Competencias profesionales más demandadas en la empresa y factores clave para la empleabiidad y el desarrollo profesional INFORME DEL ESTUDIO REALIZADO

Instituto Nebrija de Competencias Profesionales y Nebrija Business School,

Febrero de 2013

1

ÍNDICE:

RESUMEN EJECUTIVO __________________________________________________ 2

INTRODUCCIÓN ________________________________________________________5

OBJETIVOS Y METODOLOGÍA DEL ESTUDIO ________________________________6

COMPOSICIÓN DE LA MUESTRA __________________________________________8

COMPETENCIAS DESTACADAS Y SU VALORACIÓN MEDIA GENERAL __________10

FACTORES DESTACADOS EN PROCESOS DE SELECCIÓN EXTERNA __________17

FACTORES DESTACADOS EN PROCESOS DE SELECCIÓN INTERNA ___________21

FACTORES DESTACADOS EN PROCESOS DE REESTRUCTURACIÓN __________24

NECESIDADES DE DESARROLLO EN PROCESOS DE EVALUACIÓN DEL

DESEMPEÑO __________________________________________________________27

CONCLUSIONES _______________________________________________________30

EQUIPO DE TRABAJO Y AGRADECIMIENTOS _______________________________32

WEBGRAFÍA Y BIBLIOGRAFÍA ____________________________________________32

2

RESUMEN EJECUTIVO

Este trabajo es el resultado de la investigación llevada a cabo por un equipo de profesores

y directivos del Instituto Nebrija de Competencias Profesionales y la Nebrija Business

School, con el objetivo de identificar las competencias profesionales más demandadas por

las empresas españolas para los trabajadores del conocimiento y los factores clave para

su empleabilidad y desarrollo profesional.

Todas las Facultades y Escuelas de la Universidad Nebrija consideran imprescindible el

acercamiento y coordinación entre universidad y empresa para ajustar nuestra oferta

formativa a las necesidades reales del mercado de trabajo. En este sentido, desde Nebrija

Business School y el Instituto Nebrija de Competencias Profesionales, observamos y

analizamos continuamente la realidad de las empresas y del mercado laboral,

desarrollando diversos estudios como el que se presenta en este informe.

Este estudio se ha realizado a partir de una encuesta dirigida a directores generales y

responsables de recursos humanos.

Desde la literatura de las competencias profesionales podemos identificar un grupo de

competencias más arraigado en nuestra cultura empresarial y otras competencias que,

según los resultados de nuestra investigación, están cobrando cada vez más importancia

en el nuevo paradigma económico y social.

COMPETENCIAS PROFESIONALES

Paradigma emergente

3

Resultados del estudio

1. Competencias profesionales más demandadas

En la primera sección de la encuesta se solicitaba una valoración de 12 competencias profesionales previamente seleccionadas, resultando en el siguiente ranking:

1. Orientación a resultados (incluyendo orientación al cliente externo e interno) 2. Comportamiento ético 3. Iniciativa, “intraemprendimiento”, creatividad, innovación 4. Gestión del cambio (flexibilidad, polivalencia) 5. Trabajo en equipo 6. Comunicación (oral, escrita) 7. Identificación con la organización 8. Liderazgo 9. Motivación por el desarrollo profesional propio 10. Planificación, organización, gestión del tiempo y de proyectos 11. Motivación por el desarrollo de otras personas 12. Negociación

Hay que destacar que la media de valoraciones de todas las competencias mencionadas se situó por encima de los 3,5 puntos sobre una escala de 6, por lo que, todas ellas se consideran importantes aunque con distinta intensidad.

Si observamos los resultados de este ranking, en el cual se ha coloreado en rojo los correspondientes al paradigma emergente, podemos afirmar que la adopción de las competencias pertenecientes al paradigma emergente está siendo rápida, aunque la lista la encabeza una competencia más tradicional como es la orientación a resultados.

Si analizamos en detalle los resultados, podemos destacar que las competencias asociadas al paradigma emergente tienen mayor valoración en la pequeña empresa y según el área de actividad de las empresas en el sector orientado al consumo.

2. Factores destacados en procesos de gestión de recursos humanos

En la segunda sección de la encuesta se solicitaba una valoración de los factores clave en los procesos de: selección externa e interna, reestructuración y evaluación del desempeño. El resultado se resume en este ranking, aunque existen pequeñas variaciones según el proceso analizado:

1. Resultados / Desempeño 2. Competencias y valores 3. Conocimientos técnicos 4. Idiomas 5. Experiencia laboral 6. Movilidad geográfica y/o funcional 7. Red de contactos 8. Salario actual y antigüedad en la empresa 9. Expectativas salariales

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3. Principales conclusiones

Como resumen de las conclusiones de este estudio cabe destacar, en primer lugar, que todos los conceptos presentados para su valoración, tanto competencias como factores clave, son considerados importantes ya que las medias superan en todos los casos los 3,5 puntos (valor central de la escala empleada de 6 puntos), aunque identificamos matices en la importancia relativa de estos factores.

La valoración general de competencias sitúa en primer lugar una competencia perteneciente al paradigma tradicional: la orientación a resultados, incluyendo en esta categoría la orientación al cliente tanto interno como externo. Siguen a ésta otras competencias del paradigma emergente, como el comportamiento ético y la iniciativa o intraemprendimiento, asociadas a la creatividad e innovación. Destacan además, según los comentarios de los expertos, otras competencias en auge como la gestión de la diversidad, la inteligencia emocional y la capacidad de aceptación y superación del fracaso y gestión del cambio.

Esta valoración destacada de la competencia orientación a resultados nos indica que en momentos de crisis como el actual lo más importante es la eficacia. Pero esta competencia va inmediatamente seguida por otras asociadas al paradigma emergente sobre las que es necesario articular programas formativos para garantizar el encaje de alumnos y profesionales en el mercado laboral, tanto desde el punto de vista de la selección externa como el de la selección interna o promoción y los procesos de reestructuración y evaluación de desempeño.

En cuanto a factores clave en los procesos de gestión de recursos humanos: en selección externa y en evaluación del desempeño destacan las competencias y valores como el elemento más importante, seguidas de los resultados o conocimientos técnicos, un orden que se invierte en la selección interna o promoción y en los procesos de reestructuración de personal.

Estos resultados apoyan la necesidad de proveer una educación que combine el aprendizaje técnico y formal con la adquisición de competencias profesionales, ya que éstas son valoradas siempre entre los tres factores más importantes en los procesos analizados de gestión de Recursos Humanos.

Otras competencias asociadas al paradigma emergente como la gestión del cambio, comunicación 2.0, inteligencia emocional, compromiso, pasión, iniciativa, polivalencia, gestión de la diversidad y valores como la ética y la solidaridad, también se cuentan entre las más relevantes. Todas ellas pueden entrenarse y desarrollarse pero es importante que se haga de forma eminentemente práctica, tal y como se hace desde Nebrija Business School y desde el Instituto Nebrija de Competencias Profesionales, donde esta formación es el complemento imprescindible de todos los programas formativos que se desarrollan desde las diferentes Facultades y Escuelas Superiores de la Universidad Antonio de Nebrija.

