“competencias laborales del departamento de compras de las
TRANSCRIPT
1
UNIVERSIDAD RAFAEL LANDÍVAR
FACULTAD DE CIENCIAS ECONÓMICAS Y EMPRESARIALES
DEPARTAMENTO DE ADMINISTRACIÓN DE EMPRESAS
“COMPETENCIAS LABORALES DEL DEPARTAMENTO DE COMPRAS DE LAS
EMPRESAS FABRICANTES DE COSMÉTICOS”
MARIA ALEJANDRA CONTRERAS CHAVARRÍA
CARNÉ: 12412-97
Guatemala de la Asunción, Febrero de 2004
UNIVERSIDAD RAFAEL LANDÍVAR
2
FACULTAD DE CIENCIAS ECONÓMICAS Y EMPRESARIALES
DEPARTAMENTO DE ADMINISTRACIÓN DE EMPRESAS
“COMPETENCIAS LABORALES DEL DEPARTAMENTO DE COMPRAS DE LAS
EMPRESAS FABRICANTES DE COSMÉTICOS”
TESIS
Presentada al Consejo de la
Facultad de Ciencias Económicas y Empresariales
Por:
MARIA ALEJANDRA CONTRERAS CHAVARRÍA
Previo a conferírsele el título de:
ADMINISTRADORA DE EMPRESAS
En el grado académico de:
LICENCIADA
Guatemala de la Asunción, Febrero de 2004
3
INDICE
RESUMEN
INTRODUCCIÓN 1
I. MARCO REFERENCIAL 3
1. 1 Marco Contextual 7
1.1.1 Sector de fabricantes de cosméticos 7
1.1.2 Asociación Centroamericana de Ciencias Cosméticas ACACC 7
1. 2 Marco Teórico 9
1.2.1 Competencia Laboral 9
1.2.1.1 Identificación de competencias 14
1.2.1.2 Normalización de Competencias 17
1.2.1.3 Certificación de competencias 17
1.2.1.4 Gestión de Recursos Humanos por Competencias 18
1.2.1.5 Clasificación de Competencias 19
1.2.2 Análisis Ocupacional 22
1.2.2.1 Aplicación de la técnica de los incidentes críticos 24
1.2.2.2 Requerimiento de personal 24
1.2.2.3 Análisis del cargo 24
1.2.2.4 Hipótesis de trabajo 24
1.2.2.5 Importancia del análisis y descripción de cargos 25
1.2.2.6 Objetivos de la descripción de puestos 27
II. PLANTEAMIENTO DEL PROBLEMA 29
2.1 Objetivos 30
2.1.1 Objetivo General 30
2.1.2 Objetivos Específicos 30
2.2 Elementos de Estudio 31
2.2.1 Competencia Laboral 31
2.2.2 Análisis Ocupacional: 31
2.3 Alcances y Límites 32
2.4 Aporte 33
III. MÉTODO 34
3.1 Sujeto 34
3.2 Muestra 34
4
3.3 Instrumentos 35
3.4 Procedimiento 36
3.5 Diseño y metodología estadística 37
IV. PRESENTACIÓN DE RESULTADOS 38
4.1 Entrevista para el jefe o encargado del área de Recursos Humanos 38
4.2 Descripción de Puesto 41
4.2.1 Jefe del Departamento de Compras 41
4.2.2 Asistente del Departamento de Compras 44
V. DISCUSIÓN DE RESULTADOS 47
VI. CONCLUSIONES, RECOMENDACIONES Y PROPUESTA 53
6.1 Conclusiones 53
6.2 Recomendaciones 54
REFERENCIAS BIBLIOGRÀFICAS 55
ANEXOS 61
ANEXO 1: Entrevista para el Jefe o encargado del área de recursos humanos de las
Empresas fabricantes de cosméticos en el área metropolitana 62
ANEXO 2: Cuestionario para el Departamento de Compras de las empresas fabricantes
de cosméticos 63
ANEXO 3: Definición de los grados requeridos para las competencias identificadas para
Los puestos del departamento de compras 71
5
RESUMEN
El tema de las competencias laborales ha despertado gran interés de parte de diversos países,
gremios empresariales y laborales, universidades y empresas en general. Este interés está
centrado en conocer qué ventajas tiene su aplicación en los distintos contextos en que se
desenvuelven estas organizaciones y así considerar su aplicación, para mejorar su actuación en
beneficio de los clientes internos y externos.
El objetivo principal de esta investigación es identificar las competencias laborales del personal
del departamento de compras de las empresas guatemaltecas fabricantes de cosméticos, por
medio del análisis ocupacional.
Para recabar la información se utilizaron como instrumentos de investigación: una entrevista
dirigida y un cuestionario. Esta tesis es de tipo descriptiva y la metodología estadística fue a
través de análisis, gráficas de barra y cuadro de relación.
Se logró identificar las habilidades, conocimientos, actitudes y destrezas que requiere la
ejecución de las atribuciones de los cargos del departamento de compras, elaborando un análisis y
descripción de los mimos. Como aporte se presenta una matriz de competencias que se ajusta a
las necesidades del puesto y que podrá servir de guía para elaborar el análisis y descripción de los
demás puestos de cada empresa, así como una breve definición de las competencias identificadas.
6
INTRODUCCIÓN
Hoy en día el entorno que rodea a las empresas exige niveles de competitividad cada vez
mayores, lo que causa la búsqueda de mejoras permanentes en las empresas y la adopción de
nuevas metodologías. La gestión ya no inicia con la tecnología y la información, sino con la
gente que en ella participa. Las empresas han descubierto que desarrollar al personal es una
inversión que genera beneficios.
En este sentido el problema no está en desarrollar al personal sino, ¿En qué área se debe
desarrollar al personal? Para responder a esta interrogante se ha estudiado una diversidad de
conceptos a los que hoy en día se nombran competencias, este término representa la unión entre
las características individuales y las cualidades de una persona para llevar a cabo con eficacia una
misión profesional precisa.
La gestión por competencias es un modelo que evalúa las habilidades, conocimientos, actitudes y
destrezas específicas que requiere un puesto de trabajo, además de ser una herramienta que
permite flexibilizar la compañía, porque separa la organización del trabajo, de la gestión de las
personas, introduciendo a éstas como actores principales en los procesos de cambio de las
empresas y finalmente, contribuir a crear ventaja competitiva de la organización.
En Guatemala no existe una entidad de gobierno o de la iniciativa privada que se dedique a la
normalización de competencias laborales; sin embargo el Instituto Técnico de Capacitación y
Productividad (INTECAP) tomó la iniciativa de desarrollar el modelo de gestión de formación
por competencias desde el 15 de octubre de 1999. Este modelo se está impulsando en 8 sectores,
como: Banca, Turismo, Agroindustria en la producción de plantas ornamentales, Agroindustria
en la producción de azúcar, Construcción, Áreas de mecánica automotriz, electricidad industrial y
soldadura industrial, Industria de alimentos, bebidas y panificadoras e Industria manufacturera.
Según el Programa práctico en Gestión de Recursos Humanos por competencias presentado en el
año 2001 por Keilhauer L. y la Asociación de Gerentes de Guatemala, existen 5 cambios
significativos que se han dado en los últimos años en el mundo del trabajo. Se menciona que el
7
trabajo es fundamentalmente orientado a resultados y focalizado a los clientes; que el trabajo es
más flexible, se promueve el trabajo auto-diseñado y auto-dirigido.
Auto-dirigido, significa que cada persona que pertenece a un puesto, debe saber dirigirse por sí
solo hacia las metas que el puesto y la misma empresa demandan. Para esto, es necesario que
cada empleado conozca con exactitud cuáles son las responsabilidades, obligaciones, así como
los requerimientos tanto intelectuales como físicos que exige el puesto.
Actualmente se ha visto un decaimiento en la labor que tienen a su cargo los empleados del
departamento de compras de las empresas fabricantes de cosméticos del área metropolitana. La
gerencia de dicho sector, se encuentra preocupada pues es uno de los departamentos claves para
llegar al logro de las metas y los objetivos.
Al identificar las competencias laborales requeridas para los cargos del departamento de compras,
en base al análisis ocupacional, el sector de las empresas fabricantes de cosméticos en el área
metropolitana, podrán analizar y describir los puestos tomando en cuenta las habilidades,
actitudes, conocimientos y destrezas. Con las competencias identificadas se podrá valuar, es
decir, en que grado es requerida cada competencia para dicho puesto en particular. Como
consecuencia los trabajadores podrán mejorar sus posibilidades de movilidad laboral y
dispondrán de información sobre conocimientos, habilidades y actitudes requeridas para el
adecuado desempeño de sus funciones.
8
I. MARCO REFERENCIAL
En Guatemala se han realizado varios estudios respecto al tema de competencias laborales,
Medina (2001) en su estudio “ Normas Técnicas de Competencia Laboral en el proceso de
Centrifugado de masas en un Ingenio Azucarero”, realizó dicha investigación en un ingenio
azucarero ubicado en el Municipio de Santa Lucía Cotzumalguapa, departamento de Escuintla.
Los sujetos de su estudio fueron 12 trabajadores operativos que participan en el proceso
centrifugado de masas; el objetivo que se fijó Medina fue el de establecer normas técnicas de
competencia laboral en el proceso de centrifugado de masas en un ingenio azucarero, para
mejorar el desempeño laboral del personal operativo.
Medina concluyó que el establecimiento de normas técnicas de competencia laboral optimiza el
rendimiento del personal, al brindar un estándar de cómo debe actuar en la ejecución de sus
funciones, en el campo de acción y que evidencias mostrar para la eficiente ejecución de las
funciones.
Recomendó implementar el modelo de normalización a todas las áreas que componen la
organización, para lograr una estandarización completa de la entidad y obtener un liderazgo total
dentro de la empresa y que se pueda caracterizar por ser altamente competitiva.
También se puede mencionar que Oliva (2002) en su estudio “Normas técnicas de competencia
laboral, como medio de detección de necesidades de capacitación en una empresa agroindustrial”,
utilizó como sujetos de investigación a 6 empleados del área de post-cosecha de semillas y 2
supervisores encargados del área, en una finca ubicada en el departamento de Chimaltenango,
Guatemala.
Oliva, se fijó como objetivo determinar si por medio del enfoque de normas técnicas de
competencias se pueden detectar necesidades de capacitación en una empresa agroindustrial
guatemalteca.
9
Este investigador concluyó que la gestión de recursos humanos basado en competencias
laborales, es un modelo con el objetivo de elevar el nivel de desempeño del trabajador por medio
del desarrollo de las habilidades, conocimientos y comportamientos necesarios para una
determinada función laboral.
Por lo anterior, Oliva recomienda tomar el modelo de normas técnicas de competencias laborales,
como una herramienta útil para el departamento de recursos humanos, ya que el objetivo común
de estos es lograr la calidad en los empleados, elevando así el nivel de competitividad de las
empresas.
Barrios (2002), en su tesis titulada “Identificación de Competencias Laborales mediante la
aplicación del análisis funcional”, realizó su trabajo de investigación en 4 empresas que se
dedican a la comercialización de servicios. Utilizó como sujetos de investigación a 20 secretarias
de dichas instituciones. Barrios, se fijó como objetivo identificar las competencias laborales
mediante la aplicación del Análisis Funcional al área ocupacional secretarial en empresas
medianas.
Barrios concluyó que el análisis funcional se centra en la descripción de las funciones de trabajo,
no en las tareas; es decir, parte de los conocimientos, las habilidades y las destrezas de una
función productiva. No puede realizarse un análisis funcional a partir de las actividades que
realiza una persona en una situación laboral específica. Si se realiza de esta manera, se restringe
la capacidad de transferencia de las funciones identificadas.
Además, concluyó que las competencias deben establecerse conjuntamente con la participación
de representantes de los trabajadores y un grupo de expertos dentro de la organización, ya que es
necesario obtener diferentes puntos de vista para reflejar las condiciones reales de trabajo.
Recomendó que en futuras investigaciones en que tomen como base el análisis funcional, se elija
como muestra un área funcional más extensa. Si la investigación se realiza en una empresa u
organización puede realizarse un análisis funcional por departamento, de esta manera se podrá
analizar funciones de un área general.
10
También, recomienda que cuando se identifiquen las competencias de un área funcional de la
empresa, es conveniente ubicar esta información dentro del formato de perfil de trabajo para
presentarla de una forma clara. Además, un perfil de trabajo que incluye las competencias
laborales del área facilita la gestión del recurso humano a través de un registro la información
que requiere saber un administrador acerca del puesto y de la persona que debe desempeñarlo.
Gudiel (2001), realizó un estudio de “Bases para el desarrollo de competencias laborales para
personal operativo de un laboratorio de control de calidad”, en donde su objetivo general fue
determinar los conocimientos, habilidades, destrezas, actitudes y conductas individuales de los
trabajadores del área del laboratorio de control de calidad, requeridas para la realización de sus
funciones, con las cuales se elaborara la base que les serviría para el desarrollo de competencias
laborales. Los sujetos de esta investigación fueron cincuenta y seis operadores, cuatro
supervisores y un gerente corporativo distribuidos a sus labores de acuerdo a tres áreas de trabajo
de los dos ingenios que componen la corporación azucarera de la Costa Sur.
A través del trabajo de campo, Gudiel determinó las capacidades del personal operativo del
laboratorio que se requieren para la realización eficaz de sus funciones, coincidiendo con la
supervisión.
Además, Gudiel recomendó establecer estándares de desempeño mediante el modelo de
competencia laboral, que demuestre la capacidad real del trabajador, en situaciones concretas de
trabajo y a la vez le aseguren que en el área existan procesos de aprendizaje continuo, orientado a
lograr los objetivos tanto personales como los de la empresa.
Juárez (2003) en su investigación “Programa de capacitación basado en competencias laborales
Caso: Empresa de aire acondicionado”, se fijó como objetivo establecer el diseño de un programa
de capacitación basado en competencias laborales para una empresa de aire acondicionado
ubicada en la ciudad de Guatemala. Como sujetos de investigación utilizó 58 empleados que
conforman las distintas áreas de la empresa.
11
Juárez concluyó su programa de capacitación basado en competencias laborales, considerando
como principales áreas las de diseño, montaje e instalación de equipos de aire acondicionado,
mantenimiento preventivo y reactivo de equipos de aire acondicionados, contabilidad, dominio de
una lengua extranjera y desarrollo del campo interpersonal. Además menciona que los cursos de
capacitación que se han impartido en la empresa se han realizado sin antes conocer las
necesidades de capacitación de los empleados, consecuencia de ello la capacitación no ha tenido
un impacto que provoque un cambio en beneficio de la empresa.
