el resultado de un diseño, instalación ymantenimiento disciplinados y estructurados del rango completo de las actividadesde calidad de las personas, máquinas e información que genuinamente asegurarán lacalidad para el cliente y costos bajos de calidad para la planta y compañía. En opera-ción, requiere la implementación completa y detallada de estas actividades en las ac-ciones reales de calidad de la compañía y planta -y la determinación consciente y.regular de la efectividad de estas acciones.

El Cap. 6 examina primero las acciones de calidad necesarias y.luego con más de-talle algunas actividades sistémicas y áreas clave en la medición de sistemas que sonimportantes para un sistema de calidad total funcional y dependiente.

6.1 Controlando la actividad del sistema de calidad'Hay muchas acciones de calidad que deben conjuntarse en una relación apropiadapara proporcionar la única función primordial de llevar un producto de calidad almercado. El punto de inicio es el reconocimiento que, en las compañías de hoy, lamayoría de las operaciones principales -incluyendo particularmente el control decalidad- consisten clásicamente de un amplio rango de personas, máquinas, nuuerial e información mutuamente relacionadas.

Estas actividades pueden ser consideradas útilmente como un sistema." Por dcfinición:


Un sistema es un grupo o patrón de trabajo de actividades humanas y/o de máquinainteractuantes, dirigido por información, que opera sobre y/o materiales directos,información, energía y/o seres humanos para lograr un propósito u objetivo específicocomún.

Muchas plantas y compañías han tenido siempre alguna forma de un patrón ge-neral de trabajo para la calidad -sin importar qué tan bien o qué tan mal haya si-do documentado- que ha servido como su sistema de calidad. En el pasado, lamayoría de ellos simplemente crecieron en una base de pedacitos: las actividades decontrol evolucionaron en un periodo; el equipo era instalado de cuando en cuando;las descripciones de las tareas de las personas se habían escrito como elementos sepa-rados; el procesamiento de la información no ha sido siempre considerado como untema explícito; la planeación y control de todo el sistema casi nunca ha sido estable-cido; los costos de calidad no han estado bajo el control directo de la administra-ción.

En estos sistemas de calidad evolucionados esencialmente por casualidad, la sa-tisfacción de la calidad del cliente y el costo de calidad, puede ser una consecuenciano planeada, tal vez sin motivar totalmente algunas metas de calidad, otras vecespoco claras y algunas acciones de calidad en toda la organización a vecesdesbalanceadas.

La experiencia en toda la industria demuestra que cuando los sistemas evols-cionados casualmente -cuyos resultados, buenos o malos, han sido más cuestión decircunstancias que de intentos administrativos- pueden ser efectivamente ingeridosy administrados sistémicamente, proporcianarán mejoras importantes en la cali-dad y los resultados de los costos de calidad de la compañía necesarios para satisfa-cer los requisitos del mercado de hoy y de competencia. En realidad, este estructura-miento de los sistemas totales da a la compañía una efectividad de calidad muchomayor que sus varias actividades de calidad consideradas individualmente. El siste-ma de calidad estructurado es mucho más que sólo las actividades interactuantes queson características de cualquier sistema. Es, en vez de esto, un sistema integrado pa-ra producir la completa satisfacción del cliente sobre fa calidad y los costos mínimosde calidad con el uso más efectivo de los recursos de la planta y compañía, a veloci-dad óptima, con armonía y motivación humanas; economía y un control general delas acciones.

La planeación de mejoras en la calidad con un sistema de calidad es como pla-near el mantenimiento y mejora de un sistema eléctrico de una ciudad con un plancompleto de redes de distribución de la situación existente disponible; la planeaciónde mejoras sin un marco es como tratar de hacer esa planeación de sistemas sin tenerdiagramas de redes sobre las que cualquiera pudiera ponerse de acuerdo.

La ingeniería de sistemas y la administración de sistemas tienen como objetivo elhacer el sistema de calidad de la planta y compañía el patrón de trabajo más efectivopara la gente, máquinas e información para asegurar la satisfacción del cliente de lacalidad y costos mlnimos de calidad a través del panorama completo pedido-del-cliente hasta entrega-al-cliente de las actividades de calidad claves de la planta ycompañía. Este sistema de calidad sirve como base natural para la atención principalde la administración e ingeniería hada estas actividades, llevando hacia el sistema decalidad total como se definió en la Seco 5.2.

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Principios del sistema de calidad total

IIIIY varios principios que son fundamentales para la ingeniería de sistemas de la <':::1-IIdud y que pueden ser enunciados:

l. La integración de sistemas de la calidad relaciona la tecnología de la calidad alos requisitos de calidad. Por una parte, proporciona la base "prealimema-ción" para identificar los requisitos totales sobre la calidad del producto yservicio que generarán una efectividad y economía totales en la satisfaccióndel cliente sobre la calidad. Por otra parte, proporciona la base para identifi-car la tecnología de la calidad que está disponible para satisfacer estos requisi-tos -incluyendo ingeniería de calidad, ingeniería de control de proceso eingeniería de información de calidad. Estas incluyen lo que podría llamarsetecnologías "hardware"- esto es, aquellas que recaen sobre el equipo de in-Iorrnación de la calidad -en áreas relevantes como temas electrónico yeléctrico, mecánico, nuclear, químico y metalúrgico-. También incluye loque podría ser llamado tecnologías de planeación y control -esto es, aque-llas que recaen sobre la ingeniería de calidad humana y de procedimiento yasuntos sobre ingeniería de control de proceso- en áreas tan relevantes comoinvestigación de calidad, revisión del diseño, auditoría de control de proceso,entrenamiento y temas afines.

a ingeniería de sistemas de calidad relaciona esta tecnología de la calidad alos requisitos de calidad en una manera organizada de los procedimientos ycontroles específicos necesarios. Además, debido a que siempre hay unainfluencia constante tanto sobre 10'S nuevos requisitos y la nueva tecnologíaque recaen sobre las actividades del sistema, el trabajo de la ingeniería de sis-temas de calidad es la base para este balanceo de los requisitos y tecnología alguiar la introducción de mejores prácticas también en el sistema.

J. La ingeniería de sistemas de calidad considera el rango total de todos los fac-tores relevantes humanos, de información y de equipo necesarios para estosprocedimientos y controles. Considera e integra un espectro de factores hu-manos, materiales, de procedimiento, equipo, información y financieros. Estaclase de consideración de muchos factores está en agudo contraste a la con-centración casi exclusiva sobre uno u otro de estos factores que han sido clási-cos de otros enfoques más angostos de la calidad de trabajo -tales como unénfasis ya sea sobre procedimientos puramente de papeleo o un diseño delproducto puramente técnico.

4. La ingeniería de sistemas de calidad establece especificamente las medidas de"retroalimentación" contra las cuales el sistema de calidad se evaluará cuando esté operando. Establece explícitamente las varias medidas de efectividad yeconomía total de la calidad que se usarán.

5. La ingeniería de sistemas de calidad estructura entonces el sistema dt' mI/liadnecesario objetivamente y proporciona las auditorios del sistema,

(l. La ingeniería y administración de sistemas proporcionan el control cuntlnuodel sistema de calidad en uso.

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I ,llteme de calidad \o\al

De esta forma, el proceso de ingeniería de sistemas de calidad implica un esfuerzotécnico del tipo más riguroso. Además, en esta era de especialización creciente, elpensar en estos términos sistémicos no puede quedar confinado a aquellos hombresy mujeres que son denominados "ingenieros en sistemas de calidad". Particular-mente, los conceptos modernos de ingeniería de sistemas proporcionan un punto devista de forma que todos los individuos clave en una planta y compañía -empleadode la fábrica, ingeniero de producto, técnico de pruebas, personal de servicio ogerente- puedan desarrollar este entendimiento de las interrelaciones de las variasactividades de calidad en la calidad de la planta y compañía. Los conceptos tambiénpermiten a estos individuos el entender su importante contribución a la calidad rela-cionada con todas las demás contribuciones y a desarrollar un apercibimiento delpropósito final al que sirven juntas las acciones de calidad. La ingeniería de sistemasde calidad es, por tanto, el fundamento de la verdadera administración total de lacalidad.

6.3 Actividades sistémicas principales para el control total de lacalidad

Un sistema de calidad que ha sido ingeniado y que está siendo administrado -encomparación con uno que haya crecido simplemente por casualidad- está estrpctu-rado para satisfacer objetivos tales como los siguientes:

• Políticas y objetivos de calidad definidos y especí ficos• Fuerte orientación hacia el cliente• Todas las actividades necesarias para lograr estas políticas y objetivos de calidad• Integración de las actividades en toda la compañía• Asignaciones claras de personal para el logro de la calidad• Actividades específicas de control de proveedores• Identificación completa del equipo de calidad• Flujo definido y efectivo de información, procesamiento y control de la calidad• Fuerte interés en la calidad y motivación y entrenamiento positivo sobre la ca-

lidad en toda la compañía•• Costo de calidad y otras mediciones y estándares de desempeño de calidad• Efectividad positiva de las acciones correctivas• Control continuo del sistema, incluyendo la prealimentación y la retroalimen-

tación de la información y el análisis de los resultados, y comparación con losestándares presentes

• Auditoría periódica de las actividades sistémicas

Las actividades sistémicas principales que satisfarán mejor los objetivos de unacompañía específica, serán, desde luego, de acuerdo con los requisitos de esa compa-ñía, sus recursos y metas. La tarea de la ingeniería de sistemas para la compañíaimplicará documentación de los varios sistemas y subsistemas que conforman el sis-tema de calidad total que" funciona" para la compañía en particular. Mientrasvaría el énfasis en actividad en porciones específicas del sistema de calidad de lacompañía, algunos subsistemas pueden ser básicos en los programas de control total

111calidad. Estos subsistemas, que se examinan en las Sccs, 6.4 11lu (;.13. IIUII Iuicntcs:

l. Valuación de la calidad antes de la producci.ón, discutida en la Seco 6.4Planeación de la calidad del producto y proceso, discutida en la Seco 6.5

~l. Planeación, valuación y control de la calidad de materiales comprados, discuti-da en la Seco 6.6

4. Valuación y control de la calidad del producto y proceso, discutida en la Seco 6.7!Ii. Retroalimentación informativa de la calidad, discutida en la Seco 6.8(l. Equipo de información de calidad, discutido en la Seco 6.97. Desarrollo laboral, orientación y entrenamiento de calidad, discutido en la Seco

6.10H. Servicio de calidad después de la producción, discutido en la Seco 6.111), Administración de la función de control de calidad, discutida en la Seco 6.12

10. Estudios especiales de calidad, discutidos en la Seco 6.13

La Fig. 6-1 ilustra la contribución hecha por cada subsistema para la implemen-tución de las cuatro tareas básicas del control total de la calidad.

Las áreas clave de la medición sistémica se examinan en la Seco 6.14. La Seco 6.15revisa algunas actividades sistémicas que pueden ser introducidas e implementadasen la operación de la compañía, teniendo como resultado un sistema de calidad do-curnentado y que trabaja (Sec. 6.16). La Seco 6.17 repasa el trabajo esencial en la ad-ministración continua del sistema de calidad. La Seco 6.18 resume entonces las mar-cas de ley de un sistema de calidad efectivo.

CONTROL TOTAL DE LA CALIDADCONTROL DE CONTROL

MATERIAL DELADQUIRIDO P~O

ESTUDIOSESPECIALES

DEL PROCESO

CONTROLDE

NUEVO DISEÑO

EVALUACION DE LACALIDAD EN LA

PREPRODUCCION

PLANEACION DE LACALIDAD EN EL

PRODUCTO Y PROCESO

PLANEACION DE LA CALIDAD DEL MATERIALPARA ADQUIRIR, EVALUACION y CONTROL

(.. REPORTES SOBRE LA CALIDAD

( _ EQUIPO DE INFORMACION DE LA CALIDAD -

EVALUACION y 'CONTROLDE LA CALIDAD EN

PRODUCTOS Y PROCESOS

ESTUDIOS ESPECIALESSOBRE LA CALIDAD

.)

-..\

(.. ADIESTRAMIENTO. ORIENTACION y EDUCACION DEL PERSONAL

¡... SERVICIO AL CLIENTE EN LA POSTPRODUCCION

(.. ADMINISTRACION DE LA ACTIVIDAD DE CALIDAD

-)

_\

Fig. 6-1

130

6.4 Valuaci6n de la calidad antes de la producci6nSe tienen establecidos procedimientos para analizar formalmente tanto los diseñosde productos como los de procesos, para asegurar que el producto resultante satisfa-rá las demandas del cliente. Los Ingenieros de Producción deberán revisar sus pro-pios diseños auxiliados con los análisis verificados por otras funciones. Un punto devista oportuno generalmente contribuye con alguna sugerencia. La misma revisiónde proceso se requiere de Ingeniería de Manufactura.

La evaluación del producto debe hacerse, cuando sea factible, en condiciones se-mejantes a las de su uso. Las condiciones locales se duplicarán hasta el punto deigualar la habilidad de las personas que tendrán que hacer uso y operar el mecanis-mo. A este operador se le deberán entregar las instrucciones que se repartirán. Du-rante el curso de la evaluación, cualquier experiencia insatisfactoria que pudiera re-sultar debe ser observada y debe tomarse una acción correctiva.

Durante la evaluación de la calidad, en la preproducción, se procede a cumplircon otras tareas tales como la identificación de las características de calidad de im-portancia y su clasificación; revisar las especificaciones en cuanto a claridad, com-patibilidad y economía; localizar las causas de trastornos en la manufactura a fin de

. eliminarlas antes de principiar la fabricación formal, e identificar los ajustes quesean necesarios entre proyecto y proceso para hacerlos compatibles.'

•

6.5 Planeaci6n de la calidad del producto y procesoAntes de que se inicie la producción y durante las fases de diseño del producto y pro-ceso, se deben formalizar los planes para medir, sostener y controlar la calidad desea-da del producto. Esto requiere un análisis de los requisitos de calidad del productopara determinar cuáles serán las características de calidad que habrán de someterse amediciones, cómo se procederá y si las mediciones deberán ser por unidad o pormuestreo, en el curso del proceso; quién debe hacer las mediciones y qué límites demedición más allá de los cuales, se procederá a aplicar correcciones. También se de-ben establecer procedimientos par,a planear los intrumentos requeridos para tomarlas mediciones requeridas de calidad.

Los planes de calidad incluirán la determinación de números, la calidad y entre-namiento del personal para asegurar la calidad; los métodos y la forma de registrospara asentar los datos; procedimientos de mantenimiento preventivo de herramien-tas y procesos, la estandarización, la calibración y la conservación del equipo usadoen las mediciones; el flujo del material y la disposición que deba dársele; la auditoriadurante el proceso y de la calidad de salida, e instrucciones para todas las actividadesque proporcionen seguridad en la calidad.

6.6 Planeacl6n, valuaci6n y control de la calidad de materialescomprados •

Este subsistema del sistema proporciona los procedimientos necesarios para contro-lar la calidad de un suministro muy importante: el material comprado. Estos proce-dimientos aseguran medios para una descripción clara de la calidad que se requiere a

IIdl'dores y para comunicarles la clasi ficación de caraClt'r\sl icus de culklud conIIIp\ll Ilinda relativa. Los procedimientos proporcionan también la forma de cvu-

111"1111rapacidad cualitativa de los vendedores así como las instalaciones Ysus siste-1I111~dI' entidad antes de colocar un pedido. El establecimiento de procedimientos se11'11111.uundo los vendedores certifican la calidad de los lotes que remiten por medio1,_ 1II1't!Il'ionesobjetivas de calidad que acompañan a cada lote. Otros procedimien-1m IlIdllyen evaluación de los materiales comprados y retroalimentación de la cali-1111111los vendedores; correlación entre los métodos de medida de calidad y el equipo\1\111111por los vendedores en la inspección de los materiales comprados y las pruebasIt- 11l'I'Plubilidad, inspección Y pruebas de laboratorios.

t odos estos procedimientos permiten, una vez establecidos Y seguidos, llevar a11'1111el control de los materiales adquiridos. Esto exige una integración estrecha

1\111lo unidad de compras. Por regla general, los compradores son los responsableslit- I\ldos los arreglos con los vendedores. Por lo expuesto, el flujo de información de111I'lIlidud quedan a cargo del comprador o por lo menos éste debe estar constante-11lI'IIII'informado por correspondencia o por otros medios.

I 11 importante es que el vendedor sepa qué es lo que importa al comprador desdeI nunto de vista de la calidad. El comprador obtiene una idea de la calidad de lo quel' j¡, suministra, Ypuede, a su vez, suministrar los informes que sean necesarios para

1\lIII'¡¡,ir o para ajustar los procesos del vendedor.