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INTRODUCCIÓN

La importancia de las competencias profesionales

Las dos últimas décadas han traído consigo una revisión conceptual del trabajo, en mayor parte debido a la evolución de las empresas de servicios y la proliferación de los trabajadores del conocimiento o “knowledge workers”, que ha tenido como consecuencia un mayor uso de las competencias profesionales. Así, actualmente, en la selección y promoción de personal, ya no basta con que éste sepa unos conocimientos que le permitan desarrollar funciones concretas, sino que además, se aspira a que las personas sean competentes, o dicho de otra forma, que alcancen y desarrollen unas habilidades que les permitan estar cualificadas para ejercer su trabajo. El resultado de esta nueva conceptualización es la modificación progresiva de los planteamientos de formación y desarrollo profesional.

En el ámbito empresarial y también en el sector público, las políticas laborales están cambiando su orientación y dichos cambios deben ser incorporados en los programas formativos para garantizar el acceso al empleo y el desarrollo profesional de las personas, tanto de forma interna como externa a la organización en la que trabajen actualmente. Así, es imprescindible tener en cuenta que las empresas e instituciones requieren profesionales competentes y competitivos, personas que ejerzan sus funciones, tareas y habilidades respondiendo a unas características competenciales establecidas de antemano por la organización. De esta forma, a los trabajadores no sólo se les demandan conocimientos, sino también habilidades, valores y actitudes.

Por todo ello, la legislación que rige el sistema educativo está introduciendo progresivamente las competencias en sus ejes de actuación. Las exigencias, por tanto, se amplían con respecto a los estudiantes, teniendo éstos que adquirir y desarrollar no sólo conocimientos teóricos, sino también de desarrollo de habilidades, destrezas y actitudes. Las personas formadas en un modelo de competencias reciben una preparación que les permite responder a los problemas y retos que se les presenten en la práctica profesional contando con herramientas de gestión y de relación que van más allá del mero conocimiento de su especialidad.

La Universidad Nebrija es sensible a este planteamiento y dedica muchos esfuerzos a la formación en competencias profesionales, entendidas éstas como actitudes/valores + habilidades + conocimientos. Esta formación es desarrollada por profesores especializados del Instituto Nebrija de Competencias Profesionales

Así, en todos los programas de grado, licenciatura y máster, los alumnos disponen de un mínimo de tres asignaturas relacionadas con el desarrollo de sus competencias profesionales.

Estas asignaturas tienen como objetivo principal facilitar el progreso de los alumnos a nivel personal y profesional, tanto de manera individual como colectiva, a través de la formación y del estímulo de sus capacidades de autoanálisis, realimentación (feedback) y puesta en marcha de planes individuales de desarrollo.

Todos los alumnos en los programas de grado y en los programas máster de la Nebrija Business School realizan una evaluación de sus competencias antes de empezar su programa de estudio y en base a ella reciben feedback sobre su perfil de competencias, sus fortalezas y áreas de mejora. Esta evaluación sirve de punto de partida para el desarrollo de las clases de competencias que se complementan con sesiones de coaching grupal y trabajo individual a lo largo del programa.

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Proyectos de Investigación

En las Facultades y Escuelas Superiores de la Universidad Nebrija consideramos de vital importancia el acercamiento y coordinación entre universidad y empresa. Por ello y para poder ajustar nuestra oferta formativa a las necesidades reales del mercado de trabajo, desde Nebrija Business School y el Instituto Nebrija de Competencias Profesionales, observamos y analizamos continuamente la realidad de las empresas y del mercado laboral, desarrollando diversos estudios como el que se presenta en este informe.

En el ámbito de esta investigación, el de la progresiva consideración de las competencias profesionales como un valor actualmente imprescindible en el currículo de las personas en busca de empleo o promoción interna, hemos considerado necesario estudiar qué competencias son las más demandadas por las empresas españolas y cuáles son los factores clave a la hora de gestionar los recursos humanos.

Para dar respuesta a esta pregunta hemos diseñado e implantado un cuestionario dirigido a directores generales y responsables de recursos humanos en organizaciones de diferentes sectores. El presente informe ofrece los resultados de esta encuesta, así como su análisis, conclusiones y recomendaciones.

OBJETIVOS Y METODOLOGÍA DEL ESTUDIO

El principal objetivo de este estudio es conocer cuáles son los factores clave en diferentes procesos de gestión de recursos humanos y cuáles son las competencias más demandadas por las empresas españolas para los “trabajadores del conocimiento”, normalmente adscritos a puestos de trabajo de oficina, despachos, centros de atención al cliente y otros.

Es importante destacar que en el estudio no se ha focalizado en ningún colectivo “tipo” de puestos de trabajo en las organizaciones. Un estudio más en profundidad nos podría mostrar interesantes diferencias entre las competencias y factores más relevantes en los puestos comerciales frente a puestos de administración, financieros, de atención al cliente u otros. Igualmente, existirían diferencias si atendemos al nivel del puesto, seguro que obtendríamos diferencias significativas si analizamos las competencias y factores más relevantes en puestos de alta dirección y las comparamos con las de los mandos intermedios, puestos técnicos o puestos administrativos.

La metodología que se ha considerado más adecuada es la realización de una encuesta disponible en Internet, de forma que los expertos invitados a opinar pudiesen acceder fácilmente a la misma a través de una dirección de Internet. La invitación ha consistido en un correo electrónico personalizado explicando el objetivo del estudio e incluyendo el enlace para poder acceder directamente a la encuesta.

La población de referencia de esta investigación, directores generales y responsables de recursos humanos, se ha extraído de un amplio directorio de personas, empresas e instituciones que han tenido o tienen algún tipo de relación con la Universidad Nebrija o con alguno de sus profesores o directivos.

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La estructura del cuestionario presenta cinco preguntas con bloques de ítems de respuesta predeterminados y opción múltiple para valorarlos, a través de una escala de Likert de 6 puntos (1 = poco importante, 6 = muy importante).

Las cinco secciones de la encuesta son:

1. Valore entre las siguientes competencias en función de la importancia que usted les concede

2. Evalúe la importancia de diferentes factores en los procesos de selección externa

3. Evalúe la importancia de diferentes factores en los procesos de selección

interna/promoción

4. Evalúe la importancia de diferentes factores en los procesos de reestructuración/ desvinculación de empleados

5. Indique las necesidades de desarrollo más importantes detectadas en la

evaluación del desempeño

Cada bloque se ha completado con una pregunta abierta en la que los entrevistados podían añadir más información relevante para el estudio.

Como se ha explicado, la encuesta se remitió a principios de enero de 2013 a través de un correo electrónico que contenía un enlace a la página web encuestafacil.com, donde se encontraba alojado el cuestionario. Este e-mail se envió a un total de 385 profesionales con capacidad de decisión sobre la gestión de personas en sus organizaciones.

Del total de personas que recibieron el correo electrónico 214 accedieron a la encuesta a través del link incluido en el correo electrónico (un 55,6%).

El día 29 de enero se procedió al cierre del periodo de estudio habiendo contestado a la encuesta 121 personas de más de 100 organizaciones diferentes, de las cuales, 113 la han completado en todas sus secciones y por tanto la han finalizado. Esto supone una respuesta general del 56,5% sobre las encuestas accedidas.

