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© Control e Información Directiva

CONTROL E INFORMACIÓN DIRECTIVA

CONTROL E INFORMACIÓN DIRECTIVA


Permítanme contarles una historia ...

Permítanme contarles una historia ...


Todo empezó en 1883...

En el mismo año en el que Marx muere, Taylor comienza a aplicar la ciencia al trabajo.

En 1911 publica su obra, “The Principles of ScientificManagement”

y la revolución industrial cobra su impulso definitivo.

En el mismo año en el que Marx muere, Taylor comienza a aplicar la ciencia al trabajo.

En 1911 publica su obra, “The Principles of ScientificManagement”

y la revolución industrial cobra su impulso definitivo.


Una persona, haciendo los cinco pasos, puede fabricar Una persona, haciendo los cinco pasos, puede fabricar 1 unidad1 unidad..


Una persona, haciendo los cinco pasos, puede fabricar Una persona, haciendo los cinco pasos, puede fabricar 1 unidad1 unidad..

Cinco personas, siguiendo un método, fabrican Cinco personas, siguiendo un método, fabrican muchas másmuchas más unidadesunidadesen el mismo tiempo.en el mismo tiempo.


La Dirección CientíficaLa Dirección Científica

• Hacer más costando menosEstudiar ProcesoDividirlo en pasos mas simplesDesarrollar Estándares para cada pasoExigir a los empleados que sigan los procedimientosMedir con estándares, variaciones y costos estándar.... Y no pensar.


Su primera ley, de la que se derivaban todas las otras, establecía que:“Es necesario en cualquier actividad tener un conocimiento completo de lo que debe hacerse y preparar instrucciones de cómo debe hacerse antes de que el trabajo comience…El trabajador sólo debe seguir las instrucciones. No debe parase a pensar lo que ha sido su experiencia anterior en casos similares”.

Su primera ley, de la que se derivaban todas las Su primera ley, de la que se derivaban todas las otras, establecía que:otras, establecía que:“Es necesario en cualquier actividad tener un “Es necesario en cualquier actividad tener un conocimiento completo de lo que debe hacerse y conocimiento completo de lo que debe hacerse y preparar instrucciones de cómo debe hacerse preparar instrucciones de cómo debe hacerse antes de que el trabajo comience…antes de que el trabajo comience…

El trabajador sólo debe seguir las instrucciones. El trabajador sólo debe seguir las instrucciones. No debe parase a pensar lo que ha sido su No debe parase a pensar lo que ha sido su experiencia anterior en casos similares”.experiencia anterior en casos similares”.

En 1912 un prominente ingeniero naval escribió en la revista de la Sociedad Americana de Ingenieros Navales siete leyes de la dirección científica.

En 1912 un prominente ingeniero naval escribió en En 1912 un prominente ingeniero naval escribió en la revista de la Sociedad Americana de Ingenieros la revista de la Sociedad Americana de Ingenieros Navales siete leyes de la dirección científica.Navales siete leyes de la dirección científica.



1930´s: Producción en masa1930´s: Producción en masa

CIERTOS COSTOS CIERTOS COSTOS TIENEN UN TIENEN UN

COMPORTAMIENTO COMPORTAMIENTO CARACTERISTICOCARACTERISTICO

0

10

20

30

40

50

60

70

80

90

100

1 5 9 13 17 21 25 29 33 37 41 45

PRODUCCIÓN ACUMULADA

COSTO

PROMEDIO


El Boston Consulting Group

• Estudio en industria electrónica y química

• Conclusión: todos los costos bajan

• También descubrieron que...


