comunicacion organizacional
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Capítulo 3: La Comunicación Organizacional
3.1. Qué es la Comunicación Organizacional
3.1.1 Antecedentes26
La comunicación ha dejado de ser únicamente un intercambio de
informaciones para convertirse en una compleja red de sistemas y profundas
teorías que, relacionadas con otras ciencias como la Sociología, la
Psicología, el Derecho y la Electrónica, impulsan el desarrollo de la
humanidad.
En el transcurso del día nuestros sentidos están expuestos a cientos de
miles de códigos informativos, que van desde el ruido hasta la lectura de un
diario, de un libro especializado o la proyección de una película; todos estos
son estímulos que provocan, en su mayoría una reacción, así tenemos por
ejemplo el caso del conductor de un automóvil al ver la luz roja del semáforo,
frena su vehículo.
Una cualidad innata del hombre es su capacidad para aprender la lengua;
así, tanto el lenguaje como el cerebro humanos se desarrollan
simultáneamente; la diferencia entre una comunicación “natural” y procesos
más elaborados, es que en el último caso se cuenta con conocimientos y,
sobre todo, con el buen uso de éstos para lograr un objetivo básico. A esta
ordenación de sistemas de comunicación, a este manejo de conocimientos
bajo normas racionales y, muy particularmente, a la obtención y logro de los
objetivos previstos, se le conoce como Comunicación Organizacional.
Varios estudiosos de la comunicación coinciden en señalar que la
comunicación es la esencia dentro de una organización; la facultad para
coordinar los esfuerzos personales con los demás elementos de un grupo
humano radica en dos factores fundamentales; el primero, es la aptitud para
26 RAMOS PADILLA Carlos. “La Comunicación”, Un punto de vista organizacional. Primera Edición. México, Edit. Trillas, 1999.
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emplear símbolos al detallar, especificar, reseñar o explicar experiencias con
el entorno; el segundo radica en la posibilidad de desplegar un
procedimiento común (lenguaje), el cual permite compartir las vivencias de
todos los miembros dentro de la organización.
Según Katz y Kahn, la comunicación organizacional consiste en el
intercambio de información y la transmisión de significados, lo cual producirá
la naturaleza, la identidad y el carácter de un sistema social o de una
organización.
En términos generales dentro de los procesos de comunicación dentro de
una organización, se utilizan dos tipos de símbolos:
Los verbales, que son expresiones orales como instrucciones, entrevistas,
discusiones, conversaciones, entre otros; y expresiones escritas tales como
cartas, informes, memorandos, minutas, manuales, boletines, contratos y
otros más.
Los no verbales, que son expresiones faciales y corporales, normalmente
conocidas también como lenguaje corporal.
3.1.2 Definiciones y alcance de la Comunicación Organizacional
A continuación se citan las más destacadas definiciones, expuestas por
especialistas en la temática:
Para Goldhaber, la comunicación organizacional es el intercambio cotidiano
y permanente de información dentro del marco de una organización
compleja.
De otra parte, Zelko y Dance, definen a la comunicación organizacional
como un fenómeno interdependiente entre la comunicación interna y la
comunicación externa, pero adiciona una tercera dimensión: la comunicación
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informal de ideas y sentimientos entre las personas dentro de la
organización.
A criterio de Thayer, la comunicación organizacional es el flujo de datos que
sirve en la organización a los procesos comunicativos y de
intercomunicación; en ese ámbito identifica tres sistemas de comunicación:
operacionales, reglamentarios y de relaciones públicas.
Ahora bien, en el proceso del desarrollo comunicativo dentro de una
empresa, la percepción juega un papel fundamental; algunos teóricos suelen
definir a la percepción como la relación directa existente entre el sujeto y el
objeto, bajo una percepción estrictamente subjetiva. Claro está que todo esto
dependerá de las experiencias adquiridas, principios, moral y ética individual
y el medio socioeconómico y cultural en el que se desenvuelva la persona.
En resumen, toda comunicación contiene información, cuya función primaria
es disminuir o moderar las dudas, indecisiones, titubeos o inseguridades; sin
embargo, no todo lo que es la información puede considerarse algo
comunicativo.
La comunicación organizacional tiene por objeto transmitir a los interesados
un mensaje en cuyo contenido se exprese; que es ejecutar un trabajo
eficazmente y enfatizar el hecho de que cooperar con otros le permite
obtener para sí mismo la satisfacción del deber cumplido.
Por medio de la comunicación, el subordinado sabe lo que el superior quiere
que se haga, y el superior puede saber lo que él está haciendo;
adicionalmente, la comunicación estimula la cooperación y la satisfacción en
el trabajo porque los miembros de un grupo de trabajo pueden saber lo que
cada uno está haciendo y qué piensa el individuo acerca de ese equipo; la
comunicación organizacional fomenta el pensamiento colectivo, sin el cual el
grupo no podría existir.
Fundamentalmente, la comunicación consiste en mantener informada a la
gente, por lo cual se la debe considerar como un medio y no como un fin; la
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comunicación dentro de la organización sirve como lubricante para el
funcionamiento uniforme del proceso administrativo; además ayuda para que
el planeamiento y la organización administrativas sean administrativas sean
ejecutadas en forma eficaz y que se aplique con efectividad el control
administrativo.
En definitiva, en el campo organizacional, la comunicación es una serie de
sistemas ordenados, previamente analizados, cuyos objetivos deberán ser:
motivar al personal a ejecutar su trabajo eficazmente; evitar la
desintegración o marginación obrera; estimular la cooperación y la
satisfacción en el trabajo, y fomentar el pensamiento colectivo. Además debe
promover el funcionamiento uniforme del proceso administrativo; ayudar a la
planeación de la organización; asegurar la transmisión de conocimientos y
experiencias; y permitir el intercambio de opiniones. En ese sentido, deberá
generar una información confiable; crear y mantener una imagen de la
organización en el exterior; utilizar canales o medios estructurados
cuidadosamente, y ayudar al cumplimiento de los objetivos organizacionales.
3.2. Funciones de la Comunicación Organizacional
3.2.1 Antecedentes27
Las investigaciones respecto a la temática de comunicación organizacional,
concluye que, la principal causa generadora de conflictos dentro de una
organización es la mala comunicación, ya que los individuos pasan el 70%
del día comunicándose es razonable sostener que uno de los factores que
más entorpecen el desempeño exitoso de los grupos es la falta de
comunicación o la calidad de esta.
En la práctica no existen grupos sin comunicación, entendida como el
intercambio de significados entre sus miembros; solo a través de transmisión
27 RAMOS PADILLA Carlos. “La Comunicación”, Un punto de vista organizacional. Primera
Edición. México, Edit. Trillas, 1999.
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de significados de una persona a otra se pueden comunicar información e
ideas, aunque tampoco es que la impartición de significados lo es todo, lo
ideal es que la comunicación se base en la transferencia y comprensión de
significados.
Cualquier idea, por buena que aparezca a priori es estéril hasta que se
transmite y es comprendida. La comunicación perfecta, si hubiera tal cosa,
se daría cuando un concepto o idea se transmitiera en forma tal que la
imagen mental que se formara el receptor fuese exactamente la misma que
concibió el emisor; aunque en la teoría es muy sencilla, la comunicación
perfecta, la comunicación perfecta difícilmente se alcanza en la práctica.
Dicho esto, podemos a continuación describir las funciones más relevantes
que tiene la comunicación organizacional.
3.2.2 Las cuatro funciones
En términos generales son cuatro las funciones que cumple la comunicación
dentro de una organización formal, las cuales interrelacionadas normalmente
terminan siendo un factor determinante del clima laboral o del ambiente de
trabajo dentro de esa organización.
La comunicación sirve para controlar de varias maneras la conducta de los
miembros. Toda organización tiene jerarquías de autoridad y lineamientos
formales que se quiere que los empleados sigan; por ejemplo, cuando se
pide a los empleados que primero comuniquen cualquier inconformidad
laboral a su jefe inmediato, que se apeguen a la descripción de su puesto o
que obedezcan las normas de la compañía, la comunicación realiza una
función de control.
