COMPAÑÍA POWER DE CORTADORAS DE CÉSPED MECÁNICAS

Cálculo de las necesidades de fondos. Pronóstico del Flujo de Fondos de una Empresa Manufacturera

A principios de enero de 2007, el Señor Harold Harman, tesorero de la Compañía Power de Cortadoras de Césped Mecánicas, estaba preparando una solicitud de préstamo que debía presentarse la semana siguiente al banco con que la compañía mantenía su cuenta corriente, el Hudson Security Bank. El Señor Harman debía determinar qué cantidad se debía solicitar así como la duración y el tipo de préstamo, y juzgar las posibilidades que el banco accediese a otorgar este préstamo.

La Compañía de cortadoras de Césped Mecánicas fabricaba cortadoras de césped para uso doméstico e institucional. La compañía había sido fundada en 1979 y había experimentado un rápido aumento en sus ventas. Desde 1981 las operaciones de todos los años habían sido lucrativas. En los Anexos 1 y 2 se puede ver los últimos balances y estados de ganancias y pérdidas.

La Compañía de Cortadoras de Césped Mecánicas distribuía sus productos por conducto de mayoristas de artículos para el hogar y otras líneas generales y vendía directamente a minoristas grandes. Además, aproximadamente un 10% de la producción anual se vendía bajo contrato a una importante casa de ventas por correo.

En los años de la post-guerra, la industria de cortadoras de césped mecánicas se había vuelto muy competitiva, Había más de 200 fabricantes de cortadoras de césped en el país, pero durante el año 1969 aproximadamente 40 de ellos representaron casi el 90% de las ventas de la industria. En los últimos años, numerosas empresas habían tenido que liquidar sus operaciones y se esperaba que la competencia se intensificaría en los años siguientes.

Durante los tres últimos años, la Compañía de Cortadoras de Césped mecánicas había emprendido un importante programa de expansión y modernización con el propósito de tener las instalaciones adecuadas para una producción eficiente que la gerencia consideraba indispensable para la supervivencia de la compañía en vista de la competencia. La capacidad de la planta había sido aumentada ya para poder trabajar hasta un volumen de $ 25 millones por año, en previsión de un rápido aumento en la demanda de máquinas cortadoras de césped. Se espera terminar el programa de expansión de la compañía en marzo de 2008, con la instalación de nuevo equipo por valor de $ 400,000.

El programa de expansión se había emprendido oportunamente; pues los pronósticos indicaban un aumento del 20% en la demanda de máquinas cortadoras de césped para el año. La gerencia de la compañía Cortadoras de Césped Mecánicas estimaba que las ventas de la Compañía alcanzarían en 2008 la suma de $ 18 millones, lo que representaba un aumento de aproximadamente 21 % sobre el volumen de venta del año 2007. Para 2009 - 2011 se esperaba un aumento adicional en la ventas de entre uno y dos millones por año.

Las ventas de la compañía, como las de toda la industria, ocurrían principalmente en una época determinada del año. Más de las dos terceras partes de las ventas anuales se hacían durante los seis primeros meses de año. El anexo 3 muestra el patrón de ventas mensuales pronosticado para el año 2008, calculado en base a las ventas de los años anteriores. Por otra parte, la producción por lo general se mantenía relativamente constante durante todo el año. Esta política era necesaria para poder retener y dar un empleo regular a los obreros altamente especializados que necesitaba la compañía en su fabrica. En 2007, la compañía había logrado mantener la producción a un nivel casi constante durante todo el año.

Durante muchos años el Hudson-Security Bank había otorgado préstamos estacional mente a la compañía. Estos préstamos se hacían en base a una política de crédito que se acordaba en el mes de enero de cada año, pero el banco exigía que el crédito se liquidara completamente y se "limpiaría la cuenta" por lo menos durante un mes al año.

En los años anteriores, la Compañía de Cortadoras de Césped Mecánicas no había tenido ninguna dificultad para obtener estos préstamos estacionales y para cumplir con las condiciones del banco. El Hudson Security Bank siempre había atendido las necesidades estacionales de la compañía, las que en 2007 habrían llegado a un punto máximo de $ 3.5 millones. Normalmente, la compañía empezaba a utilizar el préstamo a principios de enero y lo cancelaba a mediados de julio.

