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Con el foco en el “para qué”La dirección por misiones: un nuevo modelo de gestión que, al enriquecer y orientar los objetivos, despierta el compromiso de toda la organización.

En el año 2001, la Academia de Management premió a William George, presidente y directorgeneral de Medtronic, como el mejor ejecutivo del año. Desde 1985, los beneficios de la em-presa han crecido un 18 por ciento al año y los beneficios por acción un 23 por ciento anual.

George tomó el mando de Medtronic en 1991. Dos años antes, cuando ingresó a la empresacomo director financiero, Medtronic tenía un valor en Bolsa de US$ 1.000 millones; hoy vale US$70.000 millones. Sin embargo, no es la causa por la que ha recibido el premio de la academia.El resultado económico es sólo la consecuencia de haber hecho las cosas bien. La verdadera cau-sa, como reconoce él mismo, es haber sabido crear y mantener una organización centrada enuna misión bien articulada. El argumento es sencillo:“Cuando una empresa genera un sentidode misión de modo coherente a lo largo del tiempo —sin desviarse ni vacilar—, los empleadosaceptan la misión y se comprometen con ella”. Este compromiso lleva a la innovación y a la ex-celencia en el servicio al cliente, lo cual finalmente produce mayores beneficios.

A pesar de la creciente presión por los resultados económicos a corto plazo, no faltan en lahistoria de los últimos años empresas que han triunfado por haberse apoyado en una misiónque da sentido al trabajo de sus empleados. De hecho, las más exitosas siempre han encon-trado un modo de crear sentido de misión. En un trabajo reciente, Jim Collins y su equipo ras-trearon más de 1.400 empresas listadas en la Fortune 500, y seleccionaron a las 11 con los re-sultados más extraordinarios sostenidos en el tiempo. Cuando buscaron una causa común deléxito de esas empresas, lo que encontraron es un tipo de liderazgo característico, que creabao reforzaba el sentido de misión. A pesar de ser las compañías con mayor rentabilidad en laBolsa, ninguna de ellas basaba sus decisiones en maximizar el valor para los accionistas. En elcaso de Medtronic, George asegura que, de hecho, los resultados espectaculares no hubieransido posibles con una filosofía de ese tipo.

La eficacia de crear un sentido de misión en la empresa está fuera de toda duda. Además,nadie quiere dirigir una compañía cuyos trabajadores sólo estén interesados en el dinero queganan a fin de mes. Todo directivo prefiere trabajar con gente motivada y comprometida. Des-de hace más de 20 años sabemos que la búsqueda de la excelencia empieza por definir la mi-sión. Y son muchas las empresas —grandes y pequeñas— que en algún momento han hechoun ejercicio de reflexión para definir su misión. Sin embargo, muy pocas han sabido crear ysostener un sentido de misión que realmente mueva a su gente en el día a día.

En nuestra opinión, la causa de lo que podríamos llamar “el fracaso de la misión” se debe aque se ha intentado introducirla en la empresa de modo incorrecto. Históricamente, la misiónse ha presentado en términos de valores, mandamientos, credos, símbolos, o incluso historiasmás o menos reales que tratan de captar la cultura heredada de los fundadores. Sin embargo,y salvo casos excepcionales, respaldados por líderes de gran categoría, esos esfuerzos sólo haninfluido en el sistema de gestión “desde afuera”, y en el momento de la verdad quedaron rele-gados por la tiranía y la inmediatez de los objetivos financieros. La dirección por objetivos(DPO) toma entonces el mando de la gestión, con el consiguiente peligro de que la misión que-de desdibujada y pierda fuerza como criterio de decisión. En estos casos, el cumplimiento delos objetivos aparece como fin último o, a lo sumo, como un medio para maximizar los bene-

ALTA GERENCIA > DIRECCION

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ficios. De este modo, es fácil que los empleados pierdan el compromiso con la misión, así co-mo la motivación para obtener resultados extraordinarios.

Recientemente se han propuesto soluciones para enriquecer la DPO, que van desde la inclu-sión de objetivos no financieros (como es el caso del Balanced Scorecard, o Cuadro de MandoIntegral) hasta el fortalecimiento del sistema de valores (la llamada “dirección por valores”).Más allá de su mayor o menor popularidad, estas soluciones no resuelven el problema de fon-do de la DPO, que radica en centrar la gestión alrededor de objetivos exigentes (el “qué” hayque conseguir) sin tener clara la misión a la que sirven esos objetivos; es decir, el “para qué” sehan puesto esos objetivos y no otros. Sin conocer el para qué, es muy difícil concretar el “có-mo” y conseguir el compromiso real de la gente.

