contabilidad por niveles de responsabilidad
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Contabilidad de Costos 2TRANSCRIPT
BIENVENIDOS
GRUPO No. 01
Aplicación de Técnicas de Planeación y de Evaluación
de la Actuación
Una organización comercial es una combinación de personas y recursos reunidos para cumplir un objetivo económico.
ORGANIZACION
La planeación de la organización es el proceso mediante el cual se agrupan lógicamente las actividades, se delinea la autoridad y la responsabilidad y se establecen relaciones de trabajo que facilitarán tanto a la compañía como a los empleados.
La primera consideración para desarrollar las estructuras de una organización, es decidir de qué manera y en qué grado las actividades van a ser agrupadas.
AGRUPACION DE ACTIVIDADES
Los enfoques más importantes son, por lo general, los siguientes:
FuncionalProductogeográfico.
En el enfoque funcional, la compañía se organiza según las funciones principales como producción, mercadeo, personal y finanzas. Por lo general, el control está centralizado en al oficina del vicepresidente. Los empleados de producción informan hacia arriba, desde el nivel de operación más bajo hasta el vicepresidente. La desventaja consiste en que las decisiones claves deben tomarse arriba, lo que generalmente toma un largo proceso.
ENFOQUE FUNCIONAL
Las responsabilidades funcionales se combinan según los productos o grupos de productos y las responsabilidades son fijas en términos de productos. La principal ventaja radica en la coordinación más efectiva de las actividades relacionadas con los productos o grupos de productos.
ENFOQUE DE PRODUCTO
Algunas veces llamado enfoque regional, las responsabilidades se agrupan según las áreas geográficas. La responsabilidad gerencial abarcará todas las funciones y todos los productos en una región geográfica particular. Los beneficios en este enfoque se manifiestan en una mejor coordinación de todas las operaciones en una región geográfica particular.
ENFOQUE GEOGRAFICO
El grado de descentralización dependerá un tanto de la capacidad de las personas para responsabilizarse por decisiones de nivel bajo, de la factibilidad de coordinar las diferentes operaciones y de impacto de las decisiones descentralizadas sobre otras unidades de la compañía.
PROBLEMAS DE DESCENTRALIZACION
La alta gerencia tendrá que dedicar más tiempo a la planeación general, en vez de estar agobiada con decisiones diarias de rutina.
La tarea de toma de decisiones se distribuye entre más personas, así cada persona tendrá tiempo suficiente para dedicar a los asuntos la atención adecuada.
Se puede lograr un mejor control en la medida en que el gerente pueda moverse más rápidamente para efectuar las correcciones requeridas.
Los gerentes están más motivados en la medida en que tienen más control sobre los aspectos que miden su desempeño.
Va a ser más probable que los gerentes ejerciten su iniciativa, investigando sobre las entradas de mínimo conto. La comparación continua de los costos internos y externos tienden a mejorar el control sobre los costos internos tales como la Fijación de precios de transferencia intra compañía.
La descentralización actúa como un programa de entrenamiento no intencional, en el cual a medida que los gerentes se vuelven más eficientes en la toma de decisiones, ellos se tornan más calificados para posiciones gerenciales de alto nivel.
VENTAJAS DE DESCENTRALIZACION
EL costo principal de la descentralización quizá sea el que a la vez resulte más beneficioso. Es decir, la delegación de la responsabilidad.
COSTOS DE LA DESCENTRALIZACION
Puede establecer sus propias metas, independientemente de las metas de otras unidades.
No depende de otras unidades para sus materias primas.
No depende de otras unidades para su venta. No compite externamente con otras unidades para
recursos que son limitados. No compite internamente por capital limitado o por
apropiaciones para investigación.
Los Costos de Descentralización se mínimizan cuando:
Este sistema opera bien para indicar en que se gastó el dinero, pero no funciona bien para determinar quien es responsable de la incurrencia de los costos y cómo tomar medidas correctivas rápidas si fueran necesarias.
Puede ser necesario desviarse de los principios de contabilidad generalmente aceptados en la preparación de reportes de contabilidad para niveles de responsabilidad donde el principio guía es “ Contabilidad”. La contabilidad por niveles de responsabilidad, es definitivamente un enfoque diferente a la acumulación de costos con un cambio en el énfasis del costeo de productos a la evaluación del desempeño.
