competitividad y cooperaciÓn como valores...

COMPETITIVIDAD Y COOPERACIÓNCOMO VALORES INSTITUCIONALES DE LA EMPRESA

SANTIAGOGARCÍA ECHEVARRÍA

C U A D E R N O S

EMPRESA Y HUMANISMOI N S T I T U T O

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INDICE

I. COSTES DE COORDINACION YDIVISION DE TRABAJO

II. EXIGENCIAS DE UNA NUEVADIVISION DE TRABAJO

III. LA EMPRESA COMO SISTEMA DEVALORES

IV. LOS CRITERIOS DE COORDINACIONDE LA EMPRESA: COMPETITIVIDAD YCOOPERACION

V. NUEVOS PLANTEAMIENTOS PARA LACOORDINACIONDE LA EMPRESA Y DELA ECONOMIA EN SISTEMAS ABIERTOS

VI. DILEMA COOPERACION-COMPETENCIA: CRITERIOS PARA SUCONFIGURACION

VII. CONCLUSIONES

BIBLIOGRAFIA

NOTA BIOGRAFICA

S. GARC´ÍA ECHEVARRÍA COMPETITIVIDAD Y COOPERACIÓN COMO VALORES INSTITUCIONALES

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I. COSTES DE COORDINACION YDIVISION DE TRABAJO

El éxito de toda empresa, de cualquier insti-tución y de la propia economía depende dedos claves: por un lado, de que se produzcauna adecuada división de trabajo y, por otrolado, de la solución que se dé a la coordinaciónde estos procesos descentralizados. El éxito dela propia Comunidad Europea, del Acta UnicaEuropea, va a depender de si se logran o noaflorar los potenciales que tiene Europa através de una nueva división de trabajo y decómo se coordinan las instituciones en Europa.

La historia ha demostrado cómo un sistemadescentralizado y competitivo conlleva al éxitoen cuanto a la utilización de los recursos y sucontribución al bienestar, mientras que unsistema centralizado práctica mente destruyerecursos y provoca un empobrecimientorápido de las sociedades.

La solución de este binomio, división detrabajo y coordinación de las unidades descen-tralizadas, constituye la clave de toda eco-nomía y de toda institución. Lo que sucede esque en uno de los sistemas, en el centralizado,se apoyan más los procesos, tanto de divisiónde trabajo como de coordinación de la misma,en una orientación funcionalista y donde el

hombre es un mero ejecutor. En un sistemaabierto y descentralizado el hombre constituyela pieza clave en el proceso de división detrabajo y de coordinación y la función quedarelegada a un segundo lugar. Según las capaci-dades empresariales, técnicas, sociales, que dis-pongan los hombres se tendrá una mejor opeor utilización de los recursos así como unosu otros diseños de los procesos institucionales.

Es importante señalar que este problema dela división de trabajo, y la coordinación de lamisma, afecta a cuatro grandes dimensiones :

• A la forma de configurar las instituciones ya su propia dinámica de adaptación a las situa-ciones de cambio. Esto es, según como seresuelva la división de trabajo dentro de unaempresa y la forma de coordinar se tendránestructuras directivas y organizativas distintas,así como distintas culturas empresariales, laconfiguración de los procesos económicos ysociales se hará también de muy diferentesformas.

• Al diseño organizativo de la empresa y dela economía. Es decir, según el grado dedivisión de trabajo asumido en una empresa yde los procesos que se encargan hacia fuera,esto es, según cuál sea el nivel de los procesosde outsourcing, se tienen organizaciones dife-rentes.


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• La clave fundamental en todo este procesoes el hombre, los recursos humanos y, muy enparticular, la capacidad directiva.

• El factor tiempo constituye una de lasclaves fundamentales, es decir, el período detiempo necesario para poder realizar la modi-ficación de los procesos de división de trabajoy los procesos de coordinación.

Consiguientemente, la forma en que seadapta una empresa a los procesos cambiantesconlleva diferentes costes de adaptación, dife-rentes tiempos y origina diferentes institu-ciones. Las crisis de las empresas se deben engran medida, como puede apreciarse en lafigura 1, a los procesos de adaptación, ya seadebido a sus elevados costes de adaptación, oa la larga duración de los tiempos necesariospara adaptarse, con lo que estas empresasacuden al mercado en inferioridad de condi-ciones. Las consecuencias son decisivas para lainstitución debido a que ponen en peligro lasupervivencia de la misma.

Quisiera, a efectos introductorios, señalarbrevemente, la orientación que se da al con-cepto de empresa y a sus costes de coordi-nación.

Se entiende por empresa, a una corpo-ración, esto es, a una comunidad de hombres.

Esta puede disponer de activos y pasivos a losefectos de realizar una actividad económica ysocial que implica toda actividad empresarial.El éxito o fracaso de esta corporacióndepende:

• De los costes de coordinación internos dela empresa, esto es, de los costes con los queresponde la empresa a la división de trabajoasumida, costes de organización.

• De los costes de coordinación con elentorno, con proveedores y clientes, con laopinión pública, con el Estado y con todasaquellas demás instituciones o grupos con losque se relaciona la empresa.

Puede apreciarse en la figura 2 cómo estoscostes de coordinación internos y externos sonlos que van a definir el éxito o fracaso de unainstitución. Cuando se plantea el problema decoordinación puede resolverse en las dosorientaciones que se acaban de mencionar:

•Por una orientación funcionalista, unadivisión de trabajo anclada en las funciones yel hombre como mero ejecutor de esas fun-ciones.

• El hombre como punto de referencia fun-damental que configura las funciones.


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En este segundo caso se trataría principal-mente de sustituir los instrumentos de coordi-nación de forma que sea, como puede verse enla figura 2, la propia institución punto de refe-rencia y en la cual el hombre se integra y seidentifica con su filosofía y su orientación, conlo cual el sistema de valores se genera a travésde una identidad o asunción de los mismos porel hombre, permite una más fácil y más baratacoordinación.

Y ello como consecuencia de una mayorrapidez de adaptación en el tiempo y por unamejor sincronización.

Los costes de coordinación de la empresa secomponen claramente de tres componentesbásicos que deben diferenciarse en todo aná-lisis empresarial:

• Costes de tipo intraempresarial: son conse-cuencia de la división de trabajo asumida porla empresa y de las formas en las que coordina.

• Costes de tipo extraempresarial : Son loscostes que tiene que pagar la empresa comoconsecuencia de su pertenencia a una comu-nidad y que, por lo tanto, las regulacionescomo leyes laborales, etc., en esta comunidad,imponen unos costes de coordinación a esaempresa.

• Costes interempresariales : son los costesderivados de las instituciones que regulan lasrelaciones entre las empresas, y por ejemplo,los mercados de trabajo, mercados financieros,etc.