En este artículo proponemos un nuevo sistema de gestión que pretende solucionar estosproblemas en su raíz. El nuevo sistema, que llamamos “dirección por misiones” (DPM), no anu-la los objetivos; por el contrario, les da una finalidad que los enriquece y orienta. En este nue-vo sistema, la clave del éxito es conseguir que todos los miembros de la empresa participenactivamente de su misión, lo cual exige distribuirla hasta hacerla llegar a los distintos depar-tamentos, equipos y, finalmente, personas.

Definición de misiónA la hora de implantar la DPM, el primer problema es definir la misión de la empresa. No

sirve cualquier definición de misión. De hecho, muchas de las que tienen las empresas no sonadecuadas para la DPM y, en algunos casos, ni siquiera pueden llamarse misiones en sentidoestricto. En la DPM, una misión se define, en cada nivel, como una “contribución que caracte-riza su identidad”. Así, la misión de una empresa debe ser una contribución que caracterice laidentidad de esa empresa, y la misión de un equipo debe ser una contribución que caracteri-ce la identidad de ese equipo. No es necesaria una única misión en cada nivel, pero sí que cual-quier misión sea parte de su identidad.

Muchas de las “misiones” empresariales no se ajustan a esta definición. Por ejemplo, todas lasque están definidas en términos “posicionales”: ser la empresa número uno de tal sector, o la me-jor, o estar entre las 20 primeras de determinado ranking, etcétera. Los posicionamientos puedenllegar a ser objetivos más o menos realistas y útiles para conseguir una misión, pero no son la mi-

Misión de la empresa

1. Servir a nuestros clientes

2. Retribuir el capital delaccionista

3. Impulsar la mejoracontinua de nuestraempresa

4. Promover el bienestar del personal

5. Contribuir a la comunidad

Valores de la empresa

UnidadRentabilidadComunicación fluida y sinceraCreatividadFormación

Empresa

Cuadro 1 >> El organigrama de la misión

Departamentos

Ventas

1. Superar la expectativas y necesidadesde los clientes

2. Asegurar el margen de los productos

3. Transformar las necesidades delcliente en sugerencias de mejora delos productos y procesos

4. Crear un clima de desarrolloprofesional, confianza yreconocimiento

5. Participar activamente en actividadessociales

• Proactividad

Producción

1. Satisfacer las necesidadesdel cliente a través de lacalidad y el servicio

2. Garantizar la competitividad en costos

3. Implementar mejoras en losproductos y procesos

4. Motivar al trabajador yfomentar el reconocimiento

5. Practicar el uso racional delos recursos, respetando elmedio ambiente

• Eficiencia• Planificación

Administración y finanzas

1. Optimizar la financiación de lasrelaciones con los clientes

2. Controlar y analizar el retorno de lainversión

3. Facilitar la información para larealización de la misión de la empresa

4. Fomentar la autonomía y elaprendizaje continuo del personal

5. Cumplir la ley y los principios éticos

• Transparencia

Otros

1. ...

2. ...

3. ...

4. ...

5. ...

• ...• ...

Valo

res

espe

cífic

osM

isio

nes

parti

cipa

das

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sión. La misión es la contribución que debe dar sentido a ese objetivo: ¿para qué queremos ser lanúmero uno en este sector? La misión es una contribución, no una posición. Y una contribuciónes, ante todo, un servicio; una manera específica de resolver “problemas reales” de personas, gru-pos, o de la sociedad en general. Pero no cualquier contribución es una misión. Sólo lo son aque-llas que caracterizan la identidad, que dan sentido a la existencia de una empresa, un departa-mento, equipo o profesional. Por ejemplo, repartir un 1 por ciento de los beneficios en obras so-ciales puede ser una contribución importante, pero no será la que caracteriza a la empresa y, portanto, no es su misión (aunque sea un aporte valioso y coherente con sus valores).

