cap. 2 gestion de la calidad total. introducción a la calidad concepto de calidad evolución...

Cap. 2

GESTION DE LA CALIDAD TOTAL

Introducción a la calidad

Concepto de calidad Evolución histórica Terminología

LA CALIDAD Concepto de calidad que tiene el consumidor:

Idoneidad al uso: El cliente optará por aquel que, dentro del rango de precios que se haya marcado, resulte más idóneo para su uso.

Sociedad Americana de Control de Calidad (American Society of Quality Control, A.S.Q.C.) define la calidad como:

conjunto de características de un producto, proceso o servicio que le confieren su aptitud para satisfacer las necesidades del usuario.

Así podremos medir la calidad del producto o servicio comparando las características que realmente posee con las que, teóricamente, se han solicitado.

IMPORTANCIA DE LA CALIDAD

Incremento de la Cuota de mercado: Mejor reputación Más volumen de ventas Mayores precios

Reducción de costes Incremento de productividad Menores costes de reelaboración Menores costes de garantías

Reputación de la empresaResponsabilidad de los productos Implicaciones internacionales

Evolución histórica

Inspección/detección de errores: hasta los años 40

• Inicialmente trabajo artesanal: control individual de cada tarea.

• 1918: Ford Motor Company. (Primera cadena de montaje).

Control (estadístico) de calidad: hasta los años 80

• Mercado poco competitivo. Precio de venta fijado por el fabricante en función de los costes.

• Impedir que el producto defectuoso llegue al cliente.• Conseguir uniformidad de servicio.• Control de calidad = problema a resolver.• Controlar la calidad del departamento de producción

utilizando técnicas estadísticas.• 1940-70: Japón y Calidad total. Deming, Ishikawa, Juran,

Crosby, …


Garantía de calidad: a partir de los 80.

• Mercado competitivo y de oferta• Precio de venta fijado por el mercado• Planificación y medida de la calidad. Modelos de calidad.• Afecta a todos los departamentos.• 1980. Interés por la calidad en los EEUU. TQM• 1987. Premio Malcom Baldrige Quality Award• 1987. ISO 9000. A partir de las normas británicas• 1992. Premio Europeo a la calidad de la EFQM.


Gestión de calidad hoy.

• Impacto estratégico. Oportunidad de ventaja competitiva.• Planificación, fijación de objetivos, coordinación, formación,

adaptación de toda la organización.• Afecta a la socidad en general: directivos, trabajadores,

clientes.• “Una filosofía, una cultura, una estrategia, un estilo de

geréncia de la empresa”.• ISO 9001:2000


Mejora Mejora

de la de la

calidadcalidad

Control de calidad

Garantía

de calidad

Calidad total

Tiempo

Detectar defectos

Prevenir defectos

Mejoracontínua


• Es una forma de gestión que pretende a la vez mejorar la satisfacción de clientes y la organización del negocio. SE TRATA DE ORIENTAR LOS PROCESOS AL CLIENTE.

• Está basada en la participación de todos los miembros de la organización en la mejora de procesos, productos, servicios y su cultura de trabajo.

• El objetivo es conseguir productos de calidad al mínimo coste para el cliente.

• Incrementando la calidad y disminuyendo el precio, aumentará el beneficio y el crecimiento de la empresa, al mismo tiempo que aumentará la estabilidad del empleo y su crecimiento.

• Se trata a la vez de una filosofía y de un conjunto de principios que conducirán a la empresa a la mejora continua.

• SE FUNDAMENTA EN SEIS PILARES.

GESTIÓN DE LA CALIDAD TOTAL

LOS SEIS PILARES DE LA CALIDAD TOTAL

ORIENTACIÓN ALORIENTACIÓN ALCLIENTECLIENTE

COMPROMISO COMPROMISO TOTALTOTAL APOYO APOYO

SISTEMATICOSISTEMATICO

MEDIDASMEDIDASMEJORA MEJORA

CONTINUACONTINUA

COLABORACIÓN COLABORACIÓN CON PROVEEDORESCON PROVEEDORES


MEJORA CONTINUA (CICLO DE DEMING I)

Plan

Check Do

Act

Índice de

calidad

Tiempo


MEJORA CONTINUA (CICLO DE DEMING II)

PLAN

1. DESCUBRIR EL

DESPILFARRO,

ASUMIR EL FALLO

2. ESTUDIAR EL PROCESO

3. ESTABLECER LOS PUNTOS

CRÍTICOS DEL PROCESO

4. ESTABLECER LOS PROCEDIMIENTOS

DE CONTROL

5. OBTENER DATOS FIABLES

6. EMPLEAR HERRAMIENTAS DE CALIDAD

PARA SU ANÁLISIS

7. EVALUAR LOS FALLOS/DESPILFARROS

8. INVESTIGAR LAS CAUSAS ÚLTIMAS DE

LOS FALLOS

9. PROPONER SOLUCIONES PARA ELIMINARLOSACT

CHECK DO


MEJORA CONTINUA (CICLO DE DEMING III)

DO

10. PROBAR LAS

SOLUCIONES EN

PEQUEÑA ESCALA

CHECK

11. COMPROBAR

LOS RESULTADOS

ACT

12. IMPLANTAR LA

SOLUCIÓN DE

FORMA DEFINITIVA PLAN


PASOSPASOS QUE HACER HERRAMIENTAS

1 PLANEAR1 PLANEAR Definir y priorizar el problema de calidad

Tormenta de ideas.Diagrama de Pareto

Analizar las causas que originan el problema

Diagrama causa efecto. (Ishikawa)Diagrama de flujo.

