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Papel de lasadministracionesen la gestiónempresarialde la innovación

Cotec

ColecciónInnovaciónPrácticaPerspectivasde futuro

Cotec

Papel de las Administraciones en la gestión em

presarial de la innovación

Las administraciones de todos los países avanzados han asumidoel fomento de la innovación tecnológica. Para las distintas fasesen que el modelo de gestión TEMAGUIDE divide el procesode innovación, se han identificado líneas de actuación einstrumentos que resultan especialmente aptos para que lasadministraciones puedan ayudar a las empresas en la creacióny mejora de sus productos, procesos y servicios. Para una mayorclaridad, el libro ofrece referencias a instrumentos que lasadministraciones central y regionales ya han utilizado, ordenadosde acuerdo a las distintas fases del proceso de innovación.

Plaza del Marqués de Salamanca 11, 2º izda.28006 MadridTelf. (34) 91 436 47 74Fax. (34) 91 431 12 39

Cotec

9 788495 336392

ISBN 84-95336-39-1

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Diseño de Cubierta: La Fábrica del DiseñoMaquetación e impresión: Gráficas Arias Montano, S.A.

ISBN: 84-95336-39-1Depósito Legal: M. 19.038-2004

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Índice de contenidos

Presentación • 9

1. Objetivo y alcance del documento • 11

2. El modelo de gestión de la innovación • 15

3. Vigilar el entorno • 193.1. Vigilar qué y cómo • 19

3.1.1. Obtención de información • 233.1.2. Tratamiento de la información • 24

3.2. La vigilancia del entorno en las empresas españolas • 243.2.1. Mecanismos para la obtención de información • 263.2.2. Procesamiento y distribución de la información • 29

3.3. Apoyo de la Administración en el campo de la vigilancia • 30

4. Focalizar • 354.1. La necesidad de una estrategia • 354.2. Desarrollo de un Ejercicio Estratégico • 374.3. La estrategia de innovación en las empresas españolas • 42

4.3.1. Desarrollo de la estrategia tecnológica • 424.3.2. Elementos críticos para el éxito de la estrategia • 45

4.4. Apoyo de la Administración a la definición de estrategias de innovación de empresas • 48

5. Capacitarse • 515.1. El acceso de las empresas a la tecnología • 51

5.1.1. Generación de tecnología propia: actividades de I+D • 545.1.2. Incorporación de tecnología externa • 575.1.3. Importancia de la colaboración • 585.1.4. Capacitación de los recursos humanos • 59

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5.2. Situación en España • 605.2.1. La gestión de las actividades de I+D • 615.2.2. La adquisición de tecnología externa • 655.2.3. La colaboración • 695.2.4. Recursos humanos • 73

5.3. Apoyo de la Administración para la capacitación tecnológica de las empresas • 77

6. Implantar • 896.1. Implantar innovaciones de producto o proceso • 89

6.1.1. Implantación de la innovación de Producto • 906.1.2. Implantación de la innovación de Procesos • 94

6.2. Situación en España • 966.2.1. La innovación de producto en las empresas españolas • 966.2.2. La innovación de proceso en las empresas españolas • 103

6.3. Apoyo de la Administración a la implantación de las innovaciones • 106

7. Aprender • 1117.1. Descripción • 111

7.1.1. Medición de la innovación tecnológica: Indicadores • 1137.1.2. Mejora continua • 1147.1.3. Gestión del conocimiento • 115

7.2. Situación en España • 1157.2.1. Débil cultura de medición de la innovación • 1157.2.2. Mejora continua • 1187.2.3. Gestión del conocimiento • 119

7.3. Apoyo de la Administración en la fase de aprendizaje • 120

ANEXO 1. Documentación base • 123

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En los trabajos anteriores publicados por Cotec sobre gestión de la innovación titulados«Pautas metodológicas en gestión de la tecnología y la innovación para empresas»(TEMAGUIDE), y «Gestión de la Innovación y la Tecnología en la Empresa» (BENI-

TEC), se estudió en detalle el proceso de innovación y se identificaron las tareas fundamenta-les para una adecuada gestión de la innovación tecnológica, agrupándolas en las distintas fasesque constituyen el modelo de innovación propuesto por Cotec.

En estos trabajos se detectó que la eficiencia de las ayudas públicas a la innovacióndepende en gran medida de su grado de adecuación a las distintas fases del proceso de innova-ción, y se consideró necesario profundizar en el estudio de esas relaciones.

Esa necesidad motivó la realización del libro que ahora presentamos, en el que se reco-gen un conjunto de líneas de acción y de instrumentos, especialmente aptos para que las admi-nistraciones puedan ayudar a las empresas en la innovación, analizados y estructurados deacuerdo a las fases del modelo de gestión TEMAGUIDE.

Finalmente, Cotec quiere agradecer a la empresa consultora Socintec, que participó tam-bién en la elaboración de TEMAGUIDE y BENITEC, que haya aceptado la realización de estetrabajo.

Cotec, julio 2004

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Presentación

Hoy en día las empresas deben dedicar esfuerzos cada vez mayores para aumentar osimplemente mantener su competitividad. Son diversos los factores y tendenciasactuales que aumentan dicha presión competitiva, pudiendo citarse la globaliza-

ción de los mercados, la aparición de nuevos competidores, o la rápida evolución de las tec-nologías. En consecuencia, las empresas no pueden permanecer estáticas, sino que debenreaccionar mejorando y renovando continuamente sus productos, servicios y procesos paraluchar en mercados cada vez más exigentes y dinámicos. Es decir, la innovación se convier-te en un requisito obligatorio no, sólo para el crecimiento sino también para la superviven-cia empresarial.

Es por tanto necesario que las empresas acepten el desafío de la innovación, lo queimplica que:

• Deben innovar con frecuencia, eficacia y confianza.• La innovación debe ser la norma en lugar de la excepción. No debe verse como una

actividad que interfiere en el funcionamiento adecuado de la empresa.

Sin embargo, es bien conocido que España, considerando globalmente su sistema deinnovación, produce unos resultados inferiores a los de nuestros competidores más desarrolla-dos. En concreto, la competitividad de las empresas españolas, en media, está por debajo de lade sus competidores más avanzados, con cada vez más numerosas excepciones. En este contex-to, desde la Administración se viene realizando un esfuerzo importante desde hace muchosaños, con ciertos éxitos notables pero con carencias que están resultando difíciles de resolver.Por todo ello es necesario redoblar esfuerzos y seguir apoyando, con más y mejores mecanis-mos, la promoción de la innovación en las empresas españolas como vía única, en muchas oca-siones, para la competitividad.

En línea con esta situación, la realización de este documento parte con dos objetivosbásicos. En primer lugar, pretende apoyar a las administraciones públicas en el diseño de sus

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1. Objetivo y alcance del documento

políticas de innovación, a través de la identificación de las diferentes líneas de actuación y losinstrumentos que la Administración puede poner en marcha para facilitar y promover lasactividades de innovación y su adecuada gestión en las empresas, presentándolos de formaordenada de acuerdo a su clasificación según las fases del proceso de innovación empresarialsobre las que actúan. Es preciso tener en cuenta que el objetivo no ha sido llegar a una rela-ción exhaustiva de los instrumentos y programas de ayuda existentes, ni realizar una valora-ción de los mismos, sino simplemente mostrar ejemplos reales que ayuden a entender cadalínea de actuación.

En segundo lugar, trata de ofrecer una referencia y guía para aquellas empresas quedeseen fortalecer sus actividades de innovación, sobre la base de una gestión más profesionali-zada de las mismas, y en general para particulares interesados en el tema. Se muestra una pers-pectiva global y ordenada de lo que significa la gestión de la tecnología y la innovación en laempresa, tanto en el plano teórico como en el práctico, incidiendo especialmente en la situaciónde las empresas españolas con relación a los diversos aspectos que deben considerarse parainnovar de forma continuada y eficiente.

El presente documento es resultado de un trabajo de análisis y síntesis, que toma comopartida diversos estudios anteriores de Cotec relativos a la gestión de la innovación en la empre-sa, entre los que cabe destacar TEMAGUIDE (Pautas metodológicas en gestión de laTecnología y de la Innovación para Empresas) y BENITEC (Gestión de la Innovación y laTecnología en la Empresa). Dichos estudios, combinados con información de fuentes estadísti-cas (fundamentalmente del INE), de otros estudios relacionados con la gestión de la innovacióny de experiencias específicas recientes de Socintec dan lugar a una síntesis estructurada y didác-tica del proceso de innovación empresarial.

El documento parte de la explicación del modelo de gestión de la innovación desarro-llado por Cotec dentro del estudio TEMAGUIDE, cuyos elementos configuran el hilo conduc-tor del resto del mismo. De esta forma, en los siguientes capítulos se profundiza en cada uno delos elementos de este modelo de acuerdo a una estructura común:

• Descripción en detalle del elemento correspondiente.• Situación en España, en cuanto a la madurez de las prácticas de gestión de las empre-

sas españolas con respecto al elemento correspondiente.• Papel de la Administración para mejorar la situación de las empresas españolas con

respecto a la innovación. Las líneas de actuación de la Administración se ordenan con-siderando que ésta puede genéricamente desarrollar cuatro tipos de acciones: dotar,difundir, regular y dinamizar. Para cada línea de actuación identificada se presentaninstrumentos y, en su caso, referencias de programas reales utilizados en la práctica porla Administración para su despliegue.

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Este trabajo es un nuevo resultado de los esfuerzos que Cotec viene realizando tradicio-nalmente por impulsar la mejora del sistema de innovación español, deseando que el mismoayude tanto a las empresas como a la Administración a orientar y fortalecer sus respectivasactuaciones en el área de innovación.

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Entendiendo la innovación como una actividad más de la empresa, es lógico pensar quese debe desarrollar y gestionar de acuerdo a unas reglas y prácticas preestablecidas. Eneste sentido, la Gestión de la Innovación trata de dirigir y dar coherencia y continuidad

a los recursos y actividades dedicados a este fin dentro de la empresa.Para poder sobrevivir, una organización tiene que cambiar, tanto aquello que ofrece

como su proceso de creación y de distribución, y debe hacerlo de forma continua. Para poderhacerlo, habitualmente se presta atención a ciertos «elementos clave de innovación» que con-venientemente coordinados constituyen un modelo de innovación, en base al cual las empresaspueden diseñar o mejorar sus propios sistemas de innovación. Este modelo fue desarrolladobásicamente en el estudio TEMAGUIDE, «Pautas Metodológicas en Gestión de la Tecnologíay de la Innovación para Empresas» de Cotec. Los elementos de dicho modelo de innovación sonlos siguientes:

• VIGILAR: consiste en la exploración continua del entorno (interno y externo) paraidentificar y procesar las señales o indicios de una innovación potencial. Estos indiciospueden ser necesidades de diversos tipos, oportunidades que surgen de actividades deinvestigación, presión para adaptarse a la legislación, o el comportamiento de los com-petidores, los cuales representan en su conjunto un grupo de estímulos a los que deberesponder la organización.

• FOCALIZAR: desarrollo de una respuesta estratégica seleccionando entre el grupode potenciales detonadores de innovación identificados, aquellos aspectos en los quela organización se decide y compromete a asignar recursos. Incluso las organizacionescon mayores recursos no pueden abarcarlo todo. Por lo tanto, el desafío reside enseleccionar aquellas líneas de acción que ofrecen las mayores posibilidades de obteneruna ventaja competitiva.

• CAPACITARSE: una vez que se ha elegido una opción, las organizaciones tienen quedisponer del conocimiento y dedicar los recursos necesarios para ponerla en práctica.

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2. El modelo de gestión de la innovación

Según los casos, esta capacitación puede hacerse, entre otras formas, a través de lacompra directa de una tecnología, de la explotación de los resultados de una investiga-ción existente, o mediante el desarrollo de actividades de I+D internas. Hay que teneren cuenta que el problema no radica solamente en el conocimiento intrínseco de unatecnología, sino en el dominio, a menudo de forma tácita, del conjunto de conocimien-tos adyacentes que se necesitan para hacer que la tecnología funcione.

• IMPLANTAR: finalmente, las organizaciones tienen que implantar la innovación, par-tiendo de la idea y siguiendo las distintas fases de desarrollo hasta su lanzamiento finalcomo un nuevo producto o servicio en el mercado, o como un nuevo proceso o méto-do dentro de la organización.

• APRENDER: este quinto elemento refleja la necesidad de reflexionar sobre los ele-mentos previos y revisar las experiencias de éxitos y fracasos, para poder captar elconocimiento derivado de la experiencia.

CUADRO 2.1.Modelo Conceptual de Elementos clave de la Innovación Tecnológica

Fuente: TEMAGUIDE «Pautas metodológicas en Gestión de la Tecnología e Innovación para Empresas», Fundación Cotec,

1998.

El desarrollo del proceso de innovación sobre la base de estos cinco elementos delmodelo se puede apoyar en la utilización de diversas herramientas y técnicas, pero eso no es lo

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esencial. El modelo, en cualquier caso, tiene un valor intrínseco como una forma de reconocerla posición de una empresa o de un equipo respecto a cualquier proyecto o actividad. El mode-lo sugiere que en el desarrollo de un proyecto o actividad existe un ciclo iterativo de aprendi-zaje en lugar de un simple proceso en fases consecutivas. El mayor o menor énfasis prestado acada elemento variará de empresa a empresa y según las situaciones.

En la práctica, el modelo puede ser aplicado en proyectos, equipos de trabajo o comofilosofía general de gestión. Funcionará tanto si la empresa está organizada según el sistema tra-dicional en funciones, como si emplea el enfoque de procesos de negocio. Puede aplicarse a unproyecto o a la organización en su conjunto. Por lo tanto, no es simplemente un modelo de pro-cesos de innovación tecnológica, sino un modelo de innovación a nivel de la organización, y unaforma de aplicar y reforzar los conceptos de Gestión de la Innovación en el negocio.

Por supuesto, existen incontables variaciones de este esquema básico, dependiendo de laforma en que las organizaciones lo llevan a cabo. En gran medida depende del punto de parti-da y de las contingencias particulares. Por ejemplo, las grandes empresas pueden estructurar elproceso de forma mucho más compleja y detallada que las empresas pequeñas, que en muchoscasos pueden trabajar de una manera informal. Las empresas de sectores basados en el conoci-miento, como por ejemplo las empresas farmacéuticas, se concentrarán más en una I+D formal,a menudo comprometiendo considerables recursos a esa actividad. Por el contrario, en otrossectores, como la fabricación de prendas de vestir, las empresas se centrarán en establecer unoscontactos más estrechos con sus clientes como principal fuente de innovación. Por otra parte, lasorganizaciones no lucrativas pueden estar más concentradas en reducir costes y mejorar la cali-dad, mientras las empresas del sector privado se preocuparán de su cuota de mercado. Sinembargo, independientemente del enfoque seguido, se mantienen los mismos elementos clave.

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3.1. Vigilar qué y cómo

Como se ha comentado, la innovación y el cambio tecnológico son requisitos esenciales paraque cualquier negocio tenga éxito. El ritmo y variedad de los cambios que se producen en elentorno hacen que no exista alternativa; la opción es simplemente adaptarse o morir. Se puedeafirmar, por lo tanto, que el cambio es imperativo.

Sin embargo, el cambio sin ninguna dirección tiene pocas probabilidades de éxito. Si seempieza sin un rumbo preestablecido es bastante probable que se termine en un lugar no dese-ado. El primer paso es entender la naturaleza de las oportunidades y amenazas que operan enel entorno, es decir, cómo buscar las señales, cómo interpretarlas y cómo seleccionar las opcio-nes que tienen probabilidades de tener un mayor impacto para la supervivencia y competitivi-dad de la empresa.

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3. Vigilar el entorno

Los desafíos y señales que puede encontrar la empresa a través de la vigilancia puedenadoptar formas diversas (ver cuadro 3.1), pudiendo suponer tanto amenazas, por ejemplo laentrada de nuevos competidores en su mercado o la sustitución tecnológica, como oportunida-des, por ejemplo resultantes de la aparición de tecnologías emergentes o del desarrollo de nue-vos mercados.

La importancia de la vigilancia se acentúa en la actualidad por una serie de circunstan-cias que hacen aumentar la incertidumbre en el entorno de la empresa.

En primer lugar, hay que considerar que la base de la competencia está cambiando, tras-ladándose la importancia desde los factores relacionados con el precio hacia otros factores norelacionados con el mismo (como son la calidad, el diseño, la gama de producto, la entrega, elservicio, la adaptación a las necesidades del cliente, etc.) que determinan si un cliente compra-rá o no a un proveedor determinado. A pesar de esta tendencia, no se deben descuidar las pre-ocupaciones tradicionales sobre la productividad, como son el uso eficaz de las entradas de capi-tal, mano de obra, materiales, energía, etc.

CUADRO 3.1.Señales del cambio potencial


1998.

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Por otra parte, el incremento de la competencia está conduciendo a ciclos de produc-to cada vez más cortos. Mientras la vida de un producto típico en el pasado era estimada enaños o incluso décadas, el ciclo de vida de muchos productos actuales es de meses. Se ha esti-mado que hasta un 80% de los nuevos productos que estaremos comprando en los próximos10 años, tienen que ser todavía inventados y desarrollados.

Además de la base cambiante de la competencia, también se debe ser consciente delentorno cambiante en el que tiene lugar. Entre los diversos factores que aceleran el cambio enlas condiciones del entorno se pueden destacar:

• La globalización: hoy en día el término «Internacional» ya no se asocia exclusivamen-te a un grupo de grandes empresas de las naciones industrializadas que sirven merca-dos exteriores dependientes o cautivos, sino que en él se incluyen las actuaciones deempresas de muchos países, recientemente industrializados, que compiten de formaagresiva por una porción, no sólo de sus mercados locales, sino de los de las nacioneslíderes del mundo industrializado.

• El aumento del poder del consumidor: el consumidor ha ganado poder y en conse-cuencia está en disposición de exigir mejores niveles de servicio, productos de mayorcalidad, mejor distribución y asistencia, y una mayor especificación respecto a lo quecompra.

• Modelos de regulación variables: el entorno normativo puede actuar para configurarla magnitud y dirección del cambio, por ejemplo, mediante la aplicación de controleslegislativos sobre ciertos tipos de productos y servicios.

• Una mayor liberalización del comercio: la tendencia hacia la disminución de los aran-celes y otras barreras comerciales en los mercados internacionales, están exponiendoa las empresas a una competencia mucho más abierta.

El efecto de todos estos factores supone un aumento de la incertidumbre, con más agen-tes actuando como competidores y operando en un campo cada vez más global y abierto. El des-afío clave es entender este amplio marco y saber encajar en él.

Si bien las condiciones del entorno en cuanto a mercados, competidores, etc. puedentener implicaciones relevantes dentro del proceso de innovación, el aspecto más importante aconsiderar, y que por tanto centra los esfuerzos de la vigilancia, es la tecnología.

El problema de la tecnología es que está en continuo desarrollo, apareciendo conti-nuamente nuevas tecnologías y aplicaciones. Por ello, la tecnología puede verse como unaoportunidad para la empresa, en el caso de que se trabaje para mantener o incrementar susventajas competitivas aprovechando las posibilidades que ofrece la tecnología, o como unaamenaza, si la empresa no adopta y hace uso de la tecnología al mismo ritmo que sus compe-tidores. Por ejemplo, desde hace bastante tiempo, la incorporación de la electrónica a muchos

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La vigilancia tecnológica tiene por objeto identificar y evaluar los avances tecnológicos crí-ticos para la posición competitiva de la empresa, en especial, detectando cambios y discon-tinuidades en tecnologías existentes, así como nuevas tecnologías emergentes con un impac-to potencial significativo en los productos y mercados y en sus procesos de producción ynegocio.

componentes, equipos y sistemas está transformando muchas empresas y sectores. Para unaempresa tradicional saber cuándo tiene que subirse al tren de la electrónica es crítico para susupervivencia.

Cuadro 3.2.Concepto de vigilancia tecnológica

Fuente: EIRMA.

Por lo tanto resulta esencial encontrar formas de supervisar lo que está sucediendo enel entorno del negocio e identificar lo más rápidamente posible las señales clave sobre las tec-nologías que pudieran afectar al mismo. Esta función o actividad en la empresa se denominahabitualmente «vigilancia tecnológica» y puede ser realizada de forma sistemática o de manerainformal.

La vigilancia, bien sea del entorno o específicamente tecnológica, es una herramienta degestión que permite a la empresa reducir el riesgo en sus decisiones e identificar oportunidades.La vigilancia es en la actualidad una práctica al alcance de la PYME innovadora, en contrapo-sición a la situación dominante hasta los años 80 en la que disponer de una función mínimamen-te organizada de vigilancia era solo asumible por las grandes organizaciones. Esta nueva situa-ción ha sido posibilitada en gran parte por el avance de las telecomunicaciones, que permitenun fácil acceso y difusión de la información, y por el desarrollo de herramientas software parala captación de la información del entorno.

El proceso de vigilancia en la empresa, explicado de una manera estructurada, se compo-ne de una serie de etapas, las cuáles pueden resumirse tal y como se presenta en el cuadro 3.3.

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CUADRO 3.3.Proceso de vigilancia

Fuente: EIRMA. Elaboración propia.

3.1.1. Obtención de información

El primer paso es definir los objetivos que se pretenden conseguir con las actividades de vigi-lancia, para lo cual se parte de la identificación de las necesidades reales de información de laempresa, se especifican los aspectos concretos de interés, y se identifica quién necesita la infor-mación, y qué conocimiento o conclusiones se pretende extraer de la misma.

El acceso a la información útil, es decir, únicamente aquella que resulta necesaria,requiere en primer lugar identificar las fuentes formales e informales adecuadas. La selecciónde las fuentes debe tener en cuenta una serie de criterios como: la riqueza de contenidos, acce-sibilidad, fiabilidad, precio, facilidad de uso y rapidez de respuesta. Una vez identificadas lasfuentes más interesantes, deben establecerse los mecanismos de acceso, para obtener de ellaspuntual y/o periódicamente la información que constituye la materia prima del sistema de vigi-lancia.

