consultoría tic-las tic en el entorno económico v2 r0
TRANSCRIPT
Consultoría TIC
Las TIC en el entorno económico
Carlos González Jardón, PMP [email protected] twi1er.com/cgjardon
2
Índice
3 El Entorno de Mercado actual Los problemas actuales de la Gestión Proyectos 19
Modelos de Gestión Fases y Procesos de los Proyectos
2 Bloque II: Gestión (Management)
1 Bloque I: Contextualización
Modelos Financieros de Selección de Proyectos Seguimiento Económico de Proyectos
3 Bloque III: Costes
26
49
62
82
3
TEMA 1. El entorno de Mercado Actual
4
! Apertura Comercial ! Avance Tecnológico
! Flexibilización (Interna /Externa)
Entorno
La globalización económica puede ser definida como un proceso de integración económica entre los países (OIT, 1999). Sus principales dimensiones son:
• Aumento en los flujos de comercio internacional
• Aumento en las inversiones extranjeras directas
• Aumento en los flujos de capital
• Intercambio acelerado de tecnología de todo Opo
5
Economía más cerrada
PREGLOBALIZACIÓN
Consecuencias de la Globalización
A PARTIR DE LA GLOBALIZACIÓN
Productividad, competitividad y
sostenibilidad
Mundialización de la economía
Sociedad del conocimiento
Transformación tecnológica y organizacional
6
Cambio de Enfoque
Coste + Margen = PVP
Estrategia Basada en el coste (GesLón Interna)
PVP – Coste = Margen
Estrategia Basada en el Cliente (GesLón del Cliente)
7
La Cadena de Valor
§ Representación conceptual de las acOvidades de la empresa
Proveedor
INFRAESTRUCTURA DE LA EMPRESA
DESARROLLO TECNOLOGICO
COMPRAS
APROVISIONAMIENTO
OPERA-‐ CIONES
SERVICIO MARKETING
VENTAS
LOGISTICA, NOMINAS, SIST. INFORMACIÓN
ACTIVIDADES PRIMARIAS
ACTIVIDADES DE APOYO
Cliente Proveedor
Tres Lpos de Valor (tres perspecLvas): • Valor para el Accionista (ROE) • Valor para el Cliente (PV) • Valor para el Empleado (Coste)
• AcLvidades Básicas: AcOvidades que crean valor
• AcLvidades de Soporte. AcOvidades en las que se apoyan las AcOvidades Básicas para comparOr información
8
Estrategias Relacionadas
§ Integración verOcal § Subcontratación
9
§ Cualquier organización se puede plantear la siguiente cuesOón: ¿Debe hacerse que los insumos o productos del proceso sean también propiedad de la empresa? Esta es una decisión de integración verOcal.
§ Hay dos Opos de integración verOcal: § Hacia atrás: Oene que ver con el incremento de la propiedad hacia atrás, es
decir, hacia la fuente de suministro. Puede aplicarse a: § Materias primas § Mano de obra § Equipos
§ Hacia delante: Se relaciona con el incremento de la propiedad del proceso hacia delante, hacia el mercado. Hace que los canales de distribución queden bajo el control de la misma empresa.
Integración VerOcal I
10
§ Si una empresa es propietaria de toda la cadena se dice que la firma está completamente integrada en verOcal.
§ Factores clave de decisión: § Hacia atrás:
§ Costes § Confiabilidad del suministro
§ Hacia delante: § MarkeOng § Canales de distribución
Integración VerOcal II
11
Subcontratación
§ ObjeOvo: § Reducir costes fijos e incrementar la producOvidad.
§ Argumentación: § Una empresa especializada realizará los trabajos subcontratados con mayor
producOvidad.
§ Riesgos a evitar: § Estándares de calidad: Incrementar el control de calidad de proveedores. § Perder funciones propias: Sólo subcontratar funciones de soporte, nunca
gesOones críOcas de la organización, funciones Core (relación con clientes).
12
Outsourcing
§ ¿Que es el Outsourcing ? Es el uso estratégico de recursos exterior a la empresa para realizar acOvidades tradicionalmente ejecutadas por personal y recursos internos. Outsourcing es una estrategia de administración por la cual una empresa delega la ejecutan de ciertas acOvidades a empresas altamente especializadas. Cuando la empresa crece, algunas tareas Oenen que ser puestas en manos de proveedores especialistas, para permiOrle concentrarse en el “core” de su negocio logrando maximizar el rendimiento y minimizando los costos. Outsourcing hace referencia a la externalización, en un proveedor, de procesos de negocio y surge de la necesidad que Oenen las actuales compañías en concentrar sus recursos en las acOvidades principales de su cadena de valor.
13
Razones para el Outsourcing
Razones TácLcas Razones Estratégicas Ahorro en costes (54%) La concentración de recursos en
acLvidades medulares (35%)
Conversión de costes fijos en variables (14%)
El acceso a “experLse” o especialización (18%)
Mejora de eficiencia operaLva (8%) La Flexibilidad (12%)
Acceso a tecnología avanzada (3%) Mejora en la calidad del servicio (8%)
Control de recursos (1%) Promoción interna (4%)
14
Beneficios del Outsourcing
§ Mantener el tamaño de la organización “controlado”
§ Focalizarse en sus habilidades principales, en su negocio ( core-‐business)
§ Mejora del Time-‐to-‐Market
§ Reducción de Costes y/o desplaza el coste en años sucesivos
§ Externalización del gasto fijo, convirOéndolo en gasto variable
§ Permite formar relaciones preferentes con proveedores
§ La contratación externa (External sourcing) se está convirOendo en una de las claves para compeOr en un mercado global
“Si no sabes a donde vas, da igual el camino que tomes” Lewis Carrol, Alicia en el país de las maravillas
15
Comparación de los Costes Totales
Con la configuración ideal se puede conseguir un ahorro del 26 % el primero año
16
Desventajas del Outsourcing
§ ConflicOvidad Laboral. § Las compañías que uOlicen el Outsourcing únicamente para
ahorrar costes pueden tener problemas de gesOón a largo plazo.
§ Costes de retorno. § Distanciamiento de la innovación. § Confidencialidad: suplidor/compeOdor. § Pérdida de control sobre la producción. § Coste de cambio de proveedor. § Alta dependencia externa.
17
“Offshore” vs “Outsourcing” § “Outsourcing” no es sinónimo de “offshore” ni “deslocalización”
aunque en muchos medios se use de manera indisLnta.
§ “Outsourcing” hace referencia a la externalización, en un proveedor, de procesos de negocio.
§ “Offshore” es un modelo de entrega de productos (que puede ser tanto IN-‐sourcing como OUT-‐sourcing), externalizando los servicios a países más económicos.