En todo caso, una misión debe ser un reflejo del verdadero compromiso de la empresa, de-be reflejar lo que la empresa es, y el modo en que contribuye a los diferentes “stakeholders”(grupos interesados). A modo de ejemplo presentamos una misión genérica, que explicita uncompromiso de contribución hacia cuatro stakeholders de la compañía: clientes, accionistas,empleados y comunidad. “La misión de nuestra empresa es servir a nuestros clientes y mejo-rar de forma continua la calidad de nuestros productos y la eficiencia de los procesos. Estecompromiso se extiende a la retribución justa a nuestros accionistas, el desarrollo adecuadode los empleados y una contribución activa a nuestra comunidad.”

La misión está calificada, a su vez, por “valores”; es decir, los criterios de actuación que orien-tan las decisiones ante las distintas alternativas que se presentan en el día a día para realizarla misión. Los valores son la base de la cultura. Dos empresas pueden perseguir la misma mi-sión y, en cambio, desarrollar una cultura muy distinta si los valores reales que se viven en ca-da una son distintos. En la DPM, los valores deben ser coherentes con la misión; es decir, debenservir a la misión. Y si, por cualquier motivo, la misión cambia, habrá que replantearse si los va-lores siguen teniendo sentido.

Los valores pueden ser genéricos (válidos para toda la empresa) o específicos (válidos sólopara un departamento, equipo o puesto de trabajo). Pero no conviene multiplicarlos innecesa-riamente. Como regla práctica, normalmente bastarán no más de 10 o 12 (entre genéricos y es-pecíficos).

Finalmente, toda misión se estructura en cuatro dimensiones:Unidad. Es el compromiso con la misión y los valores que muestran los participantes de esa

misión.Aptitud. Es la capacitación para la misión que tiene el responsable de esa misión.Contribución. Es el aporte a la misión que realiza una persona a través de su función.Servicio. Es el aporte a la misión que realiza una persona más allá de su función.

El despliegue de la misiónUna vez definida la misión de la empresa, el reto de la DPM consiste en hacerla operativa

en todos los niveles de la organización, evitando que se limite a enunciados más o menos ge-néricos. Para conseguir este objetivo, nuestro modelo despliega la misión de la empresa en“misiones participadas” a distintos niveles de la organización. Estas misiones deben participarde la misión superior (de ahí que las llamemos “participadas”). Participar significa tomar par-te, responsabilizarse de algo integrado en un todo. La misión participada es, en definitiva, unárea de responsabilidad orientada al logro de la misión superior. Por ejemplo, la misión de unmiembro de un equipo debe orientarse a la misión del equipo. Así, todo el mundo participa, deun modo u otro, de la misión de la empresa.

Por otro lado, en la DPM no existen misiones abstractas, o “sin dueño”. Toda misión lo es dealguna persona, o de varias. Así, la misión de la empresa es, a su vez, la misión del director ge-neral, y la misión de un departamento es la misión del director del departamento.

Para que una misión participada esté bien definida debe cumplir tres criterios: inclusión

Sistema de dirección

Dirección por TareasDirección por ObjetivosDirección por Misiones

¿Qué se evalúa?

ErroresResultados conseguidosContribución a la misión ydesarrollo de competencias

Desempeño esperado

Mínimo, por miedo al errorCumplimiento de lo pactadoMáximo potencial de lascapacidades

Cuadro 2 >> Sistemas de dirección y de evaluación

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(contribuir a la misión superior), complementariedad (reforzar y completar las demás misio-nes participadas de su nivel) y coherencia (alineamiento con la dirección marcada por la em-presa para cumplir la misión superior).

El conjunto de misiones participadas forma el “organigrama de la misión”: un mapa quenos revela cómo contribuimos a realizar la misión de la empresa. Este organigrama enriquecey complementa el organigrama tradicional, que se centra en las relaciones jerárquicas. En elCuadro 1 se puede ver un despliegue de la misión que dimos como ejemplo.

Las misiones participadas también son relevantes a la hora de solucionar los problemas deidentidad derivados de las numerosas fusiones y adquisiciones de las últimas décadas. En mu-chos de estos casos, las empresas subsidiarias pueden encontrarse con dificultades para defi-nir y concretar su misión, ya sea por falta de cohesión en la dirección o por carecer del gradode autonomía necesario. Es lo que ocurrió en una compañía de seguros comprada por unamultinacional italiana. “Antes teníamos un proyecto de empresa claro —dijo el director deRR.HH.—; sabíamos quiénes éramos y para qué estábamos aquí. Pero ahora hemos perdidogran parte de nuestra identidad y carecemos de una misión clara y compartida; incluso, meatrevería a decir que esta es la causa principal de la caída de la productividad que venimos su-friendo en los últimos años.”

