®

37.

12.

32.

Académico Universidad de Lund

TRABAJAR DURO

L AS ME JORES PRÁCTIC AS EN DIRECCIÓN DE PERSONAS CHILE E64 :: D12 :: A8

Mats Alvesson

Directora Centro Internacional IESE

CONCILIAR NO ES UN LUJO

Nuria Chinchilla

Consultora Th e Proyect España

COMUNIDADES DE PRÁCTICA

María Jesús Salido

ESPECIALGURÚS

Michael Marquardt. Marcia Hespanhol.

Eduardo Salas. Karina Narbona. James

Krantz. Rogelio Díaz. Nadeem Ali Najarali.

Jeanne Renard. Barbara Fredrickson. Deiric

McCann. Mónica Cavallé. David Weinberger.

Elisabeth Kelan. Gregorio Pérez. Mar Gaya.

Management en la economía del conocimiento:

COMUNIDADES, REDES YCRÍTICA

31212

ED

ITO

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L

PLURALIDAD DE VOCES E INTERTEXTUALIDAD

EN lingüística existe el concepto de intertextualidad, defi nido como la relación que un texto mantiene con otros. El origen tiene que ver con el fi lólogo ruso Bajtín, quien habla del carácter dialógico de todo discurso. Debido a la comunicación que se establece, en el discurso no se deja oír únicamente la voz del emisor, sino que convive una pluralidad de voces superpuestas que entablan un diálogo entre sí, de tal forma que los enunciados dependen unos de otros.

Es la historia de RH Management. El especial de fi n de año está destinado a mostrar el pensamiento de gurús, expertos, académicos, fi lósofos, investigadores, pensadores o seres humanos que tienen algo que aportar a la gestión de personas desde miradas

diversas. Sin embargo, este 2012 hay un gran protagonista que tiene que ver con determinados ejes de contenido que cruzan gran parte

de los reportajes y que tejen un espacio de sentido que hay que explorar.

El acento no está en la individualidad del pensador exclusivo, sino en un contexto que sin ser explicitado,

defi ne la pertinencia de enfoques particulares. Ese contexto general tiene que ver con la necesidad de darle un sentido distinto a la gestión en las organizaciones.

Por eso el management crítico aporta lo suyo teniendo un espacio específi co, y somos quizá el primer medio en Chile en armar un mini dossier con el tema. Alvesson nos habla que el management actual usa trucos motivacionales para hacer sentir bien al que trabaja, frente a un trabajo que es cada vez más duro. La psicóloga brasileña Marcia Hespanhol

aporta la perspectiva que hoy las enfermedades mentales asociadas al trabajo aumentan y están en directa relación con los modelos de producción empresarial.

Un dato sutil y signifi cativo. La presencia femenina es importante (40% de las fuentes). Por eso dos expertas en discriminación de género entretejen sus discursos en un reportaje compartido y recuerdan que aún falta para crear culturas organizacionales más igualitarias en materia de género. La fi lósofa española Mónica Cavallé refl exiona sobre la relación entre fi losofía y empresa, señalando que un diálogo enriquecedor entre ambas, sólo puede darse si la fi losofía no se subordina al discurso utilitarista de la empresa y queda fuera de toda instrumentalización.

No es casualidad la incorporación del pensamiento fi losófi co, y creemos innovar al respecto. Entendemos nuestro rol más allá de informar o entregar conocimiento. Queremos provocar refl exión; invitar a pensar otros modos de gestión; acoger aspectos irracionales de la organización como los planteados por Krantz en su enfoque socio-técnico o miradas contraculturales como el hackeo de las organizaciones de Mezick. Creemos en el potencial y en la ética de las comunidades de práctica que plantea María Jesús Salido y en la crítica epistemológica al conocimiento utilizado en gestión RH que

P4

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AGRADECIMIENTOS ESPECIALES A: Eduardo Abarzúa, Sergio Spoerer, Juan Pablo Toro, Eduardo Acuña, María Ester Feres, Marcela Mandiola, Carlos Vignolo, María José Bosch, Sergio Gamonal, Juana Anguita, Ignacio Fernández y Matías Sanfuentes, quienes con su

generosidad habitual compartieron ideas y nombres de expertos para esta edición. También, reconocer y felicitar la dedicación para contactar a los entrevistados por parte de Cristián Miquel.

CONSEJO CONSULTIVO RHM:

Cristián Carvajal, gerente RH Falabella. Michel Faure, presidente ejecutivo Otic Proforma. Ignacio Fernández, director MPO, Facultad

de Psicología, UAI. Humberto Fernandois, gerente efectividad organizacional Codelco Chile. Claudio García, director marketing

Laboratorios Chile. Christian Gilchrist, gerente corporativo RH Alsacia Express. Carlos Gómez, director MRH Usach. José

Manuel Manzano, director riesgos Grupo Santander. Claudia Nario, gerente gestión talento y DO Lan Airlines. Pablo Orozco,

gerente de comunicaciones Codelco Chile. Eduardo Quezada, secretario sindicato de personas Banco Chile-Edwards. Carlos

Portales, director MRHUC, PUC. Emilio del Real, vicepresidente personas Lan Airlines. Gerson Volenski, director diploma y MRH

Escuela de Negocios UAI. Juan Carlos Valenzuela, gerente RH CSAV. Julio Moyano, gerente capital humano Masisa Chile. Rodrigo

Rojas, gerente de felicidad BancoEstado Microempresas, BEME. Miguel Ropert, presidente CERH Chile. Paúl E. Rosillón Ruiz, Ex

presidente Fidagh. Iván Rozas, vicepresidente RH. VTR. Rubén Sepúlveda, gerente corporativo de personas Ripley. Sara Smok,

gerente general Manpower Chile. Felipe Straub, gerente RH Entel Chile.

EQUIPO EDITORIAL RHM:

Director ejecutivo: Patricio Rifo (patriciorifo@rhmanagement.cl). Editor general: Hugolino González (hugolinogonzalez@rhmanagement.

cl). Subeditora: Nevenka Basic (nevenkabasic@rhmanagement.cl). Periodista: Carolina Rojas (carolinarojas@rhmanagement.cl) Subgerente comercial y administración publicitaria: Francisco Valdés (franciscovaldes@rhmanagement.cl). Finanzas y contabilidad: Patricio Rifo Ovalle. Fotografía: Aldo Fontana. Ilustraciones: Soledad Sebastián y Francisco Valdés. Impresión: Maval Chile. Asesor

legal: Cristián Miquel. Representante legal: Patricio Rifo.

D ic ie mb re 2 0 1 2 C H ILEE d i c i ó n 6 4 A ñ o 8

SERVICIO AL CLIENTE: 562.8486537SUGERENCIAS: productmanager@rhmanagement.cl

Los Militares 5620 :: Ofi cina 917 :: Las Condes :: 562.8480664 :: Santiago de Chile

Las opiniones vertidas en esta publicación son de exclusiva responsabilidad de quienes las emiten y no representan necesariamente la línea editorial de RH Management.

Inc.

¡ S Í G U E N O S!

propone el académico de la Usach, Gregorio Pérez. Creemos en un pensamiento fi losófi co que ilumine las actividades en las organizaciones y permita alcanzar la plenitud de una experiencia que debiera ser esencialmente más humana.

El conocimiento en red (Weinberger), el aprendizaje social y móvil (Sánchez Cabezudo), el hackeo cultural (Mezick), el trabajador del conocimiento (Pérez Arrau), el aprendizaje activo (Marquardt), permiten ejercicios de intertextualidad en el universo semántico de la economía del conocimiento. Redes y comunidades se potencian a través de plataformas tecnológicas. Las organizaciones se abren a nuevas prácticas, la generación Y es como un caballo de Troya y viene programada para ser protagonista del nuevo paradigma organizacional. La sinergia de este número supera todo esfuerzo editorial. Las citas y diálogos interiores entre los diferentes textos abren nuevos espacios de sentido. El emisor de cada reportaje no está más solo y surge una voz distinta que a través de la intertextualidad lo convierte en una pluralidad de voces que entablan un diálogo entre sí. Esperamos te diviertas y te sumes a la red…

El director

EN el último tiempo, la gestión del conocimiento se ha convertido en uno de los temas más populares dentro de la administración de empresas. Esta se refi ere a un esfuerzo deliberado por administrar el conocimiento de la fuerza laboral de una organización. Dentro de la gestión del conocimiento algunos de los términos más conocidos son, la transferencia de conocimiento, comunidades de práctica, trabajadores del conocimiento, aprendizaje organizacional, etc., los que poco a poco se han ido integrando al repertorio de especialistas en recursos humanos y líderes de todas las áreas de la organización.

Es en este contexto donde Mats Alvesson vuelve a proponer una mirada distinta y crítica que, en este caso, apunta hacia el concepto de conocimiento en sí mismo. ¿Es realmente conocimiento lo que se maneja en las organizaciones? ¿Qué es realmente lo que distingue a los trabajadores del conocimiento? ¿Es posible hacer uso racional del conocimiento organizacional con el propósito de generar valor? Dentro de la visión más crítica de Alvesson, el concepto de conocimiento es visto como algo ambiguo difícil de aprehender racionalmente, bastante lejano al constructo funcional, confi able

y útil que proyecta la literatura popular de management. Por el contrario, el autor sostiene que una aproximación desde la disciplina de la administración merece, al menos, una revisión desde el punto de vista epistemológico. En uno de sus libros (Knowledge Work and Knowledge-Intensive Firms, 2004) Alvesson plantea que el llamado trabajador del conocimiento (knowledge worker) tiene poco que ver con el conocimiento en sí mismo, sino que, más bien, corresponde a un discurso construido socialmente por los actores por medio del cual se busca crear una imagen y una identidad de conocedor, que además incluye el uso de simbolismos y el manejo político. El trabajador del conocimiento no sólo tendría esa condición por sus conocimientos, sino que también por la creación de una imagen que lo respalda. En otras palabras, para ser experto no sólo hay que saber, sino que hay que parecer experto. De este modo, el conocimiento no sería algo “objetivo”, manipulable, sujeto a ser explotado a voluntad, sino que correspondería a una constructo complejo que incluiría aspectos sociales y culturales.

A partir de lo anterior uno podría preguntarse por la necesidad real e impacto de aplicar gestión del conocimiento en una empresa, sobre todo considerando que el uso del conocimiento resulta bastante esquivo de ser administrado. Al respecto, habría que señalar que si bien la gestión del conocimiento no es la administración pura y simple del conocimiento, como a menudo se nos trata de hacer creer, sino que de una maraña compleja de variables dentro de las cuales el conocimiento sería tan sólo una de ellas, en la práctica ésta ha resultado ser una herramienta efi caz en el manejo de los recursos intelectuales de la organización. Más aún, conforme vayamos avanzando hacia la sociedad del conocimiento, las organizaciones deberán hacer de la gestión del conocimiento un tema prioritario.

Por Gregorio Pérez, académico de la USACH

El conocimiento enGESTIÓN RH

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acuerdo al líder de IO Group,la denominada sociedad del conocimiento determina no sólo la competitividad de las empresas, sino también su supervivencia y la clave para sortear el desafío, los resume en tres puntos. “Capturar el conocimiento: atraer y retener a aquellos talentos que lo poseen. Crearlo: concebir las condiciones para generar, incrementar, compartir, gestionar y adquirirlo, tanto en el presente como en el futuro. Renovar: desaprender y reaprender, dando espacio a lo que la organización necesitará”. Añade que hoy existen múltiples medios para transferir el conocimiento, no obstante, el desafío para las organizaciones es aprovechar los recursos humanos y tecnológicos al máximo para lograrlo.

En relación al papel del líder, dice que desde la antigüedad hasta hoy, si bien hay mucha literatura de por medio, su esencia sigue siendo la misma. “Él es inspirador, es capaz de hacer que los demás logren aquello que parece imposible y es quien nos hace soñar con aquello que queremos llegar a ser como compañía”.

La economía del conocimiento abre espacios de incertidumbre, las organizaciones deben interpretar el contexto de cambios sociales, culturales y tecnológicos.