Valuaci6n y control de la calidad del producto y procesoI II~ procedimientos establecidos en este componente del sistema de la calidad su-1IIIIIistran los implementos para formar los planes de la calidad, en producto y pro-II'~ns. Los procedimientos que se ocupan en prestar servicio al operador de taller

Illllllycn lo que en seguida se describe:

1. Delinear formalmente la importancia relativa de las características, al personal de

I ullcres, Establecer la forma de cotejar la calidad, al personal de los talleres formalmente

\, Asegurar los medios adecuados de medición a los operadoresI. Calibrar y conservar en buen estado los utensilios que usen los operadores

Varios procedimientos identifican actividades de medición que necesariamente1l'lIj./,anque ser desempeñados por miembros de la organización de control de la calidad:

l. Hágase una estimación de la calidad durante el proceso para asegurarse de IU

conformidad con las especificaciones. Hágase pruebas en el curso de la fabricación, en componentes y suben

fin de estar ciertos de que el ensamble final funcionará en las eondici

que se destineJ. Haga auditorías; verifíquese una auditoría sobre el apego a los proc,dlml.nto.

calidad, durante el proceso4. Verifíquense inspecciones Y evaluaciones de la calidad al fl~. Verifíquense al final de la línea, estimaciones de buen funclonllllllfttl

de calidad

13 I sistema de calidad total

6. Hágase supervisiones de calidad de salida, enfocadas al cliente, pruebas de resis-tencia al tiempo, que sirvan para estimar el grado de confiabilidad

7. Establézcanse índices de calidad de salida, basándose en los resultados obteni-dos en las auditorías

8. Proporcionar un servicio de estimación de la calidad

9. Evaluar el material que no sea completamente aceptable y determinar lo que sedeba hacer con él

10. Calcular la productividad total, la efectividad y estimar si el control de procesoy producto se han aplicado con oportunidad, y qué acción correctiva es necesa-rio aplicar.

Todavía hay otros procedimientos que tienen conexión con el trabajo desarrolla-do para mantenimiento del equipo y a la 'habilidad de las herramientas para la ca-lidad.

1. Poner en práctica un sistema operativo preventivo de mantenimiento, de herra-mientas, de portaherramientas y ajustes

2. Calibrar y conservar en buen estado de uso los instrumentos para hacer medi-ciones.

•Se identifican varios procedimientos analíticos en este componente del sistema decalidad, tales como aquellos que:

1. Establecer sistemas de análisis en la manufactura y programas de reducción decostos

2. Analizar los retardos de la producción, debidos a la calidad impartida al pro-ducto

3. Analizar la productividad, la efectividad y la oportunidad en la acción por partedel personal encargado de atender a la calidad.

4. Correlacionar los datos de resultados obtenidos en la fábrica y en el campo deuso a fin de prevenir fallas y deducir la frecuencia de llamadas de servicio externo

5. Establecer análisis de quejas y programas para reducirlas

Estar preparados para elaborar planes de tipo temporal y de corta duración, talescomo:

1. Hacer planes operativos que den certeza sobre la calidad2. Tener a mano estándares físicos de calidad para uso en los talleres

El establecimiento y mantenimiento de varios tipos de estándares de calidad sonde interés para el control del producto, como:

1. Establecer límites de control de proceso2. Mantener estándares físicos de calidad para uso en el taller3. Revisar periódicamente especificaciones, dibujos, etc., para estar al corriente y

exactos

Establecimiento del Illtlm

)¡ ros procedimientos requeridos se refieren a llevar a cabo ciertas usiunucloncstrubnjo, como sigue:

I'll·s<.:ribirqué se deberá hacer con, y la ruta que deberán seguir los materiales queulolezcan de defectos o que no llenen los requisitos especificadosI'IIIlnOVer la corrección necesaria con una posición apropiada, ver que se cumplaV determinar su efectividadIicsurrollar y establecer programas de certificación de la calidad, para los clientesl'úllganse en acción programas de seguridad'onsérvense registros de la calidad

'01110 puede verse, por la naturaleza de estas actividades, este grupo forma la1)11111.'del sistema de calidad que se usa en los talleres para el control diario de la cali-hui, Se notará que parte del trabajo lo ejecutan trabajadores de producción, otral)jUll', los inspectores y algo más, queda bajo la responsabilidad de los ingenieros del11111101del proceso, como se tendrá oportunidad de ver en el Cap. 11.

Retroalimentación informativa de la calidad11.',en efecto es el sistema de información que forma parte del sistema de la cali-

hlll. Suministra toda la información necesaria al personal clave de cada una de las'\1t'1I~funcionales. Se establecen procedimientos para analizar las necesidades de in-tuunución de la calidad de cualquier puesto: vendedores, compradores, personal deonrrol de producción, supervisores de taller, personal de talleres, ingenieros de ma-

nuluctura, ingenieros de control de la calidad y diseñadores de equipo, supervisoresV (11'1sonal de aseguramiento de la calidad; ingenieros diseñadores del producto, pla-nrudores del producto, oficina de ventas, supervisores y personal del servicio, clien-II'~ y gerentes generales y funcionales. Al analizar las necesidades, se establecen crite-tllIlI pura contenido, frecuencia y tiempo de retraso permitido. Esto se hace para cada111111de las posiciones, a fin de que cuenten con el tiempo necesario para formular de-d~llIlles de acción efectiva en las áreas de calidad.

Se establecen procedimientos específicos que implementan la recolección de da-IIIN,tubulación, análisis y sus distribuciones. Se incluyen aquí formas que serán con-rI~IIN con respecto a las responsabilidades relativas a actuaciones correctivas deuucrdo con las mediciones y con las bases seleccionadas para su comparación. Se11t'11l'1ldesarrollar formas para los reportes siguientes: materiales por adquirir, su ea-hdud y su evaluación; evalución de la calidad durante el proceso; evaluación de lavnlldad en el final de las líneas; con fiabilidad del producto y evaluación de su dura-1'11'111;pérdidas durante la, fabricación, auditorías de la calidad durante el proceso;npcrvisión de la calidad de salida del producto; fallas en el campo de operación y

1ll'('lIcncia de requerimientos de servicio; gastos debidos a quejas, reportes de estu1111111especiales, costos de la calidad y reportes sobre el sistema de calidad adoptado.

I!s necesario la revisión periódica del sistema de información de la calidad (1l1rll11'111'1'1,0al corriente y satisfacer las necesidades cambiantes de la compañia. AdemdI' identificar nuevos puestos que requieren cierta información de calidad, dehe p1111~l' atención a eliminar distribuciones que actualmente no tienen ninsún nrnn{)11111.

134

El desarrollo y uso de aparatos automáticos indicadores del nivel de la calidadson también considerados factores en el sistema de información de la calidad. Losúltimos pocos años han visto un rápido crecimientos de la instrumentación que pro-porciona los medios para comunicar la información de calidad a un centro decontrol. La industria química tiene algunas instalaciones especialmente notables pa-ra la refinación de petróleo y otras operaciones de proceso continuo.

6.9 Equipo de información de calidad

Las medidas de calidad necesarias para controlar la calidad se fijan durante el planea-miento de la calidad del producto y de los procesos. El planeamiento incluye tam-bién los métodos de medida y el tipo de equipo de medición y control que deberáusarse. El subsistema de equipo de información de la calidad proporciona la manerade adquirir ese equipo destinado a mediciones y al control. Esta actividad ha avanza-do aspectos de desarrollo que incluyen el estudio de las necesidades de las compañíasa largo plazo, con respecto al equipo de mediciones basado sobre productos nuevos,nuevos procesos, perfeccionamiento en la calidad, en el flujo y en los costos. Se ha-cen estudios especiales para desarrollar nuevas técnicas en las mediciones, su adapta-ción e integración en equipos mecanizados y automáticos de manufactura. En el sis-tema se incluyen procedimientos para programar un equipo avanzado de infor~-ción. •

Los procedimientos para el diseño y aplicación' del equipo contienen las deman-das del diseño y un análisis del sistema de calidad, a fin de determinar qué medidasson las más efectivas y económicas, de precisión y exactitud deseadas y para determi-nar el mejor método para medir cada característica de calidad; una exposición deespecificaciones relativas al equipo informativo y una estimación de costos que abarque:-diseño, desarrollo, construcción y aplicación inicial; ejecución del trabajo mantenerel equipo de información al día para satisfacer nuevas necesidades como resultadode modificación del diseño, revisión de procesos y aplicación de las experiencias enel campo, reglas dedicadas al mantenimiento y calibración; origen y conservación deesquemas, dibujos, y planos; lista de piezas de refacción e instrucciones para el tra-bajo, incluyendo precauciones en la línea de seguridad y, finalmente, estimación deefectividad, en general, en el área en que el equipo desempeñe su actuación informa-tiva de la calidad.

A medida que las operaciones se hacen más mecanizadas y automáticas, la activi-dad informativa de la calidad adquiere mayor importancia. En realidad, un requisi-to previo para lograr una fabricación automatizada, radica en un desarrollo más ge-neral de aparatos automáticos de medidas. Este punto será discutido en el Cap. 12.

6.10 Desarrollo laboral, orientación y entrenamiento de calidadLos procedimientos dentro de este componente del sistema de la calidad, propor-cionan los medios para ampliar la "capacidad de los hombres", exigida para operarlo mejor posible dentro del sistema de calidad. Comprende no solamente a las perso-nas directamente empeñadas en los trabajos de control de calidad sino que atañe aotras en otras funciones y cuyo entrenamiento afecta la calidad de los productos.

Establecimiento del ,I,tlm

Ilrll~lIImaS dedicados al entrenamiento de personal que no está conectudo dlrec111(' con el control de la calidad, comprenden: saber cómo producir, L:OI111d

nlm de lo que significa función del control de la calidad; instrucción en el taller1(' métodos, procedimientos y técnicas del control de calidad, un programa de

1""ll1dón sobre la administración del control de la calidad; técnicas empleadas enI,1I~('n()del producto, a los ingenieros de manufactura, a los compradores y a otras

II~ especificas de actividad; estimación de la pericia de los personales de talleres;'1lIllIllHSque se ocupen de la conciencia de la calidad, entrenamiento, educaciónvendedores y clientes en la rama industrial.los programas para los que están directamente conectados con trabajos de control

1" rulldud, deberán comprender: principios básicos de control de calidad, progra-""1~ tI(, rotación, entrenamiento asignado, ejecución personal de mediciones, guía y1IIIIIIt'lo, participación en cursos de la compañía, participación profesional,cursos•• 11 t'('idos por universidades, inventario laboral, y programas de promoción, ilustra-rlón constante por correspondencia, boletines, periódicos o revistas y contactos per-uuulcs.

Ln efectividad del entrenamiento de calidad, 'orientación y desarrollo laboral semhlc por la capacidad del personal que ha evolucionado como resultado de esta par-h' del sistema de calidad. La disponibilidad de personas capaces para llenar puestos,hlt'llos también es una medida de su puntualidad y efectividad.

.11 Servicio de la calidad después de la producción( 'uundo el cliente o consumidor compra un producto, la compra es, en efecto, de la[uncíán que se espera que desempeñe el producto. Además, el comprador espera que,1 producto continúe proporcionándole esa función durante un lapso de tiempo. Si

IHII' alguna razón el producto falla en proporcionar su función durante su vida espe-uula, la mayoría de las compañías se sienten obligadas a ver que el cliente reciba laIIIlIci6n del producto que se esperaba como resultado de la compra. Muchas compa-ñlus tienen un componente organizacional conocido como servicio al producto que

uisface a esta función. Aunque una organización así tiene muchas de las responsa-hllidades principales en esta área, el control de calidad tiene varias responsabilidadesque ayudan. Una estrecha relación de trabajo entre los componentes es esencial parad éxito (ver la gráfica de relación, Fig. 8.3, Seco 8-11).

La actividad total en esta área está cubierta por aquel componente del sistema decalidad conocido como servicio de calidad después de la producción. Aquí se es-tublecen procedimientos para responder a las quejas y hacer ajustes que tendrán co-mo resultado un cliente satisfecho. Más específicamente, este componente del siste-ma de calidad incluye procedimientos que cubren las siguientes actividades: revisiónde las garantías del producto para éstablecer la relación con respecto a la confiabili-dad del producto, para fijar los límites de la responsabilidad de la compañia, y puruhacer los ajustes o concesiones más allá del periodo de garantía; pruebas cornpnrntivas y valuaciones de calidad con los productos de competencia; información ruuumercadotecnia sobre costos de calidad; tiempos, y efectos adversos de los progrumussobre la calidad, dificultades anticipadas y la acción correctiva llevada a cubo; plunes de certificación de calidad como ventaja para el cliente al comprar los productos

IIdad total

de la compañia en particular; auditorías de almacén en los stocks de almacén bus-cando deterioro y daños en el material comprado enviado directamente al cliente ysobre las condiciones de reparación; partes renovadoras, incluyendo datos técnicos,control de calidad y el periodo requerido de disponibilidad; revisar qué tan ade-cuadas 'son y recomendar mejoras en libros de instrucción que cubre la instalación,mantenimiento y uso; revisar la capacidad de servicio del producto, herramientas ytécnicas para reparación; revisión de la calidad, costo y puntualidad del trabajo deservicio; tasas de fallas en el campo y sus costos y un sistema de registro para ellas,incluyendo los sistemas de procesamiento de datos y análisis; correlación de lasfallas en el campo con el índice de calidad en la fábrica; información de mercadotec-nia a manufactura e ingeniería sobre problemas no anticipados y tendencias adversas.

6.12 Administración de las actividades de calidadEste componente del sistema de calidad incluye los procedimientos que usa el admi-nistrador al hacer las tareas de la gerencia, esto es, procedimientos para planeación,organización, integración y medición. Estos procedimientos incluyen los siguientes:acumulación, compilación y reporte de los costos de calidad; establecimiento de me-tas de reducción de costos de calidad y programas; desarrollo de sistemas de medi-ción del verdadero nivel saliente de calidad del producto; establecimiento de metas '1programas de mejoras en la calidad del producto por línea; establecimiento de me-tas, objetivos y programas para el componente organizacional del control de calidady la publicación de éstos para el uso del personal apropiado; clasificación del trabajode control de calidad con referencia a tipos genéricos de trabajo; organización parahacer el trabajo y dar el lugar en la organización; emisión de guías de puestos odescripciones de tareas; emisión de procedimientos para hacer el trabajo; aceptaciónde asignaciones de trabajo de los individuos; integración de todos los individuos enel componente organizacional del control de calidad; desarrollo de medidas de efec-tividad para determinar la contribución de la función de control de calidad a las uti-lidades y el progreso de la compañ.ía.

6.13 Estudios de calidad especialEste componente del sistema de calidad proporciona procedimientos y técnicas paraidentificar problemas específicos de calidad y para encontrar soluciones específicaspara estos problemas. Se incluyen en estos procedimientos el análisis de capacidadde máquina y proceso; estudios sobre la partición económica de la tolerancia; análi-sis de capacidad y repetición del equipo medidor de la calidad; análisis formales deáreas específicas de la variabilidad en la manufactura que contribuyen a grandes pér-didas en la producción; un alto costo de evaluar y controlar la calidad y grandes gas-tos por quejas; valuación de nuevos métodos, nuevos procesos y nuevos materialespropuestos, y sus efectos para facilitar la manufactura, calidad y costos de calidad;ajuste óptimo de procesos basado en la correlación de las características de calidadcon condiciones de proceso; diagnosis de problemas de calidad; tomar accióncorrectiva y seguimiento para medir la efectividad de la acción.

Areas principales de medición de sistemasntrol y administración de la calidad caen sobre las interrelaciones de mucha

IIvldlldes diferentes relacionadas con la calidad desempeñadas a través del ciclo InII~IIIIII. Sin los están dar es adecuados para las mediciones y reportes administrati-

, In teoría fundamental de retroalimentación en control -que adquiere de medi-1(llIa~contra estos estándares como base para la valuación y control- no pueden

.r"hn [nr efectivamente.Integrados en el sistema de calidad total, entonces, hay numerosas revisiones y

1IIIIt'csmediante las cuales asegurar el desempeño,4 Mientras que hay muchas for-ItInN de "anotar" calidad, la experiencia con programas exitosos de control total deIIIl'lIl1dad ha mostrado ciertas áreas principales de medición como indicadores parti-nllllllllcntc útiles. Estas areas de medición se pueden resumir como sigue.

Medición de costosI 11 medición y análisis periódicos de los costos de calidad monitorea la efectividadlel costo del sistema de calidad. El objetivo es rastrear las tendencias de costos de

cnlldud tanto total como individualmente, en las áreas de costo de calidad. Esta me-¡1It1ude calidad muy importante, que se discute extensamente en el Cap. 7, es funda-mcutul a la meta sistémica de calidad de la satisfacción total del cliente sobre la cali-dlld a los menores costos de calidad posibles.

Mudlción de calidadMedición y reportes puntuales de los datos de nivel de la calidad se utilizan en asegurarI dcsempeño de la calidad, fijar metas de niveles de calidad, y valuar los esfuerzos

lit' las acciones correctivas. Esta información se convierte en la base para estableceruiotas de mejoras, programas de prioridad, etc. El delineamiento de los requisitoslid nivel de calidad, la determinación de las mediciones del nivel de calidad y lall'lroalimentación de la información de calidad se consideran en la Parte IV, "LaIl'l'Il010gía de ingeniería de la calidad" . Las técnicas estadísticas usadas para rastrearniveles de calidad se discuten en la Parte V.