Por consiguiente, la muestra final es aleatoria/casual dentro de la lista original de referencia, pues se ha dejado libre el acceso a respuesta, y contiene datos proporcionados por un 31,43% de los elementos de la población de referencia.

Finalmente, cabe destacar el interés de los encuestados en conocer los resultados de este estudio, ya que 75 personas han dejado su dirección de correo electrónico para recibir este informe.

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COMPOSICIÓN DE LA MUESTRA

La muestra de personas que han participado en el estudio, proviene en su mayoría (62,8% del total) de empresas del sector servicios, el resto pertenecen a otros sectores o han preferido no especificarlo.

Figura 1. Sector general de actividad.

En la Figura 2, se muestra una descripción más detallada de la composición sectorial de la muestra.

Figura 2. Sector detallado de actividad.

8,3%

12,4%

16,5%

62,8%

0,0% 20,0% 40,0% 60,0% 80,0%

Otro, no especificado

Orientado a consumo, hostelería

Industria, construcción, manufactura, energía

Servicios personales y a empresas

0,8% 1,7% 1,7% 1,7% 2,5% 2,5% 3,3% 3,3%

5,0% 5,0% 5,0% 5,8% 6,6%

8,3% 8,3%

10,7% 12,4%

15,7%

0,0% 10,0% 20,0% 30,0% 40,0%

Inmobiliarias

Industria manuf. Metálica

Energía

Medios comun

Construcción

Hostelería y tur

Seguros SS

Automóviles

Finanzas

Otros servicios sociales

Industria manuf. No metálica

Suministros y medioamb

Comercio pm y pM

Transporte y logística

Otro, no esp

Tlcom e informática

Enseñanza

Asesoría y cst

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Otra característica de interés desde el punto de vista de valoración de las competencias y que se ha considerado en el estudio, es la dimensión de la empresa a que pertenece cada entrevistado. La distribución obtenida acerca del volumen de negocio pone de manifiesto una participación más destacada de empresas del tramo más alto de facturación. El porcentaje de casos en que el entrevistado no ha facilitado el tramo de facturación supera el 15%, lo cual limita en parte la capacidad descriptiva de esta variable.

Figura 3. Tamaño de la empresa / entidad en función del tramo de su volumen de facturación en millones de euros.

Por otro lado, en la distribución en función del tramo de empleados, destaca la participación de la mediana empresa y la tasa de no respuesta en cuanto al número de empleados se modera, situándose en un 12,4%.

Figura 4. Tamaño de la empresa / entidad en función de la plantilla de empleados.

5,8% 5,8% 6,6%

14,9% 15,7%

19,0%

32,2%

0,0%

5,0%

10,0%

15,0%

20,0%

25,0%

30,0%

35,0%

2-10 ML€ 50-100 ML€

100-500 ML€

< 2 ML€ NS/NC 10-50 ML€ > 500 ML€

1,7% 2,5%

5,0%

7,4% 8,3%

11,6% 12,4% 13,2%

19,0% 19,0%

0,0%

2,0%

4,0%

6,0%

8,0%

10,0%

12,0%

14,0%

16,0%

18,0%

20,0%

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Combinando las variables de volumen de facturación y plantilla de empleados, la distribución de la dimensión de las empresas cuyos representantes han participado en este estudio es la que se muestra en la Figura 5. En ella predomina claramente la participación de la gran empresa.

Figura 5. Distribución de las empresas participantes en el estudio según su dimensión general.

COMPETENCIAS DESTACADAS Y SU VALORACIÓN MEDIA GENERAL

Reflexiones previas

En un escenario económico como el actual, en que el paro constituye el problema social más acuciante de España, puede parecer difícil comprender que nuestro país forma parte de un plan general en el que la facilidad y disponibilidad de empleo es la columna en la que se basan las políticas coordinadas de todos los estados de la Unión Europea. Sin embargo, es un hecho (demostrado en economías europeas más avanzadas) que desarrollar las competencias profesionales y las condiciones de empleabilidad de las personas es la mejor garantía para reducir la tasa de desempleo.

Poner el acento en las competencias profesionales para garantizar las condiciones de empleabilidad de las personas y su inserción social es lo mismo que decir que se garantizarán sus condiciones óptimas para vivir y trabajar. Por eso, a pesar del duro contexto actual, el marco comunitario trabaja para que las políticas formativas permitan el desarrollo de las competencias para la empleabilidad en los planes de estudio, e insiste en la urgencia de dotar a todas las personas de las competencias necesarias para vivir y trabajar en la nueva sociedad de la información. En este proceso, la instrucción y la formación durante todo el ciclo de vida profesional son esenciales.

Este conjunto de reflexiones y propósitos conduce a la consideración de que el éxito de la transición hacia una economía y hacia una sociedad basada fundamentalmente en el conocimiento debería ir acompañado de un planteamiento hacia la instrucción y la

23,1% 25,6%

39,7%

11,6%

0,0%

5,0%

10,0%

15,0%

20,0%

25,0%

30,0%

35,0%

40,0%

45,0%

Micro y pequeña Mediana Grande No especificado

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formación permanente. Así, en este nuevo contexto será necesario desarrollar tanto en las personas como en los centros de trabajo actitudes nuevas como:

-La importancia de los valores y de la ética en las organizaciones

-El deseo de seguir aprendiendo

-La necesidad de saber comunicarse

-La aceptación de trabajo en equipo y de las nuevas maneras y herramientas de trabajo

-La necesidad creciente de conciliar la vida personal y la vida profesional.

-La utilidad de evaluar y desarrollar de forma objetiva, práctica y continua el propio patrimonio y bagaje competencial.

En este marco de desarrollo profesional, la evaluación y el desarrollo de competencias y la construcción y el liderazgo del proyecto profesional propio van a ser herramientas de trabajo indispensable y de alcance integrador.

En este estudio la primera evaluación solicitada a los encuestados se refiere a la importancia que otorgan a un conjunto de competencias seleccionadas entre el amplio abanico de las existentes. También se permitió a los encuestados comentar libremente sobre otras competencias que considerasen importantes en el momento actual. En este contexto y según las respuestas recibidas y la bibliografía consultada, podemos distinguir una serie de competencias asociadas al paradigma socio económico tradicional y otras más propias del paradigma emergente, tal y como puede verse en el siguiente esquema:

Figura 6. Las competencias profesionales, según su relación con el paradigma tradicional y el paradigma emergente.

COMPETENCIAS PROFESIONALES

Paradigma emergente

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A la vista de la clasificación anterior, es lícito preguntarse: ¿Cuál de los dos enfoques se está valorando más desde la empresa española? ¿Está nuestra sociedad adoptando el nuevo paradigma o sigue excesivamente anclada en el tradicional? ¿Es uniforme la visión acerca de estos paradigmas por parte de los expertos entrevistados o se dan diferencias significativas en función de alguna variable?

Resultados de la encuesta acerca de la valoración de las competencias más valoradas en las organizaciones

El análisis detallado de las valoraciones efectuadas por los expertos a través de la encuesta nos proporciona respuestas a las preguntas anteriores. Así, en primer lugar, en la Tabla 1, se resumen los estadísticos descriptivos sobre la valoración de cada competencia propuesta. De izquierda a derecha de la tabla se puede ver: la competencia concreta valorada, el número de respuestas válidas, la valoración mínima y máxima, la valoración media y la desviación típica. Los resultados se han ordenado de mayor a menor puntuación media.