§ “Nearshore” surge como alternaLva a la tendencia de externalizar servicios en países más económicos (y normalmente remotos), “Offshore”, y se basa en la cercanía con el cliente: países con el mismo huso horario, capacidad técnica, estabilidad geopolíLca, …
18
Opciones de “Sourcing”
Outsource - Onsite - Onshore
Insource Servicios Internos de TI Compartidos - Onsite - Onshore
Outsource - Offshore - Nearshore
Insource Centro “Cautivo” Interno - Offshore - Nearshore
Ext
erno
In
tern
o
Doméstico No Doméstico
Fuente de Recursos
Ubicación de
Recursos
19
TEMA 2. Los problemas actuales de la gesOón de proyectos en las empresas
20
• La Industria del sohware no acaba de salir completamente de la fase artesanal => Grandes retrasos y sobrecostes.
• Los proyectos normalmente se realizan con prisa, consecuencia de:
ü Desorganización.
ü Falta de Planificación.
ü Alta dependencia de los “héroes”.
ü Se dedica gran parte de los esfuerzos a arreglar errores.
• Se entregan productos a los clientes con un 15% de errores no eliminados.
• Numerosas organizaciones dedican entre el 30% y el 44% de su Oempo y presupuesto a corregir sohware.
Fuente: Capers Jones and Bill CurOs
Los problemas de la Industria I
21
En una organización inmadura:
• Los procesos de sohware son, normalmente, improvisados, o en el caso de haberse especificado, casi nunca se siguen rigurosamente.
• Las empresas suelen ser reacLvas (se dedica mucho Oempo a resolver crisis urgentes).
• Se exceden Planes y Presupuestos de forma sistemáOca, al no estar basados en esOmaciones realistas.
• Si hay plazos rígidos, se sacrifica funcionalidad y, sobre todo, calidad del producto para cumplir plazos.
• Cuando los proyectos se encuentran fuera de plazo, las revisiones y pruebas se recortan o eliminan.
• No existen unas bases objeOvas para juzgar la calidad del producto.
Los problemas de la Industria II
22
Factor de Riesgo% de proyectos
expuestos
"Florecimiento" de Requisitos 80%
Excesiva presión de plazos 65%
Baja Calidad 60%
Costes sobrepasados 55%
Control de Configuración no apropiado 50%
Fuente: Capers Jones, Assessment & control of sohware risks,
Riesgos del Sooware de GesLón
Factor de Riesgo% de proyectos
expuestos
Plazos dilatados 70%
Estimaciones de costes no adecuadas 65%
Excesivo "papeleo" 60%
Módulos infectados de errores 50%
Proyectos cancelados 35%
Riesgos del Sooware de Sistemas
Factores de Riesgo en los Proyectos
23
Resultados de una incorrecta GesOón
Fuente: Standish Group Survery, 1999 (from a survey of 8.000 business systems projects)
Cancelados; 29%
En tiempo; 26%un 20% tarde; 6%
entre un 21 y un 50% de retraso; 8%
entre un 51 y 100% tarde; 9%
entre un 101 y un 200% tarde; 16%
200% de retraso; 6%
Resultados de los Proyectos
24
Algunos Datos – Standish Group I <20%; 15,50%
21% -‐ 50 %; 31,50%51% -‐ 100%;
29,60%
101% -‐ 200%; 10,20%
201% -‐ 400%; 8,80%
>400%; 4,40%
Desviación en Coste. Datos 1994
Según los informes de Standish Group (Report Chaos) en 1994 el 82% de los proyectos no fueron exitosos. En 2001 el raOo se redujo a un 72%.
<20%; 15,50%
21% -‐ 50 %; 31,50%51% -‐ 100%;
29,60%
101% -‐200%; 10,20%
201% -‐ 400%; 8,80%
>400%; 4,40%
Desviaciones en Tiempo. Datos 1994
25
Algunos Datos – Standish Group II
“CHAOS Summary 2009” q 32% de Proyectos se entregaron en Oempo, coste y con los caracterísOcas y
funciones especificadas (en 1994 el raOo fue del 16,2% y en 2006 del 35%).
q 44% de Proyectos no fueron exitosos: se entregaron tarde, con sobre coste, y/o con mes de las caracterísOcas y funciones requeridas (en 1994 el raOo era del 52,7% y en 2006 del 46%)
q 24% de Proyectos fueron cancelados antes de su finalización o entrega y nunca se usaron.
Estos números representan un empeoramiento en los raOos de éxito de proyecto
26
TEMA 3. Modelos de GesOón
27
§ GESTIÓN DE OPERACIONES. La operación de una empresa es un conjunto de acOvidades conOnuas y repeOOvas. Cuando hablamos de GesOón OperaOva nos referimos al proceso que llevamos a cabo para llevar a cabo dichas acOvidades de la forma más eficiente posible. La finalidad de una operación, conOnua por definición, es dar respaldo al negocio, adoptando, de forma conOnua, un nuevo conjunto de objeOvos que guiarán el trabajo. La operaOva suele estar organizada por áreas de negocio que dan soporte.
Modelo GesOón I
28
§ GESTIÓN POR PROYECTOS. Un proyecto es un esfuerzo temporal que se lleva a cabo para crear un producto, servicio o resultado único. Hablamos de GesOón por proyecto al conjunto de acOvidades que llevamos a cabo para asegurar que se cumple el objeOvo del proyecto en plazo, coste y alcance. La finalidad de un proyecto es alcanzar su objeOvo y luego concluir. Cuando concluye el proyecto suele empezar la gesOón operaOva del producto. Los proyectos suelen ser mulOdisciplinares y abarcan a varios niveles de la organización.
Modelo GesOón II
29
A pesar de estas diferencias, a la hora de gesOón operación y proyectos, tenemos que tener en cuenta las siguientes caracterísOcas comunes:
§ Realizados por personas.
§ Restringidos por la limitación de recursos.
§ Planificados, ejecutados y controlados.
Modelo GesOón III
30
(Calidad)
Tiempo Recursos
• Proceso • Productos
3 tipos de restricción
Gestión del Riesgo Gestión del Riesgo Gestión del Riesgo Riesgo – Riesgo – Riesgo – Riesgo - Riesgo
Alcance
• Proyecto • Producto
• Funcional • Técnico
REQUISITOS
• Personas • Material • Maquinaria • Métodos • Colaboradores • Cultura • Lugar • Infraestructura • Organización • Políticas y Procedimientos
Restricciones de un Proyecto
31
Cambio de Paradigmas en gesOón
Artesano
Ingeniero
32
GesOón en base a Estándares
SW-CMMMIL-Q -9858
Trillium Baldrige
IEEE Stds. 730,828 829, 830,1012,1016
1028,1058,1063
People CMM
IPD-CMM
DOD IPPD
SECAMAF IPD Guide
SDCCR
SCE
NATO AQAP1,4,9
BS5750
MIL-STD-498
DOD-STD-2167A
ISO/IEC12207
IEEE1220 ISO 10011
SDCE
SECM(EIA/IS 731)
EIA/IS 632
ISO 9000Series
EIA/IEEEJ-STD-016
IEEE/EIA 12207
MIL-STD-1679
IEEE 1074
TickITSSE-CMM
ISO 15288
EQACMMI**
PSP
Q9000
DOD-STD-2168
FAA-iCMM
DO-178B
SW-CMM
MIL-STD-499B
SA-CMM
SE-CMM
EIA 632
ISO 15504(SPICE)
33
Estándares más usados en TI • ISO
• 9001:2008 (ISO 9001:2000) à Sistemas de GesOón de la Calidad – Requisitos • 27001:2007 à Sistemas de GesOón de la Seguridad de la Información • (14001:2004 à Sistemas de gesOón ambiental.