La comunicación fomenta la motivación al aclarar a los empleados lo que
hay que hacer, qué tan bien lo están haciendo y qué puede hacerse para
mejorar el desempeño, siempre que este no sea el óptimo. La definición de
metas específicas, la retroalimentación sobre el avance de cumplimiento de
dichas metas y el fortalecimiento de una línea de conducta deseada
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estimulan indudablemente también la motivación y definitivamente requieren
de un proceso de comunicación eficaz.
En varios casos, para muchos empleados dentro de una organización, su
grupo de trabajo es una importante fuente de trato social; la comunicación
que tiene lugar dentro del grupo es un mecanismo fundamental a través del
cual los miembros manifiestan sus frustraciones y sentimientos de
satisfacción; por tanto, la comunicación proporciona un escape para la
expresión de sentimientos y de satisfacción de necesidades sociales, lo cual
representa la tercera función de la comunicación organizacional.
La última función formal identificada de la comunicación dentro de una
organización, es la que facilita la toma de decisiones; ofrece la información
que los individuos y grupos necesitan para tomar decisiones al trasmitir
datos para identificar y evaluar opciones alternativas.
Es importante resaltar que ninguna de las cuatro funciones antes descritas
es más importante que otra, todas están al mismo nivel y sobre todo están
interrelacionadas entre sí, como ya se mencionó anteriormente; ya que para
que los grupos tengan un buen desempeño, deben ejercer algún tipo de
control sobre sus integrantes, además de que deben ofrecer estímulos para
trabajar, medios para la expresión de emociones y opciones de toma de
decisiones.
Toda organizacional mantiene una estructura a través de la cual desarrolla
sus operaciones, normalmente establecidas en procesos, los mismos que
son ejecutados por seres humanos, individuos que definitivamente se
motivan principalmente por la posibilidad de recibir un beneficio económico
al final del trabajo (sueldo y/o salario), pero adicionalmente sienten incentivo
por otros beneficios complementarios propios del día a día dentro de la
organización, esos incentivos muchas veces cualitativos son los que
complementan el nivel de satisfacción dentro del ámbito laboral y para
maximizar dicho nivel, las funciones de la comunicación organizacional son
fundamentales, de allí que normalmente encontremos en toda organización
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formal, debidamente estructurada y gestionada, el cumplimiento de dos o
más de estas funciones.
3.3. Dirección de la Comunicación Organizacional
3.3.1 Comunicación Descendente28
Son tres las direcciones mediante las cuales puede desarrollarse el proceso
de comunicación dentro de la organización. La comunicación descendente
pasa de un nivel de un grupo u organización a un nivel inferior. El clásico
caso de los gerentes que se comunican con sus subalternos es un ejemplo
de este tipo de comunicación; normalmente los gerentes utilizan este
mecanismo para asignar metas, dar instrucciones de trabajo, informar de
políticas y procedimientos, señalar problemas que requieren atención y
ofrecer retroalimentación sobre el desempeño.
La comunicación descendente no tiene que ser de palabra ni en persona;
cuando la gerencia de capital humano envía al domicilio de los empleados,
la notificación resuelta respecto a permisos por enfermedad, se está
utilizando también comunicación descendente, al igual que un correo
electrónico a través del cual un jefe funcional recuerda a los miembros de su
equipo la culminación de la fecha máxima de entrega de un proyecto.
3.3.2 Comunicación Ascendente
A la inversa que la comunicación descendente, la comunicación ascendente
se dirige a un nivel superior dentro del grupo u organización; sirve
principalmente para dar retroalimentación a los superiores jerárquicos,
informarles respecto al avance de proyectos y cumplimiento de objetivos, y,
para poner en su conocimiento eventuales problemas o conflictos de
carácter operativo.
28 PALACIDESCALES, José Francisco,” Psicología de la Organización”, Madrid 2003.
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La comunicación ascendente mantiene a los administradores al tanto de las
opiniones que tienen los empelados sobre su trabajo, sus compañeros y la
organización en general; los administradores inclusive emplean este tipo de
comunicación para recabar ideas respecto de cómo solucionar algún
problema o simplemente para programar proyectos de mejora.
Son varios los ejemplos de comunicación ascendente, los informes de
desempeño preparados por la gerencia de primera línea para que los revise
la gerencia media y la dirección, las urnas de sugerencias, encuestas de
actitud de los empleados, los procedimientos de quejas y reclamos, las
discusiones entre superiores y subordinados y las sesiones informales de
“quejas” que en muchas organizaciones se dan precisamente para que el
empleado exponga cualquier malestar.
3.3.3 Comunicación Horizontal
Este tipo de comunicación se da cuando el proceso se efectúa entre
miembros de un mismo grupo de trabajo, entre miembros de diferentes
grupos pero al mismo nivel, entre gerentes del mismo nivel o entre personal
del mismo rango.
Probablemente podríamos preguntarnos, para qué optar por comunicaciones
de orden horizontal, si con las verticales son definitivamente eficientes? La
respuesta es evidentemente sencilla, el ahorro de tiempo y la facilidad que
brindan para la coordinación son las principales ventajas que tiene la
comunicación horizontal.
En algunos casos estas relaciones laterales están formalizadas, pero lo más
habitual es que surjan informalmente como atajo en la jerarquía vertical y
para hacer expeditas todas las actividades operacionales. Por tanto, y desde
el punto de vista de la dirección, las comunicaciones horizontales pueden ser
buenas en unos casos y malas en otros.
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Como una adhesión inflexible a la estructura formal vertical para todos los
comunicados puede impedir la transmisión eficiente y exacta de la
información, las comunicaciones laterales pueden ser de gran beneficio.
Sin embargo no todas son buenas noticias, las comunicaciones horizontales
eventualmente, pueden producir conflictos disfuncionales cuando se ignoran
los canales verticales formales, cuando los empleados pasan por encima de
sus superiores para conseguir algo o cuando los jefes averiguan que se han
tomado decisiones sin su conocimiento previo.
3.3.4 La relevancia de la Comunicación Interpersonal
Independientemente de la dirección que se utilice en los procesos
comunicacionales dentro de la organización, es importante identificar los tres
métodos a través de los cuales se intercambian los significados entre los
miembros de los grupos y en definitiva de la organización.
La Comunicación Oral: indudablemente es el método más utilizado y sus
formas más populares son el discurso, los encuentros formales entre dos
personas o discusiones en grupo y sistemas informales de rumores.
Las ventajas de la comunicación oral son la velocidad y la retroalimentación,
ya que un plazo muy breve es posible transmitir un mensaje y recibir una
respuesta; si el receptor no está seguro del mensaje, el emisor lo detecta por
la retroalimentación inmediata y puede corregirse pronto.
De otra parte, la principal desventaja de la comunicación oral aflora en las
organizaciones o donde quiera que el mensaje deba pasar a través de varias
personas. Cuantas más personas deban transmitir el mensaje, mayor es la
posibilidad de que se distorsione, en una organización en la que las
decisiones u otros comunicados se trasmiten por la jerarquía de autoridad,
se corren grandes riesgos de que los mensajes se distorsionen.
La Comunicación Escrita: los comunicados escritos son memorandos,
cartas, correo electrónico, transmisiones de fax, publicaciones de las
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organizaciones, noticias publicadas en los tableros de avisos y cualquier otro
medio de transmitir por escrito palabras o símbolos.
Una de las principales ventajas de la comunicación escrita es que las partes
involucradas pueden guardar un registro del intercambio de información,
inclusive de forma indefinida.
Sin embargo, también este tipo de comunicación presenta sus
inconvenientes, por ejemplo consumen mucho tiempo y adicionalmente
carece de retroalimentación.
En la comunicación oral el receptor responde inmediatamente a lo que cree
que oye; en cambio, la comunicación escrita no cuenta con un medio
incorporado de retroalimentación. El resultado es que expedir un
memorando no garantiza que se reciba ni que, de alcanzar su destino, el
receptor lo interprete como lo pensó el emisor. Este último punto también es
relevante para la comunicación oral, pero en este caso es fácil pedir al
receptor que resuma lo que se le dijo; una síntesis fiel da pruebas de
retroalimentación de que el mensaje fue recibido y comprendido.