Tabla 1. Estadísticos descriptivos de un conjunto representativo de competencias profesionales del paradigma tradicional y del paradigma emergente.

Estadísticos descriptivos N Mínimo Máximo Media Desv. típ.

Orientación a resultados (incluyendo orientación al cliente externo e interno)

121 3,00 6,00 5,42 0,655

Comportamiento ético 121 1,00 6,00 5,36 0,846

Iniciativa, “intraemprendimiento”, creatividad, innovación

121 1,00 6,00 5,04 0,943

Gestión del cambio (flexibilidad, polivalencia)

121 1,00 6,00 5,00 0,926

Trabajo en Equipo 121 3,00 6,00 5,00 0,885

Comunicación (oral, escrita) 120 3,00 6,00 4,93 0,817

Identificación con la organización y sus valores

121 1,00 6,00 4,79 1,032

Liderazgo 121 2,00 6,00 4,78 0,932

Motivación por el desarrollo profesional propio

120 3,00 6,00 4,71 0,890

Planificación, organización, gestión del tiempo y de proyectos

121 3,00 6,00 4,66 0,840

Motivación por el desarrollo de otras personas

121 1,00 6,00 4,64 0,947

Negociación 121 1,00 6,00 4,30 0,874

Observando los resultados de la Tabla 1 en la que se han coloreado los correspondientes al paradigma emergente, es posible afirmar que la adopción de las competencias asociadas a éste está siendo rápida. Así, aunque la lista está presidida por una competencia tradicional como es la de orientación a resultados, también es cierto que le siguen a no excesiva distancia cuatro competencias asociadas al paradigma emergente como son: el comportamiento ético, la iniciativa, “intraemprendimiento”, creatividad e innovación, la gestión del cambio (flexibilidad) y la motivación por el desarrollo profesional propio.

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Por otro lado, observando las desviaciones típicas que acompañan a las medias de valoración, se aprecia claramente que la que presenta un menor valor es la que corresponde a la competencia tradicional de orientación a resultados. Ello significa que es la valoración en la que hay mayor grado de acuerdo entre los expertos, por lo que se trata de un concepto muy arraigado. En cambio, la desviación que presenta un valor más elevado es la que corresponde a otra competencia tradicional como es la identificación con la organización para la que uno trabaja y sus valores. Por consiguiente, este concepto parece estar perdiendo arraigo entre una parte de los directores generales y de recursos humanos de la empresa española, probablemente debido a la pérdida de importancia del “empleo para toda la vida”, mientras que para otra parte sigue figurando entre los más importantes.

En el siguiente gráfico se resume visualmente el ranking de las competencias seleccionadas en esta encuesta según la valoración media otorgada por los expertos consultados.

Figura 7. Valoración media de un conjunto representativo de competencias profesionales del paradigma tradicional y del paradigma emergente.

Respecto de los resultados de esta primera valoración solicitada a los expertos, es importante señalar que todas las competencias propuestas obtienen una valoración media por encima de los 3,5 puntos, que es el valor central de la escala de 6 puntos utilizada en este estudio. Por consiguiente, todas se consideran importantes aunque con distinta intensidad. La negociación aparece como la competencia menos destacada del conjunto y no es aventurado interpretar este hecho como un reflejo del enfoque vertical, de muchas organizaciones en el que la toma de decisiones y el poder negociador están muy

1

2

3

4

5

6

14

centralizados en la cúspide de la pirámide organizativa, que ha venido predominando en la organización de la mediana y gran empresa española y también por la falta de desarrollo de esta competencia si nos comparamos con la cultura anglosajona.

Si observamos, en la figura 8, los resultados exploratorios que se obtienen acerca de las valoraciones de esta lista de competencias en función del tamaño de las empresas, hallamos interesantes matices que reflejan sus diferentes trasfondos culturales.

Figura 8. Valoración media de un conjunto representativo de competencias tradicionales y emergentes en función del tamaño de las empresas1.

Así, los expertos de la mediana y gran empresa otorgan un poco más de importancia a la orientación a resultados que los de la micro y pequeña empresa. En la mediana empresa también destacan el comportamiento ético, la gestión del cambio y la identificación con la organización y sus valores. Mientras que en la micro y pequeña empresa destacan como competencias más valoradas iniciativa, intraemprendimiento, creatividad e innovación, trabajo en equipo, comunicación, liderazgo, motivación por el desarrollo personal e incluso en negociación. También cabe destacar que en la mediana y gran empresa otorgan más importancia a la motivación por el desarrollo profesional de otras personas que al desarrollo profesional propio, aspecto éste que se valora más en la gran empresa.

En definitiva, salvo algunas excepciones, la micro-pequeña empresa, tamaño al que responde más del 90% de los casos actuales de emprendimiento en España, tiende a proporcionar valoraciones medias un poco superiores a las competencias asociadas al paradigma emergente, comparadas con las que proporcionan los expertos de la mediana y gran empresa.

1 Estas comparaciones sólo tienen valor exploratorio. Con una muestra más amplia podríamos llevar a cabo un análisis de tipo inferencial.

1

1,5

2

2,5

3

3,5

4

4,5

5

5,5

6

Micro y Pequeña Mediana Gran Empresa

15

Finalmente, y también con carácter descriptivo, desde un punto de vista sectorial, la valoración media de las competencias muestra algunas diferencias interesantes y que deben ser tenidas en cuenta a la hora de buscar empleo o promoción en cada tipo de sector. La muestra con que se ha realizado este informe ha permitido agrupar a los expertos según su pertenencia a los siguientes grandes sectores: industria, construcción, manufactura y energía; servicios personales y para empresas; orientado a consumo, incluyendo hostelería y otros. Las valoraciones medias de las competencias obtenidas en cada uno de estos grandes sectores se muestran en la siguiente figura.

Figura 9. Valoración media de un conjunto representativo de competencias profesionales del paradigma tradicional y del paradigma emergente por grandes sectores de actividad.

Como puede apreciarse, la industria pone un poco más el acento en orientación hacia resultados, la motivación por el desarrollo profesional de otras personas, el liderazgo y la negociación, mientras que el sector de servicios y, sobre todo el orientado a consumo, otorgan la mayor importancia al comportamiento ético. En el sector servicios destaca la competencia de comunicación como un valor más apreciado que en los otros dos grandes sectores. Sin embargo, en general, el sector orientado al consumo es el que aparece como más proclive a adoptar las competencias del paradigma emergente más asociadas con el emprendimiento.

1 1,5

2 2,5

3 3,5

4 4,5

5 5,5

6

Industria Servicios Consumo

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Otras competencias relevantes

Como se ha explicado en el apartado de objetivos y metodología del estudio, en la primera sección de la encuesta se ha propuesto a los expertos una lista concreta de competencias, seleccionadas a partir de la bibliografía disponible, como las más representativas del paradigma tradicional y emergente de capacitación profesional. Sin embargo, existen muchas otras que podrían haber sido valoradas. Por ello se ha dado opción a los entrevistados a mencionar otras competencias que les pareciesen relevantes. El resultado de esta consulta se muestra en la siguiente tabla.