2 HACER2 HACER Diseñar medidas de solución y muestrearlas

Análisis de procesos.Manuales de Organización y Procedimientos.Formato de acuerdos.

3 3 VERIFICARVERIFICAR Evaluar las acciones implantadas y generalizarlas.

Análisis de indicadores.Programa de control.

4 ACTUAR4 ACTUAR Documentar y definir nuevos proyectos.

Manuales yPaso 1.

HERRAMIENTASÉstas son algunas recomendadas

HERRAMIENTAS PARA LA MEJORA CONTINUA

TORMENTA DE IDEASTORMENTA DE IDEAS DIAGRAMA DE PARETO

DIAGRAMA DE CAUSA - EFECTO (ISHIKAWA)

DIAGRAMA DE FLUJO

MANUALES DE PROCEDIMIENTOS Y ORGANIZACIÓN

FORMATO DE ACUERDOS

INDICADORES

DIAGRAMA DE CONTROL

Tormenta de Tormenta de IdeasIdeas

Permite aprovechar el capital intelectual de un equipo,

al generar una lista de ideas, sobre problemas o áreas de oportunidad,

obteniendo con ella un diagnóstico sentido.

Se utiliza para identificar problemasgrupalmente y, en otra etapa,

posibles solucionesu oportunidades para la mejora de la calidad.

DESCRIPCIÓN

APLICACIÓN

Tormenta de Tormenta de IdeasIdeas

METO

DO

LO

GÍA

METO

DO

LO

GÍA

Definir un problemao tema de

interésElegir un

moderador y

un secretario

Proponer ideas Enriquecer

ideasAnalizar ysintetizar

ideas

HERRAMIENTAS PARA HERRAMIENTAS PARA LA MEJORA CONTINUALA MEJORA CONTINUA

TORMENTA DE IDEAS

DIAGRAMA DE PARETODIAGRAMA DE PARETO


DIAGRAMA DE FLUJO


FORMATO DE ACUERDOS

INDICADORES

DIAGRAMA DE CONTROL

Diagrama de Diagrama de ParetoPareto

Es una técnica gráfica, que clasifica los elementos desde el más frecuente hasta el menos frecuente.

Exhibir visualmente en orden de importancia, la contribución de cada elemento en el efecto total.Clasificar las oportunidades de mejoramiento.

DESCRIPCIÓN

APLICACIÓN

Diagrama de Diagrama de ParetoPareto

Si se desea atender a las causas que generan el efecto de conductas de un mal servicio, se deberán

atender los problemas relacionados con falta de atención, baja productividad y ausentismo del

personal.

NO

BRIN

DAR

ATE

NCIÓ

NPER

SO

NAL

CO

NVER

SANDO

NO

HAY

PER

SO

NAL

HACIE

NDO

ACTI

VID

ADES

NO

LABO

RALE

SM

ALO

S

MO

DALE

SFA

LTA D

E

CAPACIT

ACIÓ

N

CO

ND

UC

TA

S D

E U

N M

AL

SER

VIC

IO

0

25

50

75

100

125 100 %

80 %

60 %

40 %

20 % PO

RC

EN

TA

JE D

E

CO

MP

OS

ICIÓ

N

Wilfrido Pareto decía que:

El 20% de los países con

economías fuertes, domina a los

demás.

El 20% de las personas que

aportan con su trabajo, sostienen

al 80% de la población.

La abundancia en una sociedad, la

posee y administra sólo el 20% de la

población.

La mejora de la calidad se logra al resolver el 20% las

causas que generan el 80% de

los problemas.


TORMENTA DE IDEAS

DIAGRAMA DE PARETO

DIAGRAMA DE CAUSA - EFECTO (ISHIKAWA)DIAGRAMA DE CAUSA - EFECTO (ISHIKAWA)

DIAGRAMA DE FLUJO


FORMATO DE ACUERDOS

INDICADORES

DIAGRAMA DE CONTROL

Diagrama de Causa - Efecto Diagrama de Causa - Efecto (Ishikawa o Espina de Pescado)(Ishikawa o Espina de Pescado)

Representa las relaciones entre un efecto y sus causas

potenciales. Las principales causas se organizan

en subcategorías, de tal forma que su representación

gráfica es parecida alesqueleto de un pez (espina de pescado).

Analiza las relaciones de causa y efecto.Comunica las relaciones de causa y efecto.

Facilita la solución del problema desde los síntomas hasta la solución de sus causas.

