como elaborar manuales administrativos.- rodriguez valencia.pdf

Joaqun Rodrguez Valencia

Cmo elaborary usar los manuales

administrativosCuarta edicin

Joaqun Rodrguez Valencia

Cuarta edicin

Argentina Brasil Corea Espaa Estados Unidos Japn Mxico Reino Unido Singapur

Cmo elaborar y usar los manuales

administrativos

Cmo elaborar y usar los manuales administrativosCuarta edicinJoaqun Rodrguez Valencia

D.R. 2012 por Cengage Learning Editores, S. A. de C. V., una Compaa de Cengage Learning, Inc.Corporativo Santa FeAv. Santa Fe nm. 505, piso 12Col. Cruz Manca, Santa FeC.P. 05349, Mxico, D.F.Cengage Learning es una marca registrada usada bajo permiso.

DERECHOS RESERVADOS. Ninguna parte de este trabajo, amparado por la Ley Federal del Derecho de Autor, podr ser reproducida, transmitida, almacenada o utilizada en cualquier forma o por cualquier medio, ya sea grfico, electrnico o mecnico, incluyendo, pero sin limitarse, a lo siguiente: fotocopiado, reproduccin, escaneo, digitalizacin, grabacin en audio, distribucin en internet, distribucin en redes de informacin o almacenamiento y recopilacin en sistemasde informacin, a excepcin de lo permitidoen el Captulo III, Artculo 27 de la Ley Federal del Derecho de Autor, sin el consentimiento por escrito de la Editorial.

Datos para catalogacin bibliogrfica:

Cuarta edicinRodrguez Valencia, Joaqun.ISBN: 978-607-481-634-1

Visite nuestro sitio en:http://latinoamerica.cengage.com

Impreso en Mxico1 2 3 4 5 6 7 14 13 12 11

Director de producto y desarrollo Latinoamrica: Daniel Oti Yvonnet

Director editorial y de produccinLatinoamrica: Ral D. Zendejas Espejel

Editor senior:Javier Reyes Martnez

Coordinadora de produccin editorial:Abril Vega Orozco

Editor de produccin: Omar A. Ramrez Rosas

Coordinador de manufactura: Rafael Prez Gonzlez

Diseo de portada: Mariana Sierra Enrquez

Imagen de portada: Breakers/Dreamstime.com Editorial/Dreamstime.com Liangfeng/Dreamstime.com Johnkwan/Dreamstime.com Wavebreakmediamicro/Dreamstime.com smartview27/Dreamstime.com Feel2/Dreamstime.com

Composicin tipogrfica:

Mariana Sierra Enrquez

Cmo elaborar y usar los manuales administrativos

Contenido

Prefacio

Agradecimientos

Captulo 1 Estructura y organizacin de las empresas 1Modelos tericos para el estudio de las organizaciones 2

La estructura como elemento de la organizacin 5

Funciones, actividades, deberes, responsabilidades y autoridad en la organizacin 12

La divisin del trabajo, base de la organizacin 14

Concepto de unidad administrativa 19

Relaciones en las organizaciones 23

Captulo 2 Conguracin del diseo organizacional 31Bases de la estructura organizacional 32

