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C o n e l foco e n e l c l i e n t eDiseada de manera innovadora, la cadena de abastecimiento modifica labase de la competencia y se convierte en fuente de ventajas estratgicas.

Por David M. Bovet y Sridhar Thiagarajan

L a capacidad de una empresapara generar alta rentabili-dad es, a menudo, el resulta-do directo de la eficacia de su cade-na de abastecimiento. Una cadenabien diseada debe adaptarse pararesponder a las cambiantes necesi-dades de diferentes grupos declientes, de modo tal de poder en-contrar el equilibrio adecuado en-tre la generacin de ingresos y elcosto del servicio. En la actualidad,sin embargo, muchos diseos de lacadena de abastecimiento no lo-gran satisfacer las necesidades delos clientes de alto valor para la em-presa y, al mismo tiempo, de mane-ra inapropiada, suministran altosniveles de servicio a otros clientes.Una de las razones de esta falla es elincremento de la complejidad. Des-de hace mucho tiempo, la diferen-ciacin de producto se considera elmejor camino hacia la satisfaccindel cliente y el crecimiento rentable.En el transcurso de los ltimos aos,sin embargo, hubo una explosinen el nmero de variedades de unproducto, ya sea en color, estilo ofuncionalidad. Tambin se registrun aumento significativo en la canti-dad de canales a travs de los cualesse abastece a los clientes. El resulta-do neto de todos esos factores es

una cadena de abastecimiento demayor complejidad y costo, raznpor la cual es mucho ms difcilbrindar el valor adecuado a losclientes adecuados, y al precio ade-cuado (ver grfico de pgina 22).Pero la manera en que los gerentesconsideran el tema tambin ha sidouna poderosa barrera para impedirel progreso:n Perspectiva: la logstica se ve, a

menudo, como un centro de cos-to, y no como un proceso impulsa-do por el cliente.

n Funcin: el diseo de servicio nose considera tan crtico como eldiseo de producto. Habitualmen-te, la investigacin de mercadoinicial se centra en las caractersti-cas del producto, y no se vinculacon los procesos y servicios de lacadena de abastecimiento.

n Organizacin: a pesar de algunosprogresos, los silos funcionalespermanecen e impiden la eficaciade la cadena de abastecimiento.

n Medicin: el xito de la logsticase mide, fundamentalmente, enfuncin de su ajuste al presupues-to. Por lo general, el servicio alcliente se rastrea slo en nivelesmuy bsicos, como la disponibili -dad promedio del producto y eltiempo promedio de entrega.

En sntesis

n Muchas empresas consideran ala logstica slo como un costo am i n i m i z a r. Pero algunas pione-ras la utilizan como una fuentede ventaja estratgica.

n Logran ese objetivo adaptandosu paquete de servicios, a fin deresponder a las necesidades es-pecficas de grupos de clientes.

n Hacerlo en forma efectiva exigea n a l i z a r, desde nuevas perspec-tivas, la cadena de abasteci-miento y la capacidad de alinearla logstica a la org a n i z a c i n .

n El enfoque de logstica focaliza-da en el cliente permite desarro-llar un pensamiento innovador,que destruye viejos paradigmas.

Bovet es vicepresidente de la prctica deGestin de la Cadena de Abastecimiento deMercer Management Consulting, con asientoen la oficina de Boston de la firma. Thiagara -jan es asociado senior de Mercer, especiali-zado en estrategia de la cadena de abasteci-miento y diseo organizacional.

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El foco en el clienteLas empresas que se caracterizanpor las mejores prcticas superan laslneas tradicionales de pensamiento,y aprenden a usar la cadena de abas-tecimiento como una poderosa he-rramienta para brindarles a susclientes un valor superior. La logsti-ca focalizada en el cliente es un m-todo para obtener una ventaja com-petitiva, a travs de una cuidadosaproposicin de valor y de la cons-truccin de relaciones provechosas.El caso Dell ComputerDell Computer es un excelenteejemplo de la manera en que un en-foque de servicio focalizado en elcliente produce ventajas significati-vas en el mercado. Desde el princi-pio, Dell reconoci que el tpico ca-nal de distribucin de escalonesmltiples era ineficiente para satisfa -cer las necesidades de servicio de losclientes de un gran segmento delmercado de computadoras persona-les. A diferencia de otros clientes, los