Tabla 2. Otras competencias importantes como complemento a la lista principal que han valorado los expertos.

Resiliencia, Asertividad, Empatía, Capacidad de Escuchar, Escucha activa, Capacidad de aprendizaje, Autoconfianza, Compromiso, Pasión,

Automotivación, Autoconocimiento y autocontrol como parte del liderazgo

Capacidad de relación e influencia, Relación interpersonal

Impacto e influencia

Competencias relacionadas con inteligencia emocional

Aprender del fracaso y perseverar

Capacidad de ejecución y Toma de decisiones

Resistencia a la tensión

Visión estratégica, visión global del negocio

Gestión de la diversidad

Programación neurolingüística

Habilidad para seleccionar y analizar información relevante

Orientación al cliente

Vocación de servicio; Interés por aprendizaje e Implicación y compromiso

La seguridad en las operaciones y personas en todas las actividades profesionales

Capacidad de identificación y resolución de conflictos

Vemos entre estas aportaciones algunas que van ligadas a las competencias previamente seleccionadas en la primera pregunta de la encuesta. Por ejemplo, la capacidad de identificación y resolución de conflictos está estrechamente relacionada con la negociación, la capacidad de escucha con la comunicación y el compromiso con la empresa podría considerarse como identificación con la organización.

Algunas de estas aportaciones están relacionadas con el paradigma emergente, con varias menciones a la gestión de la diversidad, en todas sus facetas (de edad, de género, cultural, religiosa…), cada vez más necesaria en un entorno globalizado. También aparece como relevante la capacidad de resiliencia, también identificada como resistencia a la tensión y a la frustración y al fracaso, así como la capacidad de aprender de éste y superarlo.

Es destacable la ausencia de mención a la competencia solidaridad o generosidad ya que esta es cada vez más demandada de forma explícita en las empresas. Cierto es que esta competencia de solidaridad o generosidad está ligada implícitamente a varias competencias relevantes, como el trabajo en equipo y el desarrollo ajeno. Esta actitud es cada vez más demanda en otros mercados punteros en el desarrollo de competencias como es Estados Unidos.

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FACTORES DESTACADOS EN PROCESOS DE SELECCIÓN EXTERNA

Tendencias recientes en la selección de personal

Algunas empresas de selección de personal españolas destacan en sus análisis recientes que las diez competencias más demandadas son: los idiomas, la capacidad de adaptación, la lealtad, la polivalencia, la habilidad financiera y presupuestaria, la pro actividad, la capacidad de trabajo, la capacidad de negociación, la capacidad de innovación y las habilidades interpersonales.

En este estudio hemos propuesto a los expertos una valoración de un conjunto más reducido de competencias y factores que incluye explícitamente algunas de las competencias mencionadas en el párrafo anterior y añade otros aspectos que hemos considerado importantes en los procesos de selección externa. Los resultados de esta evaluación se presentan a continuación.

Valoración media de competencias y otros aspectos relevantes en procesos de selección externa de personal

En la Tabla 3 se resumen los estadísticos de valoración media del conjunto de conceptos sometidos a evaluación en la encuesta. Sobre un total de ocho propuestas, los expertos han situado la posesión de competencias y valores en general como la más importante. Su valoración media alcanza los 5,2 puntos en una escala de 6. La desviación típica que acompaña a esta media es la de menor magnitud entre las calculadas (por debajo de 0,8 puntos) indicando que ésta es la valoración en la que existe más grado de consenso entre los entrevistados.

Tabla 3. Estadísticos descriptivos de los factores seleccionados en selección externa de personal.

Estadísticos descriptivos N Mínimo Máximo Media Desv. típ.

Competencias y valores 116 3,00 6,00 5,27 0,7969 Resultados / Desempeño 116 2,00 6,00 5,02 0,9085 Idiomas 116 2,00 6,00 4,81 0,9317 Conocimientos técnicos 116 2,00 6,00 4,53 0,9460 Experiencia laboral 116 2,00 6,00 4,35 1,0151 Movilidad geográfica y/o funcional 116 2,00 6,00 4,13 1,0291 Red de contactos 116 1,00 6,00 3,78 1,0451 Expectativas salariales 116 2,00 5,00 3,70 0,8548

Detrás de las competencias y valores, el concepto más destacado son los resultados y el desempeño, un rasgo tradicional que según los expertos las empresas tienen muy en cuenta, a la hora de calibrar la capacidad de trabajo de las personas a seleccionar.

Los idiomas ocupan el tercer lugar de la lista, respondiendo a la percepción de que, en el entorno globalizado actual, plagado de empresas multinacionales, acuerdos entre empresas de diferentes países y un flujo de importaciones y exportaciones constante, el inglés es necesario y crece la necesidad de un segundo idioma.

18

En cuarto lugar aparecen los conocimientos técnicos, otro valor tradicional al que le sigue de cerca el más común: la experiencia laboral. El grado de acuerdo en la valoración de ésta última es menor que en el caso de conocimientos, lo que implica que para una buena parte de los expertos ya no constituye una competencia tan imprescindible como venía siendo.

La movilidad geográfica y/o funcional es importante pero menos que los anteriores conceptos y aparece en los últimos lugares del ranking junto a las expectativas salariales de los candidatos. El escenario de crisis, la reforma laboral y la alta tasa de desempleo pueden restar importancia a estos conceptos que el empleador puede llegar a entender que tiene dominados de antemano.

Pero sobre todo, llama la atención el penúltimo lugar que la red de contactos ocupa en el ranking de la Tabla 3, como también se observa en el siguiente gráfico (figura 10). Probablemente esta valoración está influida por el todavía incipiente, aunque muy creciente, uso de las redes sociales con fines profesionales, aunque también puede estar siendo influido negativamente por el descubrimiento de tramas de corrupción en red, que cada vez son más frecuentes

Figura 10. Valoración media de factores relevantes en la selección externa.

1

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5

6

19

Tal y como se observa en el siguiente gráfico (figura 11), si analizamos los resultados anteriormente expuestos en función del tamaño de la organización a la que pertenecen los expertos, éstos presentan interesantes diferencias dentro de cada concepto. Así, desde el punto de vista de las empresas pequeñas, es más importante demostrar resultados y buen desempeño que estar en posesión de competencias y valores. Asimismo, es importante señalar que la red de contactos se valora más que en una mediana o gran empresa. La valoración de los idiomas y de posesión de experiencia laboral es superior en la empresa mediana que en la micro-pequeña y que en la grande. Por último, los expertos de la gran empresa otorgan una valoración media más elevada a la posesión de competencias y valores, a la posibilidad de movilidad geográfica y/o funcional y a las expectativas salariales de los candidatos.

Figura 11. Valoración media de factores relevantes en la selección externa en función del tamaño de las empresas.

También podemos observar en el siguiente gráfico (figura 12) cómo se valoran los diferentes factores atendiendo a los grandes sectores en que trabajan los expertos. Los del sector industrial tienden a otorgar más importancia a las competencias y valores, a los resultados/desempeño, a los conocimientos técnicos y a la movilidad geográfica y/o funcional. En cambio, en el sector servicios destacan más la experiencia laboral y las expectativas salariales. Por último, en el sector consumo destacan las competencias y valores, los idiomas y la movilidad geográfica y/o funcional.