DESCRIPCIÓN

APLICACIÓN

Diagrama de Causa - Efecto Diagrama de Causa - Efecto (Ishikawa)(Ishikawa)

MANO DE OBRAMANO DE OBRA

PERSONALPERSONAL

MATERIALMATERIAL

ORGANIZACIONORGANIZACION

CAUSA NIVEL 1

CAUSA NIVEL 3

El problema o efecto es

definido

El problema o efecto es

definido

CAUSA NIVEL 2

se identifican los factores que contribuyen a las causasse identifican los factores que contribuyen a las causas


TORMENTA DE IDEAS

DIAGRAMA DE PARETO


DIAGRAMA DE FLUJODIAGRAMA DE FLUJO


FORMATO DE ACUERDOS

INDICADORES

DIAGRAMA DE CONTROL

Diagrama de Diagrama de FlujoFlujo

Representación gráfica de las etapas de un proceso, obteniéndose una descripción

detallada de cómo funciona el mismo, es útil en la investigación de oportunidades

para la mejora. Ayuda a establecer el tipo de relaciones y el flujo de cualquier tipo de recursos.

En la descripción de un proceso existente.En el diseño de un nuevo proceso.

DESCRIPCIÓN

APLICACIÓN


PROCEDIMIENTO

DESCRIBIENDO UN PROCESO EXISTENTE:»Identificar el inicio y el final de un proceso.»Visualizar todo el proceso de principio a fin.»Definir etapas (actividades, decisiones, entradas, salidas).

»Elaborar un borrador del flujo p/representar el proceso.

»Revisar el flujo de cualquier recurso por etapas (gente).

»Realizar acciones de mejora y definir flujo del proceso.

»Verificar el diagrama de flujo contra proceso actual.


PROCEDIMIENTO

DISEÑANDO UN NUEVO PROCESO:»Identificar el objetivo del proceso.»Identificar el inicio y el final de un proceso.»Visualizar las etapas que deben cumplirse en el proceso.

»Definir etapas (entradas, decisiones, entradas, salidas).

»Elaborar borrador del diagrama de flujo para el proceso.

»Revisar el flujo de cualquier recurso por etapas (gente).

»Tomar acciones de mejora de procesos y flujo de datos.

»Indicar fecha del diagrama para referencia y uso futuro.


Solicitud de pedido de

mesa bancos

Solicitud de pedido de

mesa bancos

Comprobación de existencias

Comprobación de existencias

¿Son suficient

es?

Solicitud al área de compras

Solicitud al área de compras

SI

Inicio

Envió al almacén

Envió al almacén

NO

Llenado de documentaci

ón

Llenado de documentaci

ón

Baja de existencia

Baja de existencia

Se entrega al plantel

En el almacén se separan los solicitados

En el almacén se separan los solicitados


TORMENTA DE IDEAS

DIAGRAMA DE PARETO


DIAGRAMA DE FLUJO

MANUALES DE PROCEDIMIENTOS Y MANUALES DE PROCEDIMIENTOS Y ORGANIZACIÓNORGANIZACIÓN

FORMATO DE ACUERDOS

INDICADORES

DIAGRAMA DE CONTROL

Manual de Manual de Procedimientos y Procedimientos y

OrganizaciónOrganización

Documento que integra dos o más procedimientos

que describen, en secuencia lógica y

ordenada, las actividades que forman el proceso general de un órgano,

servicio o sistema.

DESCRIPCIÓN

Manual de OrganizaciónManual de Organización¿ Para qué sirve ?

Organizar de manera sistemática las actividades de Mejora Continua de la organización o unidad administrativa..

¿ Cómo se elabora ?

Los puntos a considerar en el diseño del Manual de Organización son:

Guías para el desarrollo de las sesiones y de las actividades.I. Justificación II. Objetivo.III. Estructura.IV. Directorio.V. Atribuciones de los miembros.VI. Funciones.VII. Actividades que se realizan dentro de cada función.

¿ Para qué sirve ?

Organizar de manera sistemática las actividades de Mejora Continua de la organización o unidad administrativa..


Los puntos a considerar en el diseño del Manual de Organización son:

Guías para el desarrollo de las sesiones y de las actividades.I. Justificación II. Objetivo.III. Estructura.IV. Directorio.V. Atribuciones de los miembros.VI. Funciones.VII. Actividades que se realizan dentro de cada función.


TORMENTA DE IDEAS

DIAGRAMA DE PARETO


DIAGRAMA DE FLUJO


FORMATO DE ACUERDOSFORMATO DE ACUERDOS

INDICADORES

DIAGRAMA DE CONTROL

¿Cuánto me falta

para 100%

¿Qué necesito? enlistar la tarea que falta para llegar al

100%

¿Cómo lo

necesito?

¿Quién lo

hará?

¿Cuándo?

¿En cuánt

o tiemp

o?

Fecha de

inicio y termino

¿Dónde se

hará?

¿Cómo se hará?Incluir

frecuencia ¿cada

cuándo?

¿Para alcanzar un 100% existen?

Obstáculos

Fuerzas facilitador

as

Ejemplo del Formato de Ejemplo del Formato de AcuerdosAcuerdos


TORMENTA DE IDEAS

DIAGRAMA DE PARETO


DIAGRAMA DE FLUJO


FORMATO DE ACUERDOS

INDICADORESINDICADORES

DIAGRAMA DE CONTROL

INDICADORINDICADOR

Es un índice o reflejo de una situación dada.Es una medida de desempeño y una

herramienta básica para medir el comportamiento de una variable.