Por lo anteriormente citado, Juárez recomienda implementar el programa de capacitación basado
en competencias laborales, el cual permitirá optimizar el desarrollo del recurso humano de la
empresa, a través de un crecimiento integral y contribuirá a satisfacer sus verdaderos
requerimientos de capacitación.
Zamora (2000), en su tesis “diseño de un programa de Competencias Laborales. Caso:
capacitación instituciones bancarias”, realizó su investigación en trece instituciones bancarias que
integran el sistema financiero de Guatemala. Utilizó como sujetos de investigación a los gerentes
de Recursos Humanos o jefes de personal de esas organizaciones.
Este investigador se fijó como objetivo determinar si el diseño de un programa de capacitación
basado en competencias laborales, es un factor que contribuye a optimizar el desempeño del
personal y crear una ventaja competitiva a través del recurso humano.
Zamora concluyó que el sector bancario guatemalteco proporciona capacitación en forma
sistemática y programada; sin embargo presenta algunas deficiencias como lo son: inexistencia
de un criterio uniforme en la estructuración, programación, capacitación orientada al desarrollo
de valores y actitudes y escasamente al desarrollo de capacidades; conocimientos y habilidades
adquiridas que no se aplican en los puestos de trabajo, lo que provoca un aumento de costo y
tiempo que afecta en la productividad y competitividad de la institución.
Además, las instituciones bancarias, estudiadas no utilizan un programa de capacitación basado
en competencias laborales sino que, sencillos procesos de capacitación.
12
Recomendó que las instituciones bancarias implementen programas de capacitación basados en
competencias laborales que estén orientados a desarrollar conocimientos, habilidades, destrezas,
conductas y actitudes definidas, como herramientas esenciales para lograr un desempeño superior
en los trabajadores.
Para la mejor comprensión de éste tema a continuación se incluyen definiciones, conceptos, y en
sí, contenido teórico para que el lector se involucre en el tema de competencias laborales.
1. 1 Marco Contextual
1.1.1 Sector de fabricantes de cosméticos
Según plática sostenida con la Ingeniera Sonia Montenegro, vicepresidenta de la Asociación
Centroamericana de Ciencias Cosméticas, en Agosto 2003, el sector de fabricantes de cosméticos
en Guatemala está conformada por el conjunto de empresas que producen bienes relacionados
con la higiene y belleza tales como: cosméticos, cremas, lociones, talcos, desodorantes, etc.
Los cosméticos y productos de higiene son todos los productos que se destinen para ser aplicados
externamente al cuerpo humano con fines de embellecimiento, limpieza, modificación de su
aspecto físico o conservación de las condiciones fisicoquímicas normales de la piel y de sus
anexos como pelo y uñas.
La empresa del sector de fabricantes de cosméticos, tiene como principal característica que
cuenta con una estructura organizacional mediana establecida y es una empresa de capitales,
como lo es la sociedad anónima.
Este tipo de empresa se dedica a la producción de cosméticos y ofrece sus productos a través de
catálogos o a distribuidoras, generalmente fabrican de acuerdo a la demanda, la mayoría compra
materia prima a empresas locales y en algunos casos importan.
1.1.2 Asociación Centroamericana de Ciencias Cosméticas ACACC
La Asociación Centroamericana de Ciencias Cosméticas es una entidad no lucrativa, fundada en
1998 por iniciativa de empresas que se dedican a la fabricación de cosméticos en Centroamérica.
13
Esta Asociación ya se encuentra adscrita a la Cámara de Comercio, la Asociación ya tiene
definida sus políticas y su junta directiva. De acuerdo con la lista oficial de la Asociación, al 31
de diciembre del año 2002 estaba conformada por 20 empresas fabricantes de cosméticos.
Los beneficios de los que gozan los miembros que pertenecen a la ACACC, según Boletín
Informativo (2000) son:
Pertenecer automáticamente a la Federación Internacional de Sociedades de Químicos
Cosméticos (IFSCC).
Derecho a asistir a las conferencias mensuales en las cuales se tocan temas relacionados con las
ciencias cosméticas (Mercadeo, buenas prácticas de manufactura en la industria cosmética,
tratamiento de aguas, avances en el cuidado de la piel, construcción de fábricas para la
industria, etc.)
Derecho a participar en los congresos internacionales que promueve la IFSCC con precios
especiales para socios y ser tratado como miembro de la IFSCC en congresos internacionales.
Derecho a recibir la revista trimestral de la ACACC completamente gratis.
Acceder vía internet al banco de datos de IFCC sobre tendencias de mercados internacionales,
información científica, etc.
Participar en concursos internacionales dedicados a la investigación en el área cosmética.
Relacionarse con profesionales de diversas ramas de la ciencia cosmética.
Uso de la biblioteca.
Ser miembro de los distintos comités de la Asociación.
Derecho a integrar la Junta Directiva de la Asociación.
La Asociación además reconoce tres categorías de asociados tales como:
Asociados tipo A: Cualquier profesional universitario graduado en carreras afines a las ciencias
cosméticas tales como: Ingeniería química, ingeniería industrial, ingeniería química industrial,
licenciatura en química, licenciatura en química farmacéutica, licenciatura en cosmetología,
|medicina dermatológica y cirugía plástica estética.
Asociados tipo B: Cualquier persona que sin ser profesional universitario tenga conocimiento
especializados afines a las ciencias cosméticas.
Asociado estudiante: La persona que estudia cualquiera de las carreras afines a las Ciencias
Cosméticas.
14
Asociado Benefactor: Cualquier empresa o institución dedicada a la fabricación de productos
cosméticos y fabricantes de materias primas para la fabricación de productos cosméticos.
Consejo Consultivo: Está formado por personas que puedan aportar sus conocimientos,
experiencia y ayuda para el progreso de la ciencia y tecnología cosmética.
La Asociación Centroamericana de Ciencias Cosméticas maneja diferentes tarifas anuales las
cuales van desde $ 20 para estudiantes con carné, $ 75 por socio y las tarifas corporativas que
van desde $130 a $ 500.
Los requisitos para las personas o empresas que deseen adscribirse a dicha Asociación, solamente
deberán dirigirse a la segunda calle 3-21 zona 13, Guatemala, llenar un formulario y firmar un
compromiso de pago puntual.
Para lograr un mejor entendimiento de los temas a tratar en el presente estudio, a continuación se
muestran los contenidos teóricos e información que permitirán ampliar los conocimientos sobre
competencias laborales.
1. 2 Marco Teórico
1.2.1 Competencia Laboral
Si bien fue David McClelland, el propulsor del concepto de competencias, Spencer & Spencer
(1993), define la competencia como “una característica subyacente en una persona, que está
causalmente relacionada con una actuación exitosa en su puesto de trabajo”. Característica
subyacente significa que la competencia es una parte profunda de la personalidad y puede
predecir el comportamiento en una amplia variedad de situaciones y desafíos laborales.
Causalmente relacionada significa que la competencia origina o anticipa el comportamiento y el
desempeño.
Estándar de efectividad significa que la competencia realmente predice quién hace algo bien o
pobremente, medido sobre un criterio general o estándar. Un ejemplo de criterios podría ser el
volumen de ventas en Quetzales por vendedor o bien, el número de clientes que compra un
servicio.
15
Alles (2000), asegura que todas las personas tienen un conjunto de atributos y conocimientos
adquiridos o innatos, que definen sus competencias para una cierta actividad. Sin embargo,
descubrir las competencias no requiere estudiar exhaustivamente el perfil físico, psicológico o
emocional de cada persona. Solamente interesan aquellas características que hagan eficaces a las
personas dentro de la empresa.
Las competencias “diferenciadoras” son las que distinguen a un trabajador con actuación superior
de un trabajador con actuación mediana. Las competencias “umbral” o “esenciales” son las que
se necesitan para lograr una actuación media o mínimamente adecuada. Las competencias
diferenciadoras para un determinado puesto de trabajo provocan un patrón o norma para la
selección del personal, para planificación de la sucesión, para evaluación de la actuación y para el
desarrollo personal. Hay Group (1998).
Las competencias pueden consistir en motivos, rasgos de carácter, conceptos de uno mismo,
actitudes o valores, contenido de conocimientos, o capacidades cognoscitivas o de conducta, es
decir, cualquier característica individual que se pueda medir de un modo fiable y que pueda
demostrar, que hay diferencia de manera significativa entre los trabajadores que mantienen un
desempeño excelente de los esperados o entre los trabajadores eficaces e ineficientes.
CINTERFOR (2001) señala que las competencias son “Las principales habilidades, capacidades
y recursos con los que cuenta una organización y los cuales constituyen sus armas competitivas.¨
Stephen y Coulter (1999).
“Competencia es aptitud, cualidad que hace que la persona sea apta para un fin. Suficiencia
idónea, capaz, hábil o propósito para una cosa. Capacidad y disposición para el buen
desempeño.” Organización Internacional del trabajo (1999).
Al analizar los conceptos y pensamientos citados, se puede observar que definen las
competencias como un conjunto de características de un individuo que hará que alcance un alto
desempeño y por tanto agregue valor a la organización.
16
Las organizaciones están tomando cada vez más importancia a las competencias laborales, no
solo para las personas que trabajan en el área de recursos humanos, sino para todo tipo de
ejecutivos y profesionales.
Ernest & Young (1998), define competencia como las características de una persona, ya sea
innata o adquirida, que están relacionadas con una actuación de éxito en un puesto de trabajo.¨
Este autor pretende establecer que todas las personas tienen un conjunto de atributos y
conocimientos, adquiridos o innatos, que definen sus competencias para una cierta actividad; y
que estas características harán eficaces a las personas dentro de la empresa.
Levy-Leboyer, C. (1997), explica que las competencias individuales y las competencias clave de
las empresas están evidentemente en estrecha relación. Esto porque las competencias de la
empresa están constituidas ante todo por la integración y la coordinación de las competencias
individuales, al igual que , en otra escala, las competencias individuales representan una
integración y una coordinación de conocimientos y cualidades individuales. Por esto es
importante para las empresas administrar su stock de competencias individuales, tanto actuales
como potenciales. Es decir, si las propias competencias representan algo importante para el
individuo también lo serán para la empresa.
Este autor menciona además, que las competencias individuales representan un papel clave en las
estrategias de la empresa desde dos puntos de vista:
1.- La toma en cuenta de las competencias modifica las carreras profesionales tanto de los
integrantes de la organización como en los criterios en las incorporaciones.
2.- La diversidad y flexibilidad de las competencias estimulan la innovación y permiten adaptar la
gestión de los recursos humanos a las estrategias de las empresas.
Según Alles (2002), el reconocimiento de las diferentes competencias tiene mucha importancia
en la implementación de la administración de la empresa en general, ya que para capacitar o
17
evaluar al personal podrá ser de gran ayuda comprender las diferencias entre unas y otras, y
pueden requerir diferentes caminos o soluciones a desarrollar.
Por su parte el INTECAP (2002), explica que ahora a las empresas ya no les importa solo la
preparación y la experiencia que tenga la persona, sino cómo se manejan con ellos mismos y con
los demás. Tomando en cuenta esta nueva forma, las empresas deciden quién será contratado y
quién no, a quién se retiene y a quién se deja ir, a quién se asciende y a quién se pasa por alto,
mediante la identificación de competencias claves.
Con relación a lo anteriormente mencionado, la Fundación Chile (2002), establece que una
competencia laboral, define:
Lo que una persona debe ser capaz de hacer.
Criterios para juzgar el desempeño competente en una función productiva.
Las condiciones en las cuales la persona debe demostrar su competencia.
Los tipos de evidencia pertinentes para juzgar la competencia laboral: observaciones en
terreno, simulaciones, producciones anteriores, etc.
Los conocimientos y las conductas requeridos para desempeñar una función en forma
competente.
“Las competencias son patrones de comportamiento observables. Son una combinación de KSA
(knowledge, Skills and Abilities) o CDH (Conocimientos, destrezas y habilidades) que afectan la
mayor parte de un trabajo, se relaciona con el desempeño de un trabajo, puede ser comparado con
relación a estándares generalmente aceptados y puede ser medido y desarrollado” Keilhauer
(2002).
Las anteriores definiciones logran destacar que existen tres puntos importantes de las
competencias laborales, el saber que se determinan a través de los conocimientos; el saber hacer,
que es la aplicación de los conocimientos y a través de las destrezas y habilidades, y que incluye
el saber crear e innovar, vinculado con las experiencias; y por último, el saber ser, que involucra
las actitudes y valores de la persona en el cargo; los cuales son muy importantes porque la
ausencia de éstos, no permite el desempeño de las funciones productivas con calidad.
18
Según Mertens L. (1999), competencia es la enumeración de un conjunto de atributos de la
persona, que no se limitan al conocimiento, sino que incluyen las habilidades, actitudes,
comunicación y personalidad, es decir, define a la formación de manera integral, reflejando las
diferentes dimensiones que representa el acto de trabajar y no se limita al conocimiento
únicamente.
Es por esto que el concepto de la competencia hace más corta la distancia que existe entre
calificación y desempeño efectivo. Mientras que la calificación se refiere a la capacidad potencial
para realizar determinadas tareas o funciones, la competencia es la capacidad real de realizarlas,
aunque el grado de efectividad de su resultado tendrá que ser garantizado por otros mecanismos
de gestión en la organización (por ejemplo, indicadores de cumplimiento).
Con relación a las definiciones anteriores, podemos definir, según CONOCER (2003), los
siguientes términos:
- Conocimiento: Es el componente cognitivo que sustenta a una competencia laboral y que
se expresa en el saber cómo ejecutar una actividad productiva. Incluye el conjunto de
teorías, principios y datos asociados al desempeño de la competencia laboral de que se
trate.
- Actitud: Disposición de ánimo manifestada exteriormente.
- Habilidad: Destreza y precisión necesario para ejecutar las tareas propias de una
ocupación, de acuerdo con el grado de exactitud requerido.
- Destreza: Habilidad, experiencia, práctica, agilidad, manejo, soltura.
- Capacidad: Talento, aptitud, competencia, disposición natural.
Luego de haber definido que son las competencias laborales, es necesario establecer las
dimensiones del modelo de gestión por competencias.
19
1.2.1.1 Identificación de competencias
Según La Organización Internacional del Trabajo (2001) la identificación de competencias “Es
el proceso que se sigue para establecer, a partir de una actividad de trabajo, las competencias que
se ponen en juego con el fin de desempeñar tal actividad, en forma excelente. La cobertura de la
identificación puede ir desde el puesto de trabajo hasta un concepto más amplio de área
ocupacional o ámbito de trabajo.”