Consiguientemente, a la hora de plantearselos temas de competencia y cooperación,deben considerarse estas tres dimensionesdado que aunque se encuentran mutuamenteinfluenciadas sin embargo, tienen elementosclaramente diferenciados en cuanto a la posi-bilidad de incidir desde el mundo empresarialen la modificación de los mismos.

En este sentido vamos a estructurar estaponencia en las siguientes partes que quisieraresaltar :

• En primer lugar, se va a analizar de maneramuy somera la implicación de la división detrabajo en el contexto actual del Acta UnicaEuropea, al objeto de conocer los criterios, quedesde el punto de vista de esta división detrabajo, se imponen como criterios económicosen la actividad empresarial y económica engeneral.

• En segundo lugar, se va a desarrollar elconcepto de empresa como sistema de valores.

• En tercer lugar, se analizará cuáles son loscriterios de coordinación de la empresa a


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través de la utilización de la competitividad ode la cooperación así como los resultados deestas formas de dirigir.

• Por último se tratarán de plantear lasnuevas orientaciones desde el punto de vistade la coordinación de la empresa y del papeldel directivo y de su rol en una economía desistemas abiertos.

II. EXIGENCIAS DE UNA NUEVADIVISION DE TRABAJO

La dinámica de la división de trabajo pro-viene principalmente de dos grupos de valores:

• En primer lugar, los valores que pudié-ramos definir como intrínsecos del hombre,propios de la dimensión antropológica delhombre y que corresponden a la razón y a losvalores éticos, que conllevan en sí una nuevaforma de entender no solo la dinámica de lasrelaciones entre los hombres, sino también lainterpretación de las instituciones.

• En segundo lugar, la dinámica de ladivisión de trabajo proviene de lo que pudié-ramos llamar los valores del conocimientohumano, y que corresponden al ámbito de latécnica y de la tecnología, de la economía y de

la propia capacidad de configurar institu-ciones.

Tal como puede verse en la figura 4, esadinámica es la que marca la evolución delcambio y la que plantea la necesidad de ladivisión de trabajo. Lo cual conlleva el desa-rrollo, por un lado, de nuevas alternativas, denuevas combinaciones de factores en elsentido schumpeteriano y, por otro lado,implica unas exigencias de adaptación perma-nente del hombre y de las instituciones a esenuevo diseño de la división de trabajo.

La dinámica o velocidad de cambio de ladivisión de trabajo, presenta no solamenteretos, sino también oportunidades, y ello exigeun tipo de comportamiento humano dispuestoa afrontar el proceso de adaptación con losmenores costes de coordinación posibles.

Esta división de trabajo conlleva a laempresa, a la economía y al hombre, a la nece-sidad de plantearse el problema de seleccionaralternativas, es decir cómo dar respuesta a esoscambios de división de trabajo y con quémedios, dada su capacidad y sus potencialesFigura 4 empresariales o personales, con el finde lograr una mejor respuesta. La selección deesa alternativa plantea a toda empresa tantocostes de coordinación, como un período detiempo para poder realizar ese proceso. Estos


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costes de coordina ción se reflejan principal-mente en la dimensión organizativa de lasempresas estructurando las instituciones quecorresponden al conjunto :

• Mercado

• Empresa

• Instituciones públicas

Si estas instituciones no realizan su coordi-nación, su cambio organizativo de forma efi-ciente, se tendrán elevados costes de coordi-nación y, consiguientemente, dificultades muyimportantes en el funcionamiento de la eco-nomía.

Por otro lado, si hay una fuerte asimetríaentre el proceso de evolución de estas institu-ciones en la adaptación al cambio se produ-cirán elevados costes de coordinación en unaeconomía, así como elevados costes econó-micos y sociales. Por ejemplo, si el mercado decapitales, el mercado laboral, mantienen unavelocidad de cambio diferente a la que se leexige a la empresa o a las propias institucionespúblicas; para dar respuesta al cambio se pro-ducen disfuncionalidades que originan roces ycostes muy importantes en el proceso eco-nómico. Por ejemplo entre la empresa y elmercado de trabajo en estos momentos. Obien, entre las instituciones públicas y la

empresa en cuanto a la situación fiscal. Lasimetría en la dinámica y en el tiempo consti-tuyen, sin duda, uno de los procesos másimportantes.

Es en este sentido en el que se plan tea frecuentemente la tentación de que el Estado sin-cronice estos procesos de adaptación, lo cualha demostrado la experiencia que es la peorforma de coordinar por los elevados costes queplantea, así como por la incidencia en los com-portamientos humanos. La capacidad de sin-cronización de estas instituciones depende enlos momentos actuales, de las formas en lascuales se planteen los dos criterios que nosocupan en esta ponencia : hay que decidir si seutiliza la configuración organizativa de la com-petencia, o si se utiliza la organización de coo-peración.

Esta situación se plantea de manera muchomás clara dentro del contexto actual del ActaUnica Europea.

La institución del mercado viene definiendosu coordinación a través del orden económicoy social, a nivel nacional, en los Estados quecomponen la Comunidad Europea. La empresay las instituciones públicas, como institucionessingulares, tienen que resolver el problema decoordinación a través de lo que he deno-


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minado “organización empresarial” o institu-cional para ambas.

•En cuanto al entorno, al mercado, el ActaUnica y el diseño de Maastricht implican unamodificación sustancial del orden económico ysocial en Europa. Se trata de establecer undiseño organizativo bajo criterios de competi-tividad que vendrán definidos, en principio,por las posibles situaciones de colaboración ensu sentido más amplio. Por lo tanto, el nuevodiseño de la coordinación dentro de Europatiene unos criterios económicos:

- El incremento de la competencia conlleva aque las empresas, los países, ofrezcan ele-mentos diferentes a los demás, al objeto deque en la diferencia se trate de apuntalar lacapacidad de prestaciones de cada uno dentrode una sociedad. Me permitiría señalar aquí,que la principal aportación de solidaridad enuna sociedad abierta y competitiva consisteprecisamente en que se logre la división detrabajo que conduzca a que cada individuo,cada empresa, o cada institución, aporte lasdiferencias y, por lo tanto, las áreas en lascuales es más eficiente que las otras. Si todaslas instituciones trabajasen con una orien-tación a la economía de la “economía de ladiferencia” se tendría una mejor utilizacióndel conjunto de los recursos.

- Otro criterio económico son las economíasde escala como consecuencia de una nuevadivisión de trabajo. Aquí no se trata de repetirlas “economías de escala” de los años sesenta,donde las grandes empresas buscaban lareducción de los costes unitarios, sino que através de cooperación, o de “familias deempresas”, se trata de lograr economías deescala en cada una de las unidades productivasen colaboración con las otras, al objeto de dis-poner de una mayor eficiencia económica.

Estos dos criterios, “economías de diferen-ciación” y “economías de escala”, son las res-puestas económicas de las instituciones y de laforma de resolver la coordinación: competiti-vidad y/o cooperación, dentro del nuevo con-texto europeo. Para las “economías de dife-renciación”, en principio, deben instaurarsetambién los criterios de competencia; para las“economías de escala”, los criterios de colabo-ración.