• ITIL®. Biblioteca de Infraestructura de Tecnologías de Información: conjunto de procedimientos de gesOón ideados para ayudar a las organizaciones a lograr calidad y eficiencia en las operaciones de TI.
• CMMi®. Capability Maturity Model IntegraOon (CMMI) es un modelo para la mejora de procesos.
• Six Sigma. metodología de mejora de procesos, centrada en la eliminación de defectos.
• PMBoK. Project Management Body of Knowledte. Project Management InsOtute.
34
Los Niveles de Madurez del CMMi®
Optimizándose (Optimizing)
Cuantitativamente Administrado (Quantitatively Managed)
Definido (Defined)
Administrado (Managed)
Realizado (Performed)
Foco sobre la Mejora de Procesos
5
Procesos Medibles y Controlados
Procesos definidos para toda la organización, son proactivos
Procesos definidos para proyectos, con frecuencia son reactivos
Procesos dependientes de las personas, poco controlados y reactivos
4
3
2
1
35
Las Áreas de Proceso del CMMi
• Formación Organizacional (OT) • Definición Procesos
Organizaciones (OPD) + IPDD • Foco en Procesos
Organizacionales (OPF)
• Rendimiento de Procesos Organizaciones (OPP)
• Gestión de Acuerdos con Proveedores (SAM)
• Seguimiento y Control de Proyecto (PMC)
• Planificación Proyecto (PP)
• Gestión de Riesgos (RSKM)
• Gestión Integrada de Proyectos (IPM) + IPDD
• Gestión Cuantitativa de Proyectos (QPM)
• Gestión Requisitos (REQM)
• Validación (VAL) • Verificación (VER) • Integración Producto (PI) • Solución Técnica (TS) • Desarrollo de Requisitos
(RD)
• Innovación y Despliegue Organizacional (OID)
• Gestión de Configuración (CM)
• QA Proceso y Producto (PPQA)
• Medición y Análisis (M&A)
• Análisis y Toma de Decisiones (DAR)
• Análisis y Resolución de Conflictos (CAR)
Ingeniería Gestión de Proyecto Gestión de Proceso Soporte
3
4
5
Niveles de Madurez Re
presen
tación
Escalon
ada
Categorías Representación ConOnua Nivel de Capacidad
36
ITIL® Process Map V3
37
ISO 9001
38
Core
• Alcance • Tiempo • Coste
Asegurar Facilitador
• Calidad • Riesgo • Integración
• Recursos Humanos
• Comunicación • Adquisiciones
Áreas de Conocimiento de la Gestión de Proyectos
PMBoK®
39
Six Sigma
Capacidad del Proceso
Defectos por Millón de Oportunidades
Sigma DPM
2 308,537 3 66,807 4 6,210 5 233 6 3.4 }
} } }
Bulk of Fruit (Grueso de la Fruta) Proceso de Caracterización y Optimización
Process Entitlement
- - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - -
Sweet Fruit (Fruta Dulce) Diseño
Low Hanging Fruit (Fruta a mano) Herramientas Básicas
Ground Fruit (Fruta en el suelo) Logica e Intuición
- - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - -
Sigma es una unidad de medida estadís.ca que refleja la capacidad del proceso ....
© 1994 Dr. Mikel J. Harry -‐ V4.0
Escala Sigma
Incrementar en sigma necesita una reducción de defectos exponencial
40
Impacto Estándares en el Delivery I Mejora en los RaOos de Entrega
Fuente: Oficina de Proyectos Caixa Galicia
Nuestros Proveedores de servicios con certificación CMMi mejoran su comportamiento
41
Impacto Estándares en el Delivery II Se finalizan más proyectos en Fecha
50%
51%
52%
53%
54%
55%
56%
57%
58%
Finalizado en fecha Finaliado dentro del presupuesto inicial
53%
55%55%
58%
2006 2008
Fuente: PMI Today Survey 200904 -‐ PMI
42
Impacto Estándares en el Delivery III
Fuente: PMI Today Survey 200904 -‐ PMI
0%
10%
20%
30%
40%
50%
60%
70%
80%
90%
En Fecha En Coste Cambios Alcance no Controlados
Objetivos Alcanzados Inremento en proyectos que
alcanzan objetivos
75% 73%
36%
82% 80%
58% 60%
48%
75%70%
43%48%
59%64%
53%
Alto Medio Bajo
Madurez Alta = Mejor Rendimiento del Proyecto
43
Impacto Estándares en el Delivery IV Implementar Planificar la ejecución y la gesLón de cambios son los
factores más críLcos de éxito
Top 8 Factores Criticos de Éxito 2006 2008Planificación Temporal, Implementación practica y realista 36% 43%Gestión del Cambio 34% 41%Definir objetivos clave, beneficios y expectativas 31% 35%Adquiriendo recursos apropiados 33% 33%Seleccionar el equipo adecuado 28% 30%Asegurar que se tiene el soporte de la dirección 37% 29%Encajar los objetivos del proyecto con los objetivos de negocio 27% 28%Entendimiento de los objetivos del proyecto 33% 20%
Fuente: PMI Today Survey 200904 -‐ PMI
44
Impacto Estándares en el Delivery V La gesLón del alcance es la mayor reto en la gesLón
de proyecto
Los Retos Top 7 2006 2008Gestión de Alcance 53% 46%Calendario de Planificación/Estimación de tiempos N/A 38%Gestión de Recursos Humanos 29% 26%Gestión de Riesgos 31% 25%Problemas de Comunicación 23% 25%Gestión de Comunicación 20% 24%Gestión del Tiempo 29% 23%
Fuente: PMI Today Survey 200904 -‐ PMI
45
¿Qué es la dirección de proyectos?
Es la aplicación del conocimiento, habilidades, herramientas y técnicas a una serie de acLvidades para alcanzar los
requisitos del proyecto
46
ObjeOvos de un proyecto I
§ Los objeLvos pueden ser de diferentes niveles. El mayor objeLvo, o macro objeLvos es el “propósito úlLmo del proyecto”.
§ Los objeLvos deben incluir información de jusOficación del mismo; las razones por las que se llevan a cabo. Estas razones deben ser medibles: dinero, volumen, … § Consistentes con los recursos imposibles, y las políOcas y procedimientos de la
organización § Los objeOvos Oenen que cumplir ciertas condiciones, conocidas como SMART
47
ObjeOvos de un proyecto II
§ Un objeLvo SMART es: § S Specific CONCRETO § M Measurable MEDIBLE § A Achievable ALCANZABLE-‐REALISTA § R Relevant PERTINENTE § T Traceable SEGUIBLE
48
Modelos de Contratación ¿Que tipo de modelo de compromiso debería elegir?