La motivación al aprendizaje debe ser desencadenada por un líder que lleve al resto de la organización por el camino de la excelencia, donde todos y cada uno de los colaboradores aspiren a ser mejores cada día. Los líderes son los que mantienen con vida los valores en la organización, y son los que permiten arraigo a las personas en el interior de éstas. Bajo este contexto, Najarali enfatiza en que el aprendizaje informal ocupa una parte importante en el proceso de aprendizaje organizacional; por tanto, algunas de las preguntas refi eren a cómo podemos facilitarlo, promoverlo, sistematizarlo, y qué herramientas proporcionar a los colaboradores para desarrollarlo. La velocidad con que se generan datos, información y conocimiento supera por mucho las posibilidades de las organizaciones para capacitar formalmente a sus colaboradores. Sería como comparar los libros con Internet. La ubicuidad tecnológica nos permite aprender y enseñar en todo momento y lugar. Nuestro desafío entonces refi ere a organizar, sistematizar y compartir conocimiento con uso de tecnologías, para mejorar continuamente el desempeño de las personas y así maximizar los resultados de la organización.

Nadeem Ali Najarali, executive director de IO GROUP

Plantear preguntas de

DeFUTURO

La motivación al aprendizaje debe ser desencadenada por un líder que lleve al resto de la

P

71212

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egún Michael Marquardt, presidente del Instituto Mundial de Aprendizaje Activo (IMAA), a quien RH Management tuvo la oportunidad de entrevistar el día de su cumpleaños, para que las organizaciones logren el éxito, deben implementar una estrategia basada en el aprendizaje organizacional. “La idea es hacer que las personas se desarrollen, porque al crecer su conocimiento, crecerá indiscutiblemente el de la empresa. Es un aprender haciendo, ya que no hay reglas a seguir”. A su juicio, para que las organizaciones logren el éxito, deberán implementar una estrategia basada en el aprendizaje organizacional. Este sistema abarca cinco conceptos: organización, personas, conocimiento, tecnología y aprendizaje, todos ellos en estrecha relación. Las empresas y sus líderes deben tener claridad de su importancia y cuán valioso puede ser para ellos y para sus integrantes, porque hace que los procesos sean mucho más exitosos. “Esto no signifi ca que las cabezas de las compañías son las que deban desarrollar el conocimiento y transmitirlo al resto, sino que empoderar a las personas, darles las herramientas necesarias, como tiempo y ejercicios, para que esto se produzca desde la base de la compañía y así poder fortalecer el aprendizaje individual, de equipo y organizacional. Hoy

el conocimiento fl uye por la empresa, por tanto, hay que cortar la verticalidad y llevarlo a una relación de pares, sin burocracias”, enfatiza.

Explica que una de las acciones para incentivar el aumento de aprendizaje y así el buen funcionamiento de este sistema, es premiar el conocimiento. Hay que saber cuánto impacta el conocimiento y medirlo para estar al tanto de su infl uencia en cada empresa. “Dentro de las organizaciones de aprendizaje, el papel de los líderes es ser verdaderos motivadores, tienen que dar los espacios necesarios para que los colaboradores puedan desarrollarse. No tiene que haber competencia. Si el líder no ayuda, ni coopera para que ellos amplíen sus conocimiento, se perjudica tanto él como la empresa en sí, ya que habrá menos productividad. Entonces, el líder es el encargado de dar cuenta de esto a los trabajadores y así potenciarlos”.

Las organizaciones deben evaluar el impacto del conocimiento,

gestionar la tecnología y las personas

para ampliar el aprendizaje.

Claves del

Michael Marquardt, presidente del IMAA.S q , p

aprendizaje

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Miguel Imas –chileno-, Ph. D., profesor de la facultad de derecho y negocios de la Kingston University de Inglaterra desde 2003 y doctor de la London School of Economics de Reino Unido, es un confeso investigador de critical management studies. Defi ne su trabajo dentro de una corriente de corte post-colonial y post-moderno. Como protagonista del desarrollo de líneas de investigación criticas y alternativas al management tradicional en Europa, destaca lo hecho en las universidades de Essex, Leicester, y Queen Mary London, donde la actividad académica supera la visión restringida al estudio de los RH, las fi nanzas o las estrategias corporativas. Además subraya al Copenhagen Business School, “que desde líneas fi losófi cas emergentes, apoya el desarrollo de ideas diferentes en el mundo managerial”.

En la Universidad de Kingston desarrolla líneas de investigación que exploran “alternativas de creatividad a los modelos management” en países en vías de

f

El investigador chileno en Inglaterra, analiza la vigencia

del critical management en Europa y Lationamérica.

En busca de Miguel Imas, académico Universidad Kingston:

la otra gestión

managementCRÍTICO :::

dossier

desarrollo. “Mi trabajo se enmarca en comunidades y organizaciones marginales. He conducido etnografía visual en Argentina con el movimiento de fábricas recuperadas, en las favelas de Brasil, en Zimbabwe exploré el efecto del régimen de la crisis en comunidades rurales y urbanas que tienen que sobrevivir de alguna manera”. Recientemente, viajó a Colombia para implementar un proyecto de sustentabilidad en una comunidad del Caribe cerca de Santa Marta. Además de este enfoque, desarrolla un trabajo “postmoderno en métodos literarios, audiovisuales y artísticos, aplicados a la exploración de nuevas formas de organización en el estudio del management”.

Consultado respecto a la vigencia del “enfoque crítico”, asegura que es una pregunta que hoy se debate muy fuerte en círculos europeos y de Estados Unidos, “ya que la actual crisis de Europa reanimó la discusión por cambios en los modelos de gestión empresarial. Las corrientes fi losófi cas que se oponen al management neoliberal

y tecnocrático, no han podido imponer agendas y alternativas a un modelo que ha fracasado en lo moral y ético, sobre todo en lo relativo a explotación de recursos naturales y de personas”. Menciona el gran debate de este año en el meeting anual del US Academy of Management, sin embargo, asegura, aún no se puede hablar de que estas ideas afecten el funcionamiento de instituciones o entidades, de manera que se logre un cambio efectivo. Sólo identifi ca una actividad importante a nivel de círculos académicos.

Las posiciones críticas aún están en la periferia y según Imas, para que eso cambie tiene que existir más activismo académico y una mayor coordinación entre los movimientos sociales y los círculos críticos. También es necesario que las investigaciones de critical management, sean más conocidas en las escuelas de negocio, cosa que está comenzando a ocurrir en Europa, “pero todavía no se observa una infl uencia mayor en la sociedad.” En latinoamérica el tema es dispar. En Brasil, algunas universidades desarrollan un modelo managerial crítico que persigue una formación más refl exiva y ética. Asimismo, apunta no sólo a técnicas de control y desarrollo tecnológico, sino que también considere el bienestar de los trabajadores. En Argentina, después de la crisis económica, algunas facultades comenzaron a construir programas que incluyen un management con un énfasis humano, comunitario y de sustentabilidad que apoye el bienestar de los trabajadores. En Chile destaca el trabajo del economista Manfred Max-Neef y del académico de la FEN, Eduardo Acuña, además de investigaciones hechas en la escuela de psicología de la Universidad Católica de Valparaíso.

101212

managementCRÍTICO :::

dossier

arcia Hespanhol es doctorada en psicóloga social de la Universidad de Sao Paulo, Brasil y autora del libro “Trabajo duro, discurso fl exible: un análisis de las contradicciones del toyotismo a partir de la vivencia de los trabajadores” (2009). Encontramos su libro en el escritorio de un académico que entrevistábamos para el tema central de la edición anterior y nos enteramos que estaba de visita en Chile. La entrevista la hicimos en su hotel en Providencia, a horas en que regresara a su país. Hespanhol trabajó varios años como fi scalizadora estatal en organizaciones de salud pública y desde ahí forjó una defi nición que acompaña toda su investigación posterior: “estoy interesada en todos los temas que incumban a los trabajadores, sobre todo aquellos de salud laboral”.

En su libro, la sicóloga investiga “la gran distancia” que existe entre los discursos de los trabajadores respecto de su experiencia en el trabajo y el “discurso optimista, predominante en la organización y en las publicaciones de gestión de la empresa, la cual enfatiza que, en la actualidad, el trabajo se estaría tornando más humano”. La experta señala que las ideas principales que permean el discurso del management actual son la fl exibilidad, propiciada por nuevas formas de organización inspiradas en el llamado modelo japonés de producción, el toyotismo. “Se afi rma que esta fl exibilización del trabajo estaría superando la rigidez del taylorismo-fordismo, posibilitando que los trabajadores dejen de ser apenas una pieza más del engranaje de una maquinaria”.

Las características de este modelo japonés de producción, según la experta, se ha transformado en un nuevo paradigma de organización del trabajo. En sus investigaciones y contactos con trabajadores de las más diversas industrias, señala que pudo verifi car que el

“La meta del

toyotismo es

ocupar los 60

segundos de

un minuto, eso

es una práctica

muy dura para un

trabajador, física

y mentalmente

hablando”.

La explotación Marcia Hespanhol, Psicóloga experta en salud laboral

MENTAL

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“espíritu” asociado a este modelo está diseminado por todo tipo de compañías. “Quién podría imaginar hace algunos años que hoy existen carteros polivalentes. Este principio toyotista es utilizado por correos para justifi car que esos trabajadores a penas entreguen correspondencia, también la separen y desempeñen otras actividades nuevas”, precisa.

En su libro investigó trabajadores de dos compañías montadores de automóviles en Brasil, donde gran parte de los métodos de trabajo utilizados son del modelo toyotista. Identifi có que existe un interés real de las empresas por no utilizar sólo la fuerza física y sí el potencial de las capacidades cognitivas. “Estas constataciones nos llevaron a concluir que lo que caracteriza a esta organización del trabajo, no es la substitución del taylorismo-fordismo por un nuevo modelo, sí un perfeccionamiento de éste, con la inclusión de la inteligencia y del saber del trabajador como un ‘capital inmaterial’, también a ser explotado”. Este

escenario, para la sicóloga, denota una “brutal intensifi cación del trabajo”.

Marcia indica que todos estos cambios los evidenció a inicio de la década de los noventa. “Aparecía el outsourcing y la empresa trataba de disminuir sus costos externalizando todo. Me llamó la atención cómo las quejas de sufrimiento mental aumentaron, ya no eran los típicos problemas de desgaste físico. Al trabajar en mi tesis de magíster tuve contactos con personas que me decían cómo la presión por la productividad les aumentó”. Recuerda que cuando inició su trabajo en las empresas montadoras, se armaba un auto en cuatro minutos y al terminar su investigación, luego de tres años, el proceso se redujo a dos minutos. Hace poco se comunicó con gente del sindicato y el tiempo era de menos de un minuto. “La meta del toyotismo es ocupar los 60 segundos de un minuto, eso es una práctica muy dura para un trabajador, física y mentalmente hablando”, fi naliza.

Marcia Hespanhol.

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Alvesson es académico de la Universidad de Lund, Suecia, y es reconocido en círculos académicos como uno de los principales intelectuales de pensamiento critico en el management actual. En su visita a Chile en octubre pasado -a un seminario organizado por la UDP-, conversamos sobre su trabajo, su último libro “The triumph of emptiness” (El triunfo de la vacuidad) y nos quedamos con su sorpresa y curiosidad, por ser entrevistado, por primera vez, en una revista de management.

La aproximación de Alvesson al paradigma crítico es simple, como él confi esa, su carrera ha estado marcada por seguir las ideas dominantes y visualizar aspectos de ellas que pueden ser problemáticos. En ese espacio de investigación la motivación es la crítica y el escepticismo y, es desde donde surgen las visiones que alimentan a otros investigadores de la tendencia conocida a nivel global como critical management. En su último libro, aborda “los problemas básicos de las sociedades y organizaciones contemporáneas”, haciendo referencia a una tendencia cultural y global, que denomina: “grandiosidad”.