CONTABILIDAD POR NIVELES DE RESPONSABILIDAD
La contabilidad por niveles de responsabilidad es un sistema diseñado para acumular y reportar costos a través de niveles individuales de responsabilidad. Cada área de supervisión se encarga tan sólo de los costos por los cuales es responsable y sobre los cuales tienen control.
DEFINISIÓN
Cuando una organización se divide en segmentos con gerentes que tienen responsabilidad sobre áreas especificas, estas áreas segmentadas son conocidas como centros de responsabilidad. Tres tipos de centros de responsabilidad:
1. Centro de costo.2. Centro de utilidad.3. Centro de inversión.
CENTROS DE RESPONSABILIDAD
Es un segmento de una organización al cual le ha sido asignado solamente el control sobre la incurrencia de costos. Un centro de costos no tiene control sobre las ventas o actividades de mercadeo.
CENTRO DE COSTO
Es un segmento de una organización al cual le ha sido asignado el control sobre ambos, la gerencia de ingresos y la incurrencia de costos.
CENTRO DE UTILIDAD
Difiere de un centro de utilidad en que aquél tiene control no solamente sobre la generación de ingresos y la incurrencia de costos, sino también sobre la adquisición de activos del centro de inversión.
CENTRO DE INVERSION
Los informes de contabilidad por niveles de responsabilidad se preparan según los niveles de responsabilidad indicados en el organigrama. En cada nivel se listan los costos directos incurridos por el gerente de la unidad y luego se muestran los costos incurridos por cada uno de los gerentes subalternos de la unidad.
INFORMES DE CONTABILIDA POR NIVELES DE RESPONSABILDAD
EJEMPLO DE UN INFORME
Adaptar el informe al que lo recibe: Indagar lo que el gerente desea y cómo lo puede emplear. Suministrar más detalles para los niveles más bajos y datos más resumidos.
Adaptar el informe al organigrama: Disponer de informes individuales para cada nivel de la organización.
Mantener el numero de informes en un mínimo: Tener seguridad de que cada informe es utilizado y que satisface un propósito especifico.
Elaborar informes oportunos: Determinar si el informe debe elaborarse diaria, semanal o mensualmente.
Utilizar informes de actuación: Utilizar la técnicas de actuación que motivan a la gerencia a tomar una acción correctiva.
Incluir tan sólo datos esenciales: Dar énfasis a los elementos importantes; agrupar las partidas menos importantes en totales significativos.
Publicar informes con anticipación: Hacer informes tipo relámpago cuando sea práctico; organizar el sistema contable para facilitar los informes; no dejar transcurrir mucho tiempo para ejecutar cortes.
Recalcar la responsabilidad: Adaptar los datos al nivel de responsabilidad. La responsabilidad individual debe se clara.
BASES DE LOS BUENOS INFORMES
Recalcar la responsabilidad: Adaptar los datos al nivel de responsabilidad. La responsabilidad individual debe se clara.
Estandarizar la presentación, los formatos, etc.: El estilo de presentación debe ser consistente. Utilizar formatos, tamaño, papelería, etc., convencionales.
Simplificar y clarificar: Expresar los hechos concisamente, disponer los datos en secuencia lógica; interpretar datos significativos; utilizar títulos cortos; emplear unidades físicas así como dólares.
Indicar comparaciones, razones, tendencias, etc.: Comparar los datos del periodo y los acumulados contra los datos presupuestados y los del año pasado; emplear el principio de excepción, indicar las variaciones favorables o desfavorables.
Hacer el sistema flexible: Revisar los informes en lo que respecta a garantía de condiciones, cambiar el énfasis cuando sea necesario, publica informes especiales, si se requieren.
Tener en cuenta el costo: Evitar duplicidad en los datos; obtener datos a través del proceso contable regular; investigar métodos alternos de presentación, reproducción, etc. Para reducir costos.
Utilizar ayudas visuales: La Presentación visual ahorra tiempo a la gerencia; las relaciones y tendencias son más claras que la presentación estadística; tener en cuenta las ventajas de cada tipo de gráfica; emplear indicadores de tendencia, diarios, semanales.
