cómo construir un legado familiar. 2a ed. gonzalo gómez betancourt

ISBN-13: 978-607-522-797-9ISBN-10: 607-522-797-0

9 7 8 6 0 7 5 2 2 7 9 7 9

El libro ¿Cómo construir un legado familiar? Un modelo para tener familias em-presarias perdurables, segunda edición, es un producto realizado por un grupo de investigación de Empresa Familiar de INALDE Business School, Universidad de La Sabana, en Colombia. Es resultado de años de experiencia en investigación y de la amplia trayectoria en el campo de la consultoría en empresas familiares obtenido en Legacy & Management Consulting Group (lymgroup.com).

Esta obra se ha transformado en un modelo dirigido a las familias empresarias que desean convertirse en dinastías, construyendo un legado en torno a ellas, su patrimonio y sus empresas familiares, de forma que trascienda por generaciones.

El lector conocerá los diferentes tipos de familias empresarias existentes y cómo compartir una visión familiar y unos valores, principios y virtudes se pue-de hacer de una familia empresaria una dinastía.

Así mismo se presenta el modelo de dinastía familiar y los aspectos que lo componen: visión (V), estrategia (E), estructura y gobierno (E y G), así como los sistemas de dirección (S), elementos que, vinculados entre sí, permiten construir un legado al aplicarse a cada ámbito: familiar, patrimonial y empresarial.

Se destaca la importancia de los valores, principios y virtudes, y cómo éstos de-ben trascender y resaltarse en la familia, así como en el patrimonio y las empresas, para que la familia pueda alcanzar su visión estratégica.

Al finalizar la descripción del modelo en cada uno de sus ámbitos se invita al lector a conocer casos reales que servirán como ejemplo para explicar las dificultades que atravesaron algunas familias empresarias antes de implementar el modelo de dinastía y la forma en que se enfrentaron los problemas hasta encontrar una solución que les permitió convertirse en familias más unidas, con un patrimo-nio más estable y rentable, además de empresas más competitivas, con un legado sólido para sus generaciones futuras.

¿Cómo construir un legado familiar?

AUTORGonzalo Gómez-Betancourt, Ph.D.

COLABORADORES:María Piedad López V., Ph.D.José Bernardo Betancourt R.

REVISIÓN TÉCNICA:Dra. Alma Delia Pérez Otero

Docente y consultora

Un modelo para tener familias empresarias perdurables

Australia • Brasil • Corea • España • Estados Unidos • Japón • México • Reino Unido • Singapur

¿Cómo construir un legado familiar?Un modelo para tener familias empresarias perdurables, 2a. ed.Gonzalo Gómez Betancourt, Ph.D.

Con la colaboración de:María Piedad López V., Ph.D.José Bernardo Betancourt R.

Presidente de Cengage Learning Latinoamérica: Fernando Valenzuela Migoya

Director Editorial para Latinoamérica:Ricardo H. Rodríguez

Editora de Adquisiciones para Latinoamérica:Claudia C. Garay Castro

Gerente de Manufactura para Latinoamérica:Antonio Mateos Martínez

Gerente Editorial en Español para Latinoamérica:Pilar Hernández Santamarina

Gerente de Proyectos Especiales:Luciana Rabuffetti

Coordinador de Manufactura:Rafael Pérez González

Editora: Ivonne Arciniega Torres

Diseño de portada: MaliArts

Imagen de portada: Manos femeninas cuidando personas hechas en papel© sheff/Shutterstock.com

Composición tipográfica:Gerardo Larios García

© D.R. 2016 por Cengage Learning Editores, S.A. de C.V., una Compañía de Cengage Learning, Inc.Corporativo Santa FeAv. Santa Fe núm. 505, piso 12Col. Cruz Manca, Santa FeC.P. 05349, México, D.F.Cengage Learning® es una marca registrada usada bajo permiso.

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Datos para catalogación bibliográfica:Gómez Betancourt, Gonzalo¿Cómo construir un legado familiar? Un modelo para tener familias empresarias perdurables, 2a. ed.ISBN: 978-607-522-797-9

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Impreso en México

1 2 3 4 5 6 7 16 15 14 13

Agradecimientos xiiiPrólogo xivIntroducción xv

Tipologías de empresas familiares xviModelo para llegar a ser dinastías familiares xviii

Capítulo 1 Ámbito familiar 1La familia empresaria 2Valores, principios y virtudes 3

Valores, principios y virtudes de los empresarios familiares: ¿cómo convertirse en dinastía? 7

Una familia 8Unidad familiar 9

La visión familiar 9Redacción de la visión familiar 11

La estrategia familiar 12Estructura de la familia 12Órganos de gobierno de la familia 16

Asamblea familiar 16Consejo de familia 17

Comités de apoyo para el ámbito familiar 19Comité júnior 20Comité de protocolo 21Comité de resolución de conflictos 21Comité cultural 22Comité de beneficencia o filantropía 22

Sistemas de dirección para la familia 23Balanced scorecard aplicado a la visión familiar 24Conclusión del capítulo 27

Capítulo 2 Ámbito patrimonial 29¿Qué es el patrimonio? 30La propiedad individual y la propiedad colectiva 31Elementos del patrimonio en la empresa familiar 32

Negocio central 33Otros negocios y emprendimientos 34Bienes raíces 35Liquidez 35

Tabla de contenido

Tabla de contenido | v

Suntuarios 35Posesiones personales 36

Valores, virtudes y principios para el ámbito patrimonial 36Visión patrimonial 37Estrategia patrimonial 38

Liquidez 39Rentabilidad 39Riesgo 40Conformación de portafolios patrimoniales familiares 41

Estructuras legales 44Trust 44Fundación de interés privado (FIP) 46

Estructura patrimonial 48Órganos de gobierno para la propiedad 48

Asamblea del holding del patrimonio familiar 50Consejo fundacional 51

Comités de apoyo para el ámbito patrimonial 52Comité de planeación patrimonial 53Comité de nuevas aventuras empresariales (NAVES) 54Comité de liquidez 54Comité de inversiones 54Comité de valoración 55Comité de transacción de acciones 55Comité de nominación y compensación de miembros de la junta

directiva 56Comité de auditoría 57Comité de formación de propietarios 57Comité de ética 58

Estructura operativa de la propiedad 58Holding familiar 58

Sistemas de dirección para el ámbito patrimonial 62Balanced scorecard aplicado a la visión patrimonial 64Conclusión del capítulo 67

Capítulo 3 Ámbito empresarial 69Valores, principios y virtudes en el ámbito empresarial 71Visión corporativa 73Estrategia corporativa 75

Configuración de la empresa 77Distribución de recursos corporativos 77Estrategia internacional 77Formación de joint ventures y alianzas (estrategias cooperativas) 79Decisiones de inversión, integración vertical y

diversificación 80

vi | ¿Cómo construir un legado familiar?

Portafolio de negocios 80Diversificación 82Integración vertical 82

Estrategia de negocio 83Análisis sectorial 84

Estrategia funcional 86Estructura 87

Diseño de organizaciones en la empresa familiar 87Estructura de la empresa familiar 92El gobierno corporativo en el ámbito empresarial 94

Balance de poder entre dirección, propiedad y junta directiva 95

Modelos de gobierno corporativo 96Gobierno corporativo en las familias empresarias 100

Asamblea general de accionistas 100El consejo fundacional/de socios y su papel en la empresa

familiar 101Junta directiva 101Lineamientos del gobierno corporativo 105Estructura operativa de la empresa 107

Sistemas de dirección 108Sistemas de dirección para la junta directiva 109¿Cómo evaluar a un integrante de la junta directiva 110 Sistemas de remuneración y desempeño para los directivos 111

Balanced scorecard aplicado a la estrategia corporativa 117Conclusión del capítulo 120

Capítulo 4 Oficina familiar 123Historia de la oficina familiar 124Funciones de la oficina familiar 125Tipos de oficina familiar 128

Oficina familiar individual 128Oficina familiar múltiple 128Oficina familiar comercial 128

Alcance de la oficina familiar 129Perspectivas desde la propiedad 129Perspectivas desde las relaciones familiares 129

¿Cuándo implementar una oficina familiar? 129Sistema de dirección para la oficina familiar 131

Perfil del cargo 131Sistema de remuneración 132Sistema de evaluación 133Conclusión del capítulo 135

Tabla de contenido | vii

Capítulo 5 Casos 137El dilema de la familia Vallejo Granados: visión familiar frente

a visión individual Parte A 138Historia de un protocolo 138Metodología RASCI 143Anexo 1 149Anexo 2 151

Parte B 152Parte C 153Reflexiones del caso 155

Máquinas y herramientas Graterol Parte A 156Análisis del entorno 156Historia de la empresa 157Los órganos de gobierno y el protocolo familiar 161Relación con los propietarios 162La decisión 163 Anexo 1 164

Parte B 165En busca de respuestas 165La primera reunión 165La segunda reunión 166

Reflexiones del caso 167

Vehículos de la Sierra, S.A. Parte A 169Antecedentes 169Acerca de la empresa Vehículos de la Sierra, S.A. 171Situación familiar 171Anexo 1 176Anexo 2 177Anexo 3 180

Parte B 181 Anexo 4 182


Plásticos MEC de Colombia, S. A.: el gobierno corporativo en las empresas familiares 185

Historia de Plásticos MEC de Colombia, S. A. 185 Un entorno difícil 186Gobierno corporativo en Plásticos MEC de Colombia, S.A. 188La junta directiva actual 191Sistema de evaluación para los miembros de la junta

directiva 192Anexo 1 194


viii | ¿Cómo construir un legado familiar?