Por lo que afecta al diseño organizativo delas instituciones singulares, empresas o institu-ciones públicas, se plantea uno de los mayoresretos dentro de una economía descentra-lizada:

• La eficacia económica a través de unamayor productividad, vía integración de losrecursos humanos. Lo cual solamente es


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posible a través de una fuerte tendencia a ladescentralización de las organizaciones empre-sariales.

•Lograr la eficiencia en la coordinación conel ámbito externo de la empresa, a través delcliente, de la satisfacción y respuesta al cliente,de manera que el acercamiento al mercadotiene que ser también a través del “recursohumano” cliente.

Se trata de que una institución, si quieresobrevivir, tiene que diseñar los procesos decoordinación internos y externos de forma queno transfiera las ineficiencias a terceros, sino alcontrario, que transfiera eficiencias a terceros.Con lo cual el conjunto de la economía no sola-mente sería solidario, sino que, además,tendría una fuerte eficiencia. Por lo tanto pro-ductividad a través del hombre y con elhombre, y eficiencia en los mercados, a travésdel cliente y con el cliente.

Consiguientemente puede señalarse que loscambios en las organizaciones empresarialesson consecuencia de :

• Los cambios en el entorno, con todo lo queimplican las nuevas dimensiones multinacio-nales y la entrada de las distintas formas deplantearse las relaciones con el entorno : vía

competencia, produciéndose un incrementode su complejidad.

• De la tecnología lo que implica, como se haseñalado, una nueva división de trabajo y exi-gencias de una nueva estructura organizativa .

• Las exigencias de dimensión que planteael problema de la rapidez y flexibilidad en laadaptación y de las exigencias de crecimientoempresarial, pero no por la vía tradicional degrandes empresas, sino a través de “familias deempresas”.

III. LA EMPRESA COMO SISTEMA DEVALORES

Se parte aquí de una concepción de laempresa interpretada como una “corpo-ración” de hombres, los cuales definen a esaempresa como un sistema de valores. Asi-mismo los hombres asumen individualmente,un conjunto de valores según los cuales actúanen esa empresa y en sus relaciones con ter-ceros. Se trata de orientar todo el plantea-miento de la coordinación no hacia los ele-mentos instrumentales, sino hacia el hombre yhacia los valores en los que descansan sus com-portamientos y actuaciones.


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En la figura 7 puede verse cómo ese sistemade valores implica, por un lado, a la “insti-tución”, que viene definido por su FilosofíaCorporativa y que consiguientemente,determina los comportamientos que asumeesa institución para coordinar dentro y fuerade la empresa. Fija criterios institucionales quevienen definidos por ese sistema de valores delos cuales se deducen luego los criterios para latoma de decisiones, tanto en cuanto a lafijación de los objetivos como a la asignaciónde los medios adecuados para la obtención delos mismos.

Por otro lado, el sistema de valores loaportan los individuos que configuran esa ins-titución. En la diferenciación singular cada unode ellos asume un perfil de valores que defineel comportamiento individual y que generaunos criterios de actuación.

El diseño teórico quiero plantearlo, tal comose recoge en la figura 8, en el sentido de quela institución posee una función institucionaldel sistema de valores y la Cultura Empresarialtiene una función individual. En la medida enla cual la asimetría entre ambas funciones seagrande, existirán altos costes de coordinación,y en la medida en la cual esa asimetría seapequeña, se tendrán menores costes de coor-dinación entre los criterios que sirven de base

para regular los comportamientos y las actua-ciones empresariales,tanto desde la dimensióninstitucional como desde las actuaciones de losindividuos de esa empresa.

Idénticamente podrían determinarse lasfunciones individuales de clientes y provee-dores, con lo cual se pueden analizar perfecta-mente los costes de coordinación con clientes,proveedores y el sector público.

Esta definición de la institución empresarialcomo conjunto de sistema de valores, desa-rrolla dos pilares básicos institucionales :

• Define la Filosofía Corporativa y, por lotanto, define el perfil de valores de la insti-tución.

• Define a los hombres, a los valores quetienen asumidos cada uno de los hombres y, ensu conjunto, están definiendo lo que es la Cor-poración. Esto es, los comportamientos, lasnormas y criterios con los cuales se dirige esainstitución, se adoptan las decisiones y seplantea la coordinación externa e interna de laempresa.

Basándose en esa relación, en ese conoci-miento de la “Corporación” es cuando se tieneque definir toda la estructura directiva, los sis-temas de dirección y organización, los sistemasde información y todo lo que afecta a los


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diseños de los estilos de dirección. Por otrolado, las relaciones con el entorno vienen defi-nidas por esos comportamientos y normas.

Quisiera insistir en que el diseño instru-mental del sistema directivo y de las relacionescon el entorno tienen necesariamente quebasarse en el conocimiento previo de losvalores de la institución y de los hombres.

De aquí puede deducirse ya, en principio,una clara premisa :

El éxito de una empresa depende, por lotanto, de la recuperación de la institución, delconocimiento de la misma y de los hombresinvolucrados en la misma.

Puede, por consiguiente, diseñarse todoproceso institucional, empresa o cualquier otrotipo de institución, a mi entender, desde tresperspectivas, tal y como puede verse en lafigura 10 :

• El éxito de una empresa depende de sudimensión institucional : es decir, existe o noexiste una institución capaz de integrar ymotivar hombres, de identificar a los hombrescon la institución, que es la condición clavepara reducir los costes de coordinación. Y ellose manifiesta bajo los dos pilares que seacaban de mencionar:

- La Filosofía Empresarial que define a la ins-titución con sus criterios

- La Cultura Empresarial o identificación cor-porativa.

•La segunda dimensión es la económica,analiza de forma lógica, y desde la perspectivade la ciencia económica, la disposición derecursos, esto es, cuáles son aquellos mediosmás adecuados para aflorar los potenciales deesa institución teniendo en cuenta las evolu-ciones del entorno y los objetivos fijados. Estaes la dimensión puramente económica de eva-luación de costes de adaptación y de selecciónde alternativas y en la que la economía de laempresa tiene su carácter científico al estarlibre de juicios de valor.

• Por último, la tercera dimensión es la ins-trumental: toda manifestación institucional serefleja en normas y comportamientos regidospor una organización. Lo cual implica que laorganización constituye un instrumento parapoder descubrir y desarrollar, en la realidadempresarial, los potenciales de la institución ylos potenciales estratégicos. Así, si la elecciónque se ha planteado en cuanto a la forma deadaptarse a las situaciones cambiantes noviene acompañada por una utilización rápida yflexible de la dimensión instrumental, setendrán grandes dificultades en la adaptación.


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Considero importante señalar, desde elpunto de vista del diseño institucional, elproceso que define el análisis de una CulturaEmpresarial a los efectos de configurar laestructura del proceso de Management.

