COMPORTAMIENTO ORGANIZACIONAL

UD.5. Comportamiento de Equipo en las Organizaciones

Página de IntroducciónHola, bienvenidos a la Unidad Trabajo y Equipo de la Asignatura Comportamiento Organizacional.

Antes de empezar, recuerda que en la barra de herramientas encontrarás material complementario para tu aprendizaje.

En “Guías de trabajo”: material de trabajo del curso.En el “Glosario”: explicación de términos clave.En “Sitios de Interés”: links importantes.En “Industria al Día”: noticias interesantes.

Serás capaz de:Diferencias aspectos teóricos relacionados con equipos de trabajo.Analizar la estructura de un equipo de trabajo y sus etapas de desarrollo.Clasificar el comportamiento en equipo e identificar las variables que lo afectan.Identificar los recursos capitales de un equipo de trabajo.

DINÁMICAS DE GRUPOV: Cómo estás Dicapo? Qué tal Titania? ¿Preparados para su nueva misión? Su misión será encontrar las coordenadas exactas de armonía y productividad, para ello un equipo de trabajo debe conformar, cuídense de superar todos los obstáculos y obtendrán su recompensa al final. Un trabajo ganará.Esta cinta se autodestruirá en 10 segundos.

I. MOTIVACIÓND: Mmm... Es muy misteriosa esta misión, ¿a qué se referirá con un equipo de trabajo, ¿un trabajo ganará? ¿Será cierto?

T: Uff… compleja tarea. Mejor le preguntamos a nuestra profesora, seguro que ella sabe algo.

D: Profe, ¿son ciertas esas leyendas que se cuentan sobre armonía y productividad?

P: Claro que sí, no son leyendas, la colaboración, la diversidad y la valoración de las relaciones humanas en el trabajo generan un ambiente de armonía, que optimiza la productividad de cualquier organización.

T: Pero… ¿cómo llegamos a eso?

P: Ay, es un camino interesante, con muchos obstáculos que salvar, ¿se sienten capaces?

D: Claro que sí, juntos se puede, ¿qué tenemos que hacer?

P: En el cielo sobre el agua, los pueden mirar, en la página de los gansos una respuesta encontrarán.

Revisa el siguiente archivo con la “Lección de los Gansos”. Reflexiona y responde las siguientes preguntas.

1. Cuando una ave agita sus alas, crea una “fuerza ascendente” para el ave que la sigue. Volando en una formación “V”, la bandada completa agrega un 71% de rapidez en comparación a que si cada ave volara sola.

La lección es:a) La unión de esfuerzo ayuda a llegar a la

meta.b) Hay que tener confianza en el equipo.c) Lo importante en el trabajo en equipo es la

claridad de las metas.

Lección: Las personas que comparten un rumbo común y un sentido de comunidad, pueden conseguir su objetivo en forma más rápida y fácil, debido a que ellos se están moviendo empujados unos a otros.

2. Cada vez que un ganso abandona la formación, súbitamente siente la resistencia al avance al trabar de volar solo y rápidamente vuelve a la formación para aprovecharse del “poder elevador” del ave que vuela inmediatamente delante.

La lección es:a) Es mejor dejarse llevar por el grupo que tratar de

pensar creativamente.b) Los vínculos en el equipo y los role

asignados son tan importantes como la experticia de sus miembros.

c) La especialización de funciones es lo que permite la efectividad del equipo.

3. Cuando el ganso que va al mando llega a fatigarse, éste vuelve atrás hacia la formación y otro ganso se dirige a volar a la cabeza de la bandada.

La lección es:a) En equipo hay que colaborar y competir.b) Trabajando en equipo las jerarquías se

diluyen y confiamos en las capacidades del otro.

c) La autoestima individual facilita el desempeño global.

Lección: Si nosotros tenemos tanto juicio como un ganso, permaneceremos en formación y estrecho contacto con aquellos que están encargados de delinear adonde queremos llegar.

Lección: Es muy provechoso turnarse en las tareas duras y difíciles, compartiendo el liderazgo con las personas, y al igual que los gansos, de manera interdependiente el uno con el otro.