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3.1.2. Tratamiento de la información

Una vez se dispone de la información, que normalmente es mayor de la necesaria, le siguen lastareas más importantes, es decir, filtrarla y analizarla. Los objetivos son dos: determinar y vali-dar los datos relevantes y extraer la información útil para la toma de decisiones.

A continuación, la información recogida debe ser procesada (síntesis, contextualización,etc.) e interpretada con el objetivo de obtener información de alto valor añadido o, lo que es lomismo, útil, permitiendo (según los objetivos fijados inicialmente) la identificación de oportu-nidades, amenazas, tendencias e implicaciones, y eventualmente apoyar la toma dedecisiones.Tras el filtrado y procesamiento de la información deben tenerse en cuenta otrosparámetros que influyen en la eficacia del sistema, y concretamente en la provisión a las perso-nas adecuadas del soporte necesario que les facilite el proceso de toma de decisiones, como sonla periodicidad y el formato.

Finalmente, cualquier sistema de vigilancia debe estar sometido a procesos de mejoracontinua en el tiempo, recogiendo sugerencias, críticas, nuevas necesidades, etc. Por ello, debecontemplarse el establecimiento de mecanismos de feedback (retroalimentación) que permitandicha mejora y adaptación continuas.

Tampoco se debe olvidar que hoy en día se cuenta con demasiadas evidencias que recha-zan la presunción de que la información va a ser utilizada, en el contexto de la empresa, por elhecho de estar disponible. La información se utiliza cuando existe una necesidad clara e inme-diata. Contar con una organización abierta es buen signo. Sin embargo, no todo es organización,ya que la actitud y la avidez de información de las personas («los infoadictos») son en gran partefactores catalizadores de un sistema de vigilancia. Por lo tanto, el primer paso para construir eledificio de la vigilancia consiste en estimular la utilización de la información, ya sea durante eldesarrollo de la estrategia tecnológica o cuando se está planteando un proyecto de I+D y serequiere conocer la tecnología más adecuada para el mismo.

3.2. La vigilancia del entorno en las empresas españolas

La forma en la que las actividades de vigilancia del entorno son abordadas por un grupo deveinte empresas innovadoras españolas ha sido analizada dentro del estudio BENITEC«Gestión de la Innovación y la Tecnología en la empresa» realizado por Cotec en el año 2000.

De acuerdo a este estudio, la empresa innovadora española se considera por lo generalmuy bien informada en lo que respecta a su entorno, aunque la realidad ponga en evidenciavarias carencias, como la falta de conocimiento detallado de la competencia.

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CUADRO 3.4.Media del grado de conocimiento del entorno manifestado por las empresas innovadoras españolas

Fuente: BENITEC «Gestión de la Innovación y la Tecnología en la Empresa», Fundación Cotec, 2000.

Estudio de 20 empresas innovadoras españolas.

Las empresas manifiestan contar con un conocimiento alto de su entorno industrial(clientes, suministradores y competidores) y medio-alto de su entorno tecnológico (universida-des y centros tecnológicos y de investigación), todo ello a nivel nacional. Por el contrario, elnivel de conocimiento del entorno internacional es sensiblemente menor, en especial del entor-no tecnológico, como se observa en el cuadro 3.4. En la actualidad la empresa española ya estámuy abierta al exterior aunque, globalmente considerada, posiblemente esté todavía unos pasospor detrás de otras empresas europeas en cuanto a presencia en mercados internacionales, y esose refleja en hechos como el mencionado más arriba.

Muchas empresas identifican a los suministradores como su principal fuente de informa-ción para ponerles al día sobre aspectos tecnológicos. En cuanto a la oferta tecnológica de uni-versidades y centros tecnológicos y de investigación, las empresas tienen mayor conocimientode la oferta nacional y sólo unas pocas grandes empresas manifiestan tener un conocimientoalto de este tipo de organizaciones en el extranjero, en ningún caso muy alto.

El interés por conocer a los clientes no sólo estriba, aunque sea muy relevante, en estarmuy cerca de sus necesidades de forma que los productos respondan adecuadamente a las mis-

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mas, sino también porque en múltiples ocasiones constituyen una puerta abierta a áreas de futu-ro. En este último sentido, algunas empresas disponen de mecanismos específicos de interaccióncon sus clientes a través de los cuales toman contacto con las tecnologías que en el futuro vana necesitar incorporar a sus productos (por ejemplo, la participación de personal de I+D como«ingenieros invitados» en los desarrollos futuros de los clientes, o la figura del cliente-guía).

3.2.1. Mecanismos para la obtención de información

En lo que respecta a la captación de información externa, es muy habitual entre las empresasinnovadoras contar con algún mecanismo en práctica para ello. La lectura de revistas especiali-zadas, la asistencia a ferias del sector o los contactos regulares que se mantienen con los clien-tes están entre las prácticas más comunes. La mayoría de empresas cuenta con su particular listade técnicas que utiliza en mayor o menor medida. Por clasificarlas de algún modo, las técnicasde vigilancia utilizadas se pueden ordenar atendiendo a las necesidades de recursos (internos,externos o ambos).

Dentro de las técnicas que se basan fundamentalmente en recursos internos cabe men-cionar a modo de ejemplo las siguientes:

• Observadores de mercado: que recogen información del entorno sobre aspectos quepueden marcar la evolución de los mercados objetivo de la empresa.

• Participación de expertos internos en consejos externos: fundamentalmente de centrostecnológicos o de universidades, que si bien su objetivo original es aportar la visión dela empresa a estas organizaciones, a su vez puede y debe funcionar en sentido inverso,aportando conocimiento específicamente de éstas para la empresa.

• Internet: en la actualidad ya es la primera fuente de información, para todas las empre-sas, siendo utilizada al máximo por una parte cada vez mayor del personal de la orga-nización. La evolución está, precisamente, en el nivel de introducción y utilizaciónalcanzado a lo largo de toda la organización. El cuadro 3.4. muestra el grado de pene-tración de Internet en los diversos sectores económicos, y la utilización que se le da anivel general, donde destaca su uso como herramienta para la búsqueda de informa-ción.

• Servicios de documentación, que son bastante habituales en las empresas grandes, yque en la mayoría de los casos se han reciclado a partir de su papel inicial de bibliote-ca de la empresa.

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CUADRO 3.5.Utilización de Internet en las empresas españolas

Fuente: «Las Tecnologías de la Sociedad de la Información en la Empresa Española 2001», SEDISI, 2002.

Entre las técnicas basadas en la utilización de recursos externos cabe mencionar lassiguientes:

• Comités asesores externos, formados en general por expertos reconocidos de la uni-versidad o del mundo de la empresa, que se pueden reunir varias veces al año para dis-cutir temas específicos.

• Servicios especializados de información. Existe una amplia variedad, tanto de bajocoste, como por ejemplo, a nivel sectorial, los que proporciona la Asociación deInvestigación de la Máquina-Herramienta (INVEMA) sobre I+D, calidad y cuestionestecnológicas (incluyendo artículos, patentes, etc.), como más costosos con empresasespecializadas, para informes sobre el estado del arte de determinadas tecnologías ypara respuestas inmediatas a cuestiones específicas que se les formulen con carácterregular. En algunos casos, puede tratarse de sistemas patrocinados por administracio-nes públicas, como el servicio de vigilancia Zaintek de la Diputación Foral de Bizkaiaque combina la difusión libre de informaciones de carácter general con servicios espe-cializados bajo pago.

• Red de tecnólogos y antenas tecnológicas. De manera informal es utilizada por nume-rosas empresas a partir de los diversos contactos (personas) con que cuentan en uni-versidades y centros de investigación. En algunas empresas se utiliza de manera siste-

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mática y formalizada. La creciente importancia de la colaboración en actividades deI+D con todo tipo de organizaciones (tratada más en detalle en el capítulo 5) es unafuente de mucho valor para la incorporación de información y conocimiento en laempresa.

• Sistemas fast-alert. Sacando provecho a las posibilidades de Internet, cada vez estánmás extendidos en el mercado servicios de este tipo, como por ejemplo, para el envíode forma automática de información a las personas interesadas según su perfil parti-cular de necesidades.

Por último, existen una serie de técnicas que pueden requerir la combinación de recur-sos internos y externos, entre las cuales se encuentran:

• Benchmarking, es una de las prácticas más extendidas en lo que se refiere al análisisde productos o procesos de la competencia. Conseguir productos de los competidoresy someterlos a análisis exhaustivos es una práctica habitual, por ejemplo en el sectorde automoción.

• Estudios de mercado, específicamente para su utilización por el área de innovacióntecnológica de la empresa, pudiendo participar esta área en su diseño y ejecución, paraconocer las preferencias y necesidades de los clientes y de esta forma orientar el des-arrollo de productos.

• Análisis de patentes. Tanto en empresas grandes como pequeñas se realizan algún tipode análisis de patentes de los productos de la competencia.

• Workshops con clientes, para discutir ideas nuevas pero ya maduradas y analizadaspreviamente, en sus primeros estados de desarrollo.

En el cuadro 3.5. se muestran estas y otras técnicas clasificadas según el tipo de recursosque requieren (internos, externos o ambos) y por el valor añadido que aportan (entendido deuna manera meramente cualitativa). Por ejemplo, la realización de prospectiva tecnológica nose limita a recoger información sobre cuál puede ser el estado del arte, sino que, a partir de éste,se trata de entender por dónde puede orientarse el desarrollo futuro de las tecnologías relevan-tes para la empresa.

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CUADRO 3.6.Valor añadido de la información



3.2.2. Procesamiento y distribución de la información

Por unos u otros mecanismos la realidad es que en las empresas innovadoras entra un gran volu-men de información. El problema reside en que no se aprovecha todo este caudal de informa-ción como las empresas quisieran. Este problema es muy común y pocas empresas lo han podi-do solucionar. Ligar obtención de información con su utilización efectiva es el objetivo y eldeseo de toda organización. Conseguir el óptimo quizás es una utopía («que cada persona tengatoda la información requerida en el momento preciso»), pero al menos muchas empresas estánintentando no distanciarse demasiado de él, y ello pasa por iniciativas que en conjunto se vayanacercando a una concepción más global de la vigilancia.

La utilización de la información resulta inmediata a su obtención si ambas se llevan a cabopor la misma persona. Sin embargo, esto no es lo habitual, ya que en las empresas se recoge muchainformación que puede ser de utilidad para un gran número de personas. Además, la evolución dela organización empresarial, tendente a organizaciones más complejas, más grandes, en base a uni-dades más o menos autónomas, con tendencia al outsourcing y la colaboración e incluso el desarro-llo de Internet, implica que cada vez sean más las ventanas abiertas al exterior y cada vez sea mayorla necesidad de gestionar los flujos de información en todos los sentidos. Aunque se están dandopasos, y la popularización de las intranets empresariales y de los sistemas ERP (Enterprise Resource Planning) son un avance enorme, es en la distribución de la información y en su almace-

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Valorañadido

internostipos de recursos necesarios

externos

grupos prospectiva tecnológica

business cases

expertos internos en consejos externos

observadores de mercados

internet

servicio documentación

benchmarkingestudios mercado análisis de patentesworkshops con clientesgrupos de creatividad

comités asesores externos

servicios especializados de

información

red de tecnólogos y antenas tecnológicas

sistemas fast-alert

namiento (en este caso una vez que se le ha aportado valor añadido) donde las empresas manifies-tan más descontento.Aún así, las intranet y los ERP no dejan de ser medios sobre los que es nece-sario construir aplicaciones.

Desde hace unos pocos años, la corriente de opinión a favor de la gestión del conoci-miento ha llevado a muchas empresas españolas a desarrollar y poner en marcha intranets quefacilitan la interacción entre todo su personal, y a compartir información y conocimiento detodo tipo.Aunque no existen estudios profundos sobre el tema, una percepción que seguramen-te está muy cerca de la realidad es que el fracaso en la utilización de estas aplicaciones ha sidola norma en muchos de los casos. Realmente las empresas no han sacado el partido adecuado aestas aplicaciones, en la mayoría de las ocasiones de un alto coste.

La complejidad de la vigilancia, al igual que algunas otras áreas de la gestión de la inno-vación tecnológica, es bastante dependiente del tamaño y de la complejidad de la empresa. Eneste sentido, las empresas multinacionales son las que cuentan con sistemas e iniciativas mássofisticadas y en la mayoría de las ocasiones con una organización formal responsable de la vigi-lancia tecnológica. En muchos otros casos, la vigilancia no se gestiona globalmente sino que loque se gestiona son cada una de las actividades y prácticas, resultado de iniciativas individualesque han ido surgiendo con el tiempo dentro de la empresa. En estos casos, es habitual que todala organización participe de una forma u otra en las distintas actividades de vigilancia, aunqueexisten algunas personas con unos papeles muy definidos.

3.3. Apoyo de la Administración en el campo de la vigilanciaLa actuación de la Administración en el campo de la vigilancia del entorno, y en particular dela vigilancia tecnológica, puede comprender una serie de actuaciones que se resumen en la tablasiguiente:

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31

PAPEL ADMÓN.

DOTAR

DIFUNDIR

REGULAR

DINAMIZAR

LÍNEAS DE ACTUACIÓN

• Apoyar al diseño e implantación de sistemas de vigilancia en empre-sas.

• Sensibilizar a las empresas sobre la importancia de la información enel proceso de innovación.

• Promover la utilización de la información existente en los registros depatentes.

• Optimizar los flujos de información desde las instituciones hacia elsector empresarial.

• Apoyar la creación de servicios de vigilancia para colectivos deempresas.

PAPEL DE LA ADMINISTRACIÓN: DOTAR

LÍNEA DE ACTUACIÓNApoyar el diseño e implantación de sistemas de vigilancia en em-presas

La función de vigilancia está poco sistematizada en las empresas españolas, en especial en lo que respectaal filtro y obtención de valor añadido de la información externa que obtienen. Contar con sistemas espe-cíficos de vigilancia puede tener un mayor impacto en empresas (grandes y/o PYMEs) innovadoras en sec-tores muy dinámicos en los que la información del entorno competitivo adquiere una relevancia especial.

• Financiación de proyectos de diseño e implantación de sistemas de vigilancia.— Este tipo de apoyo puede encontrarse dentro de programas más generales de apoyo a la introducción

de mejoras en la gestión de la empresa.

• Apoyo económico (bolsas de viaje) para la asistencia a ferias y congresos.— Puede asemejarse a algunas de las acciones apoyadas dentro de instrumentos como las Redes Temáticas

o las Redes de Excelencia a nivel nacional o europeo.— Programa de visitas a certámenes internacionales (COPCA - Consorci de Promoció Comercial de

Catalunya de la Generalitat de Catalunya). Cubre por termino medio el 50% de los gastos de despla-zamiento de un representante de empresa o el 100% en caso de ser representante de una asociaciónempresarial.

INSTRUMENTOS/REFERENCIAS

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PAPEL DE LA ADMINISTRACIÓN: DIFUNDIR

LÍNEA DE ACTUACIÓNSensibilizar a las empresas sobre la importancia de la informaciónen el proceso de innovación.

A través de la realización y promoción de actividades de difusión, la Administración puede favorecer eldesarrollo de una cultura de la información y del conocimiento dentro de las empresas, en especial en lasPYMEs, donde las carencias en este sentido son mayores. Se deben enviar mensajes al sector empresarialsobre la importancia de la información para la toma de decisiones en la empresa, en particular dentro delámbito de la innovación y la tecnología, e informar de los mecanismos para obtener y explotar dicha infor-mación.

• Organización de jornadas y seminarios de difusión.— Numerosos ejemplos de este tipo de actividades se pueden encontrar dentro de la puesta en marcha de

las políticas de innovación de la Administración.


PAPEL DE LA ADMINISTRACIÓN: DINAMIZAR

LÍNEA DE ACTUACIÓNPromover la utilización de la información existente en los registrosde patentes.

Los registros de patentes son una fuente de información de alto valor añadido infrautilizada por las empre-sas dentro de sus procesos de innovación. En el ámbito de la vigilancia tecnológica los registros de paten-tes pueden ser utilizados para conocer el estado del arte de una determinada tecnología, para determinarla actividad tecnológica de competidores en un cierto campo, o para identificar expertos o potenciales cola-boradores.

• Promover el conocimiento y uso de servicios de búsqueda de información en patentes ofrecidos pororganismos como la Oficina Española de Patentes y Marcas (OEPM).— INSTI SME Patent Action (promovido por el Ministerio Federal de Educación e Investigación ale-

mán). Es una línea dentro de un programa más general (INSTI) dirigido a la promoción del conoci-miento y uso del sistema de patentes. En esta línea se ofrece apoyo financiero a PYMEs para la reali-zación de búsquedas del estado del arte en los registros de patentes.


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LÍNEA DE ACTUACIÓNOptimizar los flujos de información desde las instituciones hacia el sector empresarial

Dentro del sector público y otras organizaciones como Centros Tecnológicos, Asociaciones Empresariales,etc. se genera y dispone de información sobre mercados, tecnologías, regulación, etc. que serían de muchovalor para el proceso de innovación en las empresas. Se trataría de optimizar los flujos de informaciónentre el sector público y las organizaciones de interfaz tecnológica hacia el sector privado a través de medi-das concretas que faciliten el acceso compartido y la transmisión de la información.

• Aprovechamiento de oficinas del Estado y Administraciones en el exterior para canalizar informaciónrelevante para las empresas españolas.— Las embajadas de países como Francia o Canadá cumplen una función importante en este sentido.

• Potenciar el papel de las OTRIs como distribuidoras de información hacia el sector empresarial.— Algunas OTRIs de Universidades españolas están desarrollando este papel de forma muy activa.


LÍNEA DE ACTUACIÓN Crear servicios de vigilancia para colectivos de empresas

Apoyo a la creación y funcionamiento de servicios de vigilancia para atender las necesidades de informa-ción de colectivos de empresas pertenecientes a un mismo sector o interesadas en una determinada áreatecnológica.

• Servicios de vigilancia para empresas liderados por la Administración.— Servicio de información Zaintek de la Diputación Foral de Bizkaia.— Boletines de vigilancia tecnológica sectorial del Observatorio de Prospectiva Tecnológica

Industrial (OPTI) y de la Oficina Española de Patentes y Marcas (OEPM).— Vigilancia Tecnológica a medida de la Oficina Española de Patentes y Marcas (OEPM).— Servicio Notiweb de madri+d (Sistema Regional de Información y Promoción Tecnológica de la

Comunidad de Madrid) que envía de forma gratuita a través de correo electrónico noticias e infor-mación diversa sobre I+D e innovación.


4.1. La necesidad de una estrategia

Focalizar trata esencialmente de adoptar decisiones con compromiso. Las empresas dispo-nen de recursos limitados y la elección de un curso de acción significa necesariamente la desesti-mación de otros. Por lo tanto, adoptar las decisiones acertadas sobre los caminos oportunos a seguirresulta crucial. En este sentido, numerosos estudios confirman que aquellas empresas que siguenuna estrategia enfocada y coherente tienen muchas más posibilidades de lograr el éxito a la horade ganar y sostener una ventaja competitiva. Por el contrario, aquellas a las que les falta una estra-tegia pueden tener suerte a corto plazo, pero son incapaces de mantener un éxito continuado.

La necesidad de una capacidad de reflexión estratégica viene determinada en buenamedida por la velocidad en la evolución del entorno en el que se desenvuelven las empresas

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4. Focalizar

(entornos más inestables demandarían una capacidad mayor). El esfuerzo que puede suponerdesarrollar y desplegar tal capacidad es muy variable, y aún más si se baja un escalón y se ana-liza dicha capacidad centrada exclusivamente en el ámbito de la innovación tecnológica.

Merece la pena revisar brevemente algunos de los argumentos que soportan la conve-niencia de desarrollar una estrategia tecnológica en la empresa. En primer lugar, en la actuali-dad está ampliamente reconocido que el cambio tecnológico es un factor crítico para sustentarel crecimiento económico, y que por lo tanto, una orientación adecuada o errónea del mismopuede tener grandes consecuencias sobre el negocio. Esta afirmación se considera cierta tantoa nivel de empresas individuales, como a nivel sectorial e incluso a nivel de país.

El cambio tecnológico debe ser planificado. Lanzarse hacia el último descubrimiento tecnoló-gico porque esté de moda no puede ser considerado una estrategia, existiendo multitud de ejemplossobre lo costoso que puede resultar este enfoque (la burbuja de Internet a finales de los 90 es un ejem-plo elocuente). Igualmente, seguir una dirección tecnológica que parezca prometedora puede no fun-cionar si la empresa no tiene conocimientos previos o experiencia al respecto. Por ejemplo, el casohipotético de una empresa metalúrgica que decidiera entrar a competir en el mercado de la biotecno-logía simplemente por buscar la diversificación.

Por otra parte, el cambio tecnológico es por su propia naturaleza incierto y está acom-pañado de un proceso de aprendizaje. Si una empresa desea competir en tecnología, bien seaasociada a sus productos o a sus procesos, necesita acumular lo que se denomina «competenciatecnológica». Esto quiere decir que necesita aprender y asimilar el conocimiento (de maneraformal y tácita) que le permita diferenciarse por el dominio de algún aspecto de la tecnología.

Por citar algunos ejemplos sobre este concepto, se puede mencionar al Grupo Inditex,reconocido por su capacidad de poner sus nuevos productos en el mercado en plazos extrema-damente cortos de tiempo gracias a la eficiencia de sus procesos de diseño y logística, o alGrupo Antolín caracterizado por su alta capacidad de innovación. La competencia tecnológicano es algo a lo que tan sólo deban aspirar las grandes empresas, ya que muchas empresas peque-ñas han desarrollado estrategias de nicho con éxito, basadas en una experiencia tecnológicaespecífica.

Dicha competencia tecnológica no se adquiere de la noche a la mañana sino que tieneque ser aprendida y absorbida. Incluso cuando las empresas compran otras empresas paraadquirir nuevas competencias, existe un largo período de tiempo antes de que la nueva compe-tencia haya sido absorbida suficientemente y pueda ser convenientemente explotada. Por lotanto, construir e implantar una competencia tecnológica para adquirir una ventaja competiti-va es una preocupación estratégica a largo plazo y supone la gestión, como lo haría un agricul-tor, de «cultivos de conocimiento» que se desarrollan y construyen con el tiempo.