La Comunicación no verbal: cada vez que damos un mensaje de palabra a
alguien, también transmitimos un mensaje no verbal; en algunos casos, el
componente no verbal es todo el mensaje. De hecho, ninguna exposición de
la comunicación estaría completa sin considerar la comunicación no verbal,
que abarca movimientos del cuerpo, la entonación o énfasis que damos a las
palabras, las expresiones del rostro y la distancia física de entre el emisor y
el receptor. Es fundamental que el receptor esté alerta a estos aspectos no
verbales de la comunicación; hay que observar los signos no verbales, así
como escuchar el significado literal de las palabras del emisor.
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3.4. La Comunicación Organizacional
3.4.1. Redes formales de grupos pequeños:
30Dentro de una organización, las redes formales pueden ser muy complejas
estructuralmente hablando; por finalidad didáctica tomaremos como ejemplo
tres grupos pequeños comunes de cinco personas cada uno, estas tres
redes son la cadena, la rueda y la red multicanal.
La cadena sigue rígidamente la línea formal de mando; esta red se aproxima
a los canales de comunicación que se encuentran en una organización rígida
de tres niveles. La rueda en cambio, tiene una figura central que funge como
el conducto para la comunicación de todo el grupo; simula la red de
comunicación que se encuentra en un equipo con un líder fuerte y visible. La
red multicanal permite a todos los miembros del grupo comunicarse unos
con otros; en la práctica distingue a los grupos autos dirigidos, en los que
todos los integrantes tienen la libertad de dar su aportación y nadie asume
un papel de liderazgo.
La estructura de la rueda facilita el surgimiento de un líder, la red multicanal
es mejor si se quiere que los empleados estén más satisfechos y la cadena
es preferible si es importante la exactitud.
En el siguiente esquema se resume las tres redes comunes de grupos
pequeño
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Como gran conclusión de las redes formales de grupos pequeños podemos
afirmar que ninguna red es mejor que las demás en todos los escenarios.
3.4.2. Rumores
En el apartado anterior analizamos las alternativas para una comunicación
organizacional en términos estrictamente formales; sin embargo, no es la
única alternativa, de hecho existe un sistema informal de comunicación
denominado rumor.
En términos generales el rumor presenta tres características, la primera, que
no las controla el administrador; la segunda, que la mayoría de los
empleados les conceden mayor credibilidad que a los mismos sistemas
formales de comunicación; la tercera, que sirven sobre todo a los intereses
personales de los involucrados.
Normalmente se da por verdadero que los rumores comienzan porque son
chismes excitantes, pero rara vez ocurre así; los rumores son una reacción
en situaciones que son importantes, cuando hay ambigüedades de por
medio y la ansiedad se apodera del escenario.
Organizacionalmente el rumor debe ser visto adicionalmente como un
sistema “filtro” y de retroalimentación en el que se recogen los asuntos
Cadena Rueda Multicanal
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relevantes para los empleados. Quizá es aún más importante para la
gerencia, el hecho de poder prever la circulación y propagación del rumor, ya
que el 10% de los trabajadores aproximadamente pasa el rumor a uno de
sus compañeros, lo cual evidentemente es una cifra minoritaria.
Dentro de toda organización existen eventualmente rumores, en mayor o
menor escala, pero están presentes; por lo tanto, la administración debe
minimizar las consecuencias negativas que pudiesen arrojar los rumores,
para lo cual se recomienda seguir cinco indicaciones, las mismas que se
detallan en el siguiente esquema.29
29ROBBINS, Pearson “ Comportamiento Organizacional”, Education. 2004
4. Anunciar fechas fijas para tomar decisiones importantes.
3. Explicar las decisiones y conductas que parezcan incongruentes o secretas.
2. Subrayar las desventajas tanto como las ventajas de las decisiones actuales y los planes futuros.
1. Discutir abiertamente las peores posibilidades: casi nunca producen tanta ansiedad como las fantasías silenciosas.
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3.4.3. Comunicación electrónica
En la actualidad, muchas organizaciones basan su comunicación en el
aprovechamiento de las conocidas tecnologías de la información y
comunicación (tic); los mejores ejemplos son el correo electrónico, los
enlaces de intranet y extranet, videoconferencias, entre otros.
El correo electrónico transmite y recibe por internet textos y documentos
generados en una computadora, su crecimiento en los últimos años ha sido
espectacular, aunque ciertas naciones como Ecuador aún mantienen
relativamente un bajo nivel de acceso a esta importante herramienta
tecnológica.
Sin embargo como nada es perfecto, el correo electrónico también presenta
sus inconvenientes, el más importante, el hecho de ser un medio frío e
impersonal, por lo cual no es recomendado para comunicar ciertas
decisiones relevantes como despidos, cierres de plantas u otros mensajes
que pueden tener una reacción con un importante componente psicológico y
emocional.
Las intranets son redes privadas de información que abarcan toda la
organización y que parecen y funcionan como un sitio de internet, pero solo
los “miembros” tienen acceso a ella; y, en los últimos años se ha convertido
en la forma más popular de comunicación interna dentro de una
organización. Además, las organizaciones crean enlaces extranet para
conectar a los empleados internos con ciertos proveedores, clientes y socios
estratégicos.
Las videoconferencias en cambio, son una extensión de los sistemas de
intra y extranet; permiten a los empleados de la organización sostener juntas
con personas ubicadas en otros lugares; a través de audio y video en vivo,
los empleados se ven, se escuchan y se hablan entre sí. Efectivamente,
mediante esta tecnología, los trabajadores pueden reunirse sin necesidad de
estar presentes físicamente en mismo lugar.
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Resumiendo lo expuesto en este apartado, diremos que las tic han cambiado
la forma de comunicación dentro de la organización; de hecho con los
avances tecnológicos en este sentido, en teoría el empleado está disponible
las 24 horas del día cada uno de los días de la semana; la optimización del
tiempo es la gran ventaja aunque la implementación de un sistema de
comunicación de este tipo requiere el compromiso y lealtad de todos los
integrantes de la organización, para su éxito operativo.
El siguiente esquema resumen las principales herramientas que tiene a la
mano la organización para llevar a cabo sus procesos de comunicación;
obsérvese como conforme se utilizan más herramientas (en orden
descendente), el canal se enriquece y se nutre; sin embargo, eso no significa
necesariamente que sea lo más conveniente, ya que el modelo adecuado
está en función de la realidad particular de cada organización. 30
30ROBBINS, Pearson “Comportamiento Organizacional” . Education. 2004
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Canal con mucha riqueza
Informes formales Memorandos, cartas
Discursos grabados
Discusiones On Line
Discursos en Vivo
Correo Electrónico
Correo de Voz
Conversaciones telefónicas
Videoconferencias Conversaciones personales
Canal con poca riqueza
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3.5. Perspectivas de la Comunicación Organizacional
3.5.1. Antecedentes
Necesidad inherente al ser humano la de explicarse su realidad, quizá para
comprenderla mejor, quizá para buscar un breve descanso de un tren veloz
que lo lleva de una época a otra, de un sentimiento a otro, de una
concepción a una más disparatada sin tener conciencia profunda de cuanto
está ocurriendo alrededor.
Comunicación, herramienta poderosa para explicarse dicha realidad, acto,
proceso, intercambio, acción, interacción... palabras más, palabras menos; el
hombre decidió "intelectualizar" el asunto comunicativo, empeñó su
creatividad: "novedad posible dentro de lo establecido"; para ubicar ese acto
de comunicación como el "sistema nervioso central de una sociedad",
decidió que el término comunicación (reconocido como proceso en el siglo
XX) se ha unido a los de masa, receptor, perceptor, entre otros; todos
apocalípticos o integrados pero ninguno integrador.
Si bien es justo el reconocimiento de las interacciones comunicativas dentro
de la organización como capaces de construir una fuerza interna que permite
enfrentar los terremotos del entorno, estoy en desacuerdo con la creencia de
la comunicación en la organización como estrategia única para resistir los
embates del mercado.
De ahí la necesidad de una construcción teórica en el ámbito de la
Comunicación Organizacional; el hincapié está en la conjugación en tiempo
presente del verbo teorizar: "tratar un asunto solo en teoría; exponer teoría",
y no teoretizar: generalizar especulaciones; y mucho menos hacer manuales
técnicos.