Mertens, L. (1999) menciona que existen varios enfoques sobre la forma de llegar a la
competencia laboral y de cómo expresarla y delimitarla. Los más conocidos son el análisis
ocupacional, el funcional, el conductista y el constructivista. Cada uno tiene sus ventajas y
desventajas, lo que en la práctica ha llevado a que las empresas tiendan a optar el que más les
convenga, según las características de su organización
Las competencias individuales se identifican a través del análisis de los comportamientos. Las
competencias de la empresa, en cambio, utilizan métodos de análisis de mercado y de evolución
de los proyectos de la empresa. Alles M. (2000)
Según esta autora, la identificación de las competencias individuales permiten saber lo que cada
trabajador aporta al ejercicio de una tarea que se le ha sido encargada para realizarla lo mejor
posible. Conjuntamente con esto, el análisis de las competencias de la empresa permite definir
los espacios del mercado en los que la empresa es competitiva.
Según Alles (2000), “Las competencias se identifican usualmente sobre la base de la realidad del
trabajo, ello implica que se facilite la participación de los trabajadores durante el análisis y
descripción de puestos.”
Esta etapa consiste en la identificación de los contenidos de trabajo que hacen parte de una
ocupación. Estos contenidos pueden especificarse bajo diferentes metodologías. Según El
Instituto Técnico de Capacitación y Productividad (INTECAP), las principales son:
20
a) Análisis Conductista: “Pretende identificar los conocimientos, habilidades, destrezas y
actitudes que influyen en el comportamiento laboral del empleado y lo relaciona con las
tareas y ocupaciones que desea la empresa. Este modelo se basa en el conocimiento de un
grupo de expertos, para lo que se refiere a la identificación de las funciones y tareas. Para
esto se parte de lo específico a lo general.” Para clasificar las competencias se utiliza una
escala de medición donde se combinan, importancia, frecuencia y necesidad de realizar las
tareas.
Para la identificación de dichas tareas, el modelo conductista utiliza el análisis ocupacional o
el DACUM (Desarrollo de Currículo).
Análisis Ocupacional: “El análisis ocupacional es el proceso de identificación a través de
la entrevista, observación y el estudio, de las actividades y requisitos del trabajador y los
factores técnicos y ambientales de la ocupación. Comprende la identificación de las
tareas de la ocupación y de las habilidades, conocimientos, aptitudes y responsabilidades
que se requieren del trabajador para la ejecución satisfactoria de la ocupación, que
permiten distinguirla de todas las demás.” Según la Organización Internacional del trabajo
(2001).
El análisis ocupacional pretende, haciendo uso de la observación y el análisis de las tareas,
identificar los conocimientos, habilidades y aptitudes que constituyen una ocupación; en este caso
las competencias requeridas para el buen desempeño del personal del departamento de compras
de las empresas fabricantes de cosméticos y, a partir de considerar que hace dicha persona, por
qué lo hace y cómo lo hace se podrán seguir sustentando las demás gestiones de recursos
humanos, tales como la selección, promoción, remuneración, capacitación, etc.
Para Cinterfor (2001) el análisis ocupacional es: “El proceso de identificación a través de la
observación, la entrevista y el estudio, de las actividades y requisitos del trabajador y los factores
técnicos y ambientales de la ocupación.”
21
Menciona también que este análisis comprende la identificación de las tareas de la ocupación y
de las habilidades, conocimientos, aptitudes y responsabilidades que se requieren del trabajador
para la ejecución satisfactoria de la ocupación y que permiten distinguirla de todas las demás.
DACUM (Developing a Curriculum). “Es una metodología para analizar un puesto de
trabajo, analizar una ocupación, un proceso laboral o un proceso funcional. De este
resultado de análisis ocupacional se obtiene una Carta DECUM o Mapa DACUM, en la
que se describe la ocupación a partir de las tareas y obligaciones que la integran.” Según
la Organización Internacional del trabajo (2002).
Se utiliza la técnica de tormenta de ideas para obtener y recolectar toda la información posible
acerca de la ocupación que está siendo analizada. Conforme se va definiendo cada tarea éstas
se escriben en tarjetas que se van pegando en la pared para que todo el grupo de trabajo pueda
verlas. El conjunto de todas estas tarjetas ayudan a construir la carta o mapa DACUM.
Las tareas siempre deben escribirse en términos de acción. Al lado de cada acción se indica
la frecuencia con la que la tarea se lleva a cabo, seguido la dificultad que representa llevar a
cabo la actividad correctamente, y por último la dificultad de aprender dicha tarea.
Posteriormente, se deben identificar los conocimientos, habilidades y aptitudes requeridas; las
herramientas, materiales y equipo a utilizarse y el futuro que el puesto tendrá dentro de la
organización, en términos objetivos.
b) Análisis Constructivista: Según El Instituto Técnico de Capacitación y Productividad
(2001) este análisis consiste en inducir la teoría que ha adquirido una persona a la práctica.
“Evalúa lo que las personas saben y, partiendo de esa evaluación, realiza un programa de
formación que se va desarrollando conforme a lo que la persona va aprendiendo.” Esta
metodología promueve la participación de los trabajadores en los procesos de enseñanza
aprendizaje, concibiendo la formación como continua y permanente. Esta estrategia se
caracteriza por ser dinámica; su principal función es mantener el conocimiento teórico y el
práctico.
22
c) Análisis Funcional: “Esta metodología consiste en ordenar la información ocupacional en
torno a la función principal que cumple; lo que la empresa hace y logra. Con éste análisis se
desagrega sucesivamente la función principal en funciones clave. Es un proceso interactivo,
al terminar el ejercicio se obtiene un mapa funcional, esto es un esquema de las funciones de
la empresa que, interrelacionadas, logran cumplir su objetivo final. Para llevar a cabo esta
metodología se requiere de trabajadores que conozcan las áreas analizadas y las funciones
cumplidas.” Según la Organización Internacional del trabajo (2002).
A partir de identificar y definir las competencias laborales, Levy-Leboyer (1997), establece que
una empresa puede gestionar por competencias las siguientes áreas: Selección , Entrevista por
competencias, Evaluación por competencias, Evaluación de potencial, Compra venta de
empresas, Planes de carrera y sucesión , Plan de jóvenes profesionales, Análisis y descripción de
puestos, Capacitación y entrenamiento, Desarrollo de recursos humanos, Evaluación de
desempeño y Compensaciones.
1.2.1.2 Normalización de Competencias
Una vez identificadas las competencias, su descripción puede ser de mucha utilidad para aclarar
las transacciones entre empleadores, trabajadores y entidades educativas. Cuando se organizan
sistemas normalizadas, usualmente se desarrolla un procedimiento de estandarización ligado a
una futura institucional, de forma tal que la competencia identificada y descrita con un
procedimiento común, se convierta en una norma, un referente válido para las instituciones
educativas, los trabajadores y los empleadores. Este procedimiento normaliza las competencias y
las convierte en un estándar al nivel en que se haya acordado.
1.2.1.3 Certificación de competencias
Según CINTERFOR, la formación basada en competencias en América Latina y el Caribe
(2001), define certificación como: “El reconocimiento de la competencia laboral de una persona,
independiente de la forma en que fue adquirida, asegurando fuerza laboral mejor calificada,
mayor movilidad laboral y mejores productos y servicios.” En sí, la certificación es un sistema
normalizado, no es un diploma que acredita estudios realizados; es más bien una constancia de
una competencia demostrada; y que se basa en el estándar definido.
23
1.2.1.4 Gestión de Recursos Humanos por Competencias
La gestión de recursos humanos por competencias pretende conquistar y mantener personas en la
organización, que trabajen y den el máximo de sí mismas, con una actividad positiva y favorable.
Representa no sólo las cosas grandiosas, que provocan euforia y entusiasmo, sino también las
pequeñas, que frustran e impactan, o que alegran y satisfacen y que, sin embargo, llevan a las
personas a querer permanecer en la organización.
La Gestión de Recursos Humanos por competencias se relaciona con todas las empresas que
quieran ser exitosas y cómo un modo de lograrlo, pueden implementar este método.
“La Gestión por competencias hace referencia al comportamiento de los individuos, ya que la
mayor parte del tiempo se contrata por conocimientos y se despide por comportamientos.” Levy-
Leboyer (1997).
Las competencias son las conductas de las personas, por tanto sus capacidades naturales pueden
ser anuladas por sus conductas. Es decir, si una persona tiene capacidades naturales estas pueden
ser potenciadas o anuladas según sus conductas o comportamientos.
Según Alles (2002), existen tres elementos en la capacidad para el trabajo: “El nivel de
complejidad de los procesos mentales, los valores u los intereses de la persona o el compromiso
con el trabajo, y los conocimientos y habilidades requeridas para ese trabajo en particular.” Esta
autora también menciona que ninguna persona es competente para todas las tareas y no está
igualmente interesado en todas las clases de tareas, y que los procesos mentales si son genéricos.
Según ella, se debe argumentar que existe la complejidad mental como parte del carácter de una
persona sin considerar el tipo de trabajo.
Sin embargo, valores, habilidades y conocimientos reunidos para el desarrollo de una tarea en
particular, influyen sobre el grado de aprovechamiento del potencial de los procesos mentales de
una persona.
24
1.2.1.5 Clasificación de Competencias
Existen autores, tales como Spencer & Spencer, Ernest & Young y el programa por competencias
de la Asociación de Gerentes de Guatemala, que clasifican y dan importancia a distintos tipos de
competencias. Para la elaboración de esta investigación se tomará en cuenta la clasificación de
las competencias El Diccionario por competencias de Martha Alicia Alles (2002), del cual se
recopilaron competencias estándar utilizadas en el mercado. Este diccionario presenta 160
competencias distribuidas del siguiente modo:
a) Competencias cardinales o generales: Son las competencias generales que caracterizan y
están enfocadas en los objetivos de la empresa; es decir, que son tan relevantes que una
empresa y organización desea que todos su personal las posea y desarrolle.
b) Niveles ejecutivos y altos niveles: número uno de empresa o de área de empresa; es decir,
personas con experiencia e historia laboral.
c) Niveles gerenciales intermedios y otros niveles intermedios: jefes analistas, etc.
d) Niveles iniciales: jóvenes profesionales sin experiencia laboral
e) Competencias para trabajadores de conocimiento: se basa en algo más que en el trabajo en
equipo. Aquellas funciones en las que se compartan conocimiento y esto sea parte del valor
agregado de la empresa en que trabajan.
f) E competences o competencias para la e-people: en este concepto se incluyen a las compañías
llamadas “de internet” e incluso aquellas que tienen relación con la tecnología actual;
centrándose fundamentalmente en los CEO de las compañías.
Además Alles (2001), en su página en internet xcompetencias.com, establece que las
competencias pueden además clasificarse como competencias técnicas o de conocimiento, las
cuales se pueden desarrollar, y las competencias conductuales o habilidades, capacidades o de
gestión que son propias de la persona. Son parte de la personalidad de la persona.
Algunos ejemplos de éstas son:
Competencias técnicas o de conocimiento:
- Informática
- Contabilidad financiera
- Impuestos, idiomas, etc.
25
Competencias conductuales o habilidades / capacidades o de gestión:
- Iniciativa – autonomía
- Relaciones públicas
- Comunicación
- Trabajo en equipo, etc.
Por otro lado El Instituto de Formación Técnico Profesional (2003), menciona tres tipos de
competencias:
Primer tipo:
Competencias Básicas: Son los comportamientos elementales que deberán mostrar los
trabajadores. Están asociados a conocimientos de índole formativo, como: la lectura, la
redacción, las matemáticas y la comunicación oral. Por ejemplo el leer bien es una destreza
básica que se requiere en todos los trabajadores, pues ella les permite entender e interpretar
diagramas, directorios, manuales y tablas gráficas.
Segundo tipo:
Competencias Genéricas: Los comportamientos asociados a desempeños comunes a diversas
organizaciones y ramas de actividad productiva, como son las habilidades de analizar, interpretar,
organizar, negociar, investigar, enseñar, entrenar y planear, entre otras.
Tercer tipo:
Competencias técnicas o específicas: Aquellos comportamientos de índole técnico vinculados a
un cierto lenguaje o función productiva.
Ambos autores concluyen en que las competencias de conocimiento se pueden desarrollar en
cualquier persona y las competencias conductuales son propias de la persona; son rasgos de su
personalidad.
26
1.2.1.6 Grados de Competencias:
Según Alles (2000), además de definir las competencias, es necesario fijar distintos grados. Por
ejemplo:
La competencia liderazgo es una de tantas identificadas por una empresa X, se deben asignar los
niveles requeridos a cada puesto; ya que no se requerirá el mismo grado de liderazgo en un
gerente comercial que en un analista programador, por ejemplo.
A: Alto. Genera en todos los ámbitos y actividades un ambiente de entusiasmo, ilusión y
compromiso de las personas hacia la organización. Es un modelo para los demás con la máxima
credibilidad reputación.
B: Bueno. Es reconocido en su entorno laboral como un líder y modelo a seguir. Transmite a las
personas los valores y visión del negocio y estas depositan su confianza en él.
C: Mínimo necesario. Mantiene la motivación de las personas y asegura que sus necesidades
sean cubiertas. Sus colaboradores reconocen su liderazgo en el grupo.
D: Insatisfactorio. El grupo no lo reconoce como líder. Es ampliamente cuestionado y en él
solo se ve una figura autoritaria.
Cabe mencionar que el nivel D o insatisfactorio no parece adecuado o deseable para posición
alguna. En todo caso, el liderazgo, en éste ejemplo, podría ser una competencia no necesaria para
el puesto.
Según Spencer & Spencer (1993), el nivel A, “es una desviación por encima de promedio de
desempeño. El nivel B, es bueno por sobre el estándar. El C, mínimo necesario para el puesto
pero dentro del perfil requerido. Y por último, el nivel D, no se aplica para el perfil, ya que si no
es necesaria esa competencia para el puesto, no será necesario indicar nivel.
El tipo o nivel de competencia tiene implicaciones prácticas para el planeamiento de recursos
humanos. Las competencias de conocimiento y habilidades tienden a ser características visibles
y relativamente superficiales. Las competencias de concepto de sí mismo, características y
motivaciones están más escondidas, más adentro de la personalidad. El conocimiento y la
habilidad son relativamente fáciles de desarrollar; la manera más económica de hacerlo es
mediante capacitación.¨ Spencer y Spencer (1993).
27
1.2.2 Análisis Ocupacional
“Es un cuadro en donde se enumeran las tareas que debe cumplir el ocupante y de las habilidades
que debe poseer”. Chiavenato (2001).
Este autor también menciona que en éste método, el análisis de cargos en conjunto con la
descripción de las funciones, sirve para determinar las habilidades, conocimientos, actitudes y
comportamientos exigidas para el desempeño de los cargos. Es decir, que a través del análisis y
descripción de los puestos es posible identificar cuáles son las competencias necesarias para
desempeñar dichas actividades o funciones eficazmente.