Medición de la satisfacción del clienteUn examen intensivo de p\!Queñas muestras del producto terminado únicamente apartir del punto de vista del usuario puede ser un predictor útil de la satisfacción deldiente. Resultados de este tipo de una auditoría de calidad centrada al cliente, juntocon otras mediciones después que el producto está en uso, evalúan la efectividad delsistema de calidad desde el punto de vista del cliente. Estas mediciones incluyen da-105 sobre tasas de fallas en el campo y de llamadas para servicio, y el análisis y rcpor-le de las tendencias de la actitud de los clientes con respecto a la calidad, seguridad,servicio y confiabilidad del producto. Estos datos no sólo alertan a la administracióusobre la necesidad de una acción correctiva rápida del producto, sino que uunhicnproporcionan insumos valiosos para el desarrollo de nuevos modelos y producto} ~imilares. La retroalimentación sobre la información de calidad en el campo i'>l' di~l'\lll'

más en la Sec, 10.27,

138 El slsteme de calidad total

Medición de la conformidad del sistema

La auditoría y aseveración de los procedimientos del sistema de calidad identificanlas desviaciones en la efectividad del sistema antes que estas desviaciones puedan de-sarrollarse en problemas importantes de calidad. Estos datos determinan si los pla-nes adecuados de calidad continúan siendo establecidos y están al día; si los procedi-mientos y responsabilidades sobre la calidad establecidos por los planes de calidadestán siendo satisfechos y las áreas pivote donde las mejoras son necesarias.jEl rangocompleto de auditoría de la calidad se examina en el resto del libro de acuerdo consus aplicaciones a las varias tecnologías del control de calidad. Particularmente, laSeco 11.23 y siguientes revisan técnicas específicas de auditoría.

6.15 Actividades sistémicas principales para el control de calidad-Un ejemplo

Un examen de los pasos tomados por una compañía manufacturera grande y en rá-pido crecimiento para implementar un sistema de calidad total, puede ser útil paraponer en perspectiva estas actividades sistémicas principales de la calidad.

La compañia sólidamente fundada y bien manejada se encontró a sí misma en-frentando espirales y problemas de calidad y demandas legales potencialmente muypeligrosas a las que no podía controlar adecuadamente. Esto estaba en contraste di~recto con el fuerte control administrativo en otras áreas del negocio, tales corno elflujo de producción y el presupuesto de control de costos.

Para ayudar a resolver estos problemas de calidad, la administración decidió unsistema de calidad total agresivo y duradero. Al proseguir el trabajo, los requisitosde calidad evolucionaron y fueron documentados a través del sistema de calidad to-tal en un Manual de los Sistemas de Calidad al que tenían entrada todas las fun-ciones y al que todo el personal podía referirse.

Por ejemplo, en el área de materiales recibidos, el trabajo del sistema de calidadpara la empresa tomó en consideración factores tan diversos como:

• Procedimientos de control del material recibido, incluyendo planes de muestreoaplicables, instrucciones, registro de datos y reportes

• Relaciones aplicables con el proveedor, incluyendo el delineamiento de los re-quisitos de calidad a los proveedores -así como la clasificación de las caracte-rísticas de calidad y los niveles aceptables de calidad; la correlación de métodosde medición; capacidades de calidad de los proveedores; entrevistas y valua-ción de las facilidades; tasas de material recibido; retroalimentación de la in-formación de la calidad a los proveedores; acción correctiva y seguimiento;certificación para asegurar la salida programada de calidad; certificación delmaterial recibido

• Equipos de información de calidad para usarse en el control de materiales reci-bidos', incluyendo la exactitud y capacidad necesarias, conexiones de servicio,y requisitos de espacio de suelo y mantenimiento, calibración, y balanceo pe-riódico con los instrumentos del proveedor

• Pruebas de aceptación del laboratorio, incluyendo requisitos de la muestra yreportes de los resultados del laboratorio

IJe'sl/CIcersedel material, incluyendo su identi Iicación, asignuctóu 11 dC~Jlcldl

do, retorno al proveedor e inspección detalladauutttoría del material recibido

ucautsuos del personal de recepción de material, incluyendo características Y

«I\trenamiento especial

btll completa planeación del sistema a través de todas las funciones de líneap,llldpnl resultaron en un marco de calidad operativa para la empresa Ymejoras im-pOI111111es en la calidad del producto y en los costos de calidad. En efecto, la instala-1{1I1de un sistema de calidad agresivo proporcionó una ventaja significativa sobre la

IIll1pclencia para la firma.

16 El manual de los sistemas de calidad\11diseno del sistema de calidad "correcto" para una compañía en particular se ba-udl en requisitos específicos y variantes, como se discutió antes en la Seco 6.3. Por

IUlllo, se sigue que la referencia operacional tangible, o el manual del sistema de cali-"ud pura cada compañía también variará en formato y contenido. En realidad, exis-11' una gama completa de dichos manuales de sistemas de calidad en diferentes for-III!lRy a distintos grados de detalle para orientar el trabajo sistémico de calidad hacia11unciones industriales específicas. Lo que es importante es no tanto qué cubre el

1III\IIUalde sistemas de calidad, sino que cubra toda la información relevante, con un¡\«I\llIe suficiente para abarcar los procedimientos generales necesarios para definirItllleiones Y responsabilidades operativas esenciales.

Desde este punto de vista, 'el manual del sistema de calidad para la compañía re-l'lbl descrita puede ser considerada clásica en profundidad de documentación de unIstcma comprensivo para el control total de la calidad (Fig. 6-2). Sin embargo, lejos

ENTRENAMIENTOY DESARROLLO

VERIFICACIONDEL DISEfilO

CONTROL DEFABRICA

ADMINISTRACIONDEL PROGRAMA

PLANEACION DELA CALIDAD SERVICIO

AL CLIENTE

PLAN DEABASTECIMIENTO

ESTUDIOSESPECIALES

Fig.6-2


de ser un grueso libro de detalles, esta documentación completa (como se discutió enla Seco 5.7) proporciona un "mapa" de calidad marcando los atajos y desviaciones yrutas alternativas así como la carretera usada normalmente. Proporciona una direc-ción gráfica e instantánea para cada miembro de la empresa al escoger su ruta másrápida para el aseguramiento genuino de la calidad.

6.17 Administración de los sistemas de calidad

Debido al poder y panorama del control total de la calidad, es necesario que la admi-nistración y mantenimiento actuales del sistema de calidad sean llevados a cabo co-mo responsabilidades operativas explícitas. Por ejemplo, debe haber provisión paraactividades como las siguientes:

• Proporcionar administración general de todas las actividades del sistema decalidad

• Crear, coordinar y distribuir programas de motivación de la calidad• Establecer estándares de desernpeñoy valuación del progreso general de la ca-

lidad en las áreas de mediciones sistémicas clave• Revisar la efectividad de programas de acción correctiva• Resolver cualquier incompatibilidad dentro del sistema que no pueden ser re-

sueltas por el personal involucrado directamente ,• Asegurar efectividad del programa de auditoría del sistema y retroalimenta-

ción de información de calidad

• Proporcionar el centro de la atención administrativa a las actividades del siste-ma de calidad, asegurando su aplicación efectiva hacia el logro de un objetivocomún

• Proporcionar u obtener decisiones de prioridad para actividades del sistema decalidad cuando compitan con otros programas por recursos

• Proporcionar unidad dentro de la corpOración sobre el sistema de calidad• Asegurar que el sistema de calidad sea revisado cuando sea necesario• Asegurar la efectividad y contribución al negocio continuas del programa de

costo de calidad

• Proporcionar liderazgo para asegurar el uso efectivo del sistema de calidad co-mo un factor específico en la estrategia de negocios de la compañía

• Asegurar, donde sea apropiado, la visibilidad efectiva del sistema de calidad alos clientes y a otros grupos relevantes

Mientras que el control continuo del sistema de calidad hasta este grado de efec-tividad es claramente el interés de la administración, la responsabilidad para asegu-rar este control será delegado a funciones apropiadas en toda la organización. Comose discute en el Cap. 8, la responsabilidad general por la creación, implementación ymantenimiento del sistema de calidad es normalmente el territorio de la función decalidad organizada para ese propósito específico. Sin embargo, la política de lideraz-go para el programa sistémico debe provenir de la administración de alto nivel en sí,para asegurar que un mecanismo general se ponga en su lugar para lograr el trabajosistémico administrativo y técnico necesario. Sólo un control integrado, de alto ni-

vel, asegurará que la administración está manejando sus operaciones de calldud cnluunr de al contrario.

,18 Reconocimiento de un sistema de calidad efectivo: Resumen

11/1 sistema agresivo de calidad se puede identificar por sus logros en 12 áreas funda-mcutalcs. Las marcas de ley del sistema son:

l. Controla la calidad en una base integrada, en toda la organización, que seinicia con el concepto mercantil y el diseño del producto y continúa a travésdel abastecimiento, producción y servicio al producto. Esto reconoce que losproblemas de calidad y responsabilidad legal no respetan las fronteras de laorganización ni a un programa de calidad, para ser realistas, hay que cons-truirlos de acuerdo a esto.

2. Proporciona lazos de toma de decisiones primarias sobre la calidad con laalta gerencia, basados sobre la política fundamental administrativa de cali-dad general que se demuestra periódicamente por hechos en vez de palabrasa través de la organización. Reconoce que las operaciones relacionadas conla calidad se han vuelto tan extensas, tan intrincadas y tan involucradas que lanecesidad de un control integrado de alto nivel de estas operaciones se hacede importancia primaria, en vez de secundaria, como en el pasado.

3. Genera una base presupuestaria suficiente y competencia técnica para permi-tir esfuerzos preventivos para obtener una ingeniería de calidad y confiabili-dad logradas durante la planeación del diseño del producto y la etapa del di-seño de proceso de manufactura, donde puede hacer el mayor bien.

4. Establece el control de calidad como un conjunto de disciplinas a ser aplica-das por funciones en todo el negocio sistemáticamente en vez de como unasola organización funcional en una parte del negocio.

S. Construye el acoplamiento del control de calidad con los clientes en una basepositiva de prealimeniacián, así como en una base de retroalimentación,proporcionando, por tanto, en esta era de cambios rápidos en el producto,una gran cantidad de datos sobre los requisitos de uso del cliente, antes de laproducción -no después que han explotado los problemas.

6. Estructura y reporta los costos de calidad claramente, tanto en el asegura-miento de la calidad como en las fallas de este aseguramiento como partformal del programa de contabilidad de costos -no simplemente en Icategoría de curiosidad en un memorándum periódico- y emplea esttos como guía para la asignación de recursos de calidad en una forma ttemática como completa como se asignan los recursos de produceingeniería o ventas en la compañía.

7. Hace de la motivación por calidad un proceso continuo, de metal d. all"tld,mediciones de calidad y una actitud de conciencia por la calldpor la gerencia general.

8. Estructurauna contribución tecnológica única para la pltravés del trabajo de ingeniería de calidad y confiabill

IIdad total

el una vez secundario papel de la ingeniería de calidad confinado, por ejem-plo, sólo a inspeccionar o a planear la calidad dentro del ya preordenadoplan de ingeniería industrial -pero sin contribuir al concepto original delplan- ya no satisface las demandas de hoy sobre producción para un papeltécnico directo de calidad para optimizar los resultados de calidad tanto co-mo a los resultados de costo y volumen. La ingeniería de calidad y confiabili-dad se necesita para hacer contribuciones técnicas primarias para el producto,la distribución de la producción y los conceptos de servicio al negocio.

9. Ayuda para la medición y monitoreo continuo de la satisfacción del clientesobre la calidad real con el producto en uso, incluyendo niveles adecuados deinspección y pruebas, como la base para generar los hechos que \levan a unaacción correctiva inmediata.

10. Proporciona un buen servicio al producto rápida y económicamente gene-rando aceptación demostrable del cliente opuesta a la creación de insatisfac-ción adicional del cliente.

11. Integra consideraciones de seguridad del producto y control sobre demandaslegales del producto con todos los aspectos del programa de calidad.

12. Añade un panorama de trabajo-principal en toda la compañía de la funciónde calidad. Esto hace del control de calidad la extensión técnica y admi-nistrativa de la gerencia general de la compañía hasta el campo de calidad. Y.coloca una nueva dimensión principal de planeación y control -con, una

. nueva estatura- sobre lo que significa la función de calidad de una com-pañía.

Para las compañías que han dado una fuerte atención al control moderno de cali-dad, un sistema de calidad total ha dado a sus clientes la alta calidad que buscan entres características claves: tipo de control que trae -en acciones y procedimientosextendidos en toda la organización; la clase de responsabilidad que se tiene- basadosobre inversiones adelantadas en calidad, responsabilidad compartida por la cali-dad, y una acción rápida de remedio hacia la calidad cuando surja la necesidad; y laclase de confianza que trae -en progreso medible de la calidad- altamente visible,capaz de ser altamente escuchado y altamente mantenible.

Notas

I El término "sistema de calidad total" y "sistema de calidad" se usará indistintamente en este libro apartir de aquí.2 La discusión sigue de cerca y se basa en el trabajo de Donald S. Feigenbaum. Vea, como discusión bási-ca, "Systems Enginecring -A Major New Technology", Industrial Quality Control, Vol. xx, Núm. 3,septiembre de J 963. También vea "The New Look in Quality Control", Automotive lndustries, J 5 de oc-tubre de 1972; "Effectivc Systems Improvernent Control", Joumal of Systems Management , noviembrede J 974, "Return to Control", Quality Progress, mayo de 1976; "Systerns Engineering andManagement-Operating Frarncwork of the Future", Journal of Systerns Management , agosto de 1971.3 Se debe considerar completamente a Iodos los requisitos ya establecidos, ya sea por la industria o por elgobierno. Varios de estos documentos dc calidad existen para productos que van de reactores nucleareshasta automóviles, juguetes, drogas y aparatos terapéuticos.4 La importancia de las mediciones sistémicas se discutió en la Seco 5.6.

APITULO 7ostos de calidad

-Fundamentos de la economíade los slstemas d'e calidad

La calidad satisfactoria del producto y servicio va de la mano con costos satisfacto-rios de calidad y servicio.

Uno de los obstáculos principales para el establecimiento de un programa másagresivo de calidad en los años anteriores era la noción equivocada de que el logro deuna mejor calidad requiere de costos mucho más altos. Nada hubiera podido estarmás lejano de los hechos en la experiencia industrial.

La calidad insatisfactoria significa una utilización de recursos insatisfactoria. Es-to incluye desperdicios de material, desperdicios de mano de obra, desperdicios detiempo de equipo -y en consecuencia implica mayores costos-o En contraste, lacalidad satisfactoria significa la utilización de recursos satisfactorios y en consecuen-cia costos menores.

Un factor principal en estos conceptos equivocados del pasado de la relaciónentre calidad y costo era la poca disponibilidad de datos significativos. En realidad,en los primeros años, había una extendida creencia que la calidad no podía ser prác-ticamente medida en términos de costos. Parte de la razón para esta creencia era lacontabilidad de costos tradicional, que seguía la guía de la economía tradicional, yque no había tratado de cuantificar la calidad. En forma correspondiente, el costode calidad no se ajustaba fácilmente a las viejas estructuras de contabilidad.

Parte de la razón era que algunos de los proponentes del control de calidad no es-taban dispuestos a impulsar la medición de los costos de calidad. Estaban preocupa-dos porque tal identificación podría llevar a reducciones inconsejablemente drásticasen estos costos y en consecuencia a reducciones en los mismos programas de calidad.

Hoy, no sólo reconocemos la capacidad, de medición de los costos de calidad, si-no que estos costos son centrales para la administración e ingeniería del cont rol 1110

derno de la calidad total así como para la planeación estratégica del negocio dcompañías y plantas. Los costos de calidad proporcionan el común dcnomlnudoteconómico a través del cual la administración de planta y compañia y los Pl'IlI':lk""tes del control de calidad pueden comunicarse clara y efectivamente en Il:rl1llnu_ 41


negocios. Los costos de calidad son la base a través de la cual se pueden evaluar in-y"e[sionesen programas de calidad en términos de méjorasén costos, realce de lasganancias y otros beneficios para las plantas y compañías de estos programas. Esen:-cialmente, los costos de calidad son los fundamentos para la economía de los siste-mas de calidad.

El Cap. 7 revisa aspectos clave de los costos de calidad como un área principaldel control total de la calidad.

7.1 ¿Cuál es el panorama de los costos de calidad?

Ya que el concepto de costos de calidad fue presentado por primera vez por elautor,' la medición y control de estos costos se han vuelto elementos esenciales enel sistema contable de las compañías. Hoy, cuando el costo de calidad puede sercomparable en importancia a los costos de mano de obra, costos de ingeniería, y alos costos de ventas, los costos de calidad se presupuestean por departamento, seusan en decisiones importantes de inversión de capital y son parte de determina-ciones de negocios significativas en las compañías modernas que luchan por mante-ner y mejorar su posición competitiva.

El uso preponderante de los datos de costos de calidad ha sido, por tanto, de l'lsproductores, quienes han hecho adelantos muy grandes en la medición cuantitativade los costos de calidad operantes orientados hacia fábrica y planta (discutidos de laSeco7.2 a la Seco7.11). En hechos reales, sin embargo, los costos de calidad no sólose generan a través del ciclo mercado-diseño-manufactura-inspección-embarque, si-no que continúan siendo activos a través de todo el ciclo de vida del producto en ser-vicio y uso.