Objetivos ligados a la misiónUna vez establecidas las misiones a distintos niveles, deben hacerse operativas a través de

objetivos concretos. La misión y los objetivos se requieren mutuamente: una misión sin obje-tivos es una misión inoperante, y un objetivo sin misión es un objetivo ciego. En nuestro mo-delo, al igual que en la DPO, los objetivos son una pieza fundamental del sistema, pero bajo unenfoque específico y claro: los objetivos sólo tienen sentido cuando representan un servicio ala misión de la empresa.

Cuando los objetivos están al servicio de la misión, es la misión la que “exige” el cumpli-miento de los objetivos. Estos pueden cambiar sin que haya variado la misión, o no modificar-se si con ello se realiza mejor la misión. En definitiva, cada persona debe plantearse, en cadaperíodo, cuáles son los objetivos más adecuados para cumplir su misión. Obviamente, esos ob-jetivos deben estar orientados —y aprobados— por el directivo de nivel superior, ya que supropia misión particular dependerá de la realización de las misiones de sus colaboradores. Seestablece así un equilibrio entre el proceso de despliegue de objetivos hacia abajo (top-down)y hacia arriba (bottom-up). El directivo puede —y, en ocasiones, debe— imponer objetivos asus colaboradores, pero es crítico que también apele a la responsabilidad de cada persona pa-ra que muestre iniciativa a la hora de establecer sus propios objetivos.

En la DPM, el fin no es conseguir año a año objetivos más altos, sino realizar cada vez me-jor la misión. La misión da sentido a los objetivos, no al revés. Este planteamiento es muy dife-rente al de, por ejemplo, el Balanced Scorecard (BS). Para el BS, el incremento de la calidad o eltiempo de respuesta a los clientes no son fines en sí mismos, sino medios para mejorar los da-tos financieros. Como explican Kaplan y Norton, “tales mejoras sólo benefician a la empresacuando pueden ser traducidas en más ventas, menos gastos o mejor utilización de los activos”.En la DPM, los recursos financieros no son el fin sino el medio para la realización de una mi-sión. Los dos sistemas coinciden sólo en el caso particular de que la misión de una empresasea la maximización de los beneficios.

Existen tres tipos de objetivos necesarios para la realización de una misión: los objeti-vos de desarrollo, los funcionales y los de entorno. Todos ellos están orientados a mejorar,respectivamente, las dimensiones de aptitud, contribución y servicio de la misión. Los ob-jetivos de desarrollo (OD) se refieren al desarrollo de las competencias necesarias para rea-lizar mejor el trabajo; tienen sentido si mejoran la aptitud de la misión individual. Los ob-jetivos funcionales (OF) aluden al trabajo específico de la persona: vender productos o pro-ducirlos, brindar un servicio, etcétera; tienen sentido si contribuyen a realizar la misión dela persona u otras misiones relacionadas con su función. Los objetivos de entorno (OE) serefieren a la mejora del entorno en el que se realiza ese trabajo: instalaciones, comunica-ción, relaciones con otras personas o departamentos, nuevas ideas o procesos, etcétera;tienen sentido si constituyen un servicio a la misión individual o a cualquier otra misiónde la empresa. Cada persona ha de fijarse objetivos claros y medibles en estos tres cam-pos. El directivo tiene la responsabilidad de facilitar a cada subordinado la consecución de

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sus objetivos, haciendo una labor de “coaching” continuada, especialmente en el caso deldesarrollo de competencias.

El cuadro de mando de la misiónPara que no quede limitada a una mera declaración de intenciones, la misión de la empre-

sa debe ir acompañada por indicadores o ratios que den información sobre el modo en que seestá realizando. Por este motivo, la implementación del sistema de gestión de la DPM exige lacreación de un cuadro de mando de la misión (Mission Scorecard), en el que se definen uno ovarios indicadores para cada uno de los elementos que componen la misión de la empresa. Deeste modo, el Mission Scorecard nace directamente de la misión, y no se limita a indicadoresde índole financiera.