El SENA, (1999) define el análisis ocupacional como: “La recopilación sistemática,
procesamiento y valoración de la información referente al contexto empresarial, económico,
laboral, tecnológico y educativo de un sector ocupacional, a las funciones que desarrollan las
empresas de ese sector para lograr su propósito, a las estructuras ocupacionales y a las
competencias laborales asociadas a cada área ocupacional.”
Así mismo, la Secretaría del Trabajo y Previsión Social de México (1999), define el análisis
ocupacional como una “metodología enfocada a la obtención, ordenación y valoración de datos
relativos a los puestos de trabajo, los factores técnicos y ambientales característicos en su
desarrollo y las habilidades, conocimientos, responsabilidades y exigencias requeridas a los
trabajadores para su mejor desempeño.”
Tomando en cuenta los conceptos anteriores podemos resumir que el análisis ocupacional recaba
la información en los centros de trabajo, luego se clasifican en ocupaciones los puestos
relacionados entre sí y se integran.
“Establece la relación jerárquica entre los diferentes puestos y ayuda a que las labores
administrativas y de servicios sean productivas en función de la capacidad de cada empleado en
su puesto.” Chiavenato (2001)
28
Este autor también establece que la descripción de puestos es “un proceso que consiste en
enumerar las tareas o atribuciones que conforman un cargo y que lo diferencian de los demás que
existen en la empresa; es la enumeración detallada de las atribuciones o tareas del cargo (qué
hace el ocupante), la periodicidad de la ejecución (cuándo lo hace), los métodos aplicados para la
ejecución (cómo lo hace), y los objetivos del cargo (por qué lo hace).
En resumen, se puede definir la descripción de puestos como un inventario de los aspectos
significativos del cargo y de los deberes y responsabilidades que comprende.
“Cuando una empresa desea implementar un esquema de gestión por competencias, el primer
proceso que deberá encarar es la descripción de puestos por competencias. Es la piedra
fundamental, ya que a partir de esta descripción es posible implementar todos los demás procesos
de recursos humanos.” Alles (2000).
El Instituto Técnico de Capacitación y Productividad (2001), define el análisis ocupacional: “Es
un método que, haciendo uso del análisis de las tareas, busca identificar los conocimientos,
responsabilidades, habilidades y aptitudes que constituyen una ocupación.”
Además mencionan que el elemento central utilizado por el análisis ocupacional es la categoría
de ocupación, la cual se define como un conjunto de puestos de trabajo cuyas tareas requieren
comportamientos y conocimientos similares.
Para esta metodología la competencia es una habilidad que refleja la capacidad de la persona y
describe lo que puede hacer, independientemente de la situación o circunstancia y muestran
características que diferencia un desempeño promedio o pobre, de uno superior.
La Organización Internacional del Trabajo (2001), define el análisis ocupacional como:
“Metodología que consiste en identificar por la observación y el estudio, las actividades y
factores técnicos que constituyen una ocupación. Este proceso comprende la descripción de las
tareas que ya que cumplir, así como los conocimientos y calificaciones requeridos para
desempeñar con eficacia y éxito en una ocupación determinada.”
29
1.2.2.1 Aplicación de la técnica de los incidentes críticos
“Consiste en que los jefes directos anotan sistemática y rigurosamente todos los hechos y
comportamientos de los ocupantes del cargo considerado, que han producido un mejor o peor
desempeño en el trabajo.” Chiavenato (2001).
Esta técnica identifica las características deseables (que mejoran el desempeño) y las no
deseables (que empeoran el desempeño) en los nuevos candidatos, pero presenta el inconveniente
de fundamentarse en la opinión del jefe inmediato.
1.2.2.2 Requerimiento de personal
Según Chiavenato (2001), es “la verificación de los datos consignados en el requerimiento, a
cargo del jefe inmediato, especificando los requisitos y las características del aspirante al cargo.”
Este autor también señala que cuando la empresa no tiene un sistema de análisis de puestos, el
formulario de requerimiento de personal deberá tener espacios adecuados donde el jefe inmediato
pueda especificar esos requisitos y esas características.
RECOLECCIÓN DE INFORMACIÓN ACERCA DEL CARGO
1.2.2.3 Análisis del cargo
Cuando la empresa no tiene una definición del puesto, existe la opción de verificar en empresas
semejantes los cargos comprobables, su contenido, los requisitos y las características de sus
ocupantes.
1.2.2.4 Hipótesis de trabajo
“En caso de que no pueda aplicarse ninguna de las alternativas anteriores, debe recurrirse a la
hipótesis de trabajo, es decir, una predicción aproximada del contenido del cargo y su
exigibilidad con relación a las competencias laborales identificadas.” Alles (2000)
Análisis
Del Cargo
Técnica de
los incidentes
críticos
Requerimiento
de personal Análisis
del cargo
Hipótesis
de trabajo
30
En base a esta información, respecto a la información que el organismo recibe respecto del puesto
y su ocupante, se podrá elaborar la ficha de especificaciones del cargo, que debe contener todas
las competencias necesarias para que pueda desempeñarse satisfactoriamente.
1.2.2.5 Importancia del análisis y descripción de cargos
La relevancia que tiene el subsistema de aplicación de recursos humanos en lo referente al
análisis y descripción de puestos, ya que se entiende que representa una fuerza motora importante
en el desarrollo productivo de las organizaciones en sentido general.
El análisis de puestos pretende estudiar y determinar los requisitos, responsabilidades y
condiciones que el puesto exige para desempeñarlo adecuadamente. OIT (2001)
En cambio, la descripción de puestos se preocupa por el contenido del puesto, es decir, que hace
el ocupante, como lo hace, cuando lo hace y por que lo hace; plasmando en un escrito las tareas o
atribuciones que conforman el puesto, imprimiéndole así su carácter distincional respecto de los
demás puestos de la empresa.
Si el proceso del análisis de puesto esta mal enfocado u obsoleto por falta de actualización o
seguimiento, entonces se podría predecir que los demás procesos que este alimenta (evaluación
del desempeño, movimientos del personal, remuneraciones, capacitación, entre otros) estarán
realizándose ineficazmente porque el proceso de actualización y seguimiento de las descripciones
FICHA DE ESPECIFICACIONES
Cargo:-------------------------------------
Sección:---------------------------------
Descripción del cargo:---------------------------------------------------------------------------------------------
-------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------
-----------------------------------------------------------------------------------------------------------------------
Equipos de trabajo:-----------------------------------------------
Estudios:-----------------------------------------------------------
Experiencia profesional:----------------------------------------
Condiciones de trabajo:-----------------------------------------
Relaciones humanas:--------------------------------------------
Tipo de actividad:-------------------------------------------------
Competencias duras del ocupante:----------------------------------------------------------------------
Competencias blandas del ocupante:-------------------------------------------------------------------
31
de puestos representa un soporte vital para lograr el desarrollo dinámico y productivo en la
eficiencia del manejo del capital humano en las empresas.
Frecuentemente, muchos de los empresarios y ejecutivos nativos reconocen en cuanto “a la
forma" el valor que tienen los procesos de mejora del capital humano, pero " en el fondo" existe
mucha ignorancia sobre que tanto nos puede ayudar a mejorar nuestros niveles productivos.
Es una pena que hoy en día se escuche a empresarios y ejecutivos de grandes, medianas,
pequeñas y por que no de micro empresas, decir que su manual de descripción de puestos no les
ha aportado nada y que la empresa consultora "XYZ" los indujo a gastar inútilmente su dinero,
esto es común. O peor aun que no se necesita el manual de puestos ya que las personas que
laboran (los trabajadores) saben con exactitud lo que deben hacer. Otro punto de vista común de
aquellos es el que la gente no le hace caso a eso y que por ello las descripciones de puestos
resultan ser ineficaces, o que no son necesarias debido al poco personal que tiene su empresa,
concluyendo con el mismo resultado (no son importantes ni necesarias).
La finalidad y objetivo del análisis de puestos es esclarecer el rumbo hacia donde se dirige el
futuro de la compañía. Por lo cual es de suma importancia que, teniendo en consideración los
cambios que tanto a nivel macro como en su entorno individual se presentan; como lo son la
globalización de los mercados, la estrecha competencia de los mercados y otros factores como los
tecnológicos, económicos y sociales que se presentan en la actualidad, generan una llamada de
atención la cual nos indica que se presenta un cambio organizacional inevitable, de donde se
puede destacar, que para que las empresas logren continuar e incrementar su nivel de ventas,
rentabilidad y productividad, que les traería como resultado una consolidación en el mercado y
mayor aceptación por sus clientes.
Es indispensable contar con personal de muy alta calidad y con un elevado grado de compromiso
con la empresa, es por ello, que para lograr abatir esta meta se debe contar con la persona idónea
para cada puesto de trabajo y que cumpla con el perfil y los requerimientos necesarios tal como lo
indica el análisis de puestos. Alles (2000).
32
De esta manera se puede argumentar que es indispensable contar con el análisis de cada uno de
los puestos, esto permitiría la posibilidad de contar con todas las características e información
relativa a cada uno de los cargos. Además el uso de esta información permitirá establecer la
descripción y especificación de cada puesto, y a su vez a su futuro facilitará las actividades de
reclutamiento, selección, contratación, inducción y capacitación de personal al puesto requerido.
1.2.2.6 Objetivos de la descripción de puestos
Según Werther y Davis (2000), los objetivos primordiales con los que cuenta la descripción de
puesto son:
a) Permitirle a la empresa cimentar las bases de la tecnificación de la administración de los
recursos humanos.
b) Precisar las funciones y relaciones de cada unidad de trabajo para puntualizar
responsabilidades, evitar duplicidad y detectar omisiones.
c) Coadyuvar a la ejecución correcta de las labores asignadas al personal, y propiciar la
uniformidad en el trabajo.
d) Servir como medio de integración y orientación al personal de nuevo ingreso facilitando su
incorporación a las distintas funciones operacionales.
e) Evitar repetir instrucciones.
El autor Dessler. (1997), señala que como parte fundamenta de la existencia de la descripción de
puesto se logra tecnificar la medición del trabajo para los empleados, por tanto los beneficios que
se obtienen con el uso de estas técnicas son:
1. Evita repetir información, explicación e instrucciones similares.
2. Permite a los empleados saber que es lo que se espera de ellos, cuando y como.
3.Muestra a cada uno de los empleados como encaja su puesto en el total de la organización.
4. Facilita el entrenamiento del nuevo personal y reducen el periodo de capacitación.
5. Permite asegurarse que se respeten las Políticas del organismo.
6. Reduce errores operativos.
7. Evita que los cambios del sistema sean decisiones precipitadas.
8. Facilita el sostenimiento de un buen nivel organizacional.
9. Complementar el manual de organización.
33
Pero para realizar estos objetivos se debe realizar un estudio anterior sobre:
· Organigrama. (Clasificación de los puestos)
· Determinar sus principales características.
· Realización de cuestionario, observación directa y/o entrevista con el trabajador.
34
II. PLANTEAMIENTO DEL PROBLEMA
Dentro del mundo competitivo, las empresas buscan lograr la mayor eficacia posible, la nueva
tendencia para lograr este objetivo, es interesarse y basarse en las cualidades fundamentales de
las personas. En la actualidad, los sistemas de selección, valoración del desempeño, los planes de
capacitación y la orientación profesional van orientados hacia el potencial de las personas y
hacia el hecho de que la capacidad para el trabajo consiste en poder usar un razonamiento
discrecional en la toma de decisiones que hace posible resolver problemas y alcanzar los
resultados.
Las empresas deben afrontar numerosos desafíos en un contexto altamente competitivo. La
solución que propone la gestión por competencias, es que la participación del personal sea acorde
a los lineamientos de la compañía. Los recursos humanos son la clave diferenciadora de los
negocios tanto en el presente como a futuro, por ello es necesario identificar las competencias
individuales de los empleados para saber lo que estos aportan al ejercicio de la misión que le ha
sido encargada.
El enfoque de competencias laborales tiende a resolver lo referente al aporte del trabajador sobre
la base de los resultados obtenidos, no sólo pregonándolo, sino también desarrollando el mapa
funcional de la empresa, registrando estándares de desempeño de funciones para el logro del
objetivo último de la empresa.
Actualmente un segmento del mercado de empresas fabricantes de cosméticos en el área
metropolitana, ha presentado dificultades en algunos aspectos que conciernen al departamento de
compras. Ha podido observarse que la mayor parte del tiempo no se realizan adecuadamente
estimados de la materia prima que utilizan, lo cual en muchas ocasiones provoca un aumento en
los costos; ya que si su proveedor no tiene producto en stock se ven en la necesidad de comprar
en otra parte, muchas veces, a precios más altos. Si bien, en algunas ocasiones consiguen el
mismo producto al mismo precio, ocupan tiempo en conseguir a dicho proveedor. Además al no
tener inventario se puede llegar a perder ventas y aún peor, perder al cliente; pues dan opción de
probar el producto de la competencia. También suele suceder lo contrario; por el hecho de no
35
realizar adecuadamente los estimados de consumos, suelen tener inventarios demasiado altos lo
cual aumenta los costos de almacenaje.
Otro factor importante que se ha detectado, es que el personal de éste departamento no le da
importancia a las descripciones de las distintas materias primas que utilizan, es decir, no saben
los nombres técnicos, para que sirva, si pueden conseguir productos genéricos sin ningún riesgo
de que se altere la formulación.
Es por esto, que al momento de introducir en la Gestión del Recurso Humano la variable
competencia, la visión cambia porque se vuelve esencial el identificar las habilidades requeridas
en el puesto de acuerdo a sus funciones; evaluar o medir las diferencias existentes entre el perfil
de la persona y el perfil laboral y de esta forma poder determinar en un futuro las necesidades de
capacitación.
Por lo anterior, se plantea la siguiente interrogante:
¿Cuáles son las competencias laborales requeridas para el personal del departamento de
compras de las empresas guatemaltecas fabricantes de cosméticos en el área metropolitana?
2.1 Objetivos
2.1.1 Objetivo General
Identificar las competencias laborales requeridas para los empleados del departamento de
compras de las empresas fabricantes de cosméticos en el área metropolitana, por medio del
análisis ocupacional.
2.1.2 Objetivos Específicos
Efectuar un análisis de los puestos del departamento de compras de las empresas fabricantes de
cosméticos en el área metropolitana.
Realizar la descripción de puestos del personal del departamento de compras.
Establecer las competencias laborales para los puestos del departamento de compras, con base
en el análisis ocupacional (descripción de puestos).
36
2.2 Elementos de Estudio
2.2.1 Competencia Laboral
a) Definición Conceptual: “Son las capacidades productivas de un individuo que se definen y
miden en términos de desempeño en un determinado contexto laboral y reflejan los
conocimientos, habilidades y actitudes necesarias para la realización de un trabajo efectivo.”