Controlar la distribución: Tener certeza de que los responsables individuales obtienen su informe; fijar la responsabilidad de la distribución de los informes; mantener el registro de la distribución a la fecha
Los costos controlables son aquéllos sobre los cuales pueden ejercer influencia directa los gerentes de unidad en un periodo dado de tiempo. En la mayoría de casos, el control por lo general no es responsabilidad total de una sólo persona; en la mayoría de empresas existen diferentes grados de influencia de otras personas. Se puede afirmar que todos los costos en controlables a algún nivel y en algún momento.
COSTOS CONTROLABLES
Los costos incurridos por los departamentos de servicios, por lo general tienen que ser distribuidos en los departamentos de producción con el objeto de obtener unos costos del producto más adecuados. Se debe tener presente que la contabilidad por niveles de responsabilidad se debe aplicar tanto a los departamentos de servicios como a los departamentos de producción.
COSTOS EN LOS DEPARTAMENTOS DE SERVICIOS
CASOS RELEVANTES E INGRESOS EN LA TOMA DE DECSIÓN
A CORTO PLAZO
Etapa 1: el contador gerencial debe diseñar un sistema de información y control que sea apto para detectar e identificar problemas.
papel del contador gerencial
Etapa 2: el contador gerencial debe determinar si existe los modelos de ordenes de compra o un modelo de orden especial, son los más apropiados.Etapa 3: El contador gerencial debe determinar la lista de todos los cursos de acción alternativos viables.Etapa 4: La inclusión de un ítem irrelevante o la omisión de un ítem relevante puede llevar a una decisión errónea.
Etapa 5: El contador gerencial prepara un informe donde la información de las cuatro etapas anteriores se lleva agrupada y resumida para la gerencia.
Etapa 6: El contador gerencial debe proveer un proceso de evaluación posterior a la decisión.
Datos Relevantes Los datos relevantes son las
entradas informacionales provistas por los contadores gerenciales. Generalmente los datos relevantes están constituidos por costos relevantes e ingresos que podrían ser considerados por quien toma la decisión.
Formatos alternativos de
informeInforme del costo totalInforme de costos diferencialInforme de costo de oportunidad
Problemas comunes en la
toma de decisión Aceptar una orden especial.Hacer o comprar.Eliminar un productoMezclar un producto o servicio; única restricción.
Vender o procesar más allá del costo conjunto.
Decisión de Hacer o Comprar:
Cuando existe equipo, espacio y/o mano de obra ociosa, la gerencia tiene la posibilidad de escoger entre producir partes internamente o comprarlas a un proveedor externo. Esta elección es conocida como la Decisión de Hacer o Comprar.
Para la opción de compra se deben de tener en consideración diversos gastos como por ejemplo:
• Transporte• Recepción• Seguro• Costos de Pedido, etc.
Para la opción de hacer se deben de tener en consideración diversos gastos como por ejemplo:
• Materiales Directos• Mano de Obra• Costos Indirectos de Fabricación Variables
Ejemplo: La compañía Pam está considerando hacer su propia pieza de motor, la cual se adquiere corrientemente a Q20.50 la unidad. Este precio de compra no incluye los costos de pedido, recepción, inspección, los cuales la Pam estima que sean de Q2.00 por unidad. La empresa piensa que puede fabricar las 6,500 unidades requeridas a un precio más bajo que el precio del proveedor. Los costos relevantes tanto para producir como para comprar son los siguientes:
Materiales Directos (6500 x Q6.25)
Mano de Obra Directa (6500 x Q10.00)
Costos Indirectos de Fabricación Variables (6500 x Q5.00)
Precio de Compra (6500 x Q20.50)
Costos de Pedido, Recepción e Inspección (6500 x Q2.00)
Total Costos Relevantes
Ventaja de la Alternativa Hacer
Costo Total de Hacer
Q 40,625.00
Q 65,000.00
Q 32,500.00
Q138,125.00
Q 8,125.00
Q146,250.00
Costo Total de Comprar
Q133,250.00
Q 13,000.00
Q146,250.00
Q146,250.00
Análisis del Costo diferencial para 6500 piezas de motor