Algunos mercados seguían una Algunos mercados seguían una EVOLUCIÓN INESTABLEEVOLUCIÓN INESTABLE

T

200


Todos pierden

T

200

Algunos mercados seguían una Algunos mercados seguían una EVOLUCIÓN INESTABLEEVOLUCIÓN INESTABLE


Mientras que otros tenían una Mientras que otros tenían una EVOLUCIÓN ESTABLEEVOLUCIÓN ESTABLE

400

T


400

T

Inversión necesaria parael competidor

Mientras que otros tenían una Mientras que otros tenían una EVOLUCIÓN ESTABLEEVOLUCIÓN ESTABLE


3M3MNcompany

NNcompany

VSVS

BCGBCGBCG


ph tttiiiVSVS


MARGEN

VOLUMEN

CONTRIBUCIÓN TOTAL

CONTRIBUCIÓN TOTAL

Nueva visión de la Contribución MarginalNueva visión de la Contribución Marginal


CONTRIBUCIÓN TOTAL

CONTRIBUCIÓN TOTAL

Nueva visión de la Contribución MarginalNueva visión de la Contribución Marginal

MARGEN

VOLUMEN


El concepto de curva de aprendizaje servía para:El concepto de curva de aprendizaje servía para:

COSTOS

TODOS LOS COSTOS

COSTOS

TODOS LOS COSTOS



CDCD

COSTOS

TODOS LOS COSTOS

PRODUCTOS

COSTOS

TODOS LOS COSTOS

PRODUCTOS



COSTOS

TODOS LOS COSTOS

PRODUCTOS

MERCADOS:

COSTOS

TODOS LOS COSTOS

PRODUCTOS

MERCADOS:

Nuestro mercado crece al...



COSTOS

TODOS LOS COSTOS

PRODUCTOS

MERCADOS

PAÍSES

COSTOS

TODOS LOS COSTOS

PRODUCTOS

MERCADOS

PAÍSES


1952

19741980

PNB (real) ACUMULADO

Precios Mayoreo (reales)

© Control e Información DirectivaPNB (real) ACUMULADO


Estados Unidos y JapónIndustria automotriz

Estados Unidos y JapónIndustria automotriz

COMBINANDO PAÍSES Y MERCADOSCOMBINANDO PAÍSES Y MERCADOS

© Control e Información DirectivaPNB (real) ACUMULADO


¡volveremos!

LOS JAPONESES VUELVEN A PREOCUPAR ...

LOS JAPONESES VUELVEN A PREOCUPAR ...


La Revolución Industrial estaba La Revolución Industrial estaba llegando a su apogeo...llegando a su apogeo...


LA GLOBALIZACIONLA GLOBALIZACION

I: LA GUERRA POR LOS MERCADOS

I: LA GUERRA POR LOS MERCADOS



Ford & MazdaGM & Suzuki

Chrysler & Lamborgini





Black & Decker VS

Makita ElectricWorks

Black & Decker VS








Black & Decker VS


Black & Decker VS






IBMIBMIBM


La Era de los Dinosaurios


Al final de la curva había una Al final de la curva había una paradojaparadoja

Volumen infinito a costo ceroy además, la guerra


Ser barato es una bronca:

"El arte supremo de la guerra es vencer al enemigo sin luchar".

Sun Tzu

"El arte supremo de la guerra es vencer al enemigo sin luchar".

Sun Tzu


LA GUERRA DE LO CUALITATIVOLA GUERRA DE LO CUALITATIVO

Finales de los 70's:Occidente despierta a su mala calidad

CEPCírculos de CalidadJusto a Tiempo


La Ventaja en La Ventaja en Costo cada vez Costo cada vez

da menos da menos ventaja. Como ventaja. Como

mucho, mucho, empataempata..


Toman mayor Toman mayor importancia las importancia las ventajas "ventajas "softsoft":":Información y Información y FlexibilidadFlexibilidad

La Ventaja en La Ventaja en Costo cada vez Costo cada vez

da menos da menos ventaja. Como ventaja. Como

mucho, mucho, empataempata..



II: LA GUERRA POR LOS CLIENTES

II: LA GUERRA POR LOS CLIENTES


Kodak pasa de ser Error a ser Color.


La guerra de lo CualitativoLa guerra de lo Cualitativo




Pizza ProntoPizza

Pronto





Pizza ProntoPizza

Pronto


CocaCoca--ColaColaJapón



Los coches japoneses de partir el queso pasan a ser

el jamón del sándwich

Los coches japoneses de partir el queso pasan a ser

el jamón del sándwich



Pizza ProntoPizza

Pronto





Comienzan las alianzas estratégicasComienzan las alianzas estratégicas

AT&TAT&TOlivettiOlivetti


De dinosaurios a Camaleones


Al disminuir la importancia del Costoy competir por lo Cualitativo,crece la Complejidad

¡Lo quierorojo y grande!

