comopuedebeneficiarseelestado

El Cuadro de Mando Integral en los Servicios Públicos:

Cómo puede beneficiarse el Estado con un Balanced Scorecard

___________________________________________________________________________

1

Cómo puede beneficiarse el Estado con un

Balanced Scorecard o CMI

Ernesto Evans Espiñeira

Alex Saravia Molina



___________________________________________________________________________

2

Primero: es necesario contar con un conocimiento estratégico

propio

Este es un texto que resume la experiencia teórica y práctica del proceso de

incorporación de un Cuadro de Mando Integral o Balanced ScoreCard a un Servicio

Público.

Estamos convencidos que ha sido y es una experiencia exitosa y nueva en muchos

aspectos. Queremos compartirla con otros Servicios y empresas, porque contribuye a

mejorar la gestión desde la perspectiva de la modernización del Estado.

Sin embargo, -y siguiendo las sugerencias del notable filósofo de las ciencias Karl

Popper, quien nos emplaza a contrastar siempre los conocimientos e hipótesis con los

pertinaces hechos de la realidad-, admitimos, desde un inicio, que sin duda habremos

cometido algunos errores en la ejecución del ambicioso proyecto que aquí

presentamos.

“El conocimiento consiste en la búsqueda de la verdad, la

búsqueda de teorías explicativas objetivamente verdaderas.

No es la búsqueda de la certeza. Errar es humano. Todo

conocimiento humano es falible y por lo tanto incierto. De ello se

sigue que hemos de establecer una firme distinción entre verdad

y certeza. Que errar es humano no sólo significa que hemos de

luchar constantemente contra el error, sino también que, aún

cuando hayamos puesto el máximo cuidado, no podemos estar

totalmente seguros de no haber cometido un error.”

Karl Popper. En busca de un mundo mejor.



___________________________________________________________________________

3

Una de las claves de los procesos de cambio al interior de las organizaciones es estar

siempre dispuestos a pensar y repensar los objetivos estratégicos, y aplicar las

rectificaciones necesarias para alcanzar las metas.

Cuando las metas y los objetivos se cumplen, la organización puede sentirse

orgullosa. Puede analizar su rendimiento con datos duros y concretos. Puede observar

sus fortalezas y debilidades, sus competencias y su potencial. En definitiva, puede dar

más y hacer mejor su trabajo.

¿Para qué o para quién se consiguen los objetivos?

Nuestro enfoque es simple: para satisfacer las demandas de las personas que son

clientes, usuarios o ciudadanos, que piden cosas de los servicios públicos. O más aún,

para cumplir de mejor manera el mandato de satisfacer sus necesidades a tiempo, de

dar respuestas precisas, de atender con mayor calidad. Hemos introducido la

perspectiva del cliente; o, para ser más precisos, del “cliente-ciudadano”.

Creemos que la experiencia de implementación de un Cuadro de Mando Integral (o

CMI) en el Servicio estatal del que aquí hablamos ha sido y es exitosa. Nos ha

permitido orientar en una sola dirección un tremendo barco, nacional, grande y

complejo. La aplicación de una herramienta de alta gerencia como el Balanced

Scorecard en un Servicio Público en Chile es inédita, porque aún se piensa que es una

herramienta de gestión sólo aplicable a las empresas, y no a cualquier empresa sino a

las grandes, múltiples y complejas.

Pensemos por un momento que estamos en medio de un lago, dirigiendo un hermoso

y rápido velero. Navegando hacia la orilla, notamos que hay bastante viento y el oleaje

es continuo. Tenemos que mantener firme el timón, pero al mismo tiempo debemos

conseguir la suficiente flexibilidad para hacer los movimientos oportunos y efectivos

que nos permitan llegar al punto exacto de la orilla donde está nuestro destino.

Timón, velas, botavara y quilla son controlados por el equipo. Sus integrantes son los

responsables de conducir la nave para llegar al sitio previsto. Coordinadamente

realizan las maniobras y acciones elementales para conseguir el objetivo.



___________________________________________________________________________

4

El Cuadro de Mando Integral o Balanced Scorecard no sustituye al equipo, sino que le

ayuda a mantenerlo informado. Le indica la intensidad del viento, la orientación del

velero, el estado actual de la nave. Entrega un conjunto de indicadores básicos que

pronostican si es posible o no llegar a la orilla, y propone al equipo, además, una razón

o justificación de los hechos registrados.

Nuestra experiencia de la implementación de un Cuadro de Mando Integral en un

Servicio Público como el I.N.P.1 (más que un velero, un “buque” enorme, como ya

veremos) es un aprendizaje que hemos acompañado con algunas fuentes

bibliográficas que desde ya recomendamos:

ADMINISTRACIÓN ESTRATÉGICA

Competitividad y conceptos de globalización

Tercera Edición

Hitt-Ireland-Hoskisson

Thomson Editores

LA ESTRATEGIA EN EL PANORAMA DEL NEGOCIO

Pankaj Ghemawat

Prentice May

Primera Edición

GESTIÓN ESTRATÉGICA Y CREACIÓN DE VALOR EN EL SECTOR PÚBLICO

M.H.Moore

Paidos

Primera Edición

GESTIÓN DE EMPRESAS CON UNA VISIÓN ESTRATÉGICA

Arnoldo Hax – Nicolás Majluf

Ediciones Dolmes

0Segunda Edición

CUADRO DE MANDO INTEGRAL y COMO IMPLEMENTAR UN CUADRO DE MANDO INTEGRAL

Robert Kaplan-David Norton

Editorial Gestion 2000

Segunda Edición

SMART, GERENCIA DEL CONOCIMIENTO

Thomas M. Koulopoulos

Carl Frappaolo



___________________________________________________________________________

5

McGraw Hill

2001

Agregamos, además, otras teorías como la de los “centros de gravedad estratégicos”

de John Warden2, y la extraordinaria explicación que nos hiciera José Miguel Moreno

Ch3. acerca de su aplicación. Nos han permitido ver cómo estamos ahora, qué es lo

primordial y qué es lo anexo, y proyectar las actividades estratégicas hacia el futuro

que hay que construir. También hay que incluir a Peter Drucker y su visión de las

organizaciones post capitalistas.

Pero, y lo más importante, hemos tratado de crear un conocimiento estratégico propio, un modelo basado en la interpretación de algunas teorías académicas y de los

consultores, más libre y apropiado a nuestra realidad y al momento en que nos tocó

trabajar. Ese modelo está vaciado en un Cuadro de Mando Integral cuyos

componentes presentamos en este texto.

Pero, sobre todas las cosas, nos basamos en un conocimiento que ha sido

contrastado con más de un año de proceso. Un saber que ha sido probado con la

implementación de un CMI dentro de una organización de seres humanos con

talentos, aspiraciones, sentimientos, entusiasmos, sensibilidades y valores diversos.

En definitiva, un escenario real.

Planteamos una Metodología de Planificación Estratégica indispensable para

implementar un Cuadro de Mando Integral. También hemos tratado de corregir errores

básicos derivados de algunas metodologías que no están lo suficientemente cercanas

a la práctica.