Como puede verse en la figura 11 se partede la realidad de una empresa, de los hombresque tiene esa empresa. Y estos hombres tienenun sistema de valores de los cuales hay valoresque se aceptan, y hay otros valores que sonrechazados, y esto puede medirse. Ello nospermite definir la capacidad de Managementinterpretada como los valores disponibles enese momento con esa estructura directiva ycon la estructura de recursos humanos de quese dispone. Se trata de analizar cómo semodifica la actual capacidad de Managementhacia una nueva Cultura Corporativa debido alas exigencias de un Management competitivo,de un Management diferenciador de las otrascorporaciones.

De esta nueva Cultura Corporativa es dedonde tienen que deducirse los programas deactuación y se genera todo el proceso degestión y dirección de esa empresa. Es absurdoplantearse problemas de actuación solamentebasados en la disponibilidad de elementos“hard”, o de elementos financieros, sin teneren cuenta el elemento clave que es el hombre

y la institución en la cual está involucrado esehombre.

Es en este contexto en el que considero desuma importancia que se asuma por parte delos directivos que toda actuación económica yempresarial implica siempre la necesidad deconsiderar lo económico y lo social. Entiendoaquí lo social en el sentido amplio del hombre,no en el sentido estricto del legislador social.Como puede verse en la figura 12 se trata deanalizar espacialmente entre las dos coorde-nadas que corresponden, por un lado, a la efi-ciencia económica y, por otro lado, a la efi-ciencia social, cuál es la posición en cada unade las situaciones de decisión, en cada una delas funciones y procesos, en las que legítima-mente puede actuar un directivo.

Para mí, este espacio legitimado corres-ponde al espacio ético, lo que implica la legiti-mación institucional que me viene definidapor los valores económicos que me conducen ala eficiencia económica y, por los valoressociales que me conducen a la eficiencia socialen esa corporación. La ética empresarial creoque debe entenderse dentro de un espaciodelimitado por esos dos sistemas de valores,dentro del conjunto de los valores de unasociedad.


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IV. LOS CRITERIOS DE COORDINACIONDE LA EMPRESA: COMPETITIVIDAD YCOOPERACION

Cuando una economía o una organizaciónempresarial se descentraliza son crecientes lasnecesidades de coordinación. El esfuerzo decoordinación es mayor y tiene que darse lasituación de que el coste de este esfuerzo decoordinación sea inferior a las ventajas de ladescentralización. Si no sucede esto en esteproceso se tendría que se ha diseñado mal lacoordinación, o bien, la división de trabajo.

Un orden de economía de mercado lo quehace es descentralizar la coordinación despla-zando esta función a cada una de las unidadesinstitucionales, que son las que definen laforma en la cual se coordinan y, por lo tanto,la forma en la cual definen su estrategia deadaptación.

En un orden de economía social de mercadose incorpora a este proceso de competencia cri-terios sociales, de manera que se compense laasimetría social que pudiese producirse en losprocesos de adaptación.

La competencia supone siempre :

• Generación de igualdad de condiciones deacceso al mercado

• Generación de igualdad en los criterios departicipación

• La búsqueda de realizar las mejores apor-taciones de las combinaciones de factores conla máxima eficiencia posible

Por lo tanto, tanto la competencia como lacolaboración implican formas de resolver demanera eficiente el proceso de coordinación,para lo que tienen que tenerse en cuenta loscriterios anteriormente mencionados :

• Economías de diferenciación

• Economías de escala

y dejar a cada una de las instituciones cómorealizar la coordinación tanto interna (produc-tividad) y la coordinación externa (mercado-cliente).

Consiguientemente, el problema de laelección de la forma en la cual se coordina, yasea la vía de la competencia, o la vía de la cola-boración, es uno de los principios clave en laeconomía, y también en la organizacióninterna de la empresa.

En principio, el criterio para la selección dela forma de coordinación será igual en dondecada uno de los partícipes aporte aquello en loque es superior a los demás, ya sea en cuanto acapacidad o potenciales. De tal manera que si


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todos contribuyesen con sus valores positivos ydispusiesen de los recursos escasos sobre estosvalores disponibles, se tendría una máximacolaboración dentro de un régimen de compe-tencia.

Competir, significa, no destruir al otro, sinointegrar los comportamientos del otro. Comopuede apreciarse en la figura 13 competiti-vidad implica integrar el otro, al objeto detener una nueva referencia de medida. Consi-guientemente, el cálculo económico que sebasa en los criterios socioeconómicos estáinfluenciado por valores económicos, cultu-rales, corporativos y societarios. Competir sig-nifica, precisamente, una relación con el com-petidor, con el fin de lograr esa división detrabajo en la que ambos consigan la máximaeficiencia posible. Aquí existe todo el pro-blema de la información necesaria paraconocer en qué es uno mejor o peor. Por esoAlbach plantea fundamentalmente las tresformas distintas de establecer esta situación decompetitividad :

• Competitividad basada en los precios, quecorresponde al planteamiento clásico

• La competitividad basada en la inno-vación, esto es, en la aportación de nuevascombinaciones de factores

• La competitividad basada en la imitaciónEs clave señalar que competitividad y colabo-ración no son valores económicos sino que sonvalores culturales, en primer lugar. Así si seplantea tanto en la economía como en laempresa, competitividad y colaboración conun carácter económico e instrumental, porejemplo, vía retribución o vía precios mera-mente, se tendrá un fracaso rotundo. Debe dis-ponerse de estos valores en las Culturas Empre-sariales, pues en caso contrario no funcionanlos procesos de descentralización, ni funcionanlas formas de coordinación. Es un error que sis-temáticamente se comete en la actividad ins-trumentalista de nuestra época. Lo mismo queen la forma de dirigir una empresa por obje-tivos no se trata de definir los objetivos, sinoque se trata, en primer lugar, de disponer delos valores que corresponden a la capacidad delos hombres para asumir riesgos, responsabili-dades y coordinar con los demás de maneraeficiente. Todo el reduccionismo que se havenido practicando, y se practica regular-mente, a la hora de interpretar los procesos decoordinación de forma instrumental, o comovalores netamente económicos, están conde-nados al fracaso, o a un rápido envejecimiento.Esta es una de las características básicas de lasculturas empresariales latinas, muy en parti-cular, de la española.


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Ser competitivo implica siempre una deter-minada Cultura Empresarial y un determinadoorden económico y social. Por lo tanto, un ele-mento clave en el diseño de la competitividades que ese orden económico societal asuma unconjunto de valores que obligue e imprima acada una de las culturas singulares el elementode las diferencias. Competitividad no es un“Real Decreto”, ni es una norma generada porla Dirección General de una empresa, ni soninstrumentos, sino que son un conjunto devalores que hay que disponer de ellos parapoder descentralizar e introducir, no ya solocompetencias sino también colaboración.