La literatura técnica en el campo de la Comunicación Organizacional es de
folletín y de manuales, de cómo hacer la revista para la empresa, medios
para fomentar la comunicación ascendente o descendente, metodología
para conocer cultura y clima organizacionales y técnicos para empatarlos,
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situaciones de entorno y control, pero nunca de nuevas explicaciones a la
realidad comunicativo-organizacional.
Si los reproches ante el estudio son siempre el poco anclaje de las teorías
con la realidad, en el caso de la Comunicación Organizacional estamos a
tiempo de hacer lo propio, para generar alternativas que rebasen la
multiplicidad de manuales.
La construcción teórica sugerida debe realizarse con extremo cuidado para
no repetir concepciones de antaño que instalen a los sujetos en seguidores y
seguidos o hipnotizadores e hipnotizados. Alguna vez un alumno de la
cátedra de Comunicación Organizacional, sintetizó de manera "brillante" la
perspectiva del estudio o quehacer del área: "nos encargamos de mantener
en paz a los jodidos para que muy contentos sigan haciendo su trabajo";
aseveración un tanto irónica pero muy didáctica.
El aspirante en formalizar el estudio de la Comunicación Organizacional
debe tener presente el pasado teórico de la comunicación, pero no atarse a
la idea de masas amorfas que deben recibir inyecciones hipodérmicas, ni
instalarse en un imperialismo cultural que domina desde la organización
(lucrativa o no). Éste debe hacer conciencia de la tarea de poner en relación
los componentes de la sociedad organizacional para producir una respuesta
al entorno.
Enmarcada en la Teoría Social de la Comunicación, con ésta como
fundamento y en el reconocimiento de la comunicación como proceso
inherente al ser humano que por tanto ha estado y estará siempre en la
organización, la Comunicación Organizacional debe definirse como la
construcción y fortalecimiento de representaciones comunes en consonancia
con la meta de la organización y el respeto a las diferencias para propiciar la
identidad y cohesión como fuerza de grupo.
Esta teoría deberá allanar el camino en la tarea de construcción de esos
significados comunes que hacen a los hombres formar parte de la
organización, penetrando en sus niveles de conciencia para impactar en su
conducta en aspectos determinados por la organización pero respetando las
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diferencias individuales; esencia misma de la perspectiva presente y futura
de la Comunicación Organizacional.31
3.5.2. La sinfonía de la comunicación organizacional
A pesar de los múltiples cuestionamientos que el espectro de la
Comunicación Organizacional aún no responde, hay premisas que no
debemos perder de vista, la comunicación es una orquesta de sonidos
independientes que juntos hacen una sinfonía, y, la organización también
cabe en la analogía; esto genera un fenómeno complejo: pretender que dos
orquestas toquen juntas.
En primer término (la jerarquización no es indicativo de relevancia), como
emisor que debe ser perceptor, destaca la organización que desea difundir
mensajes que refuercen sus parámetros de actuación. ¡Cuidado!, la
organización no es un ente generador de información por sí mismo sino que
los datos brotan de todas las entidades que la conforman, pequeños grupos
de seres humanos constituidos en torno a objetivos específicos; justo es
aclarar que la información no la generan grupos hegemónicos sino todo el
elemento humano, aclaración válida para quienes se creen grupos
privilegiados o almas de la organización.
La herramienta principal de este emisor debe ser un área de comunicación
llevada por especialistas en el proceso; este grupo de personas, debe de ser
consciente de su papel de puente en el proceso, y a su vez contar con sus
propias herramientas, que son las de la organización. Otro componente
necesario es el elemento humano como piedra angular de la estructura
cuyos sensores de captación, si bien pueden ser tecnológicos son
esencialmente biológicos.
Esta identificación de elementos del proceso debe profundizarse bajo varias
perspectivas teóricas como la Teoría de Sistemas, Teorías de
31 PALACIDESCALES, José Francisco, “Psicología de la Organización”, Madrid 2003.
104
Comunicación, Teorías de la Organización y estudios sobre el perceptor en
aras de contextualizar ambos elementos para sensibilizarse sobre su
complejidad antes de intentar siquiera unirlos. Sin este marco conceptual no
se podrá hacer una teoría que explique a la Comunicación Organizacional y
mucho menos trabajar en su objeto: las representaciones, la comunión de
los miembros del cuerpo.
El comunicador organizacional deberá centrarse en las pautas de acción ya
que esa es la razón de ser de la gente organizada (la unión para hacer algo),
pero como estrategia de largo plazo deberá completar a las
representaciones cognitivas y éticas o morales para así borrar concepciones
como la de que los comunicadores organizacionales no hemos trabajado en
este terreno; para lograrlo, la comunicación organizacional debe repensar los
niveles a los que trabaja y a los que debe de laborar.
En la actualidad, el área de relaciones públicas hace las veces de la
Comunicación Organizacional. Anteponiendo la objetividad reconozcamos
que lo hace, pero solo a nivel de contacto y a través de índole festiva, por lo
que el comunicador organizacional debe profesionalizar su trabajo llevando
al nivel máximo las relaciones de los actores de su proceso, esto es, debe
lograr el reconocimiento de las pasiones de organización y elemento
humano para que compartan motivaciones.
3.5.3 Las Perspectivas de la Comunicación Organizacional
La comunicación organizacional puede ser analizada a partir de cuatro
perspectivas, tal como se explica en el siguiente esquema
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Según Teresa del Pilar Niño: "Si concebimos el papel de la comunicación en
la empresa como determinante en el mantenimiento de las buenas
relaciones interpersonales, debemos asumir una posición en contra de las
prácticas administrativas que fomenten la existencia de una única forma de
comunicación; es así como el valor y la importancia de las buenas
comunicaciones en la organización se pueden apreciar en situaciones
críticas o de conflictos.32
32 TERESA DEL PILAR.” La Comunicación Organizacional”;.- SimLaCom. 1993
La Comunicación Interna
Son actividades que se realizan dentro de una organización para mantener las buenas relaciones entre los miembros de la empresa por medio de la
circulación de mensajes que se originan a través de los diversos medios de comunicación empleados por ella, con el objetivo de proveer comunicación,
unión y motivación.
La Comunicación Externa
Todas aquellas comunicaciones que están dirigidas a sus públicos externos, con el fin de mantener o perfeccionar las relaciones
públicas y así proyectar mejor la imagen corporativa de la organización.
Relaciones Públicas
Son las diferentes actividades y programas de comunicación que se crean para sostener las buenas relaciones con los
diferentes públicos que forman la organización.
Publicidad:
Son los diferentes mensajes emitidos a través de los distintos medios masivos de comunicación que tienen como objetivo incrementar la venta de los productos o
servicios de la organización.
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3.6. Modelos de Comunicación Organizacional
3.6.1. Antecedentes
Los sistemas de comunicación dentro de una organización son una serie de
procesos que representan una continua modificación a través del tiempo,
siempre positiva y protectora de los intereses de la empresa; es decir, es
una programación de actos que conllevan a procesos de superación
relacionados con metas de producción, de integración y metas morales o de
progreso personal.
Comunicar es dar y recibir; para poder hacerlo hay que establecer contacto
con nuestros semejantes. La comunicación organizacional no debe limitarse
a trasmitir con claridad instrucciones, sino que tiene que haber definido,
precisamente, misiones y responsabilidades. Para ello, es necesario definir
eficazmente las líneas de autoridad que a los mismos jefes les conviene
respetar; la comunicación amplia y bien coordinada en todos los sentidos es
la esencia de cualquier modelo de comunicación organizacional.
Antes de pasar a revisar los modelos de comunicación es preciso recordar el
flujo que sigue el modelo tradicional de comunicación, universalmente
conocido; para lo cual a continuación se presenta un esquema que lo explica
claramente.
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A partir del modelo tradicional de comunicación se desprenden los dos
modelos de comunicación formalmente identificados: el modelo
unidireccional y el modelo bidireccional.33
3.6.2 Modelo Unidireccional y Modelo Bidireccional
El modelo unidireccional de comunicación, que contempla únicamente al
emisor, el mensaje y al receptor, tiene como ventajas, el control por parte del
emisor, además de que es un modelo rápido y seguro, el emisor conserva la
autoridad y no hay comunicación con él; es decir, no se le puede interrogar.