Asociación de Gerentes de Guatemala (1999).
b) Definición Operacional: Las competencias son el conjunto de características, tales como
habilidades, actitudes, destrezas, conocimientos y capacidades para crear valor a la labor que
desempeñan los empleados del departamento de compras de las empresas fabricantes de
cosméticos ubicadas en el área metropolitana.
c) Indicadores
Actitudes
Conocimientos
Habilidades
Destrezas
Capacidades
2.2.2 Análisis Ocupacional:
a) Definición Conceptual: “Comprende la identificación de las tareas de la ocupación y de las
habilidades, conocimientos, actitudes y responsabilidades que se requieren del trabajador para
la ejecución satisfactoria de la ocupación y que permiten distinguir esta de todas las demás.”
Instituto Técnico de Capacitación y Productividad (INTECAP) (2001).
b) Definición Operacional: Acción que consiste en identificar por medio del análisis y la
descripción, las tareas propias de un puesto, así como las habilidades, conocimientos,
responsabilidades y exigencias requeridas para cumplir con la ocupación determinada para el
personal del departamento de compras.
c) Indicadores
Análisis de puestos
Descripción de puestos
37
2.3 Alcances y Límites
A través de ésta investigación se pudo identificar, cuáles son las habilidades, actitudes,
conocimientos y destrezas que requieren específicamente el personal del departamento de
compras, mediante el análisis y la descripción del puesto (Análisis Ocupacional). Además se
incluye el grado requerido, a consideración de la investigadora, para cada una de las
competencias identificadas de a cuerdo a las funciones que realizan, además se incluye la
definición de cada una de estas competencias en el anexo 3. El proyecto se llevó a cabo en once
empresas fabricantes de cosméticos, específicamente en el departamento de compras; todas ellas
ubicadas en las distintas zonas de la ciudad capital y que pertenecen a la Asociación
Centroamericana de Ciencias Cosméticas.
Como limitaciones se presentaron las siguientes:
1. La falta de colaboración por parte de algunas empresas para realizar este estudio, ya que
de las veinte empresas nueve de ellas no mostraron interés en este estudio, negando el
acceso a la información.
2. De las once empresas en estudio, ocho solicitaron que su nombre comercial fuera
mantenido en el anonimato y se tuviera estricta confidencialidad con los nombre de los
empleados, por lo que se decidió por razones de ética mantener todos los nombre de las
empresas en confidencialidad.
3. Por falta de tiempo solamente se llevó a cabo el análisis, descripción y el establecimiento
de las competencias laborales del departamento de compras de las empresas en estudio.
38
2.4 Aporte
Este estudio servirá para que las empresas guatemaltecas fabricantes de cosméticos conozcan
cuáles son las habilidades, actitudes, conocimientos y destrezas de los empleados del
departamento de compras, en base al análisis y descripción de puestos.
Además de determinar cuáles con las competencias laborales de los empleados del departamento
de compras, se incluyen las descripción de los puestos de jefe y asistente de compras, en las
cuales el lector podrá observar las actividades, requisitos, responsabilidades y especificaciones de
los mismos y relacionarlos con las competencias identificadas. Las descripciones podrán servir
como guía para elaborar en el futuro las del resto de los puestos de las empresas.
También se presenta el grado en que se requiere cada competencia, así como la definición de
cada una de ellas por grados. Esto será de gran utilidad ya que es de suma importancia que los
empleados conozcan la descripción general del puesto que ocupan y saber lo que la empresa
espera de él y de esta forma puedan contribuir de manera eficiente a la organización.
Al finalizar esta tesis, se presentará una copia a la Asociación Centroamericana de Ciencias
Cosméticas, ya que la junta directiva se mostró interesada en presentar los resultados de dicha
investigación a las empresas asociadas. Este estudio será de gran utilidad para la Asociación, ya
que no hay estudios previos sobre el tema de Competencias Laborales.
Además este estudio, podrá ser de gran utilidad para las empresas de la misma industria, que no
están dentro de la muestra, que padecen de los mismos problemas y que no saben los beneficios
de identificar las competencias laborales.
Por otro lado el presente estudio beneficiará a los futuros profesionales para que estén a la
vanguardia y actualizados, ya que aunque es un tema que data desde los años setenta, en
Guatemala se está empezando a utilizar este método de gestión por competencias.
39
III. MÉTODO
3.1 Sujeto
El sector de fabricantes de cosméticos está constituido por un conjunto de empresas que elaboran
productos cosméticos y otros productos de higiene corporal.
Los sujetos del presente estudio fueron un total de 42 personas, las cuales se clasifican de la
siguiente manera: 11 jefes o encargados del área de recursos humanos, 11 jefes del departamento
de compras y por último, 20 asistentes de compras de las empresas guatemaltecas fabricantes de
cosméticos en el área metropolitana y que pertenecen a la Asociación Centroamericana de
Ciencias Cosméticas.
3.2 Muestra
Para efectos de esta investigación, se tomó como muestra las veinte empresas que integran la
Asociación Centroamericana de Ciencias Cosméticas, por lo que se realizó un censo, ya que
como explica Orozco (1999) se utiliza el censo cuando se incluye toda la población que
pertenecen a un sector específico debido al reducido número de elementos a investigar, y no se
excluye alguno de la investigación. Debido a que en nueve de las veinte empresas no se obtuvo
disposición a colaborar con este estudio, se limitará a las de fácil acceso e interés.
Se escogió la Asociación Centroamericana de Ciencias Cosméticos como muestra de este estudio
ya que es una asociación nueva en la cual no se han realizado estudios previos de ésta índole.
Además, por la buena disposición de la ACACC en brindar información y colaborar para que en
el futuro, se pueda presentar este trabajo a todos los miembros y pueda tomarse como base para
implementar un modelo por competencias.
Para mejor comprensión de los sujetos, se elaboró un cuadro en donde se muestra cuáles fueron
las empresas que colaboraron con esta investigación, así como el número de empleados por
empresa que participó en el estudio.
40
No. Empresa Jefe de
compras
Asistente de
compras
Jefe RRHH Total
1 Empresa A 1 3 1 5
2 Empresa B 1 2 1 4
3 Empresa C 1 2 1 4
4 Empresa D 1 3 1 5
5 Empresa E 1 2 1 4
6 Empresa F 1 2 1 4
7 Empresa G 1 1 1 3
8 Empresa H 1 2 1 4
9 Empresa I 1 1 1 3
10 Empresa J 1 1 1 3
11 Empresa K 1 1 1 3
Total 11 20 11 42
3.3 Instrumentos
La recopilación de información fue realizada mediante un cuestionario y una entrevista dirigida,
con las cuáles se identifican las competencias laborales del departamento de compras; en base a
las actividades que realizan en el puesto.
1. Para el trabajo de campo se elaboró una entrevista dirigida a los encargados o jefes del
departamento de Recursos Humanos de las empresas guatemaltecas que pertenecen a la
Asociación Centroamericana de Ciencias Cosméticas, el instrumento se compone de seis
preguntas cerradas con la finalidad de averiguar si utilizan el modelo de competencias
laborales en alguno de los procesos; así como si poseían un manual de descripción de
puestos. Esta información es de tipo general. (Ver anexo 1).
2. Se realizó un cuestionario para el análisis de los puestos, en éste se estudió y determinó
los requisitos, responsabilidades, condiciones y las funciones o actividades (qué hace,
cómo lo hace y cuándo lo hace) que el puesto exige para desempeñarlo adecuadamente y
fue la base para realizar la consolidación de descripción de puestos. Este cuestionario fue
dirigido a los jefes y asistentes del departamento de compras de las empresas fabricantes
de cosméticos en el área metropolitana de Guatemala. (Ver anexo 2).
3. Además se realizó un cuadro de relación en donde se incluyen las funciones o tareas
descritas en el paso anterior e identificando, estableciendo y dividiendo en grados cada
una de las competencias laborales necesarias para cada actividad descrita. (Ver discusión
de resultados).
41
3.4 Procedimiento
Para lograr el cumplimiento de los objetivos de este estudio, se realizaron los siguientes pasos:
a) Se realizó una investigación al inicio del estudio en donde se pudo observar un
panorama general del sector de empresas guatemaltecas fabricantes de cosméticos que
pertenecen a la Asociación Centroamericana de Ciencias Cosméticas, para determinar
el problema a estudiar. Debido a que esta asociación solicitó una copia de los
resultados de este estudio para presentarlo posteriormente con las empresas asociadas,
no se tomaron en cuenta las empresas que no pertenecen a esta asociación.
b) Luego de determinar el problema a investigar se determinaron los objetivos, los
elementos e indicadores a evaluar.
c) Se procedió a realizar un censo, que incluyó a toda la población debido al reducido
número de elementos a investigar, y se diseñaron los instrumentos de investigación.
d) Se valuaron los instrumentos entregándolos a un experto en el tema y luego se aplicó
una prueba piloto a 3 empresas, correspondiente al 27% de la población.
e) Se realizaron citas previas, vía telefónica, para llevar a cabo las entrevistas dirigidas y
los cuestionarios.
f) Se inició el trabajo de campo, explicando a los empleados del departamento de
compras la importancia y beneficios que proporcionará este estudio, tanto para ellos
como para la empresa.
g) Se aplicaron los instrumentos para recabar la información necesaria en la
investigación, a los sujetos previamente establecidos.
h) Posteriormente se efectuó la tabulación de los resultados, en donde se elaboró una
consolidación de la información recabada en las once empresas, y de esta manera se
obtuvo una descripción de puestos correspondiente al jefe y el asistente del
departamento de compras.
i) La consolidación de la información se llevó a cabo trasladando cada actividad
especificada por los trabajadores en el instrumento (cuestionario), a la descripción de
puestos, tomando en cuenta todas las actividades descritas por cada empresa en
estudio.
42
j) Se llegó a la discusión y se plantearon las conclusiones y recomendaciones del
estudio, que serán claves para la elaboración de las propuestas.
k) Se elaboró el informe final de tesis.
3.5 Diseño y metodología estadística
El diseño de esta investigación es descriptiva, ya que no hubo manipulación de variables, más
bien se describió el estado en que se encontraron las mismas, lo cual coincide con Achaerandio L.
(2001), quien indica que “la investigación descriptiva busca la resolución de algún problema, o
alcanzar una meta de conocimiento.”
Según Achaerandio (2001), en esta clase de estudio se selecciona una serie de cuestiones y se
mide cada una de ellas independientemente, para así describir lo que se desea investigar.
Para presentar los resultados de ésta investigación se realizó una síntesis textual, basada en
gráficas de barras, así como un cuadro de relación.
43
IV. PRESENTACIÓN DE RESULTADOS
A continuación se presentan los resultados obtenidos durante la entrevista realizada a los jefes o
encargados del área de recursos humanos; la cual tiene como fin general conocer si las empresas
trabajan algún modelo por competencias y así saber si esta investigación aportaría beneficios.
Por ser únicamente once empresas en estudio, los resultados presentados son datos absolutos, no
porcentajes.
4.1 Entrevista para el jefe o encargado del área de Recursos Humanos
Gráfica 1:
1
10
0
0
2
4
6
8
10
No. de
e mpre sas
Si No No Sabe
¿Utiliza la empresa un modelo de competencias
laborales dentro de algún proceso de Recursos
H umanos?
Fuente: Entrevista 2003.
La gráfica muestra que solamente una empresa está empezando a trabajar las competencias
laborales; las otras diez empresas no poseen un modelo de competencias laborales.
Según la pregunta No. 2 que dice, ¿En qué proceso utiliza el modelo de competencias laborales?,
se tuvo como resultado que la empresa que posee un modelo de competencias laborales lo utiliza
en todos los procesos de recursos humanos, es decir, en el proceso de reclutamiento, selección,
contratación, inducción y capacitación. Po
rcen
taje
s
44
Con respecto a la pregunta No. 3 que cuestionaba, ¿Qué método utilizan en la empresa para el
modelo de competencias laborales?, se tuvo como resultado que el método de identificación de
competencias que utiliza la única empresa que trabaja un modelo por competencias, es el análisis
funcional.
Gráfica 4:
2
9
0
2
4
6
8
10
No. de empresas
Sí No
¿Cuenta la empresa con un manual de descripción de
puestos?
Fuente: Entrevista 2003.
Uno de los objetivos específicos del estudio es realizar la descripción de puestos del personal del
departamento de compras y los resultados muestran que solamente 2 empresas cuentan con un
manual de descripción de puestos para este departamento; y el resto (9 empresas) no cuentan con
dicho manual, por lo que se hace latente la necesidad de implementar la descripción de puestos
tomando en cuenta la variable competencia.
Po
rcen
taje
s P
orc
enta
jes
45
Gráfica 5:
0
1 1
00
0.2
0.4
0.6
0.8
1
No . de empresas
3 meses 6 meses 1 año o tros
¿ C a d a c u á n to se a c tu a liza e l m a n u a l d e d e sc rip c ió n d e
p u e sto s?
Fuente: Entrevista 2003.
En esta gráfica se observa que una de las dos empresas que poseen un manual de descripción de
puestos, lo actualiza cada seis meses y la otra empresa una vez al año, sin embargo, se percibió
que no le dan importancia a los mismos.
Gráfica 6:
2
0
0
0.5
1
1.5
2
No . de empresas
S í No
¿ Lo s e m p le a d o s tie n e n a c c e so a l m a n u a l d e d e sc rip c ió n
d e p u e sto s?
Fuente: Entrevista 2003.
Como muestra la gráfica, los empleados que pertenecen a las dos empresas que poseen un manual
de descripción de puestos tienen acceso a dicho manual.
Po
rcen
taje
s P
orc
enta
jes
46
4.2 Descripción de Puesto
A continuación se presenta la consolidación de las dos descripciones de los puestos que
pertenecen al departamento de compras de las empresas que fueron sujetos de investigación,
datos obtenidos al implementar el cuestionario en las once empresas en estudio.
4.2.1 Jefe del Departamento de Compras
I) Identificación del puesto:
Nombre del puesto Jefe del departamento de compras
Departamento Compras
Puestos que supervisa Asistentes de compras
Naturaleza del cargo Técnico/Administrativo
II) Resumen u objetivo del cargo:
Planear, dirigir, coordinar y controlar las actividades de abastecimiento de materias primas para
la elaboración de productos de calidad; manteniendo un nivel óptimo en inventario para satisfacer
los requerimientos del departamento de ventas y producción, obteniendo así la mejor
combinación de precio, calidad y servicio.