Las estructuras de acuerdo con Henry Mintzberg 32

Estructura y estrategia 34

Percepcin moderna de la estructura 38

Captulo 3 Diseo de las organizaciones 40Introduccin 41

Elementos esenciales de la organizacin 41

La accin de organizar 43

Estructuracin de la organizacin 44

Grcas de organizacin 47

La reorganizacin 53

Preguntas de anlisis 57

Captulo 4 Manuales administrativos 58Introduccin 59

Antecedentes histricos 59

Denicin de manual 60

Por qu emplear los manuales? 61

Objetivos de los manuales administrativos 64

El manual como medio de comunicacin 65

Posibilidades y limitaciones de los manuales administrativos 66

Manuales administrativos en las empresas pequeas y medianas 67

Clasicacin de los manuales 68

Planeacin y elaboracin de los manuales 72

El proceso de elaboracin 77

Proceso de actualizacin 82

Investigacin en el campo de sistemas y procedimientos 86

Resumen 86


Captulo 5 Tcnicas para elaborar manuales administrativos 88Introduccin 89

Tcnicas de obtencin de informacin 90

Anlisis administrativo 94

Captulo 6 El manual de organizacin 103Introduccin 104

Objetivos del manual de organizacin 104

Importancia del manual de organizacin 104

Tipos de manuales de organizacin 105

Preparacin del manual 105

Contenido del manual de organizacin 106

Resumen 112


Captulo 7 El manual de procedimientos 114Introduccin 115

Objetivos del manual de procedimientos 115

Importancia del manual de procedimientos 115

Tipos de manuales de procedimientos 116

Cmo elaborar un manual de procedimientos 116

Contenido de un manual de procedimientos 117


Resumen 132


Captulo 8 Manual de polticas 135Introduccin 136

Objetivos del manual de polticas 136

Importancia del manual de polticas 137

Ventajas de los manuales de polticas 137

Tipos de manuales de polticas 137

Contenido del manual de polticas 138


Distribucin y control del manual 145

Resumen 147


Captulo 9 Manuales por funcin especca 150Introduccin 151

Objetivos de los manuales por funcin especca 151

Importancia de los manuales por funcin especca 151

Tipos de manual por funcin especca 152

Cmo elaborar el manual por funcin especca 152

Contenido de los manuales por funcin especca 153

Manual de reclutamiento y seleccin 153

Manual especco de auditora y sistemas 156

Resumen 160


Captulo 10 El manual de manuales 162Introduccin 163

Qu es un manual de manuales? 163

Contenido y formato del manual de manuales 164

Resumen 173


Apndice Casos de aplicacin 175Investigacin bibliogrca 175

Quin tiene el mando aqu? 176

Electrnica Azteca 177

Organizacin para el xito 177

Herdez 178

Productos Aries 178

Pegaso 179

Elaboracin de un manual de organizacin en la empresa ____________ 179

Elaboracin de un manual de procedimientos en la empresa ____________ 180

Elaboracin de un manual de polticas en la empresa _____________ 181

Bibliografa 183

Estructura y organizacin de las empresas

Captulo 12EMHWLYRVGHDSUHQGL]DMH

$OFRQFOXLUHOHVWXGLRGHHVWHFDStWXORXVWHGSRGUi

&RPSUHQGHUTXHWRGDVODVRUJDQL]DFLRQHVVHFDUDFWHUL]DQSRUHVWDEOHFHUHVWUXFWXUDVRUJDQL]DFLRQDOHV\SURFHGLPLHQWRV &RQRFHUORVPRGHORVWHyULFRVSDUDHOHVWXGLRGHODVRUJDQL]DFLRQHV 'HVFULELUODHVWUXFWXUDFRPRXQHOHPHQWRGHODRUJDQL]DFLyQ ,GHQWLFDUDORVRUJDQLVPRVVRFLDOHVFRPSOHMRV\ODVHVWUXFWXUDVRUJDQL]DFLRQDOHVIRUPDOHV 'HVFULELUORVWpUPLQRVVLJXLHQWHVIXQFLRQHVDFWLYLGDGHVGHEHUHVUHVSRQVDELOLGDGHV\DXWRULGDG &RPSUHQGHUTXHODGLYLVLyQGHOWUDEDMRHVODEDVHGHODRUJDQL]DFLyQ

&DStWXOR (VWUXFWXUD\RUJDQL]DFLyQGHODVHPSUHVDV

IntroduccinLa presencia de mltiples y variadas organizaciones en nuestro medio se percibe como algo coti-diano en todo momento y en todo lugar. Esto se debe a que el proceso de modernizacin que inici con la Revolucin Industrial, entre otros acontecimientos y como parte del desarrollo econmico, incluye la creacin de grandes y complejos organismos sociales en los cuales la gente trabaja de manera muy diferente a como lo haca cincuenta aos atrs.

Las organizaciones (fbricas, comercios, hoteles, hospitales, universidades, bancos, dependen-cias de gobierno, etc.), grandes, medianas y pequeas, en las que se producen bienes o servicios, se caracterizan de manera muy general por establecer estructuras organizacionales y de procedimien-tos con cierto grado de complejidad social y tecnolgica. Reconocer el fenmeno organizacional como problema humano y social es nuestro punto de partida para estudiar, comprender o inuir en este campo de nuestra realidad.

Las sociedades modernas han creado organizaciones con el propsito de enfrentar problemas y circunstancias que exigen la integracin y coordinacin de recursos y esfuerzos humanos muy diversos, lo cual slo es posible lograr por medio del trabajo humano organizado y tecnicado. Esta concepcin prctica no es reciente, pues se sabe que en civilizaciones antiguas ya se utilizaba. Sin embargo, la difusin y aplicacin sistemtica y generalizada de la organizacin del trabajo humano es un fenmeno administrativo relativamente moderno.

Otro aspecto a tomar en cuenta es que el sentido fundamental de todo organismo social se basa en el conjunto de objetivos para los cuales se constituye. Los objetivos organizacionales, que pueden ser de tipo econmico, social o de servicio, son la razn de ser de estos organismos, por consiguiente, cumplirlos permite satisfacer determinadas necesidades de personas y grupos de nuestra sociedad.