De esta forma, la incidencia de los costos de calidad es muy amplia y recae no so-lamente sobre los productores, sino sobre consumidores y mercaderes y, en realidad,sobre las actividades a lo largo del proceso completo de producción y consumo. Comotal, los costos de calidad se han convertido en un indicador cada vez más importanteen la medición económica del Producto Nacional Bruto (PNB), con la importanciaeconómica de la calidad del servicio y producto siendo cada vez más y más reconoci-da. No hay duda de que las mediciones de costos orientadas al ciclo de vida del pro-ducto, incluyendo los costos de calidad del usuario y otros costos de calidad de ran-go más amplio, seguirán evolucionando y siendo enfocados con la misma precisiónque se presta hoya los costos operantes del productor más tradicionales, definidosenseguida en la Seco 7.2.

7.2 ¿Qué son los costos de calidad operantes?Los costos de calidad en plantas y compañías se contabilizan de forma que incluyandos áreas principales: los costos de control y los costos por falla en el control (Fig. 7-1). Estos son los costos de calidad operantes del productor, o,

Aquellos costos asociados con la definición, creación y control de la calidad así comola evaluación y retroalimentación de la conformancia con la calidad, con fiabilidad yrequisitos de seguridad, y aquellos costos asociados con las consecuencias de nocumplir con los requisitos tanto dentro de la fábrica como en las manos de losclientes.

Costos de calidad - Fundamentos de la economle de I

COSTOS DE CALIDAD

COSTO DE CONTROL

COSTO DE FALLASDEL CONTROL

Fig. 7-1

l.ns principales áreas del costo de calidad se dividen como en la FiLos costos de control se miden en dos segmentos: costos de prevefldtl", lJII

vltun que ocurran defectos e inconformidades Y que incluyen los gastos de culidud11

11111evitar que surjan productos insatisfactorios en primer lugar. Aquí se incluyen

tllleS áreas de costos como calidad en la ingeniería Y entrenamiento de calidad pUllos empleados. Los costos de evaluación incluyen 'los costos de mantener los nivellit' calidadde la compañía por medio de evaluaciones formales de la calidad delproducto. Esta incluye áreas de costo como inspección, pruebas, investigacionoxrcrnas, auditorías de calidad y gastos similares.

COSTOS DE CALIDAD

SEGMENTOS

»>\ COSTOS DE PREVENCION· 1

I ,---" [~~STOS DE EVALUACION ICOSTOS DE CONTROL

'OSTOS POR FALLASINTERNAS

COSTOS POR FALLASEXTERNAS

1\&.


Los costos por falla en el control, que son causados por los materiales yproductos que no satisfacen los requisitos de calidad, se miden también en dos'segmentos: costos por fallas internas, que incluyen los costos de calidadinsatisfactoria dentro de la compañía, tales como desechos, deterioro y materialretrabajado, y los costos por fallas externas, que incluyen los costos de calidadinsatisfactoria fuera de la compañía, como fallas en el desempeño del producto yquejas de los clientes.

Debido a que los costos de calidad operantes incluyen costos clave asociados conla calidad, como se definió en la Seco 1.3, es importante el tener en consideración elque abarcan el logro de tales características como confiabilidad, seguridad, facilidadde mantenimiento y las otras características relevantes de la calidad. Los costos decalidad operantes se relacionan así a los aspectos orientados en totalal consumidorde la calidad, como se discutió en la Seco 1.4.

7,3 ¿Cómo se reducen los costos de calidad con el control totalde la calidad?

Desde la introducción del concepto del control total de la calidad, la experiencia hademostrado la efectividad de los sistemas de calidad total para mejorar la calidad de ••los productos y de los servicios a la vez que reducen los costos de calidad. La razónpara el resultado satisfactorio de mejor calidad es muy claro a partir de la naturalezamisma del programa centrado en la prevención, de paso a paso y completamentetécnico. Pero la explicación puede no ser tan obvia para el coproducto de compañía,el costo de calidad total general menor. Esto necesita ser explicado, especialmente yaque incluye, a largo plazo, gastos menores para las actividades de control de calidadcomparados con los costos de la inspección y pruebas tradicionales.

La razón para el resultado de costo favorable del control total de calidad es quecorta los dos segmentos principales de los costos de.calidad de una compañía, costospor fallas internas y por fallas externas -a la vez que tiene un efecto benéfico en loscostos de evaluación- por medio de incrementos mucho menores en el segmento del

.costo de calidad más pequeño: costos de prevención. Por la ausencia de estudiosformales en toda la nación de estos costos de calidad operantes en varios negocios,es imposible generalizar sobre la magnitud relativa de estos segmentos del costo decalidad en toda la industria. Sin embargo, no sería muy equivocado probablementeel suponer que los costos por fallas internas y externas pudieran representar sobre 65a 70 cts de cada dólar por costo de calidad y que los costos de evaluaciónprobablemente están en el rango de la vecindad de 20 a 25 cts. En muchos negocios,sin embargo, los costos de prevención probablemente no excedan de 5 a 10 cts decada dólar del costo de calidad total.

. En resumen, este análisis de costos sugiere que hemos estado gastando nuestrosdólares para calidad en la forma equivocada: una fortuna tirada a la basura debido afallas en el producto; otra suma grande para apoyar una pantalla de evaluación deescoja-el-malo-y-el-bueno para tratar de evitar que muchos productos malos lleguena los consumidores; comparativamente nada para la verdadera tecnología deprevención de defectos que puede hacer algo para revertir el ciclo vicioso que vahada arriba de costos de calidad más altos y una calidad del producto menosconl'inhlc,

Costos de calidad - Fundamentos de la economía de los sistemas de calidad 14

I hecho es que históricamente bajo la función más tradicional del control de laculidad, las fallas y evaluación tienen la tendencia de marchar hermanadas y que esextrcmadarnente difícil hacerlas bajar una vez que han tomado ímpetu hacia arriba.1,1I razón es clara. Un ciclo deficiente trabaja generalmente como sigue: mientrasmás defectos se producen suben los costos por fallas. La respuesta tradicional; amayor número de fallas ha habido más inspección. Esto último, por supuesto,~ignifica costos de evaluación más altos.

Ahora bien, una malla cerrada de inspección no tiene en realidad mucho efectoen la eliminación de defectos, Algunos productos defectuosos van a salir de la plantay llegar a manos de los consumidores quienes enviarán quejas. Los costos deevaluación van a permanecer altos mientras los costos por fallas permanezcan altostumbien. Y mientras más altos se encuentren menor resultará el efecto de la acciónpreventiva. En consecuencia, el ataque por medio del control total de la calidadconsiste en invertir el ciclo y proporcionar la cantidad necesaria de prevención,respaldando, aun cuando sea de una manera modesta la ingeniería de la calidad, lalngenieria del control en el proceso y la parte ingenieril del equipo de información, ynt ros gastos significativos para mejoras orientadas al sistema de calidad.

Esto significa, ni más ni menos, un incremento en gastos para prevención a fin deabatir los costos por fallas y por evaluación, con lo que lo economizado pasará a serun aumento en las utilidades. Los 5 o 10 cts de dólar gastados ahora en prevencióntendrán que ser duplicados, tal vez triplicados, aplicándose lo que se incrementa, alos esfuerzos mejorados en las actividades de la ingeniería de sistemas del control decalidad. Estos aumentos en prevención están financiados por una parte de losmorros en los costos por fallas y de evaluación; no representan adiciones netas alargo plazo del costo total de calidad de la compañía.

Veamos lo que actualmente acontece con relación a gastos en el control total deItI calidad y un sistema de calidad total:

Primero: cuando los costos de prevención aumentan para pagar la calidadupropiada de servicios de la ingeniería de sistemas ocurre que un gran número dedefectos dejan de producirse. Esta reducción de defectos significa una reducciónsustancial de costos por fallas .

Segundo: la misma cadena de eventos pasa con los costos de evaluación. Unnumento en los costos de prevención causa una reducción en deficiencias lo queorigina un efecto positivo en los costos de evaluación por reducirse necesariamentelas rutinas de inspección y pruebas.

Finalmente, cuando se obtiene un mejor equipo de control de calidad, depersonal y de prácticas, resulta una reducción adicional en los gastos de evaluación.A mejor calidad en el equipo de pruebas y de inspección, modernización general delas prácticas del control de'[a calidad, y el reemplazo de varios operadores de rutinapor un número menor pero t.pás eficiente de inspectores y operadores en el control deproceso, provoca una baja positiva en los costos de la función de evaluación.

El resultado final es una reducción considerable de los costos y un aumento 1:11 elnivel de la calidad. Una economía de un tercio o más en los costos de la calidad exenteramente factible. La mayor parte de esta economía pasa a incrcmcnuu lasutilidades de la compañía, haciendo del sistema de calidad una de las opmlllllidalh:sdisponibles de retorno sobre inversión más atractivas.


Además, los costos de calidad menores llevan una fuerte relación a mejorasimportantes en la productividad total de plantas y cornpañias.:

7.4 Establecimiento del costo de calidad

El establecimiento de un programa de costo de calidad para el control total de lacalidad implica tres etapas: 1) la identificación de los puntos del costo de calidad; 2)la estructuración del reporte del costo de calidad, incluyendo el análisis y controlrelacionados; y 3) el mantenimiento continuo del programa para asegurar que losobjetivos del negocio de mayor calidad a menor costo se satisfagan.

Este mantenimiento continuo requiere de la diseminación y uso de lainformación del costo de la calidad como una responsabilidad operante explícita.Por ejemplo, debe hacer provisión para actividades continuas como las siguientes:

• Proporcionar administración general del programa de costo de calidad.• Establecer rutinas y mecanismos para acumular los datos del costo de calidad.• Supervisar el procesamiento de los datos del costo de calidad, ya sea por

procesamiento de datos computarizados o manual, como se determinó quesería la manera más efectiva con respecto al costo.

• Coordinar y distribuir datos de costo de calidad en su forma más útil a la.administración alta, media y de línea por medio de reportes del costo decalidad sobre diferentes bases.

• Monitorear, analizar y reportar. las tendencias del costo de calidad en las variascuentas departamentales de costo.

• Documentar aquellas &reas que requieren modificación para mejorar elcontrol.

• Revisar la efectividad de las auditorías y retroalimentación del costo decalidad.

• Revisar la efectividad de los programas de acciones correctivas.

7.5 Identificando los puntos de costo de calidad

Un elemento esencial al operar un programa de control total de la calidad es, portanto, la identificación, análisis y control de los costos de calidad para el negocio.Consideremos el enfoque general a puntos clásicos que conforman estos costos decalidad operantes.

Anotados abajo hay puntos representativos en cada uno de los cuatro segmentosde los costos de calidad operantes y las definiciones de estos puntos. Cada compañíadebe determinar los puntos importantes que incluirá en sus costos de calidad. Lascompañías encontrarán deseable el incluir términos adicionales a esta lista y eldesarrollar la estructura de costo de calidad que mejor se ajuste a sus necesidadesparticulares. La Fig. 7-3 es un ejemplo de un breve reporte resumen, consolidandolos puntos clave del costo de calidad.

Definiciones de los puntos del costo de calidad operante1. Costo de prevención

a. Planeación de la calidad

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La planeación de la calidad representa los costos asociados con el tiempo .quetodo el personal-ya sea en la función de calidad o en otras funciones- invierten enplanear los detalles corrientes del sistema de calidad y en traducir el diseño delproducto y los requisitos de calidad del consumidor en controles específicos demanufactura en la calidad de los materiales, proceso y productos a través demétodos, procedimientos e instrucciones formales. También representa los costosasociados con el tiempo invertido haciendo otros trabajos de planeación de lacalidad, tales como estudios de confiabilidad, análisis de la calidad antes de laproducción e instrucciones escritas o procedimientos operativos para pruebas,inspección y control del proceso.

b. Control de procesosEl control de procesos comprende los costos originados por el tiempo que el

personal del control de calidad emplea en estudiar y analizar los procesos defabricación (incluyendo a vendedores), con el fin de establecer medios de control ymejoramiento de la capacidad de los procesos existentes, así como proporcionarayuda técnica al personal de fabricación en la aplicación efectiva de los planes de lacalidad y en la iniciación y desarrollo del control de los procesos operativos de lamanufactura.

Nota: En algunos negocios, la planeación de los procesos y control son llevadog acabo por el mismo personal. La primera parte de su actividad se puede considerarcomo la planeación de preproducción y la segunda como una ayuda técnica duranteel trabajo de producción. El control de procesos se contrae a la solución de losproblemas relativos a los procesos. Esta segunda parte no se debe confundir con laspruebas e inspección, definidas bajo 2, Costos de Evaluación.

c. Diseño y desarrollo del equipo de información de calidadCostos ocasionados por el tiempo empleado en el diseño y en el desarrollo del

equipo de información de la calidad, medidas de seguridad y artificios de control.Este capítulo incluye al personal de la compañía de cualquier dependencia, quedesarrolle esta actividad. No incluye el costo del equipo ni la depreciación delmismo.

d. Entrenamiento sobre la calidad y desarrollo de la fuerza laboralEl entrenamiento sobre la calidad representa los costos de desarrollar y operar

programas formales de entrenamiento sobre la calidad en todas las operaciones de lacompañía, diseñadas para adiestrar al personal en el entendimiento y uso deprogramas y técnicas para el control de la calidad, con fiabilidad y seguridad. Noincluye los costos de entrenamiento de instruir a los operadores para lograr unasuficiencia normal en cantidad.

e. Verificación del diseño del productoLa verificación del diseño del producto representa el costo de evaluar el producto

antes de la producción con el propósito de verificar los aspectos de calidad,con fiabilidad y seguridad del diseño.

f. Desarrollo y administración del sistemaEl desarrollo y administración del sistema representa el costo de la ingeniería y

administración de sistemas de calidad generales y apoyo para el desarrollo desistemas de calidad.

Costos de calidad

• ()I ros costos de prevención)1 IIlS costos de prevención representan los costos administrativos que implican

111\ nlstos organizacionales de calidad y confiabilidad que no se hayan contabilizadoIr lIt la manera, tales como salarios administrativos y de oficinistas y gastos por\'¡Illl'.

Costos de evaluación

11. Inspección y pruebas de materiales compradosLu inspección y pruebas de materiales comprados representan costos aplicables

" tiempo dedicado a las pruebas y a la inspección para valorar la calidad de losuuucriales adquiridos, por el personal de la oficina supervisora. Incluye también el1:1l~1 o de los viajes de inspectores a las plantas de los vendedores a fin de valorar losnuucriales comprados.

b. Laboratorio de pruebas de aceptaciónEl laboratorio de pruebas de aceptación representa el costo de todas las pruebas

1110porcionadas por un laboratorio o unidad de pruebas para evaluar la calidad de¡ll~materiales comprados.

e. Laboratorio de mediciones o de otros serviciosZl laboratorio de mediciones o de otros servicios representa costos de un

lnboratorio de mediciones tales como de calibración de instrumentos, de reparacióny de comprobación de procesos.

d. InspecciónLa inspección representa los costos relativos al tiempo empleado en la inspección

por el personal respectivo, evaluando la calidad del producto en los talleres, porsupervisores y personal de oficina. No incluye los costos causados por pruebas quese hallan comprendidas en 2a, equipo de pruebas, instrumentos, herramientas omateriales.

e. PruebasLas pruebas representan los costos del personal de pruebas, en la evaluación de

la actuación del producto en pruebas técnicas dentro del taller; incluyendo gastos depersonal de supervision y de oficina. No incluye el costo de pruebas de materialadquirido, según 2a, equipo de pruebas, instrumentos, herramientas o materiales.

f. Trabajo de cotejoEl trabajo de cotejo representa los costos debidos al tiempo de confronta que el

obrero de taller consume en comprobar su propio trabajo, 'CIeacuerdo con el plan titrabajo o el plan de proceso para asegurarse de que el producto responde a la callpedida en los planes de la producción, así como a la selección en lotes que hayan Mldrechazados por no cumplir con los requisitos de calidad exigidos, y en nIactividades con referencia a evaluación de la calidad del producto.

g. Preparación para pruebas e inspecciónLa preparación para pruebas e inspección representa los costos conexo

empleado en la preparación del personal, relacionado con el equipo de nrupermita un funcionamiento efectivo de pruebas.

h. Material y equipo para pruebas e inspección y equipo de calldEn este inciso entran los costos de energía para probar apuratos I&r."~"1

como del vapor o combustible consumidos, en pruebas destruetlv

162 El slsteme de calidad total

resistencia al tiempo o inspección de desgarramiento o ruptura. El equipo de calidadmenor incluye los costos del equipo de información de la calidad no capitalizado.e

i. Auditoría de la calidadLa auditoría de la calidad representa los costos relativos al tiempo que emplea el

personal en hacer auditorías.j. Contratos con el exteriorLos contratos con el exterior se refieren a los costos de laboratorio comerciales,

inspecciones de compañías de seguros, etc.k. Conservación y calibración del equipo de pruebas e inspección de informa-

ción de la calidadLa conservación y calibración del equipo, en cuanto a costos, comprende lo que

devenga el personal de mantenimiento, por el tiempo empleado en calibrar y cuidardel equipo de pruebas y de inspección.