Consiguientemente, ser competitivo implicaun conjunto de valores y, en segundo lugar,implica también establecer una estructura deprioridades. Como puede verse en la figura 14existen una serie de valores positivos, talescomo eficiencia en la disposición de recursos,creatividad, flexibilidad, etc. Valores entreotros muchos, que definen esa dimensión cul-tural que corresponde a las características deun proceso de comportamiento competitivo.

Otro problema distinto es el que afecta a lainstrumentación de la competitividad, comopuede verse en la figura 15. Todo proceso decompetitividad exige la disposición de mediospara poder realizarlo partiendo de los valores

existentes. En dicha figura puede verse cómoexisten una serie de medios y planteamientos,por ejemplo, mediante cambios organizativos,flexibilidad, procesos empresariales, etc., ins-trumentos que se desarrollan a los efectos depoder aflorar los potenciales culturales dispo-nibles con los cuales se trata de la mejora de lacompetitividad.

A mi manera de entender, una de las carac-terísticas significativas para poder diseñar laforma de coordinar, bien por la vía de la com-petitividad o de la colaboración, es el hecho deentender la competitividad desde el punto devista de la diferenciación.

Si no hay diferenciación difícilmente puedegenerarse competitividad. Se generará la des-trucción, o la absorción del uno por el otro,pero nunca competitividad. La com-petitividades un elemento vital de las diferencias en laspersonas, en las instituciones y en las organiza-ciones. Lo único es que estas diferencias, comopuede apreciarse en la figura 16, pueden serdiferencias artificiales basadas en unasbarreras artificialmente creadas, o bien,pueden ser diferenciaciones basadas enbarreras naturales o diferenciaciones reales.Según qué tipo de diferenciación se asuma sevan a tener distintas instituciones. Las ba-rreras artificiales generan estructuras buro-


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crático- administrativas, y lo que se precisa sonpersonas que administren ese “coto” que se hagenerado; mientras que las barreras naturalesexigen de una gran dinámica institucional parapoder aflorar rápidamente los potenciales, yaque por la vía de la imitación entrarán nuevoscompetidores en esa reserva que tienegenerada una empresa y, consiguientemente,se establecerá una situación de pérdida dediferenciación y, por lo tanto, de competiti-vidad.

La competitividad en las empresas y en laspersonas supone conocerse primero a símismo, conocer los potenciales de quedispone, en qué se diferencian estos poten-ciales de los del otro y, consiguientemente, uti-lizar los recursos económicos disponibles parapoder aflorarlos. Ello implica otro tipo de insti-tución. Y éste es el gran problema cuando sepasa de una situación de economía planificadaa una situación de economía competitiva,dado que no se dispone de los valores en loscuales se tiene que fundamentar el diseño ins-titucional.

Se puede, por consiguiente, concebir la com-petitivi-vidad en los términos que expongo enla figura 17. Dentro del marco económico ysocietario, que definirá si existen o no esosvalores, y dentro del marco de la propia insti-

tución, esto es, de su Cultura y su FilosofíaEmpresarial, se puede definir la competiti-vidad con cuatro elementos clave que son, a suvez, criterios para poder orientar la asignaciónde recursos con los menores costes de coordi-nación : Figura 17

• En primer lugar, se trata de la dimensióneconómica propiamente dicha, esto es, lacapacidad racional de asignación de recursosmedido a través de la productividad, constitu-yendo ésta, a su vez, un valor cultural más queun valor técnico y económico.

• La capacidad de adaptación de los pro-cesos e instituciones a las situaciones cam-biantes. El factor tiempo juega un papeldecisivo y la flexibilidad con que se adapta.

• La capacidad para dirigir el proceso dedirección. La capacidad directiva se puede con-siderar hoy como una capacidad de direcciónen cambio. Ello conlleva al éxito o fracaso enla forma de configurar la coordinación desdeel punto de vista de la instrumentacióndirectiva.

• Por último, la capacidad estratégica, capa-cidad para conocer y tener información sobrealternativas, al objeto de tener una capacidadpara seleccionar aquella alternativa más ade-


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cuada a las oportunidades de esa institución ya sus capacidades disponibles.

Consiguientemente, la competitividad hayque enmarcarla dentro de esos dos marcos dereferencia, la sociedad y la empresa, influen-ciados por las cuatro piezas que abarcan elcomportamiento del hombre, tanto en cuantoa la disposición de recursos, como en cuanto ala configuración de los procesos de adaptacióny de las estructuras institucionales.

Como puede apreciarse en la figura 18 lospaíses latinos, y en particular, España, sonpaíses con una baja competitividad como con-secuencia de una baja capacidad de coordi-nación. Y sus consecuencias se pueden apreciarperfectamente en los siguientes ámbitos:

• En el ámbito del coste de la mano de obra

• En el ámbito de los costes financieros

• En el ámbito del coste de la amortización

cuyas consecuencias son lamentablementeuna baja eficiencia económica como lodemuestran los bajos niveles de cash- flow, asícomo en la baja rotación de los inmovilizadosde la empresa española, pero también es quelos trabajadores obtienen una de las rentasmás bajas de Europa.

Puede decirse, sin lugar a duda, que laelección entre competencia y colaboración,partiendo del hecho de que se disponga deambos valores dentro de una institución o unaeconomía, debiera definirse por el criteriosiguiente :

• Allí donde no exista diferenciación, y porlo tanto, no puedan conseguirse economías dediferenciación, debe colaborarse para con-seguir economías de escala.

• Allí donde existan economías de diferen-ciación, es donde deben situarse las formas decoordinación competitivas, de tal manera quecada uno de los participantes genere la apor-tación positiva de esas diferencias en cada unode los casos.

Solamente cuando se diseñen los plantea-mientos de coordinación, vía colaboración yvía competencia, bajo ambos criterios escuando se podrá obtener una mayor eficienciaeconómica, así como una mayor eficienciahumana.


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V. NUEVOS PLANTEAMIENTOS PARA LACOORDINACIONDE LA EMPRESA Y DELA ECONOMIA EN SISTEMAS ABIERTOS

Los nuevos planteamientos de coordinación,tanto en la empresa como en la economía,están fuertemente orientados a desarrollar lacapacidad de integrar instituciones y hombres.La búsqueda de procesos de colaboración através de una identificación con las institu-ciones y con los valores de la misma, tratan dereducir los costes de coordinación que exigenlas nuevas divisiones de trabajo.

El desarrollo de “familias estratégicas deempresas” (Albach) trata fundamental mentede vincular instituciones comprometidas en unproyecto global en el que unas actúan de pro-veedores de las otras y su vinculación es, prác-ticamente, a largo plazo. La necesidad dereducir los costes de coordinación entre “sumi-nistradores y clientes” conlleva a una muyestrecha colaboración en el ámbito de la tec-nología, de los procesos productivos, de lalogística, etc. Con ello de lo que se trata es deromper los vínculos tradicionales con el pro-veedor y con el cliente y pasar a unos vínculosde mayor identificación con el cliente y con elproveedor en el proyecto “común”.