4. Los gansos en formación graznan por detrás para animal a aquellos que van adelante a mantener su velocidad.

La lección es:a) Lo mejor par que el equipo se cohesione es el

buen humor.b) La personalidad extrovertida es un aporte al

equipo.c) Los roles de mantenimiento de la relación de

adoptan algunos integrantes ayudan a que el equipo persevere y se anime.

5. Cuando un ganso se enferma o esta herido o agotado, otros dos gansos lo retiran de la bandada y lo siguen hacia abajo para ayudarlo y protegerlo. Ellos permanecen con él hasta que, o es capaz de volar nuevamente o muere. Luego se ponen en marcha por su propia cuenta, para volar con otra formación o para alcanzar la bandada.

La lección es:a) Si no sabes colaborar no trabajes con otras

personas.b) Los más expertos deben llevar de la mano a los

que no saben.c) La mayor necesidad que satisface un equipo es la

de seguridad.

Adaptado de una presentación de Joe Doolittle, Vicepresidente ejecutivo, Proyecto desalad Pública, a un grupo de Gerentes y

Lección: Las relaciones, la felicitación y el buen ánimo ayudan a mantener el rendimiento y son uniforma de retroalimentación constante.

Lección: Si nosotros tenemos tanto juicio como los gansos, nos ayudaremos el uno al otro.

Supervisores del proyecto, graduados de un Programa AWL/OER Programa de Desarrollo de Ejecutivos, Escuela Universitaria de Graduados de Administración, Kellog Northrvestern Univsrsity.

II. DEFINICIÓN

T: Increíble este comportamiento de los gansos, lo cierto es que hay tareas que en solitario no se pueden realizar.

D: La unión hace la fuerza, dicen por ahí, ahora lo comprendo… en fin. Todavía nos queda definir nuestro equipo de trabajo.

T:…lograríamos un trabajo ¿te gustaría participar?

K: Por su puesto, me encargo de llevar un data para la próxima reunión.

D: Vamos Temoriso… es bueno colaborar.

Tem: Hay no Dicapo… algo terrible puede pasar

T: Es un camino a la productividad.

Tec: me parece perfecto, buscaré en Internet más información para la próxima reunión

B: Seguro, seguro, llegaré con unos ejemplos de colaboración.

III. EQUIPO

K: Ya descubrí lo que es un equipo…

GRUPO Y EQUIPO

Entenderemos grupo como cualquier número de personas que tienen interacción cara a cara en una o varias reunión, en las cuales cada miembro recibe alguna impresión o percepción de cada uno de los demás. Personas trabajando juntas en la misma materia, sin coordinación, donde cada uno realiza su trabajo deforma individual y sin afectar el trabajo del resto, no forma un equipo.

Equipo es un sistema organizado de dos individuos o más, interrelacionados de tal manera que el sistema desempeñe alguna función, tenga una serie estándar de relaciones de papeles entre sus miembros y disponga de una serie de normas que regulen la función del equipo y de cada uno de sus miembros. Un equipo se define como dos o más empleados que interactúan de tal manera que la conducta o el desempeño de cada miembro está bajo la influencia de la conducta o el desempeño de los otros miembros.

En abstracto, no hay equipo ideal. Tomar a una serie de personas, todas ellas profesionales excepcionales, y ponerlas a trabajar juntas no garantiza que vaya a ser un equipo excepciona. Esto es así porque es la manera más eficiente, y porque los primeros espadas, las personas excepcionales, son estrellas brillantes, que deben brillar solas y no dentro de una constelación.

Si pensamos que “lo conocido se calla y por callado se olvida”, hay que recordar que los equipos de trabajo están compuestos por PERSONAS y no por roles organizacionales o títulos profesionales; que los equipos se crean y desarrollan en un medio organizacional (empresarial) específico con cultura, misión, valores, productos, edificios, únicos y que se encuentran en un entorno global definido por los factores geográficos, climáticos, étnicos y culturales, políticos, económicos, educacionales, etc.; que caracterizan a la comunidad humana a la que pertenecen.

Características: “Coordinación de esfuerzos”. “Objetivo común y compromiso con él”. “Responsabilidad colectiva por la ejecución de la tarea

resultado final”. “Especialización de funciones complementarias”. “Comunicación directa”. “Confianza”.