1. Revisión del producto por ingeniería y embarque del mismoRepresenta los costos aplicables al tiempo que los ingenieros de producción

tardan en hacer una revisión de los datos correspondientes a las pruebas y a lainspección del producto antes de autorizar su entrega para que salga de la fábrica.

m. Pruebas de campoEstos son los costos en que se incurre por pruebas en el terreno de uso, ~l

consumidor, antes de la entrega definitiva del producto. Comprenden gastos deviaje y gastos de estancia.

3. Costos debidos a fallas internas

a. DesperdiciosCOn el fin de obtener los costos de la calidad en la operación, se tienen que

considerar los costos por desperdicios en los que se incurre mientras se lograalcanzar los niveles de calidad requeridos. No se incluyen los desperdicios debidos aotras causas como la de dejar de usarse por envejecimiento o por modificaciones endiseño, etc. Los desperdicios pueden también ser el resultado de fallas en el propiotrabajo de lafábrica o por fallas atribuibles al vendedor.

b. ReprocesoLos trabajos suplementarios representan los pagos extra a los operadores

mientras se alcanza la calidad requerida. No incluye pagos que se efectúen porreprocesos a cambio de diseño para satisfacer al consumidor. El reproceso puedesubdividirse entre fallas en la fabricación, propiamente o en fallas debidas. alvendedor.

c. Costos por suministro de materialesCostos adicionales en que incurre el personal dedicado al suministro de

materiales al dedicarse al manejo de quejas y repudio de materiales comprados. Enestos casos se procurará que los vendedores se den perfectamente cuenta de losmotivos de quejas y de los rechazos.

d. Consultas entre ingenieros de la fábricaEstos costos se refieren al tiempo que los ingenieros de producción emplean en la '

solución de algunos problemas relacionados con la calidad de los productos; porejemplo, cuando un producto, un componente o algún material no están de acuerdocon las especificaciones de la calidad, o bien, cuando a algún ingeniero de la

Costos de calidad - Fundamentol de le economl

pruducción se le asigna la tarea de revisar la posibilidad de un cumhio en Inpecificaciones. No se incluye costo alguno que se refiera al desarrollo del Irubu]o

11 el interior de los talleres.

, costos por fallas externas

u. Quejas dentro de la garantía-Las quejas dentro de la garantía representan todos los costos de quejas específi-

('11 ••• en el campo dentro de la garantía por investigación, reparación o reemplazo.b. Quejas fuera de garantíaLas quejas fuera de garantía representan todos los costos aceptados para el

uustc de quejas específicas en el campo después de la expiración de la garantía.c. Servicio al producto

l servicio al producto representa todos los costos aceptados por servicio alproducto directamente atribuibles a la corrección de imperfecciones o pruebasespeciales, o corrección de defectos no como resultado de quejas en el campo. Noincluye servicio de instalación o contratos de mantenimiento.

d. Responsabilidad legal del producto-La responsabilidad legal del producto representa los costos por calidad en los

que se incurre como resultado de juicios de demandas legales relacionadas con lasfallas en la calidad. .

e. Retracción del productosLa retracción del producto representa los costos relacionados con la calidad

corno resultado de la retracción de productos o componentes de producto.

7.6 Recopilando y reportando información sobre el costo de lacalidad

Muchos de los datos necesarios para proporcionar un reporte del costo de la calidadoperante pueden estar disponibles en el sistema existente de contabilidad de la planta ycompañía. La información del costo de calidad puede obtenerse de hojas detiempos, reportes de gastos, órdenes de compra, reportes de re proceso, memos decréditos y pasivos y muchas otras fuentes similares. Con frecuencia, los datosobtenidos a partir de estas fuentes pueden juntarse para proporcionar los puntosdiferentes del costo de calidad y para colocarlos en los segmentos y categoríasdiscutidos anteriormente. Cuando no hay datos disponibles para cierto punto,ejemplo, el tiempo invertido por los ingenieros de diseño para interpretar losrequisitos de calidad, con frecuencia es posible el hacer estimados exactos para llegara un valor para el elemento. Sin embargo, el componente contable debería hacerestos estimados en una base financiera sólida.

Con estos datos, se vuelve entonces necesario el estructurar las formreporte del costo de calidad que mejor cumpla con los requisitos de la plAIIIA 'tcompañía. Al principio, puede ser necesario para el gerente de control de cllldA" &11reunir algunos reportes de costo de calidad consolidados para dernostcosto de calidad y cómo usarse (Fig. 7-4). Cuando se ha demostrado .1reporte, la función del reporte del costo de calidad debe ser absorbí

COMPAf\JIA XYZCostos de calidad operantesReporte resumen Fecha Julio 19 Año Mes Junio

Ventas netas (X1000) Mes$30n Año a la Fecha $8318.4 Año anterior

Producción Control de calidad Ilngenieria Servicio en el campo Otros Total

Mo YTD PR YR Mo YTD PR YR Mo YTD PR YR Mo YTD PR YR Mo YTD PR YR Mo YTD PR YR

$X % $X % $X % $X % $X % $X %Area de costo 103 de ventas 103 de ventas 103 de ventas 103 de ventas 103 de ventas 103 de ventas

Prevenci6n 10.3 0.48 28.7 0.99 30.0 0.80 ... 69.0 2.3

Evaluación 56.2 1.89 21.3 0.73 . . ... 77.5 2.6

Falla interna 18.5 0.76 . . . .. 85.8 2.66 104.3 3.4

Falla externa 14.8 0.42 . . . ... 52.8 1.67 67.6 2.1

Total "99.8 50.0 30.0 52.8 85.8 318.4

% de ventas 3.3% 3.5% 1.6% 1.7% 1.0% 0.8% 1.7% 1.7% 2.8% 2.7% 10.4% 10.4%

,Fig.7-4

(Continuación)11.0 10.0 10.4

14

12 - -r/l f---11I 10 ~ 2.3 .•.. 2.3eq)

8.

>q) 3.0 2.5 2.5"Or/l 6 f--- -q).¡¡¡

4•.. 3.7e 3.2 3.4q)u 2o 2.0 2.0 2.2!lo

O

J A S O N D E F M A M J J A S O N DPR PR E F M A M J

YR YR

Nota: Los datos sobre ventas y porcentajes para el ailo a la fecha (YTD) son solo para el peno do de abnl a junio.

Fig.7-4

()orJ>orJ>a.(1)

o!!!.a:Dla.

"TIc::la.Dl

3(1):lorJ>a.(1)

m(1)oo:lo3ma.(1)

él'"'"¡¡;-~3


contable porque es el componente apropiado para generar datos financieros. Porejemplo, en la Fig. 7-4, las magnitudes relativas de cada uno de los cuatro segmentos-en especial prevención, que aparece al inicio extrañamente alta, sugiriendo lainclusión de datos cuestionables- requerirán un examen y estructuración muycuidadosos.

El procesamiento de datos computarizado es una herramienta importante para elreporte de los costos de calidad en muchas compañías, ya sea a través de unaoperación centralizada de computadora o en una base de distribución de datos.

Además, los datos del costo de calidad están aumentando cada vez más, siendoestablecidos como una parte de los programas de información administrativa (Sec.3.6). Por tanto, la información del costo de calidad se convierte en una parte actual e

". integral de la base de datos de la compañía.