1 1,5

2 2,5

3 3,5

4 4,5

5 5,5

6

Micro y Pequeña Mediana Gran Empresa

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Figura 12. Valoración media de conceptos relevantes para la selección externa en función de grandes sectores de actividad de las empresas.

Otros factores relevantes en la selección externa

La información complementaria que han añadido los expertos proporciona una idea acerca de la importancia de otros factores y competencias relevantes que también se consideran actualmente en procesos de selección externa. La motivación expuesta desde múltiples puntos de vista aparece como el tema más veces mencionado.

Tabla 4. Otros factores relevantes para la selección externa mencionadas por los expertos de forma espontánea como complemento a la lista que han valorado.

Carácter; Capacidad de esfuerzo

Actitud, Aspiración, Apertura, Carácter innovador, Identificación con el equipo

Referencias, Referencias directas

Motivación para nuevos proyectos, Motivación por el trabajo, Motivación por el trabajo bien hecho, Motivaciones personales, Motivación por el cambio

Flexibilidad horaria, Condicionantes personales que potencien o limiten sus capacidades

Agilidad en el aprendizaje

Encaje con la cultura y valores de la compañía, Interés y conocimiento por la empresa

Capacidad real para el tele-trabajo

Conciliación vida laboral-familiar

Empatía

1 1,5

2 2,5

3 3,5

4 4,5

5 5,5

6

Industria, construcción, manufactura, energía Servicios Consumo

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FACTORES DESTACADOS EN PROCESOS DE SELECCIÓN INTERNA

Tendencias recientes en selección interna

La promoción interna es un proceso que puede responder a distintos esquemas en función del tamaño de la empresa o entidad, de la existencia de departamentos y su funcionamiento interno, del sector y de muchos otros condicionantes.

En cualquier caso, un elemento común es el de la evaluación de las personas susceptibles de beneficiarse de la misma. En ella se suele valorar la adecuación de la persona al puesto a partir de la evaluación de objetivos y de competencias actuales, los resultados obtenidos y el potencial de los candidatos. Esta selección interna puede hacerse de manera puntual o como un proceso continuado de evaluación de colectivos. En este apartado la encuesta realizada ha tratado de determinar cuáles son los aspectos más relevantes en los procesos de selección interna.

Valoración media de competencias y otros aspectos relevantes en procesos de selección interna

El concepto más importante que se tiene en cuenta en la evaluación para la selección interna de personal, según la valoración media de los expertos encuestados es el que atañe a los resultados/desempeño en puestos previos en la organización. Los expertos están bastante de acuerdo en este punto tal y como demuestra que la media de esta valoración (5,45 puntos), esté acompañada de la menor desviación típica en la lista de la Tabla 5.

Tabla 5. Estadísticos descriptivos de factores relevantes en la selección interna.

Estadísticos descriptivos N Mínimo Máximo Media Desv. típ.

Resultados / Desempeño 116 3,00 6,00 5,45 0,676 Competencias y valores 116 3,00 6,00 5,32 0,775 Conocimientos técnicos 116 2,00 6,00 4,72 0,882 Experiencia laboral 116 2,00 6,00 4,58 0,923 Idiomas 116 2,00 6,00 4,46 1,033 Movilidad geográfica y/o funcional 116 2,00 6,00 4,22 1,013 Situación salarial 116 1,00 6,00 3,81 0,994 Red de contactos 116 1,00 6,00 3,78 1,109

Comparando este resultado con el obtenido en cuanto a selección externa, podemos observar en la Tabla 5 y en el gráfico de la figura 13 que los resultados/desempeño pasan a primer plano en la selección interna, mientras que están por debajo de las competencias y valores cuando se trata de candidatos externos. Así, en el proceso de promoción las competencias y valores quedan en segundo lugar y los expertos también se muestran muy de acuerdo en esta clasificación.

El tercer lugar es para los conocimientos técnicos y el cuarto para la experiencia laboral, que también ocupa una posición más relevante en este tipo de proceso que en el de selección externa. Les siguen los idiomas, la posibilidad de movilidad geográfica y/o funcional, la situación salarial y la red de contactos.

22

Figura 13. Valoración media de factores relevantes para la selección interna.

Los resultados anteriormente expuestos en función del tamaño de las empresas a que pertenecen los expertos consultados muestran en primer lugar que (ver Figura 14) a pesar de que los resultados/desempeño desplazan a las competencias y valores en cuanto a la evaluación para promoción interna, en la mediana empresa siguen quedando algo por encima estas últimas. Por otro lado, la gran empresa tiene más en cuenta los idiomas y la movilidad geográfica y/o funcional que la mediana y que la micro y pequeña empresa. Por el contrario, en la micro y pequeña empresa se valoran más que en las otras los conocimientos técnicos, la experiencia laboral, la red de contactos y la situación laboral.

Figura 14. Valoración media de factores relevantes para la selección interna (promoción) en función del tamaño de las empresas.

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6

1 1,5

2 2,5

3 3,5

4 4,5

5 5,5

6

Micro y Pequeña Mediana Gran Empresa

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Desde el punto de vista sectorial (ver Figura 15), los factores más importantes en la selección interna también muestran a los resultados/desempeño en el primer lugar seguida por las competencias y valores. El sector servicios valora estos temas de forma más destacada que el industrial y el orientado al consumo. También se valoran más en este sector se valoran más que en los otros dos los conocimientos técnicos, la experiencia laboral y la situación salarial. Por el contrario en el caso de la movilidad geográfica o funcional el sector servicios la valora algo menos que el resto.

Por último, cabe destacar que la movilidad geográfica y/o funcional es la más tenida en consideración por los expertos del sector orientado a consumo y la red de contactos y la situación salarial menos.

Figura 15. Valoración media de factores más relevantes para la selección interna (promoción) en función de grandes sectores de actividad de las empresas.

Otros factores relevantes en la selección interna

En la Tabla 6 se resumen otros factores que han mencionado los expertos espontáneamente en relación con la selección interna. La motivación y el compromiso son los temas más destacados.

Tabla 6. Otros factores relevantes en selección interna.

Compromiso, Compromiso a futuro, Compromiso e identificación con los valores de la entidad

Agilidad en aprendizaje

Motivaciones personales, Motivación y Responsabilidad demostrada, Motivación al cambio, Motivación y entusiasmo por el trabajo bien hecho

Esfuerzo, Implicación

Valoración 360 grados, evaluaciones de potencial

Flexibilidad, Polivalencia Flexibilidad horaria

Conciliación laboral - familiar

Innovación, desarrollo personal y profesional

Liderazgo y capacidades de gestión

1 1,5

2 2,5

3 3,5

4 4,5

5 5,5

6

Industria, construcción, manufactura, energía Servicios Consumo

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FACTORES DESTACADOS EN PROCESOS DE REESTRUCTURACIÓN

Valoración media de competencias y otros aspectos relevantes en procesos de reestructuración o desvinculación de empleados

Los resultados/desempeño constituyen el tema más relevante según los expertos en los procesos de reestructuración de personal. El grado de acuerdo en torno a esta valoración media es elevado. Le siguen las competencias y valores y, a cierta distancia los conocimientos técnicos. Contra pronóstico, la experiencia, la situación salarial y la antigüedad en la empresa son consideraciones de menor valor que las anteriores a la hora de proceder con reestructuraciones. Probablemente los resultados hubieran sido distintos si la encuesta se hubiera llevado a cabo antes de la reforma laboral llevada a cabo por el Gobierno de España en febrero de 2012.