“Todo debe verse bien, fantástico e impresionante, las imágenes muchas veces requieren de mucha falsedad, un sentido claro de la realidad se ve debilitado y perdido”. El management no escapa a esta idea y se convierte en un discurso “ruidoso”, donde predomina la grandiosidad, las relaciones públicas y las imágenes falsas. Se deja de lado el malestar y el dolor, se pone la experiencia del trabajo como algo excelso, se busca incluso transferirle un sentido. “El trabajo es muchas veces una experiencia alienante y frustrante, y no necesariamente signifi cativa. Antes el trabajo estaba asociado a la subsistencia y ahí estaba el sentido; pero ahora las personas buscan más bien maximizar benefi cios, acceder al consumo. El trabajo hoy no es necesariamente algo relevante y eso hay que tomárselo con calma”.

Pero el management no responde con calma y se inquieta frente a la perdida del sentido al trabajo porque necesita productividad. A través de la grandiosidad de principios y valores se trata de seducir y se utilizan premios. “El management usa trucos motivacionales, para gatillar en las personas la voluntad de trabajar duro y sentirse bien por hacerlo… hago esto porque es importante o hago esto porque soy premiado; tienes ese tipo de contradicciones entre sentido de signifi cado y motivación”. Para Alvesson, el seducido entra en una especie de estupidez funcional, ya que opera en un contexto poco refl exivo, no piensa en lo que hace y su rol en la organización es instrumental. “Tienes que el trabajo de muchas organizaciones es facilitado, ya que es más fácil tener disciplina y orden, y que las personas estén felices a través de esta estupidez funcional”.

En el management predomina una tendencia que enfatiza la rectitud, la racionalidad y los aspectos más positivos de una organización, pero está ausente una visión más crítica que integre lo positivo y lo negativo. Alvesson utiliza dos metáforas para profundizar desde el enfoque crítico al fenómeno de la organización. La cárcel: las empresas son prisiones mentales en la que estás capturado en supuestas ideas y visiones de un mundo que está orientado a dominar a las personas. Pertenecer a una organización plantea cierto “aprisionamiento” mental. En esta línea hay muchas investigaciones que abordan temáticas de salud laboral y temas de poder. La otra metáfora es el circo. Dentro de la empresa ocurren cosas ridículas y absurdas que sitúan ciertas prácticas manageriales, como escenas cómicas, antinaturales, que requieren de una distancia irónica para entenderlas.

“Hablar de estrategia en la empresa es muy popular, pero es más palabra que práctica, ya que la gran mayoría de los gerentes hacen trabajo más operativo que estratégico. Ellos dicen que su trabajo es estratégico, cuando en verdad es administrativo. Aquí se expresa la grandiosidad”. Por otra parte, el discurso del liderazgo no ayuda a comprender lo que las personas hacen en las empresas, sólo hace referencias a lo que deberían hacer. “El liderazgo es una cierta fantasía,

una versión mejorada del trabajo gerencial, que tiene que ver más con interpretar un papel, que no es idéntico a la realidad interpretada”. Al terminar la entrevista, Alvesson se detiene a mirar nuestra publicación y nos pregunta si de verdad saldrá su entrevista, su sorpresa será aún mayor, cuando constate que fue parte de un dossier de critical management.

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Alvesson plantea

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de verse “fantástica” e

“impresionante” y deja

fuera aspectos críticos

de la realidad.

DURO

bien…"

Mats

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única razón por la que describimos al liderazgo carismático como algo deseable, es que permite al líder comprometer de forma efectiva y comprensiva a las personas que trabajan para ellos. Logra motivarlos positivamente para entregar al líder los resultados que requiere para hacer a la organización más exitosa y rentable”, comenta Deiric McCann, vicepresidente senior de International Profi les. Este experto en una de sus investigaciones, reveló que los líderes descritos por sus colaboradores como comprometidos y carismáticos, tenían una cierta tendencia a solicitar ideas, opiniones y sugerencias de los otros y

“Es vital lograr una escucha activa y convertirla en la forma de relacionarse con la gente”.

además crear un clima confortable para levantar dudas, en otras palabras, tenían una política de escucha muy bien establecida.

“Cuando tú escuchas a alguien, le estás dando el mejor de los cumplidos. Lo haces sentir importante; ayudas a levantar su autoestima, etc. El comportamiento es una de las formas de gestionar a las personas y tiene un impacto en crear mayor compromiso, haciendo al líder más cercano, más humano y en defi nitiva, más carismático”. Agrega que sólo algunas personas entienden casi instintivamente las conductas que deben desarrollar para lograr este impacto en las personas, pero el resto debe trabajar en ello. “Si estamos preparados para invertir el tiempo en asesorarnos a nosotros mismos para ver qué comportamiento carismático tenemos ahora (y cuáles nos faltan) y, si es que estamos dispuestos a invertir energía en hacer de estos una parte de nuestra aproximación al management, cualquiera se puede convertir en un líder comprometido y carismático, logrando los mismos grandes resultados que ese tipo de líderes obtiene”.

Recomienda asesorar el comportamiento de éstos, con una retroalimentación en 360º, para identifi car cómo son vistos, en cuanto a su comportamiento, por aquellos con los que trabajan. “Usamos un sistema llamado “Checkpoint 360”, éste le dice a los líderes cómo están siendo percibidos por las personas que trabajan para y con ellos. Cuando sabes cómo cada líder es visto, luego debes fomentar que esto sea usado para continuar haciendo las cosas o repitiendo los comportamientos que las personas consideran inspiradores y carismáticos”.

Otro aspecto que destacó el estudio de Deiric McCann, es el hecho de que estos líderes tienden a ver soluciones positivas a las situaciones, incluso en tiempos difíciles y negativos. “No quiero decir con esto que ellos se niegan a reconocer las realidades negativas cuando las cosas salen mal, sino más bien pueden aceptar que a veces las cosas van mal y luego enfocar sus energías en buscar formas positivas de enfrentarse a estas situaciones difíciles. Las personas son comprometidas e inspiradas por líderes que mantienen el foco en las posibilidades positivas incluso encarando realidades negativas, pero siempre buscando una solución para lidiar con los desafíos”.

Deiric McCann, vicepresidente senior de International Profi les:

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Vertical Capital Humano formación de personas libres, autónomas y responsables

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DESDE hace un tiempo los paradigmas de gestión de las empresas se han inspirado en una suerte de "humanismo" o potenciamiento del "factor humano" en los negocios, usando conceptos de la psicología, sociología, fi losofía y antropología para adecuar el rendimiento del trabajo sin recurrir a la coacción abierta. Se trata de innovaciones tendientes a brindar un ambiente psicológicamente protegido y personalizado, en donde la gestión ejerce un rol especialmente simbólico. Una nueva racionalización del trabajo, que, sobre la base de una transformación cultural y material, hace posible una empresa mínima en costos laborales y máxima en fl exibilidad y rendimiento.

De una parte, con la "cultura corporativa" se promueve una imagen unitaria de los intereses sociales que se encuentran en la esfera productiva. La empresa es imaginada como comunidad o familia, donde trabajadores son "colaboradores" y los jefes "líderes", "mentores" o "tutores", que entregan una inspiración profunda. Orgullo de pertenencia, celebración de logros, espíritu de equipo, "salario emocional", son las cosas promovidas en las llamadas happy companies a objeto de obtener más disponibilidad personal.

Por Karina Narbona, antropóloga FUNDACIÓN SOL

NEOPATERNALISMO y formas encubiertas de dominación en la gestión 2.0

En paralelo, las relaciones laborales se individualizan cada vez más. Se promueve seres independientes y aislados, que se relacionan funcionalmente entre sí, pero sólo por la habilitación de la empresa. En esta atmósfera festiva, la organización autónoma de los trabajadores, vía sindicatos, se combate indirecta o directamente, y el interés "extrínseco" por el trabajo, la cuestión salarial, es mal mirada. Así, la gestión 2.0., aleja la relación de trabajo del terreno "formal" y "transaccional" para sumergirse en el terreno "sutil" y "personal". Ello signifi ca una vuelta a las relaciones laborales asentadas en dependencias personales, al paternalismo industrial de la fase liberal del capitalismo (s.XIX), donde los empresarios innovan con complejos de benefi cios y una ardua moralización laboral - manteniendo el salario según estándares de mercado -, y donde el "buen padre" no admite apelaciones. En la actual fase (neo)liberal del capitalismo parece emerger un modelo de gestión compatible, un neo paternalismo, donde se desarrollan con anchura el salario indirecto y emocional - descuentos, condecoraciones, baile entretenido, etc. - y donde vuelve a irrumpir la cuestión moral - los valores de la empresa -, mientras, los salarios reales no se tocan y el derecho a la auto-representación se elude.

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Invitado a Chile por

la Facultad de

Psicología de la

UAI, este experto

conocedor del trabajo en

equipo, plantea las diferencias

de fondo que existen tras la

decisión de seguir tal o cual

estrategia.

importancia de que los grupos de trabajo funcionen bien está a la vista. Mientras mejor equipo sean, mayor productividad habrá. Eduardo Salas, experto mundial en team effectiveness, asegura que para que eso se lleve a cabo hay cinco factores a tener en consideración. Primero: los equipos tienen claridad de roles y responsabilidades. Segundo: tienen una visión clara de los objetivos, saber

qué quieren lograr. Tercero: el líder hace o deshace al equipo. Hay un líder que promueva y desarrolle el teamwork,

que los dirija a lograr los objetivos. Cuarto: el equipo necesita tener las

condiciones necesarias por parte de la organización para alcanzar sus

metas. La empresa tiene que crear las situaciones para promover

el teamwork. Es esencial que los equipos tengan metas con orientación colectiva y las

competencias necesarias para actuar como tales.

Para implementar un buen teamwork hay 4 C’s de las que preocuparse, según palabras de Salas. La primera C son las condiciones organizacionales. Es decir, la organización (los líderes) tienen que crear las pautas, políticas, incentivos, capacidad y señales para promover y fomentar el equipo de trabajo. La siguiente son los coaches. Ellos

Eduardo Salas, profesor del departamento de psicología de la Universidad Central de Florida (EE.UU.):

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crean el clima para el teamwork y actúan como tales desarrollando a los miembros del equipo. Alguien con buenas habilidades de liderazgo, no sólo con competencia técnica, que mantenga las condiciones necesarias para el trabajo en equipo y lo promueva.También hay que preocuparse de las competencias que los miembros del equipo deben de tener. Desde cómo comunicarse hasta como hacer back-up. Aquí hay que capacitar en conocimientos, destrezas y habilidades necesarias para actuar, pensar y sentir como un equipo. Todas estas conclusiones gracias a su trayectoria y trabajo en la marina como investigador, donde llevó a cabo gran parte de su trabajo. Este conocimiento Salas lo sistematizó en su trayectoria como consultor y como investigador en la marina, donde ejerció gran parte de su carrera.

A la pregunta: ¿por qué las organizaciones no invierten en teamwork, pero sí en team building? El catedrático de la Universidad de Florida Central responde que es muy simple. “El team building se compra. Las organizaciones adquieren un programa de unos días y creen que cuando regresan ya está solucionando el problema. El teamwork es algo que requiere atención constante. Necesita desarrollarse y mantenerse día a día. Es más costoso. Requiere una disciplina. No se produce de un dia para otro. Para la organizacion es más fácil comprar un paquete de “team building” que pensar en entrenamiento para el equipo de trabajo. A pesar de los pocos resultados que da el team building es más fácil inspirarlo”. Es importante hacer la distinción entre capacitación de equipo y team building (actividades que se realizan fuera de la empresa), ya que esto en Chile se entiende de forma contraria.

Algo que enfatiza el experto es que la mejor característica de los equipos es que sean adaptables. “Pueden haber muchos talentos, pero no necesariamente trabajan en y para la misma línea. Más importante que el talento, es la química dentro del equipo.” Y aunque suene extraño, no todas las tareas requieren equipo y no todos los grupos de trabajo son equipos. El investigador explica que sólo aquellas tareas que son muy complejas requieren de uno, donde la seguridad es esencial, donde la redundancia es requerida; donde hay necesidad de coordinar información porque otros expertos la tienen. Y sí, no todos los grupos son equipos. Para la ciencia, los equipos tienen tareas interdependientes. Un miembro del equipo no puede hacer la tarea sin el input de otros. Los miembros del equipo dependen de uno o otro para lograr los objetivos.