Por último, la complejidad de la tecnología y la necesidad cada vez más extendida decombinar diferentes tecnologías en los nuevos productos y procesos (en muchos casos alejadasde los campos de conocimiento habituales de cada empresa individual) conducen necesaria-

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mente a la colaboración con socios externos, centrándose las empresas en una serie de tecnolo-gías clave para su negocio (core competences) y consiguiendo el resto en el exterior.Obviamente, esto lleva implícito un ejercicio estratégico de selección de las tecnologías clavepara el negocio y de identificación de los socios tecnológicos adecuados.

4.2. Desarrollo de un Ejercicio Estratégico

Dentro del proceso de innovación hay que dar respuesta a la estrategia de nuevos productos ya la estrategia tecnológica. Habría muchos enfoques para abordar esta cuestión, pero, en todocaso, son temas que tienen que estar presentes en un ejercicio estratégico dentro del proceso deinnovación.

Desde el punto de vista de productos, y dependiendo de la complejidad y de la diversi-dad de los productos de la empresa, la empresa debiera contar con una clara estrategia de pro-ductos que incluya:

• Una visión estratégica de los productos de la empresa.• Estrategia de plataformas, que, de una forma modular, englobe elementos comunes de

los distintos productos de la empresa que se puedan desarrollar conjuntamente y quefacilite posteriormente el desarrollo de un gran número de productos nuevos incorpo-rando relativamente pocos cambios.

• Estrategia de líneas o familias de productos, cada una de las cuáles integra a una suce-sión de productos que se irían incorporando al catálogo durante los próximos años.

La estrategia tecnológica, que da respuesta a las tecnologías a utilizar por la empresa,debe identificar las tecnologías que los productos anteriores necesitarán incorporar. En princi-pio, la estrategia de productos puede estar liderada por la Dirección de Marketing y la estrate-gia tecnológica por la de I+D, aunque en este caso las variantes también son múltiples.

La estrategia tecnológica de una organización consiste fundamentalmente en la eleccióny utilización de la tecnología para incrementar el comportamiento innovador y obtener venta-jas competitivas. Existen tres aspectos básicos que hay que tener en cuenta para definir dichaestrategia:

1. Análisis estratégico: ¿Qué podemos hacer y por qué?2. Elección Estratégica: ¿Qué vamos a hacer y por qué?3. Planificación Estratégica: ¿Cómo vamos a llevar nuestras elecciones a la práctica con

éxito?

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CUADRO 4.1.Elementos en la definición de la estrategia tecnológica

El desarrollo de una estrategia tecnológica incluye intentar resolver estas cuestiones dela forma más completa posible, así como aprender de experiencias previas. Es un ciclo continuoen el cual la empresa aprende más y más sobre su entorno, sus propias capacidades y cómo desarrollarlas con éxito en el tiempo.

Análisis Estratégico

Esta fase trata realmente sobre «qué podemos hacer y por qué». Incluye lo siguiente:

• Analizar el sentido de las señales que nos llegan del entorno viendo como puedenafectar a la dirección estratégica general del negocio.

• Revisar la posición actual de la empresa.• Identificar la dirección que debe seguir el esfuerzo tecnológico de la organización.

En esta área se trata de entender la naturaleza de los diferentes desafíos y oportunida-des, y recoger las señales claras sobre las opciones más urgentes y significativas de cambio obte-nidas de la fase de vigilancia. El objetivo básico de esta fase es hacerse una idea clara de los ele-mentos clave que deben ser tenidos en cuenta.

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Elección Estratégica

En esta fase se identifican qué oportunidades y líneas de actuación deben elegirse y por qué, ysu orden de prioridad. Existen tres tipos de análisis básicos que ayudan a realizar esta elección:

• Encajar con la estrategia general del negocio: ¿Contribuyen y encajan las alternativasbarajadas con la dirección de desarrollo que persigue el negocio?

• Encajar con la base de la competencia de la organización: ¿Nos permite nuestra com-petencia tecnológica actual abordar el cambio o innovación propuesto, o se necesitancompetencias adicionales?

• Encajar con nuestra capacidad de implantación: ¿Podemos gestionar, tanto dentrocomo fuera de la empresa, los desafíos de llevar la innovación a la práctica?

Encaje con la estrategia del negocio

El primer factor importante a tener en cuenta en la elección estratégica es garantizar que lasopciones exploradas encajan con lo que la empresa está intentando hacer con su negocio. ¿Cómose puede garantizar que este encaje esté presente?. El primer requisito es que la empresa tengaclara su estrategia empresarial. Si es así, entonces será capaz de responder preguntas como; ¿enqué negocio nos encontramos y por qué?, ¿tenemos una idea clara de dónde y cómo podemosgarantizar una ventaja competitiva en nuestro negocio?, etc.

A partir de las respuestas a estas preguntas la empresa será capaz de discernir si la inno-vación propuesta encaja o no en el marco de la estrategia empresarial. Por ejemplo, si tenemosuna estrategia empresarial basada en la competencia en precio dentro del suministro de com-ponentes metálicos para el sector automoción en Europa, una innovación que implique unnuevo equipamiento de fabricación para reducir el coste por unidad de fabricación encajaríaclaramente. Por el contrario, invertir en el desarrollo de un nuevo producto alimenticio, inclusoen el caso de que pareciera ser una estrategia nueva atractiva o una nueva oportunidad de mer-cado, no encajaría en nuestros planes.

Por lo tanto, la dirección de la estrategia tecnológica viene condicionada por el posicio-namiento estratégico de la empresa. Si somos grandes, realizamos inversiones importantes enI+D, tenemos un buen departamento legal para proteger nuestras ideas y un marketing fuertepara explotar nuevos desarrollos, entonces podemos pensar en ser un «líder» en tecnología.Pero este tipo de liderazgo depende de tener estos cimientos bien asentados. De forma similar,podemos preferir ser un «seguidor rápido», esperando hasta que otro dé el paso con un nuevoproducto o proceso y después, contando con nuestra capacidad de responder rápidamente, imi-tarlo. Para hacer esto, necesitamos tener unas buenas antenas para recoger los primeros avisos

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sobre lo que van a hacer los competidores, y disponer de una buena organización interna derecursos para poder seguirlos rápidamente.

Para una empresa pequeña pueden existir otras opciones, por ejemplo especializarse enun nicho en particular, o seguir un camino tecnológico en gran medida dictado por la estrategiatecnológica de un cliente especialmente importante.

CUADRO 4.2.Posicionamiento Estratégico

Fuente: TEMAGUIDE «Pautas metodológicas en Gestión de la Tecnología e Innovación para Empresas», Fundación Cotec, 1998.

Sea cual sea nuestra elección, tenemos que pensar sobre nuestro posicionamiento yobtener un buen equilibrio entre lo que intentamos hacer y la base de recursos de que dispone-mos para apoyarlo. Los estudios nos demuestran que una de las causas más comunes del fraca-so de las estrategias tecnológicas es la sobrecarga de las empresas, intentando hacer cosas queno pueden soportar, por ejemplo, abrir un mercado nuevo. Existen muchos modelos diferentespara un posicionamiento estratégico (ver cuadro 4.2.), pero el mensaje importante es que hayque garantizar que se piense sobre el asunto.

Encaje con la competencia tecnológica de la empresa

El segundo análisis o aspecto a considerar está relacionado con la base tecnológica de laempresa, con su competencia tecnológica distintiva. Con esto queremos decir que conocemos

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los términos de sus productos o servicios y cómo estos son producidos y entregados de formaeficaz. Este conocimiento puede estar incluido en algunos productos o equipamientos especí-ficos, pero también está presente en las personas y sistemas necesarios para hacer que el pro-ceso funcione. Aquí lo importante es garantizar que existe una buena conexión entre lo queconoce actualmente la empresa al respecto, y los cambios propuestos que quiere acometer.

Las capacidades y competencias no tienen por qué estar localizadas siempre dentro dela propia empresa, cada vez más frecuentemente es necesario apoyarse en competencias exter-nas. La ventaja estratégica surge cuando una empresa puede movilizar un grupo de competen-cias internas y externas que dificultan que otros les puedan copiar o acceder al mercado.

La experiencia demuestra que las innovaciones, a menudo, tienen éxito o fracasan debi-do a su forma de encajar con las competencias base de la empresa. Como hemos visto anterior-mente, la competencia no es algo que pueda encenderse o apagarse como un interruptor sinoque tiende a seguir unas trayectorias particulares basadas en un comportamiento pasado. Elsecreto está en muchos casos en no alejarse demasiado de dicha trayectoria, aunque, porsupuesto, existen ocasiones en las que es importante romper con una trayectoria determinada,bien porque está demasiado transitada o está llegando a su final debido a que las nuevas tecno-logías están cambiando las normas del juego.

Encaje con la capacidad de implantación

La tercera pieza del rompecabezas que hay que encajar a la hora de tomar decisiones estratégi-cas está relacionada con la viabilidad de la implantación de los posibles cambios considerados.No tiene sentido elegir una opción que vaya a tener serios problemas más adelante, bien en elmercado o en su implantación dentro de la propia empresa. Por ejemplo, tomar la decisión deinformatizar ciertos procesos de la organización puede tener sentido bajo un punto de vista eco-nómico, pero hay que considerar los posibles inconvenientes como la resistencia al cambio delos empleados. De forma similar, una mala previsión del comportamiento de determinados mer-cados puede tener como resultado el fracaso del lanzamiento de un nuevo producto.

Planificación Estratégica

La siguiente fase se centra en estudiar cómo se van a abordar las elecciones estratégicas cuan-do, de hecho, se lleven a cabo. Para ello es necesario considerar los siguientes elementos:

• Capacitarse en tecnología: ¿cuál es la ruta más apropiada dada la experiencia y posi-ción actual de la empresa (este tema será examinado en detalle en los próximos ele-mentos clave)?

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• El ámbito del cambio que debe ser gestionado: ¿Se trata de una nueva configuracióndentro de los límites de lo que ya se hacía previamente o es una línea totalmentenueva y de alto riesgo?

• ¿Cómo se va a implantar y qué tipo de asuntos pueden causar problemas en los nivelesinferiores: la gestión del cambio, el desarrollo del mercado, la gestión de proyectos, etc.?

Es importante reconocer que la estrategia no tiene por que ser un proceso especialmenteracional. Las personas toman decisiones basadas en intuiciones e instintos con un alto nivel de incer-tidumbre. Sin embargo, se recomienda involucrar y discutir desde diferentes perspectivas para obte-ner lo máximo del conocimiento ya adquirido, tratar la definición de la estrategia como un procesoprogresivo y cíclico, pasando desde ideas no definidas y retazos de información, hasta llegar a unaconsideración más detallada e informada, y enfocarlo como un proceso continuo de aprendizaje, evi-tando el riesgo de que el proceso finalice con un documento que termine arrinconado en una balda.

4.3. La estrategia de innovación en las empresas españolas

Competitividad, liberalización y desregulación, internacionalización y globalización, electroni-ficación (la imparable introducción de la electrónica en todos los campos), son conceptos y rea-lidades que están determinando la evolución del entorno, en mayor o menor medida según sec-tores. La respuesta por parte de las empresas innovadoras españolas no es siempre la misma,pero sí parece contar con ciertos elementos comunes, siendo los más significativos:

• El establecimiento de objetivos cada vez más ambiciosos para la tecnología y la inno-vación en la empresa.

• La atención a un mayor abanico de productos y sobre todo de mercados.• La utilización de equipamiento más sofisticado para las actividades de IDT.• El crecimiento en gastos y en organización de las actividades de IDT.• Introducción de un mayor control de las actividades de IDT.

Como se puede ver, todos ellas son tendencias que apuntan en el mismo sentido, la cre-ciente importancia y complejidad de la gestión de la innovación.

4.3.1. Desarrollo de la estrategia tecnológica

El desarrollo de una estrategia tecnológica (o de innovación) explícita no está generalizado.Sobre el tema existen múltiples opiniones y enfoques, y no guardan relación con el sector y síalgo más con el tamaño, ya que las reflexiones estratégicas se hacen más necesarias cuando laempresa dedica mayores esfuerzos a la IDT, dirigidos a una multitud de productos, tecnologías

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y proyectos, aunque sólo sea buscando un efecto de coordinación y priorización, lo que resultamás habitual en las empresas grandes.

CUADRO 4.3.Nivel de sistematización de la estrategia tecnológica en las empresas españolas

Fuente: «Análisis de la gestión de la innovación tecnológica en una muestra de 52 empresas innovadoras españolas», Fundación

Cotec, 1999

En este sentido, en las empresas que cuentan con una unidad de IDT de carácter cor-porativo es más habitual la existencia de una estrategia tecnológica explícita más desarrolla-da, como resultado de un proceso más elaborado. En estos casos se involucra en mayor omenor medida a sus clientes internos (por ejemplo, los responsables de las unidades de nego-cio que tienen a su cargo determinados productos, servicios y líneas de negocio de la empre-sa) en el proceso de elaboración de la estrategia, se discute con ellos, se establece un consen-

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so sobre las necesidades y las prioridades. De esta forma, el proceso de formulación de laestrategia es entendido como un mecanismo para ganar credibilidad, e incluso como marke-ting de la IDT de cara a los clientes internos (por ejemplo las unidades de negocio) y a losexternos (incluyendo las instituciones).

La diversidad de enfoques para desarrollar un plan tecnológico también se plasma enotros aspectos. Aunque en la mayoría de los casos se sigue un acercamiento bottom-up, empe-zando por el análisis de necesidades, tecnologías, etc., para acabar determinando los objetivosde mayor nivel, en otros casos el ejercicio se complementa con el enfoque opuesto.

Íntimamente relacionado con el proceso se encuentra el objeto de la reflexión estratégi-ca. Ya sea en los planes tecnológicos o en las reflexiones estratégicas más o menos ad-hoc quellevan a cabo algunas empresas, existe un cierto consenso sobre las áreas que constituyen el focode atención principal de la estrategia tecnológica (ver cuadro 4.4). Identificar las líneas priori-

CUADRO 4.4.Grado medio de importancia que reciben diversos aspectos en la estrategia tecnológica de las empresas



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tarias de I+D, definir la planificación y los recursos a dedicar y determinados análisis dirigidosa profundizar en las tecnologías pensando en el futuro reciben la mayor atención.

4.3.2. Elementos críticos para el éxito de la estrategia

Encaje con la estrategia del negocio

La elaboración de una estrategia tecnológica adecuadamente integrada con la visión y la estra-tegia global del negocio está muy condicionada por el papel que desempeñen en el procesodiversas figuras de la empresa.

La figura del Director General (o del Consejero Delegado, según los casos) es señaladacomo la más importante para lograr la mejor integración entre la estrategia del negocio y laestrategia tecnológica (ver cuadro 4.5). Las empresas del estudio BENITEC y del estudio rea-lizado por el Massachusset Institute of Technology (MIT), similar a BENITEC pero referido agrandes multinacionales, coinciden plenamente en este aspecto. En algunas empresas pequeñaso en aquéllas en las que la tecnología invade todas las actividades, productos y servicios de lamisma, dicha integración se produce de manera natural.

En algunas empresas se ha visto que la integración la realiza el presidente, sobre todoen empresas familiares en las que coincide que además es el fundador, actuando como personaclave y como enlace entre la tecnología y la estrategia, generalmente por razones históricas ypor su especial querencia de los asuntos tecnológicos. Aunque en muchos casos, se ha visto quela excesiva dependencia en una única persona de los aspectos tecnológicos, puede hacer peli-grar la continuidad de estos últimos.

Ahondando en la figura del máximo gestor de la empresa, el Director General, se obser-va su importante papel en determinados elementos de la estrategia tecnológica, primordialmen-te en el propio desarrollo de la misma y en el establecimiento del presupuesto de I+D, en lo quecoinciden plenamente los resultados de BENITEC con los del estudio del MIT.

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CUADRO 4.5.Empresas que consideran importante determinadas funciones para asegurar la integración de la estrategia

tecnológica con la estrategia global de la empresa

Fuente: BENITEC «Gestión de la Innovación y la Tecnología en la Empresa», Fundación Cotec, 2000.Estudio de 20 empresas innovadoras españolas.

Nota: la figura del Director de Unidad de Negocio aparece en la encuesta del MIT como la más relevante para el caso de la inte-gración de la estrategia global de la Unidad de Negocio (no para la corporativa) con su estrategia tecnológica.

De igual importancia resulta el papel del Director de Tecnología o Director de I+D, sien-do crítico que cuente con un mayor peso en la organización y con un perfil técnico-gestor. Comotercer vértice relevante de la estrategia tecnológica en la empresa se encuentra el Director deProducción, siempre por detrás de cualquiera de los anteriores, y casi siempre por su responsa-bilidad circunscrita a la tecnología de los medios de producción. En pocas ocasiones las perso-nas consideradas clave se salen de esta tríada.

Se ha observado que el esfuerzo que se dedica al desarrollo de la estrategia de innova-ción tecnológica está muy relacionado con el perfil del máximo responsable de la tecnología enla empresa. Más que en ningún otro aspecto, esta persona resulta crítica para buscar la mayor ymejor integración de la tecnología con el negocio. Las empresas que destacan por contar con unesfuerzo estratégico más desarrollado y con mayor calado en el conjunto de la organizacióncoinciden con aquéllas que tienen al frente de las actividades de IDT a una persona con un claroperfil de gestor (con una trayectoria clara en este sentido), que domina la gestión de la innova-

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ción tecnológica, que tiene peso en la organización (está a primer nivel y es miembro delComité Ejecutivo de la empresa), y que domina hasta cierto punto las tecnologías críticas de laempresa, pudiendo o no ser un experto en ellas.

En resumen, la función de IDT (ya sea personificada en un departamento concreto yasea como concepto) tiene cada vez más la necesidad de demostrar que entiende el negocio dela empresa. Y se espera que la capacidad estratégica del área de IDT la convierta en un inter-locutor preponderante a la hora de marcar las pautas y el sentido de la estrategia global de laempresa. En este sentido, por ejemplo, la I+D debe llegar a ser una fuente de desarrollo delnegocio.

La puesta en marcha de la estrategia

El ejercicio de reflexión estratégica se queda casi siempre en la toma de unas determinadasdecisiones más o menos críticas, y las más de las veces su impacto se plasma en la puesta en mar-cha y/o continuación de los proyectos en los que se concreta la actividad de IDT. No son habi-tuales mecanismos de seguimiento de la estrategia, y la implantación de la estrategia constitu-ye una de las dificultades más comunes y contra las que continuamente chocan muchas empre-sas, aunque siempre haya casos que ponen de manifiesto prácticas que dan resultados interesan-tes.

Dado que la estrategia de innovación se plasma en los proyectos de IDT, en la evalua-ción y selección de éstos es cuando se cuenta con la oportunidad más clara de asegurar que laestrategia se lleva a efecto. No es muy habitual que las empresas reconozcan utilizar sistemáti-camente métodos concretos de evaluación y selección de proyectos, aunque análisis financierostipo TIR o VAN están bastante extendidos.

Como ejemplo, se puede mencionar el caso de la Red Vasca de Tecnología, cuyos miem-bros deben elaborar un Plan de Actuación, asimilable a una estrategia tecnológica, para formarparte de la red y acceder a los mecanismos de apoyo para sus actividades de I+D.

Como contribución al desarrollo y puesta en marcha de la estrategia tecnológica, lasempresas que utilizan prácticas más avanzadas cuentan con algún sistema de evaluación y selec-ción de la cartera de proyectos que les ayuda a alinear las actividades de IDT con la estrategiadel negocio. A título de ejemplo, se muestran a continuación algunos de los elementos funda-mentales de una aplicación de este tipo de sistemas en base a lo observado en distintas empre-sas:

• Existencia de una propuesta para cada proyecto que, según un formato predefinido,contiene una información mínima sobre el mismo: título, objetivo, plazo estimado, pre-supuesto estimado, etc.

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• Análisis de las propuestas de proyectos de acuerdo a diversos parámetros que sonvalorados (según una escala cualitativa o cuantitativa, según los casos) por personasclave de la empresa, en general pertenecientes a diversas áreas de la misma (marke-ting, fabricación, ingeniería, etc.).

• Agregación de resultados y análisis de la cartera de proyectos en base a representacio-nes gráficas del posicionamiento de los proyectos en matrices del tipo novedad pro-ducto x novedad de la tecnología. Los resultados son discutidos en un Comité, llegán-dose a un consenso sobre la priorización de los proyectos.

• Finalmente, se agregan los proyectos con mayor puntuación hasta alcanzar la barreradel presupuesto para el año (los que no pasan puede ser que sean acometidos en elfuturo).

4.4. Apoyo de la Administración a la definición de estrategias de innovación de empresas

La actuación de la Administración para apoyar la definición de estrategias de innovación en lasempresas, puede comprender una serie de actuaciones que se resumen en la tabla siguiente:

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PAPEL ADMÓN.

DOTAR

DIFUNDIR

REGULAR

DINAMIZAR


• Apoyar la realización de procesos de reflexión estratégica de tecno-logía de la empresa.

• Apoyar la realización de diagnósticos tecnológicos y de innovaciónde empresas.

• Sensibilizar a las empresas sobre la importancia de contar con unaestrategia que guíe el desarrollo y la evolución del negocio.

• Desarrollar y/o promover el desarrollo de reflexiones estratégicassectoriales.


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LÍNEA DE ACTUACIÓNApoyar la realización de procesos de reflexión estratégica de tec-nología de la empresa

Se trata tanto de ofrecer un apoyo económico a las empresas para diseñar su estrategia de innovacióncomo de asesorarles en dicho proceso (p.e. aportando metodología y facilitando la contratación de consul-tores de proceso). Enfocado a PYMEs, especialmente las que dedican recursos a I+D y pertenecientes asectores de intensidad tecnológica media-alta.

• Financiación y asesoramiento para el diseño de estrategia de empresa.— Plan Eragin (apoyo a empresas innovadoras) de la Diputación Foral de Bizkaia (basado en la aplica-

ción de la metodología noruega Eurobunt).


LÍNEA DE ACTUACIÓN Apoyar la realización de diagnósticos tecnológicos y de innovación

Apoyo a la realización de diagnósticos tecnológicos y/o de innovación en empresas y territorios con finesdiversos (p.e. como elemento de base para la posterior definición de una estrategia de innovación en laempresa, para identificar posibles proyectos de I+D de interés, etc).