integrantes de este segmento no es-tn interesados en la informacin yla educacin bsicas que, normal-mente, sirven de fundamento paratomar una decisin de compra. Porel contrario, quieren PCs configura-das para satisfacer sus necesidadesespecficas, de manera efectiva encosto y rapidez. Un paquete de servi-cios de este tipo es completamentediferente del que suele estar disponi-ble a travs de los canales de reven-dedores convencionales. Los cam-bios rpidos en la tecnologa, las di-ferencias de precio y los requeri-mientos del cliente hacen que el en-foque tradicional de los revendedo-res resulte engorroso, sin capacidadde respuesta y costoso para este seg-mento de usuarios finales.El enfoque de servicio focalizado enel cliente de Dell incorpor tres ele-mentos estratgicos. Primero, se con-centra en clientes que tienen ciertogrado de pericia tecnolgica. Perso-nas que compran productos de ma-

yor valor, y que requieren menos so-porte y educacin. Segundo, comoDell comprende a la perfeccin lasnecesidades de logstica de ese seg-mento de clientes, para enfrentarlasconstruy una cadena de abasteci-miento finamente aceitada, que per-mite fabricar de acuerdo con cadaorden de compra. Tercero, adoptun modelo de venta directa que pasapor alto a los minoristas. El resultadoes una cadena de abastecimiento quefacilita la entrega directa y rpida decomputadoras fabricadas a medida,y a muy bajo precio. Recientemente,Dell extendi este modelo de ventadirecta a un nuevo canal: Internet.Como resultado de sus bajos costosde inventario y de canales de distri-bucin, ciclos de lanzamiento denuevos productos ms cortos, relacio-nes directas con los clientes y una es-trategia de logstica focalizada enellos, Dell logr un rpido crecimien-to y gran valor para sus accionistas.Un esquema de cuatro pasosCmo lograr, en la cadena de abas-tecimiento, innovaciones que destru-yan viejos paradigmas? Mercer desa -rroll un esquema de trabajo quepuede ayudar a desarrollar una logs-tica focalizada en el cliente (ver gr-fico de pgina 23).

Desafos de la cadena de abastecimientoAumento de la variedad de productos + Proliferacin de canales = Mayores desafos

Indice de variedad de producto para unamuestra de productos de consumo masivo

(Unidades en inventario por producto)

Comercios

Marketing directo

Terceraspartes

Fuerza de ventas

Tiendas por departamentosNegocios de especialidadesSupertiendas Comercios abiertos las 24 horasKioscos

Correo directoCatlogosTelemarketingServicios de InternetCompra desde el hogar

MayoristasDistribuidoresAlianzas/AfinidadesRevendedores

DirectaDe terceros

l Desarrollar maneras de manejaruna infinidad de combinaciones deproductos y canales.

l Adecuar el paquete total de pro-ductos y servicio a las necesi -dades del cliente.

l Satisfacer constantementelas cambiantes necesidades delcliente.

l Manejar el costo del servicio eneste complejo ambiente.

6

5

4

3

2

1

01950 1960 1970 1980 1990 2000

Una cadena de abastecimiento bien diseadadebe ser flexible, a fin de poder adaptarse a las

cambiantes necesidades de los clientes.

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PASO 1. Conocer las necesidadesde servicio de los clientesHay muchos mtodos para descu-brirlas: desde tcnicas simples, comolas encuestas que permiten identifi -car los requerimientos ms obvios yfcilmente explicables, hasta meto-dologas de investigacin de avanza-da. Las entrevistas con los partici-pantes del canal, por ejemplo, no s-lo pueden ayudar a clarificar las de-mandas no expresadas o emergen-tes, sino adems a resaltar un desa-juste en las metas. Tambin hay tc-nicas cuantitativas ms complejas pa -ra poner de manifiesto la elasticidadde la demanda de servicios especfi-cos relacionados con la logstica. Porejemplo, Mercer desarroll una me-todologa llamada Anlisis de Elec -cin Estratgica, que revela sistem -ticamente el dinero que los clientesinvierten en diferentes opciones deservicio. El Anlisis Adaptativo Aso-ciado es una tcnica ms simple, quepuede utilizarse cuando la cantidad

de atributos del servicio bajo anlisises relativamente pequea. Con estosmtodos es posible desarrollar unacomprensin muy clara de las nece-sidades de los clientes, y estimar supotencial respuesta a nuevas ofertas.