� Sostienen modelos mentales compartidos: tienen miembros que se anticipan entre sí y pueden coordinarse sin comunicación abierta.

� Optimizan los recursos: autocorrigiéndose, se compensan mutuamente, se reasignan funciones y se adaptan a las estrategias de rendimiento.

� Las funciones (roles) y responsabilidades están claras: ellos manejan las expectativas, tienen miembros que entienden la función de los demás y cómo encajan todos juntos.

� Comparten una visión clara, dedicada, valorada: Están alineados con un objetivo claro, por su misión, pueden evaluar la situación actual en términos de una meta.

� Hay un fuerte liderazgo de equipo: son dirigidos por alguien con buenas habilidades de liderazgo, no sólo con competencia técnica, tienen líderes que instituyen y mantienen las condiciones para el trabajo en equipo.

� Se comprometen en un ciclo de → pre brief (sesión de información) → rinden → de brief (informe de rendimiento). Regularmente se proporcionan retroalimentación unos a otros y así comienza de nuevo el ciclo.

� Desarrollan un fuerte sentido de lo “colectivo”. Hay sentido de equipo, seguridad en sí mismos y en los otros. Son capaces de manejar bien los confl ictos.

� Los compañeros pueden confi ar (mutuamente), lo que promueve el aprendizaje continuo/ la adaptación y promueve la “seguridad psicológica”. Hay una estabilidad emocional en el equipo.

� Son “esponjas de volumen de trabajo”. Toleran mejor el estrés si trabajan en grupo. Proporcionan un comportamiento de respaldo, se apoyan unos a otros, frente a situaciones confl ictivas o positivas.

Equipos efi caces

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lisabeth Kelan, PhD, es académica asociada en el departamento de gestión en el King`s College de Londres. Esta experta en management se ha especializado en temas de género, generaciones y liderazgo en las organizaciones. En su último libro, “Rising Stars: Developing millenial women as leaders” (2012), Kelan plantea las actitudes, motivaciones y perspectivas de una nueva generación de líderes mujeres, pertenecientes a la generación “Y”. Mar Gaya, es consultora española que dedica su tiempo a asesorar a las empresas para que desarrollen sus planes de igualdad. ¿Cómo se debería realizar una selección para que no tenga sesgo de género?, ¿cómo la cultura de la organización facilita o difi culta la integración del valor de la igualdad?, estas son algunas de las preguntas que originaron una investigación, que culminó en la publicación del libro “Igualant” (en catalán), que entrega herramientas y refl exiones a las gerencias de personas para avanzar en modelos que eviten la discriminación de género.

El siguiente reportaje es el entrecruzamiento de las ideas de ambas expertas, esperamos contribuir al necesario reposicionamiento de un tema que está lejos aún de agotarse.

Kelan señala que la primera ola de equidad de género en las organizaciones intento eliminar formas descaradas de discriminación. Esto aseguró, entre otras cosas, que las prácticas de empleo fueran justas. “Sin embargo, hay muchas desigualdades de pequeña escala que son difíciles de enfrentar con la legislación existente (al menos en EE.UU.). Una experiencia común para muchas mujeres es, por ejemplo, que sus contribuciones no son consideradas en una reunión y si un aporte similar es realizado por un hombre, esto sí es visto como muy importante. Lo anterior tiene que ver con estereotipos muy arraigados y sesgos inconscientes”. La experta agrega que las organizaciones, por lo general, tratan los síntomas en lugar de las causas de la desigualdad de género. “Cuando trabajo con organizaciones intentamos abordar el asunto en una forma más sistemática, que sea a la medida del ambiente. Lo que funciona en una organización, podría no necesariamente funcionar en otra. Las organizaciones necesitan hacer auditorías a sus propias culturas y luego desarrollar aproximaciones que sean medibles en modos cuantitativos y cualitativos, para cambiar esa cultura hacia una más

Ambas expertas en discriminación de género

buscan reinstalar un tema que se cree muchas

veces superado en las organizaciones.

igualitaria en materia de género”.

En España, en el año 2007, se promulgó la Ley Orgánica para la Igualdad Efectiva de mujeres y hombres. A partir de esta ley en las empresas de más de 250 trabajadores deben diseñar e implantar planes de igualdad. “Un plan de igualdad es un conjunto de medidas que se adoptan después de realizar un diagnóstico sobre la situación de mujeres y hombres. Estas medidas tendrán como objetivo conseguir en la empresa la igualdad de trato y de oportunidades entre mujeres y hombres, eliminando la discriminación por razón de sexo”, indica Maya. “Mi trabajo consiste en ayudar a las empresas en la realización de este diagnóstico previo, el diseño de su plan y formar a la totalidad de la plantilla, muy especialmente al comité directivo y el colectivo de mandos intermedios en igualdad de oportunidades. Estamos trabajando un valor y es muy importante que éste sea descendente, si el comité directivo no está alineado con el valor de la igualdad de oportunidades el plan sólo será un documento más”, asegura Gaya.

Mar Gaya afi rma que actualmente las mujeres tienen más difi cultades para incorporarse,

estabilizarse y promocionar en el ámbito laboral. “La infl uencia del estereotipo de género, la mujer como cuidadora y el hombre como bread-winner, generan roles sociales rígidos y estereotipados. Hay estudios que confi rman que el 70% del empresariado cree que una mujer estará menos disponible para el

trabajo por sus responsabilidades de cuidado, y esa idea preconcebida cobra mayor fuerza cuando la mujer es madre”.

Asegura que es cierto que se ha avanzado mucho, pero las mujeres siguen siendo minoría

en los puestos de toma de decisiones. “La falta de modelos de referencia femeninos en puestos de decisión provoca la persistencia de un modelo de dirección protagonizado por hombres que cronifi ca la escasa presencia de mujeres en estos cargos y afecta de manera negativa a la hora de generar vocaciones femeninas para ocupar estos puestos”. El estereotipo que asocia lo masculino y femenino con diferentes características y que acostumbra a relacionar el poder con la masculinidad, infl uye en el hecho probado de que las mujeres se encasillen en puestos de soporte. “El prejuicio también tiene como resultado la no inclusión de las mujeres de las redes informales de relación. Si a esto le sumamos

Elisabeth Kelan (Gran Bretaña) y Mar Gaya (España)

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que el 60% del alumnado que fi naliza estudios universitarios son mujeres la pérdida de talento no es nada despreciable”.

Kelan acuñó el término “fatiga de género”, que ilustra el “agotamiento por discutir o pelear las ideas de equidad de género, ya que algunas empresas considerarían que está todo hecho y no ven los tipos de discriminación oculta que hay, por ejemplo, en los ideales de identidad del sujeto en la organización”. Las empresas reaccionan mostrando una imagen “neutral” frente a la existencia de distinciones de género, sin lograr solucionar la situación de inequidad. Pero la neutralidad no existe, asegura la experta, porque los estereotipos “neutrales” en realidad son referentes masculinizados de las formas de trabajo. La discriminación de género ocurre hoy de manera menos obvia y más subrepticia, incluso en empresas que toman iniciativas y construyen un discurso de equidad de género. “El tema del género ha queda olvidado o es molesto hablar de él”.

En su último libro aborda en particular el tema de la generación Y. “Estas mujeres entre los 20 y 30 años, han logrado mucho en educación y en las primeras etapas profesionales. Pero a medida que progresan en sus carreras, se encuentran con las inequidades de género”. Kelan desmitifi ca una creencia. “Es común la suposición de que las mujeres no quieren liderar”. Sin embargo, afi rma que investigaciones en la generación Y demuestran que los hombres y las mujeres aspiran de igual forma a posiciones de liderazgo. “Para ayudar a las mujeres a lograr sus aspiraciones, es importante que reciban retroalimentación de su desarrollo y que puedan sobreponerse a cualquier forma de duda que tengan sobre sí mismas,” fi naliza.

Elisabeth ayudó a crear el centro para las mujeres en los negocios en la escuela de negocios de Londres (Centre for Women in Business at London Business School). Mar Gaya creó el portal Igualando.org, que es un referente para las políticas de igualdad de oportunidades entre hombres y mujeres en el ámbito de las organizaciones. Ambas tienen trayectorias distintas y las han ejercido en culturas diferentes. Sin embargo, comparten algo que supera su condición de intelectuales y es la pasión y coraje necesario para transformar ámbitos de discriminación invisible, que aún tienen mucho arraigo en nuestra cultura.

Elisabeth Kelan. Mar Gaya.

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urante su estadía en Chile, en el contexto del cierre del proyecto Amplia de la Fundación Chile y luego de exponer frente a 1200 instructores nacionales, entrevistamos a Iñigo Sánchez Cabezudo, gerente de relaciones internacionales de ASTD (Sociedad Americana para Entrenamiento y Desarrollo).

“Somos la asociación de profesionales más grande del mundo dedicada al campo del entrenamiento y desarrollo, con más de 38.000 miembros. Tenemos presencia en más de 100 países y los miembros se conectan localmente en las de 120 capítulos de EEUU y con 16 socios internacionales” . La misión de ASTD es empoderar profesionales para desarrollar conocimiento y habilidades de forma exitosa. Las actuales prioridades, incluyen compromiso con sus comunidades de práctica (incentivar la participación en redes de sus asociados) y seguir posicionando las conferencias globales ASDT, que siempre logran concitar a los máximos líderes y expertos de la industria.

“El entrenamiento más efectivo será siempre aquel que responda a la cultura organizacional, los objetivos y las estrategias. La recesión global y sus impactos en las empresas; la cada vez mayor popularidad de los medios sociales y la redefi niciones en el ‘trabajo’; son decisivos en como la función de aprendizaje puede ser relevante para el negocio de las compañías”. En cuanto a tendencias, el ejecutivo destaca “el aprendizaje social y móvil”, cosa que no es sólo de orden tecnológico, sino que viene asociado a la generación laboral que está ingresando a las empresas y que participa de “esa cultura”.

El “diseño adaptativo” es otra tendencia que tiene que ver con los tipos de plataformas tecnológica; frente a las necesidades de aprendizaje y de negocio, fi naliza. FCH está promoviendo la llegada de ASTD al país para alinear, adaptar y transferir prácticas de capacitación y formación de clase mundial.

social y móvil

ASDT es la asociación de

profesionales más grande

del mundo dedicada al

entrenamiento y FCH

promueve su llegada al país.

Iñigo Sánchez Cabezudo

APRENDIZAJE

D

RH

MUCHAS veces, cuando se habla de recursos humanos al interior de las empresas, se tiene la percepción que es el área encargada de las remuneraciones, de llenar vacantes, y que por supuesto sólo genera gasto. Tal percepción se genera por el apego del departamento a esas tareas tradicionales, que aunque son importantes, no aportan todo el valor que, en su posición, estarían en capacidad de generar.

Un reciente estudio de Hay Group encontró entre 1.400 profesionales de RH de todo el mundo que sólo el 34% considera que su departamento está haciendo una contribución estratégica a su negocio. Lo anterior deja espacio para la mejora y lleva a preguntarnos acerca del rol que este departamento desempeña al interior de la empresa. En una situación de mercado cada vez más competido, en el que diferenciarse positivamente juega un papel fundamental para el crecimiento de las organizaciones, gestionar adecuadamente el talento humano presente en la empresa para conjuntamente lograr los objetivos siguiendo la estrategia de negocio se hace fundamental, y se constituye en una de las tareas centrales de la gestión corporativa.

El departamento de RH está en capacidad de ocupar un rol estratégico al interior de las organizaciones. Debe ser el encargado de atraer, contratar y retener al mejor talento

Por Casanova Silva,presidenteSQL SOFTWARE CHILE

disponible en el mercado. Debe encontrar maneras de motivar y de compensar adecuadamente a los empleados, de tal forma que tengan la disposición de aportar lo mejor de sí para el funcionamiento de la organización. Es el encargado de regular la relación entre la empresa y los trabajadores. Debe convertirse en un socio de toda la empresa para lograr desarrollar y poner a disposición las mejores capacidades de los trabajadores para el desempeño de sus funciones. De la buena realización de sus funciones puede depender que el talento humano aporte lo mejor de sí en su trabajo, contribuyendo al logro de los objetivos estratégicos, siendo directamente responsables de los resultados de negocios.