• Realización de diagnósticos de innovación.— Programa Euromanagement de la Comisión Europea (realización de diagnósticos de innovación con

el objetivo de identificar proyectos de I+D).— Práctica habitual dentro de los proyectos RIS (Regional Innovation Strategies) que se han desarro-

llado en numerosas CCAA españolas.



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LÍNEA DE ACTUACIÓNSensibilizar a las empresas sobre la importancia de contar con una estrategia que guíe el desarrollo y la evolución del negocio

Todavía es muy habitual que las empresas no cuenten con una estrategia definida. A través de la realiza-ción y promoción de actividades de difusión, la Administración puede sensibilizar a las empresas delimpacto que una estrategia puede tener en la competitividad a largo plazo de la empresa.

• Organización de jornadas y seminarios de difusión.— Numerosos ejemplos de este tipo de actividades se pueden encontrar dentro de la puesta en marcha

de las políticas de innovación de la Administración.


LÍNEA DE ACTUACIÓNDesarrollar y/o promover el desarrollo de reflexiones estratégicas sectoriales.

La elaboración de estrategias de innovación a nivel de colectivos de empresas, ya sean éstos sectores o clus-ters, puede ayudar a incentivar el pensamiento estratégico de las empresas. Por una parte, las que partici-pan en el proceso de definición de la estrategia tienen la oportunidad de entrar en contacto con metodo-logías y enfoques que luego pueden poner en práctica de forma individual. Por otra parte, la propia estra-tegia definida es valiosa para las empresas del sector o cluster correspondiente como input para el diseñode sus propias estrategias, y en el caso de las empresas que no la elaboran formalmente, particularmentePYMEs, para reemplazarla en cierta manera (si se toman de la estrategia sectorial sólo aquellos aspectosque son relevantes para cada caso particular y se adaptan según convenga).

• Apoyo a la elaboración de planes de tecnología e innovación de clusters.— Estudios sectoriales que han precedido a la inclusión de programas sectoriales dentro del programa

PROFIT del Ministerio de Ciencia y Tecnología.— Plan de Ciencia, Tecnología e Innovación del Gobierno Vasco, para cuya elaboración uno de los

inputs considerados son los Planes de Tecnología e Innovación de los clusters estratégicos del PaísVasco, cuya realización se impulsa y apoya desde la Administración.



5.1. El acceso de las empresas a la tecnología

La fase de capacitación incluye la combinación de conocimientos nuevos y existentes, disponi-bles tanto dentro como fuera de la organización, para llevar a cabo la estrategia tecnológica.Incluye tanto la generación de una base tecnológica (vía I+D realizado dentro y fuera de laorganización) como transferencias tecnológicas (entre fuentes internas y de fuentes externas).

Si bien las actividades de investigación suelen considerarse el medio fundamental paraadquirir la tecnología, las empresas también pueden capacitarse incorporando tecnología exter-na, bien mediante la adquisición directa, por ejemplo a través de la compra de una licencia, o deforma indirecta incorporada en los bienes de equipo necesarios para la producción y suminis-tro de los productos y servicios. La tabla siguiente muestra diferentes medios a través de las cua-les la empresa puede capacitarse tecnológicamente.

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5. Capacitarse

CUADRO 5.1.Modalidades de capacitación tecnológica de las empresas



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• Actividad de I+D: Se puede distinguir entre la actividad de I+D realizada internamente dentro de lapropia empresa y la subcontratación de I+D en el exterior (a centros tecnológicos, universidades, etc.).

• Compra de equipos: Mediante la adquisición de un equipo, se adquiere conocimiento incorporado enel mismo. Es la forma de transferencia de tecnología más común en las empresas.

• Tecnología incorporada en componentes y bienes intermedios: De forma similar a la compra de unequipo completo, también debe considerarse la tecnología que viene incorporada en elementos de ori-gen externo integrados dentro de los productos de la empresa.

• Contratación de personal cualificado: Inclusión en la plantilla de personal cualificado, con tecnolo-gía incorporada en forma de conocimientos.

• Formación del personal: Realizada tanto internamente como con el apoyo de organizaciones exter-nas.

• Alianzas y joint-ventures: Normalmente se tiene acceso a tecnología (además de otros aspectos) y atodo tipo de capacidades de otra organización bajo ciertas condiciones.

• Adquisición de empresas: Una de las formas más habituales en los últimos años de incorporar tecno-logía nueva a la empresa es la compra de pequeñas empresas, por ejemplo spin-offs de la universidado centros de investigación (muy común en sectores como el de biotecnología o las TIC), que propor-cionan tanto personal formado (conocimientos) como equipos y tecnología tangible.

• Intercambio de información y conocimientos: Obtención de información (muchas veces por canalesinformales) de los clientes, las ferias y congresos, las publicaciones especializadas, los proveedores, lasuniversidades y organismos públicos de investigación (OPIs), los competidores.

• Adquisición de licencias: Mediante la suscripción de un acuerdo de licencia, la empresa licenciadoraconcede a la empresa usuaria o licenciataria la autorización para utilizar una tecnología patentadapara un territorio y un tiempo determinado. Es decir, para que haya licencia, tiene que haber una tec-nología patentada.

• Contratos de Know How: Se transfieren conocimientos, muchas veces de carácter secreto que no sequiere o no se puede patentar por no cumplir los requisitos de las patentes. Se trata de tecnología táci-ta, no codificada, habilidades y rutinas muy específicas de la empresa. Normalmente exigen el contac-to personal y la presencia de técnicos y asesores, ya que no basta con la documentación.

• Subcontratación a proveedores: Subcontratando servicios con proveedores la empresa tambiénadquiere conocimientos mediante el intercambio que se produce con éstos.

El contenido tecnológico total de una organización es por tanto una combinación deconocimientos y recursos físicos tanto de origen externo como generados internamente (vercuadro 5.2). Cada organización debe capacitarse tecnológicamente seleccionando las alternati-vas más adecuadas a sus propias características y a las de su entorno (recursos económicos dis-ponibles, dinámica del sector al que pertenece, etc.).

CUADRO 5.2.Contenido Tecnológico de la organización

Fuente: Elaboración propia.

Las diferentes alternativas y medios que pueden utilizar las empresas para disponer delos recursos tecnológicos necesarios para poner en marcha la estrategia de innovación seleccio-nada se muestran en la tabla 5.2. Una profundización en todos ellos se puede realizar siguien-do los siguientes epígrafes:

• Generación de tecnología propia.• Incorporación de tecnología externa.• La importancia de la colaboración.• La gestión de recursos humanos.

Como se puede deducir de la descripción que se incluye a continuación, en muchoscasos resulta difícil separar completamente la etapa de «capacitación» de la fase de «implan-

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tación» a la hora de señalar las claves de las distintas formas de incorporar tecnología a laempresa.

5.1.1. Generación de tecnología propia: actividades de I+D

El desafío de una I+D eficaz no es simplemente el de asignar recursos en el sistema, sino cómose utilizan esos recursos. Una gestión eficaz de I+D requiere una serie de rutinas organizativas,incluyendo una clara dirección estratégica, una comunicación eficaz y una involucración delpersonal en dicha dirección, más una integración del esfuerzo de los diferentes grupos.

Dentro de lo que a nivel global se puede considerar como actividad de I+D dentro deuna empresa, se pueden distinguir tres tipos o categorías, I+D incremental, I+D radical e I+Dfundamental, cada una de ellas con diferentes niveles de riesgo, coste, impacto competitivo, yplazo de aplicación de los resultados que se pretenden conseguir (ver cuadro 5.3). La estrategiadefinida en la etapa anterior del proceso de innovación es la que marca la conveniencia de abor-dar proyectos de uno u otro tipo, construyendo una cartera de I+D equilibrada.

CUADRO 5.3.Tipos de I+D

Fuente: «Tercera Generación de I+D», Roussel, Philip A. et al, 1991.

Está clasificación de la I+D está bastante extendida, pero en muchas ocasiones se utili-zan otros términos para referirse a los distintos tipos de I+D. Así pues, la investigación funda-mental se denomina también investigación básica, investigación exploratoria o investigación alargo plazo. Los términos investigación industrial e investigación aplicada son también muyhabituales y están ambos relacionados con la investigación radical ya que utilizan para referir-se a la investigación dirigida a la generación de conocimiento que posibilite aplicaciones comer-

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TIPO DE I+D CARACTERÍSTICAS

Incremental Normalmente, la explotación inteligente de conocimiento científico e ingenieril existen-te en una forma nueva; se caracteriza por bajo riesgo y un retorno modesto.

Radical La creación de conocimiento nuevo para la empresa, y posiblemente para el mundo, paraun objetivo de negocio específico; se caracteriza por un mayor riesgo y un retorno alto.

Fundamental La creación de conocimiento nuevo para la empresa, y posiblemente par el mundo, paraensanchar y profundizar el bagaje cognoscitivo de la empresa en un área científica o ingenie-ril; se caracteriza por el alto riesgo y la incierta aplicabilidad a las necesidades del negocio.

ciales (nuevos productos, procesos o servicios). El desarrollo precompetitivo, o desarrollo asecas, es también un término muy utilizado para referirse a las actividades a través de las cua-les se transforman en productos, procesos o servicios (nuevos o mejorados) el conocimientogenerado en la investigación aplicada o industrial.

Otros conceptos que la empresa debe manejar y tener en cuenta para la planificaciónestratégica de sus actividades de I+D son el grado de madurez tecnológica de las tecnologíassobre las que trabaja o utiliza la empresa, y el impacto competitivo de dichas tecnologías.

El concepto de madurez tecnológica viene asociado a los ciclos vitales que siguen lastecnologías, que de forma análoga a los seres vivos, van desde su nacimiento hasta su vejez.Conocer la posición de las tecnologías de la empresa dentro de este ciclo, o grado de madurez,ayuda a entender el potencial de avance y desarrollo de las mismas, y en consecuencia facilitala toma de decisiones en el área de I+D (como pueden ser la inversión en tecnologías emer-gentes que puedan reemplazar a las actualmente utilizadas, o en el polo opuesto, la limitacióno finalización de actividades de I+D en tecnologías envejecidas en las que las perspectivas deobtención de resultados no justifican la realización de nuevos esfuerzos. Las cuatro etapas porlas que pasa una tecnología en su ciclo vital son; embriónica, crecimiento, madurez, envejeci-miento. Habitualmente este proceso de maduración se representa mediante una curva en laque se observan los diferentes niveles de avance tecnológico conseguido en cada etapa (vercuadro 5.4).

CUADRO 5.4.Estados de madurez de las tecnologías

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En lo que respecta a la organización de la actividad de I+D de las empresas, ésta requie-re una adaptación al caso particular de cada una de ellas. Como en cualquier otro ámbito de laempresa, no existe una «organización óptima» para todas las empresas, sino que habrá que ana-lizar cada caso particular a la hora de emitir un juicio sobre la idoneidad de una organización dela innovación en una empresa determinada.

En cualquier caso, una de las decisiones que afectan a la organización es la mayor cen-tralización o descentralización de las actividades de I+D. De la encuesta internacional del MIT(ver cuadro 5.5) se percibe un comportamiento mixto, con numerosas empresas moviéndose enun sentido y otro, o sin cambios aparentes en los últimos años. Los resultados indican que lasempresas japonesas se están moviendo hoy hacia una mayor descentralización, tanto de lainvestigación como del desarrollo, mientras que las europeas están incrementando el controlcorporativo de tales actividades y las americanas han paralizado el empuje que hace unos pocosaños mostraban hacia una mayor descentralización (en parte porque muchas de ellas ya estánsuficientemente descentralizadas). El caso es que parecen producirse movimientos cíclicos cadacierto tiempo en un sentido u otro, sin argumentos definitivos en ninguno de ambos sentidos,dependiendo más de las condiciones económicas generales y de las específicas de cada sector.

CUADRO 5.5.Variación en el equilibrio del volumen de recursos gastados a nivel corporativo y por las unidades de negocio

Fuente: Global Benchmarking of the Strategic Management of Technology, MIT

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La disyuntiva entre la división entre la I+D corporativa y la I+D por departamentos, estáíntimamente relacionada con la necesidad de sintonizar I+D con las necesidades del mercado ymantener al tiempo una visión sobre el futuro. Por todo ello, cada vez con más frecuencia, la fun-ción I+D pasa por la misma trayectoria de re-ingeniería que las demás partes de la organiza-ción, tratando de llegar a soluciones tendentes a maximizar su valor con el mínimo desperdicioen el proceso.

Bajando al nivel de la gestión, dadas las diferencias existentes en cuanto a nivel de riesgo,costes y resultados esperados entre los diferentes tipos de actividades de I+D anteriormente pre-sentadas (fundamental, radical e incremental) es recomendable el establecimiento y utilización desistemas de gestión diferenciados. En la práctica, la consideración de las actividades de I+D de unaforma diferenciada entre la innovación de productos y la de procesos es característico de lasempresas que dedican grandes recursos a las actividades de I+D, y que en consecuencia mantie-nen a la I+D habitualmente como una función o área separada dentro de la organización.

Tanto las actividades de investigación como las de desarrollo se gestionan mayoritaria-mente por proyectos. Sin embargo, en muchos casos las actividades de investigación se gestio-nan antes que nada por áreas tecnológicas, y de igual manera, las actividades de desarrollo sonprimero gestionadas por productos. En cualquier caso, se observa una tendencia hacia lasestructuras matriciales «de facto», más marcadas en las actividades de desarrollo que en las deinvestigación.

Para las PYMEs, en general, a pesar de que lo consideren o lo denominen I+D, en lamayoría de las ocasiones la actividad de innovación que realizan es puramente desarrollo denuevos productos y procesos y adquisiciones de tecnología y sólo en cierta medida existe cono-cimiento generado dentro de la empresa gracias a alguna actividad investigadora. De acuerdoa los tipos de I+D anteriormente definidos, las PYMEs no suelen invertir significativamente enI+D fundamental, lo cual no es óbice para que en muchos casos sean artífices de innovacionesradicales aprovechando tecnologías desarrolladas por terceros.

5.1.2. Incorporación de tecnología externa

La estrategia de capacitación tecnológica de las empresas no siempre se basa en el desarrollode actividades de I+D. En especial dentro del colectivo de PYMEs y dentro de algunos secto-res tanto industriales como de servicios, el desafío reside en encontrar formas de utilizar la tec-nología generada por otros, o en complementar las tecnologías generadas internamente con ungrupo más amplio de tecnologías generado exteriormente. En este caso se enfatiza la necesidadde un ejercicio estratégico como el descrito en el elemento anterior; la necesidad de decidirentre comprar o desarrollar («make or buy»), de saber qué desarrollar y dónde, y la necesidadde un marco para guiar las políticas de acción en esta área. La empresa puede sobrevivir inclu-so sin capacidad de generar tecnología internamente, pero para hacerlo necesita tener una red

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bien equipada de contactos externos, además de disponer de la capacidad necesaria para utili-zar de forma eficaz la tecnología adquirida.

Un ejemplo de sector básicamente usuario de tecnología es el de servicios (en este casosería más ajustado hablar de macrosector). En un entorno económico donde los servicios estántomando un peso creciente es importante destacar cómo la tecnología está también ayudandoal desarrollo de esta parte de la economía. Estudios recientes han destacado que la tecnología,fundamentalmente las Tecnologías de la Información y de la Comunicación (TIC), están sien-do masivamente incorporadas a los servicios.

Al mismo tiempo, a pesar de que el sector servicios es responsable de una creciente pro-porción de I+D, sus innovaciones están siendo desarrolladas fundamentalmente en un grupo deindustrias de fabricación de alta tecnología. El sector servicios, especialmente en campos tan diver-sos como los servicios sociales y personales, los servicios financieros y las aseguradoras, el transpor-te y almacenamiento y los servicios de comunicación, son los principales compradores de maqui-naria y equipamiento tecnológicamente sofisticado. En general, en este sector el suministro de tec-nología (gastos de I+D) está más concentrado que la demanda.

El rápido ritmo del cambio tecnológico significa que las empresas están cada vez másforzadas a buscar alguna combinación de generación interna y adquisición externa. Tanto si setrata de tecnología de productos o de procesos, de forma creciente el énfasis se pone en la cola-boración y en trabajar con fuentes externas, tanto universidades o institutos de investigacióncomo otras empresas, siendo cada vez más necesario desarrollar nuevas habilidades para garan-tizar una colaboración eficaz.

Por lo tanto, la experiencia está demostrando que la fórmula no consiste necesariamen-te en tener todos los recursos tecnológicos internamente, sino en que la empresa sepa cómo,dónde y cuándo obtener dichos recursos de fuentes externas y complementarias. Este modelode «empresa extendida» puede ser reconocido en diversas industrias en las que existe una estre-cha colaboración entre los proveedores y los usuarios de la tecnología, como por ejemplo lossectores de automoción o aeronáutico. La capacidad de gestionar dichas redes puede ser, en símisma, una fuente de ventaja competitiva. Si la empresa puede construir con éxito una red derecursos externos que sea complementaria a su propia red, podrá ser tan eficaz como si tuvieratodos los recursos internamente. Sin embargo, un elemento clave de esta capacidad es conocerqué elementos hay que subcontratar y cuáles hay que retener internamente, ya que el concep-to de «organización virtual» parece contener un riesgo considerable.

5.1.3. Importancia de la colaboración

Aunque, por definición, nunca ha vivido aislada, hoy parece ser un axioma que la empresa nopuede sobrevivir sin estrechar cada vez más los lazos con todos aquellos que conforman su

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entorno. Son muchas las razones detrás de este hecho. Por citar sólo algunas, (i) la concentra-ción de las empresas en sus competencias clave y la tendencia al outsourcing, (ii) la mejor utili-zación de los recursos, internos y externos, para acelerar los procesos de innovación, (iii) lamayor facilidad del acceso a la tecnología, (iv) la disponibilidad de herramientas que facilitanel desarrollo conjunto o (v) la creciente complejidad de productos y tecnologías que necesitande esfuerzos multidisciplinares y que requieren la incorporación de tecnología externa.

Cuando se habla de colaboración hay que distinguir entre aquella que se plantea en tér-minos «verticales», es decir, en términos de cliente-suministrador (por ejemplo, una empresaque subcontrate parte de un proyecto a una universidad o centro tecnológico) de la que se plan-tea en términos «horizontales», en la que el trabajo se basa en acuerdos de colaboración conuna estructura de red sin relación jerárquica entre sus miembros (más allá de la puramenteadministrativa).

La colaboración con otras organizaciones en actividades innovadoras tiene una serie deventajas mencionadas en numerosos trabajos sobre el tema, en gran parte directamente vincu-ladas con la capacitación tecnológica de las organizaciones. Puede hablarse de un grupo deaspectos más tangibles, que incluiría el acceso a un know-how del que se carece, la externaliza-ción de tareas no estratégicas o —como en el caso de proyectos del Programa Marco de laUnión Europea— el acceso a financiación adicional. También puede hablarse de otros aspectosigualmente importantes, como el aprendizaje que se consigue de otras organizaciones, el acce-so a fuentes de recursos humanos formados, las sinergias alcanzables a través de la puesta encomún de información y conocimientos y la mayor rapidez innovadora.

5.1.4. Capacitación de los recursos humanos

Las personas constituyen el activo más preciado de las organizaciones. Si esta afirmación escierta en términos generales, aún lo es más si se habla de las personas implicadas de maneradirecta en la innovación tecnológica. En efecto, las actividades de innovación dependen más delas nuevas ideas que de las máquinas, y las ideas sólo se originan en las personas, depositariasdel know-how de las empresas en último término.

Por esta razón, la gestión de las personas que se dedican a la innovación en las empre-sas parece cobrar una especial importancia. El que una parte importante de los problemas, solu-ciones, prácticas y retos de la gestión de la innovación tecnológica se puedan formular en tér-minos de personas remarca la importancia de éstas. Aspectos como la multidisciplinariedad, lagestión de equipos, el fortalecimiento de la coordinación entre áreas y entre organizaciones, ymuchos otros todavía más intangibles como la cultura de innovación de la empresa, se reducena una cuestión de gestión de personas.

A corto plazo, el éxito de la actividad innovadora depende de la capacidad de la empre-sa para encontrar y formar adecuadamente a las personas encargadas de desarrollarla. A medio

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y largo plazo, el éxito va a depender en gran medida de la capacidad de la empresa para conse-guir que los conocimientos necesarios que poseen las personas sean compartidos, interiorizadosy utilizados de manera eficiente por toda la organización. En muchas empresas, sobre todo enaquellas de rápido crecimiento, uno de los principales retos en el proceso innovador es la ges-tión de recursos humanos en lo que respecta a encontrar el personal capacitado en el que apo-yar la evolución tecnológica y el crecimiento futuro.

En la mayoría de las empresas el personal dedicado a la innovación tecnológica se sueleasociar al personal de I+D. Sin embargo, su gestión se complica en empresas que no cuentan conun departamento específico de I+D sino que el personal dedicado a estas actividades está dis-tribuido a lo largo de la organización.

5.2. Situación en España

Por lo general las empresas utilizan una combinación de múltiples formas para incorporar tec-nología a la organización. En el proyecto BENITEC se analizaba cuáles son los mecanismosmás valorados por las empresas innovadoras españolas y por las grandes multinacionales (resul-tado de una encuesta desarrollada por el MIT). El cuadro 5.6 muestra las opciones más valora-das dentro de los dos colectivos de empresas por orden de importancia.

CUADRO 5.6.Orden de importancia de diferentes formas de adquirir tecnología según la valoración de las empresas*


* En el caso de las multinacionales de la encuesta del MIT, la tabla muestra el orden que resulta para las fuentes de tecnologíarelacionadas con las actividades de desarrollo. Para las relacionadas con las actividades de investigación, disminuye mucho laimportancia de licencias o adquisición de productos y aumenta bastante el papel de la universidad.