¡Loquiero

perfecto!

¡Loquierochico y

ya!!

¡Lo quierobarato!


Ante ella, Ante ella, fracasa la fracasa la

planeación planeación central.central.


A nivel Macro:A nivel Macro:

Se desintegra el Imperio Soviético

No pudieron con la complejidad


Escriba aquí el nombreEscriba aquí el cargo



El supuesto de fondo en la El supuesto de fondo en la planeación centralplaneación central

Arriba saben

Arriba saben

Arriba saben






Arriba saben

Arriba saben

Arriba saben

En medio transmitenEn medio En medio transmitentransmiten






Arriba saben

Arriba saben

Arriba saben

En medio transmitenEn medio En medio transmitentransmiten

Abajo

ejecutanAbajo Abajo

ejecutanejecutan





En las empresas:Retroalimentación demasiado

lentaImpide la flexibilidad

En las empresas:Retroalimentación demasiado

lentaImpide la flexibilidad



NaisbittNaisbitt: La paradoja global.: La paradoja global.La empresa se simplifica en elementosLa empresa se simplifica en elementos


NaisbittNaisbitt: La paradoja global.: La paradoja global.La empresa se simplifica en elementosLa empresa se simplifica en elementos

OutsourcingOutsourcingOutsourcing

La empresa virtualLa empresa virtualLa empresa virtualEscriba aquí el nombreEscriba aquí el cargo







Naisbitt: La paradoja global.Naisbitt: La paradoja global.La empresa se simplifica en elementosLa empresa se simplifica en elementos

... Y se complica en relaciones. ... Y se complica en relaciones.


Cuando los elementos pasan de

tres a diez,

Cuando los Cuando los elementos elementos pasan de pasan de

tres a dieztres a diez, ,




Cuando los elementos pasan de

tres a diez, ¡las

relaciones de 3 a

6’300,000!

Cuando los Cuando los elementos elementos pasan de pasan de

tres a dieztres a diez, , ¡las ¡las

relaciones relaciones de de 3 a 3 a

6’300,0006’300,000!!




¿?¿?Ante la complejidad

Si fracasa la planeación central:

¿cómo controlo , cómo planeo , cómo dirijo?

¿Cómo mantener flexibilidad y control dentro de la complejidad?

Si fracasa la planeación central:

¿cómo controlo , cómo planeo , cómo dirijo?

¿Cómo mantener flexibilidad y control dentro de la complejidad?


La complejidadLa complejidad

•Dos tiposComplejidad de variables:

–continua, lineal, predecible, programable,

–de elementos.

•Dos tiposComplejidad de variables:


–de elementos.


La complejidadLa complejidad

• Dos tiposComplejidad de variables:


–de elementos.

Complejidad Emergente: –dinámica, impredecible, improgramable,

–de relaciones.

• Dos tiposComplejidad de variables:


–de elementos.

Complejidad Emergente: –dinámica, impredecible, improgramable,

–de relaciones.


Ante cada una:Ante cada una:

Complejidad de variables:

Complejidad Emergente:

Complejidad de variables:

Complejidad Emergente:

TABLERO TABLERO DE CONTROLDE CONTROL

CÉLULACÉLULAINTELIGENTEINTELIGENTE


Los principios Tayloristasya no sirven

LLEVAN A PERO AHORA POR LO TANTOLOS PRINCIPIOS

TAYLORISTAS

•ESTABILIDAD

•INFORMACIÓN PERFECTA

•MINIMIZAR COSTO

•FACTOR DE PRODUCCIÓN DOMINANTE

MODELO DE CONTROL:

Comportamiento óptimo

•NO HAY ESTABILIDAD

•LA INFORMACIÓN NO ES PERFECTA

•EL VALOR LO DEFINE EL MERCADO

•FACTORES MÚLTIPLES Y COMPLEJOS

TABLERO TABLERO DE DE

CONTROLCONTROL

MODELO DE PRODUCTIVIDAD:

Eficiencia = mínimo costo

CÉLULA CÉLULA INTELIINTELI--GENTEGENTE


Los principios Tayloristasya no sirven

LLEVAN A PERO AHORA POR LO TANTOLOS PRINCIPIOS

TAYLORISTAS

•ESTABILIDAD

•INFORMACIÓN PERFECTA

•MINIMIZAR COSTO

•FACTOR DE PRODUCCIÓN DOMINANTE

MODELO DE CONTROL:

Comportamiento óptimo

•NO HAY ESTABILIDAD

•LA INFORMACIÓN NO ES PERFECTA

•EL VALOR LO DEFINE EL MERCADO

•FACTORES MÚLTIPLES Y COMPLEJOS

LO LO EXPERTOEXPERTO

MODELO DE PRODUCTIVIDAD:

Eficiencia = mínimo costo

LO INTELILO INTELI--GENTEGENTE


Tablero de Tablero de Control Control


El Tablero de ControlEl Tablero de Control

Es evidente su necesidad en un transporte.

No menos en la empresa.

¿Que tal manejar sólo con fotos tomadas hacia atrás?

Es evidente su necesidad en un transporte.

No menos en la empresa.

¿Que tal manejar sólo con fotos tomadas hacia atrás?


El Tablero de ControlEl Tablero de Control

Un tablero es, como sistema de información:

MULTIDIMENSIONALMULTINIVELGRÁFICO

Un tablero es, como sistema de información:

MULTIDIMENSIONALMULTINIVELGRÁFICO


¿Cómo nos ven los Clientes?

¿Cómo nos ven los Accionistas?

¿Qué debemos

lograr con éxito?

¿Podemos seguir mejorando y

creando Valor?

Obj Medidor

Perspectiva de Perspectiva de Innovación y Innovación y AprendizajeAprendizaje

Obj Medidor

Perspectiva Perspectiva FinancieraFinanciera

Obj Medidor

PerspectivaPerspectivadel Clientedel Cliente

Obj Medidor

Perspectiva Perspectiva Interna del Interna del NegocioNegocio


Perspectiva financiera

Estrategia deingresos

Retorno sobrela inversión

Estrategia deproductividad

El módelo económico de los factores que usan los inversionistas para medir el desempeño financiero

La cadena de valor de los procesos centrales de negocio o el conjunto de las actividades clave

Perspectiva del cliente

Precio Calidad Tiempo RelaciónImagenFunción

La proposición de valor para lossegmentos de mercado y de clientes

Perspectiva de los procesos internos

“Crear la marca”

“Hacer la venta”

“Entregar elproducto”

“Servicio al cliente”

Perspectiva de Aprendizaje y crecimiento

Competencias staff + Infraestructura

tecnológica + Ámbito deacción

Los factores críticos del cambio y aprendizaje


FinancieroFinanciero ClienteClienteInterno/

Procesos de negocio

Interno/ Procesos de

negocio

Aprendizajey

crecimiento

Aprendizajey

crecimientoPerspectiva

Metas EstratégicasSi nuestra visión tiene éxito, ¿cómo

cambiaremos

Factores críticos del éxito¿Cuáles son los factores críticos de éxito para lograr nuestros objetivos

estratégicos?

Medidores estratégicos¿Cuáles son las variables críticas que indican nuestra dirección estratégica?

Plan de acción¿Cuál debe ser nuestro plan de acción

para logra el éxito?