Por eso, si el departamento de RH no quiere ser visto como el responsable de las actividades ‘blandas’ de pagos de remuneraciones y contratación de nuevos empleados, debe tomar una posición de mayor liderazgo dentro de la organización, convirtiéndose en un socio de negocio de todas las áreas de la compañía, y siendo responsable de los resultados del negocio.

¡Es hora de tomar una posición de liderazgo!

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ames Krantz, Ph.D. es considerado como voz líder en las áreas de cambio organizacional, liderazgo y diseño de trabajo de alto rendimiento. Fundador de WorkLab, fue también consultor en el Centro de la Escuela Wharton de investigación aplicada y en el Instituto Tavistock de Londres, además de docente en Wharton y Yale, Insead, Centro de liderazgo de Asia de McKinsey y en la Universidad de Columbia.

En la oportunidad de su visita a Chile, invitado por la FEN de la Universidad de Chile, lo entrevistamos para profundizar un poco más en el enfoque socio-técnico. El modelo proviene del Instituto Tavistok y señala que toda organización es un sistema abierto, que intercambia materiales con su medio ambiente. Esto implica que también examina las relaciones entre la tecnología y las cualidades humanas de los trabajadores. Así el método incluye tanto lo psicológico y lo social como lo tecnológico. Estos dos subsistemas presentan una íntima interrelación y se infl uyen mutuamente, y a ambos hay que prestarle la misma atención.

Inconsciente organizacional y relaciones entre cualidades humanas y

tecnología, permiten apreciar en un mayor rango la organización.

James Krantz, consultor organizacional:

Enfoque socio-técnico

¿Cuál es el valor y vigencia que le otorga al enfoque socio-técnico para comprender e intervenir en las organizaciones contemporáneas?

- Las organizaciones están formadas por fuerzas sociales y técnicas. Las aproximaciones que se enfocan en sólo una de ellas, y excluyen a las otras, son incapaces de apreciar el rango completo de asuntos y fuerzas que los gerentes confrontan en su día a día. Entender ambas dimensiones -la social y la técnica- requiere una manera diferente de pensar y analizar.

¿Qué importancia tiene la dimensión inconsciente y al aspecto emocional para comprender los desafíos que enfrentan las empresas?

- Pensar sobre la dimensión irracional de la vida organizacional es esencial. La irracionalidad es un hecho básico de la experiencia humana donde las organizaciones, por lo general, luchan de manera contraproducente contra ella y terminan por disminuir

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la efectividad y aumentar los problemas en los ambientes laborales. Poderosas y sin embargo, desconocidas, las emociones usualmente son disruptivas en las organizaciones. Mientras muchos de los negocios se organizan en torno a una lógica hermética, números y explicaciones sensibles, las emociones que desafían la lógica se desenvuelven en el lugar de trabajo. Las estructuras y las limitaciones son frecuentemente erigidas para gestionar y contener la emoción, en muchas ocasiones matando la creatividad y la espontaneidad. Los errores de los líderes son raramente causados por una falta de información o técnica insufi ciente, sino más bien por falta de habilidades interpersonales y por no lograr sacar lo mejor de las personas. En el mundo de las alianzas inter-culturales y equipos inter-funcionales, los ejecutivos deben hacerse cargo del reino borroso o difuminado de las emociones y las relaciones.

En este mismo sentido, el enfoque socio-técnico hace una revisión de cuál es el rol en las empresas. Las compañías poseen cierta cultura, con grupos y subgrupos que tienen conductas expresas y tácitas que son consideradas apropiadas y otras que no. Al asumir un rol organizacional uno debe considerar aspectos conductuales de manera de encajar, lograr hacer el trabajo, manejar actividades cotidianas, y funcionar profesional y personalmente de manera efectiva.

Como el concepto de rol crea una ventana hacia la vida organizacional, en la que el individuo y el sistema se intersectan, el rol nos permite refl exionar cuidadosamente acerca de có mo el individuo, tanto a nivel consciente como inconsciente, se interconecta con el

¿Qué es el Instituto Tavistok? El Instituto Tavistock es una organización sin fi nes de lucro que aplica las ciencias sociales a los problemas contemporáneos. Se dedica a la investigación y evaluación de la acción, el desarrollo organizacional y consultoría, coaching ejecutivo y desarrollo profesional; todo con el fi n de apoyar a la reconversión sostenible y el aprendizaje permanente. Combinan la investigación y la capacidad de análisis con ayuda práctica en la búsqueda de soluciones y en el seguimiento a través de la aplicación.

sistema y las demandas y expectativas de desempeño que éste impone.

A pesar de que el rol es un componente básico de las organizaciones, la popularidad del concepto se ha ido diluyendo, y es a menudo descuidado en los enfoques contemporáneos de pensamiento e intervención en la vida organizacional. Esto se debe a dos motivos. Primero, porque el “rol” se ha asociado con la burocracia y puede tener una connotación fi ja y estática, representando una forma calcifi cada, rígida, insensible y amortiguada de estructurar organizaciones. Y segundo, porque el concepto se volvió confuso y cargado de múltiples signifi cados y connotaciones.

¿Qué elementos le resultan claves de abordar como consultor organizacional?

-Usamos la ciencia del management y del comportamiento para ayudar a los clientes a traducir estrategias en acción efectiva. Para hacer esto reconocemos que cada organización es única y requiere soluciones a la medida. Aproximaciones estandarizadas son, casi siempre, una pérdida de tiempo. Nuestra consultoría se orienta hacia la confrontación por parte de las organizaciones de sus necesidades de cambio: Un modelo colaborativo que involucra clientes en todas las fases de la consultoría en lugar de una aproximación estrictamente de “expertos”. La importancia de la claridad de los objetivos y tareas para proveer una base para desarrollar sistemas de alto desempeño. Para adaptarse a los ambientes rápidamente cambiantes e impredecibles de hoy en día, las personas en las organizaciones deben poder aprender de sus experiencias.

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hilmerme Zavaschi, psicólogo, maestro en consejería clínica y parte de redmindfulness.org, comentó estas cuatro ponencias, donde expositores de distintas áreas del conocimiento. La primera fue Jean Kristeller, profesora de psicología, co-director del Centro de estudios de la salud, religión y espiritualidad y del Centro para un consciente comer de la Universidad del Estado de Indiana, quien se refi rió a los enfoques tradicionales para bajar de peso y para manejar los trastornos alimenticios. Para ella hay un énfasis en la dieta y en el control sistemático de la ingesta de alimentos que se estaría mostrando inefi ciente o limitado en su efecto. Según Kristeller, la profundidad de la atención plena con uno mismo y el contacto directo con el discernimiento entre el hambre y otras necesidades humanas (afecto, sexualidad, éxito, aceptación) es primordial para una relación más equilibrada con la alimentación y debería ser el eje fundamental de los programas de desarrollo ligados a la nutrición y salud.

Jan Chozen Bayas, profesora en el monasterio Voto Jizo-Great Mountain Zen en Clatskanie y pediatra especializada en la evaluación de niños para el abuso y la negligencia, habló sobre la importancia de dar una mirada profunda a los alimentos. La práctica de la atención plena estaría ligada al reconocimiento del hecho de que el alimento es vida transformándose en "nuestra vida". Jan también tocó el tema de la importancia de la forma cómo lo ingerimos, la interconexión entre todos los eventos que generaron el alimento, ver la comida como condición de la vida, el alimento como medicina y la sentir la gratitud cuando logramos despertar a esta mirada más expandida.

La práctica de la atención plena (MINDFULNESS) consiste en:

1. Sintonizarse con la respiración, sintiendo cómo el aire entra y sale por la nariz manteniendo una postura derecha pero relajada a la vez.

2. Darse cuenta, durante esos momentos, de los pensamientos y sentimientos en el momento presente, simplemente observándolos, sin juzgarlos ni juzgarnos.

Quizá el componente más importante de la práctica de mindfulness sea el observar sin juzgar ni juzgarnos. Dicho de otro modo, permanecer en un estado donde no se esté reaccionando continuamente, incluyendo en especial, la elaboración de juicios valorativos, recriminatorios y condenatorios, normalmente hacia nosotros mismos y hacia nuestras experiencias.

Su principal objetivo sería la disminución del sufrimiento. Algunas empresas como Google, Apple y Toyota están haciendo experimentos con la práctica de la atención plena. Algunos benefi cios reportados por el Financial Times son: menos estrés, lesiones y enfermedades, aumento de la satisfacción general de los empleados, aumento de la productividad, mejoría de las relaciones entre empleados y reducción de costos asociados con gastos de salud relacionados a estrés y “burn out”.

El investigador Kabat-Zinn, fundador y director de la Clínica para reducción del estrés y del Centro para la atención plena (Mindfulness) en la medicina, el cuidado de salud, comentó sobre la importancia de observar cuán grande es el campo de la alimentación y cómo se hace esencial ver cómo están contenidos en esta área temas como la ecología, la sustentabilidad y la medicina.

La siguiente ponencia estuvo a cargo de Elissa Epel, profesora del departamento de psicología de la Universidad de California, quien habló sobre la relación entre

Alimentación

Cuatro expositores se refirieron a

la importancia de la alimentación,

la conciencia plena y la relevancia

que esto tiene en las distintas

áreas que nos desenvolvemos.

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la alimentación y el estrés mostrando estudios que apuntan a una tendencia a comer más alimentos con elevado contenido de azúcares, grasas y altamente procesados cuando uno está en estado de estrés. La experta enfatizó la importancia del entrenamiento en mindfulness para poder reducir el estrés y observar dentro de uno las tendencias a comer ciertos tipos de alimentos y de practicar hacerlo de una forma más atenta, como manera de neutralizar la experiencia de emociones difíciles. Los alimentos que ingerimos pueden causar más o menos estrés al organismo. Parte de la práctica de la atención plena es estar consciente de las consecuencias que ciertos alimentos tendrán en nuestro organismo. Aprender a elegir qué, cuándo, cómo y en qué cantidad vamos comer es parte de esta práctica.

También presentó estudios sobre la efi cacia del entrenamiento de alimentación consciente (Mindful Eating). El entrenamiento en alimentación consciente también indicó un aumento en la satisfacción con uno mismo, con la alimentación y con la capacidad de adoptar una dieta más equilibrada hasta por seis meses después del experimento.

Algunos principios de mindful eating según Jan Chozen Bays:

1. Cuando comas, solamente come. Esto signifi ca estar totalmente enfocado y atento a la acción de comer, deshaciéndose, por ejemplo de trabajo lectura y aparatos electrónicos mientras uno come.

2. Considere comer en silencio. Aunque sea difícil para algunas familias o personas pudiese empezar, por ejemplo, cinco minutos comiendo en silencio.

3. Empezar haciéndolo una vez a la semana. Una vez que comamos con atención plena ya es un principio y posiblemente infl uenciara el resto de nuestras actividades.

4. Reconectarse con el origen de los alimentos. Si podemos plantar por lo menos parte de nuestros alimentos, preferir alimentos locales y orgánicos. Saber de dónde viene lo que comemos y recordar cómo se generó la comida, es parte de la toma de consciencia propuesta en la práctica.

5. Masticar con paciencia, disfrutando de la comida y percibiendo su transformación. Sugiérese masticar cada porción 30 ó 40 veces.

6. Prepare el lugar donde se come, con velas, fl ores, espacio, cerrando la puerta si se está en una ofi cina o como uno se sienta a gusto. Recordar agradecer y lo precioso que son los alimentos. Transformar el momento en un pequeño ritual ayuda en la práctica.

MINDFULEATING

281212

ónica Cavallé es doctora en Filosofía por la Universidad Complutense de Madrid. Es una de las pioneras de la práctica fi losófi ca en España y trabaja desde hace más de una década como fi lósofa asesora. Ha sido la primera presidenta de la Asociación Española para la Práctica y el Asesoramiento Filosófi cos (Asepraf).