Cliente
49
TEMA 4. Fases y Procesos de los Proyectos
50
Fases de un Proyecto Planificación y Control de
Revisiones Ejecución y Control de
Cambios
100%
Porcen
taje de Av
ance
ETAPA I FACTIBILIDAD
ETAPA II PLANIFICACIÓN
Y DISEÑO
ETAPA III EJECUCIÓN /
CONSTRUCCIÓN
ETAPA IV PRUEBAS
Y ARRANQUE
Operación Completa /
Entrega DefiniOva
Instalación Sustancialmente
Completa
Contrataciones Mayores (Baseline)
Decisión de Arranque Del Proyecto
(Project Charter)
51
ETAPA I FACTIBILIDAD
ETAPA II PLANIFICACIÓN
Y DISEÑO
ETAPA III EJECUCIÓN /
CONSTRUCCIÓN
ETAPA IV PRUEBAS Y
ARRANQUE
Decisión de Arranque
del Proyecto
Porc
ent
aje
de
Ava
nce
100 %
Contrataciones Principales
Instalación Sustancialmente
Completa
Operación Completa /
Entrega Definitiva
Línea Base (Baseline)
Capacidad de influencia en los resultados
Ciclo de Vida e Influencia en resultados
52
Grupo de Procesos ¿Qué?
Áreas de Conocimiento ¿Cómo?
Alcance
Tiempo
Coste
Calidad Recur. Humanos
Riesgo
Inicio Planific.
Control Ejecución
Cierre
Grupos de Proceso y Áreas de Conocimiento de la DP
53
Procesos de Inicio
Procesos de Planificación
Procesos de Ejecución
Procesos de Control
Procesos de Cierre
Solapes de Grupos de Procesos
54
Balanceando Habilidades Técnicas y Humanas
Habilidades técnicas
Habilidades Humanas
Alto
Bajo
Miembro Jr del equipo
Miembro Senior del equipo
Supervisor Gerente
Medio
Gerente
Senior
Presidente
55
FINISHED FILES ARE THE RE-
SULT OF YEARS OF SCIENTIF-
IC STUDY COMBINED WITH THE
EXPERIENCE OF MANY YEARS.
THAT’S THE FIRST STEP OF
FULL KNOWLEDGE.
56
Sistemas de Organización
§ Organizaciones dirigidas por proyectos. Se dividen en 2 categorías: § Organizaciones cuyos ingresos provienen
principalmente de la realización de proyectos para otros
§ Organizaciones que han adoptado la dirección por proyectos como su forma natural de operación
§ Organizaciones que no se basan en la realización de proyectos
57
Estructuras OrganizaOvas
§ Organización Funcional § Organización por Proyectos § Organización Matricial
§ Matricial Débil § Matricial equilibrada § Matricial fuerte
§ Organización Combinada
58
Organización Funcional
Organización por Proyectos
Estructura Organizacional (I)
59
Organización Matricial Débil
Organización Matricial Equilibrada
Estructura Organizacional (II)
60
Organización Matricial Fuerte
Organización Combinada
Estructura Organizacional (III)
61
Autoridad en los proyectos según la organización
62
TEMA 5. Modelos Financieros de Selección de Proyectos
63
§ Financieros determinísOcos (F.D.) § Financieros probabilísOcos (F.P.)
§ Simulaciones § Árboles de decisiones § Valor Monetario Esperado
§ Modelos cualitaOvos § Modelos analíOcos jerárquicos (AHA)
Métodos de selección de proyectos
64
§ Ejemplo de un proyecto de inversión § ¿Cuál será el flujo de caja neto para cada año del proyecto?
§ Inversión inicial 5.000€ § Depreciación 900€ por 5 años § Valor de rescate 10% = 500€ § Ventas 8.250€ más un incremento de 250€ cada año durante 5 años § Gastos de operación 7.000.000€ c/año durante 5 años § Tasa de impuestos 35%
Métodos de selección de proyectos Financieros DeterminísOcos
65
FLUJO DE EFECTIVO
Método de selección de proyectos F.D. -‐ Ejemplo
Concepto AÑO
0 1 2 3 4 5
Inversión -‐5.000,00 €
Ventas 8.250,00 € 8.500,00 € 8.750,00 € 9.000,00 € 9.250,00 €
Gastos de Operación 7.000,00 € 7.000,00 € 7.000,00 € 7.000,00 € 7.000,00 €
Depreciación 900,00 € 900,00 € 900,00 € 900,00 € 900,00 €
Valor de Rescate (10%) 500,00 €
Beneficio Bruto (Ing-‐Gas) 350,00 € 600,00 € 850,00 € 1.100,00 € 1.850,00 €
Impuestos (35%) 122,50 € 210,00 € 297,50 € 385,00 € 647,50 €
Depreciación 900,00 € 900,00 € 900,00 € 900,00 € 900,00 €
Flujo Neto -‐5.000,00 € 1.127,50 € 1.290,00 € 1.452,50 € 1.615,00 € 2.102,50 €
Flujo Acumulado -‐5.000,00 € -‐3.872,50 € -‐2.582,50 € -‐1.130,00 € 485,00 € 2.587,50 €
66
-6.000,00 €
-5.000,00 €
-4.000,00 €
-3.000,00 €
-2.000,00 €
-1.000,00 €
- €
1.000,00 €
2.000,00 €
3.000,00 €
0 1 2 3 4 5
GRÁFICA FLUJO DE EFECTIVO
AÑOS
Período de recuperación (Tiempo requerido para Recuperar la inversión inicial) = 3,70 años
Métodos de selección de proyectos F.D. – Ejemplo (cont.)
67
§ Existen diferentes métodos para valorar el atracOvo de un proyecto de inversión, entre ellos los más importantes son: § VAN: Valor actual neto (VPN) § Relación entre VAN e inversión § TIR: Tasa interna de rendimiento § Pay-‐back § Pay-‐back actualizado
Métodos de selección de proyectos F.D. – Valorar una inversión
68
§ Valor Actual Neto -‐ VAN (VPN). Mide el valor actual de los desembolsos y de los ingresos, actualizándolos al momento inicial y aplicando un Opo de descuento en función del riesgo que conlleva el proyecto.
Por ejemplo: no se asume el mismo riesgo invirOendo en Deuda del Estado, en una compañía eléctrica o en una nueva empresa de Internet. Por lo tanto, para valorar estos tres proyectos hay que uOlizar tasas de descuentos diferentes que reflejen los disOntos niveles de riesgo
Métodos de selección de proyectos F.D. – VAN I
69
§ Si el VAN obtenido es posiLvo el proyecto es interesante de realizar.
§ Por el contrario, si el VAN es negaLvo, el proyecto hay que descartarlo.