Solución: Supongamos que las instalaciones de Pam permanecen ociosas si no fabrica las piezas de motor; la compañía incrementaría el total de sus ingresos en Q8125.00 por año haciendo el componente en vez de comprarlo. Si se supone que la Pam podría usar su capacidad ociosa para manufacturar un nuevo producto en vez de producir las piezas de motor, el ingreso relevante del nuevo producto debe considerarse como un costo de oportunidad de decisión. Supongamos que los datos de costos e ingresos estimados por bastidores (un nuevo producto) son los siguientes: Ingreso Incremental (4800 x Q31.25) Q150,000.00
Costos Incrementales
Materiales Directos (4800 x Q10.00) Q 48,000.00
Mano de Obra Directa (4800 x Q12.25) Q 58,800.00
Costos Indirectos de Fabricación Variables (4800 x Q5.00) Q 24,000.00
Total Costos Incrementales Q130,800.00
Ingreso Incremental Q 19,200.00
Análisis del costo diferencial para 4800 bastidores (base costo total)
Cursos de Acción Alternativos
Hacer Comprar
Costo Total de Compra de Piezas de Motor Q146,250.00
Costo Incremental de Fabricar Piezas de Motor Q138,125.00
Costo de Oportunidad de Fabricar Bastidores Q 19,200.00
Total Costos Relevantes Q157,325.00 Q146,250.00
Ventaja de la Alternativa de Comprar Q 11,075.00
Q157,325.00 Q157,325.00
La Firma se beneficiaría en Q11,075.00 si elige comprar las 6500 piezas de motor y adicionar el nuevo producto (bastidores) más bien que sólo fabricar las piezas de motor.
Análisis del costo de oportunidad de hacer o comprar
Cuantitativamente, una línea de producto sería eliminada si la reducción o (ahorros) en los costos exceden a los ingresos perdidos.
Decisión de Eliminar un Producto
Ejemplo: la compañía Jomy fabrica productos para el cuidado del cabello; está considerando eliminar su producto de enjuague final, que parece no ser rentable. Utilizando la siguiente información acerca de tres productos de la compañía, determine si el producto de enjuague al final debería descontinuarse:
PRODUCTOS
Shampoo Enjuague final Acondicionador Total para la Compañía
Ingreso Ventas Q500,000.00 Q300,000.00 Q400,000.00 Q1,200,000.00
Costos Variables Q270,000.00 Q202,000.00 Q220,000.00 Q 692,000.00
Contribución Marginal
Q230,000.00 Q 98,000.00 Q180,000.00 Q 508,000.00
Costos Fijos:
Controlables Q 56,000.00 Q 59,000.00 Q 45,000.00 Q 160,000.00
No Controlables*
Q100,000.00 Q 60,000.00 Q 80,000.00 Q 240,000.00
Total Q156,000.00 Q119,000.00 Q125,000.00 Q 400,000.00
Utilidad (Pérdida)
Q 74,000.00 (Q 21,000.00) Q 55,000.00 Q 108,000.00
Solución: Del anterior estado de ingresos parece que debe eliminarse el producto de enjuague final; la compañía ahorraría Q21,000.00 al año. Sin embargo, un análisis del costo diferencial nos conduce a una conclusión completamente diferente:
Beneficios:
Costos Variables Evitables Q202,000.00
Costos Fijos Evitables Controlables Q 59,000.00
Total Costos Evitables Q261000,00
Pérdidas:
Disminución del Ingreso (Q300,000.00)
Desventaja de retirar el producto de enjuague final (Q 39,000.00)
Análisis de costo diferencial de eliminar el producto de enjuague final
Si una compañía produce múltiples productos usando instalaciones independientes para cada producto, no se enfrenta a un problema de mezcla de producto. Un problema de mezcla de producto resulta, sin embargo, cuando se fabrican productos múltiples en una Instalación común.
Decisión de Mezclar un Producto o Servicio.
Ejemplo: La MCL es una firma internacional de contadores públicos que ofrece servicios en las siguientes áreas: Auditoria, Asesoría Tributaria, y Servicios de Asesoría Gerencial (SAG). Los costos e ingresos relevantes para cada tipo de compromiso se dan a continuación:
AuditoriaAsesoría Tributaria
SAG
Honorarios Compromiso Q 5,000.00 Q 2,000.00 Q 8,000.00
Costos Variables Q 3,000.00 Q 600.00 Q 5,000.00
Margen de Contribución Q 2,000.00 Q 1,400.00 Q 3,000.00
Índice de Margen de Contribución* 40% 70% 37.5%
*Margen de Contribución / Ingreso
Una inspección más cercana de los datos relevantes parece sugerir que la asesoría tributaria es preferible a la auditoria o a la SAG, debido a que es mayor el retorno por quetzal de ingreso.