PASO 2. Conocer el valor de losclientes a largo plazoEl valor de cada cliente es centralpara la logstica focalizada en elcliente. Para conocerlo hay que pre-guntarse: con qu clientes tenemosuna relacin provechosa? Quinessern los clientes ms beneficiososen el futuro? O, de manera inversa,qu clientes depositan poco valoren nuestros productos y servicios?Con demasiada frecuencia, el siste -ma de logstica est divorciado de loque significa, para la empresa, uncliente fructfero. Pero, como de-muestra la experiencia de Dell, estevnculo es crucial. Muy pocas empre-sas pueden darse el lujo de elegir alos mejores clientes. Y las que los tie-

nen luchan para retenerlos, a fin deque no se vean tentados por nuevosy ms giles competidores. De all se deduce la importancia desaber cun valioso es cada cliente. Lastcnicas de valoracin simples, queapelan a la informacin existente deingresos y costo del servicio, sirv e npara estimar qu nivel de rentabili-dad actual representan los clientes.Pero algunas compaas han avanza-do un paso ms: calculan el valor alargo plazo esperado de cada cliente.

PASO 3. Desarrollar paquetes deservicio focalizados en el clienteUna vez conocidas las necesidadesde cada cliente, as como la poten-cial rentabilidad que representan pa-ra la compaa, es posible determi-nar el nivel ptimo de servicios quese les debe ofrecer. El paso inicial essegmentar a los clientes en cuatrograndes grupos, en funcin del valoresperado a largo plazo y de las dife-rencias generales en sus necesidadesde servicios de logstica (ver grficode pgina 24).El siguiente paso es observar a losclientes de cada cuadrante, y seguirsegmentndolos de acuerdo con susnecesidades ms especficas. En elcuadrante de alto valor y necesida-des de logstica distintas, por ejem-plo, puede ser apropiado agruparlosen tres subgrupos, a partir de sus ex-pectativas de plazos de entrega, tipode packaging y tasas de ejecucin dela orden de compra. Es posible, as,concretar la oferta de servicios espec-ficos que se le dar a cada grupo.Una oferta que debe considerar la re-lacin entre el valor de los clientes yel costo de brindarles el servicio.

PASO 4. Alinear toda la cadena deabastecimientoUna vez definidos los requerimien-tos de servicio al cliente, es necesa-rio desarrollar una cadena de abaste-cimiento alineada, capaz de entregarlo prometido. Para lograr ese objeti-vo hay que coordinar el desempeode cada paso de la cadena de abaste-cimiento: desde el diseo, el aprovi-sionamiento y la fabricacin, hastalas ventas y la distribucin, de modotal de poder implementar los paque-tes de servicio adecuados.

Esquema de la logstica focalizada en el cliente

3. Desarrollar paquetes deservicio focalizados en el cliente

l Logsticamente distintosl Basados en el valor

1. Comprender lasnecesidades de servi-

cio de los clientes

2. Comprender elvalor de los clientes

a largo plazo

Diseo deproducto

Aprovisiona-miento

Logstica deentrada

Fabricacin Distribucin Servicio alcliente

4. Alinear toda la cadena de abastecimiento

Capacidades y procesos centrales

Informacin

Para que la logstica sea exitosa hay que conocerlas necesidades de los clientes, y estimar supotencial respuesta a nuevas ofertas.