Muchos de los indicadores son los que se utilizan en la gestión diaria. Sin embargo, en va-rios casos será necesario agudizar el ingenio y crear nuevos indicadores, especialmente paraaquellos enunciados de misión que contienen elementos intangibles, como la satisfacción delos empleados o el impacto social. Una vez creado el cuadro de mando de la misión de la em-presa, éste puede desplegarse a lo largo de la organización utilizando, en cada nivel, la corres-pondiente misión participada.

El Mission Scorecard aporta dos ventajas fundamentales: por un lado, facilita la gestión deelementos intangibles; por otro, otorga uniformidad y coherencia al conjunto de indicadoresde la empresa, orientándolos hacia la realización de la misión.

A modo de ejemplo, vale la pena considerar el caso del departamento de Sistemas de Infor-mación de una gran multinacional del sector automotriz, integrado por más de 50 personas yque en los últimos cinco años había pasado a dar servicio a 15 países. Fue allí donde se llevó acabo un ejercicio de reorganización, que comenzó con la definición de la misión del departa-mento. Mediante un proceso participativo, el equipo llegó a la conclusión de que su misiónprincipal era brindar servicio a las demás áreas de la empresa y, al mismo tiempo, contribuir aldesarrollo de los miembros de la organización.

El segundo paso fue elaborar el cuadro de mando. Hasta ese momento, el departamentodisponía de indicadores que medían, fundamentalmente, el grado de desarrollo y de imple-mentación de las aplicaciones informáticas. Muchos de esos indicadores se utilizaron en laelaboración del cuadro de mando; sin embargo, parecieron insuficientes para medir la realiza-ción de la misión. Por este motivo se introdujeron dos nuevos apartados: uno referente al ser-vicio, y otro dedicado a la formación y el desarrollo de las personas. Los indicadores de serviciose obtuvieron pidiendo feedback a los demás departamentos acerca de cómo percibían el ser-vicio prestado o la utilidad de las nuevas implementaciones de hardware y software. En mate-ria de formación se establecieron dos nuevos indicadores: uno dedicado a la efectividad y elotro a la satisfacción percibida por los beneficiarios. Todos ellos, junto a los utilizados con an-terioridad, sirvieron para llevar a cabo una verdadera transformación en el departamento, queorientó su actividad hacia una mejor y más efectiva realización de su misión.

La evaluación del desempeñoExiste una relación directa entre cómo se dirige una empresa y cómo se realiza la evalua-

ción del desempeño de los trabajadores. En concreto, es posible distinguir tres modelos de eva-luación diferentes, según el sistema de dirección y los estilos de liderazgo que caracterizan ala organización (ver Cuadro 2).

En la “dirección por tareas”, el jefe dirige a su gente mediante la estricta asignación de ta-reas y funciones. Pero difícilmente realiza una buena evaluación del desempeño por cuanto selimita a corregir los errores cuando las tareas no son cumplidas tal y como han sido encomen-dadas. Esta forma de dirigir tiende a fomentar una actitud reactiva por miedo al error; y el su-bordinado, que suele limitar su acción al mínimo, pierde la motivación y no desarrolla todo supotencial.

Un sistema más avanzado es la “dirección por objetivos”, que promueve la delegación deresponsabilidades: los empleados se desenvuelven en un contexto definido por objetivos queasumen como retos, y desarrollan una actitud proactiva con el fin de conseguirlos. En la DPO,cuando llega el momento de evaluar, el directivo no se limita a corregir los errores. El desem-peño se mide según el grado de cumplimiento de los objetivos acordados entre jefe y subor-dinado. Este modelo, si bien ha demostrado ser eficaz, sigue teniendo limitaciones en térmi-

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nos de lograr el máximo potencial del trabajador, pues todo su empeño y energía se concen-tran en el cumplimiento de lo pactado.

La solución a estas limitaciones se encuentra en lo que llamamos “evaluación integral”, unmodelo que pone el foco en la contribución y el desarrollo del trabajador. En esencia, combinael cumplimiento de los objetivos con otros aspectos cualitativos o de carácter intangible, co-mo pueden ser factores ligados al comportamiento o el desarrollo personal de competencias.En la DPM, lo que se evalúa es el modo en que cada empleado contribuye a la realización de lamisión de la empresa, y los aspectos intangibles pueden tener una relevancia equiparable alos tangibles o cuantitativos. En el caso de un director de ventas, por ejemplo, la evaluación in-tegral no se limita a contabilizar los ingresos aportados. Junto con los resultados obtenidos esposible evaluar, también, otros aspectos de especial importancia para la realización de su mi-sión: la colaboración con otros departamentos, la satisfacción de los clientes con los que tratao el desarrollo de determinadas habilidades de liderazgo, por ejemplo.