A fin de utilizar mejor la mezcla de producto o servicio, modelo de limitación o restricción única, los siguientes pasos son necesarios:
• Producir o dar servicio tanto como pueda vender el producto o servicio cuyo margen de contribución por unidad de recurso escaso sea el más alto.
• Si cualquier Recurso escaso restante, producto o servicios tanto como pueda vender o servir, cuya contribución por unidad de recurso escaso es el segundo más alto.
• Repita el paso 2 tan frecuentemente como sea necesario hasta que la cantidad de recursos hayan sido consumidos o los productos o servicios no adicionales pueden venderse.
Supongamos que la firma de contadores públicos MLC tiene un total de 10000 horas nivel senior. En promedio, la auditoria requiere 50 horas, la tributaria 40 horas la SAG 100 horas. Las ventas proyectadas indican que el número máximo de compromisos de auditoria serán iguales a 120, compromisos de tributaria serán igual a 80, y compromisos SAG serán iguales a 50. Idealmente, a la MLC le gustaría aceptar todos los compromisos pero no está en capacidad de hacerlo debido a la grave escasez de recursos que confronta la firma. Siguiendo los tres pasos bosquejados anteriormente, la mezcla óptima puede calcularse como sigue:
AuditoriaAsesoría Tributaria
SAG
Margen de Contribución Q 2,000.00 Q 1,400.00 Q 3,000.00
Dividiendo entre las horas por compromiso 50 40 100
Margen de Contribución por Unidad de Recursos Escasos
Q 40.00 Q 35.00 Q 30.00
Total Horas Disponibles 10000
Menos: Compromiso de Auditoria (120 x 50) 6000
Horas Disponibles Sobrantes 4000
Menos: Compromiso Tributario (80 x 40) 3200
Horas Disponibles Sobrantes 800
Dividido entre horas por compromiso SAG 100
Número posible de compromiso SAG 8
CompromisoNúmero de
Compromisos
Margen de Contribución por
Compromiso
Margen de Contribución Total
Auditoria 120 Q 2,000.00 Q 240,000.00
Tributaria 80 Q 1,400.00 Q 112,000.00
SAG 8 Q 3,000.00 Q 24,000.00
Total Q 376,000.00
Productos Conjuntos. Son el resultado de un proceso de producción único que genera dos o más productos principales. Los productos conjuntos se encuentran frecuentemente en industrias que tiene proceso común de materias primas.
Decisión de Vender o Procesar Adicionalmente en Costos Conjuntos
Ejemplo: Patricia Martínez dirige una granja forestal sobre la costa oeste. El costo de corte, transporte y proceso inicial es de Q12,000.00 por corte de árboles. Los troncos de los árboles son recortados para remover la corteza y cuadrar los trozos de madera, hasta que puedan cortarse en tablas. La señora está vendiendo sus productos forestales en el punto de separación, pero se considera la acción de procesarlos adicionalmente. El precio de venta y los costos necesarios, para evaluar la política de producción de Patricia Martínez son como sigue:
Producción en el punto
de separación
Producto si se procesa
adicionalmente
Ingreso de Ven tas
Relevante en el punto
de separación
Ingreso de Ventas relevante si se
procesa adicionalmente
Ingreso de Ventas
Incremental*
Costos del Proceso
Adicional
Ingreso Incremental
(decremental) del proceso adicional neto**
Corteza Tablillas Q 1,000.00 Q 1,500.00 Q 500.00 Q 800.00 (Q 300.00)
Piezas Recortadas
Láminas Superpuestas Q 6,500.00 Q 8,400.00 Q1,900.00 Q1,700.00 Q 200.00
Tronco recortado Tabla Q15,600.00 Q21,000.00 Q5,400.00 Q4,200.00 Q1,200.00
*El ingreso de ventas relevantes si se procesa adicionalmente menos el ingreso de ventas en el punto de separación.**El ingreso de ventas incremental menos el costo de proceso adicional