¿Qué aportes ves en la fi losofía al desarrollo de las organizaciones y de sus miembros? -La fi losofía ha tenido históricamente la función de ayudarnos a comprender la realidad, nuestro lugar y función en ella, y el sentido y los fi nes de nuestra existencia. Lamentablemente, la sabiduría fi losófi ca cada vez tiene menos peso en la estructuración de nuestras sociedades y de nuestros modos de vida. Otros sistemas de creencias y de valores están suplantando lo que ha sido su función. En concreto, y como afi rma David Loy: “Hoy en día, las ciencias constituyen el nuevo sistema de explicación más poderoso, y el consumismo, el sistema de valores más atractivo. “Pero a la fi losofía, hoy como ayer, le corresponde iluminar todos los asuntos y actividades humanas, pues es ella la que refl exiona sobre cuáles son los fi nes últimos de la vida, y la capacitada, por tanto, para estructurar jerárquicamente dichas actividades distinguiendo los valores-medios (como el dinero) de los valores-fi nes. La actividad empresarial no puede ser una excepción y permanecer fuera de la luz de la fi losofía; más aún cuando se trata de una actividad central en la estructuración de las sociedades contemporáneas. La sabiduría fi losófi ca sostiene que no hay valor más elevado que la realización de las personas en todas sus dimensiones, lo que excluye una concepción de la vida humana reducida a horizontes económicos. El empresario, antes que nada, es un ser humano, y como tal ha de cuidar que su actividad como empresario no entre en confl icto con

Un diálogo enriquecedor entre ambas, sólo puede darse si la fi losofía no se subordina al discurso utilitarista de la empresa y queda fuera de toda

instrumentalización.

su orientación como ser humano”. RIESGOS EMPRESA-FILOSOFÍA

Cavallé plantea que en la relación empresa-fi losofía existen algunos riesgos: El que la fi losofía se desvirtúe y ella misma se instrumentalice, pudiendo ser usada para cualquier fi n. El peligro que la empresa utilice el aporto del fi lósofo en función solo de la rentabilidad económica. “En ocasiones se aboga por la fi losofía en la empresa con el argumento de que esta última, así como el humanismo y la ética, son rentables, lo cual es un claro ejemplo de dicha desvirtuación, pues la ética es el reino de lo incondicional, y hablar de que el cuidado de los valores éticos y humanos en la empresa interesa en términos de rentabilidad es fi losófi camente insostenible”.

Otro riesgo es que la empresa

la utilice para lograr “arreglos superfi ciales y cosméticos”, para renovar su autoimagen y su publicidad: “…la lógica comercial es opuesta a la lógica fi losófi ca: la publicidad de la que precisa la empresa para sostenerse y crecer con frecuencia actúa como un instrumento de sugestión que busca manipular nuestras necesidades. Y la fi losofía es exactamente lo opuesto a la sugestión. Sirve para despertar, no para dormir. Disminuye nuestras necesidades artifi ciales, no las multiplica. Argumenta, no seduce”. “Sólo el empresario que esté dispuesto a subordinar la productividad a fi nes superiores tendrá verdadero interés por la fi losofía. Pero lo tendrá no en tanto que empresario, sino como ser humano íntegro y comprometido con la verdad. Por eso, más que de fi losofía para la empresa, prefi ero hablar de fi losofía para los

seres humanos. Una empresa no refl exiona, no es un sujeto fi losófi co. Un empresario tampoco. Refl exionan los seres humanos en cuanto tales, y esta refl exión, si es sincera, se refl ejará en todas las esferas de su vida y de su actividad, también en su actividad empresarial”.

¿Es posible escapar a una cierta fi losofía utilitarista que domina el mundo de las empresas y el trabajo? - La lógica utilitarista es intrínseca a la empresa, y en sí misma no es negativa; sólo lo es cuando se absolutiza y no se subordina a otra lógica superior. La fi losofía puede ayudar a descubrir caminos diferentes para actuar en la esfera de la empresa… pues nunca en la historia como hoy los meros intereses económicos han llegado a imperar en todos los ámbitos humanos, y nunca como hoy la empresa se haya sometida a la presión de acentuar sus peores rasgos, de volverse más autista, ávida e insolidaria que nunca, para sobrevivir en un mundo económicamente cada vez más competitivo e incierto.

“Si no se trasciende el economicismo, la concepción de la empresa como una mera máquina de lucro, el diálogo entre fi losofía y empresa es una fi cción, y la fi losofía (una fi losofía que ya no merecería ese nombre), a través de esa fi cción de diálogo, se convertiría en un producto más que vender a la empresa (o que vender desde ella), un mero objeto de consumo más dentro de la lógica del mercado… Dados los presupuestos indicados, y si la fi losofía se mantiene en su lugar, sin subordinaciones, el diálogo puede ser muy enriquecedor, pues urge refl exionar sobre cuáles han de ser las condiciones de una actividad empresarial ética, ecológica, favorecedora de un consumo sensato, que compagine el benefi cio justo y legítimo con el servicio al individuo y a la sociedad.

Mónica Cavallé, fi lósofa española:

FILOSOFÍA y empresa

M

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organizaciones2.0 :::

dossier

Según el experto, las redes en la organización permiten una

mayor profundización y un aumento del saber y, “más que una

ventaja competitiva, se están convirtiendo en un imperativo”.

mayores matices. Consultado respecto a la aplicabilidad que tienen estos conceptos en las organizaciones, señala que hoy, más que una ventaja competitiva, se está convirtiendo en un imperativo. Weinberger plantea que las personas que están inmersas en jerarquías también pueden participar de las redes. “No es necesario construir una estructura formal separada, para hacer que las jerarquías y las redes interactúen”. El tema es convencer a los “jerárquizados” que pueden participar como iguales, prescindiendo de su posición en la organización formal y sobre todo, renunciando a llevarla a la red.

El cambio de paradigma, que viene ocurriendo hace un par de generaciones, no sólo se posibilita por internet, sino también por “el crecimiento de la economía que ha dado a las personas un sentido de seguridad”. Pero internet ha fomentado un cambio de poder. “La red es actividad voluntaria. Lo que hemos construido, es porque así lo hemos querido y generalmente, de forma gratuita. Esto no sólo marca una diferencia entre la red y el trabajo, sino que nos deja claro que podemos construir estructuras magnífi cas por nosotros mismos, si se nos confía hacerlo. Esa idea puede ser llevada al trabajo, sin embargo –aclara el riesgo-, puede hacerlo ver como algo no sólo muy restrictivo, sino que inefi ciente y sin imaginación”.

Según Weinberger el mayor cambio se está produciendo a nivel de la cultura en la organización, sin embargo, eso no se ha traducido en transformaciones en la estructura organizacional. Para el experto los resultados han sido siempre una obsesión en el esquema tradicional y se expresan en reportes escritos, pero lo relevante, según Weinberger, son los procesos que explican como el conocimiento es desarrollado, argumentado y en muchas ocasiones, dejado de lado dentro de la organización. “Esos procesos –discusiones-, necesitan hacerse accesibles a medida que van ocurriendo y también después, de manera que los miembros del grupo puedan aprender de ellos”. Un camino es que la cultura de la organización fomenta que las personas se conecten y aprendan en espacios públicos. El liderazgo también ayuda a modelar un buen comportamiento en las redes, asegura el especialista.

“Es muy probable que las redes de conocimiento ya existan entre las personas que trabajan en una compañía. Es bueno intentar localizar esas redes y fomentar la participación en ellas; las personas generalmente no esperan un permiso para conectarse con otros sobre los temas que les importan”. Según Weinberger, nunca se debe esperar que la gente participe de las redes. Otro elemento recomendado, es crear una cultura “opt-in” -es la opción en el correo para recibir mensajes masivos o enviados a varios destinatarios-, de manera que los integrantes sepan que cualquier persona que esta en esa red de conocimiento, está por un genuino interés.

einberger nació en Nueva York, es fi lósofo doctorado en la Universidad de Toronto y actualmente se desempeña como investigador del Centro Berkman para internet y sociedad en Harvard Law School. Es co-autor del Manifi esto Cluetrain, que originalmente fue un sitio web y fi nalmente un libro, descrito como “manual sobre marketing en internet”. Con una gentileza poco habitual en este tipo de personajes –sobrevendidos y llenos de trabajo-, accedió a responder no uno, sino tres diferentes cuestionarios que le enviamos vía mail. Weinberger es un habitante ejemplar del networked knowledge (conocimiento en red) y practica con el ejemplo.

Lo primero que abordamos es la economía del conocimiento. "Cuando el conocimiento vivía en libros, diarios y el cerebro de los expertos, era limitado, ordenado y editado. Ahora que vive en redes, puede crecer tan grande como el mundo y nunca termina de construirse”. Para el experto, nos encontramos en una fase en que estamos aprendiendo a construir redes de conocimiento inteligente, que permitirán gestionarlo –el conocimiento-, de una manera inédita. “Sabemos que esas redes necesitan una diversidad de puntos de vista y habilidades. Necesitan enlazarse de manera amplia a fuentes que apoyen sus visiones, pero también hacia otras que estén en desacuerdo”.

El experto indica que estas redes de conocimiento nos permiten saber mucho más, en mayor profundidad y con

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REDES de conocimiento David Weinberger, Centro Berkman en Harvard:

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an Mezick representa una mezcla interesante de intelectual. Es de esos que refl exionan desde las prácticas mismas y desarrollan teoría a partir de su experiencia de trabajo. Su enfoque es un novedoso aporte al management, debido a que se ubica en la convergencia entre el impact o tecnológico y los temas de cultura organizacional. Tiene 25 años enseñando ingeniería de software, pero confi esa que de su práctica dirigiendo a un equipo de trabajo en una empresa, surge su inquietud por mejorar los niveles de aprendizaje dentro de las organizaciones. ¿Cómo crear las condiciones para que emerja una cultura que promueva el aprendizaje y bienestar en las empresas? Mezick combina en su último libro, “The Culture Game” (El juego de la cultura), su trayectoria como líder de negocios, académico de software y entrenador para equipos y organizaciones. Asegura que “la tendencia clave en estos días es el cambio sin pausa”, posibilitado por la tecnología, que exige niveles de adaptación muy altos a las compañías. “Esto es la capacidad de responder rápido y racionalmente al cambio”.

El especialista desarrolló el concepto de “aprendizaje ágil”, que se deriva de “aprendizaje tribal”, correspondiente a una experiencia grupal y social que podría extenderse también al aprendizaje organizacional. “Es el tipo de aprendizaje que nos permite responder rápido a las grandes oportunidades y los cambios. Los equipos ágiles generan mucho aprendizaje tribal. Para lograrlo, hackean activamente la cultura de sus equipos. Usan prácticas como la radiación informativa, programación de pares, consultoría (coaching) y facilitación de reuniones para crear una cultura del aprendizaje. Modifi can patrones de comportamiento grupal, que emergen en apoyo de altos niveles de aprendizaje social”. Establece un símil entre la cultura organizacional y la producción de software, ya que ambas pueden ser diseñadas con un fi n determinado. “En situaciones sociales, la cultura es el sistema operativo. Estamos familiarizados con el análisis, diseño e implementación de software y también con el hackeo de los mismos, sin embargo, tenemos menos familiaridad con la idea de analizar, diseñar e implementar sistemas culturales”. Las prácticas ágiles serían un hackeo cultural en la dirección de lograr mejor y más rápidos aprendizajes de equipo en la organización. “El hackeo cultural es la modifi cación intencional de una cultura, y los hackers culturales estarían enfocados al mejoramiento continuo; en este caso, al perfeccionamiento de los códigos culturales”, puntualiza.