Desde ya, podemos anticipar un resumen de los objetivos que tiene el conocimiento estratégico presentado en este texto:

1. Generar capacidad de anticipación a los acontecimientos.

2. Ayudar a construir el propio destino, el futuro que se considera más

conveniente para la organización.



___________________________________________________________________________

6

3. Disponer de un tipo de conocimiento más analítico, sistemático, capaz de

dividir los temas en unidades simples, y de lograr resultados medibles.

4. Proveer a las organizaciones de un conocimiento orientado a la acción, a los

cambios necesarios para proyectarlas al futuro, tomando en cuenta el entorno,

la industria, sus aspiraciones y sus capacidades. En resumen, generar

herramientas de cambio.

Durante nuestro trabajo con el CMI presentado en este documento, hemos

contrastado algunos textos y teorías vigentes sobre Planificación Estratégica y Cuadro

de Mando Integral con la realidad de una organización grande, con 3.300 trabajadores,

110 plazas de pago a “clientes” del Estado, 120 oficinas propias y con representación

en todas las regiones de Chile.

El proyecto de Cuadro de Mando Integral en la administración pública es por ahora

todo un experimento4. En particular, el CMI que presentamos en este texto está

aplicándose en un Servicio Público (I.N.P.) que mueve cerca del 23% del presupuesto

de la nación chilena, y el 60% del gasto social. Se trata de una entidad que paga los

beneficios de la previsión social (pensiones, beneficios asistenciales, etc.) a 1 millón

700 mil personas, lo que alcanza al 11% de la población de Chile.

Ese contraste entre teoría y práctica, y la presentación de este modelo en distintos

seminarios y eventos, nos ha hecho madurar la proposición que aquí ofrecemos.

También hemos corregido algunos errores tradicionales y hemos agregado nuevas

perspectivas, de manera bastante libre y pragmática.

Durante el desarrollo de los temas, a veces hablaremos de “empresa” y otras de

“Servicio Público”. Lo apropiado sería hablar siempre de “organización”, pero el énfasis

es hacia los servicios del Estado, ya que partimos de la premisa de que el Balanced

Scorecard es una metodología de cambio, una herramienta de gestión y un software

de alta gerencia adaptable y aplicable al Estado.

Queremos transmitir nuestra convicción de que las herramientas y el conocimiento que

presentamos son aplicables al sector público, y pueden servir de condición para su

éxito. Éste no es un texto académico sino profesional. De la vasta oferta de textos

sobre estrategia y Cuadro de Mando Integral, recoge aquello que más ha ayudado en



___________________________________________________________________________

7

la práctica. No es una visión acabada ni muy prolija de planificación estratégica, ni un

texto fuente sobre el CMI. Su valor reside en la capacidad que tenga de transmitir una

experiencia: la aplicación del CMI a una institución pública sin fines de lucro.

Esperamos que este texto sirva de ayuda para quienes deseen profundizar ciertas

cuestiones estratégicas o implementar un Balanced Scorecard, y también que sirva de

referencia para los distintos postgrados en Gerencia Pública y Administración.



___________________________________________________________________________

8

Segundo: El Cuadro de Mando Integral (CMI) o Balanced

Scorecard en los proyectos tecnológicos

Circunscribiremos la aplicación del CMI al Instituto de Normalización Previsional,

I.N.P., y analizaremos con detalle las características prácticas de esta herramienta. En

principio es un sistema de gestión para la alta dirección de una organización, pero

también es útil para todos los trabajadores de la misma.

Es un software, una herramienta, pero para su correcta aplicación requiere:

1. De los análisis de entorno, de la industria y de las competencias internas

necesarias para una gestión exitosa.

2. Que los objetivos estratégicos nazcan del convencimiento organizacional, en

todos los niveles, de la visión y la misión estratégicas.

3. En resumen, de una completa planificación estratégica.

Muchos ejercicios de planificación estratégica no sobrepasan la etapa de “ejercicio”.

Los participantes vuelven al trabajo con la sensación de haber tenido una nutrida e

interesante discusión, pero sin algo concreto, sin un instrumento que traduzca todos

los contenidos estratégicos en elementos útiles para la rutina diaria. Peor aún,

regresan con el sentimiento de que “no va a pasar nada nuevo”.

El Cuadro de Mando Integral ofrece una manera práctica de llevar a la práctica los

contenidos estratégicos, traduciéndolos en indicadores y metas. Esto es importante,

porque algunos piensan que sólo es un software, un conjunto de pantallas y datos

ordenados con llamativos indicadores con semáforos que avisan si vamos cumpliendo

o no las metas.

El Cuadro de Mando Integral es más que eso. Es una forma concreta de saber cómo

vamos, si cumplimos o no lo que dijimos que íbamos a hacer, cómo van los

indicadores que hablan de las fortalezas y las debilidades, cuáles son los procesos



___________________________________________________________________________

9

que tenemos que sostener o cambiar. Se trata de una herramienta que se diseña y

aplica a partir de una visión y misión estratégicas, con definiciones y objetivos claros.

En el Instituto de Normalización Previsional se ha incorporado un CMI con recursos

internos, sobre la base de la participación de la mayor parte de los trabajadores, para

tener una herramienta absolutamente indexada al trabajo diario, que cuente además

con el compromiso de todas las unidades.

El Cuadro de Mando Integral del I.N.P. fue diseñado durante el año 2002, y se

comenzó a aplicar el 2003. La planificación del 2004 se basó en el cumplimiento de las

metas que registraron los aproximadamente 600 indicadores del período 2003.

Actualmente, se encuentra en diseño y desarrollo en el I.N.P. un gran proyecto

informático de cambio de sistemas y, en algunos casos, de modelos de negocios,

denominado “Proyecto Heracles”. Es uno de los más grandes en complejidad y

desarrollo de software que se ha desarrollado en el sector público. Durante los 10

últimos años, el I.N.P. ha sido considerado como uno de los Servicios Públicos con

mayores avances en el proceso de modernización del Estado. Así, ha podido alcanzar

grandes logros:

• La marcada disminución de tiempos de respuesta en algunos de sus servicios.

• La externalización completa de los pagos previsionales, lo que terminó con

largas colas de usuarios y aumentó la calidad de atención.

• La externalización de las tecnologías de la información y comunicaciones.

• Una reingeniería permanente de procesos.

• La incorporación de tecnología de punta, interfaces estandarizadas y el

protocolo IP (Internet Protocol).

• El mejoramiento de los recintos de atención a público.

Pero, el crecimiento de sus sistemas no ha estado a la altura de los tiempos. Por ello,

se desarrolló un proceso de planificación estratégica donde se definieron áreas



___________________________________________________________________________

10

básicas o nucleares, y áreas estratégicas con fuerte desarrollo futuro. A través de este

trabajo, sus directivos, profesionales y trabajadores han visualizado que siempre se

pueden perfeccionar los diferentes procesos y actividades al interior de la

organización, contando para ello no sólo con el imprescindible apoyo informático, sino

también con el talento y compromiso de cada miembro de la organización.

Hasta la fecha, este proyecto ha consistido en un proceso iterativo y de incremento

gradual, revisando las rutinas de trabajo e integrando los elementos comunes a cada

una de ellas. Se ha preparado una base de conocimiento que sustente muchas

actividades del nuevo modelo tecnológico, y que sirva para enriquecer la precisión y

calidad de la información que se entrega a los usuarios, particularmente en las

sucursales de atención, que son importantes puntos de contacto con el público.