No obstante, también presenta desventajas como son el hecho de que el
receptor pierde la oportunidad de comunicarse con el emisor y hay
inseguridad y desconfianza en la información. El siguiente esquema grafica
el flujo de la comunicación a través de este modelo.
33 TERESA DEL PILAR. “La Comunicación Organizacional”;.- SimLaCom. 1993
Fuente de la información
Ruido
Emisor Perceptor
Retroalimentación
Mensaje Señal
recibida Mensaje Señal
Emisor Mensaje Receptor
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Por otra parte, el modelo bidireccional de comunicación adiciona un
elemento fundamental, la retroalimentación; por tanto tiene como ventajas, el
hecho de que es más preciso y completo, tiene más ética, más flujo de
información, intercambio de datos e igualdad de posibilidades para
interrogar. Sin embargo, también presenta desventajas, como las
interrogantes para el emisor, pierde control al enfrentarse con el receptor, y
pierde rapidez en su proceso. A continuación se esquematiza este modelo
de comunicación.34
Como resultado del modelo bidireccional, en el cual se conserva la facultad
de comunicarse con el emisor, se logran seis importantes pasos dentro de la
organización: la comunicación integradora, la comunicación positiva, la
comunicación dinámica, la comunicación interna, la comunicación externa e
inclusive la entrevista; todos estos pasos conocidos por algunos
especialistas como los atributos de la comunicación bidireccional1. En el
siguiente apartado describimos cada uno de estos atributos citados
anteriormente.
3.6.3 Atributos de la comunicación bidireccional
La importancia del modelo bidireccional se basa en el valor agregado que
genera precisamente el feedback, con el cual se nutre el proceso de
comunicación. Son seis los atributos que se identifican en este modelo:
34 TERESA DEL PILAR. “La Comunicación Organizacional”;.- SimLaCom. 1993
Emisor
Mensaje
Receptor
Retroalimentación
109
La comunicación integradora: es con la que se logra que los diferentes
recursos que forman una organización puedan llegar a un fin común
establecido; cuando por medio de la comunicación se está integrando al
grupo, seguramente también se alcanzará la solidaridad entre sus miembros.
La comunicación positiva: es con la que se busca contar siempre con una
actitud optimista en las labores; una comunicación positiva nunca se valdrá
de conflictos, normalmente será sencilla y honesta.
La comunicación dinámica: es la que imprime rapidez, calidad, destreza,
cantidad, fluidez, entre otras características, a las actividades; para lograrlo
se contará con la ayuda de sistemas efectivos tales como: conferencias
culturales, cursos y seminarios, superación personal y colectiva.
La comunicación interna: lo conforman todos aquellos medios informativos
que se emplean en la organización: avisos, memorandos, circulares,
boletines, órdenes de trabajo, entre otros. Este tipo de comunicación se
efectúa sólo cuando el emisor y el receptor pertenecen al mismo grupo de
trabajo de la organización.
La comunicación externa: que es la que se origina entre uno o varios de los
miembros de la organización con las personas que no pertenecen a ella;
esta comunicación puede efectuarse dentro o fuera de las instalaciones de la
organización; como ejemplos pueden citarse la edición de revistas
promociónales, comunicados de prensa, campañas de publicidad,
invitaciones personales o grupales, proyecciones audiovisuales, entre otros.
La entrevista: que es un caso específico de la comunicación bidireccional, ya
que ésta es una parte común y vital para la organización en sus diferentes
niveles. La entrevista es un tipo de comunicación sumamente especializado,
con el que es posible evaluar a las personas y sus expectativas. Con la
entrevista se propician acuerdos, se reciben opiniones y sugerencias, se
investigan planes y se resuelven problemas.
110
3.7. Competencia para la Comunicación Organizacional
3.7.1. Generalidades
35Existe acuerdo entre teóricos de las más diversas disciplinas en considerar
el cambio como una de las características más significativas y permanentes
del quehacer social actual, “nada es permanente, excepto el cambio”, afirma
un proverbio chino que resulta particularmente ilustrativo de esta situación.
El fenómeno del cambio constituye un foco de preocupación de las
sociedades contemporáneas. La rapidez y continuidad de todo tipo de
transformaciones, la interconexión y la anticipación del futuro, son temáticas
de evidente importancia en las agendas de discusión, tanto de organismos
internacionales (ONU, OEA, FMI, BID) como de las instituciones nacionales
en cualquiera de los países, no solo latinoamericanos sino del mundo entero;
el cambio no parece conocer límites, y tiene repercusiones en todos los
rincones de la existencia social.
Desde la vida concreta de las personas, hasta los grupos, las instituciones y
las organizaciones sociales; la cultura entera, de un modo u otro, resulta
afectada por este proceso de cambio.
En mayor o menor medida, todos estamos enfrentados a continuas
exigencias de adaptación a estos cambios, a cada paso surgen nuevos
problemas y desafíos, para los cuales no siempre estamos bien preparados.
El mayor desafío ha sido precisamente el proceso de adecuación de las
organizaciones públicas y privadas a las exigencias de mejoramiento de la
calidad de los productos y servicios (por la necesidad de producir en
condiciones de competitividad para mercados cada vez más amplios), la
búsqueda de la excelencia en todos sus procesos y, por supuesto, el
perfeccionamiento sustancial del talento humano.
35ROBBINS, Pearson “Comportamiento Organizacional;”,Education. 2004
111
La convicción de que el principal imperativo de la economía moderna es el
conocimiento, y el proceso más importante de desarrollo económico es el
aprendizaje, se han constituido en la base de sustentación de profundas
transformaciones de la gestión organizacional; se está transitando de
organizaciones piramidales y rígidas en cuanto a su estructura, a
organizaciones descentralizadas, abiertas, con una gestión participativa que
estimula el trabajo en equipo y la conformación de grupos auto dirigidos y
que, además, busca el consenso y compromiso en el establecimiento y
consecución de los objetivos tanto individuales como organizacionales. Este
tránsito, que no es fácil por la preeminencia de una cultura cimentada en el
poder de un gerente o jefe autoritario, a una cultura de puerta abierta,
orientativa, formadora y participativa, se está propiciando a través de la
implementación de un nuevo estilo de gestión: la gestión por competencias.
La gestión por competencias es la aplicación sistemática de nuevos
conocimientos, habilidades, actitudes y emociones en las actividades que
una persona debe desempeñar en cualquiera de las áreas de la actividad
humana; las competencias se constituyen en un conjuntos de patrones
compuestos de características subyacentes a la persona (conocimientos,
habilidades, disposiciones, conductas, etc.) que permiten al individuo
alcanzar un rendimiento efectivo o superior en una actividad o trabajo. La
identificación de las competencias de un trabajador, es decir cuáles
conocimientos y cualidades posee, cuáles debe emplear o emplea en la
ejecución de las tareas que debe realizar en una organización, dentro del
mundo empresarial (especialmente latinoamericano) que aspira a insertarse
en el mercado global, se considera como uno de los principales desafíos y
una tarea importante y urgente; ello, a su vez, implica formar a los
trabajadores, profesionales y empresarios, en aquellas competencias
deseables y necesarias para lograr los resultados esperados en los distintos
ámbitos de la actividad económico-productiva y/o social.
112
3.7.2 Competencias claves para la comunicación organizacional
36Se define operacionalmente como “Competencias Claves” al conjunto de
comportamientos que expresan las habilidades psicosociales de liderazgo,
trabajo en equipo y manejo y resolución de conflictos que una persona
desarrolla en el ejercicio de un papel, una tarea o una función cualquiera sea
su ámbito de actividad. Estas habilidades se consideran imprescindibles
para alcanzar un desempeño exitoso y la base de los talentos o top
performers. De acuerdo con la Organización Internacional de Trabajo
(Galilea 2002), las competencias claves (CC), son genéricas más que
específicas al trabajo de ocupaciones o industrias particulares. Esto significa
que las CC no solo son esenciales para la participación eficaz en el trabajo,
sino también son fundamentales para la participación eficaz en la vida
adulta.