§ Si el VAN es 0 el proyecto también es conveniente pues arroja la rentabilidad mínima que se espera de él. VAN=0 no significa uOlidades de cero sino uOlidades iguales a las esperadas.
Cuando hay varios proyectos alternaOvos de inversión se elige aquel que presenta el VAN más elevado, siempre y cuando sean proyectos que conlleven inversiones similares, ya que si los importes de las inversiones fueran muy diferentes, el criterio VAN es poco operaOvo, ya que no mide la rentabilidad obtenida por cada euro inverOdo.
Métodos de selección de proyectos F.D. – VAN II
70
§ VAN. Es el valor obtenido al descontar los flujos a una cierta tasa (i) menos la inversión inicial
N = número de años a parOr de la fecha de inversión i = tasa de descuento FNE = flujo neto de efecOvo por año I = inversión inicial
VPN = ∑ FNEn
(1 + i)n - I ó VPN = ∑ FNEn
(1 + i)n
N
n=1
N
n=0
Métodos de selección de proyectos F.D. – VAN III
71
Valor Actual Neto VAN (VPN) § Para traer todos los flujos a VA se uOliza como tasa de descuento
la tasa mínima de rentabilidad (TMR) que esperan los inversionistas del proyecto.
§ Cuando es la empresa a que evalúa el proyecto, esta tasa de descuento se calcula como el promedio ponderado del costo de los recursos que se usa, es decir, el costo promedio de la deuda por el peso de la deuda en la mezcla de recursos usados, más el costo del equity de los inversionistas por el peso de su aporte.
§ Cuando la evaluación la hace el inversionista, sólo le interesan los flujos que el proyecto le dará a él, independiente del nivel de endeudamiento, por lo que la tasa de descuento es la tasa mínima que el espera por su inversión, la cual debe ser igual o superior a la tasa que obtendría en la mejor alternaOva de que disponga en proyectos de riesgo similar.
Técnicas de evaluación financiera
72
§ Porcentaje VAN / Inversión. Este método mide la rentabilidad que se obOene por cada euro inverOdo, con lo que soluciona la limitación que hemos señalado en el método VAN.
§ Se elegirá aquel proyecto que presente este raOo más elevado.
Ejemplo: Si el VAN es de 1,343 sobre una inversión de 10 millones €, el RaOo = Van / Inversión = 1,343 / 10,0 = 13,43%. Por lo tanto, se obOene una rentabilidad del 13,43% (0,1343 €. de rentabilidad por cada euro inverOdo).
Métodos de selección de proyectos F.D. – % VAN vs. Inversión
73
§ Tasa interna de rendimiento -‐ TIR. Es la tasa de retorno que el proyecto paga por los recursos que se manOenen inverOdos en él y matemáOcamente puede decirse que es aquella que hace que los Gastos sean iguales a los Ingresos en pesos constantes. Es decir, es la tasa de interés que hace que el VAN sea =0
Métodos de selección de proyectos F.D. – TIR I
74
§ Un proyecto es interesante cuando su tasa TIR es superior al Lpo de descuento exigido para proyectos con ese nivel de riesgo.
Entre varios proyectos alternaOvos de inversión se elegirá aquel que presente la tasa TIR más elevada. De todos modos, si los diversos proyectos analizados presentan niveles de riesgos muy diferentes, primero hay que ver hasta que nivel de riesgo se está dispuesto a asumir, y a conOnuación, entre los proyectos seleccionados, se elige el que presente la tasa TIR más elevada.
Métodos de selección de proyectos F.D. – TIR II
75
§ TIR. Es la tasa a la cual se igualan los flujos descontados con la inversión inicial
N = número de años a parOr de la fecha de inversión i = tasa de descuento FNE = flujo neto de efecOvo por año I = inversión inicial
0 = ∑ FNEn
(1 + i)n - I ó 0 = ∑ FNEn
(1 + i)n
N
n=1
N
n=0 VPN = 0 ó
Se despeja i TIR
Métodos de selección de proyectos F.D. – TIR III
76
Tasa de Descuento 10% 13% 14,08%
Valor Actual (VP) 5.591€ 5.146€ 5.000€
Inversión inicial -‐5.000€ -‐5.000€ -‐5.000€
Valor actual neto (VPN) 591€ 146€ 0€
Tasa interna de Retorno (TIR) = 14,08%
Métodos de selección de proyectos F.D. – Ejemplo TIR
77
§ Pay-‐back. Mide el número de años que se tarda en recuperar el importe inverOdo. Se trata de calcular en que momento los ingresos recibidos cubren los gastos realizados. Este método de valoración presenta dos limitaciones muy importantes: a) No se actualizan los flujos de dinero (no Oene en cuenta el valor temporal del dinero), por lo que da el mismo tratamiento a cualquier importe con independencia de en qué momento se genera. b) Además, el Pay-‐back sólo se fija en los beneficios que hacen falta hasta cubrir el importe de la inversión, sin valorar los ingresos que se pueden producir después.
Métodos de selección de proyectos F.D. – Pay-‐back
78
§ Pay-‐back con actualización. El funcionamiento es el mismo que en el método del Pay-‐back, con la diferencia de que se actualizan los importes, superando, de esta manera, una de las limitaciones que presenta el método del "pay back". Sin embargo, sigue manteniendo la limitación de no valorar los ingresos que se originan después de haber recuperado el importe de la inversión.
Métodos de selección de proyectos F.D. –Pay-‐back actualizado
79
Un proyecto de inversión exige un desembolso inicial de 10 millones euros. y se espera que va a generar beneficios entre el 1º y el 6º año. El Opo de descuento que se aplica a proyectos de inversión con riesgos similares es del 10%. Calcular el VAN, el TIR y el Pay-‐back del proyecto.