l)'"¡

;";".7.7 Análisis de los costos de calidad

~~~0na vez que los costos de la calidad han sido identificados y estructurados, es'~,:necesario analizarlos como una base para tomar acción apropiada. El proceso del·'·:análisis consiste en examinar cada elemento de costo en relación con otros elemestos, y con el total. Incluye también una comparación de tiempo en tiempo; por ejemplo,:)a operación de un mes con algunas operaciones mensuales anteriores o un cuarto de....año con otros cuartos anteriores. Esa comparación adquiere mayor importancia

" <,,,.cuando los dólares absolutos del costo de la calidad por determinado periodo, se.' }'Telacionan con la actividad total de la producción en el mismo. Por ejemplo, esta. ~J.'cantidad puede ser establecida como la razón de los dólares del costo de calidad¡ r","-.

~"'entre los dólares de salidas en manufactura, o a cualquier otra base apropiada, como<~~.sediscute enseguida."IY! •••

;?! ::'"Basesde comparación••• /-'"1.'

,'" Se sugiere que los costos de la calidad se refieran, por lo menos, a tres bases de volumen,'. :::~diferentes. Las bases seleccionadas variarán dependiendo sobre el producto y tipo de

::;'manufactura para un negocio en particular. Por ejemplo, las bases a volumen que;:-;"pueden ser consideradas, serían, 1) mano de obra directa, 2) mano de obra directa'::productiva, 3) costo de suministro al taller, 4) costo de lo producido en el taller, 5);'~osto de toda la producción, 6) valor contribuido, 7) equivalente a las unidades:\~.producidas y, 8) monto neto de ventas. En adición, será de interés la interrelación de""-1oscuatro segmentos del costo de la calidad, en particular el costo debido a las fallas::externas comparativamente a costo total de calidad operante."'':'"

" Detalle por línea de producción opor proceso

A fin de marcar las áreas que requieren prioridad por los esfuerzos que concentranen la calidad y su control, se hace a menudo necesario un detalle sobre los costos to-tales de operación en las líneas de producto o áreas principales de los procesos. Por \ejemplo, con informes de costos disponibles con relación a determinada máquinao a una área de ensamble, o un modelo específico.

La Fig. 7-5 muestra los costos de la calidad para tres líneas de producto, separa-darnente; A, B y C. La línea A hace ver una proporción demasiado alta de íullus con

Costos de calidad - Fundamentos de la economía de los sistemas de calidad 16

% DEL TOTALDEL NEGOCIO

FALLAEXTERNA

FALLAINTERNA

45.1%

20%

25.'°'"

34%

I:Q•Q•••••c:.t..a

EVALUACION

PREVENCION. '_'y •

LlNEA DEPRODUCCION

,A B

Fig.7-5

45% •••-

IIW

5".e

muy poco esfuerzo en cuanto a prevención y a evaluación. La evaluación aparece 111

111 en la línea B. En cuanto a la línea e, el porcentaje en prevencrón va hacia urribu,111 embargo, las fallas internas permanecen altas; esto significa que el esfuerzo ~'1I

1"cvcnción debe ser aumentado a fin de reducir las fallas internas.

rtesIO~ reportes de tipo regular de control de calidad se harán en forma periódlcll,

" ~l'lIIanariamente, cada mes o cada cuarto de año, como sea requerido. l\NtIl~ Iplll les contendrán los gastos relativos a los capítulos de la Fig. 7-S que sc selecelo'1('11, así como las bases de comparación elegidas. Los reportes contendrñn 11l~ dl1l{

Il'IIItivOSa los costos de la calidad de periodos anteriores pUI'II poder uprcc/nr I&U.tOIldl'lIdus que se presenten. Las Fi¡¡s. 7·6 y 7-7 muestran dos lIJétmlo~ de o~thnA~ltttl d111 tendencia sc¡¡uidu por IONCUNt

1.0Hdlrcrcntell punto. ~" I011 ION~'lIdt ru _"11111011111_en 1111


TENDENCIAS DE COSTOS OPERATIVOS DE LA CAL/DAD CON RELACION A VENTASCOMPAfillA XYZ

MES DE DICIEMBRE~ 7.482 7.46~ 7.42j 7.38~ 7.34¡f1. 7.30

..-~,7.32- »> '-7.34

ler. et 20. et 3er. ct 40. ctCCJSTOS TOTALES DE LA CAL/DAD

~ .86

J

1.76~ .82 1.72w;;;.. 78 1.68:) .74 1.64w .72~ .70 ro . f.60t~oAf.60.

'-'-10. 20. 30. 40. et. 10. 20. 30. 40. cr.PREVENCION EVALUACION

~ 4.161 1.06¡4.12 f.02j'f.01

V1.00

(fl 4.08 ./\ .98

~ 4.04 /' \402 .94o 4.00 4.01 . ,90¡f1.

.,--10. 20. 30. 40. ct, 10. 20. 30. 40. ct.FALLAS INTERNAS FALLAS EXTERNAS

Fig. 7-6 Téngase presente que fratándose de costos Operativos de la calidad. éstos se pueden comparar aotras bases distintas a las ventas.

,,-; es un ejemplo de la forma en que se reportan los costos de calidad aplicándolos a loscuatro segmentos principales. Se completa Con una forma más en la que los costosse dividen en categorías significativas del costo de calidad.

7.8 Selección de las bases de medición para los costos de calidadoperantes

Las bases para medir los costos de la calidad, en las operaciones, son de mucha im-portancia y deben ser escogidas Con cuidado. Debido a la diversidad en los negocios,las bases escogidas para uno de ellos pueden no satisfacer los requisitos de otro; portanto, es indispensable considerar las ventajas y las desventajas de las bases antes dehacer una selección definitiva.

Costos de calidad - Fundamer¡tos de la economl

TENDENCIA DE LOS COSTOS OPERATIVOS DE LA CAL/DAD CON RELACfON A LAS VEN1A,COMPAfillAS XYZ

MES DE DICIEMBRE

8.00

7.00

6.00

~ 5.001-

!4.00~I FALLA

INTERNA(4.01%)

¡f1.

3.00 I [2.00

1.00

lf. Prl, I

ler. trim

FALLAINTERNA(4.10%)

FALLAINTERNA4.05%)

Al

FALLAINTER'NA(4.05%)

, 1\11'tlnslderar los costos de la calidad operativos. debe tornarse en consideración que pueden NN

11I1Il1I1,,~11••tras bases distintas de las ventas.

consideraciones sobre la selección de bases para medidas

uuvltivas a las altas y bajas de los calendarios de producción?vurún afectadas por la mecanización y por los costos bajos de mano de ohru,

1I111'lllc~'1

V~I1\11 ulcctndas por las ventas de temporada?, 11~1II11~llIdoalterables por fluctuaciones en precios?

I ,'11-" di' 'el afectadas por las influencias mencionadas, las bases dIhl~ dI' IlIndo que reflejen circunstancias usuales. En atención 11111P

1IIIIIhl Ijtll' 1¡!llllllllll~IHJlcias antes mencionadas pueden tener lugar en cpnIII~ plll 1,11 111/1111 los datos presentes pierdan su actualidad, se uconseln (11I

111(11111". dI' 111111 uredlda corno base. En la mayoría de los casos se c11~t''' IIlIillll hll~l'~ lalCs nombradas, a saber: mano de obra, COSlOS de prmlllc,,",uuuhuk- IIl' producto.

I 11\ dl'~n ipl'illllCSde las bases tomadas en considcrución se dlvldh

ntn.luslcuh

COSTOS OPERAT/VOS DE LA CALIDADCOMPAfJlA XYZ

DICIEMBRE

Primertrimestre

Cuatrotrimestre

Gastos (en miles de dls):Prevención $ 142Evaluación 321Fallas internas . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 841Fallas externas . '. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 204

Total $1508En porcentaje de ventas" ~~~

Prevención .Evaluación .Fallas internas .Fallas externas .

Total .En porcentaje de ventas-

Categorías significativas" •Planeación de la calidad , , . . .32 .35 .36Inspección .. , . . . . . . . .. . . . .. .. .. . . . .. .. .. .70 .71 .83 .82Desperdicio y reproceso , , ,3.90 3.92 3.98 3.72Quejas " .. .. .. . . . .. . . .80 .82 .81

* Otras bases tales como valor

.701.604.011.017.32

Segundotrimestre

$ 146335862211

$1554

.721.624.051.007.39

Tercertrimestre

$ 151372922214

$1659

.731.704.10

.927.45

$ 143332831201

$1507

.721.604.021.007.34

.37

.• .81

de la producción en el taller, -mano de obra total o valor contribuido,pueden ser usadas también.

FiR. 7-8

1. Ventajas y desventajas:a. Mano de obra, como base

1. Mano de obra total.2. Mano de obra estándar, o de operación

La mano de obra estándar o de operación, de haberla, es siempre superior a lamano de obra total, porque representa una acción planeada y no acción planeadamás variaciones.

Ambas bases sobre mano de obra son afectadas por las altas y las bajas del nego-cio. No lo son, de manera sensible, por los pr:ecios de los materiales, por divesos pro-ductos finales, por retardo en la producción debido a las ventas, o por los calenda-rios de la manufactura.

Ambas son afectadas por mecanización, debido a la reducción en operadores.b, Costos basados en costos de producción

l. Costos sobre lo producido en los talleres (CPT)2. Costos sobre producto manufacturado (CPM)3. Costos sobre suministro a los talleres (CST)

Los costos sobre producto manufacturado son mayores a costos sobre lo produ-cido en los talleres, cuando el producto requiere el uso de conocimientos técnicos

{'osIU!Id

venl

161

elevados, puesto que (contrario, si los costoSmejor.

Cuando el ciclo dción con los costos corrlmenor como base.

c. Ventas corn1. Ventas nct2. Valor cont

Ambas bases se con,id"\ivamente corto Y el prod\llll'

El valor contribuidderable del monto de 1tables una base de UN.

d. U nidades u1. Produccl2. Producc\3. Sobre de \;UI'. -_ •.

de producclbft.Estas tres bases son úlll•• porq.' 1''''1<'n '" comparación unidades de produccióno p<educción total .1 ,.'10 1ft 1"""""" "" primc," no es de recomendarsc cuandocxisten diversoS produel.' onn •• 111"" ,m"cnlcs. Un cambio en la producción de lamezcla, causaria una del.II".,IM 'lO ,,, hn" aun cuando su efecto no se reflejara enla producción total. /oIalm.""'''IO, ,,1<' ser. un factor decisivo en el caso en que loscostos de la calidad se nov.'" ,,,\1 Ilm'lIs de producción.

Cuando se escogen vorl.' ". l.' h"'es rccomendadas, se logra tener una estima'ción mejor de las tende"cla, ,l. In' """OS de la calidad. Si el uso de las diversas bas"no muestra resultados ,,,,,,.,,,,1.""" tendrá que determinar" la causa de discrepan

cia en la base que fallc.2. Definiciones y cMculll'la. Mano de obru ""edll \1111\1(evidente por sí misma)

b.Mano de obra Ol1Cl1111vII(mano de obra planeada)

c. Mano de obrll dhl'dll ~ CostoSMaterial directo llC\lll\1 deCostos indirectos taller

d. Costos Y gastos de ingeniería de producción

Reservas para quejasEmpaques y envíos

e. Ingeniería de contratos, sus costos Y gastosCostos de construcción de 'instalaciónOtros gastos (en la planta, etc.)

r. Monto de las ventas netasMenoS costos de las ventas igual a ganancia tolalMenos los gastos administrativos y conlOrei.le,- lallll

l 'o" •• nl".11de lu dcduccibn por conlrlbucionesMcnu!! 11""cO\lUlhuc\UI\CM. illulIl con Ill\\lllndll net

••••• "'.,."", lll1t'l'lIl), ddll dl' manufactura es rela-1"'I\IIII'II!l' después de terminado.

mi" ,,1 1I111!1"iul representa parte consi-IllIl" IIlIdlllll~Sen material hagan ines-

\111 l'lllllllhllitlore'•••• '" " ~1)'I\lI'I dl' In calidad.• ,.••• "",,1 11111'IIII\tlnu equivalente referidos a la unidad

CostoSde

manufactura


g. Valor contribuido, igual con monto de ventas netas menos el valor de losmateriales directos

h. Producción referida al valor -contribuido:. multiplíquese el valor contri-buido, por unidad, por la producción durante el periodo considerado

i. Producción referida al costo de la calidad: dividir el costo total de la cali-dad entre el número de piezas y expresar en $ por unidad o por millar deunidades

J, Costos de calidad en $ por el equivalente de unidades terminadas: cuandose involucra más de un producto y el costo de manufactura es diferente pa-ra cada tipo, es conveniente hacer un promedio previamente. El camino aseguir es el siguiente:J) Selecciónese el producto que represente la mayor cantidad en $ y desíg-

nesele, producto l.2) Tómese el costo de fabricación o el valor contribuido (el que sea de apli-

cación más adecuada), del producto 1.3) Denomínese a este costo, factor l.4) Tómese el costo o el valor contribuido del producto 2.5) Encuentre el valor relacionado del producto 2 (divida el paso 4 eñtre el

paso 2).

6) Multiplíquese la producción correspondiente al producto 1, por el factor l.7) Multiplíquese la producción correspondiente al producto 2, por el factor

relativo (inciso 5).8) El total de 6 y de 7, es el equivalente de las unidades terminadas del pro-

ducto.

9) El costo total de la calidad dividido entre el equivalente en unidades dela producción total (inciso 8), proporciona en $ el costo de la calidad porunidad de producto.

Ejemplo:

1000048002000

Costo de manufactura Produccióno valor contribuido total durante

Productos unitario Factor x el periodoA $250 1 x 10000B $400 1.6 x 3000C $50 .2 x 10000

Equivalentede producción totalen el periodo

Total de unidades equivalente a la producción = 16800durante el periodo

Suponiendo que el costo total de la calidad por el periodo fuera de $59976, la re-lación es:

$5997616800 = $3.57 calidad-costo en dólares por

unidad equivalente de producción

Costos de clllldld

I cumbiar la mezcla de productos CII 111puulucclún, 1hll'ldil~ cambiarán también. Esto proporciona UIIIIhll~t' dt' ~'"I1lI,,,r'''I''nIIlIlIl'lIlc sensible y fácil de entender que sigue estrcchaurerue

rpnración con las quejas

" ,,1¡¡lIl1oSnegocios los reportes de gastos debidos a quejas andan con un retraso deIlIltSCS. En estos casos la 'inclusión de los gastos por quejas con los costos de ea-

IIlhul corrientes presenta un cuadro un tanto distorsionado. En tales circunstanciasIlIlrdl' convenir ejecutar dos comparaciones: 1) costos de calidad totales con una de1__ h"'l:S de comparación y 2) costos de calidad totales, menos el componente de que-

ti" los costos por fallas externas a las bases de comparación aplicables.

stablecimiento de las metas de costos de calidad

uundo se ha completado un análisis de tos costos de calidad, tienen que interpretar-111,acciones que se seguirán. Algunas metas deben proponerse de forma que

11111111111a colación las relaciones deseadas. Por ejemplo, se busca un balance entre1m dúlul'cs invertidos en un esfuerzo de prevención contra los dólares ahorrados co-11I11Iexultado de reducir costos por fallas. Cuando se inicia por primera vez un1"lIl1.tllllla de costos de calidad, puede encontrarse que un dólar gastado en preven-, luu ahorrará muchos dólares en costos por fallas. Al progresar el programa, y los111'11\más costosos de fallas se controlan, un esfuerzo posterior de prevención puede"" (encr ya una razón tal alta. El nivel correcto de los costos totales de calidad ope-111t11l'~es aquel nivel en que los segmentos del costo de calidad están en un balanceIIpt 11110.Un reporte y análisis completos de los costos de calidad ayuda a determinarni" punto óptimo.

1'01'ejemplo, si los dólares de prevención se gastan en la revisión del diseño en la11111'11de control del nuevo diseño para un producto o proceso para eliminar defec-111', habrá una necesidad menor de inspección o pruebas del producto y un menor",,10 por fallas en la planta o quejas en el campo. Debido a esta interrelación, los

!',Ios en cualquiera de los cuatro segmentos del costo de calidad deben ser eva-hilillos en términos de los ahorros resultantes en los otros.

Sin embargo, esto no significa que exista una relación lineal dólar por dólar entre111'diferentes puntos de los costos de calidad. Por ejemplo, los costos de calidadlucluidos en el segmento de costos por fallas externas deben con frecuencia tenermucha mayor significancia que los puntos que caen en los costos por fallas internas.1111dólar por quejas tiene, por lo general, un impacto mucho mayor en el mercadoque un dólar por desperdicio.

La situación usual queda cubierta por la discusión anterior, pero hay otras si-tuuciones que requieren de consideración especial con respecto a los costos de culidad operantes. Siempre debemos tener en cuenta el objetivo de los negocios. POI'"Il'mplo, algunas compañías pueden estar haciendo trabajo de investigación y lit'

rrrcllo, en cuyo caso la única manufactura incluirá algunos prototipos. hlo~ignificaría una fuerte inversión en esfuerzos preventivos para obtener di!'lcno, de1"oducto y proceso que resulten en una alta confiabilidad del producto. Tlllt'~ 1&'1'10tvndrian que ser analizados y acordados para asegurar el cumplimlcutu de IIhjrtivo


a largo plazo del negocio, aun cuando los costos por fallas externas sean, y deberánser, extremadamente bajos debido a la producción actual limitada.

7.10 Aplicación de los costos de calidad

La administración de la planta y compañía, junto con las cabezas funcionales, yayudados por el gerente del control de calidad, están constantemente tomando deci-siones que afectan los costos en los diferentes segmentos para obtener el costo totaloperante de calidad mínimo al nivel deseado de calidad de salida. Los costos de cali-dad proporcionan algunas "herramientas" básicamente sólidas para llegar a dichasdecisiones. Pueden usarse como sigue:

:)El costo de la calidad como instrumento de medida

Desde el momento en que el costo de la calidad ha sido fraccionado en segmentos, esposible obtener una estimación en $ para cualquiera de las actividades de calidad.Por ejemplo, la cantidad invertida en la planeación de la calidad, puede ser calcqla-da por los costos de los ingenieros de control de la calidad que ejecutan esa activi-dad. La justificación de esta inversión puede ser estimada por la reducción de costosde las fallas, como resultado de la planeación de la calidad y por la reducción corres-pondiente a la evaluación, debido a métodos de inspección más eficientes.

Los costos de la calidad proporcionan medios de comparación para valorar losprogramas contra el valor de los resultados logrados.

Los costos de calidad sirven como una herramienta en el análisis de la calidaddel procesoEl usar únicamente la herramienta de medición no es suficiente; también es necesa-rio el analizar costos de calidad particulares. Los costos de calidad, al ser divididosapropiadamente en líneas de producto o segmentos del flujo de proceso, señalaránlas áreas de problemas principales y servirán con efectividad como una herramientade análisis.

Los costos de la calidad como herramienta de programaciónUn análisis suministra bases de acción. La planeación de la forma en que esa acciónpuede ser aplicada constituye el establecimiento de un programa. Una de las fun-ciones importantes del programa radica en la elección de un personal capacitado yde otros recursos para llevar a cabo la acción. Como los recursos son en generallimi-tados, los costos de la calidad facilitan los medios para identificar las actuacionescon mayor éxito potencial o sean las actuaciones que deben gozar de prioridad en eldesarrollo del programa.

La Fig. 7-9 se refiere a este tipo de programa. Note que describe preferentementela acción y precisa, cuándo debe principiar, quién es el responsable de la acción, eltiempo necesario para cada periodo y cuáles son los resultados que se esperan. Estaclase de programas proporcionan los medios para obtener una contribución máximahacia el mejoramiento de la calidad del producto y a la reducción de los costos de lacalidad por parte del personal de la compañía.

Costos de calidad _ Fundamentos de la economla de 101 .1.llm

costos de la calidad como base para los presupuestos1,,, costos de la calidad sirven de guía para formar presupuestos de los gastos IH'\'l;

IIll~1 dc modo que los programas de cofltrol de la calidad puedan llevarse a electo.hlll' programas, por supuesto, se ajustan a los objetivos Y metas de la organiza-

liu\. Como se muestra por un ejemplo anterior, el objetivo a largo plazo puede serI obtener una alta confiabilidad en el producto. En esos casos, un aspecto del

1"lll(l'llma se orientará hacia la formación de un grupo de ingenieros que proyectanm esfuerzos hacia la evaluación de pre¡:1roducción y la planeación de la calidad de

\11\ productos.No todos los programas serán factibles de manera inmediata en vista de los re-

'" 'os con que se cuente. Algunos tendrán que escalonarse, cuando sus metas nop"I'dlln realizarse sino al cabo de 2 o de J años. Ese procedimiento permite asegurar1"I'''lpucstos realísticos, así como la coronación de metas de alta confiabilidad.

astas de calidad sirven como tlerramienta de predicciónI,,~duros sobre el costo de calidad proporcionan los controles para evaluar yasegu-Ini l'I desempeño con relación a las metaf y objetivos de la compañía. Son efectivos

11 pmdllcir estimación válidas de costos rara obtener nuevos negocios en servicios oIlIlldllctos y para cubrir la competencia en el mercado. Los datos de los costos de la

IlIdlld también ayudan en la evaluación positiva del desempeño del producto en re-1111fillI 11 servicio y garantía, incluyendo reparaciones y reemplazos y los gastos porIrlllll'l'ión o responsabilidad legal del producto (incluyendo el costo del seguro de