“Suele tener autonomía para planificarse, para estructurar el trabajo: es decir, goza de libertad para organizarse.

“Jerarquía que se diluye: todos tienen influencia en la toma de decisiones.

Ejemplos: Un equipo médico en una sala de operaciones. Un grupo de alpinistas.

Trabajo en equipo no es ni más ni menos que le trabajo individual que colabora hacia un fin común. Es una actitud de servicio hacia un espíritu de la colmena: un fin supraorganizacional. Todos los miembros del equipo deciden voluntariamente subordinar parte de su libertad (e intereses particulares) a un objetivo máximo: el de verdad trabajar en equipo. Es decir, el trabajo en equipo se convierte en un fin en sí mismo, porque los miembros del mismo están convencidos de que es la mejor manera de conseguir el fin del proyecto.

IV. TIPOS

Te: Yo averigüé sobre los distintos tipos de grupo…

TIPOS DE GRUPOS

Las exigencias y los procesos de la organización motivan la formación de grupos. Los grupos se clasifican en formales e informales.

Grupos FormalesNos referimos a aquellos definidos por la estructura organizacional, con unas asignaciones de trabajo diseñadas, que establecen tareas. También llamados: Grupos de trabajo, Equipos, Comité, Círculo de calidad, Fuerza de tarea.

En estos equipos, los comportamientos en los que uno debe comprometerse están estipulados por y dirigidos hacia las metas organizacionales. Por ejemplo, podemos tomar a los seis miembros de la tripulación de un avión.

Específicamente, existen dos tipos de equipos formales:El Grupo de Mando: Está especificado por el organigrama. Se compone de los subalternos que son responsables directamente ante su supervisor. La relación de autoridad entre un gerente de departamento y los capataces o entre una enfermera superior y sus subalternos, constituye un equipo de mando.

El Grupo de Tareas: Este se compone de los empleados que trabajan juntos para complementar una tarea o proyecto en particular.Por ejemplo, las actividades de los empleados en una compañía de seguros cuando se presenta una reclamación por accidente son tareas necesarias. Esas actividades crean una situación en la que varios empleados deben comunicarse y coordinarse para que la reclamación sea manejada debidamente.

Grupos InformalesSon alianzas que nos están estructuradas formalmente, ni determinadas por la organización. Aparecen en respuesta a la necesidad de un contacto social. Como ejemplo, podemos mencionar tres empleados de una misma institución, pero de tres departamentos diferentes, que casi siempre comen juntos. Estos equipos son formaciones naturales en un entorno laboral y se presentan como respuesta a la necesidad de contacto social. Se identifican dos grupos específicos.

El Grupo de Interés: Individuos que pueden no ser miembros del mismo equipo de mando o de tarea pueden afiliarse para alcanzar

algún objetivo mutuo. Además, obsérvese que los objetivos de tales equipos no se relacionan con los de la organización, sino que son específicos de cada equipo.

El Grupo de Amistad: Muchas veces los equipos se forman porque sus miembros tienen algo en común: la edad, las convicciones políticas o los antecedentes éticos. Esos grupos de amistad a menudo extienden su interacción y su comunicación a actividades ajenas al trabajo.

Consecuencias de esta clasificación para el trabajo en equipo.Un aspecto interesante de la dinámica de equipos en las organizaciones es cómo los equipos informales trabajan con o contra los equipos formales. Ambos tipos de equipos establecen normas y roles, metas y objetivos y demandan la lealtad de sus miembros.

Cuando los individuos son miembros de muchos equipos, tanto formales como informales, se enfrentan a una amplia gama de conflictos potenciales que pueden afectar su conducta individual y colectiva.

V. TRABAJO EN EQUIPO

D: Perfecto, ahora sólo nos faltan los ejemplos, ¿los trajiste Barsón?

B: Ehhh…

Lee con atención el siguiente caso y define qué enseñanzas deja para el trabajo en equipo. Envía tus respuestas al Tutor.