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MULTINACIONALES ENCUESTA MIT EMPRESAS DE BENITEC1. I+D interna 1. I+D interna2. Incorporar tecnología de suministradores 2. Formación continua3. Joint ventures /alianzas estratégicas 3. Subcontratación de I+D a empresas y otros4. Licencias 4. Incorporar tecnologías de suministradores5. Incorporar tecnología de clientes 5. Consorcios6. Formación continua 6. Patrocinio de I+D en la universidad7. Adquisición de productos 7. Joint ventures / alianzas estratégica

La I+D interna (tanto corporativa como de las unidades de negocio) resulta, con mucho,la vía más valorada por ambos colectivos (el 100% de las empresas innovadoras españolas de lamuestra manifiestan tener una confianza alta o muy alta en esta vía). La incorporación de tecno-logía de los suministradores es también una vía altamente valorada en ambos casos.

En contrapartida, se aprecian sin embargo varias diferencias entre las empresas españolas ylas grandes multinacionales.Las empresas españolas tienden a valorar más aquellas formas que impli-can un mayor control por parte de la empresa, mientras que las multinacionales no ponen reparos amétodos que escapan más al control de la misma. Por ejemplo, entre las diferencias más reseñablescabría mencionar la poca valoración de las joint ventures o las licencias entre las empresas españolas,aunque ya se advierten cambios en esta tendencia debido al florecimiento, más lento en España queen otros países avanzados, de lo que se ha dado en llamar el mercado abierto de tecnología.

Las estadísticas sobre gastos de innovación de las empresas españolas (cuadro 5.7) vienen aconfirmar lo observado en las empresas del estudio BENITEC. En el caso de las grandes empresas(más de 250 empleados), el gasto de innovación está claramente focalizado en el desarrollo de acti-vidades internas de I+D, las cuales suponen por término medio casi un 40% del esfuerzo innovadorrealizado. En el caso de las PYMEs, si bien el gasto en I+D interna es también notable, la partidade gasto fundamental es la adquisición de maquinaria y equipo (49,7% del gasto en innovación).

CUADRO 5.7.Desglose de los gastos de innovación de las empresas españolas

Fuente: INE, Encuesta sobre innovación tecnológica 2000.

5.2.1. La gestión de las actividades de I+D

Atendiendo al objetivo de la etapa de «capacitación», del binomio que representa la I+D, sería nece-sario centrarse en la parte de Investigación, es decir, en las actividades de generación de conocimien-

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DESGLOSE GASTOS DE INNOVACIÓN Menos de 250 250 y másPOR ACTIVIDAD (%) empleados empleados Total 2000

I+D interna 27,01 38,16 32,83

I+D externa 5,34 11,62 8,62

Adquisición de maquinaria y equipo 49,21 25,29 36,73

Adquisición de otros conocimientos externos 5,84 12,4 9,26

Diseño, otros preparativos para la prod. y/o distr. 4,68 4,45 4,56

Formación 2,37 2,1 2,23

Comercialización 5,56 5,97 5,78

to y tecnología separado de lo que es el desarrollo de productos y procesos. Este tema, que pareceno revestir mayor complejidad, está sujeto a un gran debate. La separación clara del proceso de des-arrollo de nuevos productos del desarrollo de la tecnología, algo que en general se entiende comola forma más eficiente de funcionar, no está en absoluto resuelto en las empresas españolas.

Una unidad de I+D de una empresa tiene por lo general múltiples proyectos en marchay de muy diferente carácter. Aspectos como la importancia de los plazos, el tipo de clientes, elgrado de incertidumbre o la complejidad, difieren bastante de un proyecto de desarrollo de unproducto nuevo a un proyecto que tiene como objetivo avanzar en el conocimiento o poner apunto una tecnología para incorporarla a un producto o servicio. Ello determina que los proce-sos que se han de seguir sean bastante diferentes. Además, cuando uno de los objetivos a perse-guir es la reducción del time-to-market, el hecho de que los distintos procesos estén entremez-clados tiene efectos perniciosos y siempre provoca retrasos. Intentar desarrollar tecnología enparalelo o al mismo tiempo que se está desarrollando un producto es una fuente de ineficienciasy problemas, y este es una forma de trabajar que se repite mucho en las empresas españolas.

CUADRO 5.8.Distribución I+D ejecutada en el sector empresarial español por tipo de investigación

Fuente: INE Estadística de I+D 1997 y 2000.

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Analizando la evolución de la distribución de gastos de I+D por tipo de actividad de lasempresas españolas en los últimos años (cuadro 5.8), se observa un desplazamiento generaliza-do aunque no muy pronunciado de los mismos hacia el más largo plazo, si bien la I+D empre-sarial está mayoritariamente enfocada hacia las actividades con resultados a más corto plazo.Así pues, el desarrollo tecnológico (normalmente asociado con resultados a corto plazo) ocupael 62% del volumen de gasto ejecutado en el año 2000, y la investigación básica, con resultadosmás inciertos y en cualquier caso aplicables a largo plazo, pasa de representar el 5,8% del gastoen I+D ejecutado por las empresas en el año 1997 a un 7% en el año 2000.

CUADRO 5.9.Comparación de los porcentajes medios de distribución del gasto de I+D en 1998 según el plazo*


* (largo plazo: > 7 años; medio plazo: 3-7 años; corto plazo: < 3 años).

Pese al ligero crecimiento observado, el esfuerzo dedicado al largo plazo en España esmuy reducido (ver cuadro 5.9) si se compara con empresas de otros países. Además de otrasconsideraciones, el resultado es muy lógico por el escaso número de multinacionales españolasy por el menor peso de sectores (como farmacia u otros) de alta tecnología.A pesar de las mejo-ras, en España todavía son excepción las empresas que cuentan con actividades de investigaciónde largo plazo (más de siete años).

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En aquellos casos en los que se ha seguido esta tendencia, lo que se ha pretendido esconstruir una masa crítica importante en capacidad de investigación que antes podía estar másdiluida, y que además se quiere gestionar de forma corporativa mientras que en otros simple-mente se pretende re-orientar un poco los esfuerzos prestando algo más de atención a tecnolo-gías de medio y largo plazo.

Parte de la misma tendencia es la creación y potenciación de centros corporativos deI+D en los que las actividades propiamente de investigación han ido ganando peso. En deter-minados entornos, este hecho se ha visto potenciado por políticas específicas de laAdministración Pública, como puede ser en el País Vasco la promoción de la Red Vasca deTecnología, a la que se adhieren no sólo centros tecnológicos y universidades sino también uni-dades empresariales de I+D con personalidad propia.

Entrar en mucho más detalle y establecer comparaciones es complicado, ya que se cons-tatan percepciones bastante diferentes sobre lo que cada empresa considera el corto y el largoplazo y sobre lo que debe considerarse como desarrollo o como investigación. En todo caso, loimportante, más que una u otra definición, parece ser la motivación y los criterios por los cuá-les unas empresas deciden acometer determinadas actividades orientadas más hacia el futuro yhacia la consecución del liderazgo tecnológico.

CUADRO 5.10.Algunos patrones observados para la gestión de las actividades de investigación



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Contar con responsables específicos de investigación, dedicados como tarea básica a la de identificar, pro-mover y empujar estas actividades.Asignación a unidades específicas de investigación, dependientes de los anteriores, que deberán estar enestrecho contacto y colaboración con otras áreas de la empresa. Normalmente se responsabilizan de ladirección y ejecución, aunque por lo general se tiende a involucrar a personal de desarrollo también enestas actividades (y viceversa, aunque evitando que el rabioso día a día de las actividades de desarrollocanibalice a las de investigación).Ejecución de acuerdo a procesos diferenciados de los procesos de desarrollo, que habitualmente sonmenos estrictos (en cuanto a revisiones y control) que éstos y prestan más atención a otros aspectos (mása la tecnología y menos a la eficiencia).Contabilizar e identificar estas actividades de forma diferenciada y explícita (en términos de proyectos yde costes), de forma que se sepa en todo momento qué esfuerzos se están dedicando a estas actividades.

La gestión de las actividades consideradas propiamente de investigación difiere de unoscasos a otros, pero, como ya se ha comentado, las empresas que en la actualidad las tienen clara-mente diferenciadas son las menos, lo que a juicio de éstas representa una carencia importante,tanto para facilitar reflexiones de carácter estratégico como para ejecutar estas actividades demanera más efectiva. Si en las actividades de desarrollo se incide más en la búsqueda de la calidad,coste y time-to-market, en las de investigación son otros los parámetros que rigen su ejecución.

5.2.2. La adquisición de tecnología externa

Los datos indican que uno de los cambios más dramáticos que se han ido produciendo en losúltimos años es el de la mayor confianza y dependencia de la tecnología externa por parte delas empresas. En la encuesta internacional del MIT se obtiene que existe una alta correlaciónde este dato con una serie de factores que están relacionados con todo aquello que está abso-lutamente en el núcleo de la innovación (ver cuadro 5.11), lo que no hace sino remarcar la rele-vancia de la tecnología externa.

CUADRO 5.11.Factores que muestran una fuerte correlación con un nivel alto de confianza en la tecnología externa

Fuente: Global Benchmarking of the Strategic Management of Technology, MIT.

El enfoque mayoritario mostrado por las empresas españolas parece ir en el mismo senti-do, aunque la situación de partida en muchos casos es bien distinta. Aunque todavía faltan muchasempresas por reconvertirse a esta filosofía, la verdad es que cada vez son más las que muestran unaconfianza alta o muy alta en la tecnología externa, en todo caso mayor que hace unos años, tenden-cia que seguirá creciendo en el futuro. Las empresas manufactureras españolas de carácter másinnovador muestran una confianza creciente en la incorporación de tecnología externa como vía decrecimiento, aunque todavía en menor medida que las grandes multinacionales (ver cuadro 5.12).

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• Facturación proveniente de nuevos productos• Competitividad percibida de los nuevos productos• Novedad de la tecnología• Capacidad percibida para adaptarse a los cambios• Rentabilidad• Eficiencia percibida de las actividades de I+D

Las vías de incorporación de tecnología externa más valoradas por las empresas españo-las son la subcontratación, los consorcios o la incorporación de tecnología de suministradores ymenos las licencias o las joint-ventures, métodos más comunes para las empresas multinaciona-les. En los últimos años se ha incrementado el uso de mecanismos como la compra de empresaso las alianzas para incorporar tecnología a la empresa.

Los factores con mayor peso para las empresas españolas a la hora de decidir incorporar ono tecnología del exterior son los aspectos relativos a la propiedad industrial e intelectual (PII), y larelación de las actividades objeto de la colaboración con las competencias esenciales de la empresa(cuadro 5.13). El sentimiento mayoritario sigue siendo partidario de desarrollar internamente aque-llo que se considera una competencia clave para el negocio, donde la confidencialidad y el secretomarcan la pauta a seguir. Al contrario, otra tendencia observada es la de diversificar las fuentes detecnología, de forma que hay empresas que están colaborando con terceros en aspectos clave delnegocio en los que el problema mencionado se consigue mitigar en gran medida. En todo caso, esteproblema supone menos dificultades que ventajas aporta la colaboración.

CUADRO 5.12.Empresas que manifiestan tener un alto grado de confianza en la adquisición de tecnología externa



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Vemos pues que la incorporación de tecnología externa no puede considerarse al mismonivel que una mera operación de compra, a pesar de que se trata a menudo como tal. De hecho,se requieren ciertas habilidades a la hora de encontrar, seleccionar y transferir tecnología desdefuera de la empresa. El proceso requiere, entre otras, las habilidades enumeradas en el cuadro5.14.

CUADRO 5.13.Importancia media otorgada a diversos factores en la decisión de adquirir tecnología externa



Existen estudios que indican que las empresas que tienen estructurado el proceso deadquisición de tecnología externa requieren mucho menos tiempo para la incorporación de latecnología en sus productos o en sus procesos. En concreto en lo que hace referencia a laincorporación de tecnología del exterior para su integración en productos que están siendodesarrollados internamente, es muy importante contar con un proceso en marcha que clarifi-que y asegure, por ejemplo, que la tecnología a incorporar está lista para su utilización y estáprobada, ya que, de otra forma, se acaba cayendo en el mismo error que se apuntaba en elpunto anterior, referido a la mezcla del desarrollo de producto con el desarrollo de tecnolo-gía.

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CUADRO 5.14.Habilidades clave respecto a la transferencia de tecnología


1998.

En muchas ocasiones, la carencia de una ó más de las habilidades anteriores conlleva unatransferencia no efectiva de la tecnología. Por ejemplo, existe el problema de la dependencia, unproblema conocido por todas las empresas pequeñas y especialmente presente en países menosavanzados que tienen menos tradición en el uso de la tecnología. En este caso, lo que es trans-ferido es el producto básico o el proceso tecnológico, pero falta el paquete de conocimientosobre cómo utilizarlo y desarrollarlo y cómo afrontar el proceso de asimilación, por lo que laempresa continúa dependiendo del proveedor. La negociación de una transferencia tecnológicacompleta, incluyendo ese elemento intangible, se está convirtiendo en una característica impor-tante de muchos acuerdos sobre licencias. Otro problema común respecto a la transferencia detecnología es la falta de selección, que puede conducir a compradores no experimentados a com-prar tecnología que no es adecuada para sus necesidades particulares. Finalmente, otro proble-ma bastante habitual en las empresas españolas es la falta de sintonía e integración entre el

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HABILIDAD

Construir y mantener una red defuentes tecnológicas

RAZÓN

Para garantizar una amplia gama de elecciones ydisponibilidad en lugar de estar forzado a tomarsoluciones inapropiadas.

Para garantizar una buena conexión entre las nece-sidades internas y la oferta externa.

Para garantizar que lo que es transferido incluya elconocimiento y la experiencia que rodea la tecnolo-gía y no simplemente el hardware o la licencia.

Para garantizar que el proceso de transferencia hayasido gestionado de forma eficaz.

Para garantizar una vez que se ha transferido el des-arrollo, la adaptación interna de la tecnología.

Seleccionar

Negociar

Implantar

Aprender

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departamento de compras y el de I+D, en lo que se refiere a la compra de equipos y componen-tes que van a formar parte de un sistema mayor que está siendo desarrollado por la empresa.

5.2.3. La colaboración

La colaboración en actividades de innovación tecnológica se extiende hoy como una mancha deaceite, a pesar de las innumerables dificultades a las que se enfrentan las empresas que decidentomar este camino. En primer lugar, es consecuencia del aumento de confianza en la tecnologíaexterna, quizás el cambio más dramático y significativo de la Gestión de la InnovaciónTecnológica en los últimos diez años en el ámbito mundial, tal como ya se ha comentado ante-riormente.

El nivel de colaboración en I+D de las empresas españolas es mayor en las grandesempresas que en las pequeñas (cuadro 5.15). En términos globales, el 37% de las grandesempresas españolas que realizan I+D colaboran con agentes externos en este ámbito, mientrasque en el caso de las PYMEs, tan solo el 9% lo hacen. A nivel sectorial, se observan tambiénfuertes diferencias en los niveles de colaboración en I+D.

CUADRO 5.15.Colaboración en I+D de las empresas españolas

Otro dato que habla de la importancia de la colaboración es el porcentaje de gastos exter-nos de I+D (aunque aquí nos volvemos a encontrar con el problema de los diferentes criterioscontables). Estudios recientes sitúan este dato en las empresas innovadoras en alrededor del 25%,aunque la dispersión es muy grande, no sólo en el valor (ver cuadro 5.16) sino en el carácter delas actividades incluidas. La tendencia indica que este porcentaje irá aumentando en el futuro, porlo que puede afirmarse que las empresas innovadoras son conscientes de las ventajas que lespuede reportar el trabajo en colaboración y están dispuestas a llevarlo a cabo.

El porcentaje anterior sólo representa una parte de las colaboraciones en innovacióntecnológica, ya que colaboraciones en las que existe intercambio de tecnología y de conocimien-to pero sin contraprestación económica directa, como puede ser la que se establece en los pro-

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EMPRESAS INNOVADORAS QUE

COLABORAN EN I+D

TOTAL EMPRESAS

1. INDUSTRIAS EXTRACTIVA Y DEL PETRÓLEO

2. ALIMENTACIÓN, BEBIDAS Y TABACO

3. TEXTIL, CONFECCIÓN CUERO Y CALZADO

4. MADERA, PAPEL, EDICI´ON, ARTES GRÁFICAS

5. QUÍMICA

6. CAUCHO Y MATERIAS PLÁSTICAS

7. PRODUCTOS MINERALES NO METÁLICOS

DIVERSOS

8. METALURGIA

9. MANUFACTURAS MÉTALICAS

10. MAQUINARIA, MATERIAL DE TRANSPORTE

11. INDUSTRIAS MANUFACTURERAS DIVERSAS

13. ENERGÍA Y AGUA

14. CONSTRUCCIÓN

17.2 SERVICIOS DE TELECOMUNICACIONES

18. INTERMEDIACIÓN FINANCIERA

19. INMOBILIARIAS, SERVICIOS A EMPRESAS

Menos de 250 empleados 250 y más empleados

Colaboran % total Colaboran % total

en I+D en I+D

2.395 9% 27.862 500 37% 1.336

5 3 167 7 65 11

146 7 2.049 37 31 120

114 7 1.724 10 26 38

182 9 2.061 15 36 50

195 27 730 59 56 105

49 6 826 12 32 38

87 8 1.049 25 50 50

32 15 220 25 60 42

136 7 1.924 11 26 42

388 13 2.947 94 41 230

64 5 4.327 7 59 24

11 11 98 18 86 21

113 4 3.628 20 34 59

21 24 89 10 63 16

27 6 440 21 25 83

424 19 2.283 52 31 166


yectos de I+D subvencionados por la Comisión Europea o colaboraciones muy estrechas quesuceden dentro de la cadena de valor, por ejemplo, no están incluidas.

El aumento de la colaboración lleva aparejado el deseo creciente por mejorar la gestiónde las colaboraciones, aspecto en el que se va avanzando poco a poco. Se han apreciado algunasprácticas para una gestión activa de la colaboración, como el desarrollo de mapas tecnológicos, laintegración de equipos y sistemas o los procedimientos de análisis de colaboradores, que son usa-das de forma esporádica, además de la muy común de los convenios marco de colaboración.

CUADRO 5.16.Porcentaje de gastos externos de I+D con respecto a los totales, en relación con la intensidad

de I+D de las empresas*

Fuente: «Análisis de la gestión de la innovación tecnológica en una muestra de 52 empresas innovadoras españolas», Fundación

Cotec, 1999.

Cada proyecto de colaboración es único y su motivación muy específica. Prácticamenteun igual número de empresas se decantan por colaborar por razones más operativas, de eficien-cia o flexibilidad (las que acuden a la colaboración para conseguir recursos que complementena los propios), que las que lo hacen por razones quizás más estratégicas buscando recursos deexcelencia, por ejemplo como soporte a una tecnología nueva de largo plazo con el objetivo dealcanzar posiciones de liderazgo. Existen razones para pensar que tanto una como otra segui-rán siendo prioritarias en el futuro. La búsqueda de centros de excelencia moverá a las empre-sas a acudir cada vez más a universidades y centros extranjeros.

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CUADRO 5.17.Relevancia media de diferentes objetivos que mueven a las empresas a colaborar



En la actualidad las empresas innovadoras cuentan con una amplia red de colaborado-res. Para la mayoría la colaboración con la universidad, con clientes y suministradores ya es algohabitual. De hecho, se lleva hablando bastante tiempo del concepto de red en innovación comoel factor determinante para considerar que una empresa está en línea con la última generaciónde la gestión de la innovación tecnológica: «Lo que tengas que hacer, hazlo en colaboración».De todo el conjunto destaca la existencia de algunos colaboradores estratégicos, que pueden serde una tipología muy variada, incluyendo a competidores, como una alternativa válida paraalcanzar cotas de flexibilidad, liderazgo o cuota de mercado, y que demandan una gestión espe-cífica fundamentalmente basada en la confianza. Dependiendo del tipo de colaborador se pue-den sacar diferentes lecciones:

• Las colaboraciones con las empresas del mismo grupo son por lo general más frecuen-tes y de mayor alcance que con el resto de organizaciones, lo cual resulta bastante lógi-co. Sólo en las actividades de investigación parece considerarse que el nivel de cola-boración que se alcanza con otros (en concreto con la universidad) es mayor que con

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las empresas del mismo grupo, excepto en casos como el de las empresas que pertene-cen a multinacionales que cuentan con un centro de I+D corporativo a nivel mundial.

• La colaboración con competidores es prácticamente nula, aunque existen excepcionessignificativas, considerándose como regla general que la empresa española está enmuchos sectores poco madura para este tipo de colaboraciones.

• A pesar de lo que se pueda pensar, tanto las pequeñas como las grandes empresasestán empezando a mantener colaboraciones continuadas con la universidad, siendoen este tipo de colaboración en la que el grado de satisfacción con sus resultados esmás variable. También resulta gratificante ver que es habitual para algunas empresascolaborar de forma permanente con universidades extranjeras. Por lo general, con launiversidad se trabaja en proyectos de investigación a largo plazo, aunque existencasos en los que la universidad contribuye con tecnologías y know-how a proyectos dedesarrollo y a otras tareas de más corto plazo. Otro aspecto a resaltar es la multiplici-dad de formas que hoy existen para colaborar con la universidad. Desde lo más habi-tual, como son los proyectos de I+D y la asistencia técnica, hasta colaboraciones comoel «Aula de Empresa» o la «Cátedra de Empresa», existe un amplio rango de posibi-lidades.

• Con clientes y suministradores son numerosos los ejemplos de colaboración existen-tes, aunque en este caso tiene sobre todo que ver con lo que se podría considerar la«implantación» de la innovación más que con la capacitación.

A modo de resumen, se podría decir que una empresa está aprovechando al máximo lacolaboración como fuente de capacitación tecnológica, si realmente cree en la colaboración,entiende el concepto de socio no exclusivamente como mero subcontratista, cuenta con colabo-raciones relevantes, estables y de carácter estratégico, desarrolladas en ocasiones dentro demarcos de colaboración explícitos, y desarrolla una gestión activa realizando esfuerzos concre-tos, por ejemplo, dirigidos a una adecuada identificación y selección de colaboradores.

5.2.4. Recursos humanos

La diferencia entre las empresas mejor y peor gestionadas en lo que se refiere a la gestión delas personas que contribuyen a la innovación empieza por tener una idea clara de las compe-tencias y capacidades tecnológicas que se poseen, por aplicar prácticas específicas y avanzadasde motivación y capacitación del personal, por haber desarrollado una cultura que valora espe-cialmente aspectos como el compartir, el desarrollo de contactos informales, el sentimiento deequipo o la cualificación, y, hoy en día, por haber dado algunos pasos en la gestión del conoci-miento.