Año Desembolso Ingresos Flujo Neto Flujo Neto Acumulado Flujo Descontado0 10 € - € 10 €- 10 €- 10% Tasa Dcto1 - € 0,600 € 0,600 € 9,400 €- 0,545 € | 0,600/((1+10%)^1)2 - € 1,000 € 1,000 € 8,400 €- 0,826 € | 1,000/((1+10%)^2)3 - € 2,000 € 2,000 € 6,400 €- 1,503 € | 2,000/((1+10%)^3)4 - € 4,000 € 4,000 € 2,400 €- 2,732 € | 4,000/((1+10%)^4)5 - € 7,000 € 7,000 € 4,600 € 4,346 € | 7,000/((1+10%)^5)6 - € 3,000 € 3,000 € 7,600 € 1,693 € | 3,000/((1+10%)^6)
Proyecto A (Tasa Descuento 10%)
◆ En este ejemplo el pay-back es de 5 años (a lo largo del 5 año se llega a recuperar los 10 millones invertido, sin poner el dinero a valor actual)
◆ En este ejemplo el pay-back actualizado es de 6 años (a lo largo del 6 año se llega a recuperar los 10 millones invertido, teniendo en cuenta la tasa de descuento)
11,646 1,646 16,465%14,045%
5 año6 año
Valor Actual (VA)Valor Actual Neto (VAN)
Rentabilidad 0,1646 € euros VAN por euro invertido
Payback ActualizadoPayback tenemos en cuenta los flujos netos
tenemos en cuenta los flujos descontados
Tasa Interna Retorno (TIR)
Cálculo VAN & TIR. -‐ Ejemplo
80
TIR VAN = 0 Luego, -10.000 + 0,600/(1+ie) + 1.000/(1+ie)^2 + 2.000/(1+ie)^3 +4.000/(1+ie)^4 +7.000/(1+ie)^5 +3.000/(1+ie)^6 = 0 Luego, ie = 14,045%
Cálculo VAN & TIR. -‐ Ejemplo
81
ComparaOvo de flujos sin descontar con flujos descontados
Métodos de selección de proyectos F.D. -‐ Ejemplo
Sin descuento
Inversión inicial
1 2 3 4 5 TOTAL (años)
-‐5.000 1.128 -‐3.872 1.290 -‐2.582 1.452 -‐1.130 1.615 485
Nº. de años 1 1 1 0,7 3,7 Con descuento
-‐5.000 1.025 -‐3.975 1.066 -‐2.909 1.091 -‐1.818 1.103 -‐715 1.305 590
Nº. de años 1 1 1 1 0,55 4,55
82
TEMA 6. Seguimiento Económico de Proyectos
83
Medir la salud de un proyecto El Jefe de Proyecto evalúa la tripe restricción del proyecto: Alcance, Tiempo y Coste. Preguntas Clave
¿El proyecto se está ejecutando dentro del presupuesto? ¿Está en proyecto en plazo para entregar el alcance acordado?
Normalmente se resume el estado del proyecto (su salud) mediante alertas: Verde, Amarillo, Rojo (Traffic Light ReporOng)
84
El control de costes del proyecto busca las causas de las variaciones posiLvas y negaLvas.
El control de costes del proyecto incluye: • Influir sobre los factores que producen cambios en la línea base de coste. • Asegurarse de que los cambios solicitados sean acordados. • Gestionar los cambios reales cuando y a medida que se produzcan. • Asegurar que los posibles sobrecostes no excedan la financiación
autorizada periódica y total para el proyecto. • Realizar el seguimiento del rendimiento del coste para detectar y
entender variaciones con respecto a la línea base del coste. • Registrar todos los cambios pertinentes con precisión en la línea base de
coste. • Evitar que se incluyan cambios incorrectos , inadecuados o no aprobados
en el coste o en el uso de recursos informados. • Informar los cambios adecuados a los interesados pertinentes. • Actuar para mantener los sobrecostes esperados dentro de los límites
aceptables.
El Control de los Costes
85
þ EsOmaciones deficientes.
þ Presiones del mercado en las decisiones.
þ Crecimiento del alcance (Scope creep).
þ Falta de control por parte del cliente.
þ Débiles sistemas de control de costes.
þ Complejidad del proyecto.
Causas de problemas en el control de costes
86
q Monitorización del desempeño del coste por medio de las desviaciones.
q Registro exacto de cambios autorizados en la línea base.
q Guardián contra cambios no autorizados en la línea base.
q Informe de cambios a los “stakeholders”. q Manejo de costes esperados dentro de
límites aceptables.
Conceptos Básicos del Control de Coste
87
q Establecimiento de procedimientos. q Monitorizar costes reales y pronósOcos
versus el presupuesto autorizado. q Podemos (“debemos”) integrar el sistema
(informes) de control de coste con el control de Oempo.
q Análisis de desviaciones (variance analysis). q Acciones correctoras.
Proceso de Control del Coste
88
Tiempo
Fecha de Corte
Desviación = +10
Planificado = 120
Coste real = 110
$,H.H., U, %
Valo
res A
cum
ulad
os
Nos dice lo que hemos gastado, y lo compara contra el presupuesto, pero… ¿Tenemos una foto precisa de la situación del Proyecto? No, no nos dice:
• Si vamos adelantados o retrasados en la planificación
• Si hemos incurrido en sobre-coste o no
• En definitiva, no sabemos si los problemas están por venir
Tiempo
Cos
te
Control de Proyecto Tradicional
89
El proyecto Duración esOmada: 12 meses Presupuesto total: 100.000 euros Unidades a producir: 20 unidades
Estado actual Tiempo transcurrido: 6 meses Presupuesto Consumido: 64.000,00 euros Unidades fabricadas: 8 completas y 2 parciales
v ¿Cómo vamos? § Avance del 50%? Avance del 68%? o superior al 40% § ¿Cómo lo estamos calculando? § ¿Los criterios son Homogéneos?
Ejemplo Control Tradicional de un proyecto
90
UOlizar el Análisis del Valor Ganado
Análisis del Valor Ganado -‐ Earned Value Analysis (EVA) EVA es un método objeOvo para medir el rendimiento del proyecto en términos de alcance, Oempo y coste Las métricas del EVA se usan para medir la salud del proyecto y el rendimiento del proyecto
91
¿Qué la GesOón del Valor Ganado?
La gesOón del Valor Ganado -‐ Earned Value Management (EVM):
– El Valor ganado es el valor del trabajo realizado expresado en términos del presupuesto asignado a ese trabajo
– La GesOón del valor Ganado es una metodología de gesOón para medir objeOvamente el rendimiento y el progreso del proyecto
– El Sistema de GesOón del Valor Ganado es un “proceso” para la medición objeOva del rendimiento y progreso del proyecto (definido en ANSI/EIA-‐748-‐A)
No es simplemente una herramienta.
92
También denominado Valor Devengado. Nos indica cuanto trabajo ha sido realizado, es decir, aquel trabajo que se ha ejecutado con éxito.
Tiempo
Fecha de Corte
Desviación en tiempo = -20
Planificado = 120
Coste real = 110
$,H.H., U, %
Valo
res A
cum
ulad
os
Desviación en Coste = -10
Valor devengado = 100 Trabajo Realizado
Coste Real incurrido
Coste Planificado
Cos
te
Método del Valor Ganado I
93
Comparación de la gesOón tradicional con el método del valor ganado
La diferencia fundamental:
Planificado = 120
Coste Real = 110
Enfoque Tradicional:
Planificado = 120
Coste Real = 110
Método del Valor Devengado:
Valor Devengado = 100
Desviación del Plan de Costes = + 10
Desviación del Programa Planificado = - 20
Desviación “Verdadera” De Costes = - 10
Método del Valor Ganado II
94
CaracterísOcas del Valor Ganado
Focalizado en la Evaluación del Tiempo: ¿Cuanto trabajo has planeado realizar? (Planned Value)
¿Cuanto trabajo has realizado ACTUALMENTE? (Earned Value)
¿Cuanto has gastado para completar el trabajo? (Actual Cost)
95
La combinación de los siguientes factores es clave para controlar el proyecto:
¿Saber dónde te encuentras en tu planificación? ¿Cuánto trabajo debería estar ejecutado?