Oficina familiar De la Garza Esparza 198Conformación de la oficina familiar 198Resultados de la oficina familiar 199Anexo 1 Sistema de remuneración y evaluación del director de

la oficina familiar 203Anexo 2 Investigación Nacional de Salarios y Beneficios de

la Asociación de Gestión Humana ACRIP de Colombia 2008 211

Anexo 3 Estructura societaria y de responsabilidades 212Anexo 4 213

Reflexiones del caso 213 Lo que ocurrió después 214

Capítulo 6 Conclusiones 215El modelo de dinastía familiar, su legado familiar 216

Tabla de contenido | ix

I.1 Tipología de empresas familiares xviI.2 Tipología de familias empresarias xviiI.3 Sistemas presentes en la empresa familiar xixI.4 Modelo de dinastía familiar xx1.1 Estructura familiar 141.2 Relación entre las cuatro perspectivas y la visión familiar 26 2.1 Estructura patrimonial 492.2 Holding del patrimonio familiar 602.3 Relación entre las cuatro perspectivas y la visión patrimonial 663.1 Proceso de adaptación de la empresa familiar al entorno 763.2 Diamante de la ventaja competitiva 793.3 Matriz de McKinsey 813.4 Matriz del Boston Consulting Group 823.5 Fuerzas estructurales en una industria 853.6 Cadena de abastecimiento 863.7 Estructura organizativa por funciones 883.8 Estructura organizativa por producto 883.9 Estructura organizativa por mercado 893.10 Estructura organizativa por zona geográfica 903.11 Estructura organizativa por procesos 913.12 Estructura organizativa matricial 923.13 Estructura empresarial 933.14 El sistema de gobierno corporativo 953.15 Principales modelos de gobierno corporativo 993.16 Relación entre las cuatro perspectivas y la visión corporativa 1194.1 Funciones de la oficina familiar 1254.2 Alcance de la oficina familiar 126 4.3 Conveniencia de una oficina familiar de acuerdo con las perspectivas familiar y

patrimonial 1305.1 Estructura del caso Vallejo Granados 1425.2 Valor del patrimonio de los negocios de la familia Vallejo Granados

en 2007 1495.3 Valor del patrimonio de los negocios de Andrés Felipe Vallejo Granados 150 5.4 Diversificación relacionada y no relacionada 1595.5 Órganos de gobierno de Máquinas y Herramientas Graterol 1605.6 Órganos de gobierno y estrategia patrimonial 1665.7 Estructura corporativa de Vehículos de la Sierra, S. A. 1795.8 Grupo Monemex 212 5.9 Estructura familiar 2136.1 Modelo de legado familiar 218

Lista de figuras

x | ¿Cómo construir un legado familiar?

Lista de tablas

1.1 Valores de empresas familiares de España, Colombia, Finlandia y Estados Unidos 6

1.2 Identificando los principios, valores y virtudes (frases de la cultura popular colombiana) 7

1.3 Ejemplo de estrategias familiares 131.4 RASCI familiar 151.5 Balanced scorecard familiar 252.1 Composición de un patrimonio familiar 432.2 RASCI patrimonial 492.3 Balanced scorecard patrimonial 653.1 RASCI empresarial 933.2 Responsabilidades dentro del gobierno corporativo 963.3 Funciones de la junta directiva 1043.4 Evaluación de miembros de junta directiva 1103.5 Balanced scorecard de la empresa familiar 117 4.1 Remuneración según tamaño de la empresa 1324.2 Propuesta de remuneración en dólares para director de oficina familiar 1324.3 Criterios sistema de evaluación 1334.4 Cumplimiento del sistema de evaluación 1334.5 Evaluación de aptitud personal 1344.6 Evaluación de actitud personal 134 5.1 RASCI Vallejo Granados 1435.2 ACRIP Gerente general en dólares 1515.3 Tamaño de empresas ACRIP 1525.4 Análisis DOFA del sector metalmecánico. Máquinas y herramientas Graterol 1565.5 Estados financieros de Máquinas y Herramientas Graterol en miles de

dólares 1645.6 Análisis financiero del plan estratégico de Vehículos de la Sierra, S.A. 1765.7 Análisis de necesidades operativas de fondos 1765.8 Indicadores de gestión 1825.9 Indicadores de la unidad de negocio de venta de autos nuevos 1825.10 Indicadores de la posventa 1835.11 Indicadores de la estación de servicio 1835.12 Límite de tiempo en años para el cumplimiento de metas 1835.13 Sistema de evaluación para miembros de la junta directiva 1925.14 Tabla de cumplimiento de metas de la oficina familiar 203 5.15 Remuneración según el tamaño de la empresa 2075.16 Esquema de remuneración 2075.17 Sistema de remuneración variable 2085.18 Criterio para la obtención del bono del director de la oficina familiar 209

Lista de tablas | xi

5.19 Rangos de cumplimiento del bono 2095.20 Criterio de calificación de aptitud personal 2095.21 Criterio de calificación de actitud personal 2105.22 Estudio salarial para gerente general 2115.23 Estudio salarial de bonos para gerente general 2116.1 Impacto de los valores en la familia, la propiedad y la empresa 217

xii | ¿Cómo construir un legado familiar?

FAMILIA PATRIMONIO

Valores y principios

EMPRESAS

V

E

EyGS

V

E EyG

S

V

E

EyG S

ÁMBITO FAMILIAR 1

© M

itarA

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CAPÍTULO

Autor: Gonzalo Gómez-Betancourt, Ph.D.

Este capítulo es la conceptualización de 12 años de experiencia en la consultoría dedicada a familias empresarias en Iberoamérica que han decidido emprender pro-cesos de protocolo familiar. No sólo destacados autores de diferentes campos del saber (desde la filosofía hasta la dirección de empresas) han influido en el desarrollo de este capítulo; también personas que, aunque no han tenido la vocación de la es-critura, me han enseñado con el ejemplo la forma de alcanzar una vida feliz y plena.

La pregunta que se busca responder en este capítulo es un tema que se ha de-sarrollado en distintas áreas del conocimiento; sin embargo, lo realmente difícil de resolver es la manera de hacerlo, es decir, de volverlo operativo:

¿Cómo logro que mi familia permanezca unida, en armonía y compro-metida a lo largo del tiempo? ¿Cómo logro que al mismo tiempo traba-jemos en el crecimiento del patrimonio familiar que con tanto esfuerzo hemos creado para las futuras generaciones? ¿Cómo logro que todos los integrantes cuidemos el patrimonio y lo incrementemos gestionando apropiadamente las empresas, las inversiones actuales y las nuevas?

Como se observa, estas preguntas persiguen diferentes objetivos que deben ser atendidos para que sea posible alcanzarlos de manera integral. La primera parte tiene que ver con la familia, la segunda con la propiedad y la tercera con el manejo de las empresas. Este libro buscará respuestas en los tres ámbitos; sin embargo, el punto de partida sin discusión alguna está en la familia.

La familia empresariaEn los tiempos actuales de dinamismo y volatilidad de los mercados es poco proba-ble que una empresa familiar perdure por varias generaciones, más aún cuando los sistemas de familia, empresa y propiedad se diluyen en los problemas de sus miem-bros. Por otro lado, una familia empresaria que comparte valores, tiene intereses comunes y se apoya en sus costumbres, fortalecerá su cultura y se consolidará en el tiempo al trabajar en conjunto alrededor de sus empresas o sus inversiones.

Llegar a ser una familia empresaria longeva no es tarea fácil porque, mientras una discusión y una palabra inadecuada pueden destruir las relaciones familiares en segundos, construir una cultura requiere un esfuerzo lento y diario, un proceso a largo plazo en el que se debe aprender a compartir momentos, a convivir y a afron-tar todas las situaciones con calma y, en especial, con sabiduría, lo que en ocasiones no está en poder de los miembros de la familia, sino en la confianza que se tenga en los colaboradores externos.

Hace aproximadamente 10 años llegó a mi consultoría el fundador de un conglome-rado familiar muy importante en Latinoamérica para pedirnos, según él, una sola cosa:

“¡Quiero que mis hijos trabajen en equipo, cuiden y disfruten todo lo que he creado para ellos y mis nietos! ¡Es lo único que pido!”

2 | ¿Cómo construir un legado familiar?

Al parecer éste era un planteamiento lógico, aceptable y loable, muy parecido a lo que le gustaría a cualquier empresario para su vida, razón por la cual aceptamos sin dudar. Sin embargo, al profundizar en nuestro trato con cada integrante de la familia descubrimos que era prácticamente imposible que los hijos trabajaran jun-tos: eran individualistas, desconfiados (incluso entre ellos mismos), no creían en el trabajo en equipo y su motivación principal era el aspecto económico. Tenían como premisa que “los negocios son negocios” sin importar los resultados de sus actos; ni siquiera eran leales hacia las empresas de su familia, sólo querían demostrarle a su padre que ellos también podían lograr individualmente lo que él había alcanzado.

Ante este panorama decidimos hablar con el fundador para manifestarle que nos habíamos equivocado: uno no puede unir lo que no es susceptible de ser unido. En este caso se debía hacer lo contrario a sus deseos, pues es un error obligar a las personas que no tienen vocación de familia empresaria a que permanezcan unidas por un patrimonio, y más aún cuando él y su esposa habían enseñado a sus hijos valores que eran contrarios a su ideal.

Evidentemente se molestó al escuchar que no podíamos hacerlo y dijo: “Sí, he cometido muchos errores en mi vida y en especial en la formación de mis hijos; les enseñé eso mismo, que fueran independientes y exitosos como lo he sido yo; pero con el paso del tiempo y mi enfermedad me he dado cuenta de que las cosas no son así; tengo unos hijos muy hábiles y otros no tanto, y no quiero que ninguno sufra, en especial mis hijas. Ahora soy consciente de mi error y quiero que cambien y en-tiendan que sería mucho más fácil para todos que mantuvieran unido el patrimonio y trabajaran en equipo. Que los más hábiles incrementen el patrimonio familiar y aquellos que no lo son desde el punto de vista empresarial sean felices en lo que escogieron hacer, pero que puedan disfrutar de los dividendos. ¡Eso fue lo que pedí y ustedes aceptaron; ahora no me digan que no pueden! ¡Deben convencerlos!”