En este sentido, las organizaciones modernas y la tecnologa al servicio del trabajo con la que cuentan son una respuesta a las necesidades econmicas y sociales del hombre actual. Las orga-nizaciones son parte y producto de los sistemas socioeconmicos modernos.1

Modelos tericos para el estudio de las organizaciones

Se han creado diversos modelos tericos para estudiar las organizaciones modernas, ya sea desde el punto de vista administrativo, social o psicolgico, o con base en las variables que se consideren relevantes. Entre los diversos modelos se encuentra el sociotcnico, el cual describiremos enseguida, pues constituye un esfuerzo conceptual que integra varios tipos de variables.

Modelo sociotcnico. Este modelo se debe a E. L. Trist y colaboradores, y a A. K. Rice, quienes en 1963 publicaron sus obras basadas en las investigaciones del Instituto Tavistock de Gran Bretaa.

El modelo en cuestin se caracteriza porque considera a la organizacin como resultado de la compleja interaccin de sus elementos tecnolgicos (como caractersticas de las tareas, ambiente de trabajo, maquinaria y equipo), con sus aspectos sociales (por ejemplo, relaciones interpersonales, grupos, liderazgo), de tal manera que al estudiarla se debe considerar ante todo las relaciones entre ambas variables o factores (lo tecnolgico y lo social), y tratar de comprender que se inuyen entre s. Este modelo se ocupa tambin del estudio de la interaccin del medio con la organizacin a partir del concepto de sistema abierto.

Otra variable que este modelo considera es la estructura (estructura organizacional y estructura procedimental, por dar unos ejemplos). De esta manera, las organizaciones se representan como

1 D. A. Castao, Crisis y desarrollo de la organizacin, UNAM, 1984, p. 16.

0RGHORVWHyULFRVSDUDHOHVWXGLRGHODVRUJDQL]DFLRQHV

sistemas abiertos formados por tres subsistemas abiertos, que se conforman a su vez por tres subsis-temas bsicos. En el cuadro 1.1 se muestra el modelo sociotcnico de la organizacin.

Modelo sistmico. Concibe a las organizaciones como un sistema integrado por varios elementos que interactan constantemente y cuya presencia, caractersticas y comportamiento estn encami-nados al logro de objetivos concretos. Con base en esto, las organizaciones son sistemas dinmicos que reciben inuencias del medio e inuyen a su vez en l. Con este modelo es posible disear cam-bios con propsitos prcticos en cualquier tipo de organizacin.

Los elementos que integran la organizacin son de muy diversa ndole, por ejemplo, recursos organizacionales, grupos sociales, estructuras, procesos de comunicacin y de decisin, etctera. Estos elementos son interdependientes, de manera que si alguno de ellos se modica los dems sern afectados en mayor o menor grado. En el cuadro 1.2 se muestra el modelo sistmico.

Con base en el cuadro anterior, al modelo sistmico lo integran tres partes bsicas: ujo de entrada, transformacin y resultados. A continuacin se explica cada una de ellas.

a) Flujo de entrada. Se reere a la introduccin de recursos organizacionales que son activos dis-ponibles para que un gerente o administrador genere productos. La importancia de esta parte es fcil de observar ya que para mantener funcionando con ecacia a la organizacin, la gerencia

&XDGUR 0RGHORVRFLRWpFQLFRGHODRUJDQL]DFLyQ

&XDGUR 0RGHORVLVWpPLFR

7HFQRORJtD

(VWUXFWXUD 3URFHVRVVRFLDOHV

(QWUDGD

5HFXUVRVKXPDQRV 5HFXUVRVQDQFLHURV 5HFXUVRVPDWHULDOHV 5HFXUVRVWpFQLFRV

3URFHVRGHFRQYHUVLyQ

3URFHVRVWHFQROyJLFRV 3URFHVRVDGPLQLVWUDWLYRV 3URFHVRVVRFLDOHV

6DOLGD

(FDFLD\HFLHQFLD 3URGXFFLyQ\SURGXFWLYLGDG %LHQHVRVHUYLFLRV 8WLOLGDGHV

3URYHHGRUHV

*RELHUQR

$0%,(17(

&OLHQWHV

&RPSHWHQFLD


nunca debe perder de vista el estatus y uso de los recursos organizacionales, es decir, recursos humanos, dinero, materias primas, maquinaria y equipo.

b) Transformacin. Se trata del conjunto de pasos necesarios para convertir los recursos organiza-cionales en productos. En esta parte se incluyen tres tipos de procesos del sistema: tecnolgicos, administrativos y sociales.