Tabla 7. Estadísticos descriptivos de factores relevantes en procesos de reestructuración de personal.

Estadísticos descriptivos N Mínimo Máximo Media Desv. típ.

Resultados / Desempeño 116 3,00 6,00 5,46 0,750 Competencias y valores 116 3,00 6,00 5,09 0,922 Conocimientos técnicos 116 2,00 6,00 4,52 0,927 Experiencia laboral 116 2,00 6,00 4,47 1,066 Idiomas 116 1,00 6,00 4,04 1,232 Situación salarial 116 1,00 6,00 4,03 1,208 Antigüedad en la empresa 116 1,00 6,00 3,97 1,261 Movilidad geográfica y/o funcional 116 1,00 6,00 3,97 1,308 Red de contactos 116 1,00 6,00 3,50 1,315

En la Figura 16 se muestran gráficamente los resultados de esta evaluación y, en las Figuras 17 y 18 en función del tamaño y del sector general de la empresa a que pertenecen los expertos entrevistados.

En la Figura 17 se puede apreciar cómo a medida que aumenta el tamaño de la empresa tiende a valorarse más el concepto de resultados/desempeño como un elemento clave a tener en cuenta en la reestructuración de personal. En cambio, el tamaño de la entidad es irrelevante en cuanto a la valoración de competencias y valores acerca de este tipo de proceso. En cambio, la valoración de los conocimientos técnicos sigue una tendencia inversa al tamaño ya que cuánto más pequeña sea la empresa más se valora este tema.

La mediana empresa es la que más tiene en cuenta la experiencia laboral y la movilidad geográfica y/o funcional en las reestructuraciones y la micro-pequeña los idiomas, la situación salarial y la antigüedad. Por último, la red de contactos es un elemento más tenido en cuenta en la gran empresa.

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Figura 16. Valoración media de factores relevantes para la reestructuración de personal.

Figura 17. Valoración media de factores relevantes en procesos de reestructuración de personal en función del tamaño de la empresa.

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6

1

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3

4

5

6

Micro-pequeña Mediana Gran

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Por grandes sectores, los resultados/desempeño son más tenidos en cuenta en el orientado a consumo, mientras que la movilidad y la red de contactos destacan en el industrial. En el sector servicios destacan las competencias y valores, los conocimientos técnicos, la experiencia laboral, la situación salarial y la antigüedad en la empresa.

Figura 18. Valoración media de factores relevantes en procesos de reestructuración de personal en función del sector general de actividad.

Otros factores relevantes en procesos de reestructuración

Además de la valoración anterior, los expertos han mencionado otros factores relevantes en los procesos de reestructuración. La actitud de los empleados y su motivación y flexibilidad, aparecen como temas importantes a tener en cuenta en estos casos, junto con el compromiso y la lealtad.

Tabla 8. Factores relevantes para la reestructuración mencionadas por los expertos de forma espontánea como complemento a la lista que han valorado.

Identificación con objeticos y valores de la empresa

Falta de compromiso con la empresa y con su equipo, Deslealtad

Perfil actitudinal: optimismo-superación vs victimismo

Flexibilidad para otros retos, Flexibilidad horaria

Motivación

Polivalencia, Gestión del cambio

Pertenencia a un área que desaparece

El desempeño es el factor que se mide en estos procesos

Compromiso, lealtad

1

2

3

4

5

6

Industria, construcción, manufactura, energía Servicios Consumo

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NECESIDADES DE DESARROLLO MÁS IMPORTANTES EN EL PROCESO DE EVALUACIÓN DEL DESEMPEÑO

Valoración media de necesidades de desarrollo relevantes detectadas en los procesos de evaluación del desempeño

Los expertos sitúan las competencias y valores como el concepto más importante a tener en cuenta la valoración del desempeño. Sin embargo, muestran un grado superior de acuerdo en que los conocimientos técnicos son el segundo tema a tener en cuenta, según la desviación típica que acompaña a las medias de valoración. La dispersión es superior a un punto en el resto de casos, lo que pone de manifiesto la mayor diferencia de opinión entre los expertos a la hora de valorar aspectos como los idiomas, la experiencia laboral, la movilidad y la red de contactos en la escala de valoración.

Tabla 9. Estadísticos descriptivos de las necesidades de desarrollo relevantes en la evaluación del desempeño.

Estadísticos descriptivos N Mínimo Máximo Media Desv. típ.

Competencias y valores 116 2,00 6,00 5,23 0,878 Conocimientos técnicos 116 3,00 6,00 4,74 0,855 Idiomas 116 2,00 6,00 4,49 1,017 Experiencia laboral 116 1,00 6,00 4,18 1,009 Movilidad geográfica y/o funcional 116 1,00 6,00 3,79 1,161 Red de contactos 116 1,00 6,00 3,53 1,137

Figura 19. Valoración media de necesidades de desarrollo relevantes para la evaluación del desempeño.

1

2

3

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5

6

28

Como se puede observar en el siguiente grafico (figura 20), en función del tamaño, la gran empresa valora algo más que el resto las competencias y valores, los idiomas, la experiencia laboral y la movilidad, mientras que en la mediana se tiene más en cuenta que en el resto la parte de conocimientos técnicos y en micro-pequeña, la red de contactos. Cabe destacar la baja valoración de la red de contactos, ya que la influencia y la capacidad de impacto aparecen como elementos clave en la bibliografía sobre competencias para directivos españoles. Sin embargo la red de contactos, tal vez por su asociación con el nepotismo, el mal uso de los contactos y la corrupción sale valorada en último lugar a pesar de que es muy válida y beneficiosa, especialmente en puestos comerciales, técnicos, de promoción o investigación.

Figura 20. Valoración media de necesidades de desarrollo relevantes en la evaluación del desempeño según el tamaño de la empresa.

Por último, en función del sector al que pertenecen los expertos, se aprecia que en el sector de servicios se valora más que en los otros el tema de las competencias y valores, así como los conocimientos técnicos, la experiencia laboral y la red de contactos. En el sector orientado a consumo destaca el tema de los idiomas y en el industrial no destaca ningún desarrollo por encima de la valoración de los otros dos sectores. (Ver figura 21)

1

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6

Micro-pequeña Mediana Gran

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Figura 21. Valoración media de necesidades de desarrollo relevantes en la evaluación del desempeño según grandes sectores de actividad.

Otros factores relevantes en cuanto a necesidades de desarrollo detectadas en la evaluación del desempeño

Como complemento a la valoración anterior, los expertos han mencionado otros conceptos relevantes relacionados el desempeño. Los resultados obtenidos, el cumplimiento de objetivos, la motivación y el compromiso aparecen como aspectos importantes a tener en cuenta en estos casos junto con la dedicación y la involucración.

Tabla 10. Otras necesidades de desarrollo relevantes tras la evaluación del desempeño mencionadas por los expertos de forma espontánea como complemento a la lista que han valorado.