DESCRIPCIÓN

INDICADORESINDICADORES

Pueden ser utilizados para vigilar y evaluar la calidad de las funciones, administrativas

y de apoyo, que afecten a los clientes o usuarios de los productos o servicios de la

organización.

APLICACIÓN


TORMENTA DE IDEAS

DIAGRAMA DE PARETO


DIAGRAMA DE FLUJO


FORMATO DE ACUERDOS

INDICADORES

DIAGRAMA DE CONTROLDIAGRAMA DE CONTROL

* Examina tendencias, ciclos y puntos no comunes en un período de tiempo.* Vigila un proceso y permite observar, si a largo plazo el promedio cambia o no.* Descubre si la variación en un proceso es casual o si se debe a eventos únicos. * Muestra el desempeño de un proceso y determina si es consistente o no.* Detecta cambios en el tiempo y, es un paso esencial para hacer mejoras que duren.

Diagrama de Diagrama de ControlControl

APLICACIÓN

Los límites de control se calculan tomando datos de un proceso mediante muestras en fórmulas

apropiadas. Se calculan los promedios de las muestras para posteriormente graficarlos y determinar si caen

dentro o fuera de los límites de control. El proceso está en control cuando la fluctuación de

los puntos se encuentran dentro de los límites y las muestras pueden ser tomadas a intervalos regulares

para asegurar que el proceso no cambie fundamentalmente.

El proceso está fuera de control si uno o más puntos caen fuera de los límites de control o bien formando

trayectorias anormales. Esto es originado por causas especiales que no son parte de la forma normal de

operar el proceso.

Diagrama de Diagrama de ControlControl


Los límites de un Diagrama de Control se denominan límite de control superior (LCS) y límite de control inferior (LCI) y se colocan equidistantes a ambos lados

de la línea que indica el promedio de un proceso. Limite de Control Superior (LCS) Promedio % de defectos Limite de Control Inferior (LCI) Tiempo

Diagrama de ControlDiagrama de Control

Sistemas de Gestión de la Calidad

Japón: Modelo Deming, desde 1951Estados Unidos: Modelo Malcom Balbridge (premio

Malcom Balbridge), desde 1987Europa: Modelo de Excelencia Empresarial, EFQM, desde

1998 Internacionalmente: Modelo ISO 9000:2000, desde 1987

Las normas ISO 9000 no establecen niveles ni valores que hay que alcanzar para determinar la calidad de un producto o servicio, ni tampoco especifican las tecnologías de producción aplicables para obtenerlos.

Para otros aspectos técnicos, la ISO dispone de un amplio abanico de normas, entre las que la 17025 (laboratorios) es una de las más conocidas.


Gestión de la Calidad Total (TQM) es un énfasis en la calidad que compromete a toda la organización, desde los proveedores hasta los clientes.

TQM acentúa el compromiso de la Dirección en conducir a toda la organización hacia la excelencia en todos los productos o servicios importantes para los consumidores.

Conceptos para que la Gestión de la Calidad Total sea efectiva:

Mejora continua Participación de los trabajadores Benchmarking Just In Time Herramientas de gestión

CRITERIOS PREMIO DEMING (JAPÓN)

Desde 1957 la Unión Japonesa de Científicos e Ingenieros (JUSE) otorga el Premio Deming cada año a la compañía que logra la mejor aplicación de la calidad. Los criterios incluyen :

• Política y planificación de la compañía

• Operativa de la organización

• Formación en control de calidad y su difusión

• Recogida, transmisión y uso de la información sobre la calidad

• Análisis

• Estandarización

• Control

• Garantía de calidad

• Impacto

• Planes futuros


CRITERIOS PREMIO MALCOM BALDRIGE (EEUU)

En 1987, el congreso de los Estados Unidos promulgó la ley pública 100 – 107 estableciendo el Premio Nacional de Calidad Malcom Baldrige, otorgado anualmente a aquellas organizaciones que obtengan las mayores calificaciones en las siguientes categorías :

• Liderazgo

• Información y análisis

• Planificación estratégica de la Calidad

• Gestión de los recursos humanos

• Garantía de calidad de productos y servicios

• Resultados de calidad

• Satisfacción del cliente


CRITERIOS PREMIO EFQM (EUROPA)

RESULTADOS EN LA SOCIEDAD(60 puntos)

RESULTADOS ENLOS CLIENTES(200 puntos)

ALIANZAS Y RECURSOS(80 puntos)

POLÍTICA Y ESTRATEGIA(80 puntos)

LIDERAZGO(100 puntos)

PERSONAS(90 puntos)

PROCESOS(140 puntos)

RESULTADOS ENLAS PERSONAS

(90 puntos)

RESULTADOSCLAVE

(150 puntos)

AGENTES (500 puntos) RESULTADOS (500 puntos)

INNOVACIÓN Y APRENDIZAJE


Terminología (ISO 8402)

• Calidad: “Conjunto de propiedades y características de un producto o servicio que le confieren su aptitud para satisfacer unas necesidades explícitas o implícitas”

• Control de calidad: “Conjunto de técnicas y actividades de carácter operativo, utilizadas para verificar los requerimientos relativos a la calidad del producto o servicio”.