El inicio de la aplicación del Proyecto Heracles está contemplado para octubre de

2004. Parte importante del proyecto es la implementación de un Cuadro de Mando

Integral de alto nivel, con una herramienta de clase mundial que reemplazará a la

actual. Esto permitirá gestionar aún de mejor forma las metas e indicadores claves.

A continuación presentamos algunos objetivos (los Institucionales y los de las

sucursales) del

“Proyecto de Gestión

del Cambio” que se

está implementando en

el I.N.P., como parte del

Proyecto Heracles.

Este, además de

unificar los sistemas de

todas las áreas de

negocios, proveerá a la

organización de 30

kioscos virtuales donde

los clientes podrán hacer consultas y obtener respuestas de variado tipo.

El Proyecto Heracles cruza las cuatro perspectivas que ofrece el Cuadro de Mando

Integral. Al final de la etapa de diseño y desarrollo del proyecto, la organización

contará con nuevos sistemas capaces de responder mejor a las expectativas de los

Institucionales

INP, líder en atención a clientes

INP, Líder en modernización de la Gestión Pública y Gobierno Electrónico

INP, interconectado con otras Organizaciones

INP, abierto al mundo.

INP, con una visión Global de los procesos de Negocio.

INP, Líder en transacciones vía Internet.

INP, Alta disponibilidad de los sistemas.

Responder eficientemente a las obligaciones emanadas de la Ley de Base de procedimiento Administrativo.

Sucursales, El proyecto proveerá

Integración de todas las aplicaciones actualmente en uso.

Acceso directo a la ficha del usuario

Consulta y actualización de datos.

INP, abierto al mundo.

Sistema de Control de Trámites para el usuario final.

Mayor capacidad de respuesta al clientes/beneficiario.

Funcionarios capacitados para atender al público con tecnología de punta.



___________________________________________________________________________

11

usuarios y de quienes entregan recursos financieros al I.N.P., además de mejorar

sustancialmente los procesos y capacidades internas.

El Cuadro de Mando está concebido como el instrumento para monitorear y revisar

regularmente el cumplimiento de los objetivos estratégicos. Esto permitirá al Servicio

avanzar en liderazgo, apertura a la sociedad, tecnificación y mayor sensibilidad

respecto de las necesidades de las personas. Los mismos objetivos del Proyecto

Heracles son parte integrante del Balanced Scorecard del I.N.P.

El CMI es un sistema de gestión integral que une indicadores financieros y no

financieros. Permite a los ejecutivos que fijan estrategias, medirlas claramente. Es un

excelente mecanismo para lograr el consenso con todos los ejecutivos y trabajadores

de una organización respecto de las actividades ncesarias y las metas. Permite alinear

personas, objetivos y energías. Es una herramienta centrada en indicadores de gran

impacto, con énfasis en la detección y prevención de los problemas, además de

sugerir sus posibles causas.



___________________________________________________________________________

12

Tercero: El Cuadro de Mando Integral como un instrumento

básico de gestión en el paradigma de Gobierno Electrónico (e-

gov)

El paradigma “e-gov” bien aplicado aumenta la transparencia y la probidad, la eficacia

y eficiencia, mediante la construcción de aplicaciones para el acceso de los

ciudadanos a las fuentes de información del Estado, así como para la generación de

procesos más eficientes en los Servicios Públicos.

Para ello hay que hacer inversiones adecuadas en redes y sistemas, llevar adelante

planes exitosos, y fomentar decididamente el uso de Internet para que los ministerios y

Servicios Públicos reemplacen los papeles por la Web, tanto en su gestión interna

como frente al público. Hay que impulsar, desde ya, acciones para que el documento

electrónico y la firma digital tengan una presencia mayor que la que tienen hoy en día.

No sólo basta con un exitoso conjunto de aplicaciones para la Web. Entendemos que

una completa estrategia de Gobierno Electrónico no sólo contempla llamativos sitios

en la Internet, o preocuparse por los estándares abiertos, sino también aplicar una correcta gestión estratégica en los Servicios Públicos.

Una correcta gestión estratégica conlleva nuevas técnicas para el monitoreo,

supervisión y rectificación de los planes, programas, indicadores y metas en la gestión

pública. Es parte del desafío de modernización tecnológica del Estado. 5

Dado este marco, en el presente texto ofrecemos una herramienta básica para el

diseño y puesta en marcha de una estrategia de Gobierno Electrónico para cualquier

Servicio Público, aplicable obviamente a cualquier organización.

Se trata de una parte fundamental de un proceso, que permite vincular

electrónicamente al Servicio con:

1. Otras reparticiones públicas

2. Sus sucursales, las agencias, las oficinas y las unidades estratégicas



___________________________________________________________________________

13

3. Los “clientes-ciudadanos”.

4. Las empresas e instituciones financieras.

5. Los medios de comunicación social.

6. Otras instituciones y empresas.

En el mundo privado se habla de que el CMI proporciona las herramientas necesarias

para alcanzar el éxito competitivo. En el sector público, proporciona un instrumento

para clarificar, medir y aplicar una estrategia que nos permita crecer y generar valor,

aumentar eficiencia y eficacia, mejorar la calidad de atención y la percepción de los

ciudadanos.

Permite establecer, además, parámetros claros y precisos de incremento de la

remuneración de los funcionarios (incentivos) de acuerdo al desempeño de los

equipos de trabajo que conforman.

“El incremento por desempeño colectivo se constituye en una nueva herramienta de

gestión pública, cuyo objetivo es incentivar el cumplimiento de metas colectivas

relevantes para la institución y orientadas a brindar un mejor servicio a la ciudadanía

(…) En relación a las metas e indicadores que se asocian a cada equipo, unidad o

área de trabajo, se ha replicado el Cuadro de Mando Integral (CMI), herramienta de



___________________________________________________________________________

14

control de gestión del Instituto que cumple con los objetivos de relevancia y pertinencia

exigidos por la Ley, con metas e indicadores definidos en las dimensiones de

eficiencia, eficacia, economía y calidad”6 Se establecieron al interior del I.N.P. 38

equipos de trabajo para el período 2004. Para todos los trabajadores, se fijaron 597

metas. Cada meta se asoció a un objetivo estratégico. Veamos un ejemplo:

• Objetivo estratégico institucional: promover el desarrollo de procesos

impecables que permitan altos estándares de calidad.

• Meta de gestión: recaudar 570.000 Unidades de Fomento al año en

cotizaciones previsionales.

• Ponderación: 20% de las 8 metas de gestión

• Mecanismo de verificación: registro mensual en el Cuadro de Mando Integral

• Periodicidad del seguimiento de la meta de gestión: diaria

Este objetivo está dentro de las actividades nucleares de la organización (recaudación,

pago y concesión de beneficios previsionales). Dada su relevancia, es un indicador

que se verifica diariamente (en la figura, pantalla de monitoreo diario en la oficina del

Director del I.N.P.). El CMI permite precisamente eso: inspeccionar o monitorear en

forma periódica, porque lo que no se mide pierde importancia.