En el fondo pensábamos que “no se le pueden pedir peras al olmo”, pero por obvias razones no le podíamos decir algo así al fundador, únicamente que lo inten-taríamos. Ya han pasado 10 años de trabajo con esta familia, donde hemos ejercido una constante labor de transmitir, formar y buscar elementos de unión, como los valores y principios comunes. Aún existe un gran número de elementos que son parte indiscutible de cada individuo; unos han cambiado, otros han mejorado; sin embargo, en los momentos de la verdad siempre salen a flote los valores arraigados. Para generar cambios en las personas es necesario que estén dispuestas a aceptarlos; sólo así lo lograrán y uno de los primeros pasos es tener la visión de un futuro mejor y ése es el reto de este libro, que se ha dedicado a esos fundadores que lograron crear un legado alrededor de principios y valores atemporales que cualquier generación estaría no sólo dispuesta a cumplir, sino también a transmitir.

Valores, principios y virtudesLas dinastías son familias que por varias generaciones han acumulado poder, rique-za y reconocimiento en la sociedad. Gran parte del éxito de estas familias empresa-

Capítulo 1 Ámbito familiar | 3

rias centenarias1 se basa en la transmisión de sus valores y principios a las nuevas generaciones; por esta razón, el modelo de dinastía hace énfasis en el impacto que tienen los valores en la familia, la propiedad y la empresa.

Más allá de las disertaciones religiosas y filosóficas, en este libro buscamos re-saltar los valores y principios positivos, aquellos que buscan el bien como medio y fin; y hablamos de valores y principios negativos cuando lo que importa es el fin y no los medios utilizados, lo que hace que las personas actúen de acuerdo con an-tivalores, incluso en contra de los principios de su propia familia.

Durante los últimos años, diversos estudios han demostrado la influencia de los valores sobre las empresas familiares, siendo ampliamente aceptado el hecho de que la unidad familiar y el compromiso constituyen la ventaja competitiva de aquellas que son exitosas;2 asimismo, la confianza reinante entre los miembros de la familia,3 o el denominado familyness, las hace diferentes4 e incluso las lleva a obtener un me-jor desempeño frente a las no familiares.5,6 Por ello es importante que las familias conozcan sus valores y enfoquen sus esfuerzos en mantenerlos vigentes en la vida de sus integrantes.

Es probable que los fundadores7 compartan valores esenciales, así como la ca-pacidad para crear legados familiares.8 Dichos valores tienen una gran importancia en la vida cotidiana de las empresas familiares9 al igual que en la alineación de su cultura; pero debemos aclarar que las familias deben saber cuáles valores y princi-pios deben resaltar en cada ámbito, con el fin de obtener mejores resultados.

Cada familia vive en su día a día una gran cantidad de valores, que van desde la ley natural conocida como ese orden armónico al que todos los seres vivos obe-decemos por el hecho de existir y estar interrelacionados, pasando por las virtudes cardinales como la prudencia, la fortaleza, la templanza y la justicia,10 hasta llegar a los que la identifican como única.

1 Gallo, M. y Amat, J. (2003). Los secretos de las empresas familiares centenarias. Claves del éxito de las empresas familiares multigeneracionales. Navarra: Deusto.

2 Gallo, M. (1995). La Empresa Familiar. Textos y Casos. Navarra: IESE.3 Ward, J. y Aronoff, C. (1991, agosto). Trust gives you the advantage -trust in family-owned

businesses, 79(8): 42-44.4 Habbershon, T.G. y Williams, M.L. (1999). “A resource-based framework for assessing the

strategic advantages of family firms”. Family Business Review, 13(1): 1-25.5 Galve, C. y Salas, V. (1996). “Ownership structure and firm performance: Some empirical

evidence from Spain”. Managerial and Decision Economics, 17(6): 575-587.6 Anderson, R. y Reeb, D. (2003). “Founding-Family Ownership and Firm Performance: Evi-

dence from the S&P 500”. Journal of Finance, 58(3): 28-38.7 García-Álvarez, E. y López-Sintes, J. (2001). “A taxonomy of founders based on values: the

root of family business heterogeneity”. Family Business Review, 14(3): 209-230.8 Ward, J.L. (2004). Perpetuating the family business: 50 lessons learned from long lasting, success-

ful families in business. Nueva York: Palgrave MacMillan.9 García A., María Ercilla (2001). Los valores del fundador y su influencia en la empresa familiar

en Galicia. Tesis doctoral. España: Universidad Autónoma de Barcelona.10 Tomás de Aquino (1265-1273). Summa Theologiae.


En los últimos años algunos autores se han esforzado por identificar y clasificar los valores y principios que se aplican en las dinámicas de las empresas familiares. Uno de ellos es el modelo ELISA,11 acróstico conformado por los términos exi-gencia, laboriosidad, iniciativa, sencillez y austeridad, que son los valores visibles en la cultura de las empresas familiares españolas exitosas. Otro modelo es el VE-TOM,12,13 que clasifica los valores de las empresas familiares colombianas en tres grupos con niveles de importancia distinta y relativa: estructurales, que soportan las relaciones familiares, como el amor y el respeto; operativos que aportan bene-ficios a las empresas, como la transparencia y la laboriosidad; y trascendentes, que son los pilares para construir un legado, como la espiritualidad y la responsabili-dad social.

El modelo VETOM guarda relación con el modelo triaxial para la dirección por valores de García y Dolan,14 que clasifica en tres tipos los valores que gobiernan a las empresas: éticos, emocionales y económicos. Por otro lado, encontramos un estudio de Ward y Aronoff15 en el que describen el impacto de los valores en las em-presas familiares exitosas de Estados Unidos y muestran los que están presentes en su cultura; y otro realizado por Koiranen acerca de los valores característicos de las empresas centenarias de Finlandia.16 A continuación presentamos la tabla 1.1 con los resultados obtenidos en cada uno de ellos.

Al analizar estas investigaciones de forma cruzada sobresalen los rasgos cultu-rales de cada país; por ejemplo, mientras en Colombia los valores están orientados hacia la unidad y la armonía de la familia, en Estados Unidos y España se centran en la responsabilidad, la exigencia y el valor agregado característicos de la empresa. En el otro extremo están los valores de las empresas familiares centenarias de Finlandia que, en primera instancia, se inclinan hacia la transparencia y la obediencia de las leyes, que son valores vinculados con la credibilidad y la trayectoria del individuo. ¿Qué es lo más recomendable? Por tratarse de un tema tan subjetivo, donde los factores culturales son inherentes, es difícil decir qué es mejor; sin embargo, como primer paso y conforme con nuestra experiencia, la honestidad puede ser de gran utilidad, ya que evita que el comportamiento y las decisiones se polaricen hacia la empresa o hacia la familia.

11 Gallo, M.A. y Cappuyns, K. (2004). Characteristics of succesfull family businesses. Documento de trabajo. Barcelona: IESE.

12 Barrera, E. (2007, noviembre-enero). “Los valores de las familias empresarias colombianas, modelo VETOM”. Revista INALDE, Bogotá, 17a. ed., pp. 58-67.

13 La letra V se refiere a valores, la letra E a los estructurales, la T a los trascendentes, la O a los operativos y la M a modelo.

14 García, S. y Dolan L.S. (1997). La dirección por valores. España: McGraw-Hill.15 Ward, J.L. y Aronoff, C.E. (2001). “Family Business Values: How to Assure A Legacy of Con-

tinuity and Success”. Family business leadership series, 12.16 Koiranen, M. (2002). “Over 100 Years of Age But Still Entrepreneurially Active in Business:

Exploring the Values and Family Characteristics of Old Finnish Family Firms”. Family Busi-ness Review, 15(3).


Tabla 1.1 Valores de empresas familiares de España, Colombia, Finlandia y Estados Unidos.

Lo más importante de los estudios citados anteriormente es que nos inducen a pensar que no todos los valores son iguales, ni aplicables en todos los ámbitos de la familia empresaria. Por eso recomendamos que cada familia elabore su propio lista-do con aquellos que a diario se ven reflejados en los actos y las formas de pensar de sus integrantes; y posteriormente piense cuáles son los más adecuados para resaltar en la familia, en el patrimonio y en las empresas.

En los protocolos de las familias empresarias es común encontrar los valores que fueron incluidos por los fundadores, sin modificaciones, adiciones o correcciones. En ocasiones estos valores se imponen a los nuevos integrantes, como los parientes polí-ticos; sin embargo, debemos reflexionar detenidamente en que estos últimos vienen de otra familia, con otra cultura y, por supuesto, con otros valores que, más temprano que tarde, influirán en las nuevas generaciones. Entonces, ¿los valores de una familia deberían ser inamovibles debido a que figuran en un protocolo?

En este libro planteamos la importancia de los valores y principios de la fami-lia empresaria en todos los ámbitos, así que la sugerencia principal es comprender que éstos pueden ser modificados con el tiempo, aunque conservando aquellos que fueron instituidos por sus fundadores y que son esenciales. Lo ideal sería lograr transmitirlos a todas las generaciones, pero debemos estar conscientes de que en el camino encontraremos nuevas personas y con ellas otros valores que definirán a la familia empresaria y que, en lo posible, ayudarán a mejorar su actuación.