• Garantía de calidad: “Conjunto de acciones planificadas y sistemáticas necesarias para proporcionar la confianza adecuada de que un producto o servicio satisfará los requerimientos dados sobre calidad”.

Gestión de la calidad: “Aspecto de la función de gestión que determina y aplica la política de la calidad, los objetivos y las responsabilidades y que lo realiza con medios tales como la planificación de la calidad, el control de la calidad, la garantía de calidad y la mejora de la calidad”.

La gestión de la calidad es responsabilidad de todos los niveles ejecutivos, pero debe estar guiada por la alta dirección. Su realización involucra a todos los miembros de la organización.

En la gestión de la calidad, se tienen en cuenta también criterios de rentabilidad.



• Sistema de gestión de la calidad: “Conjunto de la estructura de la organización, de responsabilidades, procedimientos, procesos y recursos que se establecen para llevar a término la gestión de calidad”.• El QS debe tener el volumen y alcance suficiente para conseguir los

objetivos de calidad.

• El QS de una organización está fundamentalmente previsto para satisfacer las necesidades internas de la organización. Es más amplio que los requerimientos de un cliente concreto que únicamente valor el QS que le interesa (directamente).

• Para finalidades contractuales o vinculantes en la valoración de la calidad, se puede exigir que se ponga de manifiesto la realización de ciertos elementos del QS.

ISO 9000

ISO 9000

Con el objetivo de estandarizar los sistemas de calidad de las diferentes empresas y sectores, se publican las normas ISO 9000, que son un conjunto de normas editadas y revisadas periódicamente por la Organización Internacional de Normalización (ISO) sobre la garantía de calidad de los procesos.

Así, se consolida a nivel internacional la normativa de la gestión y control de calidad.

ISO 9000

• Publicada el año 1987. Adoptada por más de 90 pases.

• Directrices para la gestión del sistema de calidad y modelos de garantía de calidad para la empresa.

• Las directrices son genéricas y aplicables a cualquier sector.

• Es un marco de trabajo para la mejora continua.

ISO 9000ISO TÍTULO8402

9004

9003

9002

9001

9000

Vocabulario - Terminología.

Normas para la gestión y garantía de la calidad. Directrices de selección y uso (ISO 9000-1 1.994).Directrices generales para aplicar las normes 9001, 9002, 9003 (ISO 9000-2 1.993).Guía para aplicar las normes 9001 a empresas de software (ISO 9000-3 1.996).Guía para la gestión de un programa de seguridad (ISO 9000-4).

Elementos y gestión del sistema de calidad. Reglas generales.Directrices para los serveis (ISO 9004-2).Directrices para materiales procesados (ISO 9004-3).Directrices para la mejora de la calidad (ISO 9004-4).

Modelo para garantizar la calidad en inspección final y pruebas. (1.993)

Modelo para garantizar la calidad en producción y servicios. (1.994)

Modelo para la garantía de la calidad en diseño / desarrollo, producción, instalación y servicio.(1.994)ISO 9001-2000

Modelo de calidad total

Las normas ISONormas de la versión 2000

ISO 9000:2000. Sistemas de Gestión de la Calidad. Fundamentos y vocabulario.

ISO 9001:2000. Sistemas de Gestión de la Calidad. Requisitos.

ISO 9004:2000. Sistemas de Gestión de la a Calidad. Recomendaciones para la mejora del desempeño.

ISO 9011:2002. Recomendaciones sobre auditorías de Sistemas de Gestión de la Calidad y Medio Ambiente.

Fundamentos de la ISO 9000

ISO 9000Objetivos de ISO 9000:

• Proporcionar una guía para la gestión de la calidad: diseño e implantación de sistemas de calidad.

(ISO 9000 no normaliza el sistema de gestión de calidad, ya que esto depende del tipo de sector, tamaño de la empresa, organización interna, etc, sino que normaliza las verificaciones que se han de realizar sobre el sistema de calidad)

• Describir los requerimientos generales para garantizar la calidad (demostrar la idoneidad del sistema de calidad).

• Comenzar con ISO 9004-1(1994). Gestión de calidad y elementos del sistema de calidad, para diseñar y implementar el sistema de gestión de calidad. ISO 9004 es la directriz para el establecimiento o ampliación de un sistema de calidad. Esta norma amplia partes de ISO 9000 que no se pueden verificar o que una parte contratante no desea dar a conocer, como por ejemplo los gastos asociados a la gestión de calidad.

• Una vez implantado el sistema de calidad, utilizar los modelos de garantía de calidad ISO 9001-2000 para demostrar su idoneidad

ISO 9000 (Recomendaciones)

• Es un factor competitivo para las empresas• Proporciona confianza a los clientes• Ahorra tiempo y dinero, evitando recertificar la calidad según

los estándares locales o particulares de una empresa.• Se ha adaptado a más de 90 países e implantado a todo tipo

de organizaciones industriales y de servicios, tanto sector privado como público

• Proporciona una cierta garantía de que las cosas se hacen tal como se han dicho que se han de hacer

ISO 9000 Aspectos positivos

• Es costoso• Muchas veces se hace por obligación.• Es cuestión de tiempo que deje de ser un factor competitivo• Hay diferencias de interpretación de las cláusulas del estándar• No es indicativa de la calidad de los productos, procesos o

servicio.• Hay mucha publicidad engañosa.

