Universidad Andina del Cusco Facultad Ciencias Administrativas

INDICE

INTRODUCCION1OBJETIVOS2CONCEPTO3Elementos del control3Caractersticas del control4Tipos de control5Control preventivo o anterior a la accin5Control concurrente:5Control correctivo o posterior a la accin:5Herramientas Y Tcnicas para el Mejoramiento Continuo6Mejora Continua7Relacin entre eficacia y eficiencia8Reglas bsicas - mejora continua8TCNICAS Y HERRAMIENTAS DE CONTROL8Entre las herramientas correctivas tenemos:14En conclusin las herramientas de control14

CONTROL

INTRODUCCION

Esencialmente, controlar implica la medicin y la correccin de las actividades de los subordinados para asegurarse de que se estn llevando a cabo los planes para alcanzar los objetivos fijados por la alta gerencia.Esta definicin simple de control muestra que es prcticamente el mismo proceso sin importar que actividad se considere. La esencia de la mayor parte del control es cierta clase de retroalimentacin (el principio de un termostato o del regulador de una maquina de vapor). Las principales tcnicas de control deben ser clasificadas como tradicionales, en el sentido de que han sido utilizadas durante mucho tiempo por lo menos administradores. De stas, la mas conocida es el presupuesto o plan de utilidades. La mayora de los controles son parciales; se concentran en un aspecto de las operaciones; calidad de producto, flujo de efectivo, costos, o alguna otra rea bastante reducida.En muchas empresas, un problema difcil es la implantacin de un control generalizado para que los administradores puedan verificar el progreso de la organizacin total o de un producto o divisin territorial integral. Para ello se dan soluciones; como es de esperarse, estos controles generales tienden a expresarse en trminos financieros, es probable que usted reconozca que una medida monetaria o financiera es una base natural para el control, puesto que los insumosy los productos de las empresas se expresan con mayor facilidad en trminos de dinero. Los controles financieros generales son muy tiles en los negocios y aun en las organizaciones no lucrativas. Los dispositivos de control general ms comunes son los resmenes de presupuestos, los estados de resultados y la tasa de rendimiento sobre la inversin, aunque la auditoria interna de las empresas proporciona considerables promesas. Dicho lo anterior, el administrador tiene la responsabilidad de disear planes slidos a fin de establecer cuales son las acciones necesarias para alcanzar objetivos, debe estar en posibilidad de seguir con detalle el curso de dichas acciones evitando que se den pasos equivocados que las traumaticen e impidan de cualquier forma el alcance de los objetivos. Esto significa, que para poder cumplir eficientemente los panes propuestos debemos desarrollar mtodos de medicin y control que nos permitan identificar errores o fallas que ocasionen desviaciones entre lo que se ha planeado y lo que se esta ejecutando e implantar las medidas correctivas que sean necesarias

OBJETIVOS

GENERAL

Congregar los principales elementos conceptuales o tericos que ayuden al abordaje y entendimiento del subsistema administrativo del control.

ESPECIFICOS

Definir conceptualmente el trmino control. Estudiar el proceso del control y establecer las caractersticas del mismo. Establecer cules son las condiciones bsicas para el control. Destacar los elementos constitutivos del control. Describir las ventajas y desventajas del control en los diferentes niveles de la organizacin. Conocer las diferentes herramientas del control.

CONCEPTOLa funcin administrativa del control es la medicin y correccin del desempeo a fin de garantizar que se han cumplido los objetivos de la empresa y los planes trazados para alcanzar. La planeacin y el control estn estrechamente relacionados. Sin planes y objetivos, el control es imposible, dado que el desempeo debe medirse con base a ciertos criterios establecidos.Podemos definir el control como un proceso administrativo a travs del cual los administradores realizan un esfuerzo sistemtico orientado a comparar el rendimiento con los estndares establecidos por las organizaciones, y estar en capacidad de determinar si el desempeo es acorde con las normas. Este proceso incluye, obviamente, asegurarse de que todos los recursos estn siendo utilizados de la manera ms efectiva posible siempre en funcin del logro de los objetivos que la organizacin ha propuesto. Se define al control como la apreciacin del resultado en cuanto al logro de objetivos organizacionales. Es la funcin de medicin y correccin de las ejecutorias de los subordinados tendientes al aseguramiento del logro de los objetivos. Es vigilar que todas las acciones y operaciones se realicen de acuerdo a los planes adoptados, a los principios establecidos y a las normas implantadas. Se aplica a las personas, activos y cosas que se cumplen en el seno de la organizacin. Antes, durante y despus del desarrollo institucional.Elementos del control1. Relacin con lo planeado: el control siempre existe para verificar el logro de los objetivos que se establecen en la planeacin.2. Medicin: para controlar es imprescindible medir y cuantificar los resultados.3. Detectar desviaciones: una de las funciones inherentes al control es descubrir las diferencias que se presentan entre la ejecucin y la planeacin.4. Establecer medidas correctivas: el objetivo del controles prever y corregir los errores.