EL REMERO

En 1994, se celebró una carrera de remo entre empleados de una empresa japonesa y otra española. Se dio la salida y los japoneses empezaron a destacar desde el primer momento, llegando a la meta con una hora de ventaja. La dirección de la empresa española analizó las causas de tan amarga derrota y advirtió que el equipo japonés estaba compuesto por 10 remeros y un jefe de equipo, mientras que la tripulación española la componían 10 jefes de equipo y un remero, por lo que decidió adoptar las medidas adecuadas.

En 1995, la tripulación japonesa llegó dos horas y media antes que la española. La dirección se volvió a reunir y tras un sonoro rapapolvo a la Gerencia, concluyeron que los japoneses habían repetido la estrategia (10 remeros y 1 jefe de equipo). Mientras que la innovadora tripulación española, remozada tras las eficaces medidas tomadas el año anterior estaba compuesta por 1 jefe de equipo, 2 asesores de gerencia, 7 jefes de sección y 1 remero. La conclusión de la dirección fue unánime: el remero es un incompetente.

En 1996 tras encargar una innovadora trainera al departamento de nuevas tecnologías, la ventaja de los japoneses fue de cuatro horas. El equipo directivo reunido para analizar las causas del nuevo desastre comprobó que el equipo nipón había optado por la ya tradicional formación (1 jefe de equipo y 10 remeros), mientras que el equipo español, tras una auditoría externa y el asesoramiento especial del departamento de Organización, optó por una formación más vanguardista: 1 jefe de equipo, 3 jefes de sección con plus de productividad, 2 auditores de Arthur Andersen y cuatro vigilantes jurado que no quitaban ojo al único remero de la tripulación, al que habían amonestado y castigado quitándole los pluses e incentivos tras el fracaso anterior.

Tras varias horas de reuniones, se acordó que, para la regata de 1997, el remero sea de una contrata externa, “toda vez que, a partir de la vigésimo quinta milla, se ha venido observando cierta dejadez en el remero de plantilla, actitud que roza la estupidez al llegar a l línea de meta”.

¿Qué enseñanza deja “El Remero” para el trabajo en equipo?

Oriente su análisis a las siguientes dimensiones:

Objetivo del equipo

Integrantes y su relación con el objetivo

Liderazgo y su relación con el equipo y los objetivos

(Materia disponible en la versión recargable de la unidad 1, ubicada en guías de trabajo)

Revisa aquí el documento “Estilos de conducta Laboral”

VI. ETAPAS

P: Veo que han avanzado mucho aunque todavía no descubren algo de vital importancia. El equipo no se crea así como así, vive diversas etapas, la primera es la de la formación.

ETAPAS EN LA FORMACIÓN DEL EQUIPO

Un equipo necesita tiempo para llegar a rendir eficazmente. Se han descrito las siguientes etapas de desarrollo:

ETAPA 1Formación: Ilusión con el proyecto encomendado, se conocen poco, relaciones cordiales, evitan conflictos. Se caracteriza porque los miembros del equipo comienzas a conocerse, y a pasar de un conjunto de individuos a ser parte de un grupo. Los miembros sienten gran inquietud, tanto respecto de esta forma de trabajar, como a las relaciones que se establecerán, a las conductas y comportamientos adecuados y muy especialmente, incertidumbre por la finalidad del trabajo.

Los miembros muestran un bajo nivel de compromiso y expresión emocional, así como ninguna identificación con el equipo ni desarrollo de conflictos; las decisiones son dominadas por los miembros más activos y el nivel de información que se maneja es escaso o distorsionado. El fin de esta etapa se reconoce cuando los miembros comienzan a considerarse como parte de un grupo relativamente estable.

VII. CONFORMACIÓN

T: Entonces, ¿cuándo nos juntamos de nuevo, tenemos mucho por hacer?

B: Hay que le ponen color, si no es para tanto, ya otro equipo encontrará esas benditas coordenadas… y cuando lo hagan, se las copiamos y ya. Misterio resuelto.

T: Vamos ¿acaso no te interesa conocer las características de un equipo y conseguir tu primer trabajo de verdad?

B: Pero si las conozco, es un equipo de gente que trabaja y…

K: Es que no es eso se trata de colaborar y cooperar, o sea elaborar y operar en conjunto.

B: Que colaboración ni que nada, en este mundo se salva cada uno por su lado.

D: Vamos Barzón, es un trabajo entretenido, vamos a participar.