ISO 9000 Aspectos negativos

• En 1997 había 4605 empresas certificadas.

• Sólo 66 referentes a actividades informáticas

• En Baleares no hay ninguna empresa certificada que se dedique a actividades informáticas

• 56 de las 66 certificaciones de actividades informáticas fueron certificadas por AENOR (Asociación Española de NORmalización).

ISO 9000 Aspectos negativos

ISO 9001: Mejora Continua

SIN SISTEMA GESTION CALIDAD TOTAL

CON SISTEMA GESTION CALIDAD TOTAL

Mejora ContinuaObjetivo estratégico La organización debe tomar la mejora continua como una

prioridad estratégica; debe revisar sus procesos críticos para conseguir y mantener una identidad distintiva frente a los competidores.

Las mejoras deben establecerse para conseguir los objetivos generales de la organización. Se trata de un aspecto propio de la planificación de la calidad.

Asegurar una mejora continua es un reto para cualquier organización.

Un programa de mejora de la calidad tiene la finalidad de aumentar la competitividad de la organización. Este hecho implica que debe ser capaz de satisfacer las necesidades de los clientes con el coste más bajo posible.

Mejora Continua

Mejora Continua: herramientas

Comparación ISO – Modelos Excelencia

Los principios de las ISO 9000 y los criterios de los modelos de excelencia son similares.Tanto los criterios de excelencia como las normas ISO 9000 permiten a una organización identificar sus puntos fuertes y débiles.

La utilización de las normas ISO 9000 y la aplicación de los criterios de los modelos de excelencia pueden ser complementarias: ambas refuerzan la capacidad de mejora de las organizaciones.

El futuro de la calidadAl final del año 2002, la ASQ (Sociedad Americana de Calidad) realizó un estudio del que se desprenden las siguientes conclusiones:La Calidad debe incorporar el lenguaje de las

finanzas/negocios como propioLa función de Calidad debe ser incorporada al sistema de

Gestión (pasar del “hacer para” al “hacer con”)La Calidad tiene que ser el trabajo de cada empleadoEl impacto positivo de la Calidad debe ser probado (la

reducción de costes es uno de los efectos; tiene que existir y ser evidente)

El consumidor tiene cada vez menos confianza en los líderes y organizaciones. A la percepción de calidad hay que añadir la de ética de las organizaciones.

La Calidad tiene que aportar rapidez, eficiencia y servicio excelente (influencia de Internet)

El rol del referente en Calidad (1)El papel del futuro director de calidad

Durante muchos años, los de calidad nos limitábamos a contarle al dueño del coche cómo se estaban comportando los neumáticos

Los mejores de nosotros eran capaces de escuchar el sonido del motor e incluso de mirar el asfalto cien metros por delante para ver lo que se nos venía inmediatamente encima

Ahora, si queremos ser verdaderamente útiles a nuestra empresa y a nuestra sociedad, los de calidad tenemos obligación de buscar y encontrar respuestas acertadas todas las nuevas preguntas que se formula la organización.

Elaborar una estrategia de servicio capaz de aportar valor

Llegar en el momento oportuno Fiabilidad

A diferencia de los productos, que primero se fabrican, luego se ven o se prueban, se compran una vez fabricados y conocidos, después se envían y por fin se utilizan, los servicios se compran al tiempo que se producen y se consumen, todo ello en un sólo instante.

El rol del referente en Calidad (2)

http://images.google.com/imgres?imgurl=http://www.eanperu.org/eanPages/images/control%2520de%2520calidad.JPG&imgrefurl=http://www.eanperu.org/eanPages/NumeracionyCodigos/Codigos/BarrasCtrlCalidad.htm&h=196&w=300&sz=17&tbnid=FLVtgArnyN0J:&tbnh=72&tbnw=110&hl=es&start=197&prev=/images%3Fq%3Dcalidad%26start%3D180%26hl%3Des%26lr%3D%26sa%3DN

La ética o, simplemente: la honradez Una ética que va más allá de la legalidad y que, sin connotaciones religiosas, apela a los antiguos conceptos de la ética socrática, que hablan de honradez, de transparencia, de respaldo del servicio prestado. de confianza: valores personales y morales puestos en práctica. Esto es: buena gente hecha empresa, a la que el cliente debe sentir cálidamente y cerca

Fomentar el liderazgo y el apoderamiento (empowerment)

El rol del referente en Calidad (3)

Herramientas para la Mejora Continua de la Calidad

• Diagrama de Pareto

• Diagrama Causa-efecto o Espina de Pescado

• Histograma

• Diagrama de Flujo

• Hojas de Recogida de Datos o de Chequeo

• Diagrama de Correlación

Lista de Verificación

Es una herramienta que permite recopilar e interpretar datos para registrar de modo sistemático situaciones que ocurren y cuya observación y análisis contribuirá a la correcta toma de decisiones

Pizza Napoletana (Lista de Verificación)

Minutos de Cocción Pizzas defectuosas10 145 830 5

75 2060 1420 425 6

En este ejemplo simple se puede ver la relación sin mucha dificultad pero…

Diagrama de dispersión

0

5

10

15

20

25

0 20 40 60 80

•Es más fácil ver la

relación directa

Tiempo de Cocción (minutos)

Piz

zas

defe

ctu

osa

s

Diagrama de dispersión

0

5

10

15

20

25

0 20 40 60 80

Como herramienta de calidad:

•¿qué le dice a la Gerencia de Pizzas Napoletana respecto a sus procesos?