Valores presentes en las empresas familiares de:España (Gallo y

Cappuyns, 2004)Colombia (Barrera,

2007)Finlandia (Koiranen,

2002)Estados Unidos (Ward y

Aronoff, 2001)Exigencia Armonía Honestidad Rendición de cuentas Laboriosidad Amor Credibilidad Valor agregadoIniciativa Unidad Obedecer la ley Bienestar colectivoSencillez Respeto Calidad (en productos y

actividades)Valoran el aporte y la interacción (dar y recibir)

Austeridad Compromiso Laboriosidad y trabajo duro

La educación y el desarrollo

Solidaridad Respetabilidad (honorabilidad)

Conducta ética

Honestidad Espíritu de servicio Se centran en valores y educación en valores

JusticiaHumildadConfianza

ResponsabilidadFlexibilidadTolerancia al estrés

DiversiónJusticiaMeritocracia


Valores, principios y virtudes de los empresarios familiares: ¿cómo convertirse en dinastía?A menudo, las familias que buscan asesoría ven con sorpresa que gran parte de sus problemas tienen su origen en la escasa reflexión que han dedicado a los temas rele-vantes que hacen la diferencia al momento de alcanzar la felicidad plena.

Para comenzar, debemos considerar que los valores familiares son precisamen-te eso, familiares, y no de algunos de sus miembros. Es de vital importancia invitar a los representantes de todas las generaciones a participar en el proceso y, en lo posible, se debe contar con la presencia de todos.

Luego, se debe pedir a los más jóvenes que identifiquen los valores de su familia; sin embargo, no es fácil conceptualizar las vivencias diarias. Para lograrlo deben recordar aquellas frases que sus padres les decían en el momento de transmitir una enseñanza para que nunca se les olvidara y que representan realmente los valores aprendidos. Además de ser una tarea divertida, permite profundizar en sus creen-cias. En la tabla 1.2 encontramos algunos ejemplos que pueden ser útiles.

Como se observa en la tabla 1.2, en las frases tradicionales de los padres encontra-mos el tesoro más valioso de una familia: sus valores. Pero no debemos concentrar-nos sólo en los que ya están arraigados o en los que deben ser trabajados; hay otros

Tabla 1.2 Identificando los principios, valores y virtudes (frases de la cultura popular colombiana).

Principios Valores y virtudesAl que madruga Dios le ayuda Laboriosidad, feHaz el bien y no mires a quien Bondad, justiciaAl hombre pobre la cama lo mata LaboriosidadLa empresa es de todos y no de uno ColectividadEn la mesa y en el juego se conoce al caballero HonestidadAnte la duda, abstente PrudenciaUna sola cosa y bien hecha, por favor ExcelenciaTodo hombre consigue lo que quiere PerseveranciaLa vida es un jardín de oportunidades, unos pasan y otros las recogen

Iniciativa, emprendimiento

El fracaso no me sobrecogerá nunca, si mi determinación para alcanzar el éxito es suficientemente poderosa

Fortaleza

No hay cosas imposibles, sino personas incapaces

Excelencia, optimismo


que deben incorporarse para que una familia se convierta en dinastía. La pregunta correcta para descubrir nuestras falencias es:

¿Qué valores y virtudes nos hacen falta para convertirnos en una dinastía?

Es evidente que muchos de estos valores quedan sobre la mesa y los integrantes los sacan a la luz con frases como: “Bueno, no somos del todo prudentes”, o “No nos comunicamos”, “No nos conocemos”, “Nos hemos dejado de hablar”, entre otras.

Después de reconocer los errores e identificar los valores que nos complemen-tan como familia el siguiente paso es definirlos, pues no todas las personas los en-tienden de la misma forma. Una vez definidos continuamos con el desarrollo de una visión familiar, que implica tener en cuenta un conjunto pequeño de valores fun-damentales con los que la familia debe comprometer todas sus energías y recursos. Estos son los valores nucleares que responden a la pregunta: “¿Cuáles son los pilares que guiarán nuestra conducta para alcanzar nuestra visión familiar con éxito?” Otra de las cuestiones que requiere una respuesta consensuada antes de construir la vi-sión familiar es:

¿Qué significa ser una familia unida?

Aunque las respuestas son variadas, entre todos los integrantes pueden obtener al-gunas que, aunque tarden un poco en surgir, brotan de manera natural.

Una familiaDefinir a la familia es tal vez una de las tareas más difíciles; sin embargo, la ausencia de esta definición es un problema muy común en las familias empresarias de gran tradición. La razón principal es que sólo consideran su núcleo central: papá, mamá e hijos. Pero si les preguntamos qué significará ser una sola familia en la siguien-te generación, es decir, cuando lleguen los parientes políticos, entonces todos (en especial los fundadores) empiezan a dudar. ¿Esos parientes serán o no miembros de su familia? Es posible que surja una discusión muy interesante con una amplia gama de respuestas, donde se pueden identificar los verdaderos valores y temores de las familias.

La mayoría de las personas relacionan esta pregunta con los aspectos patri-moniales, lo cual es un gran error y muy frecuente. Es necesario recalcar a todos los miembros que no se habla del patrimonio sino de la familia. Para regresar a la pregunta original, ¿qué tipo de familia quiero? ¿Una? Entonces, ¿por qué insistir en desconocer a los parientes políticos si son quienes enseñarán sus valores a sus nietos o sobrinos? Por lo tanto, debemos entender que también son integrantes y que de insistir en apartarlos nuestra visión familiar no se cumplirá y como resultado ten-dremos una familia fragmentada.


Unidad familiarLa unidad es otro de los conceptos que aparece con frecuencia en el ejercicio de visión familiar y definirlo representa cierta dificultad para los miembros. Ante la pregunta “¿qué significa ser una familia unida?” las personas inmediatamente mencionan atributos como:

➻ Apoyo incondicional➻ Soporte➻ Solidaridad➻ Subsidiaridad➻ Confianza➻ Comunicación fluida➻ Intereses compartidos

Para finalizar el ejercicio se pide a los integrantes que resuman con una frase el concepto de unidad familiar y casi por consenso se llega a la siguiente conclusión:

Una familia unida es la que comparte los mismos valores.

Aquí es donde en realidad hemos encontrado una correlación directa entre las fa-milias empresarias centenarias y aquellas que no han transmitido sus valores y vir-tudes a las siguientes generaciones. Encontrar el consenso en la definición de estos conceptos es el punto de partida para alcanzar la visión familiar.

La visión familiarLa visión es un concepto muy cercano para nosotros como personas, pues siempre tenemos una en nuestra mente. La visión familiar es una herramienta poderosa que impulsa a todos sus miembros, y no sólo es útil en el caso de las familias empresa-rias, también es un elemento enriquecedor en la vida cotidiana de cualquier familia, en especial cuando la rutina es agobiante y puede dejar en las personas un senti-miento de vivir una existencia vacía.

Aunque los seres humanos tenemos una visión de un futuro mejor, pocas fami-lias toman la decisión y desarrollan la proactividad de construir una visión familiar. Esto se debe a que la prioridad en nuestras vidas es el entorno laboral y no pensa-mos que lo más importante son nuestras familias; esas personas que quedan rele-gadas a un segundo plano son quienes nos acompañan desde nuestro nacimiento hasta la muerte, en las buenas y en las malas.

Uno de los requisitos para alcanzar la continuidad de la familia empresaria es tener o construir una filosofía y valores comunes, así como una visión de futuro compartida, basada en la experiencia del pasado y la ilusión en el futuro.17

17 Gallo, M.A. y Amat, J. (2003). Los secretos de las empresas familiares centenarias (p. 167). Bilbao: Deusto.


Desde una perspectiva práctica, la visión se formula imaginando el punto ideal, lo que debe ser la familia en el futuro. Debe ponerse por escrito para que sea posible transmitirla y que de esta manera el resto de los integrantes la recuerde a cada mo-mento. Pero no debe aceptarse como un mandato ni repetirse mecánicamente; debe ser comprendida y compartida, razón por la cual se construye en consenso. Una vez definida, todas las acciones deben apuntar hacia ella.

La visión no debe ser un sueño inalcanzable, sino surgir de la realidad actual, retar e inspirar, pues constituye el promotor principal de los ideales y triunfos de la familia empresaria en un tiempo determinado. De lo clara y aterrizada que sea depende que toda la familia se esfuerce por cumplirla o desista incluso antes de comenzar.

La mejor visión es la que surge de los factores diferenciales de la familia, de sus competencias y sus valores, y no de sus sueños, preparando a las personas para el futuro pero otorgando mérito al pasado. La visión da sentido a la familia, su pa-trimonio y sus empresas, además de alinear las fuerzas de todos los integrantes en momentos de gran dificultad y volatilidad.

Partiendo de la enorme importancia que tiene nuestra familia en nuestra vida, debemos construir un futuro con ella y responder a la pregunta:

¿Qué tipo de familia deseamos tener?

Tómese un minuto para reflexionar: “¿Qué tipo de familia deseo tener?”, y escriba su respuesta en un papel. Una respuesta profunda y sincera le mostrará un pano-rama distinto. Debemos creer realmente en la fuerza que tiene la visión, pues es el elemento fundamental, el primer paso para construir una dinastía. Ahora piense: “¿Qué estoy haciendo para alcanzar esa visión?”.

El primer paso para construir una visión familiar es invitar a todos los miem-bros de la familia para que participen. Podemos iniciar con una actividad sencilla pero alejada de la vida familiar que es conocer los sueños de todos. Para el ejercicio es necesario formular la siguiente pregunta:

Para cada uno de ustedes, ¿cómo sería el momento más feliz de su vida dentro de diez años? Describan el sitio, la situación y todo aquello que complemente ese momento.

En más de 90% de los casos las personas contestan algo similar a lo siguiente:

“Me veo al lado de toda mi familia alrededor de la mesa celebrando la graduación de mi hijo menor, con la asistencia de sus hermanos que están bien casados, con mis nietos jugando alrededor en la finca de campo de la familia y, por supuesto, acompañado(a) de mi esposa(o).”


FAMILIA PATRIMONIO

Valores y principios

EMPRESAS

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Autores: Gonzalo Gómez-Betancourt, Ph.D., y José B. Betancourt R.

2CAPÍTULOÁMBITO

PATRIMONIAL

Como mencionamos en el capítulo anterior, la empresa familiar surge de la inter-sección entre la familia y la propiedad; sin embargo, la empresa no es más que una parte del patrimonio de las familias empresarias, tema que puede dar pie a una di-sertación jurídica muy amplia, que en este capítulo será obviada para hacer énfasis en su carácter puramente económico.