Metas, Variables, PlanesMetas, Variables, Planes


El Modelo de NegocioEl Modelo de Negocio

Ingreso óptimo por empleado

Márgenes competitivos

Rendimiento óptimo del

capital

Crecimiento estable en ganancias

Valor mínimo para los

accionistas

Administración eficiente con bajos costos

Producción efectiva respecto a la producción

Producción flexible y distribución al

menor costo

Procesos de compra enfocados

en el cliente al menor costo

Alto valor para el cliente

Variedad óptima de productos

Ventas excelentes

Relación precio-valor

óptima

Alta imagen de la marca

Procesos internos eficientes

Entendimiento del segmento del

clienteComunicación

interna y externa

Sistemas de información efectivos

Comunicación de mercado

efectivaProducción, distribución y

logística eficientes

Procesos efectivos de

compra

Motivación a los empleados

Participación en capacitación

de TIComunicación

entre departamentos

Emplear y retener personas

competentes

Entrenamiento en áreas de importancia estratégica

Desarrollo competitivo de productos

Participación de patentes

nuevas

Inversión en investigación y

desarrollo

Estrategia de crecimiento

Estrategia de producción

Finanzas

Cliente

Proceso interno de negocios

Aprendizaje y crecimiento


TRADUCIR LA VISIÓN•Clarificando•Ganando consenso

TRADUCIR LA VISIÓN•Clarificando•Ganando consenso

COMUNICARY RELACIONAR•Comunicar y educar•Fijar metas•Ligar recompensas a medidas de desarrollo

COMUNICARY RELACIONAR•Comunicar y educar•Fijar metas•Ligar recompensas a medidas de desarrollo

RETROALIMENTACIÓNY APRENDIZAJE•Actualizar la visión •Proveer la retroalimentación estratégica•Facilitar la revisión de estrategias y aprendizaje

RETROALIMENTACIÓNY APRENDIZAJE•Actualizar la visión •Proveer la retroalimentación estratégica•Facilitar la revisión de estrategias y aprendizaje

PLANEACIÓN•Fijar objetivos•Alinear iniciativas estratégicas

•Asignar recursos•Establecer metas

PLANEACIÓN•Fijar objetivos•Alinear iniciativas estratégicas

•Asignar recursos•Establecer metas

Tablero deControl

TdCTdC: Proceso: Proceso


Al ir aumentando la complejidad, Al ir aumentando la complejidad, la visión de la empresa fue la visión de la empresa fue

cambiandocambiando

ContableContable DE UNA ESTÁTICA


Visión ContableVisión Contable


A

P

CBALANCE

INICIALBALANCE

INICIAL

AA

PP

BALANCE FINALBALANCE FINAL

FLUJODE

CAJA

FLUJODE

CAJA

Visión ContableVisión Contable

CAJACAJACAJA

EPGEPG

VV

- C- C

- G- G

- I- I

Estado de Origen y Aplicación de Recursos

Estado de Origen y Aplicación de Recursos

CC

U T I L I D A D E SU T I L I D A D E S


Al ir aumentando la complejidad,Al ir aumentando la complejidad,la visión de la empresa fue la visión de la empresa fue

cambiandocambiando

ContableContable

ESTÁTICA


FinancieraFinancieraContableContable

ESTÁTICA DINÁMICA


cambiandocambiando


Visión FinancieraVisión Financiera

utilidadesutilidades

CIRCUITO DE CORTO

PLAZO

CIRCUITO DE CORTO

PLAZO

CIRCUITO DE LARGO

PLAZO

CIRCUITO DE LARGO

PLAZO


Visión FinancieraVisión Financiera

cajacaja

cxccxccxpcxp

utilidadesutilidades

imp. x pimp. x p

capitalcapital

inventarioinventario

activo fijo

activo fijo

pasivo alargo

plazo

pasivo alargo

plazo

CIRCUITO DE CORTO

PLAZO

CIRCUITO DE CORTO

PLAZO

CIRCUITO DE LARGO

PLAZO

CIRCUITO DE LARGO

PLAZO




cambiandocambiando

ESTÁTICA DINÁMICA


OrgánicaOrgánica

COMPLEJA



cambiandocambiando

ESTÁTICA DINÁMICA


La visión orgánicaLa visión orgánica

Los seres vivos, maravilloso ejemplo de manejo de la

complejidad.

Los seres vivos, maravilloso ejemplo de manejo de la

complejidad.


La visión orgánica:La visión orgánica:¿Cómo controla un organismo?¿Cómo controla un organismo?

Las patas de la araña caminan solas.


Las hormigas y las feromonas

La visión orgánica:La visión orgánica:¿Cómo controla un organismo?¿Cómo controla un organismo?