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Cuando se disea el modelo de lacadena de abastecimiento, no slohay que considerar la infraestructuray los recursos fsicos requeridos, sinotambin el personal, las medicionesde desempeo y los sistemas de in-formacin que harn falta. Todo es-to puede ser un verdadero desafo;pero si la compaa adopt el enfo-que de logstica focalizada en elcliente, estar guiada por un sentidomuy claro de lo que debe lograr lacadena de abastecimiento.

La estrategia en accinMercer ayud a un importante fabri-cante de productos de consumo ma-sivo a implementar el enfoque de lo-gstica focalizada en el cliente, comobase para optimizar su red de distri-bucin. La empresa tiene 200 gran-des clientes y una enorme base depequeos. Pero un cuidadoso anli -sis determin que slo algunos eran,verdaderamente, los ms valiosos; es -to es, se pronostic que la demanda

de esos clientes crecera ms rpido,y que generaran mrgenes netosms altos. La cuestin era cmoconstruir un sistema de distribucinflexible y lo suficientemente a me-dida como para poner el foco deatencin en ellos, mientras se aten-da a los dems de una manera efi-ciente en trminos de costo.Para asegurarse de que conoca enprofundidad las necesidades de lo -gstica de sus clientes, la compaaidentific varios parmetros de servi-cio crticos: ciclo de la orden decompra, grado de ejecucin de la or-den, tamao de la orden, disposi-cin de la mercadera, entrega acliente directo o comercio y prefac-turacin, entre otras. Despus, te -niendo en cuenta esas dimensiones,agrup a los clientes en funcin dela similitud de sus necesidades, em-pezando por los de mayor valor. Porfin, dise varios paquetes de servi-cio que definieron la manera en quela empresa atendera a los grupos de

clientes. Algunos se orientaron a sa-tisfacer las necesidades especficasde los clientes de mayor valor, mien-tras que los dems, con servicios b-sicos, apuntaron a otros clientes.Esta definicin inicial de requeri-mientos de logstica le permiti a laempresa determinar la mejor confi-guracin de instalaciones y recursosde distribucin. Tambin revel eldiagrama ptimo del proceso de fa-bricacin, a fin de satisfacer las nece-sidades de servicio a un costo mni-mo. A su vez, el enfoque de paquetesde servicios adaptados a las deman-das le otorg a la empresa una venta-ja respecto de sus competidores, y leaport la flexibilidad que permiteuna rpida adaptacin a las cambian-tes necesidades de los clientes.Adems de generar una ventaja com-petitiva para los fabricantes, la capa-cidad de hacer una distribucin convalor agregado es un factor clave dexito para los proveedores de servi-cios de logstica. En la industria au-tomotriz, por ejemplo, algunos deesos proveedores establecieron valio-sas asociaciones con los fabricantes,y armaron programas especiales pa-ra la entrega de piezas de bajo costojust-in-time. Los fabricantes no sloquieren reducir sus costos; tambinpretenden servicios diferenciadospara satisfacer las necesidades de susplantas de armado. Los proveedoresde servicios de logstica que puedencumplir con estos requisitos estncreciendo con fuerza.

Condicin para el xitoLa logstica focalizada en el clientees un elemento clave y a menudoignorado para el xito de los ne-gocios, que eleva la logstica y laprestacin de servicios a niveles es-tratgicos. Traslada la base de lacompetencia desde el precio y las ca-ractersticas del producto, a un servi-cio y valor superiores para el cliente.Los sistemas de logstica flexibles ydinmicos, que ponen el foco en losrequerimientos del cliente, proveena las compaas de una significativaventaja respecto de sus competido-res, ya sean nuevos o establecidos. l

Trend Management/Mercer Management Consulting

Determinacin de los niveles de servicio

Buscar soluciones

de bajo costo

Proveer el mejor servicio para retener a

los clientes y sacarprovecho de la logstica

de valor agregado

Brindar un serviciomodesto y aprovechar

el volumen

Identificar las posibilidades de adaptar

la logstica para conseguir clientes

cautivos

Distintas

Promedio

Valor del clienteAlto Bajo

La logstica que pone el foco en los requerimientosdel cliente provee a las compaas de una significati -

va ventaja respecto de sus competidores.