III) Funciones y/o actividades específicas del puesto
Actividades diarias Revisar críticos diarios o cualquier contratiempo con el despacho
o requerimiento de producto
Actividades semanales Mantener buenas relaciones comerciales con los proveedores,
autorizar ordenes de compra
Actividades quincenales Revisar el control de inventarios, revisar cotizaciones
Actividades mensuales Revisar y/o elaborar presupuestos y estadísticas de compras con
asistentes, supervisar la calidad de los productos, verificar el
buen desempeño de los asistentes
Actividades anuales Elaborar estadísticas y presupuestos estimados para año
siguiente
Actividades eventuales Realizar y analizar pruebas de productos nuevos, reunión con
gerentes
47
IV) Responsabilidades exigidas por el cargo
Por equipo Computadora, impresora, fax, teléfono y
fotocopiadora
Por materiales Materia prima, muestras de materia prima y
muestras de producto terminado
Por custodia de valores e información
confidencial
Registros contables, archivos contables,
documentos, correspondencia, cotizaciones,
desarrollo de productos nuevos, títulos de
propiedad, nombramientos información
financiera, costos de materia prima, inventarios,
dinero y otros valores en un rango de Q500.00 a
Q5,000.00
V) Condiciones y riesgos del cargo
Condiciones ambientales El puesto requiere que se trabaje la mayor parte
del tiempo en área de oficina, sin embargo
ocasionalmente se ve en la necesidad de pasar
tiempo en bodega, taller y/o producción. Por
tanto, estará expuesto a cambios de temperatura
(producción), ruidos intensos, vibraciones y
olores fuertes.
Riesgos No está expuesto a ningún riesgo pues se posee
la maquinaria y equipo necesario para
prevenirlos.
VI) Supervisión
Tipo de instrucciones necesarias en el puesto
Específicas e información de políticas de la
empresa
Tipo de controles necesarias en el puesto Verificación de resultados y verificación de
procedimientos
Frecuencia de los controles en el puesto Mensual
48
VII) Relaciones
Puestos o departamentos que se relacionan
directamente con el jefe de compras, excluyendo el
jefe inmediato y los puestos que supervisa
Importaciones
Bodega, producción y/o fábrica
Contabilidad
Control de calidad
VIII) Especificaciones del puesto
Rango de edad De 26 años en adelante
Sexo Irrelevante
Estudios requeridos Ingeniería Química y/o carreras afines
Experiencia requerida 3 años mínimo
Requerimientos físicos Caminar constantemente, atención auditiva y
sentido del olfato
Requerimientos intelectuales Planear, controlar, organizar, dirigir, analizar,
calcular, deducir, concentración, coordinación,
toma de decisiones,
Otros conocimientos Dominio completo del idioma Inglés,
conocimiento en administración y finanzas,
contabilidad, comercialización, negociación y
computación.
49
4.2.2 Asistente del Departamento de Compras
I) Identificación del puesto:
Nombre del puesto Asistente del departamento de compras
Departamento Compras
Puestos que supervisa Ninguno
Naturaleza del cargo Técnico/Administrativo
II) Resumen u objetivo del cargo:
Planear, coordinar y mantener materias primas de alta calidad para la elaboración de productos
competitivos; así como elaborar informes y registros de los pedidos, ordenes de compra, pólizas
de importación, estimaciones, etc.
III) Funciones y/o actividades específicas del puesto
Actividades diarias Elaborar ordenes de productos críticos, coordinar trámite del
proceso de importaciones para desalmacenar el producto a
tiempo, coordinar pago de póliza de impuestos.
Actividades semanales Mantener buenas relaciones comerciales con los proveedores,
dar seguimiento a cada orden de compra en tránsito
Actividades quincenales Elaborar reportes de estimados a consumir, así como el reporte
de órdenes en tránsito e inventario a jefe de compras. Entregar
papelería para planificación pago proveedores a contabilidad.
Actividades mensuales Planificar y enviar a proveedor requerimiento de materia prima,
así como la verificación de existencia de dichas materias y
confirmación de la fecha de entrega (seguimiento).
Revisar y elaborar presupuestos y estadísticas de compras con
jefe de compras. Revisión de empaques de productos
Actividades anuales Elaborar estadísticas y presupuestos estimados para año
siguiente
Actividades eventuales Reunión con jefe, coordinar compras eventuales, búsqueda de
nuevas alternativas de compra
50
IV) Responsabilidades exigidas por el cargo
Por equipo Computadora, impresora, fax, teléfono y
fotocopiadora
Por materiales Materia prima, muestras de materia prima y
muestras de producto terminado
Por custodia de valores e información
confidencial
Registros contables, archivos contables,
documentos, correspondencia, cotizaciones,
desarrollo de productos nuevos, títulos de
propiedad, nombramientos información
financiera, costos de materia prima, inventarios.
V) Condiciones y riesgos del puesto
Condiciones ambientales El puesto requiere que se trabaje la mayor parte
del tiempo en área de oficina, sin embargo
ocasionalmente se ve en la necesidad de pasar
tiempo en bodega, taller y/o producción. Por
tanto, estará expuesto a cambios de temperatura
(producción), ruidos intensos, vibraciones y
olores fuertes.
Riesgos No está expuesto a ningún riesgo pues se posee
la maquinaria y equipo necesario para
prevenirlos.
VI) Supervisión
Tipo de instrucciones necesarias en el puesto
Específicas y generales e información de
políticas de la empresa
Tipo de controles necesarias en el puesto Verificación de resultados y verificación de
instrucciones
Frecuencia de los controles en el puesto Semanales y mensuales
51
VII) Relaciones
Puestos relacionados directamente con el
asistente de compras, excluyendo al jefe
inmediato y a los puestos que supervisa
Importaciones
Bodega, producción y/o fabrica
Contabilidad
Control de calidad
VIII) Especificaciones del puesto
Rango de edad De 20 años en adelante
Sexo Irrelevante
Estudios requeridos Ingeniería Química y/o carreras afines o al
menos estar o haber estudiado 3 años de
ingeniería
Experiencia requerida 1 años mínimo
Requerimientos físicos Caminar constantemente, atención auditiva,
sentido del olfato
Requerimientos intelectuales Planear, controlar, organizar, analizar, calcular,
concentración, coordinación, toma de
decisiones
Otros conocimientos Dominio regular del idioma Inglés,
conocimientos en administración y finanzas,
negociación y computación
52
V. DISCUSIÓN DE RESULTADOS
Derivado de la teoría plasmada en este estudio, se puede definir que competencia representa la
unión entre las características individuales y las cualidades de una persona para llevar a cabo con
eficiencia una misión profesional precisa.
También se logra establecer que lo que hoy en día las empresas esperan de cada empleado que
pertenece a un puesto, es que sepa dirigirse por sí solo hacia las metas que el puesto y la misma
empresa demandan. Para esto es necesario que cada trabajador conozca con exactitud cuáles son
sus responsabilidades, obligaciones, funciones específicas, objetivo del puesto, así como los
requerimientos tanto intelectuales como físicos que exige el cargo.
En los resultados obtenidos en la gráfica 1 de la entrevista dirigida al jefe o encargado de recursos
humanos, puede observarse que de las once empresas fabricantes de cosméticos solamente una ha
introducido y aplicado un modelo de competencias laborales a sus procesos de recursos humanos.
Por lo que este estudio será una puerta abierta para las empresas que aún no trabajan por
competencias, empiecen con la descripción y análisis de puestos por competencias.
Así mismo, la gráfica 2, muestra que esta empresa aplica dicho modelo en todos sus procesos.
Cabe mencionar que utiliza el análisis funcional como método para identificar sus competencias,
lo cual difiere al utilizado en esta investigación, por lo que se mostró interesada en este estudio.
Según la OIT (2001), la aplicación de las competencias laborales a todos los procesos de recursos
humanos comprende un proceso para direccionar y controlar, que las funciones relacionadas con
la capacitación, bienestar y desarrollo de los colaboradores sean realizados conforme planes que
se fundamenten en estándares y normas de competencia laboral, para lograr su desempeño eficaz,
en beneficio de las partes involucradas. De esta manera, la empresa podrá comparar las
competencias identificadas por el método que ella utiliza contra las establecidas por la
investigadora y luego tomar decisiones que mejoren su aplicación.
53
Chiavenato (2001), define la descripción de puestos como un proceso que consiste en enumerar
las tareas o atribuciones que conforman un cargo y que lo diferencian de los demás que existen en
la empresa; es la enumeración detallada de las atribuciones o tareas del cargo (qué hace el
ocupante), la periodicidad de la ejecución (cuándo lo hace), los métodos aplicados para la
ejecución (cómo lo hace), y los objetivos del cargo (para qué lo hace).
Alles (2000), menciona que cuando una empresa desea implementar un esquema de gestión por
competencias, el primer proceso que deberá encarar es la descripción de puestos por
competencias. Es la piedra fundamental, ya que a partir de esta descripción es posible
implementar todos los procesos de recursos humanos.
Los autores citados anteriormente coinciden con la importancia de elaborar una descripción de
puestos, no solo para que los empleados conozcan con claridad cuales son sus atribuciones, sino
para que las empresas puedan tomar decisiones de movilidad o capacitación de los empleados.
En los resultados según la gráfica 4, se puede observar que solamente dos empresas cuentan con
un manual de descripción de puestos. Las nueve empresas restantes no cuentan con dicho
manual; por lo que se hace latente la necesidad de identificar las competencias por medio de la
descripción de puestos.
Cabe mencionar en este punto que en muchas de las empresas sujetas a este estudio, al llegar a la
parte de las actividades o tareas del puesto, los empleados tuvieron dificultad para identificar con
claridad y exactitud cuales eran dichas atribuciones; lo que ocasionó que el tiempo para
responder dicho cuestionario se prolongara. Esto se debe a que al no existir un análisis y
descripción de puestos no está establecido por escrito el rumbo hacia donde se dirige el
trabajador, no permite a la empresa cimentar las bases de la tecnificación de la administración de
los recursos humanos, no se precisan las funciones y relaciones de cada unidad de trabajo para
puntualizar responsabilidades, es más difícil evitar duplicidad y detectar omisiones, entre otras.
Para Cinterfor (1999) el análisis ocupacional es: “El proceso de identificación a través de la
observación, la entrevista y el estudio, de las actividades y requisitos del trabajador y los factores
54
técnicos y ambientales de la ocupación.” Menciona también que este análisis comprende la
identificación de las tareas de la ocupación y de las habilidades, conocimientos, aptitudes y
responsabilidades que se requieren del trabajador para la ejecución satisfactoria de la ocupación y
que permiten distinguirla de todas las demás.
Es decir, que el análisis ocupacional relaciona los conocimientos habilidades, destrezas y
actitudes que influyen en el comportamiento laboral con las tareas a su cargo.
Barrios (2002) en su tesis titulada “Identificación de competencias laborales mediante la
aplicación del análisis funcional”, se fijó como objetivo identificar las competencias laborales
mediante el análisis funcional al área ocupacional secretarial en 4 empresas.
Sin embargo, INTECAP (2001), especifica que el análisis funcional se centra en los logros del
trabajador, en sus resultados, en cambio el análisis ocupacional se centra en el proceso que éste
sigue para poder obtenerlos.
Por tanto, el análisis funcional parte de lo general a lo particular de las funciones de una empresa,
desagregándose así hasta llegar a las funciones de los puestos. De esta manera, el método
apropiado para identificar las competencias de una ocupación específica es el análisis
ocupacional, ya que como menciona Barrios en su investigación , el desglose de las actividades
de la ocupación secretarial presentó dificultades en cuanto a que las funciones que desempeña
dicho puesto son bastante simples y limitados ya que en su mayoría, el área ocupacional
secretarial se relaciona más directamente con actividades que con funciones.
Por lo anterior, como resultado de implementar en esta investigación el análisis ocupacional
como método para identificar las competencias laborales del departamento de compras, tomando
en cuenta la descripción y el análisis de los puestos, se logró, no sólo estudiar y determinar los
requisitos, responsabilidades y condiciones que el puesto exige para su desempeño adecuado,
sino se logró establecer las competencias necesarias para llevar a cabo las tareas que dichos
puestos deben ejecutar con eficiencia. Al unificar los resultados obtenidos de cada uno de los
cargos de cada empresa, se elaboró un consolidado de información para obtener la descripción de
55
los puestos del departamento de compras, el cual podrá ser de apoyo para que las empresas en
estudio, adopten, a mediano o largo plazo, un modelo de gestión por competencias.
Esta implementación dio como resultado el cuadro de relación entre las principales actividades
que realiza cada puesto contra las competencias laborales que la investigadora consideró
necesarias para cada una de ellas. Además se incluye una última columna en dónde se
recomienda el grado requerido para cada una de las competencias. Estas, se definen al final del
estudio como anexo 3.
Las competencias y grados establecidos para las actividades a cargo del jefe y asistente de
compras son: (para la definición de los grados recomendados ver anexo 3)
Para el jefe de compras:
Actividades Competencia(s) Grado
recomendado
Revisar críticos diarios:
cualquier contratiempo con el
requerimiento de producto
Realizar y analizar pruebas de
productos nuevos
Orientación a los
resultados
B
Mantener buenas relaciones
comerciales con proveedores
Negociación A
Autorizar ordenes de compra
Revisar control de inventarios Calidad del trabajo
B
Revisar y analizar
cotizaciones y elaborar
presupuestos y estadísticas de
compras
Elaborar estadísticas y
presupuestos de compras para
año siguiente
Habilidad analítica A
Supervisar calidad de los
productos
Profundidad en el
conocimiento de los
productos A
56
Para el asistente de compras:
Actividad Competencia(s) Grado
recomendado
Elaborar órdenes de productos
críticos
Coordinar pago de pólizas de
importación
Elaborar reporte de ordenes en
tránsito y darles seguimiento a
cada una de ellas, además
planificar y enviar a proveedores
requerimientos de materia
prima.
Elaborar reporte de estimados a
consumir
Calidad del trabajo
C
Coordinar trámite del proceso de
importación
Elaborar reporte de inventario
Elaborar y analizar presupuestos
y estadísticas de compras con
jefe
Habilidad analítica
B
Mantener buenas relaciones
comerciales con proveedores.
Coordinar compras eventuales.
Búsqueda de nuevas alternativas
de compra
Negociación
B
Elaborar reporte de cuentas por
pagar a proveedores y entregar a
Contabilidad
Orientación a los
resultados
B
Revisar y corroborar peso y
empaque de productos
Profundidad en el
conocimiento de los
productos
B
El Instituto técnico de Capacitación y Productividad (2001), explica que el análisis ocupacional
es un método que, haciendo uso del análisis de las tareas, busca identificar los conocimientos,
responsabilidades, habilidades y aptitudes que constituyen una ocupación.
Esta Institución además menciona que el elemento central utilizado por el análisis ocupacional es
la categoría de ocupación, la cual se define como un conjunto de puestos de trabajo cuyas tareas
57
requieren comportamientos y conocimientos similares; como es el caso de los puestos de jefe y
asistente de compras. Es decir, que si las empresas implementan el análisis ocupacional como
método para identificar las competencias, podrán hacerlo por departamentos, áreas o cargos
similares.