Sin embargo, en 2007 la compañía no había podido liquidar su préstamo hasta mediados de setiembre, y a fines de octubre había necesitado nuevamente la ayuda del banco. A fines de 2007 el préstamo pendiente era de $ 1’620,000. A pesar que el banco no había puesto reparo en conceder este crédito, los funcionarios del banco expresaron su contrariedad por no haber recibido ninguna advertencia de esta necesidad continua, especialmente en una época en que el crédito bancario estaba escaso, sugirieron que sería de mucha ayuda que para el año el Señor Harman planeara sus necesidades de crédito más cuidadosamente.

El señor Harman también estaba preocupado por el inesperado aumento en la necesidad de utilizar crédito bancario y lo que esto podía significar en términos de futuras necesidades. Por lo tanto, empezó a recopilar la información que pudiera servirle de ayuda para formular sus planes para el año

Las condiciones nominales de venta de la compañía eran pago neto a 30 días. Sin embargo, por razones de competencia este plazo no se cumplía estrictamente y con frecuencia las facturas quedaban pendientes por un plazo mucho más largo. Aún más, en las cobranzas se experimentaban oscilaciones estacionales, debido a las fluctuaciones en las necesidades de fondos de los clientes. En el anexo 3 se ilustra un estimado para 2007 de los saldos deudores mensuales de las cuentas por cobrar.

Para hacer estas proyecciones, el señor Harman tomó en consideración el hecho que se esperaba aumentar el número de clientes chicos, así como el hecho que las cuentas ya existentes estaban volviéndose más flojas en sus pagos. Era difícil calcular con precisión el efecto que podían tener estos dos factores sin embargo el señor Harman incluyó en sus estimados de cuentas por cobrar cierto margen para una probable demora en los pagos.

La producción se programó a nivel constante durante todo el año 2008, excepto para las dos semanas que empezaban el lunes 5 y el lunes 16 de agosto, cuando se proyectaba cerrar la fábrica para el período anual de vacaciones pagadas. Las compras de materiales se habían programado en $ 750,000 mensuales, excepto para el mes de agosto, en que estaban programadas en $ 500,000. La compañía compraba sus materiales a 30 días neto. Los gastos de depreciación para el año estaban previstos en $500,000. Los pagos por otros gastos generales y la mano de obra se calcularon en $500,000 mensuales durante todo el año de 2008. Los gastos de operación para 2008 se estimaron por un total de $ 9l2,000. Se esperaba que los desembolsos por gastos de operación fuesen bastante constantes jurante todo el año. De acuerdo con las disposiciones vigentes sobre impuestos, los impuestos acumulados pendientes de pago al 31 de diciembre de 2007 por valor de $ 646,000 debían pagarse en dos partes iguales de $ 323,000 cada una en marzo y junio de 2008. Además en setiembre y en diciembre de 2008, se debían hacer dos pagos equivalentes al 15%, cada uno del impuesto federal sobre la renta estimada para el 2008.

El nuevo equipo, cuyo costo era de $400,000, debía ser entregado en marzo. Se pagaría en cuatro partes mensuales iguales a partir del mes de marzo. Otros desembolsos menores y recurrentes por equipo más chico estaban previstos en $20,000 mensuales para 2008.

Las ventas de 2008 se pronosticaron en $18 millones, el costo de los artículos vendidos en $14.9 millones y los gastos de operación en $912,000. Se calcula también que los intereses del préstamo hipotecario serían de $ 172,000. Las utilidades, antes de impuestos se estimaron en $ 2’016,000. El señor Harman basaba sus planes en la suposición que la tasa de impuesto aplicable para el año 2008 sería del 50%.

En 2006, la Cía. Power de Cortadoras de Césped Mecánicas había recibido $4 millones de una compañía de seguros de vida bajo un préstamo hipotecario al 6 años garantizado por toda la planta y equipo. Este préstamo era pagadero en cuotas iguales semestrales en los meses de julio y diciembre de cada año. Los intereses de 5% anuales sobre saldos pendientes también eran pagaderos en estas fechas. En su pronóstico financiero, el señor Harman planeó considerar en forma diferente los pagos de intereses sobre el préstamo hipotecario y el préstamo bancario. Los dos pagos de intereses sobre la hipoteca, por un total de $172,000, con vencimiento en 2008, aparecerían por separado en el flujo de caja y en las proyecciones de ingresos. Por otra parte, los pagos de intereses sobre el préstamo bancario se habían estimado en forma global y se habían incluido en el estimado total de gastos de operación de $912,000.