En este sentido, profundizaremos en el concepto de patrimonio en la empresa familiar, disgregándolo en sus elementos más importantes y explicando una alter-nativa para generar un direccionamiento estratégico apropiado que no vaya en con-travía de los intereses colectivos de la familia ni de sus miembros; por el contrario, lo que se busca es potenciar los aspectos individuales.

Cuando hablamos de la propiedad en el ámbito de las empresas familiares se pue-de confundir de inmediato con el patrimonio de la compañía o la compañía en sí, lo cual es natural si consideramos que las familias empresarias tienden a concentrar su patrimonio en la empresa. Por esta razón, cuando mencionamos los órganos de gobierno de la propiedad y la estructura que requiere, éstos se relacionan con la asam-blea general de accionistas, el tamaño de la empresa y el número de accionistas invo-lucrados, dejando de lado otros elementos que conforman el patrimonio familiar y que también requieren un gobierno, una estrategia, una estructura, sistemas de direc-ción y un control sobre el cumplimiento de la estrategia. En realidad, el concepto de patrimonio en las familias empresarias llega a ser mucho más amplio de lo imaginado.

Para avanzar con el contenido de este capítulo es necesario explicar el concepto de patrimonio, aclarando que su definición varía dependiendo de diversos factores como el área de estudio, el tiempo e, incluso, la cultura desde donde se hace referen-cia a este término. Y, aunque sólo las personas tienen la posibilidad de poseer pa-trimonio, éste también se reconoce a las personas abstractas. Incluso, el patrimonio se ha definido a partir de diferentes ámbitos como familiar, empresarial, sindical, social, etc. A partir de ahí, bien vale la pena revisar varias de estas concepciones y establecer diferencias entre ellas.

¿Qué es el patrimonio?A partir de las definiciones veremos que aparecen nuevos términos con los que se re-laciona el patrimonio pero que difieren en su concepto, como la propiedad que, a di-ferencia del patrimonio, es un derecho que se puede ejercer sobre una posesión para disponer de ella dentro de los límites legales; el capital, que se usa con una connotación financiera para un instrumento que periódicamente genera rendimientos o beneficios, pero difiere del patrimonio debido a que no todos los bienes que lo constituyen crean valor; y la riqueza, que hace referencia a la abundancia, ya sea de bienes, cosas preciosas o cualidades. Teniendo claros estos aspectos ahora analizaremos su definición.

Según el Diccionario de la Real Academia Española de la Lengua,1 la palabra pa-trimonio proviene del latín patrimoni o patrimonium y es (en su quinta definición) el

1 Real Academia Española (2001). Diccionario de la lengua española (22a. ed.). Madrid: Espasa.


conjunto de bienes pertenecientes a una persona natural o jurídica, o afectos a un fin, susceptibles de estimación económica. Visto desde un enfoque económico, el patri-monio es el valor líquido del total de los bienes de una persona o una empresa que, desde el punto de vista contable, se refiere a la diferencia entre los activos de una persona natural o jurídica y los pasivos contraídos con terceros. Esta definición de pa-trimonio equivale a la riqueza neta de una persona, natural o jurídica, o de la familia.

Según Raisbeck2 el patrimonio es el conjunto de derechos de una persona, apreciables en dinero. Desde un enfoque empresarial,3 son los bienes y derechos de las personas físicas necesarios para el ejercicio de una actividad económica y las participaciones (por ejemplo, acciones o cuotas societarias) en las entidades que desarrollan estas actividades. Osorio4 define el patrimonio como una universalidad constituida por el conjunto de derechos y obligaciones que corresponden a una persona y que pueden ser apreciables en dinero.

En un intento por construir una definición práctica de patrimonio que sea apli-cable al ámbito de las familias empresarias proponemos la siguiente:

El patrimonio es un cúmulo de bienes, derechos y obligaciones con valor económico, perteneciente a la familia, sus miembros o sus estructuras jurídicas para desarrollar sus intereses particulares o colectivos.

Esta definición reconoce que el patrimonio familiar no sólo es sensible al propieta-rio, también a las decisiones de las personas o estructuras que lo rodean. Además, de manera sutil trae a colación dos elementos fundamentales para el desarrollo de este capítulo, la propiedad individual y la propiedad colectiva.

La propiedad individual y la propiedad colectivaLa propiedad individual se entiende como aquella que cada miembro de la familia construye de manera independiente, es decir, todos los bienes, derechos y deberes que un individuo adquiere en el tiempo gracias al fruto de su trabajo y de los bene-ficios generados por el patrimonio familiar.

Por otro lado, el patrimonio familiar es aquel destinado por uno o más miem-bros de una familia para la gestión, el usufructo y el goce de las futuras generaciones. Este último es un concepto difícil de asimilar en la cultura hispanoamericana, pero sus beneficios son enormes para la familia. En las empresas familiares longevas la propiedad familiar es vista como algo impersonal, de manera que todos se preocu-pan por el buen desempeño del patrimonio, más no por el inventario de activos que tienen a su nombre, motivando así la participación activa de todos los miembros.

2 Raisbeck, J.W. (1955). Impuesto sobre la renta, patrimonio y exceso de utilidades. Bogotá: ABC.3 Queralt, J. M.; Lozano, S.C. y Poveda B.F. (1998). Derecho tributario (p. 304). Navarra: Arazandi. 4 Osorio, M. (1999). Diccionario de ciencias jurídicas políticas y sociales (2a. ed.). Buenos Aires:

Heliasta.

Capítulo 2 Ámbito patrimonial | 31

Como bien señala Ward en su libro Perpetuing the Family Business5 con la ex-presión nose in, fingers out (“nariz dentro, dedos fuera”) los accionistas de la fami-lia deben permanecer informados y estar muy atentos a la estrategia del negocio, aunque deben evitar involucrarse en su manejo y sólo actuar a través de los canales apropiados. En este libro definimos dicha expresión como la cultura de propietarios activos que debe ser diseminada en todas las generaciones, enseñando a los futuros propietarios del patrimonio familiar cómo participar y agregar valor al patrimonio sin trabajar directamente en las organizaciones; esto sólo se logra con el ejemplo.

El patrimonio familiar es un concepto que rompe con los paradigmas de la cultura latinoamericana debido a que, desde nuestra formación en casa, nos inculcan que cada integrante de la familia debe tener sus propias cosas en lugar de compartirlas. Lo que nos enseña este nuevo modelo es que lo más recomendable para perdurar como familia, incrementar el patrimonio y dar continuidad a la em-presa familiar es cambiar nuestra forma de pensar individualista y trabajar por el beneficio común.

Elementos del patrimonio en la empresa familiarAl tener claro el concepto de patrimonio en la empresa familiar, ahora revisaremos los elementos que lo componen,6 y para este fin tomaremos como base un relato del Talmud7 donde un ciudadano pregunta al Sanedrín8 cómo manejar su fortuna:

Hace mucho, mucho tiempo, en una lejana ciudad, vivía un hombre cuya riqueza superaba la imaginación de cualquier persona. Era un hombre reconocido en la región por las bellas y ostentosas posesiones que tenía, dentro de las que figuraban palacios, tierras, animales, joyas y vestimen-tas exóticas traídas de lugares distantes.

Este hombre se acercó un día a la casa de los sabios con una inquie-tud que le rondaba en la cabeza desde hacía tiempo, se dirigió al hombre de mayor edad y le dijo: “Respetado señor, tú me conoces y conoces a mi familia, sabes que tengo numerosas posesiones y eso me preocupa, pues con las guerras que se viven en los países vecinos siento incertidumbre por el tiempo que las tendré en mi poder, no sé hasta cuándo tendré esa riqueza en mis manos”.

5 Ward, J. (2004) Perpetuating The Family Business: 50 Lessons Learned from Long Lasting, Suc-cessful Families in Business. Nueva York: Palgrave MacMillan.

6 Agradecemos la colaboración del experto Raúl Serebrenik en el desarrollo de esta temática.7 El Talmud ( ) es la obra que recoge las discusiones rabínicas sobre las tradiciones, cos-

tumbres, historias y leyes judías. Este documento está conformado por la Mishná o texto base y la Guemará que es el comentario y análisis del texto.

8 El Sanedrín ( ) era una asamblea o consejo de sabios integrado por 23 jueces en cada ciudad judía. El gran Sanedrín, a su vez, era la asamblea o corte suprema de 71 miembros del pueblo de Israel. Funcionaba como un cuerpo judicial y su jurisdicción no se limitaba sola-mente a asuntos religiosos, sino también al ámbito civil.


El sabio lo miró y le dijo: “En tu temor hay una enorme sabiduría, pues no conozco un hombre tan rico como tú que se preocupe por perder lo que en este momento tiene en abundancia, así que te daré una fórmula con la que tú y todos los tuyos no deberán temerle a los problemas. Es necesario que tu fortuna sea dividida en tres partes, con una tercera parte comprarás tierras, la otra tercera parte deberá estar en el negocio, y la última parte la deberás guardar en monedas”.

El hombre muy intrigado por la respuesta del sabio le preguntó por qué debía distribuir su riqueza así, y el sabio le dijo: “La razón es que si algún día llega algún enemigo y te quita las tierras, tu tendrás unas monedas para irte a otro lugar y sabrás un arte para montar un negocio y así recuperar lo perdido. Por otro lado, si en una caravana los ladrones se llevan tu mercancía, podrás vender las tierras o tomar las monedas para sostenerte y volver a comenzar. Y en caso que pierdas tus monedas, tendrás las tierras y el negocio para recuperarte”. El hombre agradeció al sabio y se fue.9

Como vimos en el relato, el consejo del sabio para manejar la riqueza del hombre fue dividirla en tres componentes por partes iguales: 33% en propiedades (es decir, en bienes raíces), 33% en monedas, que en nuestro entorno debe entenderse como liquidez, y 33% en el negocio. Esta antigua y sabia descomposición del patrimonio nos da pie para construir un conjunto de elementos aplicables en la actualidad para evitar riesgos e incrementar nuestro patrimonio.