Al implementar el análisis ocupacional, la investigadora logró establecer las competencias
laborales para los puestos en estudio, además se definieron las mismas al final de la investigación
como un anexo, así como el grado que se estima requerido tanto para el jefe como para el
asistente de compras. Esto servirá para que el lector comprenda y analice la relación entre la
actividad y la competencia, así como la diferencia entre el grado requerido para cada uno de los
cargos.
Alles (2002), menciona que lo importante es que cada empresa, en función de su realidad y
considerando su propia visión y misión, puede – con un diccionario de competencias laborales,
como base – escribir las definiciones de sus competencias y posterior abanico de grados.
La división en grados de una competencia puede hacerse de diferentes formas, para esta tesis , se
tomó como base el diccionario de competencias de Marta Alicia Alles (2002). Esta propuesta
determina el grado requerido para cada una de competencias del puesto. Además fue incluida
con el fin de que las empresas puedan comparar el grado recomendado para cada uno de los
puestos, contra el grado en que se encuentra el empleado al momento de tomar en cuenta este
estudio. De esta manera las empresas puedan contar con personal de alta calidad y con un
elevado grado de compromiso con la empresa; además de posicionar a la persona idónea en cada
puesto de trabajo y que cumpla con el perfil y los requerimientos necesarios.
58
VI. CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES
6.1 Conclusiones
1. Se identificaron y establecieron las competencias laborales para las diferentes actividades
que realizan los puestos del departamento de compras de las empresas guatemaltecas
fabricantes de cosméticos asociadas, con base al método ocupacional; las cuales fueron:
orientación a los resultado, negociación, calidad del trabajo, habilidad analítica,
profundidad en el conocimiento de los productos.
2. Se concluye que el análisis y descripción de puestos es una herramienta que establece la
relación jerárquica entre los diferentes puestos y al incluir la variable competencias se
enriquece dicha información pues además es posible identificar cuáles son las habilidades,
conocimientos, destrezas y actitudes necesarias para desempeñar dichas actividades o
funciones eficazmente.
3. Respecto a la descripción de puestos, se encuentra que de las once empresas que
pertenecen a esta investigación, únicamente dos de ellas poseen un manual de descripción
de puestos y los empleados tiene acceso a los mismos.
4. Se encontró que de las once empresas en estudio, solamente una de ellas trabaja un
modelo sobre competencias laborales y es por medio del análisis funcional, por lo que
esta investigación será una guía para empezar a trabajar por competencias.
5. Se determinó que el método de análisis ocupacional es eficaz para identificar las
competencias laborales de un puesto.
59
6.2 Recomendaciones
1. Se recomienda a las empresas guatemaltecas fabricantes de cosméticos que reúnan a el o
los encargados del área de recursos humanos y los gerentes del departamento de compras
para discutir sobre las competencias laborales establecidas e identificadas por la
investigadora para aplicarlas e incluirlas en su análisis y descripción de puestos.
2. En beneficio de los trabajadores, se recomienda elaborar un análisis y descripciones de
puestos para los demás cargos de las empresas, las cuales deben incluir un perfil del
puesto en el cual se integren las competencias laborales requeridas. Actualizar estos
instrumentos por lo menos cada seis meses y utilizarlos en el proceso de reclutamiento y
selección de personal.
3. A las empresas que forman parte a la Asociación Centroamericana de Ciencias
Cosméticas, se les sugiere tomar en cuenta las observaciones del personal para obtener
resultados más significativos, en la información que se recaba en las descripciones de
puestos por competencias.
4. Para obtener un mejor desempeño tanto individual como de la empresa en general, se
recomienda que se implemente el sistema por competencias, facultando al personal de
recursos humanos en el tema.
5. Se recomienda utilizar el análisis ocupacional para identificar las competencias laborales
de los demás puestos de las empresas que pertenecen a la Asociación Centroamericana de
Ciencias Cosméticas.
60
REFERENCIAS BIBLIOGRÀFICAS
1. Achaerandio, L. (2001). Iniciación a la Práctica de la Investigación. (Sexta Edición).
Guatemala: Reproducciones URL.
2. Alles, M. (2000). Dirección Estratégica de Recursos Humanos: Gestión por
Competencias. Buenos Aires, Argentina: Ediciones Granica, S.A.
3. Alles, M. (2001). Gestión X Competencias. (en red).
http://www.xcompetencias.com/gestion/que_es_gestion_xcomprint.htm
4. Alles, M. (2002). La Gestión por Competencias y la Gestión de Calidad. No. 375, p. 32.
Revista Gerencia, Información Decisiva.
5. Alles, M. (2002). Gestión por Competencias: El Diccionario. Buenos Aires, Argentina:
Edición Granica, S.A.
6. Asociación Centroamericana de Ciencias Cosméticas (2001). Listado de empresas
fabricantes de cosméticos asociadas. Guatemala.
7. Asociación Centroamericana de Ciencias Cosméticas (2000) Boletín Informativo. Guatemala
8. Barrios, A. (2002). Identificación de Competencias Laborales mediante la aplicación del
análisis funcional. Tesis. Guatemala: Universidad Rafael Landívar.
9. Centro Interamericano de Investigación y Documentación sobre Formación Profesional
(CINTERFOR). (2001). Las 40 preguntas más frecuentes sobre competencias Laborales.
(en red). http://www.ilo.org/public/spanish/region/ampro/cinterfor/temas/complab/xxx/exp/index.htm
10. Centro Interamericano de Investigación y Documentación sobre Formación Profesional
(CINTERFOR). (2001). La Formación basada en Competencias en América Latina y El
Caribe. ( en red ). http://www.ilo.org/public/spanish/region/ampro/cinterfor/temas/coplab/observ...
61
11. CONOCER (2003). Gestión de Recursos Humanos por competencias, el desafío de la
empresa para prender, innovar y competir. (en red) Disponible en:
www.gestiopolis.com/recuros/documentos/fulldocs/rrhh/competencialab.htm
11. Dessler, G. (1997). Administración de personal. (Tercera Edición). México: Editorial Mc
Graw Hill.
12. El SENA (1999). Métodos de identificación de competencias laborales. (En red).
Disponible en:
www.gestiopolis.com/recurso/documentos/fulldocs/rrhh/caphumygescomp.htm,
13. Ernest & Young Consultores. (1998). Manual del director de Recursos Humanos.
Fascículo No. 6, Gestión por competencias. Madrid, España.
14. Fundación Chile (2002). Competencia Laboral. ( en red). Disponible en:
http://www.oil.org/public/spanish/region/ampro/cinterfor/temas/complab/doc/ot.../sld003.ht
15. Gudiel, A. (2001). Bases para el Desarrollo de Competencias Laborales para personal
operativo de un Laboratorio de control de Calidad. Tesis. Guatemala: Universidad Rafael
Landívar.
16. Hay Group, (1998). Las competencias: clave para la gestión integrada de los recursos
humanos. España: Editorial Deusto.
17. Ingeniera Sonia Montenegro, Vicepresidenta de la Asociación Centroamericana de Ciencias
Cosméticas. Entrevista personal sobre el sector de los fabricantes de cosméticos y de la
Asociación Centroamericana de Ciencias Cosméticas. Agosto 2003.
18. Instituto Nacional de Formación Técnico Profesional (INFOTEP) (2003). Manual de
Procedimiento Metodológico para el Desarrollo y Normalización de competencias
laborales. http.//www.ilo.org/public/spanish/region/ampro/conterfor/temas/complab/banco/id
62
19. Instituto Técnico de Capacitación y Productividad. (2002). Casos de la Gestión de Recursos
Humanos por Competencia Laboral. Guatemala: INTECAP.
20. Instituto Técnico de Capacitación y Productividad. (2001).Competencias Básicas y
Genéricas. Guatemala: INTECAP.
21. Keilhauer L. y la Asociación de Gerentes de Guatemala (2001), Programa práctico en
Gestión de Recursos Humanos por competencias .
22. Levy-Leboyer, C. (1997). La Gestión de las Competencias: Competencias Estratégicas.
(en red). Disponible en: www.xcompetencias.com
23. Medina, C. (2001). Normas Técnicas de competencia Laboral en el Proceso de
Centrifugado de masa de un Ingenio Azucarero. Tesis. Guatemala: Universidad Rafael
Landívar.
24. Mertens, L. (1999). La Gestión por Competencia Laboral en la empresa y la información
profesional. (En red) Disponible en: [email protected]
25. Oliva, L. (2002). Normas Técnicas de competencia Laboral, como medio de detección de
necesidades de capacitación en una empresa agroindustrial. Tesis. Guatemala:
Universidad Rafael Landívar.
26. Organización Internacional del trabajo (OIT). (1999). El Capital humano y la Gestión por
competencias (En red). Disponible en:
www.gestiopolis.com/recurso/documentos/fulldocs/rrhh/caphumygescomp.htm,
27. Organización Internacional del Trabajo (OIT). (2001). La Competencia Laboral en la
gestión de Recursos Humanos. ( en red ). Disponible en:
http://www.ilo.org/public/spanish/region/ampro/cinterfor/temas/complab/observ/var.../iii.ht
63
28. Organización Internacional del Trabajo. (2002). Presentación del observatorio de
Competencias Laborales. ( en red ). Disponible en:
http://www.ilo.org/public/spanish/region/ampro/cinterfor/temas/complab/observ/.../index.ht
29. Organización Internacional del Trabajo. (2001). Algunas Experiencias-Presentación. (en
red). Disponible en:
http://www.ilo.org/public/spanish/region/ampro/cinterfor/temas/complab/observ/.../index.ht
30. Organización Internacional del Trabajo. (2002). ¿Qué significa DACUM? Y ¿qué es
DACUM?. ( en red ). Disponible en:
http://www.ilo.org/public/spanish/region/ampro/cinterfor/temas/complab/banco/for_c.../i.ht
31. Orozco, A. (1999). Investigación de Mercados, Conceptos y Práctica. Bogotá: Editorial
Norma, S. A.
32. Palacios, F. (1999). Indicadores de Gestión de Recursos Humanos. Instituto Mexicano de
Ejecutivos de Finanzas.
33. Pinto, R. (2000). Planeación Estratégica de Capacitación Empresarial. (Primera edición).
México D.F.: McGraw-Hill Interamericana Editores, S.A. de C.V.
34. Quezada, E. (2002). Gestión Humana por Competencias. Revista Gerencia, Información
Decisiva. No. 375, P.29-31.
35. Secretaría del Trabajo y Previsión Social de México (1999). Identificación de Competencias
Laborales. (en red). Disponible en:
http://www.mtss.gub.uy./dinae/competencias/presentación_compete.htm.mex
36. Spencer & Spencer. (1993). Competence at work, models for superior performance.
USA: John Wiley & Sons, Inc.
64
37. Stephen y Coulter (1999). Competence at work, models for superior performance. USA:
John Wiley & Sons, Inc.
38. Universidad de Antofagasta. (2001). Conceptos básicos de Competencias Laborales.
(en red) http://www.gestiopolis.com/recursos/documentos/fulldocs/rrhh/competenciaslab.htm.
39. Universidad de Antofagasta Facultad de Educación. (2002). El Capital Humano y la
Gestión por Competencias. (en red). Disponible en:
http://www.gestiopolis.com/recursos/documentos/fulldocs/rrhh/caphumygescom.htm,
40. Vargas, F. (2001). ¿Por qué Competencias Laborales? Elementos clave a considerar.
Organización Internacional del Trabajo (OIT), y Centro Interamericano de Investigación y
Documentación sobre Formación Profesional (CINTERFOR).
41. Werther y Davis. (2000). Administración de Personal y Recursos Humanos. (Quinta
edición). México: McGraw-Hill.
42. Zamora, L (2000). Diseño de un Programa de Competencias Laborales. Caso:
Capacitación en Instituciones Bancarias. Tesis. Guatemala: Universidad Rafael Landivar.
Otras fuentes de consulta
1. Biblioteca de Consulta Microsoft. Encarta (2002).(CD-ROM), Estados Unidos de América:
Microsoft corporation.
2. Diccionario Larousse (1998). (Quinta Edición). Editorial Larousse.
3. Chiavenato, I.(2001). Administración de Recursos Humanos. (Quinta edición) Santafé de
Bogotá, Colombia: McGraw-Hill Interamericana, S.A.
65
4. Instituto Técnico de Capacitación y Productividad. (2001). Gestión de Recurso Humano
por Competencia Laboral. Guatemala: INTECAP.
5. Juárez, M. (2003). Programa de capacitación basado en competencias laborales Caso:
empresa de aire acondicionado. Tesis. Guatemala: Universidad Rafael Landívar.
6. Universidad de Antofagasta Facultad de Educación y Ciencias Humanas (2001).
La Gestión por Competencias: una herramienta en la planificación estratégica de
Recursos Humanos. (en red).
http://www.gestiopolis.com/recursos/documentos/fulldocs/rrhh/gesporcom.htm.
66
ANEXOS
67
ANEXO 1: Entrevista para el Jefe o encargado del área de recursos humanos de las
empresas fabricantes de cosméticos en el área metropolitana
Buenos días / Buenas tardes, mi nombre es María Alejandra Contreras, soy estudiante la
Universidad Rafael Landívar y actualmente estoy realizando un estudio acerca de las
competencias laborales requeridas para el personal del departamento de compras de éste sector.
Agradezco su colaboración al proporcionar la información que será fundamental para llevar a
cabo dicha investigación.
Nombre del puesto: ______________________________________________________
Empresa: _____________________________________ Fecha:___________________
1. ¿Utiliza la empresa un modelo de competencias laborales dentro de algún proceso de Recursos
Humanos?
a. Sí (continuar)
b. No (pase a la pregunta No.4)
c. No sabe (pase a la pregunta No.4)
2. ¿En qué proceso utiliza el modelo de competencias laborales?
a. Reclutamiento
b. Selección
c. Contratación
d. Inducción (orientación y ubicación)
e. Capacitación
f. Todos
3. ¿Qué método utilizan en la empresa para el modelo de competencias laborales?
a. Análisis Funcional
b. DACUM (Desarrollo de Currículo)
c. Análisis Ocupacional
4. ¿Cuenta la empresa con un manual de descripción de puestos?
a. Sí (continuar)
b. No (pase a la pregunta No.6)
5. ¿Cada cuánto se actualiza el manual de descripción de puestos?
a. 3 meses
b. 6 meses
c. 1 año
d. otros, especificar _____________
6. ¿Los empleados tienen acceso al manual de descripción de puestos?
a. Sí
b. No
68
ANEXO 2: Cuestionario para el Departamento de Compras de las empresas fabricantes de
cosméticos
Buenos días (buenas tardes), mi nombre es María Alejandra Contreras soy estudiante de la
Universidad Rafael Landívar. Este cuestionario tiene como objetivo principal identificar “cuáles
son las competencias laborales del personal del departamento de compras de las empresas
fabricantes de cosméticos en el área metropolitana”. A lo largo del mismo, encontrará una serie
de preguntas dirigidas a elaborar un análisis y descripción de puestos. De antemano agradezco su
colaboración.