Para implementar con eficacia el modelo de evaluación integral en la DPM es necesario quese den dos condiciones fundamentales: confianza y flexibilidad. La confianza es la puerta deentrada a la evaluación. Cuando no existe suficiente confianza entre jefe y subordinados, laevaluación se percibe como algo negativo e incómodo para ambas partes. En un contexto deeste tipo es muy difícil evaluar aspectos del comportamiento o de desarrollo de competencias,y los resultados pueden llegar a ser contraproducentes.

Por otro lado, para que la evaluación se desarrolle con éxito es necesario que haya cierta fle-xibilidad en su aplicación. A menudo, los directivos diseñan un conjunto de competencias o devalores con el fin de evaluar a todo el personal. Sin embargo, en la práctica no parece adecua-do utilizar los mismos parámetros para evaluar a un joven recién incorporado y o a un vetera-no en el puesto, a un mando intermedio o a un miembro del comité de dirección. Por este mo-tivo, es recomendable que en los sistemas formales de evaluación exista cierta flexibilidad pa-ra definir aquellos aspectos que son de especial relevancia según las circunstancias y el pues-to del empleado. Otra de las rigideces habituales que llevan al fracaso del modelo es la preten-sión de asociar cualquier tipo de evaluación con incentivos de carácter económico. Si bien es-to es posible en la DPO —puesto que sólo evalúa resultados objetivos y medibles—, en la eva-luación integral no es conveniente asociar elementos subjetivos con retribución variable. Al-gunos especialistas recomiendan desligar por completo evaluación e incentivos. Sea cual fue-re la práctica empleada, es importante que la evaluación no se perciba como una negociaciónsalarial, sino como un ejercicio orientado hacia una mejor realización de la misión y el desarro-llo de competencias.

El liderazgo en la DPMEl beneficio más importante de la DPM es que, al incorporar las misiones al sistema de ges-

tión, ayuda a los directivos a ser verdaderos líderes; esto es, a crear un sentido de misión en suscolaboradores. Obviamente, la responsabilidad final de que la DPM funcione correctamentedepende de la calidad directiva en la empresa; en otras palabras, del potencial de liderazgo quetengan los directivos en todos los niveles de la organización. Esto quiere decir que la creacióndel sentido de misión no puede dejarse exclusivamente en manos de un sistema formal. A pe-sar de que la DPM facilita el ejercicio de un auténtico liderazgo, no sustituye la acción del di-rectivo en el día a día. Para que la dirección por misiones llegue realmente a las personas y setraduzca en resultados concretos para la empresa, es necesario crear un círculo virtuoso, en elque la gestión y el liderazgo se refuercen mutuamente. De esta forma, el sistema de gestiónfavorece el liderazgo, en tanto que el liderazgo aprovecha al máximo el sistema de gestión.

Por lo tanto, junto con la implementación del sistema de gestión de la DPM hace falta undesarrollo paralelo en liderazgo. En concreto, es importante desarrollar las competencias rela-cionadas con la dimensión interpersonal del liderazgo, como la comunicación, la delegación,el coaching y el trabajo en equipo.

Cuando la empresa tiene una misión profunda y clara, y esa misión se despliega correcta-mente en misiones participadas, ofrece a las personas de la organización la oportunidad decontribuir a algo que vale la pena. Se desentierra entonces la motivación más potente y rica delas personas: la motivación a contribuir, también llamada “motivación trascendente”. Comoafirma Robert Simons, profesor de la Escuela de Negocios de Harvard,“todos tenemos una ne-cesidad profundamente arraigada de contribuir; de dedicar tiempo y energía a esfuerzos que

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valen la pena. Sin embargo, las empresas suelen dificultar que los empleados entiendan la fi-nalidad más amplia a la que van encaminados sus esfuerzos, o vean cómo pueden añadir va-lor de una manera distintiva. Los individuos quieren entender la finalidad de la organización ysaber cómo pueden contribuir, pero los directivos deben liberar y dar cauce a ese potencial”. ●

© Gestión/Pablo Cardona y Carlos Rey

Pablo Cardona es profesor de la Escuela de Negocios IESE de la Universidad de Navarra. Carlos Rey es socio de Efficiency Coaching (EffCo).