73

Cualificación del personal de I+D

El personal de I+D, y más en las empresas más innovadoras, se suele caracterizar por su juven-tud (edades medias alrededor de los 30 años son bastante comunes) y por disponer en su mayorparte de titulación superior, y, en menor medida, titulación media. El aumento de la contrata-ción de titulados superiores, ya de por sí la cualificación más numerosa en el área de I+D, inclu-so con estudios de post-grado, parece ser una tendencia clara y una política consciente, que ven-dría explicada por la complejidad creciente de las tareas de innovación y por la mayor valora-ción que se otorga a los perfiles generalistas frente a los altamente especializados.

Por el contrario, la presencia de doctores en las plantillas de I+D no es especialmentevalorada salvo excepciones, como es el caso de las empresas del sector farmacia que buscan lavocación investigadora, la capacidad analítica y la capacidad de moverse en un entorno interna-cional que normalmente aportan los doctores. Las empresas cuentan con pocos doctores y losque existen no son considerados especialmente. Se puede pensar que la todavía poca relevan-cia de la investigación básica en las empresas justificaría este hecho, a lo que hoy en día habríaque sumar la creciente búsqueda de personas con una marcada orientación al mercado, carac-terística que no está especialmente desarrollada en el perfil de un doctor.

Un dato esperanzador, sin embargo, para este perfil de personas es que su número vaaumentando aunque sea de manera muy leve, en lo que parece ser una tendencia para el futu-ro. De esperanzador también habría que calificar determinadas prácticas como la de promoverel desarrollo de tesis doctorales mediante acuerdos de colaboración con la universidad en áreasde interés para la empresa.

Competencias buscadas en el personal de I+D

Las capacidades necesarias y más buscadas del personal de I+D han cambiado de manera sus-tancial en los últimos años. Fruto del avance tecnológico, las tecnologías clave han evoluciona-do de forma notable. Como ejemplo, en el sector de las tecnologías de la información y comu-nicaciones se ha producido un cambio de enfoque del producto, en el cual el componente deprogramación tiene cada vez un mayor peso frente al componente de hardware. En consecuen-cia, titulaciones como la Licenciatura en Informática tienen cada vez más peso frente a las tra-dicionales de Ingeniería Electrónica o similares. En otros sectores el cambio ha sido igualmen-te sustancial en términos tecnológicos, lo cual se ha reflejado también en los perfiles del perso-nal requerido. Los sectores de TIC y de automoción son los que manifiestan un mayor grado decambio de forma más generalizada.

La mayor evolución en los requisitos de personal, no obstante, es la que se refiere a lascapacidades de gestión y perfil empresarial. Se busca menos a los especialistas tecnológicos conun perfil investigador puro y se valoran más otros aspectos. La polivalencia que implica un per-

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fil más generalista, la capacidad de aprendizaje, capacidad para trabajar en equipo, creatividady capacidad de gestión y el conocimiento de idiomas, junto con el enfoque hacia el mercado yla capacidad para relacionarse con clientes, son competencias cada vez más valoradas y solicita-das para el personal de I+D. Alguna empresa define a este perfil por su capacidad para mover-se en el entorno multi- (tecnológico, cultural, geográfico, organizativo, etc.) que hoy caracteri-za a la innovación tecnológica. El problema es que el único lugar de formación en esta líneaparece encontrarse en la participación en proyectos reales.

Además del cambio ya mencionado, la aparición de nuevas tecnologías como pueden sertodas las de simulación en el caso de automoción, o la biotecnología, y su rápido crecimiento ydifusión en el mercado, está provocando que dejen de ser la responsabilidad y preocupación delárea de investigación y pasen a serlo del área de desarrollo de nuevos productos, que son ade-más más complejos y requieren de capacidades multidisciplinares para su desarrollo. Es decir,determinadas capacidades se van desplazando por las diferentes áreas de la organización.

Sistemas de identificación de competencias

La creciente complejidad de estas capacidades y competencias trae consigo una mayor sofisti-cación en la forma de identificarlas y actualizarlas. Pocas empresas tienen definidas estas com-petencias de una forma adecuada dentro del Plan Tecnológico o cuentan con un análisis estra-tégico en este sentido.Algunas, no obstante, están implantando proyectos para identificar y eva-luar las competencias genéricas y técnicas que debe tener el personal, ya sea de manera especí-fica para el personal de tecnología o general para todo el personal de la empresa. Estos proyec-tos están pilotados y se llevan a cabo principalmente para ser aplicados en la gestión de recur-sos humanos desde un punto de vista genérico, más que para la gestión tecnológica, y en estesentido carecen de una mínima profundización en la identificación y caracterización de lascapacidades tecnológicas.

Ya sea relacionado con el sistema mencionado o de forma independiente, bastantesempresas, sobre todo las más grandes, disponen de sistemas de definición de perfiles de perso-nal individualizados que describen de alguna manera el puesto de trabajo y que están disponi-bles en su sistema de información, por lo que son fácilmente accesibles en caso de querer iden-tificar a una persona con un perfil determinado.

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CUADRO 5.18.Valoración total de diferentes vías para la adquisición y actualización de capacidades por el conjunto

de las empresas



Métodos para la adquisición de capacidades

En lo que a adquisición de capacidades se refiere, las empresas innovadoras valoran en pri-mer lugar la formación interna como método básico (ver cuadro 5.18). No está muy extendi-do la contratación de personal de la competencia (head hunting), y casi nunca de una formadeliberada. La contratación de personas directamente de la universidad, ya sean profesores oestudiantes recién acabados, tampoco está muy valorada como vía de adquisición de capaci-dades tecnológicas. Algunas grandes empresas disponen o están creando universidades cor-porativas, mientras otras utilizan relaciones privilegiadas con centros tecnológicos u organi-zaciones similares para contactar, probar la valía y en su caso contratar a personal universita-rio.

Son muchas las empresas que encuentran dificultades para incorporar personal con lasnuevas capacidades requeridas, siendo el ejemplo paradigmático por ampliamente conocido, el dela escasez de ingenieros informáticos (salvo en determinados momentos de crisis puntuales de

76

determinados sectores). De la misma forma, destaca la especial calidad, abundancia y capacidadde los científicos y tecnólogos españoles en el área de la biotecnología disponibles en el mercado.

5.3. Apoyo de la Administración para la capacitación tecnológica de lasempresas

En esta etapa entran todas las acciones de apoyo a la I+D empresarial, que constituyen el núcleode las políticas de apoyo a la innovación empresarial. La cuestión es qué cambios habría queintroducir en dichas políticas, teniendo en cuenta las distintas administraciones que entran enjuego, y la potenciación de actuaciones complementarias a la financiación de proyectos de I+D.

A continuación se recoge una serie de líneas de actuación que se considera necesariomantener, potenciar, o en su caso, crear dentro del apoyo que las administraciones públicas(tanto a nivel regional o estatal) pueden ofrecer para la capacitación tecnológica de las empre-sas, clasificadas según los diferentes papeles que juega la Administración.

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PAPEL ADMÓN.

DOTAR

DIFUNDIR

REGULAR

DINAMIZAR


• Apoyar proyectos de I+D de empresas.• Apoyar proyectos de transferencia de tecnología a empresas.• Apoyar el desarrollo de centros de I+D de empresas.• Apoyar la adquisición de equipamiento y la reorganización de la I+D

en empresas.• Apoyar la capacitación de los recursos humanos de I+D+i de empre-

sas.

• Informar sobre los recursos de soporte a las actividades de I+D+iempresariales.

• Informar sobre las ayudas disponibles a la I+D+i empresarial.

• Mejorar las desgravaciones fiscales a las actividades de I+D+i.• Adecuar la ley de patentes a las necesidades empresariales.

• Facilitar la movilidad de investigadores.• Fomentar la cooperación entre la oferta tecnológica y la demanda

empresarial.• Promover nuevos mecanismos de financiación privada de la I+D+i

empresarial.• Orientar la oferta tecnológica hacia las necesidades de las empresas.

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LÍNEA DE ACTUACIÓN Apoyar proyectos de I+D de empresas.

El nivel de recursos necesarios y de riesgo asociados a la realización de actividades de I+D por parte delas empresas, hace que éstas dependan en muchos casos del apoyo financiero de la Administración paraponer en marcha sus proyectos. Este tipo de actuación va en principio dirigido a todo tipo de empresasindependientemente de su tamaño y sector, aunque sería recomendable una atención especial a lasPYMEs, dado que es en este tipo de empresas donde la financiación supone una barrera mayor.Este tipo de actuaciones son tradicionalmente el foco de los esfuerzos de apoyo a la I+D+i empresarialdesde la Administración.El impacto esperado de este tipo de programas debe orientarse a conseguir que las empresas ponganen marcha proyectos que no podrían abordar sin el apoyo financiero de la Administración. Por tanto, elobjetivo fundamental de las ayudas debe ser movilizar recursos adicionales para I+D en las empresas,en lugar de convertirse en un mecanismo meramente financiero para aliviar parte de sus gastos de I+D.

• Financiación de proyectos de I+D a través de subvenciones o créditos blandos (reembolsables enfunción de los resultados obtenidos).— Apoyo a proyectos de I+D dentro del programa PROFIT del Ministerio de Ciencia y Tecnología

(MCYT).— Proyectos de desarrollo tecnológico del Centro para el Desarrollo Tecnológico Industrial

(CDTI).— Proyectos del Programa Marco de la Unión Europea. Cubre proyectos de diferente tipo y grado

de cercanía al mercado (investigación básica orientada, desarrollo precompetitivo, etc).— Programa de desarrollo e innovación tecnológica del IMPIVA (Comunidad Valenciana) que sub-

venciona proyectos empresariales de desarrollo tecnológico que supongan la obtención de pro-ductos, procesos o servicios innovadores o mejores tecnológicamente respecto a lo ya existente enla Comunidad Valenciana.

— Programa para la promoción de la innovación empresarial, investigación y desarrollo tecnológi-co de la Consejería de Economía, Industria y Comercio de la Junta de Extremadura.

— Programa de ayudas a la investigación y desarrollo y a la innovación del Dpto. de Industria yTecnología, Comercio y Trabajo del Gobierno de Navarra.

— Programa de desarrollo tecnológico: investigación industrial y desarrollo precompetitivo enempresas de la Agencia de Desarrollo Económico de Castilla y León.


79

LÍNEA DE ACTUACIÓN Apoyar proyectos de transferencia de tecnología a empresas.

El tejido empresarial español está basado en PYMEs, las cuales en su mayoría basan su estrategia decapacitación tecnológica en la adquisición de tecnología externa, dada su limitada capacidad y recur-sos para generarla internamente. Por tanto, el apoyo a proyectos de transferencia de tecnología biena empresas particulares bien a grupos de empresas con necesidades comunes o similares puede tenerun impacto en las empresas de la misma magnitud que el conseguido a través del apoyo a la genera-ción de conocimiento y tecnología, en el que se concentra tradicionalmente el apoyo público.En cualquier caso, hay que tener en cuenta que las empresas necesitan disponer de una capacidad tec-nológica mínima para asimilar nuevas tecnologías.

• Financiación de proyectos de transferencia de tecnología de empresas individuales.— Proyectos de innovación tecnológica del Centro para el Desarrollo Tecnológico Industrial (CDTI).

• Financiación de proyectos de transferencia de tecnología a grupos de empresas.— Proyectos tipo CRAFT del Programa Marco de la Unión Europea.


LÍNEA DE ACTUACIÓN Apoyar el desarrollo de centros de I+D de empresas.

Una de las debilidades observadas en la actividad de I+D empresarial en España a nivel general es lafocalización de la misma hacia los resultados a corto-medio plazo, advirtiéndose en consecuencia la nece-sidad de potenciar la investigación a más largo plazo y la generación de masas críticas en I+D en ámbitosde futuro que corren el peligro de quedar desatendidos. Para ello, las empresas necesitan infraestructuras,equipamiento y mecanismos específicos para una eficiente realización y gestión de este tipo de activida-des, las cuales deben realizarse de forma separada para evitar que el esfuerzo en I+D sea fundamental-mente absorbido por el día a día de las actividades de I+D más centradas en el corto plazo. En principio,ésta es una línea de actuación más enfocada a las grandes empresas con un mayor nivel de dedicación derecursos a I+D.

• Apoyo a la creación de centros corporativos de I+D.— Red Vasca de Ciencia y Tecnología e Innovación del País Vasco (RVCTI). Las unidades o centros de

I+D de empresa pueden integrarse en esta red. Los miembros de la red tienen acceso a programas deayuda a la investigación de carácter básico (programa Etortek de investigación estratégica y progra-ma Saiotek de especialización de los agentes de la RVCTI).


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LÍNEA DE ACTUACIÓNApoyar la adquisición de equipamiento y la reorganización de laI+D en empresas.

La potenciación de las actividades de I+D+i puede acometerse también mediante un apoyo al forta-lecimiento de las bases para la realización de las mismas, en concreto, favoreciendo la incorporacióndel equipamiento adecuado y la implantación de sistemas organizativos y de gestión eficientes parael desarrollo de dichas actividades. Esta línea es especialmente interesante para PYMEs ya que éstastienen por regla general mayores carencias en este sentido.

• Apoyo para la adquisición de equipamiento tecnológico.— Línea ICO de innovación tecnológica. Financia a largo plazo y a un tipo de interés privilegiado

proyectos empresariales de carácter tecnológico (inversiones productivas en activos nuevos, des-tinados a la mejora y modernización del componente tecnológico de la empresa).

— Programa de Modernización Tecnológica (IMPIVA, Comunidad Valenciana) para facilitar laadquisición de tecnologías que permitan a las empresas obtener productos y desarrollar procesosindustriales que supongan un avance significativo en su competitividad

• Apoyo a proyectos de reorganización de sistemas y procedimientos de gestión de I+D.— Programa RETO de la Sociedad para la Promoción y Reconversión Industrial (Gobierno Vasco),

que apoyaba la elaboración e implantación de planes de mejora empresarial, pudiendo cubrirentre otros ámbitos la mejora de la gestión de la I+D+i en la empresa.


81

LÍNEA DE ACTUACIÓNApoyar la capacitación de los recursos humanos de I+D+i deempresas.

La capacidad tecnológica de las empresas depende en última instancia de que dispongan de los recursos huma-nos con la cualificación o preparación necesarios para gestionar los recursos tecnológicos de la organización ydesarrollarlos bien sea a través de actividades de I+D interna o incorporando tecnología. Las empresas espa-ñolas, y en especial las PYMEs, necesitan vías tanto para atraer e incorporar personal cualificado como paraformar a su personal técnico actual. La Administración puede apoyar estos objetivos con diferentes mecanis-mos, en especial a través de la incorporación, temporal o en plantilla, de jóvenes titulados o doctores.

• Apoyo a la contratación de doctores y titulados superiores en empresas para el desarrollo de acti-vidades de I+D+i.— Programa Torres Quevedo (Ministerio de Ciencia y Tecnología): Incorporación de doctores y tec-

nólogos a empresas y centros tecnológicos.— Programa CORTECHS (ANVAR, Francia). Apoya la contratación por PYMEs de ingenieros

recién titulados para la realización de proyectos de desarrollo tecnológico.— Ayudas a empresas para incorporación de titulados universitarios a actividades de I+D+i de la

Consejería de Educación y Ciencia del Principado de Asturias• Apoyo a la realización de tesis doctorales y proyectos fin de carrera en empresas.

— Programa CIFRE (ANRT, Francia). Apoya la contratación de estudiantes para la realización detesis doctorales en temas con aplicación para la empresa.

— Acción de Movilidad de Investigadores y Tecnólogos dentro del Plan Nacional de I+D+i.(MCYT). En especial la modalidad de formación que incluye becas para la realización de tra-bajos de licenciatura y proyectos fin de carrera en una empresa o en un Centro de Innovación yTecnología (CIT) y becas para la realización de una tesis doctoral en un departamento de I+Do análogo en una empresa o CIT.

• Apoyo a la formación del personal técnico e investigador en aspectos empresariales más allá de loscontenidos puramente técnicos, con el objeto de conseguir un mejor entendimiento y visión de laI+D alineada con la política de empresa.— INSTI innovation training (promovido por el Ministerio Federal de Educación e Investigación

alemán) Organización y oferta a empresas (PYMEs) de cursos de formación modulares en elárea de innovación.

• Apoyo a la formación en gestión de la I+D+i en la empresa.— Programa IDIPYME de la Consellería de Innovación, Industria e Comercio de la Xunta de

Galicia a través del cual se apoya a empresas con poca o ninguna experiencia en gestión de lainnovación para lograr que se inicien en estas actividades mediante tutorías, formación y el ase-soramiento continuado de los centros de la Red Gallega de Organismos de Interfaz.


82

LÍNEA DE ACTUACIÓNInformar sobre los recursos de soporte a las actividades de I+D+iempresariales.

La importancia de la colaboración en la innovación hace que la identificación y selección de los cola-boradores adecuados sea un factor importante. En este sentido, la Administración puede facilitar estatarea ordenando y poniendo a disposición de las empresas información relativa a las capacidades yespecialización de la oferta tecnológica.

• Difusión entre las empresas de las capacidades de la oferta tecnológica y promoción de una activi-dad comercial más proactiva de ésta hacia las necesidades de las empresas. Esta labor puede serfacilitada con el desarrollo previo de mapas de conocimiento a nivel sectorial, en los que se identi-fican quién es quién en la oferta tecnológica dirigida al sector.— Tecnocerca (CIDEM Generalitat de Catalunya). Buscador de la oferta tecnológica de Cataluña

accesible a través de Internet.



Informar sobre las ayudas disponibles a la I+D+i empresarialLÍNEA DE ACTUACIÓN

La financiación es una de las barreras a la innovación más importantes para las empresas, en particu-lar para las PYMEs. Conocer la posibilidad de obtención de apoyo para una actividad de I+D+i deter-minada y los trámites necesarios para acceder al mismo son en sí mismos, en muchos casos, una pri-mera dificultad en la financiación de la I+D+i. Por ello, es conveniente una actuación de laAdministración facilitando el proceso de acceso y tramitación de las ayudas.

• Difusión tecnológica y de los programas para la financiación de la I+D.— Programa PROFIT. Acciones especiales: actuaciones de difusión de los resultados de las activi-

dades de investigación científica y desarrollo tecnológico, así como de los instrumentos de laspolíticas públicas de fomento de dichas actividades orientadas al proceso de transferencia de tec-nologías en el sistema Ciencia-Tecnología-Empresa.

— Información actualizada de programas de apoyo a la I+D y convocatorias abiertas disponiblesen páginas web de diversos organismos públicos como por ejemplo OTRIs.


83

LÍNEA DE ACTUACIÓN Mejorar las desgravaciones fiscales a las actividades de I+D+i.

La normativa fiscal en materia de I+D+i beneficia a todas las empresas que realizan I+D+i, pero enespecial a las empresas que la realizan de una forma sistemática y que dedican personal específicopara esta función.Con la ampliación de la desgravación al concepto de innovación, el colectivo de potenciales benefi-ciarios se incrementa, teniendo un especial impacto en las PYMEs, en concreto en las que no realizanactividades de I+D, ya que es en este colectivo donde la innovación, bien sea a través de tecnologíaadquirida por la compra de licencias o transferencia de tecnología, puede constituirse en la única víade capacitación tecnológica.

• Desgravación fiscal por la realización de actividades de I+D.— Actualización deducciones fiscales en la Ley 20/2001 (deducción del 30% del importe de los gas-

tos de I+D efectuados en el periodo impositivo, el tipo se elevará al 50% sobre el exceso de gas-tos del periodo sobre la media de los efectuados en los dos años anteriores).

• Desgravación fiscal asociada a la existencia de personal formalmente dedicado a I+D (Centros yDptos de I+D).— Actualización deducciones fiscales en la Ley 20/2001 (contempla una deducción adicional del

10% por los gastos de personal correspondientes a investigadores cualificados adscritos en exclu-siva a actividades de investigación y desarrollo).

• Desgravaciones fiscales por actividades de transferencia de tecnología (compra de licencias).— Actualización deducciones fiscales en la Ley 20/2001 (deducción entre el 10% y 15% de las acti-

vidades de innovación tecnológica entre las que se incluye la adquisición de tecnología avanzadaen forma de patentes, licencias, know-how y diseños).


PAPEL DE LA ADMINISTRACIÓN: REGULAR

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LÍNEA DE ACTUACIÓN

El sistema de patentes tiene implicaciones en el proceso de innovación a diferentes niveles como son,la protección de innovaciones, la transferencia de tecnología o el acceso a información tecnológicapara evitar la duplicación de esfuerzos de investigación. El sistema actual Europeo resulta demasia-do caro y complicado y ello se traduce en una baja e ineficiente utilización del mismo por las empre-sas. La Administración española debe trabajar de forma coordinada con el resto de países europeospara conseguir un sistema de patentes europeo más favorecedor de la innovación.


• Reforma de la ley de patentes.— Actualización en curso de la Ley Europea de Patentes.

Adecuar la ley de patentes a las necesidades empresariales.

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LÍNEA DE ACTUACIÓN Facilitar la movilidad de investigadores.

La movilidad de investigadores entre las organizaciones de la oferta científico-tecnológica y lasempresas es un mecanismo que la Administración viene utilizando para avanzar hacia un mejorentendimiento e intensificar las conexiones entre ambos ámbitos. Desde el punto de vista de lasempresas, es un medio para acceder a recursos investigadores de excelencia, para formar al personalinvestigador propio y para fortalecer la colaboración con los agentes de la oferta. Son instrumentosespecialmente relevantes para grandes empresas y para empresas de sectores de alta tecnología (enalgún caso PYMEs).

• Apoyo a la estancia de personal investigador de empresa en agentes de la oferta científico-tecno-lógica.— Acción de Movilidad de Investigadores y Tecnólogos dentro del Plan Nacional de I+D+i

(MCYT): En especial la modalidad de perfeccionamiento, consistente en ayudas dirigidas aempresas o Centro de Innovación y Tecnología (CIT) para que acojan temporalmente y con dedi-cación exclusiva, a un titulado (preferentemente doctor) de plantilla, dedicado a la investigación,de un Centro Público de Investigación (CPI).También existen ayudas dirigidas a empresas o CITpara que cedan temporalmente a otra empresa o CIT a un titulado (preferentemente doctor) deplantilla, dedicado a la investigación.