•¿Mejoras?

Tiempo de Cocción (minutos)

Piz

zas

defe

ctu

osa

s

Representación gráfica

Diagramas X/Y de dos dimensiones

Se usan para mostrar la relación entre variables

independientes (x) y dependientes (y)

Histogramas

Un histograma es:

Diagrama de barras

Se usa para representar gráficamente grupos de datos

Ejemplo de Pizzas Napoletana

Digamos que el dueño quiere una distribución de las ventas de

Napoletana del Jueves por la nocheDatos obtenidos el Jueves (porciones)

0 2 1 2 2 4 1 3 1 2 1 2 2 4 3 4 1 4 3 2 2 3 2 1 2 2 1 2 2 1 4

2 2 1 2 1 2 2 1 2 1 2 1 2 1 2 1 2 1 2 2 2 1 2 1 2 1 1 2 2 2 3 1 4 2 2 3 2 2 2 1 2 3 2 2 4 2 2 4 4 1 2 2 2 3 2 2 1 2 2 4 2 1 2 4 2 1 7 2 1 2 2 3 1 2 1 1 2 1 2 2 2 1 2 2 1 2 1 2 2 2

4 2 4

Clasificación

Porciones Frecuencia % 0 1 .3

1 33 13.092 65 25.793 8 3.174 12 4.765 0 06 0 0

7 1 .3

Ejemplo de Pizzas Napoletana

33

65

812

0 0 10

10

20

30

40

50

60

70

1 2 3 4 5 6 7

Porciones de Pizza

# o

rdenes

Histograma

Construyendo un Histograma

En qué le ayuda a la Pizzería? 2 porciones de pizza es el pedido más

frecuente La distribución de las ventas es útil para

pronosticar las ventas del próximo jueves

Si tu fueses el gerente de Napoletana, cómo aplicarías esta información?

Cómo construir un Histograma

Del conjunto de datos calcular: suma

media (x) Máx Mín

Rango (máx-mín)

Cómo construir un Histograma

Use el rango para estimar el inicio y el final

Calcular el ancho de cada columna dividiendo el rango por el número

de columnas

Rango# de Columnas

= Ancho

Ejemplo Pizzas Napoletana

Media = 2.032258 Máx = 7

Mín = 0 Rango = 7

PreguntaPara 7 columnas cuál sería el ancho?

Rango/Columnas=7/7=1 porción

Pizzas Napoletana El Análisis Pareto Analysis resulta en el siguiente gráfico:

0

10

20

30

40

50

60

70

1 2 3 4 5 6 7

Porciones de Pizza

# ó

rdenes

2 1 4 3 7 5 6

Pizzas Napoletana

Análisis Crítico En qué se diferencia el Análisis

Pareto del Histograma?

Para qué le sería útil al dueño de Pizzas Napoletana?

Diagramas de Flujo

Representación gráfica de un proceso

Proceso Decisión

Sentido del flujo

Pizzas Napoletana (Diagrama de Flujo)

Ventanilla Atender Cliente Dinero?

(inicio) Orden

Pedir Pizza

CerrarPoner más en

el horno 2 Porciones

Disponibles?

Hora

de cerrar? Entregar al Cliente

nosi

no

sino

si

¿Cómo podríamos usar el diagrama de flujo para analizar ideas de mejoras a

partir del Histograma?

Ventanilla Atender Cliente Dinero?

(inicio) Orden

Pedir Pizza

CerrarPoner más en

el horno 2 Porciones

Disponibles?

Hora

de cerrar? Entregar al Cliente

nosi

no

sino

si

Otros Gráficos

8 9 10 11 12 1 2 3 4

8 9 10 11 12 1 2 3 4

8 9 10 11 12 1 2 3 4

PM-

AM

PM-

AM

PM-

AM

Jueves

Semana 1

Jueves

Semana 2

Jueves

Semana 3

5 1

0 1

5 2

0 2

5 3

0 3

5 4

0 4

5 5

0 5

5 6

0 6

5 7

0 7

5 8

0 8

5 9

0 9

5

10

0Porciones

/hora

Tiempo

Gráficos de Control

Desviación de la Media

Límite Superior e Inferior

Rango

Gráficos de ControlLímite Superior

Límite InferiorDesviación Inaceptable

X

Gráfico de Control

La Administración de Pizzas Napoletana quiere usar el

gráfico de control

•Diámetro Promedio = 40 cm

•Límite Superior = 42 cm

•Límite Inferior = 38 cm

Gráfica de Control

Límite Superior

42 cm

Límite Inferior38 cm

Pizza pequeña

X40 cm =

Gráfica de Control

•Pizzas dentro de las especificaciones son aceptables

•Una pizza anormalmente pequeña ocurre “rara vez”

•Debería ser examinada para el Control de Calidad

De dónde vienen las 7 herramientas?