Caractersticas del controlSe reconocen una serie de caractersticas generales que debe poseer el control, tales como: Integral: Asume una perspectiva integral de la organizacin, contempla a la empresa en su totalidad, es decir, cubre todos los aspectos de las actividades que se desarrollan en la misma. Peridico: Sigue un esquema y una secuencia predeterminada. Selectivo: Debe centrarse solo en aquellos elementos relevantes para la funcin u objetivos de cada unidad. Creativo: Contina bsqueda de ndices significativos para conocer mejor la realidad de la empresa y encaminarla hacia sus objetivos. Efectivo y Eficiente: Busca lograr los objetivos marcados empleando los recursos apropiados. Adecuado: El control debe ser acorde con la funcin controlada, buscando las tcnicas y criterios ms idneos. Adaptado: A la cultura de la empresa y a las personas que conforman parte de ella. Motivador: Debe contribuir a motivar hacia el comportamiento deseado mas que a coaccionar. Servir de Puente: Entre la estrategia y la accin, como medio de despliegue de la estrategia en la empresa. Flexible: Fcilmente modificable con capacidad de cambio.

Tipos de control El control en una organizacin puede ser implementado antes de comenzar una actividad, durante una actividad o al finalizar una actividad. De esta forma es que se clasifica el control, antes, durante y despus. Exactamente los tipos de control son:1. Control preventivo o anterior a la accin: Intenta prevenir los problemas previstos. Est dirigido hacia el futuro, la clave es emprender una accin administrativa antes de que se presente el problema. un posible problema que pueda ser visto antes de que suceda, debe tratarse de evitarlo aun antes de que suceda. Lo malo es que estos controles, requieren informacin oportuna que es difcil de obtener, y esto trae en consecuencia que este tipo de control no sea tan usado.1. Control concurrente: Se realiza durante la accin, trata de que el administrador pueda corregir los problemas antes de que el costo de estos llegue a ser demasiado alto. Para hacer este tipo de control se puede recurrir a la supervisin directa debido a que con esta se pueden corregir los problemas a medida que estos surgen. 1. Control correctivo o posterior a la accin: segn ellos se debe basar en una retroalimentacin realizada cuando la actividad ha terminado. Lo nico malo es que cuando se realice la retroalimentacin, el dao ya est hecho.

Herramientas Y Tcnicas para el Mejoramiento Continuo

Mejorar es bajar costos, mejorar la calidad del producto, servicio y procedimientos, disminuir las perdidas y accidentes, adems contaminando menos cada da.Es muy recomendable que la mejora continua sea vista como una actividad regular y sostenible en el tiempo y no como un arreglo rpido frente a un problema puntual.Son instrumentos efectivos que permiten analizar procesos definidos, de manera que de existir algn problema pueda mejorarse o corregirse; la importancia de estas tcnicas radica en que su aplicacin pueda contribuir a mejorar las debilidades y afianzar las fortalezas de la organizacin. Como resultado de su aplicacin, las organizaciones pondrn en prctica la Mejora Continua de estos procesos.(Ver Anexo Metodologa para la Elaboracin de Proyectos de Mejora Continua)

Qu esperamos del uso de estas herramientas?

Definir problemas en una forma clara y concisa Analizar problemas para detectar causas Establecer prioridades en la resolucin de problemas Gestionar informacin crtica para el mejoramiento Identificar e implantar las soluciones necesarias para corregir problemas

Mejora ContinuaActividad recurrente que aumenta la capacidad para cumplir los requisitos.

Relacin entre eficacia y eficiencia

Reglas bsicas - mejora continua No se puede mejorar nada que no se haya controlado. No se puede controlar nada que no se haya medido. No se puede medir nada que no se haya definido. No se puede definir nada que no se haya identificado.