Se califican las habilidades señaladas anteriormente (liderazgo, trabajo en
equipo y manejo de conflictos), como Competencias Claves (CC) para la
comunicación organizacional, ya que el ejercicio de un estilo de liderazgo
participativo de todos los actores de la organización que facilita el trabajo de
equipo y, un manejo adecuado de los conflictos propios e inherentes a
cualquier organización, son los factores substanciales y motrices de un
proceso comunicaciónal asertivo y, por ende, de un clima organizacional
positivo y propulsor de la consecución de las metas de todos y cada uno de
sus actores.
En los siguientes párrafos describimos cada una de las competencias claves
para la Comunicación Organizacional.
Liderazgo: el liderazgo ha sido definido en términos de rasgos individuales,
comportamiento, influencia sobre otros, patrones de interacción, relaciones,
ocupación de posiciones administrativas, y percepción de otros en relación a
la legitimidad de la influencia. La sabiduría convencional nos dice que los
36 THOMSON, LEARNING. “Administración”. Australia. Edición novena. 2005
113
líderes son individuos heroicos con aptitudes técnicas sobrehumanas, que
en solitario diseñan estrategias de éxito mundial, dan conmovedores
discursos y esbozan grandiosas visiones para sus organizaciones. Pero el
liderazgo poco tiene que ver con grandiosas estrategias, oratoria, heroísmo
o carisma; el liderazgo tiene más que ver con la gestión de relaciones. Es el
arte de influir sobre la gente para que trabaje con entusiasmo en la
consecución de objetivos en pro del bien común; el liderazgo supone influir
en los seguidores para generar el cambio en función del futuro deseado para
la organización.
Entre las conductas que desarrolla un líder para favorecer la comunicación
organizacional están principalmente: la confianza (logra que sus
colaboradores sean capaces de confiar en él y, además, en ellos mismos); la
integridad, que se relaciona fundamentalmente con la honestidad y
responsabilidad que demuestra el líder en sus actos y, muy especialmente,
la credibilidad. En el liderazgo basado en la credibilidad intervienen factores
claves como: la comunicación interpersonal efectiva, el cumplimiento de
promesas, la delegación de responsabilidades, la motivación, la valoración
de la creatividad y esfuerzo personal, la valoración del trabajo en equipo y la
veracidad como paradigma de comportamiento del líder.
El Trabajo en equipo: esto implica no solamente trabajar juntos. Trabajo en
equipo es toda una filosofía organizacional, es una forma de pensar
diferente, es un camino que las empresas han descubierto en los últimos
años para hacer realmente que el trabajador se comprometa realmente con
los objetivos de la empresa. Se concibe también como una herramienta
eficaz para incrementar la efectividad organizacional, pero para lograrlo se
requiere que los equipos de trabajo desarrollen competencias específicas,
que les permita aplicar una metodología de trabajo que facilite la integración
de los recursos del equipo para el logro de la productividad y la creatividad
grupal. Un equipo es un conjunto de personas que se necesitan mutuamente
para actuar; todos los equipos son grupos, pero no todos los grupos son
equipos, la noción de equipo implica el aprovechamiento del talento
colectivo, producido por cada persona en su interactuación con las demás.
114
Peter Drucker, el padre de la administración moderna, dice que “para que
una empresa sea considerada orientada hacia la comunicación, no necesita
contar “necesariamente” con la última tecnología de la comunicación: solo
requiere que todo gerente se pregunte, quién necesita qué información,
dónde y cuándo”. Es decir, que todo el mundo esté bien informado, que los
jefes no se “guarden información en el bolsillo trasero”.
En síntesis, los equipos son unidades compuestas por un número
indeterminado de personas, que se organizan para la realización de una
determinada tarea y que están relacionadas entre sí, que como
consecuencia de esa relación interactúan dentro del mismo equipo para
alcanzar los objetivos que se han propuesto alcanzar, reconociendo que se
necesitan las unas a las otras para dicho cumplimiento y reconociéndose
con identidad propia como equipo. Además, estas exigencias hacen que los
roles de sus miembros se deban complementar. El producto de esta
complementariedad es la sinergia.
Manejo de conflictos: el conflicto es un fenómeno propio de los seres vivos,
que está presente en todas las épocas y edades y que afecta de manera
muy importante a la vida de las personas y al desarrollo de las
organizaciones. Es un proceso que se inicia cuando una de las partes
percibe que la otra ha afectado de manera negativa o está a punto de afectar
de manera negativa sus intereses. De lo que pudiera deducirse que se
convertirán en antagonistas aquellos individuos o grupos de individuos que
de alguna manera perciban como amenaza la posición del otro con respecto
a sus propias aspiraciones, intereses y metas.
Para que exista un conflicto deben existir las condiciones que lo propicien
como las variables atingentes a los estilos de comunicación y también al
proceso y canales de comunicación existentes. Muchos de los conflictos
interpersonales e intra organizacionales pueden provenir de las fuentes de
comunicación, por cuanto pueden surgir de problemas semánticos, malos
entendidos y/o ruido en los canales de comunicación; los problemas del
115
proceso de comunicación derivados de estos factores retrasan la
colaboración y estimula los malos entendidos.
El juego entre la acción y la reacción de las partes en conflicto producen
consecuencias que pueden ser funcionales, en el sentido de que el conflicto
produce una mejoría en el rendimiento del grupo, o disfuncionales si
entorpecen el rendimiento del grupo. Serán funcionales cuando el conflicto
es constructivo, porque mejora la calidad de las decisiones, estimula la
creatividad y la innovación, fomenta el interés y la creatividad de los
miembros del grupo y, es un medio para ventilar problemas y liberar
tensiones.
Pueden ser disfuncionales cuando sus consecuencias son: retraso de la
comunicación, disminución de la cohesión del grupo, subordinación de las
metas del grupo a la prioridad de las luchas internas de los miembros, el
conflicto puede hacer que el funcionamiento del grupo se detenga y es una
amenaza para la supervivencia del mismo.
A modo de síntesis, las habilidades de ejercer un liderazgo que coadyuve al
logro de los objetivos organizacionales en un clima de mejoramiento de la
calidad del trabajo y sus condiciones; la capacidad de estimular el trabajo en
equipo y, la habilidad para manejar asertivamente los conflictos que se
generan en distintos niveles de la estructura de la organización y/o entre los
actores que la integran, se consideran como el conjunto de Competencias
Claves (CC) para lograr realmente una comunicación organizacional
efectiva.
Un medio de identificación de estas competencias en los integrantes de la
organización y de potenciarlas o desarrollarlas, es a través de la generación
de espacios de comunicación vivencial al interior de la organización; la
metodología incluiría la conformación de talleres realizados por un facilitador,
a través de la puesta en práctica de dinámicas de grupo e inventarios de
descubrimiento de esas habilidades.
116
3.8. La Ética en la Comunicación Organizacional
3.8.1 Importancia de la Ética
Cada vez con mayor frecuencia se evidencia la importancia de la ética
dentro del quehacer organizacional, a todo nivel e independientemente de la
naturaleza o realidad de la organización. De hecho, los especialistas afirman
que los seres humanos estarían más gustosos de prestar sus servicios
profesionales en organizaciones en las cuales la responsabilidad social y el
maneje ético estén presentes.
Todos los miembros de una organización, tanto gerentes como
colaboradores pueden aprender a reconocer conflictos de origen ético y
hacerles frente con eficiencia y eficacia, entendiendo las fuerzas que influyen
en el comportamiento ético y las distintas perspectivas que pueden
considerarse para elaborar juicios a este respecto.
3.8.2 Factores que definen el Comportamiento Ético
Las cuatro fuerzas que influyen en las acciones éticas de una persona son
las normas y la cultura, las leyes y los reglamentos de la sociedad, las
prácticas y la cultura de la organización y el punto de vista del individuo;
todas estas actúan en conjunto de forma interrelacionada e influyen
inevitablemente en el comportamiento ético.
Las normas y la cultura de la sociedad comprenden valores compartidos que
son la base del comportamiento generalmente aceptado; las leyes y los
reglamentos reflejan normas de carácter social que los tribunales son
llamados a hacer cumplir irrestrictamente; las prácticas y la cultura
organizacional comprende políticas formales, como un código de ética, y
normales informales, como la definición que determinan los gerentes del
desempeño de los empleados; y, finalmente, el punto de vista del individuo
sobre lo que es correcto.