En síntesis, el CMI es un

complemento importante para

cualquier estrategia de

modernización tecnológica de los

Servicios Públicos. Al igual que en

las empresas, el entorno

económico, político, social y

tecnológico impacta a esos

Servicios. Debemos, por ende,

aprovechar las amplias posibilidades de renovar nuestras formas de dar respuesta a

las demandas ciudadanas. El CMI cuenta con las herramientas necesarias para llevar

adelante este proceso de modernización de la gestión.



___________________________________________________________________________

15

Cuarto: El CMI en una estrategia de creación de valor público

Se ha dicho que las empresas buscan, o deben buscar, “crear valor”. Esto es básico

para competir y sobrevivir en medio de un entorno turbulento. Pero, ¿pueden los

servicios públicos y las reparticiones del Estado generar valor público?

Estamos convencidos de que sí. Pero, para responder esta pregunta con más

propiedad, analicemos antes lo que pasa con las empresas. Digamos a modo de

premisa que la creación de valor en las organizaciones privadas termina, finalmente,

con la preferencia de los consumidores.

Al final de la red de actividades que hace una empresa (actividades de logística, de

abastecimiento, de operaciones, de marketing, de recursos humanos, de finanzas o de

aplicación de las tecnologías), hay un consumidor que de manera individual asigna un

valor a los productos y servicios que la empresa ofrece en el mercado. Ese proceso lo

lleva a elegir ese producto o servicio (ver figura), incluso si es más caro que otros.

Es decir, hay alguien que está dispuesto a pagar por algo tangible o intangible, cuyo

costo de producción es menor al precio, lo cual le da a la empresa el margen para

“Hay una forma diferente y más útil

de pensar sobre el papel de los

directivos públicos:

una más próxima a la imagen que la sociedad

tiene de los directivos del sector privado.

Desde este punto de vista,

los directivos públicos

se consideran como exploradores

que, junto a otros, intentan descubrir,

definir y crear valor público.”

Mark H. Moore, Gestión Estratégica y Creación de Valor.



___________________________________________________________________________

16

seguir invirtiendo y creciendo. El valor es, entonces, valor percibido por un

consumidor que está dispuesto a pagar por un reloj, un plan telefónico o un palo de

golf una cantidad de dinero.

En los distintos Magíster en Administración de Negocios o M.B.A. que se imparten en

las principales ciudades, se habla del análisis de la “cadena de valor”. Esta resume las

actividades primarias y de apoyo que la empresa realiza de buena forma (o que debe

mejorar), y que le dan la fuente de ventajas competitivas para el anhelado margen.

Este margen se obtiene:

1. Con eficiencia.

2. Mediante el buen uso de la tecnología.

3. A través de un buen marketing para permitir que los consumidores escojan y

valoren los productos y servicios.

4. Realizando aquello que los competidores no son capaces hacer, o

sencillamente hacen peor que la empresa.

“La imagen que tenemos

de la creación de valor

está ligada con

transformaciones físicas

de materiales que crean

productos que se venden

en sus correspondientes

mercados, a un precio

dado, a unos clientes

dispuestos a adquirir

dichos productos. El

proceso productivo, el

producto en sí mismo y,

por encima de todo el precio pagado por el cliente, todos (estos elementos)

proporcionan pruebas evidentes de que se ha generado algo de valor”7



___________________________________________________________________________

17

Aplicado a los Servicios Públicos, hay que eliminar del análisis “el margen” y cambiarlo

por “el presupuesto necesario” para conseguir recursos con los cuales seguir

desarrollando las tareas de la Visión y Misión Estratégicas.

Mark H. Moore, en Gestión Estratégica y Creación de Valor en el Sector Público8,

distingue entre “lo privado” y “lo público”, donde el “valor público” es distinto del que

asignan los consumidores individuales a los productos y servicios.

En el caso “público”, los directivos usan, con un fin determinado, recursos que podrían

utilizarse en otros fines, en el marco un gobierno representativo y de un proceso

político y legal que valida esa utilización. Los recursos se obtienen por los impuestos

(acción coercitiva), las recaudaciones y las multas. No por las ventas. Pero aún así,

hay que evaluar su coste-efectividad.

El coste-efectividad se mide también por la percepción de los “clientes-ciudadanos”,

por la evaluación que hacen del Servicio Público los otros miembros del poder

ejecutivo, por la imagen que tienen los parlamentarios y también los empresarios. Se

mide, además, con herramientas informáticas y financieras que cualitativa y

cuantitativamente toman el pulso a la evolución anual de la organización.



___________________________________________________________________________

18

La creación de valor público es un asunto de percepción de los ciudadanos y la

política

Si la generación de valor público es un asunto de percepción, dependerá entonces del

posicionamiento que tiene el Servicio Público entre la sociedad y entre las personas

influyentes que toman las decisiones.

Si un Servicio tiene mal

posicionamiento, o es mal

percibido, en el tiempo

tenderá a desaparecer o

sencillamente conseguirá

menos recursos para su

funcionamiento.

Para Moore, esto es más

evidente en actividades

como la seguridad

ciudadana o la salud

pública, donde el valor asignado es colectivo, social y urgente.

La percepción se da por tres aspectos:

1. Cómo actúan los servicios; es decir, si son eficientes y eficaces.

2. Si hacen cosas que la gente necesita y valora.

3. Cómo comunican y dan a conocer su quehacer: es decir, cómo lo hacen

perceptible y asequible.

Todo eso hay que hacerlo bien. En este sentido, el uso adecuado y comprometido de

las tecnologías de la información es elemental. Ejemplos como 1.700.000

declaraciones de renta por Internet del Servicio de Impuestos Internos de Chile, las

15.000 cotizaciones por Internet mensuales del I.N.P., o el portal www.trámitefacil.cl de

la Presidencia de Chile generan valor.



___________________________________________________________________________

19

Los tres ejemplos son una respuesta a los miles de ciudadanos, trabajadores y

empresarios que buscan hacer los trámites de forma más fácil y rápida. El Estado está

mostrando un buen ejemplo de creación de valor mediante el uso de la tecnología,

aunque aún queda por construir una estrategia de Gobierno Electrónico más sólida, junto con promover el uso de las tecnologías de información y comunicación

en las empresas que mayoritariamente usan sólo el mail para hacer negocios e

interactuar con el Estado.



___________________________________________________________________________

20

¿Qué Tipo de indicadores o Compromisos?¿Qué Tipo de indicadores o Compromisos?

AmbitoAmbitoRecursosRecursos

AmbitoAmbitoProcesosProcesos

EficienciaEficiencia ResultadosResultados

EficaciaEficaciaEconomíaEconomía

AmbitoAmbitoFinancieroFinanciero

AmbitoAmbitoClientesClientes

El Cuadro de Mando Integral dentro de una estrategia de creación de valor

En el sentido anterior, el Cuadro de Mando Integral es una tecnología que permite

generar valor.9 Permite dirigir la organización hacia una fase de mayor eficiencia,

efectividad y accesibilidad. Permite llevar un control estratégico para analizar el macro

y micro entorno, la visión y misión estratégicas, como también la formulación, los

resultados y la puesta en marcha de la estrategia.

Como analizaremos más adelante, permite llevar un detalle diario de aquellas

actividades críticas, nucleares y estratégicas de las organizaciones, y que, de paso,

sean las más valoradas por los ciudadanos.