TCNICAS Y HERRAMIENTAS DE CONTROL

Todas las herramientas o tcnicas de planeacin son tcnicas de control. A partir del momento que se determina un objetivo (si este es correctamente definido) se establece un control ya que un objetivo estndar, por lo tanto aun cuando el control depende de una eficiente planeacin y viceversa. DIAGRAMA DE PROCESO HOJAS DE REGISTRO Y LISTAS DEVERIFICACIN DIAGRAMA DE PARETO DIAGRAMA CAUSA-EFECTO LLUVIA DE IDEAS HISTOGRAMA GRFICODE CONTROL DIAGRAMA DE FLUJODiagrama causa- efectoTambin es conocida como diagrma Ishikawa o diagrama de espina de pescado (por su forma). Kauro ishicawa descubri que siertos factores puden tener influencia sobre algn proceso y para identificar dichos factores en 1943, desarrollo el diagrama causa-efecto , como una forma de reunir los factores mas importanres que originan un problema. Se utiliza para poner en evidencia las muchas y diversas causas que pueden originar un problema, o en forma general, producir determinado efecto.El diagrama espina de pescado se comforma por la espina central, la cual en el extremo derecho establecera el problema a resolver, esta espina conectara las causas con los efectos, del problema de calidad;las flechas (espinas)que se conectan con la espina central describen las principales causas del problema; y las pequeas ramificaciones que se desprenden y llegan a ellas son los factores que originan.El desarrollo en equipo de esta herramienta permite, en primer lugar; recoger todas estas diversas perspectivas y luego, obtener una visin completa y conjunta del tema. Permie tambin vincular y analizar integradamente los procesos de gention del proyecto y los procesos del producto en ejecucin.

MedicinMaquinaMaterial

efecto

mtodosHombre

Diagrama de flujo

Para poder analizar un proceso correctamente, es necesario conocerlo con todo detalle. Una tcnica muy til para representar un proceso es plasmarlo en un diagrama de flujo.Existen muchas tcnicas para realizar diagramas de flujo. Se recomienda utilizar diagramas lo ms simples posible y con una paleta de smbolos reducida, lo que facilita su interpretacin por los menos iniciados. En caso de que en la empresa no est estandarizada la modalidad de diagramas de flujo a emplear, debe acordarse por el propio Grupo de Mejora.En el proceso de resolucin de problemas se emplean bsicamente tres tipos de diagramas:

Diagrama de alto nivel. Sirven para centrar el proceso en su contexto. Un tipo particular de este grupo es el diagrama SIPOC, muy utilizado en Seis Sigma, que es el que expondremos aqu.

Diagrama de despliegue. Sirven clarificar responsabilidades, definiendo las entradas y salidas de cada uno de los pasos del proceso.

Diagramas bsicos. Sirven para describir con todo detalle una actividad. Puede utilizarse para determinar posibilidades de error, describir pautas de actuacin, etc.

Tormenta de ideas (brainstorming)

La tcnica toma su nombre de la unin de dos palabras inglesas: brain, que significa cerebro y storm, que significa tormenta. As pues, la traduccin al espaol sera tormenta de ideas.El mtodo fue ideado en 1939 por un publicista llamado A. F. Osborn.Esta tcnica se desarrolla siempre en grupo e intenta estimular a cada miembro a participar sin complejos en la aportacin de cuantas ideas le surjan para resolver una determinada situacin.Lgicamente, de entre todas esas ideas, slo algunas sern realmente vlidas para el problema o situacin planteada y, aun as, seguramente stas tendrn que volver a ser depuradas.Es muy importante que el grupo no sea crtico con las ideas de ningn miembro, ya que ello podra coartar la expresin de ms ideas por parte de ese participante.Para que este tipo de tcnica se desarrolle de la mejor forma posible, deben cumplirse una serie de requisitos o reglas: Los grupos deben ser pequeos, con un nmero de participantes de entre 3 y 8. Cada miembro del grupo debe conocer y entender totalmente el problema que se est planteando. Se deben aceptar todas las ideas que se emitan sin criticarlas. Debe existir la figura del moderador o lder del grupo. Se pueden emitir ideas que se apoyen en alguna otra ya expresada anteriormente. La duracin de la reunin debe estar prefijada de antemano. Teniendo en cuenta estas normas, las fases para aplicar esta tcnica son las siguientes:

1. En primer lugar, se debe hacer una definicin del problema de la forma ms clara posible, de manera que todos los miembros del grupo lo conozcan.2. A continuacin, se lleva a cabo la fase de exposicin y emisin de ideas por parte de todos los participantes. Estas ideas deben ir registrndose tal como se expresaron, para no olvidar ninguna.3. Posteriormente, una vez que la fase anterior ha finalizado, se reflexiona sobre las ideas emitidas y se seleccionan las ms apropiadas.