B: (Esto no va a funcionar, mejor me voy a asegurar) saben qué chiquillos, ustedes me cuentan todo lo que averigüen sobre los equipos y la productividad y yo veo en que los puedo ayudar, ¿estamos?

T: No me parece una buena idea.

B: Son todos unos farsantes, que lo único que quieren es aprovecharse de mi trabajo y mis contactos.

ASUMIENDO RESPONSABILIDADES

Había una vez--- cuatro personas llamadas Todo-El-Mundo, Alguien, Nadie y Cualquiera.

Cuando había un trabajo importante que hacer, Todo-El-Mundo estaba seguro de que Alguien lo haría.

Cualquiera lo podía haber hecho, pero Nadie lo hizo. Cuando Nadie lo hizo, Todo-El-Mundo se enfadó porque era trabajo de Todo-El-Mundo.

Todo-El-Mundo pensó que Alguien lo haría, pero Nadie se dio cuenta de que Nadie lo haría.

Así que la cosa acabó con que Todo-El-Mundo le echó la culpa a Alguien cuando Nadie lo hizo lo que Cualquiera podía haber hecho de entrada.

ANÓMINO.

VIII. TORMENTA

P: Parece que ya les tocó vivir su primera tormenta.

ETAPA 2

TORMENTA

Como el trabajo se complica hay dificultades, tensión y roces; las diferencias de carácter y personalidad aparecen. Esta etapa se caracteriza porque los miembros aceptan la existencia del grupo, el cual comienza a tener identidad y vida propia, por lo cual de alguna manera comienza a ejercer control sobre sus miembros, a lo cual éstos se resisten intentando conservar todos sus grados de libertad. La información comienza a ser más exacta y sistemática adquiriendo coherencia. Cada miembro quiere imponer sus objetivos y maneras de trabajar y resolver los conflictos y problemas, lo cual genera un clima de confusión y tensión, con choques por la definición de roles, ámbitos de influencia y poder. Muchos miembros abandonan los equipos en esta etapa, al no resistir las tensiones o al no contar con las informaciones y/o herramientas para solucionarlas. Otros, eventualmente mueren en esta etapa. Se reconoce el término de ésta cuando el grupo es capaz de definir roles y aceptar las competencias individuales.

IX. NORMALIZACIÓN

T: Ya estamos cerca, después de la tormenta, la calma, la normalización y el rendimiento.

ETAPA 3

NORMALIZACIÓN

Conciencia sobre obligación a entenderse para sacar el proyecto adelante. Negociación. Se caracteriza por la definición clara de los objetivos (de los tres tipos mencionados anteriormente). Así como de los roles y ámbitos de competencia y poder de cada uno de los miembros, por lo cual se estructuran relaciones más sólidas basadas en los mutuos reconocimientos y valoración de los aportes a los otros miembros. La información es clara y trasparente y es usada para tomar decisiones, los métodos de trabajo son acordados por consenso. El clima mejora al existir mayor confianza, constatar los avances del equipo y existir la posibilidad de manifestar las diferencias y superar los conflictos. El término de esta etapa se reconoce cuando los miembros se sienten parte de un grupo valioso con un liderazgo claro, que les permite un mejor desempeño y satisfacción laboral. Ha surgido UN EQUIPO.

ETAPA 4

RENDIMIENTO

Control del trabajo, aprendizaje sobre como trabajar juntos. Fase productiva. La estructura y objetivos están plenamente definidos, así como los mecanismos para controlar los avances y contribuciones de los miembros. Se reconocen liderazgos situacionales, y la energía se canaliza a la ejecución de las tareas y a acciones de mantenimiento del equipo. El clima es de cooperación y orgullo. Se desarrolla identidad y espíritu de cuerpo, las diferencias y los desacuerdos son aceptados, no constituyendo obstáculos para avanzar. Incluso los equipos más maduros buscan la heterogeneidad frente a los problemas para enriquecer su resolución. La información se comparte plenamente, y es fluida y rápida; los miembros son capaces de postergar y ceder en sus posiciones e intereses en función de los objetivos del equipo, los logros alcanzados refuerzan la membresía y el trabajo del equipo. Cabe destacar que aquellos equipos de línea o permanentes, en la media que trabajan juntos, se van reciclando en estas etapas, alcanzando niveles cada vez mayores de rendimiento.