¿Saber dónde te encuentras en el trabajo realizado? ¿Cuánto trabajo he realizado?
¿Saber dónde te encuentras en tu presupuesto? ¿Cuánto cuesta ese trabajo?
La Técnica del Valor Ganado nos permite integrar estos tres conceptos:
Comparando la canOdad de trabajo planificado con el trabajo que realmente se ha realizado, para determinar si el coste, la planificación y el trabajo realizado están progresando según su planificación. El trabajo se considera ganado cuando se termina.
Método del Valor Ganado III
96
• Reduce el riesgo de sobre-‐costes o retrasos al monitorizar desviaciones y tendencias desde el inicio de los informes de estado.
• Relaciona alcance, coste y Oempo. • Se inicia a parOr de la EDT. • Es un estándar ANSI. Sin embargo: • NO es recomendable para dar pronósOcos en la duración total del proyecto.
• NO reemplaza el análisis y reporte del estado del cronograma (red, camino críOco, etc.).
Ventajas Método del Valor Ganado
97
Proceso di�cil y no siempre bien enfocado: • Regla de Pareto: 80% del trabajo en el 20% del Oempo.
• Método del 50%: – Elimina la subjeOvidad. – Divide el proyecto en unidades más pequeñas llamadas tareas. – Se asigna a cada tarea un avance esOpulado:
– 0% -‐ No comenzada. – 50% -‐ En desarrollo. – 100% -‐ Finalizada.
– No Oene en cuenta el grado de avance de la tarea. – El trabajo se considera ganado cuando se completa. – Para un proyecto con una canOdad grande de paquetes de trabajo la distorsión es
reducida. – No es recomendable cuando se Oenen acOvidades con duraciones muy largas o
cercanas a la duración total del proyecto.
Medición del Avance del Proyecto
98
Elementos Valor Ganado Abrev. Descripción Formula/Valor Terminologia
Anterior
Budget at Completion Prespuesto Total Proyecto
BAC Coste Base para el 100% del Proyecto. N/A =
Actual Cost Importe Consumido AC Total de los costes efectivamente incurridos hasta la fecha. N/A ACWP
Earned Value Valor Ganado EVCantidad del presupuesto consumido hasta la fecha sobre el trabajo realizado, sin referencia a los costes reales.
N/A BCWP
Planned Value Valor Planificado PV El presupuesto del trabajo que estaba previstor realizar/completar hasta la fecha.
N/A BCWS
Cost Variance Variación de Importe CVMedida de los sobrecostes. La diferencia entre el presupuesto para el trabajo efectivamente realizado hasta la fecha y los costes reales hasta la fecha.
Earned Value–Actual CostEV–AC
=
Cost Performance IndexIndice de Eficiencia Económica
CPI
Ratio de Eficiencia en Costes. Un CPI de 1.0 significa que el coste hasta la fecha es exactamente el mismo que el presupuesto del trabajo hecho hasta la fecha. Si es inferior indica que se gasta más de lo previsto, y si es superior que se está gastando menos de lo previsto.
Earned Value/Actual Cost
EV/AC=
Schedule Variance Variación Cronograma SVMedida de la desviación prevista. La diferencia entre el presupuesto para el trabajo efectivamente realizado hasta la fecha y el coste presupuestado del trabajo programado.
Earned Value–Planned ValueEV–PV
=
Schedule Performance Index
Indice de Eficiencia Cronograma
SPIRatio de Eficiencia en Cronograma. Un SPI de 1.0 significa que el proyecto está exactamente en plazo. Si es inferior, el proyecto va retrasado, y si es superior va adelantado.
Earned Value/Planned ValueEV/PV
=
Estimate to Completion Importe Estimado para Terminar
ETC El coste adicional esperado para completar el trabajo. Estimate at Completion–Actual CostEAC–AC
=
Estimate at CompletionImporte Total Estimado al Cierre
EAC Coste base total esperado con el CPI actual.Budget at Completion/Cost
Performance IndexBAC/CPI
=
Variance at CompletionVariación al Cierre del Proyecto
VAC Sobrecoste estimado al final del proyecto.Budget at Completion–Estimate at
CompletionBAC–EAC
=
% Desviación Presupuesto
% Desviación Presupuesto
% del coste estimado a la finalización sobre el coste presupuestado EAC/BAC NUEVO
VERDE = En el Buen Camino, no hay desviación en el presupuesto <100%NARANJA = Presupuesto Ligeramente sobrepasado >100%ROJO = Presupuesto excedido por encima del 10% >110%
Estado según Indice Promedio de Ejecuión
Estado según Indice Promedio de Ejecuión
Media de CPI & SPI.(Cost Performance Index+Schedule
Performance Index)/2(CPI+SPI)/2
NUEVO
RIESGO BAJO = En el Buen Camino >1.0RIESGO MEDIO = Ligeramente retrasado en cronograma o presupuesto >0.85RIESGO ALTO = Necesita atención inmediata >0.65RIESGO CRITICO = Matar o Restaurar <0.65
Métrica
99
Entender las Métricas del EV
Situación Consecuencia Estado del Proyecto AC > EV CV < 0 y CPI < 1 Se sobrepaso el presupuesto AC = EV CV = 0 y CPI = 1 Dentro del presupuesto AC < EV CV > 0 y CPI > 1 Debajo del presupuesto PV > EV SV < 0 y SPI < 1 Atrasado PV = EV SV = 0 y SPI = 1 Dentro del cronograma PV < EV SV > 0 y SPI > 1 Adelantado
100
Técnicas de Proyección EsLmación para concluir el trabajo restante (ETC)
ETC:-‐Nueva EsOmación ETC=BAC-‐EV :-‐Variación A�pica ETC=(BAC-‐EV)/CPI:-‐Variación Típica
EsLmación al termino (EAC) EAC=AC+ETC :-‐ Costo Real a la Fecha (AC) + Nuevo EsOmado (ETC) se da cuando lo valores originales estuvieron erroneos.
EAC=AC+(BAC-‐EV) :-‐ Costo Real + Presupuesto Restante (BAC-‐EV), se da cuando se espera no haya mas variaciones aOpicas.
EAC=AC+(BAC-‐EV)/CPI:-‐Costo Real + Presupuesto Restante con el factor CPI, se da cuando se espera mas variaciones Opicas.
101
Ejemplo Análisis Valor Ganado
Un Proyecto de Sohware, con un coste de 10.000€, se ha planificado para realizarse en 4 semanas. Al final de la tercera semana, el proyecto está completado al 50% y los costes actuales a la fecha son de 9.000€.
Planned Value (PV) = 7,500€ Earned Value (EV) = 5,000€ Actual Cost (AC) = 9,000€
102
¿Cual es la situación del Proyecto?