Resultados como consecución de objetivos, Resultados obtenidos y medición de resultados

Motivaciones personales, Motivación, Compromiso con el proyecto, motivación por el trabajo

Dedicación/esfuerzo

Compromiso con el grupo Compromiso en general

Autonomía y criterio en la toma de decisiones

Involucración en su puesto

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5

6

Industria, construcción, manufactura, energía Servicios Consumo

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CONCLUSIONES DEL ESTUDIO

A través de este informe Nebrija Business School y el Instituto Nebrija de Competencias Profesionales desean transmitir la importancia de dotar a las personas de las competencias, herramientas y experiencias que les permitan mejorar su desempeño profesional, liderar su propio desarrollo y abordar con soltura sus retos actuales y futuros.

El análisis de las competencias más demandadas y los factores más importantes que los expertos tienen en cuenta en los procesos de selección, reestructuración y evaluación del desempeño profesional constituye un tema de máxima actualidad en un escenario en el que aspirar a la consecución o mantenimiento y desarrollo de un puesto de trabajo se han convertido en un tema crítico en países afectados por la crisis económica.

Las conclusiones principales que se derivan del estudio se resumen a continuación:

1.- La valoración general de competencias ha dado como resultado la colocación en primer lugar de un concepto tradicional: la orientación a resultados (incluyendo orientación al cliente externo e interno). A esta competencia le siguen otras más asociadas al paradigma emergente como: comportamiento ético, iniciativa, “intraemprendimiento”, creatividad e innovación, gestión del cambio y trabajo en equipo.

2.- Todos los factores presentados para su valoración y referidos a distintos procesos de recursos humanos son considerados importantes dado que las medias de puntuación proporcionadas por los entrevistados han superado, en todos los casos, los 3,5 puntos (valor central de la escala de 6 puntos utilizada como marco de referencia)

RANKING Y VALORACIÓN MEDIA DE FACTORES CLAVE (ESCALA 1-6) EN LOS PROCESOS DE GESTIÓN DE RRHH ANALIZADOS EN ESTE ESTUDIO

PROCESOS FACTORES

Selección externa

Selección interna

Procesos de reestructuración

Necesidades de desarrollo tras

la Evaluación del desempeño

Resultados/ Desempeño

2º (5,02) 1º (5,45) 1º (5,46) No analizado

Competencias y valores

1º (5,27) 2º (5,32) 2º (5,09) 1º (5,25)

Conocimientos técnicos

4º (4,53) 3º (4,72) 3º (4,52) 2º (4,74)

Idiomas 3º (4,81) 5º (4,46) 5º (4,04) 3º (4,49)

Experiencia laboral

5º (4,35) 4º (4,58) 4º (4,47) 4º (4,18)

Movilidad Geográfica y/o funcional

6º (4,13) 6º (4,22) 7º (3,97) 5º (3,79)

Antigüedad No

analizado No analizado 8º (3,97) No analizado

Expectativas/ salario actual

8º (3,70) 7º (3,81) 6º (4,03) No analizado

Red de contactos

7º (3,78) 8º (3,78) 9º (3,50) 6º (3,53)

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3.- En procesos de selección externa los factores considerados más importantes son las competencias y valores y los resultados, seguidos inmediatamente por los idiomas.

4.- En procesos de selección interna o promoción se invierte la cabecera de los temas más importantes ocupando la primera posición los resultados, y en la segunda posición las competencias y valores.

5.- En procesos de reestructuración de personal se mantiene la misma ordenación que en selección interna, no en vano se trata de una selección interna con consecuencias traumáticas para algunas personas. De esta forma, los resultados obtenidos en la organización y las competencias y valores son factores más relevantes que los conocimientos técnicos, la experiencia laboral, los idiomas, el salario o la antigüedad en la empresa.

6.- En procesos de evaluación del desempeño las competencias y valores ocupan la primera posición de la lista de conceptos propuestos, seguidos de los conocimientos técnicos, los idiomas y la experiencia laboral.

7.- Los resultados de la encuesta ponen de manifiesto que la empresa española es consciente del cambio de paradigma que se está adoptando en los países más desarrollados. Los empleados y los empleadores potenciales se están adaptando de forma algo lenta al nuevo paradigma y no hay duda de que la crisis económica está actuando como acelerador de su adopción en múltiples aspectos. Este es el caso de las competencias y valores y de los idiomas, ya que estamos en un momento en el que se precisa de mentalidad aperturista y conocimiento de otras culturas para facilitar el acceso a nuevos mercados externos,

8.- La formación de directivos actuales y futuros, así como de emprendedores debe orientarse en la adopción de buenas prácticas asociadas a este nuevo paradigma para modernizar la empresa española y derivarla hacia nuevos niveles de competitividad. Aspectos como el de la movilidad geográfica y funcional o el de la red de contactos todavía se infravaloran cuando la realidad nos dice que deben tenerse en mayor consideración. Actualmente, muchas personas en busca de su primer trabajo tienen que tener en cuenta de manera forzosa la posibilidad de hacerlo más allá de su entorno habitual y tal y como sucede en los países más evolucionados las redes sociales constituyen un elemento clave para el desarrollo empresarial y personal.

9.- Los puestos de trabajo de la sociedad del conocimiento requieren estar en posesión de un conjunto de factores y competencias como las que hemos destacado en este estudio Actualmente, en los procesos de selección externos e internos, las decisiones se toman mayoritariamente en base a estos factores y competencias y a las diferencias individuales en los perfiles competenciales de las personas.

10.- Competencias como la gestión del cambio, comunicación 2.0, inteligencia emocional, compromiso, pasión, iniciativa, polivalencia, gestión de la diversidad y valores como la ética y la solidaridad, también se cuentan entre las más relevantes. Todas ellas pueden entrenarse y desarrollarse pero es importante que se haga de forma eminentemente práctica, tal y como se hace desde Nebrija Business School y desde el Instituto Nebrija de Competencias Profesionales, donde esta formación es el complemento imprescindible de todos los programas formativos que se desarrollan desde las diferentes Facultades y Escuelas Superiores de la Universidad Antonio de Nebrija.

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EQUIPO DE TRABAJO Y AGRADECIMIENTOS

La realización de este informe es fruto de la investigación llevaba a cabo por profesores y directivos del Instituto Nebrija de Competencias Profesionales y Nebrija Business School.

En concreto han participado en este estudio:

Prof. Dª Alicia Corduras Martínez

Prof. Dr. Antonio Díaz Morales

Prof. D. Antonio Muñoz Sánchez

D. Edgardo Spivak Einhorn

Dª Isabel Albelda Ros

Prof. D. Jesús Gómez Carrasco

Prof. Dª Maite Uribarri González

Prof. D. Mariano Sanz Moreno

Este equipo quiere agradecer expresamente a todos los expertos que han colaborado a través de su participación en la encuesta. Sin ellos no hubiera sido posible la elaboración de este informe ni la aplicación de sus consecuencias prácticas para adaptar los programas formativos de las universidades y escuelas de negocio a las necesidades de las empresas

Para ampliar información sobre el estudio contactar a través de e-mail:

competencias@nebrija.es

en@nebrija.es

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