X. CARACTERÍSTICAS EQUIPO

D: Ya casi logramos nuestra meta, pero todavía no comprendo ¿Qué es lo que nos permite funcionar como equipo.

P: Es que ustedes tienen cohesión…

LOS EQUIPOS QUE FUNCIONAN BIEN

Los equipos de trabajo más eficientes son aquellos en los que existe una gran cohesión, es decir, un sentimiento de equipo: sus miembros se sienten pertenecientes al mismo.

En contrario tenemos a:Los equipos disgregados, que es prácticamente lo mismo que una ausencia de equipo.Un equipo básicamente unido, pero con algunos de sus miembros distanciados.

La cohesión no es algo que tiende a surgir fácilmente, pues el ser humano suele ser individualista, su carácter es básicamente competitivo: busca su bien por delante (a veces a costa) del bien del grupo. El equipo es un conjunto de vínculos vivos, cuyas relaciones interpersonales juegan un papel fundamental, ya que las personas se encuentran ligadas por una conciencia muy clara de pertenencia y por cierta cultura común. Son producto de la combinación de relaciones formales e informales implícitas en un clima de respeto y confianza.

Las reuniones de trabajo constituyen uno de los distintivos del trabajo en equipo. Sirven para debatir y decidir sobre asuntos de mayor trascendencia, para poner en común conocimiento exacto de la situación del proyecto, de avances, dificultades y de las decisiones que se van tomando. También sirven para fijar criterios, homogeneizar ideas, compartir opiniones, y ayudar a crear una cultura común. Favorecen también al contacto personal.

La implementación de la “Crítica Constructiva”. La posible falla o deficiencia es analizada de manera objetiva por el equipo y corregido mediante sugerencias y recomendaciones que refuerces el esfuerzo que produjo la falta, así mejorando los métodos, acelerando los procesos, motivando y sacándole provecho al error o deficiencia. Hay una capacidad psicológica e intelectual del equipo para enfrentar los obstáculos o circunstancias buscando solamente las soluciones sin ningún momento entrar en “Críticas” o argumentos que sólo producen la desmotivación y los retrasos en la productividad y autoestima de los miembros.

XI. ROLES

P: También han sabido asumir sus roles

KLODETRol: Proveer conocimientos y recursosCaracterísticas de personalidad: Tímida

TECRol: Experto técnico informático.Características de personalidad: Impaciente y terco

DICAPORol: Se preocupa de los miembros del equipo.Características de personalidad: Tolerante y amistoso

TITANIARol: Líder, se preocupa de las tareas.Características de personalidad: Entusiasta, extrovertida, responsable y persistente.

P: ¡¡¡Y han sabido resolver sus conflictos!!!

XII. DESENLACEK: Uff… estoy estresada, ya me quiero ir, no entiendo para qué tantas reuniones y críticas, si cada uno sabe cuál es su tarea.

D: Es cierto Klo, pero la gracia del trabajo en equipo es la colaboración y las reuniones y críticas constructivas, son parte de eso.

K: Tienes razón Dicapo, disculpa se me escapó un poco el mal carácter, es que estoy un poco cansada de estar sentada.

D: Sí nosotros también, tomémonos un descanso, ¿les parece?

T: Genial, ya estamos cerca del desenlace.

DESENLACE: Gran parte del proyecto está realizado. El rendimiento puede volver a caer y es posible que vuelvan a surgir rivalidades. Llega el momento de ir cerrando el equipo o de reiniciarlo. A esta etapa sólo llegan aquellos equipos que por su fuerza o por haber sido formados para un proyecto específico, una vez terminado éste, deben disolverse. Se caracteriza porque sus miembros sienten nostalgia por la separación, buscan continuar ligados tanto laboral como emocionalmente, y suele ser acompañada por ritos de término. En general, las personas que han pertenecido a un equipo y que continúan en diferentes áreas de la organización, se convierten en excelentes facilitadores de las relaciones y flujos de información entre sus respectivas áreas.