La distribución propuesta por el Sanedrín hace más de 3 000 años es una clara enseñanza de la necesidad que tienen tanto las familias como las personas y sus empresas de diversificar el riesgo del patrimonio. A continuación formulamos un conjunto de elementos que, por nuestra experiencia en consultoría y los resultados obtenidos, tienen validez para la gestión del patrimonio en las familias empresarias.

Negocio centralEs común que las familias tengan concentrado su patrimonio en la empresa y que ésta sea su estandarte ante la sociedad, pero en ocasiones tienen en su poder dos o más compañías que de manera constante exigen recursos a los accionistas, ya sea a través de inyección de capital o de reinversión de las utilidades. En estos casos es recomendable identificar el negocio central para establecer prioridades frente al manejo de los recursos. A continuación encontraremos tres premisas para hacerlo.

En primer lugar, el negocio central debe ser aquel en el que la familia tenga mejores competencias y en el que, debido su experiencia y formación, tenga un pro-fundo conocimiento del producto, de los clientes, los proveedores, la competencia, las leyes y la logística de entrega, entre otras.

9 Historia traducida y adaptada por Raúl Serebrenik con base en el relato del Talmud.


En segundo lugar, la empresa debe encontrarse en un sector de alta atractividad que, como describe Michael Porter,10 está dado por su rentabilidad relativa que, a su vez, depende de las cinco fuerzas competitivas: rivalidad entre competidores actua-les, amenaza de ingreso de nuevos competidores, amenaza del ingreso de productos y servicios sustitutos y poder de negociación con los clientes y con los proveedores. La capacidad de crear una ventaja competitiva sostenible frente a estos cinco facto-res hace que la empresa tenga mejores perspectivas de continuidad.

En tercer y último lugar, la empresa debe tener un alto reconocimiento en el mercado, ya sea porque se ha diferenciado frente a sus competidores, por la impor-tancia del producto para los consumidores, por la percepción de calidad y renom-bre de dicha marca, o por el conocimiento del producto por parte de los clientes.

Estos tres factores, sumados al compromiso de la familia con la empresa,11 a los valores compartidos que deben seguirse de forma rigurosa por las nuevas genera-ciones,12 a la capacidad para reinventarse13 y a una visión de largo plazo, hacen que el negocio central de la familia tenga un alto potencial para ser perdurable y goce de competitividad en el mercado.

Otros negocios y emprendimientosLa capacidad para innovar y mantener el espíritu emprendedor entre los miembros de la familia ha sido una de las características descubiertas en las empresas familia-res más longevas.14 Por esta razón, además de tener un negocio central, es recomen-dable que las familias apoyen las nuevas ideas de sus miembros, de los trabajadores o de terceros si así lo consideran, pues esta herramienta garantiza que la capacidad de innovación se mantenga a través de las generaciones.

El desarrollo de nuevos negocios o la inversión en empresas ya constituidas en sectores distintos al del negocio central puede traer consigo muchos beneficios, siempre y cuando la familia se asegure de estudiar la viabilidad del proyecto. Sin embargo, en ocasiones las familias deciden invertir en el sector que conocen por tradición, y es entonces cuando deben actuar con suma cautela, pues deben ase-gurarse de no poner sus empresas a competir entre sí, y menos colocarlas en con-diciones desfavorables autorizando sobreprecios o descuentos fuera de lo normal para satisfacer las necesidades de sus otros negocios, o de algunos familiares que pudieran tener algún conflicto de intereses.

10 Porter, M.E. (1990). Competitive advantage of Nations. Nueva York: The Free Press.11 Gallo, M.A. (1995). La empresa familiar. Textos y casos. Barcelona: Estudios y ediciones IESE.12 Collins, J. y Porras, J. (1995). Empresas que perduran. Bogotá: Norma.13 Foster, R. y Kaplan, S. (2001). Creative Destruction: Why Companies that are Built to Last

Underperform the Market and how to Successfully Transform Them. Nueva York: Doubleday.14 Ward, J.L. (2004). Perpetuating the family business: 50 lessons learned from long lasting, success-

ful families in business (p. 106-107). Nueva York: Palgrave MacMillan.


Bienes raícesLas familias empresarias acostumbran adquirir bienes inmuebles con fines recrea-tivos, de descanso, vivienda o para generar una renta periódica, pero no suelen considerarlo un elemento necesario para disminuir el riesgo de su patrimonio.

Este componente del patrimonio abarca tierras, casas, edificios, lotes, caminos, construcciones y hasta minas que, en la medida de lo posible, deben generar alguna rentabilidad sobre la inversión realizada por medio de valorización, alquiler o usu-fructo generado por nuevos emprendimientos.

En algunos casos, estos bienes se convierten en posesiones muy queridas por los miembros de la familia y su valor sentimental los impulsa a tomar la decisión de asumir los costos de mantenimiento de casas o fincas para mantener vivo el legado familiar.

LiquidezAl igual que en el relato del Sanedrín, las familias deben tener un porcentaje de liquidez que les permita solventar contingencias. ¡Pero atención, porque en ningún momento nuestra intención es que las familias tengan su dinero bajo el colchón! La liquidez de una familia, además del dinero en efectivo, puede estar representada en cuentas de ahorro, papeles financieros, bienes e inversiones que se conviertan en di-nero con facilidad. El tipo de inversiones al que aquí hacemos referencia es distinto al realizado en los emprendimientos debido a que el papel de la familia es mucho menos activo, pues el poder y el control está en manos de terceros que por lo general son entidades financieras.

SuntuariosEl lujo y todos los artículos o servicios que la familia posee para ostentación, recreo y ornato siempre serán parte del patrimonio y por ello es importante tenerlo en consideración al momento de administrarlo.

Cuadros, joyas, yates, aviones, fincas de descanso y demás hacen parte de este amplio abanico de posibilidades que día a día sigue creciendo. Aunque desde el punto de vista financiero no es recomendable tener este tipo de gastos excesivos por los impuestos, costos de mantenimiento y aseguramiento que acarrean, siem-pre vamos a disfrutar de ellos. En este caso la recomendación es tener estos gastos muy controlados y acordar con los miembros de la familia normas de comporta-miento para evitar excesos, en especial porque uno de los valores comunes en las familias que han logrado tener el control de sus empresas por cientos de años es la austeridad.15

15 Ward, J.L. (2004). Perpetuating the family business: 50 lessons learned from long lasting, success-ful families in business. Nueva York: Palgrave MacMillan.


Posesiones personalesDespués de explicar a los empresarios que el patrimonio familiar debe ser gestiona-do de la misma forma que la empresa, es común escucharlos decir que nunca se ha-bían imaginado que el patrimonio personal debía producir utilidades. En lo posible, los miembros de la familia deben tratar de que todos los elementos que componen su patrimonio personal sean pensados como una inversión, por ejemplo, comprar una casa pensando en su valorización.

Los componentes antes mencionados tienen la facultad de ser aplicados a la propiedad individual y convertirla en un complemento de la propiedad colectiva familiar, opción que sugerimos puesto que las familias que deciden unificar la ges-tión y la propiedad de su patrimonio ven de manera constructiva la posibilidad de que cada uno de sus miembros construya su propio patrimonio con los frutos y el esfuerzo de su trabajo, sin ir en contra de los intereses comunes del resto de la fa-milia. Es decir, que las posesiones personales aportan valor al patrimonio familiar, siempre y cuando busquen el beneficio común y que todas las decisiones respeten la confianza depositada por el grupo y no entren en conflicto de intereses.

En este punto es primordial señalar la importancia de formar propietarios ac-tivos en las familias empresarias que sepan cómo deben manejar la propiedad, que conozcan los mecanismos a los cuales deben acudir para expresar sus ideas, inquie-tudes y sugerencias; que conozcan la necesidad de reinversión de las utilidades para su crecimiento que tienen las empresas, y que también decidan sabiamente cuánto exigir en dividendos. Una de las políticas que más puede aportar en este sentido es aquella donde la familia se cerciore de que los dividendos de las empresas no son la única fuente de ingresos de sus accionistas sino que, por el contrario, sean vistos como un ingreso adicional para gastar en lujos, viajes, formación o inversiones in-dependientes de las realizadas por la familia.

Valores, virtudes y principios para el ámbito patrimonialEn el ámbito patrimonial, los valores sirven para limitar el uso de los recursos, es decir, de los elementos que componen el patrimonio familiar. Lo explicaremos me-jor con un ejemplo: en alguna ocasión una familia quería incursionar en nuevos negocios debido a que su negocio central no era rentable. Hicieron múltiples ave-riguaciones y encontraron que las máquinas expendedoras de cigarrillos podían aportarles muy buenos rendimientos. Todo estaba listo para firmar, hasta que un miembro de la familia mencionó que en el protocolo familiar uno de los valores era velar por la salud humana. Este valor fue escrito allí debido a que uno de los fun-dadores murió de cáncer pulmonar a causa del cigarrillo. Como era de esperarse, la familia buscó otra alternativa que fuera acorde con sus valores.

Además de éste podemos encontrar varios ejemplos de cómo los valores pue-den influir en la propiedad. Lo más importante es actuar con coherencia frente a lo que la familia ha establecido. Una de las formas de identificar los valores fami-liares que queremos resaltar es acudir a nuestro listado inicial, donde incluimos


los valores nucleares o principales que guiarían a la familia, y determinar cuáles de ellos serían más útiles en el diario vivir para la gestión patrimonial; así como cuáles son los principios fundamentales que los propietarios deben tener presentes en el momento de tomar una decisión y, además, cuáles garantizarán que nuestro patri-monio cumpla esa visión que tiene la familia.