Permite tener presente un

conjunto de aspectos que

deben ser mirados

diariamente: son las

perspectivas de clientes, de

procesos, de recursos y

financiera. Estas miradas son

a su vez compatibilizados con

aspectos de eficiencia,

eficacia, economía y

resultados.

Es decir, permite responder cómo estamos actuando (si somos eficientes y eficaces);

permite vislumbrar si nuestras actividades son adecuadas a lo que la gente realmente

necesita, si los ciudadanos les asignan valor, y, además, cómo nos estamos dando a

conocer en la sociedad.

Por último, el CMI permite fomentar la adaptación e innovación, con vistas a un futuro

donde el valor de la información no sólo es relevante, sino central. “Lo creativa y

flexible que sea la institución para responder a los problemas y oportunidades, sin

sacrificar sus actividades principales, es también relevante para el valor de la

organización, de la misma forma que la coherencia de la estrategia de una empresa

privada”.10



___________________________________________________________________________

21

Para ello, será necesario generar el marco de acción para el largo plazo. Imaginar

dónde queremos estar, y diseñar los lineamientos estratégicos básicos para que

nuestra organización llegue a esa meta.

Será urgente crear o mejorar las ventajas competitivas que le permitan permanecer

con éxito entregando productos y servicios.

Deberá establecer qué recursos (humanos, financieros, tecnológicos, etc.) se

necesitan, y los elementos básicos para satisfacer los requerimientos de los “clientes-

ciudadanos”, y alcanzar con adecuada eficiencia sus expectativas.

Deberá, también, tratar de

generar el mayor valor

percibido en los ciudadanos,

los parlamentarios, el poder

ejecutivo y los políticos, lo

cual debiera coincidir con los

recursos necesarios para

continuar funcionando.



___________________________________________________________________________

22

Quinto: Las herramientas para la Creación de Valor

Volvamos, entonces, a algunas preguntas anteriores:

1. ¿Pueden los Servicios Públicos y las reparticiones del Estado crear valor?

2. Si la respuesta es positiva, ¿por qué? Pensamos que para ser exitosos y

sobrevivir en el mediano y largo plazo, deben diseñar y llevar a la práctica una

estrategia integral de generación de valor.

3. ¿Que debemos hacer para crear valor?

Lo primero que resulta prioritario es aplicar las técnicas del “management” o de gestión

gerencial, y adaptarlas a los requerimientos del sector público. Tradicionalmente han

existido diferencias entre la gerencia privada y la administración pública.

En el cuadro que sigue, ilustramos ambas diferencias. La primera y la más evidente es

el enfoque. Hace ya bastante tiempo que todas las empresas, aún las que eran

monopólicas o estaban en manos del Estado, han generado un enfoque hacia el

Pensar estratégicamente en el Sector Público requiere que los

directivos asignen igual importancia a la sustancia, la política y la

implementación organizativa. En la actualidad solemos encontrar

esos elementos inconexos. Algunos actores, como los expertos

académicos y analistas de políticas, son especialistas en la

materia sustantiva. Otros, como los cargos electos o los

directores de los gabinetes jurídicos, se especializan en los

juegos políticos. Finalmente, aquellos que dirigen las unidades

de gestión se especializan en la viabilidad administrativa. Así

pues, penar estratégicamente requiere la integración de las tres

perspectivas.

Mark H. Moore, Gestión Estratégica y Creación de Valor.



___________________________________________________________________________

23

cliente. Una de las primeras exigencias del CMI es generar un enfoque hacia el cliente

en todas las actividades, particularmente en aquellas consideradas estratégicas.

Lo importante es que se están produciendo acercamientos entre ambas posturas. Ya

hablamos del “cliente-ciudadano”, de “gerencia pública”, de “servicios de calidad” o de

“innovación” en los Servicios Estatales. Por lo tanto, los polos de la matriz anterior se

han ido acercando. Una de las claves de ese acercamiento es la incorporación de las

técnicas que se exponen en este texto.

Comencemos con una: Planificación Estratégica. Ésta debe tener especial énfasis

en el entorno y en las capacidades internas de la organización. Ojalá termine con

alguna herramienta que nos permita exponer con claridad la estrategia, pero que a la

vez sea capaz de diseñar un programa de actividades para llevarla a cabo,

comunicarla, empapar a la organización de sus postulados y, si es necesario,

cambiarla.

La “Planificación Estratégica” es un instrumento poderoso que nace de la imperiosa

necesidad de saber dónde estamos y hacia dónde vamos. Para responder a esas

interrogantes, nos referiremos básicamente a los textos de Pankaj Ghemawat11, quien

además hace referencia bibliográfica a otros académicos (Kenneth R. Andrews, The

Concept of Corporation Strategy; Arnoldo Hax y Nicolás Majluf, Strategic

Management).

Gerencia Administración Pública

Enfocado a Clientes Ciudadanos Medios Gerencia Políticas Servidor público Emprendedor Analista

Valores Capacidad de emprender, flexibilidad, creatividad.

Mandato, estabilidad, probidad, transparencia.

Discurso Servicio al cliente, calidad. Interés público, equidad.

Cultura Privada, de innovación, de resultados.

Burocrática, política, funcional.

Estructura Gobierno simple, descentralización.

Instituciones, gobierno central asigna recursos.



___________________________________________________________________________

24

Definiciones de “Estrategia”

Ghemawat propone algunas definiciones a partir de los orígenes del estudio de la

estrategia:

• La estrategia es la determinación de las metas y objetivos básicos a largo plazo

en una empresa, así como la adopción de líneas de acción y la asignación de

recursos necesarios para llevar adelante esas metas12. Obviamente, para

definir y lograr las metas se necesitan metodologías, y ésas pueden ser la

Planificación Estratégica y el Cuadro de Mando Integral.

• Para Carl von Clausewitz, las tácticas son el uso de las fuerzas armadas en el

combate, pero la estrategia es el uso de los combates para ganar la guerra.

Un aporte relevante señalado por Ghemawat ha sido el del Boston Consulting Group

(BCG) para el análisis de la cartera de productos y servicios que ofrece una

organización. En el año 1979, el 45% de las 500 organizaciones de mayor

envergadura habían hecho un análisis de este tipo, lo que demuestra su relevancia

dentro del pensamiento estratégico empresarial.



___________________________________________________________________________

25

La matriz BCG sitúa en dos ejes la “participación de mercado” y el “crecimiento” de un

producto o servicio. Es una herramienta muy útil a la hora de discutir los productos o servicios estratégicos; es decir, los elementos tangibles e intangibles que permitirán

cumplir los objetivos estratégicos.

Muchas organizaciones descansan en la tranquilidad de los beneficios de los

“productos vaca”; productos con muchos consumidores pero que no crecen mucho en

el mercado.

Usualmente, se debe experimentar con nuevos productos y servicios para defenderse

de la aparición de sustitutos; también es necesario reaccionar si esos productos y

servicios dejan de formar parte de las necesidades o preferencias de los

consumidores.