Solución. Para este análisis los Q12,000.00 de costo del proceso inicial son un costo irrelevante. La decisión de hacer el proceso adicional puede tomarse examinando la columna 5. Patricia vendería la corteza en el punto de separación mientras que procesarla adicionalmente disminuiría las utilidades de la firma en Q300.00. Sin embargo, los otros dos productos del proceso conjunto será procesados adicionalmente puesto que incrementarías las utilidades en Q1,400.00 (Q1,200.00 + Q200.00) por corte de árboles. Usando los datos del problema de Patricia, se podría preparar el siguiente análisis:
Ingreso Incremental* Q 23,100.00
Costo Incremental (Costo Conjunto) Q 12,000.00
Ingreso Incremental Neto Q 11,100.00
*Cálculo del Ingreso Relevante
Corteza Q 1,000.00
Piezas Recortadas Q 6,500.00
Tronco Recortado Q 15,600.00
Q 23,100.00
La compañía Pozo produce dos productos conjuntos -Tocino y Jamón- de una misma materia prima (carne de cerdo). Los costos conjuntos son igual a Q50,000.00 con los siguientes datos adicionales:
Producto ConjuntoIngreso Ventas en el Punto de Separación
Costos Proceso Adicional
Ingreso Ventas si se Procesa
Adicionalmente
Tocino Q 10,000.00 Q 12,000.00 Q 41,000.00
Jamón Q 8,000.00 Q 13,000.00 Q 49,000.00
Total Q 18,000.00 Q 25,000.00 Q 90,000.00
Si un contador gerencial fuese a analizar los hechos de este problema de la misma manera como el problema anterior, una decisión incorrecta de no emprender el proceso conjunto tendría los siguientes resultados:
Ingreso Incremental (en el punto de separación) Q 18,000.00
Costo Incremental (Costo conjunto) Q 50,000.00
Ingreso Decremental (Q 32,000.00)
El análisis apropiado de los hechos de este problema guiará a la decisión correcta para emprender el proceso conjunto, así:
Ingreso Incremental (Si hay un proceso adicional) Q 90,000.00
Costo Incremental* Q 75,000.00
Ingreso incremental neto Q 15,000.00
*Cálculo de los costos relevantes:
Costos Conjuntos Q 50,000.00
Costos del Proceso Adicional
Tocino Q 12,000.00
Jamón Q 13,000.00
Q 75,000.00
Desde la perspectiva del contador gerencial, la identificación y el cálculo de los costos e ingresos relevantes constituye la más importante contribución que puede hacer en el proceso de toma de decisión.
Costos del Error de Predicción
Ejemplo: El almacén Sor vende un producto desechable. El precio de venta de Q50.00 por unidad ha sido basado en las compras y ventas esperadas iguales a 100,000. El costo variable solamente es el precio de compra y se espera sea de Q35.00 por unidad. Los costos fijos para el período se espera que sean de Q1,000,000.00. Preguntamos, para calcular el costo de error de predicción, si se compraron 100,000 unidades pero únicamente se vendieron 80,000 unidades. El precio de venta habría sido colocado igual a Q53.00 por unidad a un nivel de 80,000 unidades.
Ingreso Relevante (80,000 x Q53.00) Q 4,240,000.00
Costo Relevante (80,000 x Q35.00) Q 2,800,000.00
Ingreso Relevante Neto Q 1,440,000.00
Costos que han sido incurridos e ingresos que han sido ganados basados en información correcta.
Ingreso Relevante (80,000 x Q50.00) Q 4,000,000.00
Costo Relevante (100,000 x Q35.00) Q 3,500,000.00
Ingreso Relevante Neto Q 500,000.00
Costos e ingresos reales basados en información incorrecta.
La siguiente solución para el almacén Fantasía ilustra una falla para calcular apropiadamente un costo de error de predicción:
Ingreso Relevante (100,000 x Q50.00) Q 5,000,000.00
Costo Relevante (100,000 x Q35.00) Q 3,500,000.00
Ingreso Relevante Neto Q 1,500,000.00
Costos que debían haber sido incurridos e ingresos que debían haber sido ganados con base en condiciones óptimas.
Ingreso Relevante (80,000 x Q50.00) Q 4,000,000.00
Costo Relevante (100,000 x Q35.00) Q 3,500,000.00
Ingreso Relevante Neto Q 500,000.00
Costos e ingresos reales basados en información incorrecta.