117
Las organizaciones que busquen reducir al mínimo los actos no éticos deben
contar con procedimientos establecidos para exhortar a quienes son testigos
o tienen pruebas sobre actos indebidos a que emprendan acciones de
denuncia y asegurarles que tales actos no traerán represalias en su contra.
Entre otras prácticas organizacionales adecuadas se encuentran, tener un
código de ética, capacitar en temáticas relacionadas a ética y en definitiva
todo aquello que implique la institucionalización de la ética en todos los
niveles de la organización.
A continuación, el siguiente esquema nos permite visualizar la influencia de
los factores1 descritos en los párrafos anteriores, y, que deben ser evaluados
permanentemente dentro de la organización a fin de ajustar la filosofía de
trabajo de todos los colaboradores respecto al manejo ético de las
comunicaciones en el ámbito organizacional. 37
Comportamiento Ético del Individuo
Número de Individuos dentro de la Organización
Comportamiento Ético de la Organización
37 JACKSON/SLOCUM/HELLREGIEL.- THOMPSON LEARNING “Administración;”. 2002
Normas y Cultura de la Sociedad
Leyes y Reglamentos
Prácticas y Cultura organizacionales
Punto de Vista individual
118
Como se puede observar, finalmente el comportamiento ético de una
organización en la práctica es el resultado de la sumatoria de los
comportamientos éticos individuales de sus miembros; de ahí la importancia
de trabajar bajo una filosofía de institucionalización de la Ética.
3.8.3 Los códigos éticos de la comunicación
Entre los diferentes mecanismo de autorregulación que se pueden poner en
marcha dentro de los procesos de comunicación seguramente los más
conocidos son los códigos deontológico; es lógico, ya que si la finalidad de la
autorregulación es que la actividad de los participantes en el proceso de
comunicación se ajuste a ciertas pautas éticas, lo primero que habrá que
precisar es dichas pautas; y esta es la función propia de los códigos.
Los primeros códigos éticos aparecen formalmente a inicios del siglo XX, y
nacieron como aplicación al periodismo; a través de dos fuentes distintas;
por un lado, uno de estos orígenes se encuentra en la preocupación
suscitada entre algunos editores norteamericanos por la falta de ética de
periódicos neoyorquinos de principios de siglo y su consiguiente daño a la
credibilidad e imagen general de la prensa. El otro origen de la ética se halla
en la naciente toma de conciencia por parte del gremio periodístico, también
por esta misma época, de su particular estatus profesional y de los deberes
asociados al mismo.
Al principio, el manejo del código ético fue una situación aislada de manejo
minoritario, primero por su escaso número, pero sobre todo por ser
desconocidos incluso para la mayoría de las personas relacionadas con los
medios, por no hablar ya del público en general. Pese a todo, estos códigos
establecieron las obligaciones básicas de la ética y sentaron las bases del
naciente compromiso autorregulador.
Ahora bien, conforme el manejo del código ético fue entendido como básico
dentro de los procesos comunicacionales, se fue entendiendo la necesidad
de aplicarlos a todos los campos del conocimiento, y no tardó mucho en
119
empezar a ser aplicada dentro de la comunicación organizacional, primero
en forma aislada y más tarde como parte esencial de los lineamientos de la
organización, inclusive formando parte del reglamento interno.
La década del 80 ha sido sin duda alguna la etapa de mayor apogeo en
cuanto al manejo de los códigos éticos dentro del quehacer organizacional,
sin embargo a criterio de expertos en el tema, en la actualidad se ha
reactivado el debate sobre la realidad del componente ético, planteándose
como reto en el corto plazo ajustar los primeros lineamientos éticos que
nacieron más de la esencia filosófica, y añadirles componentes históricos y
evolutivos propios de la coyuntura económica, tecnológica y social del
mundo globalizado, en el cual se desenvuelven las organizaciones del siglo
XXI.
3.9. Barreras de la Comunicación Eficaz en las Organizaciones
3.9.1 Clases de barreras
38Las barreras son obstáculos que dificultan la transmisión y recepción de
los mensajes pues distorsionan, o en ocasiones incluso bloquean, el
significado que se pretende comunicar. Las barreras de la comunicación
pueden dividirse en: barreras organizacionales y barreras individuales.
El diseño organizacional determina en gran medida los canales de
comunicación formal e informal; las organizaciones jerárquicas cuentan con
más niveles de autoridad y diferencias de estatus entre sus integrantes. Las
organizaciones horizontales tienen relativamente pocos niveles de autoridad
y suelen ser más igualitarias en términos de estatus; desde este enfoque
organizacional, las principales barreras en la comunicación son:
El nivel de autoridad y estatus: jerárquicamente una persona con un cargo
más alto en la estructura tiene más autoridad que una que aparece más
38 www.amanet.org. 2007
120
abajo en el organigrama; de otro lado el estatus es el rango social de una
persona en un grupo y suelen determinarlo las características de la persona,
además de la posición formal que ostente. Cuando el nivel de estatus y de
autoridad difiere marcadamente, es muy probable que surjan los problemas
de comunicación.
La especialización: conforme los conocimientos se tornan más
especializados, los profesionales de muchos campos “limitan” su intención
de comunicarse, al menos en temas operativos de interés de la
organización; inclusive en muchos nace la ideología de pensar ser
indispensables e intentan comunicar solo lo indispensable y en ocasiones
prefieren confundir apropósito de que los demás no entiendan el trasfondo
técnico de una problemática específica.
Objetivos diferentes: si cada área dentro de la organización tiene sus propios
objetivos, normalmente estos pueden terminar interfiriendo en el desempeño
general de la organización; a esto se debe añadir que habitualmente las
organizaciones que remuneran a sus empleados en función de los
cumplimientos, motivan a que cada empleado se enfoque en sus actividades
y pierda interés en ayudar o colaborar con compañeros de otras áreas, lo
cual suele acarrear problemas de comunicación inevitablemente.
El ego de muchos gerentes ocasiona en varias ocasiones una serie de
conflictos de comunicación en el ámbito organizacional; pese a que los altos
ejecutivos crean que están siendo efectivos en la transmisión de sus
mensajes; por ello uno de cada tres administradores a nivel superior se
forma en instituciones especializadas en desarrollar competencias
comunicacionales; llegándose a la conclusión que existen principalmente
dos barreras de carácter individual:
La semántica: que es el estudio de la forma en la que se emplean las
palabras y los significados respectivos; cuando no se logra comunicar
normalmente esta causa origina que una misma expresión sea interpretada
de manera diferente por el emisor y su receptor; estos problemas de
semántica se agravan aún más cuando en el proceso intentan comunicarse
121
personas que hablan idiomas diferentes, ocasionándose habitualmente
errores garrafales en las traducciones correspondientes.
Las emociones: son reacciones o sentimientos normalmente subjetivos; al
recordar sus experiencias, un individuo no sólo recuerda el hecho sino
además el sentimiento que lo acompañó. En definitiva, las personas al
comunicarse transmiten emociones, además de hechos y opiniones; los
sentimientos del emisor influyen en la decodificación del mensaje y pueden
resultar obvios o no para el receptor, e, inversamente, los sentimientos del
receptor influyen en la interpretación del mensaje y sobre todo en la
naturaleza de su respuesta.
3.9.2 La Incomunicación
En función de lo descrito en el apartado anterior se puede concluir que las
manifestaciones gestuales, la lengua, así como los demás códigos utilizados
en la comunicación, representan experiencias previas que enriquecerán y
promoverán el desarrollo de la comunicación organizacional; no obstante
ésta presenta serios retos a vencer; problemas cotidianos, que, de no
atenderlos y darles solución, provocarán, irremediablemente, un efecto
opuesto, normalmente denominado: incomunicación.
Cada vez que dos personas se ponen en contacto, lo que se trasmite y
recibe resulta a simple vista un conjunto de dudosas manifestaciones
expresivas que llevan implícita una carga de personalidad y sentimientos
internos del hombre; en resumen siempre existirá estrecha relación entre el
hombre, el mensaje y el medio circulante.