1. – IDENTIFICACIÓN DEL PUESTO:
Nombre del empleado: ________________________________________________.
Nombre del Puesto: __________________________________________________.
Cargo del Jefe inmediato: _____________________________________________.
Naturaleza del cargo:
- Administrativo. __________
- Técnico. __________
- De servicios. __________
- Otros. __________ Especificar: _________________________________
2. – RESUMEN U OBJETIVO DEL CARGO:
(Indique cuál es el objetivo principal del cargo que desempeña)
______________________________________________________________________________
______________________________________________________________________________
______________________________________________________________.
69
3. – DESCRIPCIÓN: A continuación se le presenta un formato en el que debe enumerar todas
las funciones y actividades que realiza en su puesto de trabajo. Favor indicar en cada una de
ellas: ¿Qué hace?, ¿Cómo lo hace? Y ¿Por qué lo hace? Y marque con una “X” la frecuencia de
la actividad. Si el espacio no le es suficiente pedir hoja adicional para complementar.
DEBERES Y RESPONSABILIDADES
Frecuencias: Diario: (D) Aquéllas realizadas día a día
Semanal: (S) Aquéllas realizadas semanalmente.
Quincenal: (Q) Aquellas que realiza cada quince días.
Mensual: (M) Aquellas que realiza una vez al mes
Anual: (A) Aquellas realizadas una vez al año
Eventual: (E) Aquellas realizadas a intervalos irregulares y con
frecuencia menor que una vez al mes.
Actividad: ¿Qué hace?
Descripción: ¿Cómo lo hace? Y ¿Por qué lo hace?
Frecuencia
Actividad Descripción D S Q M A E
70
4. – RESPONSABILIDADES EXIGIDAS POR EL CARGO:
4.1. – Por equipo a su cargo: Marcar con una “X” si la responsabilidad es directa o indirecta.
Se entiende como directa cuando la responsabilidad del manejo de dicho equipo recae sobre usted
e indirecta cuando la responsabilidad del manejo del equipo no recae sobre usted.
Responsabilidad
Nombre del equipo Directa Indirecta
Computadora
Teléfono
Fax
Fotocopiadora
Impresora
Otros, Especifique
4.2. – Responsabilidad por materiales: Marque con una “X” si la responsabilidad es directa o
indirecta. Se entiende como directa cuando la responsabilidad del manejo de dicho equipo recae
sobre usted e indirecta cuando la responsabilidad del manejo del equipo no recae sobre usted.
Responsabilidad
Nombre del material Directa Indirecta
Materia Prima
Muestras de materia prima
Muestras de producto terminado
Otros, Especifique
4.3. – Responsabilidad por custodia de valores y/o información confidencial: Marque con
una “X” la opción que corresponde.
________ Dinero u otros valores hasta qué monto: Q __________.
________ Cheques y/o letras de cambio hasta qué monto: Q __________.
________ Registro contable.
________ Archivos contables, documentos, correspondencia.
________ Información confidencial ¿qué tipo?
______________________________________________________________.
________ Relaciones Comerciales ______________________________
________ Otros, especifique ______________________________
71
4.4. – Responsabilidad por seguridad de otros: Su cargo implica tomar precauciones por la
seguridad de otras personas.
Sí ______ No ______
4.5. – Otras responsabilidades ¿Cuáles?
______________________________________________________________________________
_____________________________________________________________________________ .
5. – CONDICIONES Y RIESGOS En esta área se identifican las condiciones ambientales y
los accidentes o riesgos a los que podría estar expuesto. Por favor, marque con una “X” las
opciones que se requieran en su cargo.
5.1 Condiciones Ambientales: Se entiende como ocasional cuando las condiciones labores
ocurren eventualmente. Se entiende como permanente cuando las condiciones laborales suceden
la mayor parte del tiempo en la misma condición.
Ocasional Permanente
Trabaja en:
- Oficina __________ __________
- Bodega __________ __________
- Taller __________ __________
- Intemperie __________ __________
Expuesto a:
- Calor ambiental __________ __________
- Frío ambiental __________ __________
- Temperatura adecuada __________ __________
- Cambios bruscos temperatura __________ __________
- Humedad ambiental __________ __________
- Hedor __________ __________
- Ruido intenso __________ __________
- Vibraciones __________ __________
- Emanaciones tóxicas __________ __________
- Ventilación adecuada __________ __________
- Mala iluminación __________ __________
- Otros __________ __________
En caso de otros especificar:_______________________________________________.
72
5.2 – Riesgos: Marque con una “X” los riesgos a los que está expuesto en su cargo.
Riesgo de accidente del trabajo:
____ Cortaduras
____ Intoxicación por materia prima
____ Asfixia
____ Otros, Especifique: ______________________
6. – SUPERVISIÓN Y RELACIONES: Marque con una “X” en la columna izquierda las
instrucciones y controles necesarios en su puesto y en la columna derecha el nombre del cargo de
la persona que supervisa dichas labores. De no haber un supervisor dejar la casilla en blanco.
6.1. Tipo de instrucciones necesarias en su puesto: Cargo del Supervisor
______ Instrucciones específicas. _________________
______ Instrucciones generales. _________________
______ Información de políticas de la empresa. _________________
6.2. Tipo de controles necesarios en su puesto: Cargo del Supervisor
______ Verificación de resultados. _______________
______ Verificación de procedimientos. _______________
______ Verificación de instrucciones específicas. ________________
______ Otros controles. ________________
6.3. Frecuencia de los controles en su puesto:
__________ Permanente.
__________ Diarios.
__________ Mensuales.
__________ Semanales.
6.4. ¿Qué puestos supervisa usted directamente?
Cargos supervisados N º de personas
(a) ______________________________ ____________________
(b) ______________________________ ____________________
(c) ______________________________ ____________________
(f) Ninguno
73
6.5. ¿Qué puestos tienen relación directa con el suyo, excluyendo su jefe inmediato y los
puestos que supervisa?
Cargos Relacionados N º de personas
(a) ______________________________ ____________________
(b) ______________________________ ____________________
(c) ______________________________ ____________________
(f) Ninguno
7.- ESPECIFICACIÓN DEL PUESTO: Marque con un círculo la letra que corresponda en
cada uno de los enunciados.
7.1. Rango de su edad:
a) 20-25
b) 26-31
c) 32-37
d) más de 37 años
7.2 Género:
a) Masculino
b) Femenino
7.3. Estudios:
a) Nivel medio, especifique título obtenido __________________________
b) Universitario, especifique título obtenido _________________________
c) Otro _________
7.4. ¿Cuánto tiempo de experiencia posee en su puesto de trabajo?
a) 1 año
b) 2 años
c) 3 años
d) más de 3 años
74
7.5. – Requerimientos Físicos: Marque con una “X”en el espacio, sólo aquellos requerimientos
indispensables para desempeñar su cargo:
__________ Caminar.
__________ Estar de pie.
__________ Agacharse.
__________ Trabajar rápidamente.
__________ Atención auditiva.
__________ Sentido del olfato.
__________ Otros.
En caso de otros especificar:
____________________________________________________________________________.
7.6. – Requerimientos Intelectuales: Marque con una “X” en el espacio, sólo aquellos
requerimientos indispensables para desempeñar su cargo:
__________ Planear.
__________ Controlar.
__________ Organizar.
__________ Dirigir.
__________ Analizar.
__________ Calcular.
__________ Deducir
__________ Concentración.
__________ Coordinar.
__________ Tomar decisiones.
__________ Otros.
En caso de otros especificar:
____________________________________________________________________________.
75
7.7. – Conocimientos que requiere el puesto: Marque con una “X” en el espacio en blanco la(s)
opción(es) necesaria
Conocimientos especiales necesarios:
________ Idiomas ¿Cuáles? ______________________________.
________ Estudios ¿Cuál? ______________________________.
________ Administración y Finanzas.
________ Contabilidad.
________ Negociación
________ Computación.
________ Otros.
En caso de otros especificar:
______________________________________________________________________________
__________________________________________________________________.
____________________ ____________________
Firma del trabajador Firma y nombre del Jefe Inmediato
76
ANEXO 3: Definición de los grados requeridos para las competencias identificadas para
los puestos del departamento de compras
Esta propuesta tiene como finalidad que las empresas puedan comparar el grado recomendado
para cada uno de los puestos, contra el grado en que se encuentra el empleado al momento de
tomar en cuenta este estudio. Los grados que la investigadora estableció en la discusión de
resultados serán definidos de la siguiente manera: Se establecieron 5 competencias laborales para
el departamento de compras, las cuales se requieren en distintos grados o niveles para cada uno
de los puestos en estudio. Por lo anterior, a continuación se presenta una definición general del
significado de cada competencia identificada y posteriormente su definición por grados.
Competencias Requeridas
1. ORIENTACIÓN A LOS RESULTADOS: Es la tendencia al logro de resultados, fijando
metas desafiantes por encima de los estándares, mejorando y manteniendo altos niveles de
rendimiento, en el marco de las estrategias de la organización.
GRADO A: Siempre va un paso más adelante en el camino de los objetivos fijados, preocupado
por los resultados de la empresa. Contribuye con otras áreas en el alineamiento de sus objetivos a
los definidos por la empresa en el ámbito local o internacional.
Se preocupa por el resultado de otras áreas. Aporta soluciones incluso frente a problemas
complejos y en escenarios cambiantes, aporta soluciones de alto valor agregado para la
organización.
GRADO B: Establece sus objetivos considerando los posibles beneficios/rentabilidad del
negocio. Compromete a su equipo en el logro de ellos y lo insta a asumir riesgos de negocios
77
calculados. Emprende acciones de mejora, centrándose en la optimización de recursos y
considerando todas las variables.
GRADO C: Fija objetivos para su área en concordancia con los objetivos estratégicos de la
organización. Trabaja para mejorar su desempeño introduciendo los cambios necesarios en la
órbita de su accionar.
GRADO D: Trabaja para alcanzar los estándares definidos por los niveles superiores, en los
tiempos previstos y con los recursos que se le asignan. Solo en ocasiones logra actuar de manera
eficiente frente a los obstáculos o imprevistos.
2. NEGOCIACIÓN: Habilidad para crear un ambiente propicio para la colaboración y lograr
compromisos duraderos que fortalezcan la relación. Capacidad para dirigir o controlar una
discusión utilizando técnicas ganar-ganar planificando alternativas para negociar los mejores
acuerdos. Se centra en el problema y no en la persona.
GRADO A: Es reconocido por su habilidad para llegar a acuerdos satisfactorios para todos y
llamado por otros para colaborar en estas situaciones. Utiliza herramientas y metodologías para
diseñar y preparar la estrategia de cada negocio.
GRADO B: Llega a acuerdos satisfactorios en el mayor número de las negociaciones a su cargo
en concordancia con los objetivos de la organización.
GRADO C: Realiza acuerdos satisfactorios para la organización pero no siempre considera el
interés de los demás.
GRADO D: Atiende los objetivos de la organización y logra acuerdos satisfactorios centrando la
negociación en las personas que la realizan.
78
3. HABILIDAD ANALÍTICA: Esta competencia tiene que ver con el tipo y alcance de
razonamiento y la forma en que un candidato organiza cognitivamente el trabajo. Es la capacidad
general que tiene una persona para realizar un análisis lógico. La capacidad de identificar los
problemas, reconocer la información significativa, buscar y coordinar los datos relevantes. Se
puede incluir aquí la habilidad para analizar, organizar y presentar datos financieros y estadísticos
y para establecer conexiones relevantes entre datos numéricos.
GRADO A: Realiza análisis lógicos, identifica los problemas, reconoce la información
significativa, busca y coordina los datos relevantes. Tiene mucha capacidad y habilidad para
analizar, organizar y presentar datos financieros y estadísticos, establece conexiones relevantes
entre datos numéricos.
GRADO B: Analiza información e identifica problemas coordinando datos relevantes. Tiene
mucha capacidad y habilidad para analizar, organizar y presentar datos y establecer conexiones
relevantes entre datos numéricos.
GRADO C: Puede analizar e identificar problemas coordinando datos relevantes y presentar
datos numéricos.
GRADO D: Tiene escasa capacidad para el análisis y para identificar problemas y coordinar los
datos relevantes.
4. CALIDAD DEL TRABAJO: Implica tener amplios conocimientos de los temas del área que
esté bajo su responsabilidad. Poseer la capacidad de comprender la esencia de los aspectos
complejos. Demostrar capacidad para trabajar con las funciones de su mismo nivel y de niveles
diferentes. Tener buena capacidad de discernimiento (juicio). Compartir con los demás el
conocimiento profesional y expertise. Basarse en los hechos y en la razón (equilibrio).
Demostrar constantemente interés en aprender.
79
GRADO A: Entiende y conoce todos los temas relacionados con su especialidad, su contenido y
esencia aun en los aspectos más complejos.
Comparte con los demás su conocimiento y expertise. Es referente entre sus pares y en la
comunidad donde actúa. Demuestra constantemente interés en aprender.
GRADO B: Entiende y conoce todos los temas relacionados con su especialidad. Lo valorizan
por sus conocimientos. Demuestra interés por aprender.
GRADO C: Conoce adecuadamente todos los temas relacionados con su especialidad como para
cumplir su función.
GRADO D: Conoce temas relacionados con su especialidad son alcanzar el nivel requerido o
aunque éstos sean adecuados, no demuestra interés por aprender.
5. PROFUNDIDAD EN EL CONOCIMIENTO DE LOS PRODUCTOS: Es la capacidad de
conocer a fondo el/ los producto(s) y evaluar la factibilidad y viabilidad de su adaptación a los
requerimientos, gustos y necesidades del cliente.
GRADO A: Conoce tanto los productos de la compañía que es consultado sistemáticamente
acerca de ellos y es capaz de aportar ideas para el desarrollo o las mejoras de las nuevas versiones
de un producto y ser tenido en cuenta.
GRADO B: Es el referente del producto para la comunidad profesional local. Realiza
mediciones de prestaciones de los productos. Conoce profundamente a la competencia y las
ventajas/desventajas competitivas de sus productos.
GRADO C: Investiga y se mantiene informado sobre los productos actuales, obteniendo
ventajas con los beneficios que cada uno de ellos ofrece. Conoce los productos de la
competencia.
80
GRADO D: Conoce los productos utilizados habitualmente. (En este rango, el grado D no
indica ausencia de la competencia, sino que está desarrollada en el nivel mínimo).