Kaoru Ishikawa Conocido por “Democratizar las Estadísticas”

Las 7 herramientas básicas facilitaron el análisis estadístico para la persona promedio

Las Ayudas Visuales Buenas hacen más comprensible el control estadístico y de calidad

Diagramas de Pescado

No se usa estadísticas

Grafica un proceso/problema

Facilita las mejoras

Parece el Esqueleto de un Pez

Construyendo un Diagrama de Pez

Paso 1 - Identificar el Problema Paso 2 - Dibujar la “columna” y las “espinas”

Ejemplo: Altas pérdidas de Inventario en una farmacia

Pérdida

Construyendo el Diagrama Pez

Paso 3 - Identificar diferentes áreas de donde podría surgir el problema

Ej. : Altas pérdidas de Inventario en una farmacia

Pérdidas

empleados

ladrones

Construyendo un Diagrama Pez

Paso 4 - Identificar cuáles podrían ser las causas específicas


Pérdidas

ladrones

Advertencias anti-robo mal diseñadasMercancía cara muy a

la mano

No hay seguridad/vigilancia



Pérdidas

shoplifters

Advertencias anti-robo mal diseñadasMercancía cara muy a la mano

No seguridad/ vigilancia

empleadosActitud

Personal nuevo

Entrenamiento

Beneficios

Prácticas


Paso 5 – Usar el diagrama final para lluvia de ideas que aporte soluciones a los problemas

principales

La mayor contribución de Ishikawa fue simplificar los métodos estadísticos utilizados para control de

calidad en la industria a nivel general. A nivel técnico su trabajo enfatizó la Buena recolección de datos y elaborar una buena presentación, también utilizó los diagramas de Pareto para priorizar las mejorías de calidad, también los diagramas de

Ishikawa, diagramas de Pescado o diagramas de Causa y Efecto. Establece que los diagramas de causa y efecto como herramienta para asistir los

grupos de trabajo que se dedican a mejorar la calidad. Cree que la comunicación abierta es

fundamental para desarrollar dichos diagramas. Estos diagramas resultan útiles para encontrar,

ordenar y documentar las causas de la variación de calidad en producción.

7 Herramientas Básicas de Ishikawa

Otro trabajo de Ishikawa es el control de calidad a nivel empresarial (CWQC). Este enfatiza que la

calidad debe observarse y lograrse no sólo a nivel de producto sino también en el área de ventas,

calidad de administración, la compañía en sí y la vida personal.

Los resultados de este enfoque son:•La calidad del producto es mejorada y

uniforme, se reducen los defectos. •Se logra una mayor confiabilidad hacia la

empresa. •Se reduce el costo.

•Se incrementa la cantidad de producción, lo cual facilita la realización y cumplimiento de

horarios y metas. •El trabajo de desperdicio y el re trabajar se

reducen



•Se establece y se mejora una técnica. •Los gastos de inspección y pruebas se

reducen. •Se racionalizan los contratos entre

vendedor y cliente •Se amplía el Mercado de operaciones.

•Se mejoran las relaciones entre departamentos.

•Se reducen la información y reportes falsos. •Las discusiones son más libres y

democráticas. •Las juntas son más eficientes.

•Las reparaciones e instalación de equipo son más realistas

•Se mejoran las relaciones humanas.


La filosofía de Ishikawa se resume en:•La calidad empieza y termina con educación.

•El primer paso en calidad es conocer las necesidades de los clientes.

•El estado ideal del Control de Calidad es cuando la inspección ya no es necesaria.

•Es necesario remover las raíces y no los síntomas de los problemas.

•El control de calidad es responsabilidad de toda la organización.

•No se deben confundir los medios con los objetivos.

•Se debe poner en primer lugar la calidad, los beneficios financieros vendrán como

consecuencia. •La Mercadotecnia es la entrada y éxito de la

calidad •La Alta Administración no debe mostrar

resentimientos cuando los hechos son presentados por sus subordinados.

•El 95% de los problemas de la compañía pueden ser resueltos con las 7 herramientas para el

control de la calidad. •Los datos sin dispersión son falsos.


Para Ishikawa, la calidad significa respeto a la humanidad como filosofía gerencial cuando plantea

que cuando la gerencia resuelve implantar el control de la calidad en toda la empresa, tiene que normalizar todos los procesos y procedimientos y luego valerosamente delegar la autoridad a los subordinados. El principio fundamental de una administración acertada, es permitir que los subalternos aprovechen la totalidad de sus

capacidades en el trabajo por la búsqueda de la excelencia, mediante la prevención de las causas

que originan los defectos, clasificándolos para ordenar su trabajo.


La valía de estos conceptos está justificada por la enorme aplicación práctica que han tenido en toda clase de empresas e instituciones con excelentes

resultados, de acuerdo con el enfoque que la gerencia haya hecho de ellos.

En nuestro caso, teniendo en cuenta que desarrollamos nuestro trabajo en una

universidad, con funcionarios provenientes de un amplio espectro de profesiones consideramos

la propuesta de Ishikawa como un aporte importante para la democratización del uso de las

herramientas estadísticas y gerenciales.

cap. 2 gestion de la calidad total. introducción a la calidad concepto de calidad evolución...

Documents