JUEGO DE LA CULTURA

“En mi libro señalo 18 prácticas probadas y específi cas que cualquier equipo puede utilizar para crear más aprendizaje y una cultura que pueda responder de manera rápida al cambio. Una práctica tan simple como facilitar todas tus reuniones puede resultar en mejora inmediata. Estructurar las interacciones, hacer más lúdicas tus reuniones, gestionar visualmente y otras técnicas derivadas de algunas opciones de desarrollo de software que pueden resultar en altos niveles de productividad y compromiso. Las personas comprometidas son más felices, más creativas y más productivas. Aprenden rápidamente

Establece un símil entre la cultura

organizacional y la producción de

software.

juntas y crean resultados positivos”, explica Mezick. Las empresas están siendo presionadas por el ritmo del cambio a adaptarse o morir. Los líderes que fomentan el aprendizaje

en equipo y promueven nuevas formas de trabajar, según el experto, son quienes sobrevivirán en los años venideros. “Los que no comiencen ahora serán eclipsados por líderes colaborativos y vanguardistas, que entienden al equipo y el aprendizaje organizacional como lo

fundamental”. Para Mezick, la capacidad de enseñar a la organización como responder racionalmente al cambio, es la nueva habilidad del liderazgo. “Sin ella, los líderes y las organizaciones a las que sirven, están en riesgo. Las organizaciones que pueden aprender rápidamente son las ganadoras en el juego constante del cambio”.

EL HACKEO

Dan Mezick, investigador y consultor:D

cultural

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aría Jesús Salido es española, consultora y de formación informática, sin embargo, sus intereses están en las innovaciones tecnológicas que permitan afrontar los actuales retos sociales, culturales y económicos. Es un ir y venir, dónde por una parte está la comprensión del fenómeno tecnológico y por otra, las implicancias o correlato que éste tiene con la sociedad. Un objeto de interés privilegiado son las organizaciones y para abordar el tema, Salido creó una vanguardista empresa-red (theproject.ws), que acaba de iniciar sus operaciones en Chile. La entrevista transcurrió en un café, durante una visita a nuestro país. “El cambio del paradigma industrial al del conocimiento, se da en los procesos productivos y especialmente, en aquellos que tienen que ver con el manejo de la información y las formas

La colaboración y la tecnología nunca habían posibilitado tanto un cambio de paradigma en la organización… ¡Y se pueden hacer dentro de la empresa!

María Jesús Salido, consultora TheProject, España:

plazo”. El desafío de las empresas, según Salido, estará en combinar los procesos de transformación interna, con la conexión con estos entornos satélites.

María Jesús acaba de publicar en España el libro “Comunidades de práctica (CoP): una metodología para construir, desarrollar y fortalecer redes de conocimiento”. Consultada por el potencial de las CoP, indica que son “una metodología testeada y rigurosa, que permite instalar en las empresas, modelos ‘humanos’ de gestión del conocimiento”. En este nuevo paradigma empresarial las personas son el capital. “Las CoP favorecen la creación de grupos de personas que se organizan en red entorno a un área de saber, una problemática, un interés común, un proceso… y que interactúan regularmente y haciendo uso de tecnología web, para profundizar en su conocimiento, compartirlo con otros y aprender más desde la práctica y la colaboración”.

Lo estratégico para las compañías –según la consultora-, es que este modelo, les permite mapear el conocimiento disponible en la organización, saber dónde están los expertos y disponer de repositorios de conocimiento explícito generado por sus propios usuarios. Respecto a las difi cultades que existen dentro de las organizaciones para avanzar en estos cambios, identifi ca una forma aún arraigada y que es la sensación de que el conocimiento es mejor no compartirlo. “Los modelos muy basados en la competitividad premian al que sabe más respecto a sus pares, cuando en realidad, la empresa, como proyecto común debería recompensar –también-, al que más comparte, al que más colabora, al que piensa más en el bien colectivo que en su benefi cio personal”.

“Por último los líderes, especialmente los mandos intermedios, deben revisar sus estilos de liderazgo y evaluar hasta qué punto están conectados con estos nuevos modelos. Avanzamos hacia estilos de liderazgos más humanistas, más inspiradores, que gestionen talento en lugar de procesos, con autoridad basada en la meritocracia y no en la autocracia. Claramente esto supone un reto para los líderes de las compañías de hoy en día, pero también una gran oportunidad para su desarrollo profesional y personal”, fi naliza.

Comunidades DE PRÁCTICA

M

en cómo nos organizamos para la colaboración productiva”, señala Salido. Sin embargo, el cambio es desigual entre países y sectores de la economía. En el caso de los últimos, las empresas que dependen del consumidor fi nal son los primeros en adoptar modelos basados en la gestión del conocimiento (banca, seguros, retail). Pero la avanzada está marcada por aquellas organizaciones que su core es la comercialización del conocimiento (tecnológicas, asesorías/consultorías). “En general, cualquier sector que esté en estos momentos tensionado por la retención del talento y la necesidad de profesionales cualifi cados y comprometidos, está apostando fuerte por estos nuevos modelos”.

¿Dónde se están produciendo los mejores ejemplos de este cambio paradigmático? La experta señala que ocurre un hecho paradójico y es que, a pesar de que las grandes empresas tienen más recursos para invertir en innovación y apostar por la investigación aplicada, es difícil encontrar casos de éxito dentro del seno de las grandes corporaciones. “La verdadera revolución está ocurriendo al margen de las empresas: nodos conectados a un objetivo común (también comercial), redes de pequeñas empresas que comparten conocimiento, mercado y estrategias, o freelancers (knowledge-workers) que trabajan por proyectos, mercenarios de experiencias reales y valiosas, más que obsesionados por una cuenta de resultados a corto

organizaciones2.0 :::

dossier

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verdadero viaje del descubrimiento no consiste en buscar nuevos territorios, sino en tener nuevos ojos”, es lo que dice Marcel Proust y el coaching relacional así lo refrenda.

No cabe duda que el uso del coaching (ejecutivo o de vida), para mejorar el desempeño en el trabajo o en la experiencia de vida, aumentó en popularidad en los últimos años. Pese a ello, existe muy poca investigación empírica que demuestre su efectividad. “Este es un concepto polisémico y existen numerosas aproximaciones, a lo menos, un foco en común: posibilitar cambios cognitivos, emocionales y conductuales que faciliten la consecución de metas y el aumento del desempeño, ya sea en el campo laboral o en la vida personal. Pero al mismo tiempo hay muy poco trabajo en el desarrollo detallado de un marco teórico de referencia”, señala Rogelio Díaz, socio-director de CDO Consulting,.

Destaca que desde una perspectiva psicológica, el coaching, no es psicoterapia, sino un proceso enfocado en las necesidades, deseos y metas de las personas y su visión de hacia dónde quieren ir, sin hacerse cargo de sus síntomas clínicos. Tampoco es mentoring, ya que éste tiene que ver con una persona con conocimiento experto en un dominio específi co, que transfi ere su conocimiento a otra persona con mucho menos experiencia. Finalmente, tampoco es capacitación, ya que el objetivo principal es preparar a las personas para que se desempeñen efectivamente en una tarea específi ca. Los programas de capacitación están predeterminados por su relator, no son muy fl exibles y están diseñados para impartir competencias específi cas en los participantes. En la práctica de coaching, es el coachee quien fi ja la agenda y determina los objetivos a lograr.

Para Rogelio, el coaching es un encuentro de

dos personas que se "experimentan

mutuamente" en un proceso de cambio.

COACHING ORGANIZACIONAL: Rogelio Díaz, socio-director CDO Consulting Group

"El

“Desde nuestra perspectiva, el coaching es un proceso sistemático, que busca posibilitar cambios en las personas basado en el diálogo sobre la propia experiencia y contexto, integrando aspectos cognitivos, emocionales, corporales y de acción. Se constituye en un encuentro entre dos personas que se experimentan mutuamente en el proceso de cambio”, añade Díaz.

Finalmente, advierte que la información recogida de cada sesión de coaching se registra en una bitácora que permite acumular información para llevar a cabo investigaciones, respetando los criterios esenciales para generar un marco de referencia para el coaching, a través de un modelo empíricamente validado de cambio.

“Esta mirada se fundamenta en una trayectoria de más de 12 años de estudio, enseñanza y práctica que se ha visto enriquecida por diversas contribuciones afi nes entre sí, que provienen de la perspectiva relacional y dialógica de Martín Buber; la perspectiva psicodramática de Jacob Morena y Dalmiro Bustos; la perspectiva cognitivo-conductual-humanista de Anthony Grant y Dianne Stober; y la perspectiva de la enacción-experiencia ética de Francisco Varela. Esta combinación de diversas contribuciones, es lo que comprendemos integralmente, con todas sus iteraciones, como nuestro Modelo de Coaching Relacional”.

conocerse para cambiar

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SABEMOS de manera intuitiva que nuestra vida emocional está directamente ligada a nuestro bienestar personal y también a nuestra salud física y psicológica. Existen, además, numerosos estudios que demuestran que la tristeza, la rabia y la preocupación, cuando se vuelven habituales, están asociadas al desarrollo de enfermedades cardiovasculares, respiratorias, autoinmunes y, por supuesto, mentales. ¿Pero qué sabemos de los efectos de las emociones positivas?

La psicóloga e investigadora de la Universidad de North Carolina en Chapel Hill, Barbara Fredrickson, propuso hace más de una década la teoría “ampliar y construir” de las emociones positivas (en inglés, broaden-and-build). En primer lugar, esta teoría postula que las emociones positivas permiten ampliar nuestra capacidad de atención y de pensamiento, permitiéndonos percibir más elementos del entorno y realizar conexiones complejas entre diversas ideas, facilitando la fl exibilidad mental y el proceso creativo. De hecho, estudios recientes muestran que al inducir emociones positivas, las personas amplían su campo visual, viendo un mundo más amplio y con mayores posibilidades frente a ellos. De la misma manera, estas emociones hacen que las personas amplíen su repertorio de conductas y se abran a nuevas experiencias. En el dominio interpersonal, las emociones positivas nos permiten pensar desde el punto de vista de los otros y ver sus necesidades, aumentan nuestra capacidad de tomar una perspectiva amplia en situaciones difíciles y a la vez nos ayudan a ver los elementos comunes entre las personas más allá de sus diferencias. Por último, las emociones positivas nos ayudan a recibir de una manera menos defensiva el feedback negativo que podemos recibir de otras personas.

En segundo lugar, esta perspectiva más amplia ligada a las emociones positivas, nos permite descubrir y construir recursos personales tales como la capacidad de estar plenamente presentes en lugar de estar siempre pensando en el pasado o el futuro, el poder enfrentar los desafíos de nuestro ambiente con una sensación de dominio, la capacidad de dar y recibir apoyo emocional. Las emociones positivas también construyen nuestra resiliencia, que consiste en la capacidad de recuperarnos de eventos estresantes o traumáticos.

Fredrickson plantea que las emociones positivas pueden sentirse no sólo dentro de las personas, sino que entre las personas, a través de lo que ella llama “resonancia positiva”. Nuestros cerebros y nuestras

Por Gonzalo Brito, Ph.D (c),psicólogo y fundador de RED MINDFULNESS

Ampliar la propia perspectiva y construir a través de las

EMOCIONES POSITIVAS

piensen lo mismo, sino que cada uno se exprese de una manera única y a la vez integrada al grupo.

Si las organizaciones tienen una cultura en la cual las personas son implícitamente percibidas como instrumentos reemplazables, esa organización se va a ver pronto en una situación donde será más difícil cumplir metas. Hoy, incluso los líderes de empresas comerciales están comprendiendo que la estrategia de la presión, la competencia y la amenaza puede servir de utilidad sólo a muy corto plazo. Para ser efectiva en el largo plazo, una organización necesita considerar a sus participantes como seres biológicos, psicológicos, relacionales y espirituales. Los verdaderos líderes tienen esta mirada, siendo capaces de congeniar la importancia de las metas con un trato altamente personal con los miembros de sus equipos, generando un espacio psicológico de resonancia positiva. Esto puede tener efectos concretos tales como la disminución de las tasas de ausentismo y un aumento en la productividad, pero más relevante que esto, el lugar de trabajo se vuelve un espacio con sentido, donde las personas pueden expresar su capacidad de crear y participar.