11·\IIIIIISubilidad).

mplo de los costos de calidad operantesVrlllllOs una compañía de tamaño medio como un ejemplo de lo que puede ser logra-1•• 1'11111100 se usan los costos de calidad como herramienta para programar Y lograrPII',"pllestos que ayudan a llegar a laS metas específicas. Esta compañía teníaIlIlIrl!llS problemas difíciles en el área de calidad y estaba tratando desesperadamente

h' xulir de una situación de pérdida.Un análisis del costo de calidad demostraba una alta tasa del 9.3070 del costo del

Inlkl dI.' producción (CTP). Además, se g;astaba muy poco en esfuerzos preventivos.I'~. ""O se dividía como sigue: prevencibn, 0.2070; evaluación, 2.8070 y fallas 6.3070

I~l ( TI', La compañía decidió iniciar un programa del control total de la calidad en1111111111 l'ompaf'lía, incluyendo el invertir en la actividad de ingeniería de sistemas deIIlldlld, pura tomar liderazgo en las clases necesarias de trabajo técnico. En menosh' " linos y después de esta inversión en esfuerzo preventivo, los costos totales de ea-Ildlld cayeron del 9.3 aI6.8%. La prevención subió del 0.2 al 0.6070, la evaluación <;u-

11 dd 2..H al 2.20/0 y las fallas dcl6,l al 4.0070 en el CTP. Esta mejora fue posible gruill~ 11 lux reducciolles en vuriOf¡ plIlIlOS eJel costo de calidad como sigue:

It'dll.lcron $430 0001t'1I1I.1l'lon $2 068 000'h (K)O

PROGRAMA PROPUESTOFecha: _

COMPAÑIA XYZPLAN PARA LA EVALUACION y CONTROL DEL MATERIAL ADQUIRIDO

Elementos detrabajo del control

de la calidad

I Est. TotalReq. de Estimación en Mejoña esperada en los costos de la

Ent. {hom- hombres/hora calidad, durante el flujo de operaciones ~Aree. Responsables Fecha responsable bre-h por de esfuerzos 11===o;===r===;o====;===,;===1 ~línea de Ind. resp. individuales, ~ .~ ~ ~ !:!! ~

o ini- y Dis. aplicados -¡v~ C"~ ~ ;:: ~... ~ ~.~ ~

pro- 1-----.".-,-------11 cla- ",,==::-:----......,-----11 apane de Ir::-r-:-'-;::T-;-::;T::l~~:....:i"=-"'-l-~o-J---=-L--=-J----,,+--I 5. .

d~~. ":~~ad~e,i Metas ci6n ~~:rR~~;. A;:~~r~~sIfH"'O~cm-",om-,-p'-)"_II~~ ~ ~'$ ~ ~~ ~ I ~ I ~ I ~ I g i~1----------j~--I-s-um-in-iS-tr-°_lfu-O-I-~-{ _~_~_I_~2-/~f_---j~_;r~"'s,,~0"'1;~·_I_in-d-iv-id-u-a-lesoorrponen1BS~~: ~ ~ ~ ~ !J ~~ S ~ ~ ~ :

Pro- 20 25 45 70Feb. e.e, J. Dunn GeorgeIng. 180 15 50 40 30 25 2 <D C'> 1 '" 1 C'> 1 -1 R ~duc- % de todas 4 In~:.· Green s ~ ~ ~ ~ ~ ~ ~

~ las p;rtes control ~~~~;:~_ ~ ª ~materiales de tura Ing5. II--=-+-',.--+---+--~--+---I =§u

f-- - _·I-_If--jl-ca~lid",a:..:d:""I---_I-----If--·I---l~-II- - - -1- ~ '" -61520 40 61 Feb. o.e. C. Brill JonesIn9. 180... 10 40 50 30 30 2C .g 8 :¡¡ {J :¡¡ r'1.

18 lngs. • Black, .~ ~ .g ~ u; ~ :gde Compras j :o ~ -Q) (1) :2 "O

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de Manufact. el) a. 6 ~ e "O ro '*I---------l~--I-----H-I- -.I---lI--l¡.:c~a!!,li:::da~d~I----I------I11-2-4-0·I-l-,3.-l",1-35-1-6-0-60-20-401-2~~s ~~ ~ ~ :~~ ~ ~ ~

Desarrollar métodos. Pro- % de todas 30 40 60 85 Jan. a.c. R. True George In9·.,)U\ ac :g ~ g. -g ~ m ~ ~ en

~~:,-:~~ie;st~:C¡fi~~::d~~' ~:I~~i~l: 6 co~~rol In~u;nC. I ~e ~ ~ t i ri ~ ~para pruebas de acep- A y caree- de Insp. y ~ ~ ~ ";E ~ ~ ~ g ~ cO a.labilidad. inspección terísticas calidad pruebas y ~ ~ f ~] o~~ s E:C ~~:~~!~;~;~~:s~~~~ eXP~"::dO equipo ~ s ~ ~ ~ 1~ ~'".~~ § ~por escrito. r-- escrito ~ -'--1--11---11----_1_----1------111--1-- - - - - -1- E (I)~ ~ > ~ j ti) 0:2 ~ CIJo "'

Pro- 1. 23 50 se Feb. Q.C. R. True Jones In9. 280 600 30 80 70 25 50 2 "ti ~ E ~:.o ~ -1J ~ ~ E e ~ -(J).

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ca~~ad ;~~e~:~ I ~ ~ I'~ ~ loto.:l :gct:~ ~~ ... o:

Clastñcación formalde las caracteristicasde calidad del materialadquirido, según suimportancia yestable-cer estándares y nive-les de aceptación,teniendo en cuentarequisitos de manu-factura y de produc-tos finales.

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n total, esta compañía logró una mejora neta en el costo de calidad de más de$2760000 en poco menos de dos años; la calidad de su producto es ahora considera-da como una de las mejores en su campo con costos mínimos por fallas externas.

Este tipo de mejoría en la calidad y costo ayudó claramente a que esa compañíaprogresara exitosamente a una posición de ganancias dentro del primer año de ope-ración del programa. Una posición sólida de ganancias se logró en el segundo año.En los negocios grandes o pequeños, se puede tomar el mismo enfoque, y la expe-riencia ha demostrado que pueden lograrse resultados comparativos.

7,11 Retorno sobre inversión y costos de calidadLos costos de calidad se están convirtiendo cada vez más en un factor central en ladeterminación del retorno sobre inversión.'

Las consideraciones sobre retorno sobre inversión tratan con el establecimiento•de la calidad -en dólares- y tiempo -en meses o años- del retorno esperado sobrelas inversiones hechas en programas y proyectos particulares por las compañías yplantas. Los "requisitos de apropiación" que resumen los detalles específicos de es-tos programas incluyen generalmente la información sobre el retorno de la inversiónrelacionada, que se convierte en un factor clave en las decisiones administrativas enlo referente a si se debe proseguir con el proyecto. La información sobre el retornosobre inversión también sirve como una medición importante del grado en el que elproyecto ha cumplido, de hecho con sus objetivos, a través de la comparación del re-torno sobre inversión logrado en realidad en el proyecto con aquel que se había es-tablecido en los requisitos de apropiación originales.

Hay dos formas principales en que los costos de calidad entran aquí. El primerotiene que ver con el uso de mejoras esperadas en los costos de calidad -junto con lasmejoras esperadas en otros costos, como los de producción e ingeniería- mientrasse establece el retorno esperado sobre las inversiones en nuevo equipo de capital o enotros proyectos para mejoras. El uso de los costos de calidad en la ecuación del re-torno sobre la inversión del nuevo equipo de calidad, es relativamente reciente y sepone en paralelo con el establecimiento de los costos de calidad como una parte con-tinua importante de la práctica contable de la compañía. Antes de esto, las inver-siones en equipo de producción o instalaciones para ingeniería se relacionaban pri-mariamente al retorno esperado de áreas de costo más tradicionales, como la manode obra directa o los materiales directos.

La segunda forma en que los costos de calidad se han vuelto básicos en las deter-minaciones sobre el retorno sobre inversión tienen que ver con la valuación econó-mica de los programas mismos de calidad total. Los gastos por la instalación delprograma de calidad y las actividades continuas de prevención se relacionan al retor-no en costos por fallas externas e internas menores, en costos más bajos de eva-luación donde sea apropiado y con frecuencia en mejoras en otros costos mediblesdel negocio.

Estos enfoques de retorno sobre inversión en los programas de calidad, basadossobre los costos de calidad, son cada vez más característicos de muchas plantas ycompañías, y los resultados sobre retorno sobre inversión a partir de los programasde calidad han sido excelentes.!

Costos de calidad _ Fundamentos de la economia de los sistemas de calidad 169

ras categorías de costos de calidad en la economía de los

'.temas de calidad11l~ de calidad operantes proporcionan los fundamentos para la medición Y

1t'l'ollómicos para mantener un sistema de calidad total efectivo. Sin embar-ollas categorías de costos de calidad que son importantes para la toma de

I"nt's para la economía de sistemas de calidad. Cuando se justifique opera-hucntc, algunas, o todas estas áreas de costo pueden establecerse como áreas

" el programa de costo de calidad total de plantas Y compañías.

ul se discuten cinco de estas' categorías de costo de calidad como significati-MIIS ¡"directos de calidad Y costos de certificación de calidad (Sec. 7.13), cos-alidi«! in/angibles Y costos de "exposición a demandas legales" (Sec. 7.14),JtoI equipo de calidad (Sec. 7.15) Ycostos de calidad del ciclo de vida, particu-

1I1t'los costos de calidad del usuario (Secs. 7.16-7.18). La Seco 7.19 considera

,,~.t's 01rus mediciones para la toma de decisiones.SlrlH:lllración explícita de estas cinco categorías de los costos de calidad se

lI~vlIl a cabo de acuerdo con los factores específicos relacionados a las plantasIlIl111nlas.La discusión siguiente cubre aspectos clave del panorama y al detalle

I"M ~'ll\lllS de calidad que deben ser tomados en cuenta en tal estructuración de-

"Id",tos indirectos de calidad Y costos de certificación

calidadIlHION indirectos de calidad representan aquellos costos de calidad que están es-

11\1111\1'.en ot rOS costos del negocio. Es esencial para la mejora general de los costosIICI'O~"l'¡'¡IllCntos importantes de estos costos sean identificados Y reportados de taltllll\ uuc se preste atención especifica a reducir estos puntos del costo.

111~'Il~I()indirecto extremadamente importante es el de operaciones innecesarias11,"11111'",,:1lira extra que se ha hecho estándar por razones de calidad incierta.,,,hlt'lI "111importantes los costos de características innecesarias en el diseño intro-

IId""~ dchldo a un mal control de la calidad.\11" \l'dllt:ciones del costo indirecto de la calidad como ahorros inequívocamen-

" Mlllh\lihlcs ti las actividades del control-total-de-Ia-calidad incluyen mejoras en el"."no, !I\1l' requieren menos mano de obra, materiales o equipo; mejoras en el pro-

o, que Iequicrc menos mano de obra, materiales o equipo; reducción en el inven-1111I\\' IIIl1leriales retenidos para inspección Y pruebas, materiales rechazados queI'~1I111Mildeslino; sobrealmacén de materiales comprados como protección contrahl"(l~;reducción en tiempo perdido; ahorros a los clientes a través de la elimina-11lit' MIl IlIspecc\ll\l de adquisición plltrocinada por el productor para certificar la

Ihlnll lid pmdud o.

Algunos proveedores con programas agresivos de calidad total y buenos costosoperantes de calidad, consideran una ventaja competitiva principal el revisar estoscostos con las funciones de compra y control de calidad de la compañía compradorapara demostrar resultados en calidad muy favorables. Algunas veces estos costosson descubiertos específicamente por los proveedores durante las negociaciones decompra porque el énfasis del comprador sobre precios ajustados hace de la revisióndetallada de algunos costos clave una necesidad competitiva.

Cuando no está disponible la información de costos del proveedor, y bajo cir-cunstancias en las que sea apropiado hacerla, el control de calidad de la compañíacompradora estimará los rangos posibles de estos costos de calidad como un factorclave para desarrollar una relación con el proveedor. Si, con la ayuda de la ingenie-ría de calidad del comprador, el proveedor puede reducir estos costos de calidad enuna cantidad importante, esta reducción podría ser reflejada en parte en un preciode venta menor para el cliente, así como un volumen adicional de ventas y un mar-gen de ganancia sobre ventas mayor para el proveedor. •

7,14 Costos de calidad intangibles y costos de "exposición ademandas legales"

Los costos intangibles de calidad son aquellos costos asociados con la pérdida de labuena voluntad del cliente como resultado de la calidad insatisfactoria percibida porlos clientes. La evidencia en el mercado ha confirmado en forma creciente cuantitati-vamente, lo que el juicio siempre ha sugerido; esto es, que los niveles más bajos deventas de productos resultan de niveles más altos de fallas en la calidad y de costosde servicio para el producto más altos en los mercados de hoy.

Sin embargo, si esta pérdida de ventas es causada por una experiencia específicacon el producto, o si es el resultado de publicidad desfavorable generada por sucesoscomo la retracción del producto o penalidades muy caras por demandas legales, lareducción de las ventas debido al "ensuciamiento" de la imagen de calidad de la com-pañía puede ser de magnitud considerable.

En realidad, el hecho de lo que podría ser considerado como "exposición a de-mandas legales" -aun en los casos en que el productor no se considere responsabley "gane la demanda" - puede producir una pérdida significativa de la buena volun-tad del cliente e incurrir en una alta penalización sobre los costos de calidad intan-gibles.

Además, los costos directamente cuantificables asociados con la exposición a lasdemandas legales -ya sea real o en amenaza- puede ser sustancial. Incluyen pun-tos de costos como el tiempo del personal implicado en investigar el problema y pre-parar el "caso". Cuando el caso llega a juicio en realidad, los gastos incluyen costoscomo el tiempo del personal de la compañía que debe testificar, los sueldos de losabogados, los sueldos de los testigos expertos, y otros costos de corte.

El panorama general de los costos de calidad intangibles, así como los costos po-tenciales por demandas legales para los productos de la planta y compañía-necesariamente estimados- pueden, sin embargo, jugar una parte muy útil en ladeterminación del enfoque preventivo y el grado de gastos de prevención que son ne-cesarios en los programas de calidad.

Costos de calidad - Fundamentos de la economla de los ",Costos del equipo de calidad

mlos del equipo de calidad representan la inversión de capital en equipo de in-nuwión de la calidad obtenido específicamente para medir la calidad del producto

11plopósitos de aceptación y control, junto con la amortización relacionada delIIlpll, los edificios (en caso de pruebas principales, ambientales Y otras instala-

Imll'\) y el espacio ocupado de piso.hll' costo se gasta por algunas de las mismas razones por las que se incurren en10\ de calidad operantes, esto es, prevención de fallas de calidad y por economías

'Il\'nllltlción. En el caso de los costos de calidad operantes, estos costos se gastan en11IlIl1yoría por servicios del personal; en el caso de costos por equipo de calidad,Pll"I'III01n los gastos en medición por equipo de medición (máquinas de inspección\11uchus) , por aparatos de control de la calidad en el proceso y cada vez más porIIlpm de computación de procesamiento de datos de información de la calidad.

uundo se identifican, amortizan Yconsolidan apropiadamente con los costos de\ldlld operantes, se proporciona una base más completa y realista para medir la

ro~tlvidad del programa del control total de la calidad por los costos del equipo de

\lllnd.\ 11111de las áreas principales de creciente importancia en los costos del equipo de

IIdlld se refiere al creciente uso del equipo de pruebas automático (EPA) en los1011111111us de calidad. Por ejemplo, la disponibilidad de computadoras Ymicropro-

Idores no sólo ha expedido el rango y capacidad del EPA, sino que ha aumenta-111r,pllllencialmente su efecto potencial sobre las mejoras en el costo de calidad.

111.,dección del EPA sirve, por tanto, como un ejemplo clásico de los factores1111111\111IN en consideraéión con relación a las decisiones orientadas al costo del

I\llpll de calidad, así como para el tipo del equipo y su retorno potencial. La vida\l1lI1H11ldel producto, por ejemplo, puede dictar agresivamente la elección entre va

111_HpoS diferentes de equipo automático: la esperanza de vida corta del producto11"111'indicar que una inversión fuerte en EPA es impráctica, mientras que una esp11111muyor de vida del producto bien puede ameritar una inversión importante pu

.1I'IIIl'has del producto y diagnosis y aun generar excelentes ahorros.1111Iconsideración es la disponibilidad de una planeación Y el personal apru

IlId•• di' software Y los costos para asegurar calidad del software. Se debe propot11111111Hl.'llle adiestrada para obtener los resultados de programación dentro de lo

hllllllll1\ esperados. Todavía otra consideración es el tráfico que el equipo tcndrüI\ll' ~"p()J'lar. Con frecuencia, el entusiasmo con que se recibe una nueva máquinht IHlIl'hus resulta en una sobrecarga de trabajo que en muchos casos podrlIpht'llll ser llevada a cabo por medios de prueba más baratos. La predicción d

dr IlIIbajo adecuadas y realistas se requiere, tomando siempre en consldorlgltn11IIlhll-Illas periódicos en la producción o problemas inesperados con el

Ihldll.I 11' l'ol1sideraciones económicas son fundamentales para las d

1IIIIpllll 11 IlO el EPA. No sólo el costo del equipo, sino el costo de propl1ll\l'llIlll'S y el costo de descubrir fallas a un nivel subsecuente de pru

\111111111111'11 cucnta.?"11 linos IInteriores, cuando la utilización del equipo era un elII\rlllrllS uel cosro de calidad, el costo del equipo de calidad s


un factor incidental en la estructuración general de las áreas agregadas del costo decalidad. Hoy, se ha convertido en una importante área de costo de calidad en sí, yaque los costos en equipo de calidad son una porción más y más grande de la inver-sión general en equipo de planta y compañía y crece la importancia de los resultadosde buena calidad.

7.16 Costos de calidad orientados al ciclo de vida y uso

La importancia de los costos del ciclo de vida del producto se discutieron anterior-mente.re Un factor creciente en estos costos de ciclo de vida puede ser consideradocomo los costos de calidad orientados al uso, o:

Aquellos costos asociados con el mantenimiento de la calidad del producto por unperiodo razonable de uso del producto, incluyendo aquellos costos como los deservicio, reparaciones, refacciones y gastos similares.

La incidencia principal de los costos de calidad orientados al uso está en las com-pañías productoras (o comerciantes), sobre compradores y clientes y sobre algunaCombinación de éstos.

Se ha convertido en vital para las compañías el cuantificar estos costos de calidadorientados al uso por tres razones principales:

Primera: Cuando los costos de calidad orientados al uso son demasiados altos,problemente tendrán un efecto principal negativo sobre las ventas del producto.

Segunda: Uno de los efectos principales del énfasis actual creciente sobre la res-ponsabilidad del productor-calidad ha sido el colocar sobre las compañías producto-ras mismas, una porción creciente de costos orientados al uso -sobre y más allá delas garantías y respuestas a lás quejas de los clientes limitados y más tradicionales-oCuando los costos de calidad orientados al uso no tienen una medición y controlefectivos, el'segmento de costos por fallas externas de los costos de calidad operantesde la compañía serán entonces sujetos a aumentos en costos progresivamente más al-tos, a largo plazo y con frecuencia impredecibles.

Tercera: Los datos sobre los costos de calidad orientados al uso son un insumoesencial para las actividades de acción correctiva del programa de calidad total de lasplantas y compañías. En realidad, estos costos pueden generarse a través de muchasáreas del ciclo de calidad industrial: como ejemplos, la instalación en el productoque ha puesto un filtro al revés en la tubería de cobre de agua fría para un nuevorefrigerador que hace hielo; la línea de ensamble que suelda inapropiadamente jun-turas electrónicas en 300 chasis antes que se descubra la falta y después de que loschasis salieron ya para productos industriales; la etiquetación equivocada del embar-co de la mañana de trajes para mujer que resultarán por último en quejas debido amalos ajustes del vestido; el alto costo que puede estar asociado con el llamado pro-ducto electrónico descompuesto en la prueba del cliente al abrirlo en la tienda; y elpasar por alto la ingeniería de calidad que pueden resultar posteriormente en un cie-rre de un reactor. Las causas de estos altos costos orientados al uso innecesarios, de-ben ser corregidos con acciones apropiadas del programa de calidad de la compuñíu.

Juntas, estas tres razones aclaran también los dos aspectos tun diferentes cn quela medición de los costos de calidad orientudos ul uso cs imnoruuuc puru lus COlllpll

•

Costos de calidad - Fundamentos de la economia de los sistemas de calidad 173

. Una es que como comprador de materiales y equipo -típicamente conocido1110compras de "productor de equipo original" (PEO)- la compañía es en sí un

U_IInrio. El otro aspecto es que la compañía también vende su producto a usuarios.