A continuación mostramos un ejemplo sobre cómo los valores y principios re-dactados en la visión familiar del capítulo 1 se ven reflejados en el ámbito patrimonial:

Valores Impacto en el ámbito patrimonialUnidad Patrimonio unidoExcelencia Trabajo bien hechoLaboriosidad Participación activaIniciativa Nuevas empresas e inversionesSencillez Humildad y buen trato a los socios minoritariosAusteridad No hacer inversiones sin la adecuada evaluaciónSolidaridad Respaldo entre propietariosHonestidad Manejo del poderConfianza Evita conflictos de intereses con transparencia e

inversiones compartidas

Visión patrimonialEl establecimiento de una visión patrimonial para las familias empresarias es un tema que no ha sido desarrollado en la literatura, pero en este libro hemos decidido hacerlo porque es el primer paso para articular una sólida estrategia de gestión del patrimonio familiar y comunicarla en pro del crecimiento y el fortalecimiento de sus componentes y, por supuesto, en beneficio de los propietarios.

Así como los valores y principios de la familia tienen un poderoso efecto en la forma de actuar y de pensar de sus miembros, la visión patrimonial es un elemento que lleva a los propietarios a trabajar en equipo por un fin común sin juzgar las decisiones de los demás y es tan poderoso que la visión que tengamos del futuro es la que atraemos a nuestro presente. Por eso, si todos tienen claro el destino al que quieren llegar, se esforzarán por estar en esa situación ideal, en especial, cuando se sienten beneficiados compartiendo un legado.

La visión patrimonial no sólo debe indicar las expectativas de la familia sobre el futuro de su propiedad, sino que debe dar lineamientos claros para llevarlos a cabo en el entendido de que estos criterios brinden estabilidad y tranquilidad a todos los integrantes de las generaciones actuales y futuras. Por esta razón la visión patrimo-nial no debe considerarse a 5, 6 o 10 años sino a un plazo superior pensando en la trascendencia de la propiedad. Es evidente que el entorno cambia y por ello la visión podrá ser reevaluada más adelante, pero los visionarios familiares deben dejarlo en


claro desde ahora. La visión patrimonial debe concebirse con el fin de aclarar aspec-tos que a futuro puedan generar inquietud en la familia.

Como podemos observar, la visión patrimonial difiere de la visión empresarial, en especial en su tiempo de vigencia. Como es bien sabido, el periodo que resulta aconsejable para este proceso de reflexión y renovación estratégica en las empresas disminuye cada vez. Antes ocurría cada quinquenio, después pasó a cada año y aho-ra se plantea en meses, convirtiéndose en un proceso continuo como consecuencia de la inestabilidad del entorno. Por otro lado, la visión estratégica patrimonial debe ser un elemento planeado a largo plazo, donde se idealice su finalidad para las fu-turas generaciones, y debe convertirse en un elemento que inspire el sentimiento de trascender unos activos en manos de la familia. Adicional a esto es preciso es-tablecer visiones derivadas para cada componente del patrimonio, las cuales deben renovarse con una frecuencia similar a la de las empresas.

Para construir la visión patrimonial debemos pensar en el ideal al cual quere-mos llegar como familia propietaria, y para tal fin debemos responder las siguientes preguntas: ¿para qué queremos nuestro patrimonio?, ¿cuál es el fin de tener ese patrimonio?, ¿qué queremos hacer con él? Con base en las respuestas obtenidas de todos los miembros de la familia se debe construir un enunciado, que bien vale la pena someter a discusión, y analizar con detenimiento todos los cuestionamientos que surjan en el proceso de manera que el resultado final sea una oración clara y consensuada, compartida por todos los participantes y en la que fácilmente se defina cuál es el sueño de la familia y lo que espera de ese patrimonio. Veamos un ejemplo.

Nuestro patrimonio servirá para que todos los miembros de la familia, en las generaciones actuales y futuras, vivan sin dificultades económicas en un ambiente donde prime la austeridad en el gasto, la discreción en sus actos y que, por ningún motivo, el dinero sea factor de desunión familiar.

La realidad refleja que, en la mayoría de los casos, las familias esperan que el patri-monio sirva para dar bienestar a todos sus integrantes, con lo que se convierte en un medio y no en un fin para alcanzar un ideal colectivo.

No debemos olvidar que lo más importante de la visión patrimonial es que todos los integrantes de la familia ayuden a construirla y estén de acuerdo con al-canzarla, pues es suficiente que una persona se sienta inconforme para que toda la familia fracase en su plan.

Estrategia patrimonialPara que la estrategia patrimonial de la familia tenga una concepción integral, de-ben cubrirse aspectos como la liquidez, el riesgo y la rentabilidad.


LiquidezConocida en el ámbito empresarial como capital de trabajo, fondo de maniobra, ca-pital circulante, capital de trabajo neto, recurso o fondo neto de rotación y tesorería neta, es decir, el financiamiento necesario para sostener una actividad económica.

Al invertir el patrimonio en alguno de sus elementos constitutivos, se incurre en costos de oportunidad, es decir, que el patrimonio deja de producir en una actividad por estar empleado en otra, con lo cual no se contará con los recursos líquidos con los cuales ya no contaremos, ya sea porque se encuentran en un bono estatal, como capital de una empresa o representado en un lote. En algunos casos recuperar el patrimonio se reduce a una simple llamada telefónica, mientras que en otros se requiere esperar a cumplir el plazo pactado, que puede ser de días, meses o incluso años.

Se dice que una familia es rica en la medida que cuente con mayor liquidez a su disposición, lo cual se puede comprobar de manera fácil, no sólo porque contar con liquidez es fundamental para contrarrestar contingencias, sino porque también se pueden aprovechar oportunidades que difícilmente se repiten; en otras palabras, el riesgo, la rentabilidad y la liquidez están íntimamente vinculados, de ahí que del manejo del capital de trabajo dependa la maximización de la rentabilidad y la mi-nimización del riesgo.16

En este punto no sólo hacemos referencia a la facilidad de recuperar el patrimo-nio invertido, sino también a la gestión de los recursos y a la previsión de las nece-sidades de dinero inherentes a cada elemento del patrimonio, ya sea para cumplir con obligaciones tributarias u operativas.

Es fundamental identificar con claridad el nivel de liquidez que requiere el pa-trimonio, es decir, cuándo se necesita que el dinero esté disponible; aunque también se debe tener en cuenta que contar con mucha liquidez puede significar menor ren-tabilidad, y cuando es escasa puede implicar que no se tenga el dinero disponible en el momento en que se necesite.

RentabilidadToda inversión del patrimonio de una familia empresaria busca algún beneficio, ya sea económico o de otro tipo, como fortalecer la unidad familiar con viajes de integración o actividades filantrópicas en las que participan todos sus miembros. En esta sección haremos referencia de manera exclusiva al beneficio económico gene-rado por la inversión del patrimonio, el cual puede verse representado en intereses, dividendos, ganancias de capital, valorización o renta. Cualquiera que sea la opción elegida, siempre deberá evaluarse el resultado final y, en el caso de las familias que quieren perdurar en el tiempo, deberán conocer dicho resultado antes de incursio-nar en cualquier transacción.

16 Weston, J. y Brigham, E. (1994). Fundamentos de administración financiera. Madrid: Interame- ricana.


Para un emprendedor estas palabras quizá parezcan fuera de lugar, pues los em-prendedores tienen un sueño y lo llevan hasta las últimas consecuencias apoyándose un poco en la suerte y consiguiendo resultados formidables en la mayoría de los casos; pero cuando una familia que ya posee un patrimonio y no quiere asumir riesgos, sino fortalecerlo e incrementarlo, conoce el resultado de la inversión de manera anticipada esto se convierte en un elemento fundamental para tomar decisiones encaminadas a maximizar el valor y asegurar el bienestar de las generaciones futuras.

Para conocer el resultado de cualquier inversión no hace falta consultar una bola de cristal, simplemente se debe ser consciente del riesgo que se asume y los beneficios que se pueden obtener en distintos escenarios. Para ello es necesario im-plantar en la familia una cultura en la que se evalúen todos los proyectos y se pre-senten alternativas.

RiesgoComo ya mencionamos, los resultados de cualquier inversión deben ser evalua-dos con antelación; tomar decisiones partiendo sólo del concepto de rentabili-dad podría llevarnos a cometer errores, por lo que nuestro análisis en la toma de decisiones debe ser complementado por el factor riesgo. Antes de continuar, es necesario aclarar que no existe inversión 100% segura puesto que todo evento fu-turo es incierto; y todas las decisiones relacionadas con el dinero, incluso el hacer nada, implican un riesgo.

Cuando en 1952 Harry Markowitz publicó en la revista Journal of Finance un artículo basado en su tesis doctoral titulado Portfolio Selection, estudio que pos-teriormente lo hizo merecedor del premio Nobel de Economía en 1990 junto a William Sharpe y Merton Miller, convirtió el estudio del riesgo en materia impres-cindible. Desde el punto de vista de riesgo en la inversión, existe un universo de tipologías, pero la teoría clásica se divide en tres categorías:17

1. Operativo: relacionado con factores internos y externos que pueden afectar un negocio.

2. Financiero: derivado de la utilización del endeudamiento como mecanismo de financiación de la compañía.

3. Puro: que se refiere a los riesgos que competen a las aseguradoras, como terre-moto, robo e incendio, entre otros.

A continuación ofrecemos una división más amplia de los tipos de riesgo con el objetivo de facilitar al lector la comprensión del tema.