Los procesos tecnolgicos en las organizaciones modernas constituyen una unidad. El esfuerzo humano, intelectual y manual se unen en el desempeo de las diversas tareas utilizando tecnologa tanto conceptual como material, de esta manera se producen bienes o servicios terminados.

Los procesos administrativos son los que permiten a la organizacin encauzarse de manera efectiva hacia el logro de sus planes y objetivos. Lo que nos interesa resaltar es, en todo caso, que la funcin administrativa es la que pone y mantiene en operacin a cualquier organizacin. La funcin de administracin incluye diversas variables de proceso, planeacin, organizacin, inte-gracin de recursos, direccin, control y coordinacin, fundamentales y necesarias para dirigir tcnicamente a cualquier grupo de personas que tienen objetivos comunes y disponen de ciertos recursos. En la prctica cotidiana, el administrador se convierte en un analista y solucionador de problemas, y un tomador de decisiones que adems requiere ejercer autoridad, comunicar instrucciones y coordinar mltiples acciones de personas y grupos.

Los procesos sociales, como parte eminentemente dinmica y cambiante de la transformacin, se reeren al conjunto de interacciones que se presentan entre los individuos y los grupos que integran la organizacin y las interacciones de sta con el ambiente. Como tales procesos implican diversos grados de inuencia entre personas y grupos, condicionan de manera constante la vida de la organizacin. Algunos de los procesos sociales ms importantes de una organizacin son: comunicacin, liderazgo, anlisis y solucin de problemas, manejo de conictos y adaptacin a los cambios organizacionales.

Podemos, por tanto, concluir que los procesos sociales de la organizacin son determinantes para comprender de manera sistemtica su funcionamiento.

c) Resultados. Esta parte del modelo se reere a los diversos productos (bienes o servicios termina-dos) que tienen como nalidad satisfacer necesidades humanas. Podemos decir que una orga-nizacin recibe insumos (o entradas), y con su estructura y procesos los transforma en varios tipos de resultados (o salidas), los cuales, en condiciones ptimas, se traduciran en el logro de los objetivos previstos en la planeacin.

En el cuadro 1.2 se observa en primer lugar la ecacia y la eciencia; la primera se dene en trminos del mayor o menor grado en que se logran los objetivos organizacionales, la segunda se dene en trminos del mayor o menor grado en que los recursos se utilizan enfocados al logro de esos objetivos.

Otras variables que se incluyen en la parte de resultados (o salidas) son la produccin y la pro-ductividad, las cuales pueden aumentar o disminuir.

Existen tambin otros bienes o servicios terminados que se derivan del funcionamiento de cier-tas organizaciones que hay que considerar debido a que afectan el crecimiento y la imagen de la organizacin ante la comunidad, y ayudan a determinar los cambios organizacionales necesarios.

Las organizaciones existen para propsitos diversos, por tanto, tienen varios tipos de objetivos organizacionales (econmicos, de servicio, sociales). El objetivo general de un hospital estatal, por ejemplo, puede ser el de proporcionar asistencia mdica de alta calidad a la comunidad, y el objetivo principal, el de proveer esta asistencia. En contraste, el objetivo principal de un hospi-tal particular, es el de crear utilidades, as, el objetivo general de las empresas privadas es el de obtener utilidades.

/DHVWUXFWXUDFRPRHOHPHQWRGHODRUJDQL]DFLyQ

En conclusin, el modelo sistmico incluye todas, o casi todas las variables relevantes para el estudio de las organizaciones modernas, ya sea en el funcionamiento cotidiano, en la planeacin del mejoramiento administrativo o bien en la actividad de consultora en administracin.

La estructura como elemento de la organizacin

Los problemas de estructura y organizacin afectan a todos los tipos de organizaciones pblicas y privadas (empresas industriales, centros comerciales, hospitales, universidades, entidades y depen-dencias pblicas).

Es necesario buscar la adaptacin de los medios a los planes y objetivos, y establecer restric-ciones internas y externas (stas sealan las fronteras del sistema, es decir, indican al diseador las condiciones en las que se pueden lograr objetivos y las limitaciones para alcanzarlos).