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Fomentar al cooperación entre la oferta tecnológica y la demandaempresarial

La cooperación en I+D+i puede reportar grandes beneficios a las empresas que apuesten por ella y sepandesarrollarla de forma eficiente. Es especialmente relevante para empresas que realizan actividades deI+D de forma continuada y que trabajan en ámbitos tecnológicos muy dinámicos y/o que requieren la com-binación de diversas tecnologías. Por tanto, es una práctica que debe ser promocionada desde laAdministración, tanto a través de instrumentos que apoyen la cooperación de forma directa, como a tra-vés de actuaciones más genéricas que persiguen el cambio de cultura en la empresa.

• Apoyo al establecimiento de redes de innovación empresariales y de acuerdos estables de cooperaciónen I+D entre empresas y entre éstas y agentes de la oferta científico-tecnológica.– Plan de Consolidación y Competitividad de la Pyme (PCCP). Línea de Redes Interempresariales de

cooperación.• Exigencia de colaboración como requisito para la participación en programas de apoyo a proyectos de

I+D.– Proyectos de Investigación Industrial Concertada (PIIC): proyectos cooperativos entre empresas y cen-

tros de investigación gestionada por el CDTI. Tienen por objetivo financiar proyectos de investigaciónprecompetitiva que son lideradas por una empresa y son realizadas en colaboración con Universidades,centros públicos de I+D y centros de innovación y tecnología españoles. Las ayudas se otorgan enforma de subvenciones y créditos.

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Promover nuevos mecanismos de financiación privada de la I+D+iempresarial

El objetivo de esta línea de actuación es la movilización de capital privado para la financiación de activi-dades de I+D+i empresarial y para explotar sus resultados comercialmente.

• Facilitar información de oportunidades para la transferencia y explotación de tecnología.– INSTI Innovation Market (promovido por el Ministerio Federal de Educación e Investigación ale-

mán). Dirigido a facilitar los contactos de negocio entre empresas en el campo de la transferenciade tecnología y la innovación. Consiste en una base de datos con información de nuevas tecnolo-gías, productos, ideas de productos, etc., a través de la cual las empresas pueden encontrar o difun-dir oportunidades de explotación de patentes/licencias y cooperación tecnológica en general.

• Promoción de business-angels y capital-riesgo.– Creación de empresas públicas de capital riesgo como Capital Riesgo Madrid a través de las cua-

les las empresas pueden encontrar apoyo para el desarrollo de ideas innovadoras.



Orientar el soporte de la oferta hacia las necesidades de las empre-sas

Sin actuar directamente sobre las empresas, la Administración puede desarrollar diversas iniciativaspara tratar de orientar las capacidades de la oferta tecnológica hacia los intereses del sector empre-sarial. Entre estas iniciativas cabe mencionar la potenciación de la actividad de transferencia de tec-nología de las infraestructuras de soporte y los agentes de interfaz del sistema de innovación (ParquesTecnológicos, OTRIs, etc), o el desarrollo de estudios y análisis estratégicos de las necesidades y prio-ridades tecnológicas a nivel sectorial o cluster.

• Exigencia de contar con un interés empresarial explícito para el apoyo a proyectos de investigación tec-nológica de la oferta científico-tecnológica.– Programa Saiotek del Gobierno Vasco. Proyectos de investigación genérica realizados por los agentes

de la oferta científico-tecnológica vasca, los cuales deben contar con el respaldo de empresas interesa-das a través de una contribución en el presupuesto.

• Transmitir las necesidades empresariales a la oferta científico-tecnológica.– Planes de Tecnología e Innovación de los clusters industriales del País Vasco, en los que se identifican

las tecnologías prioritarias para las empresas.

6.1. Implantar innovaciones de producto o proceso

Se puede afirmar que esta fase constituye el núcleo del proceso de innovación ya que es en elladonde en la práctica se materializa la misma, bien sea a través del desarrollo y puesta en el mer-cado de un nuevo producto o servicio, o a través del desarrollo e implantación de un procesonuevo o mejorado.

Por ello, en muchos casos, las empresas dedican la mayor parte de sus esfuerzos a la fase deimplantación, prestando una menor atención al resto de los elementos clave de la innovación. Esta es unatendencia a evitar, dado que el proceso de innovación necesita de todos sus elementos para desarrollarsede forma continua y efectiva.

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6. Implantar

El concepto clave dentro de la implantación es eficiencia. Una vez que la empresa ya seha capacitado y se ha asegurado que cuenta con la tecnología necesaria, lo importante es serrápido en la puesta en el mercado del nuevo producto o en la implantación del nuevo proceso.

6.1.1. Implantación de la Innovación de Producto

En el caso particular de la innovación del producto, o dicho de otro modo, de los cambios enaquello que se ofrece al mercado, la implantación consiste básicamente en gestionar lo que seha denominado «el embudo del desarrollo». Es decir, un proceso gradual de reducción de laincertidumbre a través de una serie de etapas de resolución de problemas, que va, desde lasfases de vigilancia y selección hasta la implantación, combinando en el proceso los aspectoscomerciales y los tecnológicos.

El enfoque «tradicional» para afrontar esta fase (para ser coherente con la terminologíay no confundir al lector) consistía en una secuencia lineal de resolución de problemas. Sinembargo, actualmente la mejora del rendimiento del proceso de desarrollo (especialmente conel objetivo de reducir su tiempo) pasa necesariamente por llevarlo a cabo simultáneamente oen etapas superpuestas. Por ello, una gestión eficaz de esta fase exige una estrecha interacciónentre las diversas funciones de la empresa, en especial entre las comerciales y las técnicas, tareano exenta de dificultades.

Se necesita por tanto realizar el desarrollo de producto con un enfoque integrado, en elque el diseño resulta refinado y desarrollado gracias a una interacción en «tiempo real» detodos aquellos agentes que tienen algo que aportar (incluyendo, marketing, fabricación, e inclu-so clientes). Este concepto o forma de trabajo conocido como «ingeniería concurrente» es unmedio de garantizar un tiempo de comercialización más rápido para los desarrollos de nuevosproductos, facilitando además la identificación y resolución temprana de conflictos, y además,consiguiendo por lo general una reducción de costes.

Esta forma de trabajo, sin embargo, no está exenta de dificultades. El entendimientoentre los agentes o departamentos que deben involucrarse en el proceso se complica por variosmotivos. En primer lugar, cada una de estas áreas tiene una cultura de trabajo diferente ya queson diferentes los tipos de tareas que llevan a cabo, la formación y experiencia de los que enellos trabajan, las escalas de tiempo que marcan su ritmo de trabajo, y las presiones reales quesoportan. Por otra parte, las diferencias departamentales se pueden acentuar por la ubicaciónfísica de los mismos, que con frecuencia tiende a separar las actividades de I+D y de diseño delas de producción y comercial, en algunos casos situándolas incluso en localizaciones diferentes.

Una colaboración interdepartamental ineficiente en el proceso de desarrollo puede con-ducir a una serie de problemas. Por ejemplo, la desconexión entre los departamentos de diseño

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y marketing puede permitir que se aborden en el primero proyectos de desarrollo de nuevosproductos que el mercado no demande, o productos «sobredimensionados» que incorporansoluciones y funcionalidades costosas y técnicamente sofisticadas que sobrepasan los requeri-mientos del mercado.

Del mismo modo, la ausencia de una relación fluida entre los departamentos de diseñoy fabricación significa que gran parte de la información sobre la viabilidad real de un diseño, obien no vuelve de modo alguno al departamento de diseño, o bien lo hace demasiado tarde pararealizar algún cambio o para que sea posible modificar el diseño en sí. En muchos casos eldepartamento de fabricación se enfrenta a la fabricación o montaje de un producto que requie-re un proceso complejo, situación que se podría haber evitado introduciendo en la fase de des-arrollo una pequeña modificación en el diseño, por ejemplo, el cambio de sitio del agujero deun tornillo. Una adecuada comunicación entre ambos departamentos en la etapa de desarrollopuede suponer importantes reducciones en el número de operaciones necesarias, simplificandoel proceso y, con frecuencia, como algo complementario, haciéndolo más susceptible a la auto-matización y a posteriores mejoras de control, calidad y rendimiento.

Un cálculo aproximado señala que hasta un 70% del coste de un producto se determinaen la etapa de diseño. Por lo tanto, es importante tratar de identificar y solucionar cualquierposible problema posterior de fabricación en esta etapa (esto representa lo que algunos auto-res llaman actualmente «aprender antes de hacer»), y de la misma forma, es necesario que eldiseño esté orientado a lo que el mercado realmente demanda. Sin embargo, en la práctica lamayoría de las empresas gastan menos del 5% del presupuesto del producto en el diseño yapuestan, en cambio, por fabricar con la mayor brevedad posible. Aunque esto puede reducir eltiempo de lanzamiento al mercado (time to market), también puede tener un efecto importan-te sobre los costes.

Es conveniente recordar también la importancia de separar los procesos de desarrollode tecnología y de desarrollo de producto, ya que la implantación pierde eficiencia cuandoambos procesos se encuentran entremezclados.

Necesidad de un proceso definido

Un aspecto fundamental de la innovación de producto es la «velocidad», ya que el entorno com-petitivo actual requiere adelantarse a los demás y ser capaz de desaprender y repensar con granceleridad. Reducir el «time to market», considerando como tal al «tiempo que va desde la gene-ración de la idea de un nuevo producto o servicio hasta que éste alcanza el mercado», es unobjetivo que requiere también la existencia de un proceso de desarrollo de producto definido.Un cálculo aproximado indica que estar el primero en el mercado significa para una empresa la

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obtención del 50% de la participación en el mercado con ese producto o servicio, además deotros beneficios que incluyen reducción de costes (en horas de trabajo e inventarios) y relacio-nes mejoradas con los clientes gracias a un servicio mejor y más rápido.

La capacidad para desarrollar más y mejores productos y servicios, de forma más rápi-da, con costes más ajustados y que respondan a las necesidades de los clientes está en la base dela competitividad empresarial y de las posiciones de liderazgo, especialmente en los sectores dealta tecnología. El reto consiste en optimizar el conjunto del proceso de desarrollo para dar res-puesta a tales objetivos.

CUADRO 6.1.Proceso de desarrollo de producto

Fuente: SOCINTEC.

Aunque obviamente el proceso de desarrollo de producto presenta particularidades anivel sectorial y es diferente para cada empresa, se puede estructurar de forma general en una

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serie de etapas y actividades que, en mayor o menor grado y con las particularidades correspon-dientes, están presentes en el proceso de desarrollo de producto de cualquier empresa. La figu-ra 6.1 representa un modelo genérico del proceso de desarrollo de producto, y en el se puededistinguir:

• El proceso está comandado por una estrategia de producto que debe estar alineadacon la estrategia de la empresa.

• El proceso de desarrollo del nuevo producto se compone de una serie de procesosnucleares que siguen una cierta temporalidad, pero sin llegar a existir una secuenciali-dad. Estos procesos van desde la generación de la idea hasta el propio lanzamiento delnuevo producto a fabricación y al mercado.

• Existen además unos procesos de soporte que, sin ser específicos del desarrollo deproducto, permiten que éste sea realizado de forma más eficiente y efectiva, como sonel aseguramiento de la calidad, la gestión de proyectos y la gestión de los colaborado-res.

La gestión de la innovación del producto implica decidir entre los costes de seguir ade-lante con proyectos que pueden fracasar (con los consiguientes costes de oportunidad al cerrarel camino a otras posibilidades) y el peligro de considerarlo acabado de forma prematura y eli-minar opciones potencialmente fructíferas. La toma de estas decisiones puede realizarse ad-hoc(dependiendo de cada situación particular), aunque, sin embargo, la experiencia recomienda lautilización de algún tipo de sistema o proceso de desarrollo estructurado, con puntos de deci-sión claros y normas establecidas en las que basar las decisiones para avanzar en el proyecto (enlínea, por ejemplo, con la metodología Stage Gate).

Gestión de proyectos

Llevar la fase de implantación de la innovación a buen término (en términos técnicos, de plazoo de coste) depende en gran medida de cómo se gestionen las actividades que la misma com-prende. La gestión de proyectos es por tanto un elemento clave a considerar dentro de esta fase.

Dentro de los múltiples requisitos para conseguir una gestión de proyectos eficientemerece especial atención la figura del director o responsable de proyecto, ya que tiene unimpacto directo en el éxito de los mismos. La existencia de una cabeza que sea responsabledirecta de conseguir los objetivos del proyecto, que tenga autonomía y capacidad de decisiónsobre los recursos que maneja, con capacidad de coordinación y conocimiento global de lastareas y actividades del proyecto y que, en último término, contemple el proyecto como algo«propio», es una condición indispensable para que se consiga el éxito deseado.

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Un segundo aspecto condicionante a destacar es la selección e integración de los equi-pos de proyecto, tratando por regla general de crear equipos multifuncionales estables en losque se asegure el compromiso de participación e involucración por parte de sus miembros. Enlínea con la creciente necesidad de colaborar con agentes externos dentro del proceso, dichosequipos tienen elementos trabajando en localizaciones diferentes y requieren de nuevas formasde comunicación. En este contexto, la tendencia apunta a la formación de «equipos virtuales»que trabajan y se comunican de forma electrónica a través de Internet. De esta forma los pro-yectos se realizan de forma más eficiente con los consiguientes ahorros en costes de viajes y reu-niones y acortamiento de plazos de desarrollo.

Por otra parte, el desarrollo y gestión de proyectos de desarrollo de producto puedemejorarse con la utilización de diversas técnicas o herramientas de soporte. Entre las más habi-tuales se encuentran tanto herramientas de marcado carácter tecnológico, por ejemplo el CAD(Computer Aided Design) o la simulación de productos y procesos, como prácticas de carácterorganizativo, por ejemplo el establecimiento de equipos de proyecto multifuncionales, la figurade gestor de proyecto con autonomía y responsabilidad, la ingeniería simultánea, o el patroci-nio de proyectos desde la alta dirección.

6.1.2. Implantación de la Innovación de Procesos

La innovación de procesos es, junto con el desarrollo de nuevos bienes o servicios, uno de losdos elementos en los que se concreta la actividad innovadora en las empresas. En algunos sec-tores, tales como el de alimentación y bebidas o el sector químico, de hecho la actividad inno-vadora principal está enfocada en esta área. En otros sectores, en los que el énfasis principal dela innovación recae en el desarrollo de producto (los sectores manufactureros, el de software,etc.), no es extraño ver que las actividades de innovación de procesos están menos sistematiza-das, y deben compaginarse en muchos casos con el día a día de las actividades de producción.

No resulta fácil determinar, sin embargo, la frontera entre la innovación de producto yla innovación de proceso. Una innovación de proceso puede ser la mejora del propio procesode desarrollo de producto. Por otra parte, resulta muy habitual la innovación de los procesos defabricación asociados al desarrollo de un nuevo producto, de forma que esta actividad está dehecho integrada en el proceso de desarrollo de producto, por lo que la mayor parte de los aspec-tos mencionados en el punto anterior serían aplicables también en este caso.

La comunicación e involucración de los agentes adecuados dentro del proceso de des-arrollo e implantación de una innovación de proceso es clave (aunque probablemente no tancrítico como en el caso de las innovaciones de producto). Muchas innovaciones de procesos fra-casan debido a una falta de implicación de los usuarios y de otros que puedan verse afectadospor la innovación. Por ejemplo, muchos sistemas basados en Tecnologías de la Información, a

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pesar de estar técnicamente capacitados, no contribuyen a mejorar el rendimiento debido, entreotras razones, a un análisis incorrecto de los patrones de trabajo actuales que van a modificar,a una falta de desarrollo de las destrezas de los que estarán utilizándolos, o a unas necesidadesde usuario especificadas incorrectamente.

Es necesario además que la innovación de procesos sea continua, más aún que la inno-vación de productos, puesto que el éxito en este caso no depende de transformaciones abrup-tas ocasionales y de innovaciones radicales y dramáticas, sino de una corriente constante decambio, resultado de una revisión regular y una acertada puesta a punto de los procesos de laempresa. Pueden darse ocasionalmente pasos más importantes, como la instalación de unanueva generación de equipamiento, o la informatización del sistema de información de laempresa. Sin embargo, el éxito a largo plazo depende de un patrón de cambio continuo. Sinun enfoque de este tipo es posible que los procesos se desvíen de su línea y resulten inapro-piados.

La tendencia hacia la «re-ingeniería radical de procesos de negocio» no responde a uninterés en introducir nuevas ideas en la empresa sino a la necesidad de llevar a cabo una revi-sión en profundidad de los procesos provocada por la falta de atención y de revisión continua-da en el pasado.

Dentro de la innovación de procesos, la cuestión de la implantación adquiere particularimportancia. El proyecto debe no sólo gestionarse considerando que puede ser un embudo dedesarrollo complejo (como ocurre con la innovación de productos), sino que también debetenerse en cuenta que el mercado en el que se va a lanzar es interno, y que con frecuencia impli-ca a las mismas personas.

La gestión del cambio

A menudo, parte de los problemas de la implantación surgen por una falta de atención en la etapade planificación estratégica a las dimensiones del cambio que la innovación propuesta supone.Debido a que muchas innovaciones de procesos representan grandes cambios en «cómo se hacenlas cosas aquí», es necesario prestar especial atención a la gestión del cambio cultural y la formade superar la resistencia a la innovación. La gestión del cambio en la empresa resulta problemá-tica en gran parte porque las personas son por naturaleza reacias o al menos precavidas ante cual-quier cambio. Éste se percibe con frecuencia como amenazador, doloroso, perturbador y, en oca-siones, peligroso. La resistencia tiene componentes tanto cognitivos como emocionales, por lo queresulta necesario crear un clima en el que esas preocupaciones salgan a la superficie, se traten lostemas y conflictos, y en el que los individuos puedan encontrar comprensión.

Por tanto, hasta cierto punto, los problemas de la implantación pueden reducirse impli-cando en el desarrollo a aquéllos que pueden verse afectados por el cambio, con el fin de obte-

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ner sistemas mejor diseñados y obtener el compromiso de hacer que funcionen por parte de losdirectamente implicados.

El desarrollo organizacional es un término genérico que describe el conjunto de prácti-cas y metodologías que han evolucionado alrededor de la introducción de un cambio planifica-do en la organización. Este desarrollo organizacional implica un diagnóstico y una intervenciónque con frecuencia se llevan a cabo mediante agentes de cambio internos o externos que ac-túan como catalizadores o facilitadores del cambio. Existe también una gran variedad de herra-mientas y técnicas para abordar problemas específicos, como por ejemplo, la resolución de con-flictos, la formación en creatividad, el compromiso de participar y la formación. Uno de los retospara la gestión de la innovación en el futuro puede ser el de hacer un uso mayor y más eficazde los enfoques de desarrollo organizacional, y gestionar, al más alto nivel, el desarrollo y laadaptación continuos de las empresas.


6.2.1. La innovación de producto en las empresas españolas

La importancia de la innovación de producto en las empresas españolas queda patente observando elpeso que los nuevos productos tienen sobre la cifra de negocio. De acuerdo a datos del INE, el 17,3% dela facturación de las PYMEs innovadoras españolas en el año 2000 correspondía a productos nuevos,porcentaje que asciende al 26,3% en el caso de grandes empresas. Hay que tener en cuenta también quedentro de algunos sectores, como el de automoción o servicios de telecomunicaciones, este porcentajealcanza cotas muy superiores a la media.

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CUADRO 6.1.Porcentaje cifra de negocios correspondiente a productos nuevos en empresas innovadoras españolas, año

2000


La importancia de contar con un proceso definido

La implantación de la cultura de la calidad y de la certificación en las empresas españolas ha traído con-sigo que sea bastante habitual contar con uno o varios procedimientos (dentro de la norma ISO 9001)relativos al proceso de diseño y desarrollo de nuevos productos. Sin embargo, dichos procedimientosnormalmente explicitan el proceso que las empresas estaban habituadas a hacer, no existiendo en lamayor parte de las ocasiones un esfuerzo de análisis dirigido a optimizar previamente el proceso. Esdecir, tener el proceso de desarrollo de producto certificado según la norma ISO no es sinónimo de con-tar con un buen proceso. A lo sumo, a muchas empresas habituadas a realizar una gestión informal lesha permitido formalizar ciertos aspectos del proceso.

El número de empresas españolas certificadas ISO 9000 supera la cifra de 20.000 en elaño 2001, como resultado de un rápido crecimiento del n.º de certificaciones concedidas en losúltimos años. El 23% de estas certificaciones corresponde a la norma ISO 9001 que correspon-de a las empresas que diseñan sus propios productos, lo que indica que alrededor de 5.000empresas españolas tienen de alguna manera definidos y certificados sus procesos de diseño ydesarrollo de producto.

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Más allá de la norma ISO, existen empresas españolas que cuentan con un proceso efi-ciente de desarrollo de producto, adecuadamente estructurado y ejecutado sistemáticamente,que resulta bastante más avanzado de lo que exigen los estándares de calidad como el ISO9000.

En algunos sectores, especialmente en los sectores de automoción y electrónico, se tien-de a contar con procedimientos más sofisticados, en diferente grado, lo qué es un claro indiciode la importancia que otorgan a contar con un proceso de alta calidad para el diseño y desarro-llo de nuevos productos. De su análisis se pueden entresacar los elementos diferenciadores dedichos procesos que realmente marcan la madurez y el funcionamiento efectivo de los mismos,que tienen un gran impacto en los resultados, y cuya importancia trasciende el tipo de sector oel tipo de producto o servicio.

CUADRO 6.2.Evolución n.º de empresas certificadas ISO 9000 en España

Fuente: Forum Calidad.

El time-to-market (TTM) es una cuestión de primer orden que recibe atención preferente porparte de las empresas españolas, y que da lugar a múltiples iniciativas orientadas a conseguir su dismi-nución. Contar con un proceso de desarrollo de productos/servicios bien estructurado, definido y opti-

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mizado globalmente, es, en todo caso, el primer paso para conseguir reducir el TTM. Que el proceso estétotalmente orientado al mercado y que incorpore determinadas prácticas y herramientas de última gene-ración contribuyen en la misma línea.