unndo se considera de esta forma, es claro que un conocimiento de los costos1" rulidad orientados al uso pueden ser de ventaja dual para una compañía. Como

mprudor, esta información puede llevar a ahorros en costos en compras PEO; co-111vendedor puede realzar las ventas de productos en el mercado.

Costos de calidad orientados al ciclo de vida y uso-Estructurando los costos

111ser efectivos, los costos de calidad orientados al uso deben estar estructurados1"11 una compañía a través de un programa cuidadosamente establecido. Este pro-

\'IIIllII debe reconocer que los clientes y usuarios de los productos y servicios de laumpuñia es probable que estén distribuidos geográfica mente y es casi seguro queumprurán de maneras muy diferentes y probablemente tendrán prácticas que va-Inll mucho en lo referente al mantenimiento de datos orientados al uso.

I'nr sólo un ejemplo, un automóvil comprado en cantidades de flotilla puede te-1111. 1I1110smuy precisos del usuario mentenidos por la compañía que hizo la compra

In'lCk; sin embargo, en el caso de un automóvil idéntico comprado por un clienteIIUllvldual, puede haber muy poco mantenimiento de datos específicos por parte del11'1""io,

111experiencia ha mostrado que, para ser efectivo, el programa de costos de cali-"ul ()I ientados al uso debe estar precisamente estructurado en las siguientes 11 áreas:

, 1,1l especificación de las cuentas de costo por mantenimiento, servicio, refac-dones y otras relevantes que serán medidas.1.u selección de las bases de medición que son más efectivas y relevantes para eluiálisis y comparación de costos.11,1establecimiento de procedimientos de entrada de datos de calidad -incluyen-do rnuestreo estadístico cuando sea apropiado- que gobernarán las cantidades,mezcla, distribución geográfica y otros factores importantes del producto en elprograma de costo de calidad orientado al uso.l.a organización de las actividades de la recolección de datos de calidad, inclu-vendo el entrenamiento del personal necesario, que gobernará el reporte de los('OSIOS.

HI establecimiento del procedimiento de manejar los datos -tanto manual co-1110computarizado- que gobernará el procesamiento de los datos de costos.

. 111aprovisionamiento del equipo de procesamiento de datos electrónicos IlCl:CSU-

t io, cuando sea apropiado, que se requerirá.1'1establecimiento de una estructura de tiempo detallada y horarios puru ln icé«lección, proccsiuutcnto y 1('poll(' de los tlnlos de COSION.

H. 1,11dctcrmlnuclón de IUN ton ti 11Ios (ll'l reporte en que los costoImlllS ni 11I111 N~1'1I11 I'OMhUl"llllm por 111 compuñlu, íncluvenum!dCIIU'!llll lull1lllllm,u Iv" do lo que NI! req lIorlrla O"

174 nllrlad total

9. El establecimiento de los procedimientos para la revisión de la tendencia y signi-ficado de estos costos -incluyendo el análisis estadístico apropiado- con refe-rencia a las bases de medición que han sido elegidas.

10. La especificación de los pasos de acción correctiva que se tomarán por la plantay compañía para asegurar el control efectivo de los costos de calidad orientadosal uso para ayudar a asegurar a la compañía la mejora de la satisfacción sobre lacalidad por parte del cliente y de la reducción del costo y calidad de lacompañía.

11. El establecimiento de las actividades de auditoría para verificar las exactitud y laefectividad del programa del costo de calidad orientados al uso.

7.18 Costos de calidad orientados al ciclo de vida y uso - Entradade costos y bases de medición

Entre las bases para el establecimiento de las entradas de los costos de calidad orieñ-tados al uso, las siguientes cuatro están entre las más importantes.

Productos de alta ingeniería y alto valor

En estos productos -como aeronaves, unidades de ferrocarril de propulsión, siste-mas de armas militares y equipos similares-, la compañía productora puede confrecuencia establecer el programa de costo de calidad orientado al uso en una coope-ración muy cercana con el cliente. Gente entrenada en la organización cliente puede,en muchos casos, proporcionar las entradas de datos como una porción integral desus deberes regulares.

Productos rentados

En estos productos -como unidades de oficina, equipo de procesamiento de datos ycomputación, unidades de reproducción gráfica y equipos similares- el manteni-miento continuo puede estar proporcionado por el que renta, que puede ser un com-ponente de la compañía productora misma. Con una estructuración y entrenamientoadecuados, esta gente de servicio y mantenimiento puede, en muchos casos, propor-cionar las entradas de datos como una parte integral de sus deberes regulares.

Productos distribuidos en masa

En estos productos -tales como enseres del hogar y muchos artículos similares-,que están ampliamente distribuidos a un gran número de usuarios individuales, lacompañía productora debe establecer un programa de datos de costos de calidadorientados al uso continuo con muestras de usuarios cuidadosamente establecidas yestratificadas. Esto requiere la determinación precisa de las entradas de costos debi-do a que los usuarios pueden ser con frecuencia meramente casuales en esto, y unentrenamiento muy cuidadoso de la gente de la compañía productora quienes de-sempeñan las acciones de colección de datos. Con mucha frecuencia, requiere de darprimas u otros motivadores al usuario por la obtención de los datos necesarios.

Productos distribuidos en masa con algunos usuarios a gran escala

En estos productos -como enseres para el hogar que pueden ser comprados engrandes cantidades por constructores de apartamentos, compras de flotillas de pe-

Costos de calidad - Fundamentos de la economlo d

uuuionctas pick-up, y equipos similares un grupo conccntrudo dconstituye una parte pequeña pero importante del número 1011I1 de prmJII

11 11\0, En muchos casos, la cooperación con estos usuarios grandes se pued1111 por parte de la compañía produotora como una base central para propnr

11111 dlllos del costo de calidad orientados al uso.

do medición para costos de calidad orientados al uso

j¡'n'ión de las bases de medición apropiadas para los costos de calidad orienta-d uso de un planta o compañía es un factor significativo en la efectividad del

1I111111l1a. Estas bases deben estar determinadas con respecto a qué es más relevante111 1'1 producto, Mientras que habrá determinaciones diferentes de estos entre dife-

1111'\ productos y diferentes compañías -incluyendo la relación muy importanteIr I Il~I()S de calidad orientados al uso y costos por fallas externas- una de las ba-

dI' medición más básicas en términos de ciclo de vida es el de precio original deuntpra del producto.

Antes de la instalación del programa de calidad total en una planta o compañía,1m costos de calidad orientados al uso, relacionados con el precio de compra origi-

11111, han sido con frecuencia el resultado aleatorio final de una variedad de acciones1111 coordinadas de mercadotecnia, ingeniería, producción y servicios en toda la fir-11111. Estos costos pueden variar a partir de una porción relativamente pequeña deljlll'l'i() original de compra en el caso de algunos productos con un ciclo de vida cortohll~1n .los costos de calidad orientados al uso que pueden ser muy altos, comparados111 precio de compra, en productos de ciclo de vida larga.

1 .a planeación adelantada de los costos de calidad orientados al uso es, por tan-111, de una gran importancia creciente en las operaciones de la compañía. La identifi-IIIl'ÍÍln y medición de costos de calidad orientados al uso, como una base para laulministración y control progresivos, es un área muy importante en los programasuuxlcrnos de calidad total en las plantas y compañías. Proporciona el fundamento1111111 el establecimiento de los objetivos para niveles razonables de costos de calidad111 icutados al uso y para el logro de estos objetivos, en un programa organizado y

1 crnático. .

,19 Otras medidas para la toma de decisiones en el control decalidad"

'1' necesitan varias de las otras mediciones numéricas del costo de calidad en la ad-mlnistración del programa de calidad total y tendrán que ser desarrolladas conformel' 1cquiera por la situación particular. El enfoque para determinar estas medidas

puede ilustrarse con ejemplos relacionados a la tarea 2 del control total de la calidad:.untrol de materiales adquiridos.

Medición de la productividad

1\1 primer ejemplo se refiere a una medida de productividad que refleja la cantidadI clativa de trabajo desempeñado. La medida de desempeño es

Dólares en material directodivididos entre

costos de evaluación de recibo

IIdadtotal

La productividad se estima normalmente por salidas entre entradas. El controlde materiales adquiridos, los materiales directos representan salidas. Los costos de eva-luación de recibo, que incluyen prueba de recibo, inspección y laboratorio de prue-bas de aceptación, se relacionan a la entrada de calidad. Esta razón proporciona unamedida directa de la productividad -salidas sobre entradas- que reflejan la canti-dad relativa de trabajo desempeñado. Mientras más trabajo se logre por calidad amenor costo, aumenta la productividad.

Medidas de efectividad

La siguiente es una medida de efectividad, y refleja la calidad relativa del trabajoefectuado. Para esto son necesarias dos mediciones:

La primera es:

Costos de evaluación de material adquirido,dividido entre

las pérdidas en la manufactura atribuibles a los proveedores

Los costos de evaluación del material adquirido reflejan el esfuerzo aplicado.Las pérdidas en la manufactura, atribuibles a los proveedores ponen de manifiestola efectividad de los esfuerzos hechos para impedir que el material adquirido, demala calidad, llegue a los talleres.

A medida que la calidad de la evaluación de materiales adquiridos es mejor, elconjunto de pérdidas en la fabricación tiende a decrecer y consecuentemente la efec-tividad tendrá que aumentar.

El índice de efectividad no significa progreso por el simple incremento de los cos-tos de evaluación del material adquirido. El incremento en dichos costos hará que elíndice de productividad baje, lo cual no es indicio de un progreso de orden generallegítimo.

La segunda medida de efectividad es:

Pérdidas recuperadas de los proveedores externosdivididos entre

pérdidas totales atribuibles a los proveedores

La calidad del trabajo desempeñado en el control de materiales adquiridos seaplica tanto a la efectividad de separar la mala calidad como a la efectividad en recu-perar porcentajes cada vez mayores de las pérdidas asociadas a los vendedores. Esteporcentaje de recuperación es en algunas compañías tan bajo que alcanza el 150/0, ylas pérdidas atribuibles a proveedores externos son tan altas como varios cientos demiles de dólares, hasta varios millones de dólares por año. Esta es otra medida im-portante del potencial de aumentar ganancias a través del mejoramiento de la efecti-vidad del trabajo desempeñado. Mientras mejor sea el trabajo efectuado del progra-ma de calidad total en las fases de prevención de defectos y después-de-recibido delcontrol de materiales adquiridos, mayor será la probabilidad de que Compras seacapaz de recobrar altos porcentajes de pérdidas por proveedores.

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Costos de calidad - Fundamentos do la uoonomí

n do puntualidadüuulidad en la acción proporciona otra medida que refleja la puutuululnd tI,,1

11 Ibempeñado. Otra vez son aquí necesarias dos medidas para prescnuu 111l' Ihlll'iún potencial a las ganancias con justicia.

puntera medida es:

11011'1'111aje de lotes que no llenan completamente todos los requisitos al serrecibidos

I{~IIIes una medida de trabajo puntual de prevención de defecto en el área de'11101de materiales adquiridos. Es algo que será cada vez más efectivo al escoger lo

IU!1I11 de lo malo. Tomar acción preventica que asegure la calidad apropiada al reci-IHUlOo más importante. Un trabajo de prevención de defectos mejor no sólo

hl'l'hlll'OI1 los proveedores, sino con Ingeniería y Compras debería reducir el porcen-1'* dI' lotes que no cumplen con todos los requisitos. Una reducción en este porcen-'11r ~l' refleja como una mejora en la puntualidad de acción.

1/1 segunda medida de puntualidad de acción refleja la eficiencia en el procedí-1I1\rIlIOdel material adquirido:

Numero promedio de lotes por semana que no son procesados desde su recibo111'1 muelle de entrada para entregar a almacén o para usarse en menos de 1 día

(24 h)

Lu puntualidad de acción se refleja aquí en material que no se procesa rápida-IIH'lIle, de material que espera su destino o acción correctiva antes de ser enviados a1IIIIIIc6no a uso. Un número de lotes alto refleja una mala puntualidad de acción.('IlII(ribuciones muy positivas para las ganancias quedan disponibles a partir deIh'llIPOS de retraso de compras reducidas, inventarias menores, menos detenciones11lu producción debido a materiales necesarios y una menor disposición de material

"úselo-como-está" de calidad marginal para mantener las líneas de producción fun-clonando. Al fluir más rápido los materiales, y al mejorar los procedimientos de dis-posición se mejoran, la puntualidad en la acción a través del control de materialesulquiridos mejora.

ma de decisiones administrativas.Cómo se usan estas medidas de desempeño como herramientas en la toma de deci--lones administrativas? Las medidas que han sido discutidas como razones en las11es áreas básicas del desempeño de productividad, efectividad y puntualidad de ac-l'ión en el control de materiales adquiridos. Para tener valor, estas razones debenconvertirse en herramientas de toma de decisiones. Esto se hace graficando desem-ueño contra tiempo y observando la mejoría relativa lograda y el progreso hecho puI'U satisfacer las metas.

Como un ejemplo, considere la primera de estas medidas como una gráflcu: l~~lo!S, la productividad por control del material adquirido en un negocio. Los 11ÍI11I1'1o •.•reales en la gráfica son típicos en algunas empresas. La Fig. 7-10 rnuestru 111[llodlll'tividad reflejando la cantidad de trabajo desempeñado.

178 El 8111101110 do calidad total

CONTROL DEL MATERIAL ADQUIRIDO(PRODUCTIVIDAD)

180

~

220t

META

$ (MATERIAL DIRECTOI

$ MATERIAL ADQUIRIDO(EVALUADO)

200

ler.Trimestre

2do.Trimestre

3er.Trimestre

Fig. 7-10•

Para los dólares en material directo dividido entre los costos de evaluación de re-cibo de los materiales adquiridos, la productividad se ha vuelto estática en $200 dematerial directo por cada dólar de costo de evaluación del recibo. Este nivel es consi-derablemente inferior a la meta de $240 fijada en el programa de calidad total parala mejora en la productividad para el final del año. Si se quiere lograr esta meta, losindividuos responsables deben tomar decisiones que aseguren que se tome la acción,Puede ser una decisión, hacer un estudio de muestras de trabajo para determinar quéporcentaje del tiempo total de evaluación de recibo es gastado improductivamenteen el manejo de los materiales, obtención de heliografías y aparatos de medición, y

guardar registros. Puede ser una decisión, buscar en una cantidad sustancial de dóla-res que son gastados en pruebas rutinarias del laboratorio de aceptación. Una parteimportante de estas pruebas de laboratorio rutinarias pueden bien ser reducidas amuestreo de lotes alternados sin pérdida en la protección.u

Estas son sólo dos de las muchas alternativas posibles de explotación para llevarla productividad a la meta de más trabajo desempeñado a menor costo. El punto im-portante es que la administración de la compañía sepa que la productividad se havuelto estática y reconozca la necesidad de una decisión para motivar una acción po-sitiva. Tiene una medida directa de qué tan sólida fue esta acción en el logro de losresultados deseados en el área de productividad. En forma similar, se pueden cons-truir gráficas para los cuatro índices de desempeño restantes que han sido discutidosen el área del control de materiales adquiridos.

Medidas combinadas

Los índices básicos de desempeño, recién anotados, cuentan cada uno una historiadiferente. Cualquiera por sí sola podría proporcionar una medida errónea de lacontribución que se está haciendo. Sin embargo, combinados, estos índices de de-sempeño son una herramienta poderosa en la toma de decisiones para mayores ga-nancias a través de un control positivo y efectivo de los materiales recibidos.

También proporcionan una base numérica sólida para establecer programasespecí ricos, metas y presupuestos, y para una relación cooperativa cercana entre elmaterial adquirido y el control de calidad. Igualmente importante, estos índices de

Costos de calidad Fundamentos de la economtn ellI111

IlIpl'l\O son un reporte excelente para la alta gerencia. El control de la ,'alidad ,\1

ourribuciones a las ganancias se traducen a términos que son rápidumcuu- l:1IlI\1d()~, y, en forma gráfica, rápidamente medidos.

1 11l:~1a discusión, sólo se ha considerado un área: el control de materiales ad1111ulos. Los índices de desempeño que cubren productividad, efectividad y pun-IIllIdild de acción pueden, de la misma forma, desarrollarse para cada una de las111(11)tareas principales del control total de la calidad, Los reportes periódicos de11m los índices proporcionan una medida compuesta continua del desempeño del

1_11'11111de calidad en un negocio.1\l: pueden reportar regularmente mejoras positivas en un porcentaje alto de es-

unliccs de desempeño, hay buenas indicaciones que el componente de calidad yel1_11'11111tic calidad están operando satisfactoriamente haciendo contribuciones a la"'1 uvidad del negocio.

I il administración a través de índices apropiados, tales como los discutidos, yhIlillO del marco de datos de costos de calidad operantes, es una de las llaves princi-lIe\ para el control total de la calidad sólido de una compañía.

Costos de calidad y crecimiento económico: Resumen

I ¡I nueva y cercana relación entre crecimiento económico y el costo de la calidad sig-111111,1que el control de la calidad y la economía de la calidad deben convertirse end,,', 1'" los elementos principales de la planeación estratégica de la compañía y sus ac-I illlll:,~administrativas importantes para lograr una fuerza económica competitiva en1m mercados nacionales e internacionales. El control de la calidad y los costos de ea-Ild.ld deben ser dirigidos en una forma que proporcione a la empresa con un impor-1!II11l'valor agregado del negocio, Así, la medición y control de los costos de calidad1'''"l1irá crecientemente una posición de importancia central en los planes y acciones111-1:1administración de la compañía por regla general -no como un caso especial,la I que ha sido en ocasiones la condición en tiempos anteriores y menos exigentes.

NotasI VI'II/l.. V. Feigenbaum, Total Quality Control: Engineering and Management, McGraw Hill BookI uiupnny, New York, 1961, y "Total Quality Control", Harvard Business Review, Vol. 34, Núm. 6,IllIv\¡'llIbre-diciembrede 1956.

I11productividad total se revisó en las Secs. 3.2 y 3.3.I I I1SI'C. 7.15 revisa los principales costos del equipo de información de la calidad.4 '\1'discutió la garantía en la Seco2.7.

'1'discutieron las demandas legales del producto en la Seco2.6.l' discutió la retracción del producto en la Seco2.8.

V"lIla Seco 1.14 para la discusión de la gran importancia del retorno sobre inversión cono un indicudur" unóntico.

111I:ig. 1-5 ilustra el alto valor de estos resultados.1'1111Iuna discusión del equipo de pruebas automático, consulte J. Richard Lucas, "General I'mpml' 1\,

1 1'"'s Are Not For Everyonc", 32nd Annual Technicat Conference Transactions, Amcricun Sudrt ~ hllI)lillllly Control, Chicago, 1978.111VI'Uespecialmente la Seco2.!. para un repaso de la "mentalidad" del ciclo de vida dcll'UlllpllUIIlI lilll

,11'1110Y la Seco2.10 para los efectos específicos de los costos del ciclo de vida sobre lns VI'IlIIl'V n,lIpIIIII(1I1tll'l producto en el mercado.I1 1'stn sección está de acuerdo a un trabajo de f. J. Berkenkarnp,l' I"¡ muestreo de lotes alternados y otros planes de muestreo publicados se dl~I'IIIt'1I'" I

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control total de la calidad cap 1 al 7

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