Schedule Variance = EV – PV = 5.000€ – 7.500€ = -‐ 2.500€ Schedule Performance Index (SPI) = EV/PV = 5.000€ / 7.500€ = .66 Cost Variance = EV – AC = 5.000€ -‐ 9.000€ = -‐ 4.000€ Cost Performance Index (CPI) = EV/AC = 5.000€ / 9.000€ = .55 Las métricas indican que el proyecto está retraso en plazo y con sobrecoste. Los proyectos que cumplen el objeOvo Oenen un SPI un CPI de 1 o superior
103
Previsión de Costes ¿Si el proyecto conOnua con el rendimiento actual, cuales serán los costes reales del proyecto? EsOmate At Complete
= Budget At Complete (BAC) / CPI = 10.000€ / .55 = 18.181€ Al final del proyecto, los costes totales del proyecto serían de 18.181€, un incremento del 81,81%.
104
Seguimiento en base a Semáforos Establecer Rangos para realizar un seguimiento en base a Semáforos Este método es úOl para visualizar el estado global del proyecto de forma rápida Establecer los rangos objeOvo de SPI y CPI para determinar el color del semáforo del proyecto.
Verde [1.0 -‐ .95] Naranja [.94-‐.85] Rojo [.84, 0]
105
Ejemplo Real Análisis Valor Ganado I
Análisis Valor Ganado ProyectoProyecto (Cod-‐Nombre Proyecto) Departam.
Fecha InicioImportes sin IVA Mayo Junio Julio Agosto Septiembre Octubre
Fecha del Informe 30-‐05-‐2008 30-‐06-‐2008 31-‐07-‐2008 31-‐08-‐2008Fecha Fin Prevista 03-‐11-‐2008 03-‐11-‐2008 03-‐11-‐2008 03-‐11-‐2008Duración Prevista 133 días lab 133 días lab 133 días lab 133 días labPresupuesto Total Proyecto (BAC) 71.400 € 71.400 € 71.400 € 71.400 €Valor Planificado (PV) 5.012 € 11.124 € 27.921 € 41.733 €Valor Ganado (EV) 5.012 € 11.124 € 27.305 € 34.928 €Importe Consumido (AC) 5.236 € 11.443 € 28.584 € 35.366 €Variación de Importe (CV) -‐224,00 € -‐319,00 € -‐1.279,00 € -‐438,00 €Variación Cronograma (SV) 0,00 € 0,00 € -‐616,00 € -‐6.805,00 €Ratio Eficiencia Económica (CPI) 0,96 0,97 0,96 0,99Ratio Eficiencia Cronograma (SPI) 1,00 1,00 0,98 0,84Importe Estimado para Terminar (ETC) 69.355 € 62.005 € 46.160 € 36.929 €Importe Total Estimado al Cierre (EAC) 74.591 € 73.448 € 74.744 € 72.295 €Variación al Cierre del Proyecto (VAC) -‐3.191,06 € -‐2.047,52 € -‐3.344,46 € -‐895,36 €% Desviación Presupuesto (EAC vs BAC) 4,47% 2,87% 4,68% 1,25%% Finalizado 7,02% 15,58% 38,24% 48,92%% Días Consumidos 16,54% 32,33% 49,62% 65,41%Estado basado en Índice Medio Ejecución RIESGO MEDIO RIESGO MEDIO RIESGO MEDIO RIESGO MEDIOComentarios
Fecha Fin Plan01-‐05-‐2008 03-‐11-‐2008999 -‐ XXXXXX
106
Ejemplo Real Análisis Valor Ganado II 71,40 71,40 71,40 71,40
5,24
11,44
28,58
35,37
5,01 €
11,12 €
27,31 €
34,93 €
5,01
11,12
27,92
41,73
0 €
10 €
20 €
30 €
40 €
50 €
60 €
70 €
80 €
Mayo Junio Julio Agosto
Impo
rte
Millares
Periodo
Análisis Valor Ganado
Presupuesto Total Proyecto (BAC) Importe Consumido (AC) Valor Ganado (EV) Valor Planificado (PV)
0,96 0,97
0,96
0,99
1,00 1,00 0,98
0,84
0,50
0,60
0,70
0,80
0,90
1,00
1,10
Mayo Junio Julio Agosto
Eficien
cia
Periodo
Índice de Eficiencia
Ratio Eficiencia Económica (CPI) Ratio Eficiencia Cronograma (SPI)
107
Ejemplo Real Análisis Valor Ganado III -‐0,22 € -‐0,32 €
-‐1,28 €
-‐0,44 €0,00 € 0,00 €
-‐0,62 €
-‐6,81 €
-‐3,19 €
-‐2,05 €
-‐3,34 €
-‐0,90 €
-‐8 €
-‐7 €
-‐6 €
-‐5 €
-‐4 €
-‐3 €
-‐2 €
-‐1 €
0 €
1 €
Mayo Junio Julio Agosto
Impo
rte
Millares
Periodo
Análisis de Varianza
Variación de Importe (CV) Variación Cronograma (SV) Variación al Cierre del Proyecto (VAC)
71,40 € 71,40 € 71,40 € 71,40 €
75 €
73 €
75 €
72 €
69 €
70 €
71 €
72 €
73 €
74 €
75 €
Mayo Junio Julio Agosto
Impo
rte
Millares
Periodo
Estimación al Cierre del Proyecto
Presupuesto Total Proyecto (BAC) Importe Total Estimado al Cierre (EAC)
108
Resumen del Valor Ganado
El Valor Ganado es un método objeOvo para determinar el rendimiento del proyecto en lugar de otros acercamientos subjeOvos Aplicar el Valor Ganado refuerza la disciplina de proyecto de seguir el rendimiento actual del proyecto contra la línea base de costes y fechas El cálculo de la EsOmación a la finalización (EAC) puede preveer los costes reales del proyecto basados en el rendimiento del proyecto
109
Material de Apoyo y Bibliograya
Capítulo VI
110
Material de Apoyo
1. hzp://www.projectconnecLons.com. Ar�culos, casos de estudio y planOllas (necesario registrarse)
2. hzp://www.allpm.com/index.php. Whitepapers, Ar�culos y planOllas
3. hzp://dijest.edizhispage.com/tools/pm. PlanOllas y Checklists para la gesOón de proyectos 4. hzp://www.e-‐projectmanagers.com. PlanOllas organizadas por fases de la gesOón de
proyectos (necesarios registrarse)
5. hzp://consulLng.ky/project_management_resources.php. Información variada sobre gesOón de proyectos y planOllas
6. hzp://www.4pm.com/repository.htm. Repositorio GesOón Proyectos 7. hzp://www.method123.com/. Guía de GesOón de Proyectos y kit de riesgos gratuito 8. hzp://www.mailxmail.com/curso/informaLca/msproject. Planificación con Microsoh
Project 9. hzp://www.mailxmail.com/curso/informaLca/manualproject. Manual de Microsoh Project
111
Bibliogra�a
www.pmi.org www.asq.org www.sei.cmu.edu/ A guide to the Project Management Body of Knowledge.
Third EdiOon PMI Standard
Project Management. A systems approach to Planning, Scheduling and
Controlling Harold Kerzner, Ph.D Wiley Eight EdiOon