Algunos productos y servicios gozan de gran popularidad y alta demanda, pero

centran casi toda la acción de los Servicios Públicos. Muchos Servicios se han

propuesto como objetivo la innovación en la forma de entregar sus prestaciones, lo

que en un principio resultó escaso y dirigido a un público reducido. Pero con el tiempo,

las reparticiones públicas se han visto enfrentadas a un enorme crecimiento de la

demanda de estas innovadoras formas de proveer soluciones, además de ser ellas

mismas más económicos y tecnológicamente avanzadas que los tradicionales. Un

ejemplo de lo anterior es el costo de la recaudación electrónica versus la recaudación

manual tradicional.

La aplicación de la matriz BTG en los servicios electrónicos del Estado, y otros

ejemplos

Un ejemplo de lo anterior son las declaraciones y pagos de cotizaciones previsionales

por Internet, que el año 2003 abarcaba a 16.258 empresas chilenas que

mensualmente utilizaban esta modalidad de pago. En el primer semestre de año 2002,

el uso de Internet para estos fines no alcanzaba a mil las empresas. ¿Qué hubiera pasado si este producto se hubiera mantenido en su formato

tradicional? A medida que hubiera pasado el tiempo, la unidad recaudadora de la

organización irremediablemente habría perdido eficiencia, y, finalmente, habría corrido

el riesgo de su desaparición.



___________________________________________________________________________

26

La incorporación de la Internet y las redes de datos cambiará rápidamente la forma de

entregar ciertos servicios, particularmente toda la actividad recaudadora de los

Servicios Públicos, los pagos y depósitos en cuentas bancarias, las solicitudes y

aprobaciones de permisos e incluso las postulaciones a las universidades.

En el caso de las postulaciones a las universidades, además de los múltiples servicios

que las entidades de educación superior ofrecen, los cambios serán cada vez más

evidentes, como se comprueba en el ejemplo anterior.

Consideremos el ejemplo de los relojes analógicos y los de tecnología digital. Algunos

se quedaron estancados en la vieja tecnología mecánica y tradicional, que tantos

frutos por su precisión y buena fama había cosechado. Pero los asiáticos comenzaron

a innovar, incorporaron la tecnología e inundaron el mercado con relojes digitales cada

vez más baratos. Hoy prácticamente todos los relojes son digitales.

Lo mismo se podría aplicar al Computador Personal y a la visión que en los 60, 70 y

principios de los 80 mantuvo el gigante I.B.M., para quien no pasaría de ser un ingenio

sin mayor trascendencia.

Educación superior: La postulación futura será por internet Martes 6 de Enero de 2004

De aquí al 2006, se espera que todos puedan operar frente a la pantalla.

No más papeleos, ni largas filas, ni hojas llenas de borrones y dudas. La diferencia con el trámite en papel es que los jóvenes van a poder ensayar todas las veces que deseen en el computador, ya que el sistema está preparado para indicar los posibles errores, dice Lautaro Cisternas, director del DEMRE, principal responsable de la PSU. Y agrega: por ejemplo, si un estudiante postula a una carrera donde no tiene puntaje mínimo, el sistema se lo advierte. Este año partió un plan piloto y ya hay 9.600 estudiantes de todo el país postulando online. El 2005 se incluirán todos los módulos del proceso, como el registro de establecimientos, inscripciones e informes de notas. Noticia aparecida en www.emol.cl. Octubre 2004



___________________________________________________________________________

27

La matriz BCG nos

indica la necesidad

de mantenernos en

estado de alerta.

Las organizaciones

deben hacer un

recuento histórico

del impacto que ha

tenido el entorno,

particularmente el

tecnológico, en la forma de relacionarse con los clientes, y más específicamente, en

los cambios en productos y servicios.

Y esto es muy válido para los Servicios Públicos, que ofrecen las declaraciones

previsionales y las postulaciones universitarias como ejemplo probatorio de la utilidad

de este análisis. Por lo tanto, es necesario que “paremos” las antenas y captemos

aquellas vibraciones que conducen a los cambios más dramáticos.

A raíz de lo que hemos analizado de la matriz BCG, presentamos, a modo

complementario, algunas preguntas estratégicas interesantes a incluir en los procesos

de Planificación:

Acumular experiencia produciendo algo, nos lleva a tener los costos más

bajos haciendo economías de escala… ¿es sustentable por siempre?

¿Cómo compatibilizar la curva de experiencia con la innovación? Por

ejemplo, el caso de los relojes suizos y los relojes digitales japoneses.

Un análisis demasiado cauto de la cartera nos puede llevar a no tomar

riesgos, a no invertir en nuevas oportunidades.

Alta participación baja participación

Alto

Crecimiento

Bajo

crecimiento

?Reloj analógico suizo

Curva de experiencia con un producto vaca

Hablar de relojes era hablar de “reloj suizo”

La ruta que no hicieron los suizos, si los asiáticos al incorporar la tecnología digital

La ruta que no hicieron los suizos, si los asiáticos al hacer una estrategia de masificación y penetración de mercados

La IBM y los mainframes

La industria de los PC, el caso Michael DELL, estudiante de Universidad de Austin, de la fusión HP, Compaq-Digital,



___________________________________________________________________________

28

Visión, Misión y Foco Estratégico

Mark Moore aborda el asunto estratégico exclusivamente desde el punto de vista de

los Servicios Públicos, y aporta las siguientes perspectivas:

• Cree que el gobierno (los Servicios Públicos) deben crear valor.

• Los ciudadanos (la gente, los políticos, el parlamento, los ministros) actúan

como un “consumidor colectivo” que percibe, hace juicios, valora (tiene la

percepción de que algo tiene o no valor).

• Resalta la importancia de ser eficiente y eficaz, y de medir las políticas públicas

como “coste-efectividad”.

• Enfatiza el servicio al “cliente-ciudadano” y su satisfacción. Pone algunos

ejemplos: la recolección de la basura, donde hay un “valor asignado” mayor

que es la salud de la población.

• Ese valor es delegado, en última instancia, en el Estado, quien tiene la

responsabilidad de garantizar la salud pública de la gente, su seguridad interna

y externa, en definitiva, su bienestar.

Esto lleva a tener una visión gerencial del valor público: es decir, organizar y

gestionar satisfaciendo los deseos y las necesidades de los ciudadanos. Pero también

las expectativas de los poderes del Estado, de la prensa, de las organizaciones, y de

todos quienes, en definitiva, influyen en los recursos de la organización.

Los directivos públicos deben usar su autoridad política, empleando correctamente los

recursos y tratando de cambiar las políticas equivocadas.

Para lo anterior, debemos diseñar e implementar un conjunto de objetivos y políticas

de alto nivel, expresados en términos de qué tipo de organización queremos ser.



___________________________________________________________________________

29

MODERNIZAREL ESTADO

Garantizar y hacer posible el ejercicio de los Derechos ciudadanos.

Prestar servicios básicos acorde con las necesidades de los usuarios.

Crear las condiciones para el libre y ordenado ejercicio de la actividad privada.