&XDGUR (OHPHQWRVGHODRUJDQL]DFLyQ

(OHPHQWRV 'HVFULSFLyQ

D 3DUWHVGLIHUHQWHVHQWUHVt

E 8QLGDGIXQFLRQDO

F &RRUGLQDFLyQGHOWUDEDMR

7RGRVORVHOHPHQWRVTXHLQWHJUDQXQRUJDQLVPRVRFLDOVRQGLIHUHQWHV

(OFRQMXQWRGHSDUWHVGLIHUHQWHVWLHQGHDOPLVPRREMHWLYR

3DUDORJUDUHVHPLVPRREMHWLYRHVQHFHVDULRTXHODVSDUWHVVHFRPSOHPHQWHQHQWUHVtDXQTXHVXVIXQFLRQHVVHDQGLIHUHQWHV

La organizacin realiza procesos encaminados a obtener un objetivo, propsito que fue previa-mente denido y jado durante la etapa de planeacin. Organizar consiste en efectuar una serie de actividades humanas y coordinarlas de tal manera que el conjunto de las mismas acte como una sola para lograr un propsito comn.

La organizacin es un proceso del ser humano y, como tal, nunca ser perfecta, pero s perfec-tible.2 Todo organismo social, para que pueda subsistir, requiere de ciertos elementos, los cuales se muestran en el cuadro 1.3.

Aunque los trminos estructura y organizacin son bastante explcitos, conviene denirlos de manera ms precisa, igual que a las relaciones entre ellos.

La estructura indica relacin, disposicin orgnica, arreglo, estraticacin jerrquica; es decir, denota la forma en que se ordenan y disponen las partes de un todo.

La organizacin consiste en dotar de una estructura, un plan o un modo de funcionamiento con el n de suministrar los medios para que el personal desempee sus funciones.

Con base en lo anterior concluimos que entre organizacin y estructura existen lazos estrechos, hasta el punto en que ambos trminos se unen en la expresin estructura organizacional.

Lgica de la estructura de la organizacin. Ya que hay que trabajar, lo principal es saber en qu consiste ese trabajo. Por supuesto, siempre es posible hacer el trabajo que nos salga al paso sin preo- cuparnos por el resultado nal, especialmente si la responsabilidad recae sobre una persona o un

2 Gmez Ceja, Planeacin y organizacin de empresas, EDICOL, Mxico, p. 161.


pequeo grupo. Sin embargo, cuando se trata de un grupo ms extenso, hay que determinar de ante-mano quines se encargarn de las tareas ms importantes para evitar repeticiones de cualquier ndole.

La estructura organizacional representa la descripcin ordenada de unidades administrativas de una empresa en funcin de sus relaciones de jerarqua. Esta descripcin de la estructura organiza-cional debe corresponder a la representacin grca del organigrama, tanto en lo que se reere al ttulo de las unidades orgnicas como de su nivel jerrquico.

Por otro lado, el concepto de organizacin rebasa al de estructura. La funcin de organizacin es muy amplia, se puede estar interesado en la organizacin cientca del trabajo, en la organiza-cin del servicio de asesora, etc., pero el aspecto de la organizacin que aqu nos interesa es el que se reere a la estructura de las empresas: organizacin del trabajo, sistema de organizacin, descripcin de funciones y estudio de actividades, entre otras.

Por consiguiente, nos ocuparemos de las nociones de estructura y organizacin, aunque reser-varemos el trmino estructura a la descripcin de funciones; es decir, las relaciones que existen entre los puestos y los niveles jerrquicos correspondientes. Al abordar el concepto de organizacin deter-minaremos los factores que permiten el funcionamiento de la empresa; es decir, la divisin y espe-cializacin del trabajo, la delegacin de autoridad, el tramo de control y la coordinacin del trabajo.

Con base en esta perspectiva, el inters por el estudio de las estructuras organizacionales se debe principalmente a que la ecacia de una empresa en el cumplimiento de sus objetivos depende de su organizacin, ya que sta es uno de los medios para alcanzarlos.

La importancia de la organizacin se reeja en el anlisis microeconmico de la empresa. Si bien los tericos de la economa saben que las curvas de costo a corto plazo (un factor jo) reejan la ley de los rendimientos no proporcionales y, por consiguiente, tienen una rama decreciente, no estn tan seguros de lo que reeja el aspecto de la curva a largo plazo (que incluye a todos los fac-tores variables, incluido el capital).

La curva a largo plazo contiene un mnimo y una parte creciente? Quienes se inclinan por la respuesta armativa evocan en particular la pesadez de los costos administrativos de las empre-sas. Sin embargo, una adecuada administracin puede reducir tales costos y, por tanto, retrasar el momento en que la curva empieza a subir: el punto M se desplazara hacia la derecha M; e incluso podra bajar ms si las economas tcnicas a gran escala hicieran algo ms que compensar las dese-conomas administrativas, como se muestra en la gura 1.1.

)LJXUD &XUYDDODUJRSOD]R

como elaborar manuales administrativos.- rodriguez valencia.pdf

Documents