Realiza la autoevaluación

A cada frase asocie una etapa de formación de equipos:

1) Los miembros del equipo comienzan a conocerse y a pasar de un conjunto de individuos a se parte de un grupo. Sienten inquietud.

a) Formaciónb) Rendimientoc) Tormenta

2) La información se comparte plenamente, y es fluida y rápida; los miembros son capaces de postergar y ceder en sus posiciones e intereses en función de los objetivos del equipo

a) Desenlaceb) Normalizaciónc) Rendimiento

3) Relaciones más sólidas basadas en los mutuos reconocimientos y valoración de los aportes a los otros miembros.

a) Normalizaciónb) Formaciónc) Tormenta

4) Hay dificultades, tensión y roces: las diferencias de carácter y personalidad aparecen.

a) Desenlaceb) Tormentac) Formación

5) Muchos miembros abandonan los equipos en esta etapa.

a) Normalizaciónb) Formaciónc) Tormenta

6) Se caracteriza por la definición clara de los objetivos, así como de los roles y ámbitos de competencia y poder de cada uno de los miembros.a) Normalizaciónb) Formaciónc) Tormenta

7) Los miembros muestran un bajo nivel de compromiso y expresión emocional.

a) Desenlaceb) Tormentac) Formación

8) El rendimiento puede volver a caer y es posible que vuelvan a surgir rivalidades.

a) Formaciónb) Rendimientoc) Desenlace

9) Se reconocen liderazgos situacionales, y la energía se canaliza a la ejecución de las tareas y a acciones de mantenimiento del equipo.

a) Formaciónb) Rendimientoc) Desenlace

XIII. PROBLEMAS EQUIPO

T: Adiós, adiós, los voy a extrañar

D: sí yo también, nos llamamos entonces, OK, chao

P: Bien hecho chicos, ¡lo lograron!, pasamos a la otra unidad.

AUTOEVALUACIÓN DE LA UNIDAD

Juan Sarti, encargado general del restaurante “EL PERAL”, tenía por costumbre ir personalmente, una vez por semana, a realizar compras para la cocina. Así visitó el local de la empresa “DISTRAL”, que elaboraba productos alimenticios para restaurantes.

Compró un producto en promoción recién instalado en el mercado. Se trataba de los postres Distral, cuya promoción hablaba de alta calidad y fácil preparación. Al abrir las dos cajas compradas, de doce postres cada una, describió que no eran de chocolate como decía la caja, sino que eran de vainilla, y una de ellas en vez de doce poseía once.

Juan Sarti, volvió para hacer el reclamo, y habló con el encargado de ventas, quien además de desconocer el reclamo lo atendió descortésmente. Juan Sarti, muy molesto llamó directamente a la empresa para hablar con el gerente general. La telefonista no sólo le negó hablar con la secretaria, sino que ante su insistencia le cortó.

Ante ello hizo una nota la presidente de la empresa explicando su disconformidad y exigiendo una entrevista. El gerente general amablemente trató de excusar sus errores cometidos. Explicó que el error de los postres se debió a que el operario envasador no calculó la cantidad necesaria para envasar en cada caja. Y este error escapó al encargado del control de calidad que había dejado momentáneamente su trabajo.

Al retirarse Juan Sarti de la entrevista, agradeció al presidente y le indicó que lamentablemente ya había indicado no comprar más sus productos, aún los de calidad probada. Con el tiempo se descubrió que en la empresa “DISTRAL” los problemas los solucionaba el gerente general (dueño). Por lo tanto los niveles inferiores no poseían ninguna autoridad y responsabilidad en la participación de tomas de decisiones. Todos los objetivos, estrategias y políticas eran elaborados y designados por el dueño, en base a su criterio. Los departamentos ubicados en segundo nivel jerárquico, sólo acataban las decisiones formuladas por el gerente general y dueño de la empresa.Autoevaluación. Conteste las siguientes preguntas:

1) ¿Quién es el responsable de la pérdida del cliente (Sr. Juan Sarti)?a) El dueño.b) Los encargados de control de

calidad.c) Los encargados de atención al

cliente.d) Todos los actores

organizacionales que participaron del problema.e) Todas son correctas.