La visión orgánicaLa visión orgánica

Control subsumido

OrganismoOrganismo

TejidoTejido

CélulaCélula

OrganoOrgano


Objetivo: •Alta diferenciación y bajo costo.•Optimizar la flexibilidad con el cliente y la eficiencia en lo repetitivo

– Unidades mínimas reproducibles– Micro centros de utilidades– Responsables de sus procesos y de sus resultados

Objetivo: •Alta diferenciación y bajo costo.•Optimizar la flexibilidad con el cliente y la eficiencia en lo repetitivo

– Unidades mínimas reproducibles– Micro centros de utilidades– Responsables de sus procesos y de sus resultados

La Célula InteligenteLa Célula Inteligente


• Grupo/unidad de acción• Receptora/procesadora/emisora de

información• Enlazada e interdependiente a otras

células y estructuras• Usa inteligencia y la metaboliza en

experiencia: Aprende• Almacena el aprendizaje

• Grupo/unidad de acción• Receptora/procesadora/emisora de

información• Enlazada e interdependiente a otras

células y estructuras• Usa inteligencia y la metaboliza en

experiencia: Aprende• Almacena el aprendizaje



• Se informa• Se adapta• Aprende de sus variables• Incorpora el conocimiento a la

organización

• Se informa• Se adapta• Aprende de sus variables• Incorpora el conocimiento a la

organización

¿Qué características tiene?¿Qué características tiene?


No teman crear un monstruo.Se trata de un esfuerzo por ir llevando hacia abajo aprendizaje e inteligencia.

No teman crear un monstruo.Se trata de un esfuerzo por ir llevando hacia abajo aprendizaje e inteligencia.


Para la complejidad emergente. Para la complejidad emergente.


Caja

Sara

Recuerdan ...

Altex: Departamentos operativos

Recuerdan ...


Por ejemplo...Por ejemplo...


E de RE de R

Recuerdan ...


Texas Eastman: la 3B

Recuerdan ...



Por ejemploPor ejemplo......


Recuerdan ...Altex: Departamentos operativos


ABB: Matriz global-local




Por ejemploPor ejemplo......





todos eran células




todos eran células




Recuerdan ...

Altex: Pequeños departamentos

Texas Eastman: Gran Departamento

ABB: Empresa global

De distintos tamaños

Recuerdan ...



ABB: Empresa global

De distintos tamaños


Recuerdan ...



ABB: Empresa global

Se informaban e informaban

Recuerdan ...



ABB: Empresa global

Se informaban e informaban




Recuerdan ...



ABB: Empresa global

Decidían inteligentemente

Recuerdan ...



ABB: Empresa global

Decidían inteligentemente



Recuerdan ...



ABB: Empresa global

Aprendían y transmitian el aprendizaje

Recuerdan ...



ABB: Empresa global

Aprendían y transmitian el aprendizaje


ROBIN COOPER: CUANDO CHOCAN LAS EMPRESAS FLEXIBLES

Tres años en JapónMicrocentros de utilidadesNo hay ventaja competitiva sostenibleEstrategia de confrontación


COOPER: CUANDO CHOCAN LAS EMPRESAS FLEXIBLES

Tres años en JapónNo hay ventaja competitiva sostenibleEstrategia de confrontaciónLa nueva paradoja...


Ahora, ustedes deberán:Ahora, ustedes deberán:

Enfocar sus empresasy optimizar los procesos





Flexibilizarse


Flexibilizarse




Flexibilizarse

Formar redes


Flexibilizarse

Formar redes


Pero además,Pero además,

Informarse

controlar

y dirigir diferente.

Informarse

controlar

y dirigir diferente.


Nueva arquitectura de Nueva arquitectura de informacióninformación


ARQUITECTURA ANTERIOR

ADMINISTRACIÓNADMINISTRACIÓNADMINISTRACIÓN PRODUCCIÓNPRODUCCIÓNPRODUCCIÓN VENTASVENTASVENTAS

FFFFFF

INFO operativa

INFO financiera

ESTADOS FINANCIEROS, IMPUESTOS


FFF FFF FFFINFO INFO INFO

NUEVA ARQUITECTURA

AMARRE

ADMINISTRACIÓNADMINISTRACIÓNADMINISTRACIÓN PRODUCCIÓNPRODUCCIÓNPRODUCCIÓN VENTASVENTASVENTAS

Productos Productos ServiciosServicios CanalesCanales

TABLEROTABLEROTABLERO TABLEROTABLEROTABLERO TABLEROTABLEROTABLERO

TABLEROTABLEROTABLERO


Nuevo ControlNuevo Control


¿ Y que pasó con las ¿ Y que pasó con las Tácticas de Control?Tácticas de Control?