Todas las orientaciones del actual diseñologístico “lean production”, “lean mana-gement”, “outsourcing”, etc., son todas ellasmanifestaciones de esta tendencia en bús-queda de colaboración y, consiguientemente,de otra forma de relacionar las instituciones.

El problema que se plantea es que estosdiseños de colaboración rompen, en principio,con los criterios de competencia necesariospara el funcionamiento de una economía demercado para que pueda establecerse, comocondición singular de forma permanente elproceso de adaptación a nuevas combina-ciones de factores para que no se frene ladinámica de mercado. Pero, por otro lado si nose desarrolla la colaboración se despilfarranrecursos significativos dentro de la estructurade división de trabajo asumida.

El problema que se plantea, por consi-guiente, es el hecho de desarrollar la con-cepción de “familias estratégicas de empresas”un “global player”, y enfrentarlos frente aotros “global players” para aumentar la com-petitividad.

El problema que se plantea es el que afectasi alguno de los miembros de ese “globalplayer” entra también a suministrar a otrocompetidor, con lo que se dan rupturas en loscontratos de largo plazo.


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En la empresa sucede algo parecido. Laúnica manera de coordinar eficientementeuna empresa es cuando los individuos que con-figuran la misma se identifican con la insti-tución y asumen su filosofía y sistema devalores. De manera que la coordinación secaracteriza por basarse en una identificacióncorporativa, que facilita y reduce los costes decoordinación. Por el contrario, en la unidadorganizativa los individuos tienen que dis-poner más bien de un proceso de integraciónde tipo instrumental, de tal manera que antelos cambios organizativos necesarios, cada vezcon mayor frecuencia, no se rompa la base dela relación del individuo con la institución, sinoque lo único que se modifique sea la relacióninstrumental con la organización. Ello conllevados condiciones básicas para el éxito de unainstitución :

• La captación por el individuo de ladimensión global del conjunto de su actuaciónen la empresa.

• Disposición de flexibilidad organizativa,para que ante la necesidad de reestructura-ciones internas de una empresa no se pro-duzcan situaciones de elevados costes.

Competitividad y colaboración son, por lotanto, valores culturales que deben dispo-nerse, tanto en Filosofía Corporativa como en

los valores que definen la Cultura Empresarial.En la figura 26 puede verse que la manifes-tación empresarial, la visión, roza con la rea-lidad y la utopía y afecta básicamente a tresaspectos singulares claves:

• La dimensión europea

• La diferenciación

• La coordinación

En esta confrontación de la realidad y lautopía se diseña la Fi losofía Corporativa quees la que constituye el punto de referenciapara la realización del proceso de cambio cul-tural al establecer valores y criterios que debenregir tanto para los individuos como para lainstitución.

Estos sistemas de valores, que definen elcampo ético, son consecuencia, a mi entender,de dos campos importantes: responsabilidad ycompetitividad. Por tanto, este marco éticoafecta a la dimensión corporativa, a ladimensión individual y a la dimensión organi-zativa. De esta dimensión corporativa e indi-vidual se define la estructura directiva, esto es,la Filosofía, la Cultura y la Estrategia, gene-rando una unidad de doctrina para la configu-ración de la dirección, de los estilos dedirección, de la organización, del proceso y de


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los productos que es con lo que la empresa sepresenta en el contexto societario.

El papel clave del nuevo diseño afecta a lacapacidad directiva debiendo entenderse éstapor el ejercicio de dos funciones clave :

• El permanente proceso de managementen cambio, al objeto de adaptar instituciones,procesos y producciones al cambio.

• La integración de hombres, valores y com-portamientos como condición clave para unproceso de adaptación. El éxito de los cambiosorganizativos está en función, por lo tanto, dela capacidad de percepción de la evolución delentorno para adaptar la institución y, de lapercepción de la dinámica de valores en la ins-titución.

El directivo tiene que asumir fundamental-mente los dos campos de tensiones que carac-terizan su actuación :

• La coordinación con el entorno queimplica la coordinación de una institucióncaracterizada por una fuerte dinámica decambio, turbulenta, con una institución comoes la empresa que tiende a la estabilidad.

• Por otro lado, tiene que enfrentarse a uncampo de tensiones interno que es la coordi-nación interna.

•Para poder resolver estos dos campos decoordinación el directivo necesita tener plena-mente asumida su capacidad directiva dentrodel contexto de la institución empresarialdefinida por su Filosofía, Cultura y Estrategia.Solamente cuando disponga de esta referenciainstitucional clara podrá resolver eficiente-mente los dos campos de tensiones con loscuales se enfrenta. Con lo cual la competiti-vidad es consecuencia de esa capacidad deprestaciones que, por un lado, asume la res-ponsabilidad económica y, por el otro lado,responsabilidad societaria.

Por tanto, una de las características funda-mentales de todo este nuevo diseño es elenorme papel que juega el directivo. Este, eldirectivo, es el que tiene en su mano la funciónclave de coordinar la empresa, la institución,con el entorno, e internamente. El portador, elresponsable del diseño institucional y deldiseño cultural es el directivo. Esto significaque éste tenga asumido previamente y dis-ponga de una capacidad directiva que es unacapacidad institucional: la Filosofía, la Culturay la Estrategia. Si el directivo no está identi-ficado con el proyecto institucional difícil-mente va a poder diseñar ningún sistema dedirección y organización que sea capaz decoordinar los entornos turbulentos y cam-


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biantes con las exigencias de integración ymotivación en la empresa de los proveedores,de los clientes, etc. Por lo tanto, solamente através de esta identificación corporativa eldirectivo puede diseñar formas de colabo-ración competitivas.

Por otro lado, el directivo asume la respon-sabilidad que concierne a los procesos de coor-dinación internos, a la organización. Difícil-mente va a poder un directivo coordinar efi-cientemente vía integración de los hombres y,por lo tanto, colaboración competitiva, si novende la Corporación, esto es, si no vende susistema de valores. Ser competitivo tanto eco-nómica como societariamente es el resultadode esta dimensión institucional cuyo artíficebásico es el directivo. La responsabilidad deldirectivo, por lo tanto, es hoy, en una sociedadabierta y dinámica, una de las funciones másimportantes en el desarrollo de la sociedad.

Puede apreciarse cómo en las culturas, porejemplo en la cultura alemana, una de lascaracterísticas fundamentales de su CulturaEmpresarial es la fuerte orientación hacia losrecursos humanos y al puesto de trabajo sobretodo aquello que implica un proceso de inte-gración. Como puede apreciarse en la figura29 los valores que tiene asumidos la empresaalemana son los que afectan a la responsabi-

lidad del colaborador, al trabajo en equipo, ala mayor participación en los procesos dedecisión, más información sobre los procesosempresariales, autorrealización del puesto detrabajo.