2) El problema es que…a) Falta cultura de atención al

cliente.b) La toma de decisiones no es

compartida, como debe serlo en un equipo.c) Los objetivos del grupo no son

claros y podría haber agendas ocultas en la forma de comportarse de las personas en la organización.

d) A y Be) B y C

3) ¿Qué elemento del trabajo en equipo eficiente faltan en el caso?a) Libertad para organizarse.b) Pensamiento grupal.c) Responsabilidad colectiva por la

ejecución de la tarea resultado final.d) A y Ce) Todas son correctas.

XIV. META FINAL

P: La misión está por completarse, hemos superado todos los obstáculos y conoceremos los factores que afectan la efectividad del equipo.

PROBLEMAS PARA LA EFECTIVIDAD DEL EQUIPO

METAS CONFUSAS Y ROLES AMBIGUOS

El síntoma: un equipo que tiene que trabajar, pero no sabe muy bien qué se espera del mismo. La solución es clarificar el motivo por el cual existe el equipo, definir su objetivo y los resultados que se esperan de él. Vinculado al anterior, pero a un nivel individual, el equipo puede tener un objetivo, pero no se han definido los roles de los miembros que lo integran. Clarificar los roles individuales es tan importante como poseer un objetivo común claro.

EL “PENSAMIENTO GRUPAL”

Es un fenómeno que puede coartar la creatividad y la toma de decisiones efectiva en el equipo. Es un proceso que se desarrolla a veces que lleva al equipo a tener una visión particular de la realidad que consiste en una especie de “nosotros tenemos razón y los de más están equivocados”.Esta percepción se puede ir alejando de la realidad y ello sin que el equipo sea consciente. Los miembros del equipo pueden evitar manifestar una opinión discrepante por miedo a ser tachados de desleales. El mismo miembro que internamente pudiera discrepar de la opinión “oficial” termina convenciendo de que era él quien estaba equivocado.

LA AGENDA OCULTA

Es el juego sucio, sutil que miembros del equipo pueden tratar de hacerle al jefe. Cuando un jefe dirige un equipo puede ocurrir que algunos de sus miembros traten de boicotear su gestión. Por enemistad, por celos profesionales, por querer desbancarle, etc.; los motivos pueden ser diversos. Un equipo falla en cumplir sus objetivos cuando existen personas con agendas privadas que persiguen objetivos antagónicos. Entonces, la solución es, lograr que las agendas ocultas salgan a la luz preguntando a la gente lo que quiere (en forma personal) del equipo. El líder del equipo debe asegurarse que los objetivos del “team” no estén colisionando con objetivos personales de sus integrantes.

El jefe del equipo debe tratar de mantener una comunicación fluida con todos sus colaboradores, conocer sus preocupaciones, sus frustraciones, sus desacuerdos con las decisiones adoptadas. Esto permite que las posibles diferencias se vayan detectando y solucionando sobre la marcha, evitando que se pueda ir generando un malestar interno. Cuando la oposición de un miembro del equipo al jefe es directa, el enfrentamiento es abierto, no se puede hablar de agendas ocultas. En este caso las cartas están sobre la mesa y el jefe sabrá a qué atenerse. La oposición de un colaborador suele ser más dañina cuando es tapada, sigilosa, cuando se trata de menoscabar el prestigio del jefe entre el reto de los compañeros.

XV. DESPEDIDAK: Lo hemos logrado, aquí están las coordenadas de armonía y productividad. El trabajo es nuestro.

D: Espera, espera… todavía nos falta llegar.

T: Es una isla frente a Valparaíso. Vamos, yo sé quien puede ayudarnos a llegar. Por fin un trabajo de verdad.Se trata de una increíble recompensa, por fin un trabajo para empezar.

1: OK… yo sé donde es, ¡los puedo llevar!

T: ¿Pero qué es esto?, no puede ser aquí, no hay nada.

P: Te equivocas Titania, aquí funciona una de las organizaciones más confiables de América Latina. Ya ustedes son el primer equipo que ha logrado esta misión. Ahora ya saben establecer un equipo y diferenciar su etapa de desarrollo, pueden proponer medidas para aumentar su eficacia. Además de reconocer y establecer el impacto que la personalidad individual tiene en el funcionamiento del equipo y sus roles…no se diga más, la corporación los va a contratar.

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