Los criterios de seleccin de ideas varan mucho en funcin del objeto de la sesin de brainstorming (puede ser solucionar un problema, identificar o enumerar tareas,etc.). Una vez seleccionadas las ms apropiadas, es conveniente organizarlas en funcin de su importancia para tener un listado ordenado.Tambin puede ser buena idea elaborar un acta de la reunin en la que aparezcan datos como la fecha de realizacin, participantes, etc., donde puedan irse apuntando las ideas expresadas y que luego sea refrendada por los participantes con objeto de corregir errores o ampliar ideas. Un posible modelo de acta podra ser:

Histograma

Se utiliza para ver cmo se organizan una serie de datos y para determinar la distribucin de la variable asociada a un proceso y su comportamiento. Su aparicin, aproximadamente en 1833, se debe al francs A. M. Guerry. En l se representa con barras la distribucin de frecuencias de una determinada variable agrupada o no en intervalos. Sirven para:

1. Ver si el proceso sigue las especificaciones requeridas.2. Observar si existe dispersin de los datos en torno al valor deseado.

Para realizarlo se parte de los datos que hemos recogido de la variable a analizar y con ellos se procede a efectuar sus representaciones grficas. La tcnica permite, adems, obtener indicadores, como medias, varianzas, recorridos, intervalos de agrupacin, etc., que se vern en la siguiente unidad con detalle.

Diagrama de sectores

Otro tipo de representaciones grficas son los diagramas de sectores (del ingls pie chart, es decir, diagrama de tarta). Se usan principalmente para representar porcentajes. Su forma es circular y tiene divisiones radiales.

Herramientas de control.Existen dos tipos de herramientas que sirven para mantener el control de las empresas: -Unas que sirven para conocer el estado econmico, y se llaman informativas. -Otras que sirven para conocer el grado de cumplimiento de las polticas empresariales, y se llaman correctivasEntre las herramientas informativas tenemos. Supervisin directa: Revisar da tras da el trabajo a los empleados y corregirles o premiarles por su trabajo. Este metodo es uno de los usados por PROCOFORMAS S.A. en su control a los empleados La Contabilidad: ciencia auxiliar que refleja en forma exacta la situacin econmica de la empresa en un momento dado. La Estadstica: que es un conjunto de mtodos que ayudan en la toma de decisiones en situaciones de incertidumbre.

Entre las herramientas correctivas tenemos:

Control Presupuestario: esta herramienta nos sirve para detectar diferencias con respecto al presupuesto utilizado. -Auditoria: verifica la exactitud de las cifras contables y adems controla que se respeten los principios contables generalmente aceptados.Ejemplo: Valor de los inventarios. Control de Calidad: se inspecciona la calidad de las unidades producidas por la empresa, y se puede realizar en cada etapa del proceso de produccin o mediante inspeccin del producto terminado o sea, al final del proceso.Adems de las herramientas ya anotadas recordemos que en las cooperativas existen organismos de control, elegidos en Asamblea General por los socios, como son la Junta de Vigilancia y el Auditor, adems todos los afiliados tienen derecho a solicitar se les permita revisar los libros y estados financieros de la empresa. Disciplina: Es tomar medidas disciplinarias cuando un empleado se pase por alto los estndares y normas ya establecidos

En conclusin las herramientas de control Diagrama de proceso: til para analizar problemas, permitiendo apreciar la interdependencia de actividades.

Hoja de registros y listas de verificacin: formatos sencillos, diseo para obtener informacin datos rpida y fcilmente.

Diagrama de pareto: herramientas para el anlisis de decisiones respecto a que problema atacar primero.

Diagrama de causa-efecto: herramienta para el anlisis del problema. Permite identificar las causas ms probables y confirmar despus.

Lluvia de ideas: los miembros del grupo participan generando ideas de todo tipo sin cuestionarse en un principio.

Histograma: representacin grafica orientada de los datos recabados en una hoja de registro.

Grafico de control: se utiliza para medir la estabilidad del flujo, del proceso, y observar las desviaciones en el tiempo en que se da el proceso.

BIBLIOGRAFA:

Koon, h Y Weihirich, H. (1998). Administracion una perpectiva globalwww.comwaltmart.comwww.google.com.pewww.wikypedia.com.pewww.slider.com.peBoston: Harvard business School press, 1996http://www.monografias.com14Control, Herramientas y tcnicas