Hemos visto varias:Hemos visto varias:

Por ResultadosPor Resultados

De AcciónDe Acción

De PersonalDe Personal


Hemos visto varias:Hemos visto varias:

Por Resultados: No sólo financierosPor Resultados: No sólo financieros

De Acción: Cada vez menosDe Acción: Cada vez menos

De Personal: Cada vez másDe Personal: Cada vez másinformación en tiempo real

tablero de control

célula inteligente

A cada una corresponde una A cada una corresponde una evolución:evolución:


Valores Clave

Variables críticas del desempeño

Incertidumbre estratégica

Riesgos a tener en cuenta

SISTEMA DE VALORES

SISTEMA DE SISTEMA DE VALORESVALORES

SISTEMA DE CONTROLES INTERACTIVOS

SISTEMA DE CONTROLES SISTEMA DE CONTROLES INTERACTIVOSINTERACTIVOS

SISTEMAS DE LÍMITES

SISTEMAS DE SISTEMAS DE LÍMITESLÍMITES

SISTEMA DE CONTROL INTERNO

SISTEMA DE SISTEMA DE CONTROL INTERNOCONTROL INTERNO

SISTEMAS DE CONTROL TÁCTICO

SISTEMAS DE SISTEMAS DE CONTROL TÁCTICOCONTROL TÁCTICO

Salvaguarda del Patrimonio

A NIVEL ESTRATÉGICO

A NIVEL A NIVEL ESTRATÉGICOESTRATÉGICO


Incertidumbre estratégica

SISTEMA DE CONTROLES INTERACTIVOS

SISTEMA DE CONTROLES SISTEMA DE CONTROLES INTERACTIVOSINTERACTIVOS

Riesgos a tener en cuenta

SISTEMAS DE LÍMITES

SISTEMAS DE SISTEMAS DE LÍMITESLÍMITES

Variables críticas del desempeño

SISTEMAS DE DIAGNÓSTICOSISTEMAS DE SISTEMAS DE DIAGNÓSTICODIAGNÓSTICO

SISTEMA DE CONTROL INTERNO

SISTEMA DE SISTEMA DE CONTROL INTERNOCONTROL INTERNO

Salvaguarda del Patrimonio

SISTEMA DE VALORES

SISTEMA DE SISTEMA DE VALORESVALORES

Valores Clave

EstrategiaEstrategiaEstrategia


Nuevo controlNuevo control


Lao Tse, en su libro “Taoh King”

(S. VII A.C aprox. )“El control inteligente aparece como descontrol o

libertad y por eso es un control verdaderamente inteligente.

El control no inteligente aparece como dominio externo y por eso es un control realmente no

inteligente.El control inteligente ejerce influencia sin que se

note , el control no inteligente trata de influir por medio de exhibiciones de fuerza.”


Nueva forma de dirigirNueva forma de dirigir





el director ya no debe serel director ya no debe ser

El que imparte órdenesEl que todo lo sabeEl policíaEl que dirige desde el presupuesto para cortar y rebanar

El que imparte órdenesEl que todo lo sabeEl policíaEl que dirige desde el presupuesto para cortar y rebanar


El Nuevo Papel del DirectorEl Nuevo Papel del Director

FacilitadorEncaminadorPastor

Encargado de la inteligenciaEncargado del aprendizaje

FacilitadorEncaminadorPastor

Encargado de la inteligenciaEncargado del aprendizaje


No existe mejor control que enseñar ( formar ) a alguien

de buena fé

No existe mejor control que enseñar ( formar ) a alguien

de buena fé


Su presencia aquí prueba que valoran eso

Su presencia aquí prueba que valoran eso


Ahora vayan a enseñarAhora vayan a enseñar


Ahora vayan a enseñar

Ese es el nuevo arte de salirse con la suya

Ahora vayan a enseñar

Ese es el nuevo arte de salirse con la suya

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