MODERNIZACION DEL ESTADO

ACTUALIZARLO

DIMENSIONES

“La estrategia consiste en hacer un profundo análisis tanto de nuestra organización

como del entorno, para definir un plan de acción que nos lleve a mejorar nuestra

posición sobre los competidores en el mediano y largo plazo. La estrategia es elegir un

camino”13



___________________________________________________________________________

30

El caso del Massachusetts Department of Youth Service (DYS): un directivo

público innovador y audaz

Para examinar una metodología de Planificación Estratégica, Moore pone como

ejemplo el caso de DYS, Massachusetts Department of Youth Service, Servicio Estatal

que confinaba a los jóvenes en reformatorios de muy mala reputación en la

comunidad.

Eran reformatorios fracasados que además aumentaban la probabilidad de delinquir

de los jóvenes. Sus directivos no sabían qué hacer: aplicar mano dura con los jóvenes,

rehabilitarlos, aislarlos, mezclarlos con la comunidad.14

En 1968 fue nombrado director Jerome Miller, quien propuso una Visión, Propósito y Foco Estratégico:

• Visión Estratégica (audaz): entregar un trato humanizador hacia los jóvenes en

los reformatorios de Massachussets. El trato humanizador es distinto al

humanitario, ya que supone no sólo un trato digno sino una educación para

cambiar malos hábitos.

• Propósito Estratégico: humanizando el trato a los jóvenes aumenta el número

de reformados, es decir, el número de jóvenes que no vuelve a delinquir.

• Foco Estratégico: se orientó a resultados, identificó las tareas prioritarias,

focalizó las acciones, hizo cambios drásticos, consiguió apoyo político.

Miller desarrolló las capacidades operativas en los reformatorios comenzando por la

opinión de los jóvenes. Incluso, sencillamente cerró los malos reformatorios. Reformó

la organización, bajó el tiempo de residencia de los jóvenes a 3 meses, externalizó

muchos servicios, involucró a la comunidad e inició una descentralización.

Consiguió apoyo político y financiero de quienes creyeron en su Visión, Propósito y

Foco Estratégico. Como consecuencia, hoy es el mejor sistema y el más flexible de



___________________________________________________________________________

31

manejo de reformatorios de los Estados Unidos, aunque para lograrlo tuvo que

impulsar un proceso muy audaz.

Aún cuando Miller se encontró con fuertes presiones políticas y con una organización

muy limitada en sus capacidades, esas restricciones no detuvieron su programa

estratégico.

Hay dos importantes elementos más que analizar en la estrategia de Miller:

Lo primero es el grado de audacia, y el hecho de que estamos frente a una

estrategia muy audaz. Pensemos nada más en la siguiente medida: bajó los

tiempos de residencia de los jóvenes a un mínimo (que fue tomado por muchos

responsables de los reformatorios “como máximo”) de 3 meses, y luego el

adolescente retornaba a la comunidad.

También involucró a la comunidad, a los familiares y líderes en las terapias y

procesos reformatorios.

Cada medida tuvo enormes impactos, los que al final fueron positivos y

provocaron el cambio deseado: aquel trato humanizador hizo finalmente que

los jóvenes reformados delinquieran en menor grado.

Otro tema importante es la “socialización” de la estrategia. ¿La visión y los

propósitos son de quién? ¿De Miller y su equipo, del Gobierno, de los políticos

o de la Sociedad?

Es importante que la estrategia del Servicio esté alineada con las fuerzas

políticas del momento, con el Gobierno, con los ciudadanos, la opinión pública,

los supervisores y beneficiarios.

Pero sobre todo, es primordial la vinculación de los objetivos estratégicos con

los anhelos de los “clientes-ciudadanos”. Es decir, los objetivos de cambio

radical de la organización hacia el “cliente-ciudadano” deben ser consensuados

o al menos contar con los apoyos políticos en el Gobierno y de los miembros

de otros poderes públicos.



___________________________________________________________________________

32

Lo segundo es el nivel de abstracción de la estrategia. Humanizar el trato a los

jóvenes puede estancarse sólo en la teoría, en la abstracción pura, sin un

aterrizaje con medidas visibles, palpables y con cambios reales.

Miller propuso acciones precisas para proveer asistencia y rehabilitación

efectiva a los jóvenes. La solución no pasó sólo por tener una definición

concreta, porque los cambios rápidamente la dejan obsoleta. Es decir, no

podemos tener una Visión Estratégica que acabe sólo en una metodología

rehabilitadora, porque inhibe otras actividades. Pero tampoco en estrategia

pura, en el papel, porque no genera cambios.

Hagamos una síntesis de los elementos que contiene la Estrategia:

1. Un diseño de modelo de toma de decisiones.

2. La implementación del modelo.

3. La definición, dentro del modelo, de los propósitos de la organización en

términos de:

• Objetivos a largo plazo, programas de acción.

• Prioridades en la asignación de recursos.

• La ventaja sostenible a largo plazo.

4. El modelo debe responder adecuadamente a:

• Las oportunidades y amenazas surgidas en el medio externo de la

empresa.

• Las fortalezas y debilidades internas de la organización.



___________________________________________________________________________

33

La Visión y la Misión

Una buena respuesta al dilema respecto del grado de abstracción o concreción de la

estrategia, es distinguir y declarar claramente la Visión y la Misión Estratégica, ambas

por separado.

Cuando hablamos de la Visión, hablamos del sueño, lo que queremos ser, cómo nos

imaginamos la organización en 5 o 10 años más, cómo la idealizamos. Un buen

ejercicio es pensar, soñar e imaginar, y anotar algunas ideas. Por ejemplo:

• Nos gustaría ser parte de una organización líder (el Servicio Público más

reconocido en la sociedad).

• Queremos ser el primer Servicio Público en eficiencia, calidad de servicio,

tecnología y desarrollo humano.

• Deseamos ser parte de una organización de futuro, un lugar donde

desarrollarnos profesional y humanamente por mucho tiempo, donde ser

valorados y reconocidos interna y externamente, un lugar donde adquirir

conocimientos, habilidades y valores.

• Un lugar donde podamos ser mejores personas y una organización para ser

felices.

La Visión es una aspiración neta de los directivos y trabajadores de la organización.

Es la ilusión sin la cual es muy difícil trazar una estrategia, pero que por sí sola

conduce sólo a un buen deseo. Requiere de otros elementos. El primero es La Misión Estratégica. Es decir, la segmentación de los negocios o servicios, el planteamiento

de las líneas de acción, los objetivos, las metas, el conocimiento del mercado y de los

clientes, etc.

Algunos autores complementan la Visión con la filosofía y los valores de la empresa.

Los valores actúan como una guía permanente, atemporal, que no provienen del

mercado sino que de la convicción de los fundadores. En el caso de los Servicios



___________________________________________________________________________

34

Públicos, los valores proceden de los legisladores, de la institucionalidad política que

le dio origen.

Ejemplos de valores matrices en algunas organizaciones:

1. En “Walt Disney”, la Imaginación y Sana Calidad

2. En P & G la Excelencia en el producto

3. En HP el Respeto a las personas15

Volvamos a la Misión. Cuando hablamos de Misión Estratégica, tenemos que

responder necesariamente a tres preguntas:

• ¿Qué se hace en la organización?

• ¿Para quién se hace?

• ¿Cómo se hace?

También se habla de la declaración del ámbito actual y futuro de los servicios, los

productos, la cobertura geográfica y los mercados.