En 2007, la compañía había aumentado el dividendo anual de los accionistas a $1 por acción, pagadero semestral mente en marzo y setiembre. El señor Harman sabía que los directores de la compañía no estarían dispuestos a disminuir el dividendo ya que deseaban realizar el valor de las acciones como inversión con miras a una posible futura financiación mediante nuevas acciones.

Los directores consideraban que la compañía era muy poco conocida aún para poder vender acciones en ese momento. Sin embargo, esperaban que con dos o tres años más de operaciones fructíferas y desarrollo sería factible hacer una emisión de acciones para inversionistas.

Como funcionario principal encargado de las finanzas de la compañía, el señor Harman había prestado especial consideración a la situación de caja óptima. Había llegado a la conclusión que debía mantenerse un saldo de cada de por lo menos $500,000 en todo momento. Harman creía que un depósito de $500,000 o más sería aconsejable para satisfacer la insistencia cada vez mayor del banco que los grandes prestatarios comerciales mantuvieron depósitos de consideración.

En base a los planes anteriormente bosquejados, el señor Harman pidió a uno de sus ayudantes que preparara un estimado del movimiento mensual de caja para el año 2008 que esperaba pudiese ayudarlo a establecer el importe, la duración y el momento en que debía solicitarse el crédito bancario. También pidió a su asistente que preparara un estimado del balance general de la compañía al 31 de diciembre de 2008, sugiriéndole que no considerara ninguna variación en los rubros de "otras cuentas de activo" y "acumulaciones varias" de los niveles que les correspondían a fin de año de 2007.

ANEXO 1

Cía POWER DE CORTADORAS DE CÉSPED MECÁNICASBalances al 31 de diciembre de 2005-2006 – 2007

(Cifras en Miles de Dólares)2005 2006 2007

Caja $ 3,188 $ 729 $ 508Cuentas por cobrar 1,170 1,292 1680Inventario 1,972 2,280 2960

---------- --------- --------total Activo Corriente 6,330 4,301 5148Planta y equipo (neto) 6,341 8,483 9439Otras cuentas del activo 302 335 370

---------- --------- --------

Total 12,973

======13,139

======14957

======1620

Préstamo bancariocuentas por pagar al comercio 690 720 780Reserva – impuesta federal sobre la renta 472 583 646Acumulaciones varias 79 121 138Hipoteca, corriente 250 250 250

--------- --------- ---------Total pasivo corriente 1,491 1,674 3434Hipoteca por pagar 3,750 3,500 3250Acciones ordinarias (500,000)Acciones de $ 12.00 a la par 6,000 6,000 6000Superávit ganado 1,732 1,965 2273

--------- --------- ---------

TOTAL$ 12,973

======$ 13,139

=====$ 14957

=====

ANEXO 2

Cía POWER DE CORTADORAS DE CÉSPED MECÁNICASEstado de Ganancias y Perdidas al 31 de diciembre de 2005 – 2006 - 2007

(Cifras en Miles de Dólares)

2005 2006 2007

Ventas Netas Costo de artículos vendidos* Utilidad bruta Gastos de operación Utilidad antes de impuestos Impuesto federal a la renta Dividendos comunes Utilidad retenidas

$ 11,5469,5202,0261,082

944472350122

$ 12,791 10,500 2,291 1,125 1,166

583 350 233

$ 14,82211,9022,9201,3041,616

808500308

*Incluye depreciación en línea recta200520062007

$ 355$ 370$ 470

ANEXO Nº 3

Cía. POWER DE CORTADORAS DE CESPED MECÁNICAS Ventas mensuales y Cuentas por Cobrar a fin de mes

Estimadas para 2008(Cifras en Miles de Dólares)

Ventas NetasCuentas por cobrar

Fin de mesEneroFebreroMarzoAbrilMayoJunioJulioAgostoSetiembreOctubreNoviembreDiciembre

1,2401,7502,4702,5502,8501,6101,3401,120

640600630

1,200------------

2,610 3,290 4,730 5,720 6,180 5,240 3,300 2,730 1,820 1,310 1,320 1,980

$ 18,000=======