Si se comparan estos valores con los valoresespañoles que también pueden apreciarse enla figura 29 se observa una gran diferencia encuanto a que asumen los valores que hacenreferencia al hombre y al puesto de trabajo. EnEspaña no se tiene una Cultura Empresarialorientada al hombre. Se tiene una CulturaEmpresarial orientada a las funciones y elhombre es el ejecutor pero no está integradoni motivado como consecuencia de lo cual nitenemos altas productividades, ni tenemosorganizaciones eficientes, ni somos competi-tivos. Y no lo somos porque es imposible lacolaboración entre los hombres y la institucióncon estos sistemas de valores, esto es, con estaCultura Empresarial. Uno de los principalesproblemas con que se encuentra la empresaespañola es su baja competitividad y su bajacapacidad de cooperación, y ello se debe prin-cipalmente a que estos perfiles de valores nose encuentran en sus valores culturales.

Véase también la diferencia fundamentalentre el perfil del directivo internacional y elperfil del directivo español. En el perfil del


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directivo internacional los valores éticos cara alfuturo, así como todo el problema de comu-nicar ideas, capacidad de entusiasmar, sonvalores sumamente arraigados ya en la actua-lidad. En el perfil del directivo español que seha obtenido en nuestras investigaciones seaprecia una clara ruptura entre el momentoactual y el futuro. El directivo español con-sidera por unanimidad que el valor más impor-tante cara al futuro es la capacidad de entu-siasmar que entiendo siempre como el de“vender” el proyecto y se ve que es un valorque no dispone hoy el directivo pero lo queconsidera clave. Los principios éticos, la fuerzade realización, son valores que constituyenpráctica-mente junto comunicar ideas la clavedel futuro perfil directivo.

Es muy satisfactorio comprobar cómo eldirectivo español según las respuestas quehemos obtenido en la investigación realizada,no solamente es consciente de su situaciónactual, sino que sabe a dónde tiene que ir ycon qué sistema de valores debe actuar.

Asimismo puede apreciarse en el últimoestudio que hemos realizado cómo los empre-sarios consideran que la adaptación a nuevosentornos competitivos no debe venir a travésde una mayor colaboración, sólo el 11,47% de

las empresas están dispuestas a realizaralianzas.

Como puede verse en la figura 30, hay doselementos que el directivo considera clave encuanto a la forma de coordinar los procesos decambio :

• El trabajo en equipo

• La Cultura Empresarial

• Hay un rechazo absoluto a todo lo queconcierne a joint venture y a fusiones con mul-tinacionales.

Los empresarios encuestados consideran queel rol de la empresa como institución es :

• Creación de valor añadido

• Respetar al medio ambiente

Pero también hay valores muy bajos en loque respecta a

• La asunción de la formación profesional

• La asunción de su participación

• La asunción de los problemas de lasociedad en la cooperación con otras institu-ciones

• Facilitar información

• Participación en las entidades culturales.


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Falta un proceso de integración claramentedefinido, por lo que considero que es nece-sario revisar urgentemente estos valores en elcomportamiento directivo.

Es interesante apreciar la diferencia queexiste entre el perfil directivo internacional yel perfil directivo español. En el perfil directivoespañol se plantea una urgente necesidad dedesarrollar aquellos valores concernientes a laidentificación con el proyecto y a los valoreséticos. Fundamentalmente se trata de todosaquellos valores que conducen a la identifi-cación con la institución y también a la identi-ficación con el proceso de dirección.

Diría como resumen fundamental que hayque desarrollar procesos de coordinacióncaracterizados por una competencia en cola-boración.

VI. DILEMA COOPERACION-COMPETENCIA: CRITERIOS PARA SUCONFIGURACION

El dilema entre competencia y colaboracióna la hora de configurar las organizaciones y ala hora de definir los comportamientoshumanos constituye una falacia. No existe enrealidad tal alternativa, sino que ambos son

expresión de una única realidad. Se trata fun-damentalmente de que las personas que rea-lizan una determinada actividad dentro deuna institución se rijan por los criteriossiguientes :

• Que la persona realice la máxima apor-tación a la institución, a la empresa

• Que consiga esta persona su máxima satis-facción individual

• Que realice la máxima contribuciónposible a la sociedad

Ser competitivo implica siempre aflorar lasdiferencias de cada persona, la individualidad,y destacar sus elementos más competitivos,aquellos aspectos en los que ese individuo esmejor que los demás y, por lo tanto, existendiferencias positivas. En una empresa o en unainstitución, o en la propia sociedad, la indivi-dualidad se caracteriza por la solidaridad conla institución. Un individuo es competitivocuando aflora su individualidad y la integrasolidariamente en la institución. Con lo cual setrata de combinar al individuo con sus poten-ciales al objeto de que satisfaga sus propiasnecesidades antropológicas e individuales,pero que esa individualidad esté integrada enla institución. El poder combinar el potencialdel individuo y el potencial de la institución


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constituye la clave de toda empresa, o de todainstitución o economía.

Asimismo las instituciones son diferentes yen esa diferencia se encuentran valores posi-tivos y negativos. Cada institución es singular ycon esa singularidad tiene que competir conlas otras instituciones. Si cada una de las insti-tuciones se diseña con respecto a los valorespositivos que la diferencian de las otras cola-borarían con su aportación a la resolución delos problemas más eficientemente y conmenores costes. Si esa colaboración basada enla competencia se realiza en torno a los ele-mentos negativos lo que se tendrá serán unosaltos costes de colaboración. Por ello es muyimportante dentro de la dinámica de un ordeneconómico y social configurarla de tal maneraque el mercado y las demás instituciones nodistorsionen este proceso de la diferenciacióncon el objeto de que cada una de las institu-ciones singulares aporte esa diferencia con loque se enriquece ella misma y, al propiotiempo, enriquece las demás instituciones.Entendiendo aquí por enriquecer no sólo ladimensión material, sino la dimensión institu-cional y los valores que incorpora.

Consiguientemente, competir significasiempre aceptar y descubrir las diferencias. Sig-nifica también diseñar la organización de tal

manera que se afloren las diferencias y elloexige, por consiguiente, organizaciones que sebasen en la colaboración. Competir no es con-frontar individuos, sino configurar sus rela-ciones entre sí de manera que cada individuorealice su máxima contribución al conjunto,pero no a través de una confrontación, sinopor una colaboración.

En los diseños tradicionales, actuales, detipo funcional se parte siempre de la divisiónde trabajo, con respecto a la función, parabuscar la colaboración. Por tanto, o bien seponen en competencia funciones, o bien seponen en competencia departamentos y alhombre se le “encorseta” en la función. Lacoordinación se realiza entonces a través deprecios, costes y a través de todo un debateinterminable que lleva a una gran falacia conlo que se logra una baja motivación delhombre, dado que el hombre no se incorpora,no se integra en la institución o en el proyecto,sino que está forzado a un comportamientoincluso agresivo.