La sensación de cooperación e integración de las diversas capacidades y cualidades de cada persona es una fuente natural de resonancia emocional positiva en un equipo de trabajo. Los seres humanos podemos motivarnos básicamente a través de tres maneras: evitando castigos, persiguiendo premios, o sintiéndonos parte de una relación sana, amorosa y creativa. En otras palabras, nos movemos por temor, por la expectativa del placer, o por amor. Las empresas con estructuras autoritarias a menudo han sobre-utilizado las dos primeras estrategias, y han ignorado la motivación afi liativa de sus miembros. Contar con relaciones interpersonales sanas y hacer un trabajo con sentido es indispensable para facilitar la evolución personal y grupal.

mentes han evolucionado en contextos relacionales, e incluso podemos pensar en el cuerpo/mente como un instrumento de resonancia. Piensa en cuando te acercas a un grupo donde todos se están riendo, ¡qué difícil es no sonreír! O cuando llegamos a un funeral y nos conectamos fácilmente con la emoción del duelo ya que somos capaces de sentir las “vibras” de los demás. Esta emocionalidad compartida que está en el “entremedio” hace que los cuerpos se sincronicen a nivel biológico, y las conductas de las personas refl ejan esta sincronía. Así, por ejemplo, si la resonancia emocional en un grupo de personas es de confi anza, de empatía y cuidado genuino entre ellos, lo natural es que las personas en este grupo actúen y hablen de manera cooperativa y coordinada. Esto no quiere decir que todos hagan o

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PARA Arturo Bronstein, abogado de la Universidad de Buenos Aires y Doctor en Derecho de la Universidad de París, la fl exibilidad laboral no es mala en sí misma, pero que la protección a los trabajadores asalariados ha ido disminuyendo. Ellos son cada vez menos, porque la mayor parte de los empleos se crean en la "economía informal", entonces muchos trabajadores no tienen empleador y por lo tanto, no entran en el ámbito de aplicación de la legislación laboral. “En este asunto hay mucho de ideología. No hay ninguna evidencia empírica que confi rme que el nivel de empleo aumenta cuando disminuye el nivel de protección legal del trabajador asalariado”.

Con respecto a la intermediación laboral y la tercerización y el posible hecho que desvirtuen el empleo, Bronstein asegura que no es así. Explica que el problema no es su existencia sino su utilización con propósitos o fi nes fraudulentos, es decir, con el objeto de burlar la ley. Para el experto en derecho, no hay nada de malo en subcontratar un servicio cuando la empresa que lo suministra posee una capacidad técnica que no posee la empresa que lo recibe. Pero no es lo mismo cuando el contratista no hace más que suministrar trabajadores para tareas que son inherentes a la actividad central de la empresa. En este caso, ella pretende desligarse de una obligación. “Quien crea una empresa se benefi cia de sus resultados, pero también asume sus riesgos. Es faltar a la ética capitalista benefi ciarse con los resultados y transferir los riesgos en cabeza de terceros”.

La realidad de los tercerizados y la fl exibilidad son los grandes temas que se encuentran hoy en el centro del debate.

Arturo Bronstein, secretario general de la Sociedad Internacional de Derecho del Trabajo y de la Seguridad Social (SIDTSS):

Derecho y protección laboral

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JEANNE Renard, la máxima ejecutiva RH de Edenred a nivel mundial, indica que la reputación organizacional es un componente fundamental tanto a escala internacional como local, que se alimenta de la historia y de los éxitos de las compañías, pero también de líderes clave, de elecciones estratégicas, del modo de comunicación, de la cultura percibida desde el exterior y del posicionamiento de la empresa en materia de responsabilidad social, entre otros.

“Nuestro enfoque directivo ha integrado un programa de excelencia operacional, refl ejado en una sencilla máxima difundida a nuestros 6.000 colaboradores: hacer cada día cosas simples excepcionalmente bien. La coherencia de la elección estratégica y el alcance constante de los objetivos de resultado son también motores de acción

esenciales para el desarrollo de la reputación. Por otra parte, desarrollamos alertas activas en las redes sociales, encuestas de satisfacción a nuestros clientes o afi liados, o módulos de desarrollo del liderazgo en ciertos países”.

Agrega que la cultura organizacional está directamente asociada a la capacidad de crecimiento duradero de su compañía y nutre la reputación organizacional. “En un entorno cada vez más abierto gracias a Internet y a las redes sociales, la reputación de la organización puede impactar directa o indirectamente en el rendimiento de la empresa. La coherencia de la elección estratégica y el alcance constante de los objetivos de resultado son también motores de acción esenciales para el desarrollo de esa reputación”.

La reputación corporativa es un concepto esencial,

multidimensional y dinámico.

MÁS VALOR

Jeanne Renard, vicepresidenta ejecutiva RH Edenred Corporativo Francia

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problemática de la conciliación es un tema transversal que afecta a muchas compañías y niveles organizacionales. Pero hoy día, en la realidad de las empresas y de las personas, este tema se impone como una obligación. Nuria Chinchilla cuenta que la iniciativa del IESE por formar el Centro Internacional Trabajo y Familia surge porque se encontraron con numerosos directivos de gran éxito profesional, que muchas veces tenían importantes fracasos a nivel personal y familiar. Entonces visualizaron la necesidad de ayudar para que estos empresarios y ejecutivos fueran capaces de tener vida luego del trabajo.

Esta destacada directora del IESE, dice que es complejo entender este concepto porque existe la creencia de que conciliar implica trabajar menos horas. “Esto se debe ver como una sola realidad, que nuestra vida se va desarrollando en distintos ámbitos: el personal, familiar, el profesional, el social. Hay que trabajar con las personas para que primero descubran su misión personal y, a partir de ahí, la familiar, la profesional, la social. Luego, empezar a conciliar consigo mismo para hacerlo con la realidad de su empresa, de su familia o la sociedad”. Enfatiza que el gobierno debe apoyar este tipo de iniciativas y empresas pioneras (que debieran ser todas), si no se quiere acabar con la ecología humana, esto es, nacimientos, capital social, etc. Conciliar se relaciona con trabajar de un modo más fl exible, de forma que haya horarios manejables y que exista una dirección por objetivos o resultados y no por tiempo de presencia. “De esto están disfrutando algunas empresas y trae consigo cambios positivos como por ejemplo, disminuye el ausentismo, la siniestralidad y aumenta los niveles de compromiso”.

El secreto está en no contraponer el trabajo y la familia, pues ambas se enriquecen mutuamente porque lo que se cultiva en un ámbito, se puede aplicar al otro. “Hay un triángulo de conciliación en cuyos vértices están el trabajo, la familia y la sociedad. Las personas están en el centro de este triángulo, aprendiendo de todos los terrenos y tomando decisiones en cada uno de ellos”, puntualiza.

Estudios del IESE muestran que la diversidad de género en una compañía aumenta su rendimiento y que un entorno conciliador multiplica por 2,5 el compromiso de sus colaboradores. “La empresa familiarmente responsable es la que tiene claro que las personas que allí laboran tienen vida después dela ofi cina y les va a facilitar (si ellas quieren) poder tener esa vida dentro del trabajo. Tienen políticas de fl exibilidad en los horarios, en las jornadas, también en los espacios. Promueven una cultura en la que está bien visto no marcharse tarde, sino a una hora adecuada. Algunas empresas incluso están midiendo esa competencia en los directivos, es decir, hasta qué punto están facilitando la conciliación de sus subordinados”. Sostiene que en los niveles de mando y superiores si bien es mayor la carga de trabajo, del mismo modo se incrementa la autonomía en tiempo y espacio. Así pues, carga y autonomía pueden compensarse. Ahora, según el IFREI la mayor difi cultad no depende tanto del nivel organizativo en el que se encuentre el colaborador, sino de su entorno de trabajo y de la fl exibilidad que le otorgue su superior jerárquico. “Al medir la correlación de un entorno laboral rígido con la intención de abandonar la empresa, la diferencia entre niveles organizacionales es mínima. Sea cual sea el nivel organizativo, la intención de marcha de cualquier empleado en un entorno rígido, sistemáticamente contaminante, es dos veces y media más que en un entorno laboral fl exible y enriquecedor”.

De acuerdo a datos basados en la metodología del IESE (IFREI), más de la mitad de las empresas chilenas se encuentran en la parte más rígida del sistema (entorno contaminante). Es importante considerar que los especialistas indican que las empresas contaminantes nunca llegan a su óptimo productivo, debido a la falta de compromiso y la pérdida de energía que esto provoca. Nuria explica que los costos de la no conciliación son muy importantes, tales como rotación, ausentismo, falta de compromiso y creatividad, estrés y una sociedad fragmentada. “Pero la respuesta no sólo debe darse desde la empresa, sino también desde los sindicatos, las leyes, etc. La rigidez en la aplicación de medidas de conciliación por imposición legal o por convenio colectivo sectorial, lleva a que muchas empresas no las puedan aplicar y se produzcan efectos perversos contra las personas a las que se quería proteger. No todas las empresas están en las mismas condiciones. Las reglas de juego de la conciliación requieren fl exibilidad y corresponsabilidad. Sólo así ganamos todos”.

Nuria Chinchilla, directora del Centro Internacional Trabajo y Familia (IESE)

Las empresas deben adaptarse a

las personas, familias y sociedades

de hoy.

Conciliar

La

no es un lujo

IO Group auspiciador Human Capital Forum 2012

La Sociedad Nacional de Minería (Sonami) y el Organismo Técnico Intermedio de Capacitación (Otic) Proforma concretaron una alianza estratégica ante la necesidad de contar con servicios especializados de asesoría, intermediación y evaluación de programas de formación y capacitación en el ámbito minero. Debido al liderazgo internacional de la minería chilena y su dinámico desarrollo, este acuerdo constituye una respuesta efi caz a la alta demanda del sector por formación y capacitación de clase mundial.

LA OTIC DE LA MINERÍA

Pedro Del Campo, Gerente General de Proforma, quien por más de 13 años trabajó en el sector minero (Codelco, Escondida y Barrick), sostuvo que la conformación de Proforma como la Otic de la Minería constituye un reconocimiento a la trayectoria de 15 años del organismo, en los que se ha concretado intermediación de formación para más de un millón de trabajadores de las empresas líderes del país. “La minería requiere respuestas integrales y también a la medida de los requerimientos de formación en temas críticos como seguridad, innovaciones tecnológicas, faenas en condiciones críticas, relaciones comunitarias y sustentabilidad ambiental”, señaló..

roup auspiciador Human Capital Forum 2012

Publirreportaje Proforma

Experiencia en la entrega de servicios de intermediación a las empresas lideres. Más de 700 empresas asociadas hoy al OTIC.

Atención integral y en terreno para las empresas en las principales zonas mineras

del país. Aplicación de innovaciones tecnológicas

en diversos servicios de monitoreoy gestión que permiten automatizar y

optimizar tareas. Destaca la plataforma SicapNet que opera como sistema de gestión y repositorio central de toda la información

de capacitación. Certifi caciones y reconocimientos: Sello

Propyme, ISO 9001 y primer lugar en el Great Place to Work otorgada en 2009.

Sonami y Proforma lanzan

La alianza permitirá avanzar en la resolución de las necesidades

del sector, en el desarrollo de competencias y ayudará a

perfeccionar la gestión en programas de formación.

Las fortalezas diferenciadoras de Otic Proforma, el Otic de las grandes

empresas y de la Minería.

OTIC para la minería

CONVENIO

Esta alianza permitirá el estudio y proyección de las necesidades de mediano y largo plazo en minería, respecto del desarrollo de competencias acordes con la complejidad del sector. También tendrá prioridad el apoyo social a las comunidades del entorno a las operaciones, lo cual se canalizará a través del uso de excedentes que permite la Franquicia Sence para llevar a cabo programas de desarrollo y otorgar becas.

Además, se perfeccionarán los sistemas de gestión y evaluación de los programas de formación, procesos en los cuales Proforma se ha destacado por la aplicación de innovaciones que facilitan el seguimiento y el cumplimiento efectivo de las actividades y objetivos y especialmente la medición del impacto real de la capacitación en las variables críticas de productividad de cada empresa. “Tenemos un gran desafío respecto de la preparación y calidad de los relatores que trabajan en las Otecs que ejecutan la capacitación, ya que son claves para el éxito de los programas de formación y capacitación. en esta línea, Proforma estableció un convenio con el prestigioso College San Agustín de Chicago, para la certifi cación de competencias”, indicó Del Campo.

Pedro del Campo, gerente general.

Iñigo del Palacio, embajador de España; Alberto Salas, presidente directorio Sonami y Michel Faure presidente

directorio Proforma.