17 Sánchez, I. (2004). El riesgo en la inversión. Recuperado el 30 de diciembre de 2008, de http://www.inosanchez.com/files/mda/af/TOPICO09_EL_RIESGO_EN_LA_INVERSION.pdf


a) Riesgo de mercado: Es aquel que puede producir un desplome en los precios por un tiempo determinado debido, principalmente, a cambios económicos en el país, incertidumbre o mal desempeño de la industria en el periodo.

b) Riesgo país: Mide la capacidad de cumplimiento de las obligaciones de las personas naturales o jurídicas de una nación debido a que su incumplimiento masivo puede generar un impacto negativo inmediato en toda una economía. Este tipo de riesgo se calcula con base en el desempeño de las variables econó-micas y políticas de un país a la luz del mercado internacional.

c) Riesgo ambiental: La posibilidad latente de que exista un desastre natural como un terremoto o una inundación debe ser considerada en la medida en que pueda afectar la inversión de la familia.

d) Riesgo de liquidez: La falta de flujo de efectivo, ya sea por una mala planea-ción o por contingencias, puede disminuir la capacidad de pago de las obliga-ciones de la persona o institución deudora.

e) Riesgo de crédito: Este tipo de riesgo contempla la posibilidad de que la insti-tución financiera en la que se deposita algún elemento del patrimonio no tenga la capacidad para devolverlo.

f) Riesgo inflacionario: Un portafolio muy conservador puede generar resulta-dos positivos en sus inversiones, pero si estos son inferiores a la inflación del periodo, el patrimonio de la familia habrá perdido valor.

g) Riesgo cambiario: Si el portafolio familiar tiene inversiones en mercados in-ternacionales deberá enfrentar dos factores: la rentabilidad y el riesgo propios del elemento en el que se invirtió, sumados al factor cambiario que surge de la relación entre monedas de distintos países. Puede suceder que la rentabilidad de la inversión en el otro país sea buena, pero por la fluctuación monetaria al convertir la moneda a la local es probable que el marginal del cambio absorba la rentabilidad, e incluso parte de la inversión.

h) Riesgo vital: Las empresas familiares tienen un riesgo característico que está re-lacionado con la sucesión de la empresa. Perder repentinamente al líder de la compañía puede generar traumatismos no sólo en la empresa y su equipo de trabajo, sino también en la familia y en el patrimonio. Aquellos empresarios que no han planeado la sucesión, tanto directiva como patrimonial, apoyándose en un asesor experto en la materia, ponen en riesgo el patrimonio de la familia.

Existen otros riesgos adicionales a los mencionados, como el riesgo operativo rela-cionado con fallas en equipos y obsolescencia, entre otros; y el riesgo legal en materia tributaria, ambiental, de competencia, de precios o de proteccionismo. Es importante identificar aquellos que puedan afectar la inversión y darles un frecuente seguimiento.

Conformación de portafolios patrimoniales familiaresEs común escuchar sobre la diversificación como consejo para disminuir el riesgo cuando se trata de invertir en bolsa; lo que significa comprar diferentes valores en


distintos sectores o países de manera que, frente a un comportamiento negativo de un mercado, las otras inversiones compensen con ganancias la caída, asegurando así la recuperación del capital invertido o, incluso, su incremento.

Esta es una estrategia elemental para cualquier inversionista y, en el caso de las familias, debe ser implantada a perpetuidad debido a que existen diversos factores dinámicos en el entorno, como los ciclos económicos, que son cambios estructurales o circunstanciales que pueden modificar considerablemente los resultados esperados.

Los productos más “seguros”, como los de plazo fijo, ofrecen rentabilidades casi ciertas, pero siempre incluyen algún riesgo, por ejemplo, que el banco no pueda devolver el dinero o que la rentabilidad pactada sea inferior a la inflación y nuestra inversión se desvalorice. Por otro lado encontramos productos más agresivos, como las acciones, que han demostrado, en el ámbito mundial, mejores rendimientos para sus inversores o mayores pérdidas para aquellos que no previenen su volatilidad.

En este libro sugerimos aplicar el concepto de los elementos del patrimonio como estrategia de diversificación para las familias. Un aspecto que se debe tener en cuenta es que, cuanto más modesto es el patrimonio de una familia, más con-servador deberá ser su portafolio para evitar ponerlo en riesgo; sin embargo, en la medida en que este patrimonio se consolide se podrá arriesgar un poco más y agregar valor con prudencia. Asimismo es importante determinar qué proporción del patrimonio se consumirá y cuánto se transmitirá a las generaciones actuales o venideras, para que de esta forma la dinastía familiar disfrute de un patrimonio que asegure su bienestar. La condición para determinar la proporción es que el patri-monio neto debe crecer siempre en un porcentaje superior o igual al crecimiento ponderado de la familia, es decir, debe crecer más rápido que la familia. A conti-nuación explicamos cómo los elementos del patrimonio pueden constituirse en un portafolio de inversión familiar.

Tipos de portafolios patrimoniales familiaresEs importante resaltar que la distribución porcentual del patrimonio en cada uno de sus elementos constitutivos es una decisión que la familia debe asumir, teniendo en cuenta su tolerancia o aversión al riesgo, las necesidades de liquidez que puedan prever, la rentabilidad esperada y el tiempo al que se desea hacer la inversión. Es aquí donde entra el concepto de criterio de rentabilidad mínima del inversionis-ta, en el cual el patrimonio familiar se conforma al conjugar el sistema estable de la familia con el inestable de las empresas, a través de herramientas de renta fija y renta variable que generan la rentabilidad requerida para hacer crecer el patrimonio sin incurrir en riesgos altos.

Con base en la experiencia podemos decir que, en la mayoría de los casos, el máximo porcentaje se asigna al negocio central, porque es al que más rentabilidad se puede exigir asumiendo un menor riesgo comparado con la inversión en la empresa de un tercero, debido a que el conocimiento del sector lo diluye. Para facilitar la com-prensión de la composición de un patrimonio familiar analicemos la tabla 2.1.


Tabla 2.1 Composición de un patrimonio familiar.

Elemento % Patrimonio Rentabilidad Riesgo Tipo de rentaRentabilidad promedio

del patrimonioNegocio central 60.00% 30.00% Bajo Variable 18.00%

Otros negocios y emprendimientos 10.00% 10.00% Alto Variable 1.00%Finca raíz 20.00% 12.00% Medio Fija 2.40%Liquidez 10.00% 5.00% Bajo Fija 0.50%

21.90%

Estos lineamientos de la propiedad deben entenderse como un parámetro y no como una constante; por eso el porcentaje del patrimonio destinado a cada grupo debe establecerse en rangos de acuerdo con su desempeño. A continuación veamos ejemplos de portafolios patrimoniales familiares y sus expectativas.

a) Conservador: Las familias que escogen este tipo de portafolio tienden a ser financieramente inestables en el sentido de que tienen un patrimonio pequeño, una alta necesidad de liquidez y aversión al riesgo, de manera que sus expec-tativas de rentabilidad deben ser bajas. En la medida en que su patrimonio se consolida pueden asumir mayores riesgos.

b) Equilibrado: Este tipo de portafolio por lo regular lo escogen familias que han logrado consolidar su patrimonio, gozan de un cierto nivel de estabilidad financiera y no tienen tanta necesidad de liquidez como los conservadores; por lo que pueden asumir un poco más de riesgos. Sin embargo, podemos decir que no toleran los altos riesgos, aunque sus expectativas de rentabilidad oscilen entre bajas y medias.

c) Crecimiento: Las familias que escogen este tipo de portafolio gozan de esta-bilidad financiera, no dependen de los rendimientos que arroje el patrimonio para sostenerse, por lo que sus necesidades de liquidez son bajas; aceptan me-jor el riesgo, tienen un patrimonio considerable y destinan un porcentaje de él a inversiones de alta fluctuación, lo que implica que su expectativa de rentabi-lidad es elevada.

d) Agresivo: Este tipo de portafolio busca generar una alta rentabilidad y se reco-mienda para familias que tienen estabilidad financiera, no tienen necesidades de liquidez y cuentan con un patrimonio grande. Estas familias diversifican la masa patrimonial y sólo destinan un porcentaje de la misma a inversiones volátiles.

Las inversiones en renta variable están limitadas a un importe máximo de 20% del patrimonio gestionado para un perfil conservador y de 40% para un perfil equi-


ISBN-13: 978-607-522-797-9ISBN-10: 607-522-797-0

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El libro ¿Cómo construir un legado familiar? Un modelo para tener familias em-presarias perdurables, segunda edición, es un producto realizado por un grupo de investigación de Empresa Familiar de INALDE Business School, Universidad de La Sabana, en Colombia. Es resultado de años de experiencia en investigación y de la amplia trayectoria en el campo de la consultoría en empresas familiares obtenido en Legacy & Management Consulting Group (lymgroup.com).

Esta obra se ha transformado en un modelo dirigido a las familias empresarias que desean convertirse en dinastías, construyendo un legado en torno a ellas, su patrimonio y sus empresas familiares, de forma que trascienda por generaciones.

El lector conocerá los diferentes tipos de familias empresarias existentes y cómo compartir una visión familiar y unos valores, principios y virtudes se pue-de hacer de una familia empresaria una dinastía.

Así mismo se presenta el modelo de dinastía familiar y los aspectos que lo componen: visión (V), estrategia (E), estructura y gobierno (E y G), así como los sistemas de dirección (S), elementos que, vinculados entre sí, permiten construir un legado al aplicarse a cada ámbito: familiar, patrimonial y empresarial.

Se destaca la importancia de los valores, principios y virtudes, y cómo éstos de-ben trascender y resaltarse en la familia, así como en el patrimonio y las empresas, para que la familia pueda alcanzar su visión estratégica.

Al finalizar la descripción del modelo en cada uno de sus ámbitos se invita al lector a conocer casos reales que servirán como ejemplo para explicar las dificultades que atravesaron algunas familias empresarias antes de implementar el modelo de dinastía y la forma en que se enfrentaron los problemas hasta encontrar una solución que les permitió convertirse en familias más unidas, con un patrimo-nio más estable y rentable, además de empresas más competitivas, con un legado sólido para sus generaciones futuras.

cómo construir un legado familiar. 2a ed. gonzalo gómez betancourt

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