El entendimiento se obtiene por la forma de expresión, de retroalimentación,
de asimilación, identificación y comprensión; carecer de alguno de estos
elementos puede propiciar una limitación en el esquema personal.
Cada grupo u organización, marca indistintamente sus conveniencias y
anuencias, sus necesidades y formas de crecimiento; así se marca un
territorio, un espacio en el campo de la comunicación, el cual permitirá
precisar qué tipo de medios y sistemas se deberá aplicar. Dentro de algunos
122
sectores existirá mayor flujo de información, más entendimiento o algunas
barreras; mientras tanto, otros grupos se limitarán a recibir información, sin
propiciar la retroalimentación, pero si promoverán el desarrollo de los
recursos humanos mediante incentivos económicos, de posición o de
capacitación.
En un ambiente de incomunicación, lo falso y tendencioso hace su aparición,
la pérdida de ética y moral detienen su evolución, paulatinamente el
incumplimiento se apodera de todos los miembros y las normas o políticas
internas pierden vigencia, fuerza, interés y sobre todo aplicación; la
incomunicación queda así al servicio de la rivalidad, destrucción y
desaparición de los grupos, organizaciones o sociedades humanas.
3.9.3 Estimulación para la comunicación eficaz
La comunicación eficaz resulta esencial en muchos aspectos del desempeño
humano, incluida la vida de las organizaciones; para los gerentes la
competencia en la comunicación es el fundamento sobre el cual se
constituye la eficacia administrativa.
Mediante la comunicación, reúnen e interpretan la información que después
utilizan para planear, establecer objetivos y tomar decisiones estratégicas;
estas decisiones, a su vez, deben comunicarse a la organización, área en
que se emplean para orientar la planeación y las actividades de los equipos.
En las situaciones transculturales, la competencia para la globalización
sustenta la comunicación eficaz.
Esta por demás enfatizar sobre la importancia de la eficacia en las
comunicaciones, lamentablemente, cuando la comunicación se desarticula,
la gente suele perder tiempo y energía tratando de averiguar quién es el
culpable, lo que genera una reacción defensiva que inhibe más la
comunicación.
123
A criterio de la American Management Association, existen siete
lineamientos básicos que ayudan a mejorar las habilidades de comunicación
dentro de la organización; el siguiente cuadro las describe.
1. Aclarar las ideas antes de comunicarlas.
2. Examinar el verdadero propósito de la comunicación.
3. Considerar la situación en qué tendrá lugar la comunicación.
4. Consultar a los demás, cuando sea conveniente, al planear la comunicación.
5. Ser cuidadoso con los mensajes no verbales que se transmiten.
6. Aprovechar la oportunidad de trasmitir algo útil para el receptor.
7. Dar seguimiento a la comunicación
3.10. Comunicación y Liderazgo
3.10.1 Qué es Liderazgo?
39El Liderazgo es la aptitud, talento o disposición de intervenir mediante
otros para la consecución de objetivos individuales o de grupo;
prácticamente se puede definir como alguien que le dice a otro cómo actuar
y bajo qué circunstancias para obtener ciertos resultados.
Este factor del comportamiento humano se ha manifestado históricamente
dentro de toda organización independiente; es indiscutible, dicho sea de
paso, que el liderazgo sería inútil, estéril, sin presencia de la comunicación.
Los líderes propiamente dicho, son aquellos elementos capaces de
comunicar a sus semejantes con exactitud, sencillez, claridad y oportunidad,
las medidas, reglamentos, problemas, decisiones, sanciones, valores,
39 RAMOS, Carlos. “La Comunicación”: un punto de vista organizacional;.-Trillas. 1991
124
políticas, normas, procedimientos y soluciones a cualquier expectativa,
buscando una satisfacción personal o grupal en cada caso.
La principal incidencia del liderazgo dentro de todo proceso comunicaciónal,
se basa precisamente en el hecho de que la persona que asume el rol de
líder dentro de la organización debe identificar, retener, conocer y divulgar
adecuadamente la información de manera eficiente.
Definitivamente el liderazgo no es más que la capacidad de influir en un
grupo para que consiga sus metas; la base de esta influencia puede ser
formal, como la que confiere un rango gerencial dentro de la organización;
como estos puestos incluyen alguna autoridad formalmente asignada, las
personas que los ocupan asumen el liderazgo sólo por el hecho de estar en
ellos.
El hecho de que una organización confiera derechos formales a sus
gerentes, no es garantía de que ellos sepan ejercer el liderazgo. El liderazgo
informal es tan importante o más que la influencia formal; lo cual se confirma
la posibilidad de que un líder surja dentro de un grupo o sea nombrado
formalmente para dirigirlo.
3.10.2 Perfil del Líder
Teniendo claro que el líder es aquel que se autodefine, delimitando su
manejo ético, buscando obtener el reconocimiento e interés, primero hacia
sus principios y sentimientos, y más tarde hacia sus fines y actuaciones; es
preciso definir un perfil de características que lo distingan y lo diferencien de
los demás.
A continuación en el siguiente cuadro se presentan las veinte reglas de oro
del líder, dentro de la organización.
125
1. Poseer valores, actitudes y tendencias firmes
2. Transmitir información de forma detallada, completa y verídica
3. Ser legítimo
4. Ofrecer incentivos, estímulos, recompensas, motivación y todo
aquello que eleve el nivel de motivación
5. Propiciar permanentemente el diálogo
6. Evitar toda clase de manipulación
7. Concentrar los esfuerzos para alcanzar los resultados
8. Buscar permanentes beneficios grupales
9. Brindar información oportunamente
10. Encontrar disciplina
11. Tomar decisiones y resolver problemas
12. Comprender y entender las peticiones
13. Ganar confianza y credibilidad
14. Mejorar el ambiente y el entorno
15. Proponer rutinas y políticas flexibles, razonados y razonables
16. Controlar y asimilar el poder adquirido
17. Estructurar cambios necesarios
18. Optimizar los recursos disponibles
19. Tener y proponer alternativas
20. Practicar las experiencias previas y exitosas
126
3.10.3 El Liderazgo como clave en la comunicación organizacional
Toda organización es una estructura que interrelaciona sus procesos de
forma intencional con la finalidad de alcanzar niveles de eficiencia y eficacia
susceptibles de permanente mejora.
Visto así entonces, es de esperar que dentro de una organización existan la
mayor cantidad de líderes, al menos uno en cada proceso, y todos
subordinados a los lineamientos y directrices de un “gran líder”, normalmente
el gerente, quien adicionalmente debe tener la habilidad suficiente para
promover un nivel de sistematización lo suficientemente óptimo para el flujo
de las comunicaciones.
Casi por sentido común se puede terminar concluyendo que, una
organización sin auténticos líderes, de seguro va a presentar problemas en
el ámbito comunicacional, ya que el liderazgo cumple una función esencial
para entender el comportamiento de los grupos humanos, ya que es el líder
quien generalmente señala la dirección a seguir para alcanzar una meta
previamente definida.
Si bien es verdad se ha descrito una serie de características básicas que
distinguen a un líder (veinte reglas de oro del líder), hace falta recalcar que
el líder es un individuo ambicioso, que tiene mucha energía, un deseo de
dirigir, confianza en sí mismo, inteligencia, conocimientos de su trabajo, que
proyecta honestidad, confiabilidad y flexibilidad para gestionar las
operaciones.
Se ha descrito anteriormente la relación existente entre el liderazgo y la
comunicación organizacional, lo cual sin ninguna duda es una realidad
ineludible; y, probablemente el mismo nivel de relación o quizá más aún es
la que se presenta entre el liderazgo y confianza.
Definitivamente, la confianza es un tema de liderazgo cada vez más
importante en las organizaciones actualmente, por lo que es básica la
127
definición de confianza. Según Robbins, la confianza es la esperanza
positiva de que otra persona no se conducirá de forma oportunista, por
medio de palabras, obras o decisiones.
Dicho esto, se deduce que dentro de la organización la eficacia de los
gerentes en su gestión, depende de su capacidad de ganarse la confianza
de sus seguidores, normalmente sus subordinados.