Analicemos un ejercicio de la Misión dentro Instituto de Normalización Previsional en

Chile, I.N.P., sobre la base de las dos formas de definir la Misión. Para ello digamos

que esta organización es reconocida por iniciar e implementar varios procesos

importantes de modernización tecnológica y outsourcing de los servicios de pago de

beneficios.

Actualmente se encuentra en el dilema de que se acabará parte importante de su

Misión, cuando pague la última pensión del antiguo sistema previsional, pues el

instituto nació para administrar la transición entre un sistema de pensiones que se

acaba y otro nuevo, administrado por instituciones nuevas. Esto ocurrirá

aproximadamente en el año 2040, cuando se pague la última pensión del antiguo

sistema (o antes). Dado este marco, hay quienes opinan que no es necesario

modernizar una organización que “se morirá”, aún cuando reconocen sus logros.



___________________________________________________________________________

35

Por esta razón, el I.N.P. está buscando desarrollar áreas definidas como estratégicas:

negocios y actividades que proyecten su función en el tiempo, basado en la convicción

de que es un Servicio que genera valor público.



___________________________________________________________________________

36

El Ejemplo de “La Misión” del Instituto de Normalización Previsional desde la

perspectiva de las tres preguntas estratégicas

A continuación presentamos la definición de la Misión Estratégica del I.N.P., la que ha

servido de guía en la implementación del Cuadro de Mando Integral.

1. ¿Qué hace?

Participar activa e integralmente en el Sistema de Seguridad Social para contribuir a

un desarrollo con equidad.

2. ¿Para quién lo hace?

Lo anterior lo hace con el propósito de mejorar la calidad de vida de los trabajadores a

lo largo de su ciclo laboral, de los adultos mayores y de las personas con

discapacidad y en situación de extrema pobreza.

3. ¿Cómo lo hace?

Para ello está desarrollando procesos internos impecables, con un avanzado

componente tecnológico y con altos estándares en la calidad de atención, eficiencia y

seguridad, con un equipo humano comprometido en su desarrollo y servicio.

Presentamos un ejemplo de definición de la Misión respondiendo las 3 preguntas

centrales. Es una forma directa y útil de redactar la Misión para transmitirla, hacerla

comprensible y motivar a la organización.



___________________________________________________________________________

37

Ejemplo de “la Misión” del Instituto de Normalización Previsional desde la

perspectiva de los servicios, productos, cobertura geográfica y los mercados

Actual Futura (estratégica)

Mercados Pensionados del Antiguo

Sistema Previsional,

Personas pobres y

Obreros del Seguro Social

Pensionados-Adultos mayores, trabajadores a lo largo de su ciclo laboral personas con discapacidad y en situación de extrema pobreza.

Productos y Servicios Pensiones y Seguro de

Accidente del Trabajo

Pensiones, beneficios sociales monetarios, programas Especiales vía casas de encuentro para pensionados, convenios, beneficios asistenciales, protección de los accidentes, prevención de riesgos, prestaciones médicas de alta calidad, prestaciones económicas.

Cobertura Geográfica Todo el país Todo el país, incluidas localidades apartadas.

A esto hay que agregar que parte importante de la actividad del I.N.P. es

valorada porque ejerce un liderazgo en la atención al público y en la provisión

electrónica de sus servicios, por lo cual es capaz de procesar una enorme

cantidad de información y entregar beneficios masivos diariamente.



___________________________________________________________________________

38

La Visión puede plantear metas cuantitativas o cualitativas:llegar a facturar “x”

millones, llegar a tener “y” número de sucursales o empleados, ser sinónimo de

alta calidad en el mercado “z”. Otros han planteado objetivos como

“democratizar” el automóvil o los computadores, o convertirse en un actor

dominante en una determinada industria, e incluso transformarse en una

organización reconocida capaz de cambiar la imagen de un país o una cultura.

Como sea que se plantee la Visión, para llevarla a cabo es fundamental

traducirla en un mercado o mercados, en una geografía (o varias), en

productos y servicios, y, si es necesario, en el tipo de liderazgo, para lo cual

deben responderse las 3 preguntas que antes mencionamos.



___________________________________________________________________________

39

1El Decreto Ley Nº 3.500, dictado en el año 1980 generó un cambio radical en el sistema de prestaciones previsionales existentes en Chile. Estableció un régimen de capitalización individual, que -entre otras consecuencias- implicó que las cotizaciones de los imponentes activos que se incorporaron al nuevo sistema, dejaron de financiar los fondos previsionales de los regímenes en vigencia. La creación del I.N.P.: Junto con la creación del nuevo régimen previsional - de incorporación “voluntaria” para los cotizantes del anterior sistema, y obligatoria para quienes desde 1983 se integran a la fuerza laboral - se promulga el Decreto Ley Nº 3.502, de 18 de noviembre de 1980, que crea el Instituto de Normalización Previsional (I.N.P.) para regular los fondos con que el Estado debía suplementar los déficit que necesariamente se producirían con motivo de la puesta en marcha del nuevo régimen previsional. Más información en el www.I.N.P.cl 2 John Warden, Winning in FastTime (The John Warden Venturist Publishing edition). 3 Gerente General de Incentivos y Metas S.A., Ingeniero Comercial Universidad Católica de Chile. 4 En términos de una experiencia novedosa. 5 Las Referencias Bibliográficas de los programas de e-gov: UK Online Annual Report 2002, Office of the e-Envoy, Cabinet Office, November 2002. Sitios de interés: www.e-envoy.gov.uk, http://www.ukonline.gov.uk, www.tramitefacil.cl, www.sii.cl, www.I.N.P..cl, y el proyecto Poupatempo, del Estado de San Paulo, 6 Convenio de Desempeño e Incremento por desempeño colectivo del I.N.P. del 31 de diciembre del 2003. 7 Documento “La Creación de Valor en el Sector Público”, Mark H. Moore, J.F. Kennedy School of Government, Sept. 1984, Traducción del Esade, Barcelona, 1991. Página 2. 8 Op. Cit. “La Creación de Valor en el Sector Público”, Mark H. Moore, J.F. Kennedy School of Government, Sept. 1984, Traducción del Esade, Barcelona, 1991. 9 Para mayor profundización, Mark Moore, Creating Public Value: Strategic Management in Government, Harvard Univerity Press, edición del 2000. O su version en Español, Gestión Estratégica y Creación de Valor en el Sector Público, Paidos, Primera Edición. 10 Op cit Moore, La Creación de Valor en el Sector Público, Traducción del Esade. 11 Pankaj Ghemawat , Los Orígenes de la Estrategia, “La Estrategia en el Panorama del Negocio”, Prentice Hall, Primera Edición, capítulo 1. 12 Ghemawat (Op cit) cita a Alfred D. Chandler, Strategy and Structure, Cambridge, MIT Press, 1963. 13 Eduardo Navarro, Socio Director Improven Consultores, http://www.improven.com, consultor en distintas áreas relacionadas con la Dirección de Empresas y Nuevas Tecnologías. Ingeniero. 14 Op cit Moore, Gestión Estratégica y Creación de Valor en el Sector Público 15 IEDE, Presentación para el curso “Niveles de Estrategia”, Programa M.B.A. 2002 del IEDE, Santiago de Chile ( www.iede.cl, disponible en la Intranet)

comopuedebeneficiarseelestado

Documents