Evaluación del Desempeño de UN
CENTRO de Responsabilidad
•Los resultados en la operación del período anterior deben ser comparados con los resultados del presente período para evaluar actividad entre los dos períodos.
•Los resultados de la operación del período actual deben ser comparados con los del mismo período de otro centro de responsabilidad similar de la misma empresa, para evaluar el desempeño intra empresa.
•Los resultados operativos del período actual de un centro de responsabilidad debería ser comparados con los de otro centro de responsabilidad similar de una compañía de la competencia, provistos de información que podría estar disponible, para evaluar el desempeño entre compañías.
Bases de la Evaluación
Un centro de costos es un segmento de una organización descentralizada al que se ha asignado (delegado) el control sobre la incurrencia de los costos.
Evaluación del Desempeño de un Centro de Costos
La toma de decisiones en un centro de costos está restringida al impacto sobre el costo total y unitario controlable de las diferentes alternativas de acción que la administración presenta en consideración para alcanzar.
Toma de Decisiones
Un centro de utilidad es un segmento de una organización descentralizada cuyo control ha sido asignado (delegado) sobre la generación de ingresos y la incurrencia de los costos.
Evaluación del Desempeño de un Centro de Utilidad
Hemos utilizado precisamente un estado de ingresos controlable para propósitos de evaluación del desempeño. El formato y los conceptos fundamentales se han basado en los principios de comportamiento del costo y en los conceptos de costeo relevante.
Toma de Decisiones
Un centro de inversión es un segmento de una organización descentralizada que ha sido asignada (delegada) para el control sobre la generación de Ingresos, la incurrencia de los costos y la adquisición de los activos del centro de inversión.
Evaluación del Desempeño de un Centro de Inversión
El RSI es utilizado generalmente para hacer comparaciones entre proyectos competitivos de corto plazo en la determinación de cual es la más favorable inversión. Así, el RSI puede utilizarse como una técnica efectiva de planeación o como una técnica de control.
Retorno Sobre la Inversión
La rotación de la inversión es el porcentaje de los ingresos generados en relación con el monto empleado de los activos totales.
La Razón de utilidades muestra la total importancia del ingreso-costo-utilidad
Rotación de la Inversión y la Razón de utilidades (Margen)
Debilidades y Fortalezas del RSI
•Puede dirigir y simplificar los esfuerzos de los directores de centros de inversión en la maximización del ingreso controlable relativo a los activos controlables.
•Puede servir como base para medir la actuación de los centros de inversión en la utilización de los recursos bajo un control (Vía rotación de la inversión).
•Puede servir como base para medir la actuación de los directores de los centros de inversión en el control de los costos con relación a los ingresos (Vía razón de utilidades).
•Puede proveer un incentivo (posiblemente enlazado a un plan de bonos) para utilizar al máximo los activos controlables existentes y para adquirir solamente aquellos recursos adicionales que incrementarán el RSI.
Fortalezas
•El RSI proyectado al comienzo del período puede ser determinado irrealmente alto, lo cual podría disminuir los incentivos del centro de inversión.•Puede causar conflicto fácilmente entre los incentivos individuales de los administradores del centro de inversión con los de toda organización generando baja congruencia.
•Los administradores del centro de inversión pueden estar renuentes a adquirir activos adicionales cuyo RSI sea más alto que el RSI de toda la empresa pero más bajo que el RSI de los centros de inversión.•Los administradores de los centros de inversión pueden adquirir activos adicionales cuyo RSI es más bajo que el RSI de toda la empresa pero más alto que el del centro de inversión.•Los administradores de los centros de inversión pueden tomar decisiones de corto plazo que incrementan su RSI (tal como una disminución intencional de los gastos discrecionales necesarios en reparación y mantenimiento de maquinaria) pero estas acciones son, en el largo plazo, lo mejor para los intereses de la compañía.
Debilidades
Bajo este método, el desempeño se mide por el valor residual del ingreso antes que por la tasa de retorno. El ingreso residual de un centro de inversión es igual a su ingreso controlable menos su costo tipo oportunidad.
Ingreso Residual
Existen tres de los métodos siguientes:
•Costo Original•Valor Neto en Libros•Costos de Remplazo
Valuación y Asignación de Activos Controlables
Toma de Decisiones en los centros de
Inversión
Gracias por su Atención.