Así, cuando se está hablando de trabajo enequipo probablemente estamos entendiendocosas muy distintas. Para unos, probablementepara la mayoría, trabajo en equipo es cuandoun conjunto de personas se incorpora en unafunción y lo que se busca y se logra es una cola-


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boración funcional con mayor o menor éxitoen las relaciones de comunicación y colabo-ración. Cuando se habla de trabajo en equipo,en su sentido real, debe ser entendido comouna colaboración por la vía de la identificaciónde los individuos con el proyecto y con loshombres con los cuales colabora. Entonces escuando verdaderamente se trabaja en equipoy los costes de coordinación son muy bajos.

En los nuevos diseños no es, precisamente,la estructura funcional la que domina sino laestructura institucional como elemento yexpresión de la globalidad y del hombre comoportador de la misma. No se pueden planteardiseños competitivos basándose en estructurasfuncionales, sino que deben basarse en la insti-tución.

Y ello plantea tres condiciones básicas :

• En primer lugar, que hay que disponer deuna institución capaz de integrar y motivar alhombre.

• Hay que disponer de una Cultura Empre-sarial donde el sistema de valores sea precisa-mente la aceptación de la diferencia y el esta-blecimiento de competir en el sentidoexpuesto a través de la colaboración.

• Hay que disponer de una correspondienteorganización como el instru mento que mate-

rializa esa forma de entender la institución ylas relaciones de los hombres.

Puede, por lo tanto, señalarse que en eldiseño empresarial los nuevos enfoquesarrancan de la institución del hombre, de losvalores que definen la institución y quedefinen al hombre y, a partir de ahí, entran losdiseños estructurales y funcionales para que elhombre sea competitivo colaborando.

VII. CONCLUSIONES

*Se deben replantear las formas de coordi-nación en la economía y en la empresa. Las exi-gencias de competitividad, consecuencia de lasnuevas divisiones de trabajo, provocadas porla evolución tecnológica y la apertura de laseconomías, hacen necesarios otro tipo de cri-terios económicos y sociales.

*En un sistema abierto, las economías dediferenciación constituyen la clave de losdiseños estratégicos de adaptación de la eco-nomía y de las instituciones.

*Se deben replantear las formas de coor-dinar las economías y las instituciones. El cri-terio de competitividad constituye, en unaeconomía abierta, el motor del cambio y de losprocesos de adaptación. Es, al mismo tiempo,


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un valor cultural que define comportamientos,tanto de las instituciones, como de los indi-viduos. Y afecta tanto a la dimensión eco-nómica de los recursos como a las relacionesentre los hombres.

*No se puede renunciar a la competitividadcomo criterio de comportamiento. El problemaradica, más bien, en qué entendemos por com-petitividad, y cómo se configura este proceso,que afecta al individuo y a la comunidad.

*Competitividad, como valor cultural delhombre, significa aceptar la diferencia ciónentre los hombres y las instituciones. Y, en esainteriorización de la diferenciación, ser compe-titivo es integrar al “otro”. Se asume otra refe-rencia, otra magnitud de medida para decidirsobre nuestra adaptación.

*La competitividad implica y exige para elfuncionamiento de un sistema competitivoasumir al “otro”, conocer las diferencias posi-tivas, aquellas diferencias que son mejores alas del otro, de manera que cada hombre ycada institución aporte sus capacidades.

*La cooperación para aflorar competitiva-mente las diferencias exige otra concepcióninstitucional y otros valores en el hombre.

*Solamente por la vía de un a “cooperacióncompetitiva” podrán reducirse los costes de

coordinación y aflorar las diferencias. La estra-tegia básica se debe centrar en una “economíade las diferencias”.

*En el orden económico se replantea laorganización de la economía bajo el criterio dela competitividad asumida en un procesointerno de mayor colabora ción. Ni se puedeperder o debilitar el valor de la competiti-vidad, ni tampoco se puede renunciar a la cola-boración como base para la reducción de loscostes de coordinación.

*De esta manera se desarrollan otras rela-ciones en los mercados. Por un lado, se confi-guran “familias estratégicas”, los “GlobalPlayers”, que integran a suministradores y aclientes en una unidad de mercado. Por otrolado, debido a exigencias técnicas y dereducción de costes de coordinación, se debenfortalecer los vínculos a largo plazo, dejando aun lado las relaciones tradicionales entre pro-veedor y cliente, dando paso a una mayor inte-gración en todos los ámbitos entre ambos.Integrar, colaborar, es la repuesta para reducirlos costes y los tiempos en los procesos de coor-dinación.

*Ello obliga, por otro lado, a un cuidadoexquisito de la competencia entre los GlobalPlayers, de forma que, incluso, entre ellos


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deben producirse procesos de colaboraciónfrente a los procesos de competencia.

*El criterio debiera centrarse en que debecolaborarse donde no hay diferencias, a fin delograr economías de escala ; y debe competirseen las economías de las diferencias.

*En la empresa hay que “desaprender” lasformas tradicionales de dirección y de organi-zación orientadas a la coordinación funcional.Los sistemas tradicionales que se han plan-teado en la empresa con criterio de competiti-vidad, se han centrado más en la realización delas funciones que en los hombres. Con lo quelos costes de coordinación han sido y son muyaltos.

*En las nuevas concepciones de la empresa,se trata de recuperar la institución empresa, enun sistema de valores, en su Filosofía Empre-sarial, que sea capaz de integrar al hombre ensu proyecto, y de esta manera motivarle. Y ellopara que el hombre aflore sus diferencias y lasaporte a la institución.

*El hombre compite en la organizaciónempresarial cuando colabora ofreciéndola elmáximo de sus prestaciones. Esto obliga a quedicha colaboración se asiente en la organi-zación, de forma que ésta le permita competira través de sus capacidades. Así, el hombre

podrá realizar su máxima aportación a la insti-tución, y percibe que se maximiza su satis-facción por su contribución.

*Solamente pueden configurarse organiza-ciones empresariales competitivas cuando selogra integrar al hombre en la institución, enel sistema de valores de la institución. La confi-guración de organizaciones competitivas fun-dadas en la colaboración del hombre solo esposible desde la identificación con los valoresinstitucionales.

*La flexibilidad organizativa, el funciona-miento de las organizaciones descentralizadas, solo se logra a través de la integracióndel hombre en los valores de la empresa, de suidentificación con la misma. Aquí radica eléxito de las instituciones respecto a su capa-cidad de respuesta al proceso de cambio.

*El desarrollo de una cooperación compe-titiva anclada en los valores institucionales y enla Cultura Empresarial, constituye el criteriopara los nuevos diseños empresariales.

BIBLIOGRAFIA

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NOTA BIOGRAFICA

Santiago García Echeverría es Catedrático dePolítica Económica de la Empresa y Director delInstituto de Dirección y Organización deEmpresas (IDOE).

Forma parte de diversas asociaciones espa-ñolas y extranjeras y sus publicaciones sobretemas de Política Económica son numerosas.


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