CUADRO 6.3.Evolución del time-to-market en los últimos cinco años


La importancia del time-to-market (TTM) se manifiesta en el colectivo de empresas delestudio BENITEC, en el que se refleja que éste se ha reducido en los últimos cinco años en lamayoría de sectores, en muchos casos hasta menos de la mitad (ver cuadro 6.3), tendencia enlínea con lo que está sucediendo en el entorno internacional (según se comprueba por unaencuesta similar entre las mayores multinacionales a nivel mundial realizado por el MIT).

Otro elemento a considerar en el diseño de un proceso de desarrollo de producto eficiente esla necesidad de orientar los nuevos productos y servicios a las necesidades y requisitos del mercado.Esto supone cambios importantes, la reorganización de las actividades de desarrollo y la utilizacióncada vez más extendida de diversas soluciones, siendo las siguientes ejemplos de las utilizadas porempresas españolas innovadoras:

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• Acentuar el papel del departamento de marketing en las actividades de desarrollo. Porejemplo, haciendo depender organizativamente el departamento de I+D del responsa-ble de marketing de forma que ambas actividades estén necesariamente en sintonía, oseparando la función de marketing del departamento comercial para que asuma res-ponsabilidades concretas en el proceso de desarrollo, tales como la identificación de lanecesidad de un nuevo producto, la definición de las especificaciones o el soporte a laplanificación de las nuevas versiones.

• En las empresas de productos de consumo en las que la importancia y la capacidad dedecisión del área de marketing es muy alta, tales como las agroalimentarias, soncorrientes ciertas prácticas como los tests de productos con grupos preestablecidos osegmentos específicos de consumidores.

• Algunas empresas de productos de carácter industrial ponen en marcha lo que deno-minan talleres con clientes, consistentes en reuniones en las que les presentan sus ideasy discuten los problemas y necesidades que manifiesta el cliente.

• Contar con un centro tecnológico o un centro de I+D más o menos sofisticado que,además de aglutinar la infraestructura y los medios que permiten ejecutar las activida-des de desarrollo, se constituyen en una potente herramienta de marketing ya que tie-nen un efecto de demostración que se utiliza como polo de atracción de clientes.

• Formas evolucionadas de colaborar con el cliente, y que están en línea con la potencia-ción de las relaciones interempresariales dentro de la cadena de valor en el ámbito dela I+D, como son la presencia de los guest-engineers de los suministradores de auto-moción en las plantas de los fabricantes, o la implantación de la figura del cliente-guía.

El contacto con el mercado y la obtención de inputs de éste se puede realizar a lo largode todo el proceso de desarrollo. Tal como se observa en el cuadro 6.4, las empresas de BENI-TEC muestran como media un contacto mayor en las etapas iniciales y finales del desarrollo,aunque existen iniciativas cuyo objetivo es precisamente mantener dicho contacto de formapermanente durante todo el proceso.

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CUADRO 6.4.Grado de utilización de inputs del mercado en las distintas etapas del proceso de desarrollo de producto


En cualquier caso, la orientación al mercado depende en última instancia de un armamuy poderosa aunque más intangible que cualquiera de las anteriores, como es una culturaempresarial totalmente volcada hacia la satisfacción del cliente. Esta característica es bastantecomún entre las empresas innovadoras españolas del estudio BENITEC.

Gestión de proyectos

Por regla general, se observa una relación evidente entre la eficiencia del proceso de desarrollode producto y la utilización de herramientas y prácticas específicas de soporte. En primer lugar,dentro del grupo de herramientas con un marcado carácter tecnológico las más extendidas ymejor valoradas por las empresas españolas innovadoras son el CAD (Computer Aided Design), elAnálisis Modal de Fallos y Efectos (AMFE) y la simulación de productos y procesos.

Con respecto a las herramientas con un carácter más organizativo, también resultanhabituales, aunque están más sujetas a una interpretación y a una aplicación hasta cierto puntosubjetiva y dependiente de cada empresa. Entre éstas últimas se encuentran la formación deequipos multifuncionales, a través de los cuales se consigue articular la colaboración en los pro-yectos de personal de diferentes áreas (fabricación, marketing además de I+D/Ingeniería), lautilización de gestores de proyecto con autonomía y responsabilidad, y la aplicación de la inge-niería simultánea, sobre la que existe una imagen difusa sobre su alcance, traduciéndose en la

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mayoría de las ocasiones como la pronta integración en el proceso de desarrollo del personalde producción o de algunos suministradores clave.

Las diferencias que muestran las empresas españolas (según estudio BENITEC) conrespecto a la utilización de este tipo de herramientas respecto a un grupo representativo deempresas líderes a nivel mundial (según estudio del MIT) son pequeñas, y se manifiestan fun-damentalmente en una menor utilización de dos herramientas concretas; la metodologíastage-gate, es decir la realización de revisiones exhaustivas del proyecto en determinadas eta-pas del mismo siguiendo la filosofía «pasa/no pasa», que, sin embargo, es considerada clavepor las que cuentan con un proceso de desarrollo más avanzado, y la utilización de patrocina-dores de proyectos de la alta dirección, algo que se ha observado en algunas empresas aun-que no tenga la consideración de ninguna práctica concreta sino que se ve como una formanatural de gestionar.

CUADRO 6.5.Importancia de las herramientas de gestión de soporte al proceso de desarrollo de innovación

más mencionadas por las empresas


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Otras prácticas que han sido identificadas y valoradas por varias empresas de formamuy positiva son el benchmarking (sobre todo de producto y centrado en las empresas de lacompetencia), el análisis de riesgos (utilizado por varias empresas como una herramienta desoporte a la gestión de proyectos que ayuda en la tarea de comunicación con la Dirección), elanálisis de valor (cuya filosofía se utiliza frecuentemente aunque no tanto de manera estruc-turada) y el análisis de patentes. Son varios los enfoques utilizados que se han observado paratodas las herramientas anteriores, destacando una vez más las empresas del sector de auto-moción por el grado de profundidad y exhaustividad utilizados en su aplicación.

6.2.2. La innovación de proceso en las empresas españolas

Las actividades de mejora de procesos son relevantes no sólo para las empresas pertenecientesa sectores como el agroalimentario o el químico, en los que esta actividad es vital para la com-petitividad empresarial, sino también para muchas otras empresas cuya innovación se centra enel desarrollo de productos. Sin embargo, son bastantes las empresas en las que la innovación deprocesos no está formalizada.

Las mejoras de procesos acometidas por las empresas españolas están guiadas por múl-tiples objetivos. Según el estudio BENITEC, la búsqueda de la calidad es el objetivo más per-seguido, con la reducción de costes en segundo lugar (ver cuadro 6.6). En las empresas indus-triales el núcleo de las mejoras se centran en el proceso de fabricación, suelen ser de tipo incre-mental y normalmente realizadas por el departamento de ingeniería de producción o similar (esdecir, no las pilota el departamento de I+D). En las empresas de servicios o de desarrollo deproyectos, las mejoras de proceso se centran en la mejora de la propia mecánica de ejecuciónde los mismos.

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CUADRO 6.6.Número de empresas que valoran alto o muy alto las mejoras conseguidas en sus procesos en los últimos años


De cualquier forma, lo cierto es que son pocas las empresas que tienen definidas con cla-ridad las áreas prioritarias en las que enfocar las mejoras de procesos. La mayor parte de lasempresas llevan a cabo proyectos de mejora sin una planificación clara. Este hecho, que con-trasta con la tarea de desarrollo de producto, es consecuencia de la poca formalización, en gene-ral, de la innovación de procesos, a pesar la importancia que se le reconoce.

Uno de los factores críticos para el éxito de los proyectos de mejora de procesos, enespecial en las empresas enfocadas hacia productos, es conseguir el compromiso activo de todoslos miembros del proyecto de cara a llevar a cabo las tareas contenidas en el mismo y sabercompaginar dichas tareas con las labores del día a día.

Uno de los métodos utilizados para conseguir este compromiso es involucrar de forma claraa la Dirección de la empresa. La participación directa y activa de la Dirección en la génesis y el des-arrollo de los proyectos de mejora de procesos es contemplada, por tanto, como uno de los facto-res clave para el éxito de los mismos. Pueden encontrarse ejemplos de este enfoque, que van desdela necesidad de obtener la aprobación de los programas de mejora por parte de Comités deDirección hasta compromisos más permanentes a lo largo de la vida de los proyectos, como pue-den ser el patrocinio de los proyectos de mejora por parte de la Alta dirección.

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Los equipos de proyecto que llevan a cabo las mejoras de procesos suelen estar com-puestos por personal interno de las empresas. En pocas ocasiones toman parte ingenierías oconsultoras externas y/o suministradores. En los muchos casos en los que el desarrollo y lamejora de procesos está integrada (en parte) en el proceso de desarrollo de producto, aparececomo una extensión natural de éste último. El personal que forma parte de los equipos lo hacedesde las primeras etapas del proceso, aunque puede haber variaciones a lo largo de la vida delmismo. En este caso se habla de equipos multifuncionales, que integran a personal de I+D,Ingeniería de fabricación, Producción e incluso Marketing.

Las empresas emplean métodos poco sofisticados a la hora de medir el resultado de lasmejoras acometidas, aunque en la medición de los procesos, por lo general, se realiza un esfuer-zo mayor que en la medición de la innovación en general (ver el capítulo siguiente). La medidaindirecta a través del control de indicadores de eficiencia es uno de los métodos usados por lasempresas que utilizan estos indicadores como herramientas de gestión. En otras empresas selleva a cabo un seguimiento muy exhaustivo de las mejoras conseguidas a través de la realiza-ción de auditorías de calidad de procesos y de una monitorización estrecha en el arranque de laproducción de los nuevos productos.

A modo de resumen, las empresas de BENITEC consideran que los factores críticospara el éxito de los proyectos de mejora de procesos están relacionados, por una parte, con lacualificación, polivalencia y mentalidad de las personas que participan en los equipos de mejo-ra, los cuáles, tal y como se ha mencionado, deben compaginar su participación en el proyectocon el día a día (ya que por lo general no son personas dedicadas a tiempo completo a los pro-yectos). En este sentido, sobre todo en algunas pequeñas empresas, los proyectos de mejora deprocesos requieren de esfuerzos que en parte se llevan a cabo fuera de horas de trabajo paraevitar interferencias. Por otra parte, la involucración directa de la Dirección y la ejecución de unliderazgo claro son otros factores clave.

El soporte de herramientas y prácticas avanzadas en la innovación de procesos está qui-zás menos extendido en las empresas que en el caso del proceso de desarrollo de productos. Apesar de ello, casi la mitad de las empresas analizadas han manifestado utilizar algún tipo deenfoque o herramienta avanzada en los proyectos de mejora de procesos. La filosofía de lamejora continua, formal o informalmente, está en línea con las prácticas bastante extendidas deaseguramiento de la calidad y de la calidad total, y de ella se deriva la utilización de determina-das herramientas. Además, también en línea con la calidad total, se encuentran otros enfoquescomplementarios que guían de una manera global el diseño y la gestión de los procesos produc-tivos.

Dentro del espectro de herramientas utilizadas por las empresas de BENITEC se pue-den destacar dos bastante comunes y muy bien valoradas por quienes las aplican, ambas rela-cionadas con el concepto de la Calidad Total:

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• El Análisis Modal de Fallos y Efectos (AMFE). Esta herramienta, que puede aplicarse aldiseño de productos tanto como a la mejora de procesos, consiste, en síntesis, en analizarlos posibles fallos que pueden surgir en un proceso, determinar el grado de importancia desus consecuencias, identificar sus causas y tomar acciones preventivas para que no ocurran.

• La formación de equipos Kaizen. Esta técnica consiste en la formación de equipos demejora en las empresas que se dedican a analizar los métodos de trabajo utilizados ya proponer en su caso mejoras a los mismos. La aplicación difiere en cada caso.

También se puede citar el uso de otras herramientas avanzadas, también relacionadascon la filosofía de la Calidad Total, como el SPC (Control Estadístico de Procesos), diagramasde flujo, matrices de polivalencia, etc.

6.3. Apoyo de la Administración a la implantación de las innovacionesDado que las fronteras entre las fases de capacitación e implantación son difusas, algunos de lostipos de actuación indicados en la fase anterior tienen también relevancia para la implantación.Por una parte, cualquier proyecto de I+D lleva implícito el objetivo de incrementar el conoci-miento y la capacidad tecnológica de la empresa por lo que la actividad de I+D en general tieneuna conexión evidente con el elemento de «capacitarse». Por otra parte, los proyectos enfoca-dos a la aplicación en el corto plazo, es decir, los de desarrollo tecnológico, llevan además aso-ciados elementos y problemáticas asociadas a la fase de implantación.

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PAPEL ADMÓN.

DOTAR

DIFUNDIR

REGULAR

DINAMIZAR


• Apoyar el lanzamiento de nuevos productos y la implantación denuevos procesos.

• Poner en marcha acciones dirigidas a la difusión e incorporación deherramientas y técnicas para facilitar los procesos de desarrollo deproducto y/o proceso.

• Informar sobre mejores prácticas en desarrollo de producto y gestiónde la innovación en general.

• Poner en marcha acciones de difusión y formación orientadas a gene-rar o mejorar una mejor aceptación del cambio debido a las innova-ciones.

• Promocionar la mejora del proceso de desarrollo de productomediante la adopción de modelos de mejores prácticas y/o certifica-ciones de calidad del proceso.

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LÍNEA DE ACTUACIÓNApoyar el lanzamiento de nuevos productos y la implantación denuevos procesos.

Esta línea de actuación está dirigida por una parte para PYMEs ya existentes que desarrollan nuevosproductos y procesos, y por otra parte, a emprendedores o empresas de nueva creación, fundamental-mente de base tecnológica, que pretenden lanzar al mercado un nuevo producto o servicio o explotarun nuevo proceso. Además de los desafíos técnicos que el lanzamiento de un nuevo producto o pro-ceso lleva asociados, las empresas deben también considerar aspectos de negocio como son el análi-sis de viabilidad de la idea o su plan de explotación.

• Financiación de proyectos de desarrollo tecnológico dirigidos al desarrollo de productos o proce-sos.

— Proyectos de desarrollo tecnológico del CDTI.• Apoyo a la creación de nuevas empresas de base tecnológica (NEBTs).

— Línea de financiación de empresas de base tecnológica (CIDEM, Generalitat de Catalunya).— Programa de creación y promoción de empresas de base tecnológica (IMPIVA, Comunidad

Valenciana).— Programa Campus del Instituto de Fomento de Andalucía que apoya la creación de empresas

por parte de los investigadores y de las propias Universidades andaluzas.• Asesoramiento y financiación para la elaboración de planes de viabilidad y negocio de nuevos pro-

ductos o procesos.— Programa SNITS (Suecia) financia la elaboración de planes de negocio relativos a resultados

de proyectos de I+D de PYMEs y promueve el contacto de las empresas con futuros clientes ypotenciales inversores.


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LÍNEA DE ACTUACIÓNPoner en marcha acciones dirigidas a la difusión e incorporaciónde herramientas y técnicas para facilitar los procesos de desarro-llo de producto y/o proceso.

Apoyo u organización directa de eventos u otras iniciativas dirigidas a informar a las empresas sobretécnicas, tecnologías o herramientas novedosas que pueden incrementar la eficiencia y mejorar losresultados de sus procesos de desarrollo de producto y/o proceso.

• Organización de jornadas y seminarios.— Este tipo de actuaciones pueden encajar y tener apoyo dentro de programas con un enfoque más

general, como puede ser el caso del Programa PROFIT del Ministerio de Ciencia y Tecnología.

• Promover estudios de benchmarking centrados en la comparación del proceso de desarrollo deproducto de las empresas españolas con los best-in-class a nivel internacional.

— Dado el carácter puntual del tema, no es habitual que la Administración disponga de líneas de actua-ción específicas para apoyar este tipo de iniciativas. Sin embargo, este tipo de estudios podrían enca-jar y tener apoyo dentro de programas con un enfoque más general, como puede ser el caso delPrograma PROFIT del Ministerio de Ciencia y Tecnología.

• Difusión de mejores prácticas en organización y gestión de la innovación.— Al igual que en el caso anterior, estas iniciativas pueden encajar dentro de programas de propósito

más general en el área de innovación.


LÍNEA DE ACTUACIÓNInformar sobre mejores prácticas en desarrollo de producto ygestión de la innovación en general.

Contar con modelos de referencia de empresas líderes en innovación puede ser un camino para lapopularización de una gestión de la innovación más eficiente. Por ello, tienen sentido actuacionesenfocadas hacia la transmisión e intercambio de experiencias en gestión de la innovación desde lasempresas más avanzadas.La realización y difusión de resultados de estudios de benchmarking sobre el desarrollo de productopuede incentivar y orientar posteriores iniciativas de mejora del mismo por parte de las empresasespañolas. Este tipo de estudios pueden ayudar a las empresas a reconocer sus carencias e identificarprácticas, técnicas o herramientas utilizadas por las empresas líderes en desarrollo de producto.


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• Organización de jornadas y seminarios.— Este tipo de actuaciones pueden encajar y tener apoyo dentro de programas con un enfoque más

general, como puede ser el caso del Programa PROFIT del Ministerio de Ciencia y Tecnología.

LÍNEA DE ACTUACIÓNPoner en marcha acciones de difusión y formación orientadas a gene-rar o mejorar la aceptación del cambio debido a las innovaciones.

La introducción de innovaciones en la empresa se enfrenta en muchas ocasiones a la resistencia alcambio de las personas que se van a ver afectadas por las mismas. La Administración puede apoyarlos procesos de implantación de innovaciones a través de actuaciones de difusión y formación orien-tadas a favorecer la gestión del cambio en la empresa.


• Apoyo financiero y asesoramiento para la obtención de certificaciones de calidad en las empresas.— Programa para la promoción de la mejora e innovación de la gestión de la calidad en las PYMEs

de la Comunidad de Madrid. Se apoya directamente a PYMEs para obtener sus registros de calidady se apoya el desarrollo de actuaciones desarrolladas por organismos intermedios dirigidas a laintroducción de la gestión de la calidad en las empresas.

LÍNEA DE ACTUACIÓNPromocionar la mejora de los procesos de desarrollo de produc-to mediante su certificación ISO.

Obtener la certificación de calidad ISO implica realizar una descripción detallada del proceso de des-arrollo de producto vigente en la empresa. En ciertos casos, las empresas pueden ir más allá de lamera descripción del proceso utilizado, aprovechándose la obtención de la certificación para identifi-car defectos e introducir mejoras en el mismo. Por lo tanto, el impulso que la Administración dé a laobtención de certificación de calidad de las empresas puede tener un efecto inducido en la mejora delos procesos de desarrollo de producto.Existen otros modelos aceptados en el mundo que van mucho más allá de las exigencias que la certi-ficación ISO impone al proceso de desarrollo de producto, y que generalmente están basados en bue-nas prácticas demostradas en empresas avanzadas.


7.1. Descripción

El proceso de innovación debe completarse con una fase de aprendizaje, a través de la cual laempresa recoge y almacena los conocimientos obtenidos en el proceso, e identifica leccionesque ayudarán a desarrollar el proceso de forma más eficiente en el futuro.

El aprendizaje, entendido como la ampliación del conocimiento de la empresa y la capa-cidad de hacer mejor las cosas, es por tanto de dos tipos:

• El aprendizaje tecnológico, para capturar y almacenar la competencia tecnológica quese va generando en la organización.

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7. Aprender

• El aprendizaje empresarial, para desarrollar rutinas para gestionar el proceso de cambio tec-nológico.

Aunque la tecnología puede asociarse a elementos físicos, máquinas o productos, suparte fundamental es el conocimiento y las habilidades que posibilitan su desarrollo y fabrica-ción. Esta «competencia tecnológica» no surge de la noche a la mañana. Se acumula a lo largodel tiempo con la experiencia, aprendiendo tanto de los errores y fracasos como de los éxitos.

El segundo eje del aprendizaje se dirige a mejorar la gestión del proceso de innovación.En términos generales las bases para que este aprendizaje se produzca son:

• Una reflexión estructurada y crítica sobre el proceso: qué ocurrió, qué funcionó bien,qué funcionó mal, etc.

• Una conceptualización: capturar y codificar las lecciones aprendidas en marcos y pos-teriormente en procedimientos para construir a partir de las lecciones aprendidas.

• Experimentación: la voluntad de probar y gestionar las cosas de una forma diferentela próxima vez, para ver si las lecciones aprendidas son válidas.

• Un registro honesto de la experiencia (incluso si ésta ha sido un fracaso) de forma quetengamos materia prima sobre la que reflexionar.

CUADRO 7.1.Dimensiones o ejes del aprendizaje en el proceso de innovación

Fuente: TEMAGUIDE «Pautas metodológicas en Gestión de la Tecnología e Innovación para Empresas», Fundación Cotec, 1998.

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Las empresas pueden desarrollar ciertas habilidades para gestionar ese aprendizaje deforma eficaz, pero hay que tener presente que no se produce automáticamente. Por ello es con-veniente apoyarse en las diversas herramientas o prácticas existentes que inciden en el apren-dizaje, como son, la medición de la innovación a través de indicadores, la filosofía de mejoracontinua y la gestión del conocimiento.

7.1.1. Medición de la innovación tecnológica: Indicadores

La necesidad y la importancia de medir para conocer cómo se realiza una actividad es aplicablea cualquier campo de la gestión empresarial. En este sentido, mientras que esta práctica estáestablecida y totalmente extendida en áreas como la gestión financiera o la gestión de la pro-ducción, las empresas no ponen normalmente el mismo empeño a la hora de monitorizar lasactividades de innovación.

Si bien son pocos los indicadores cuya utilización está extendida para la monitorizaciónde la innovación tecnológica, son múltiples los indicadores posibles. Los tipos de indicadoresque se pueden utilizar se pueden estructurar en:

• Indicadores estratégicos, que sirven para alimentar o para monitorizar la estrategia deinnovación, e indicadores operativos, entre los que se encontrarían, por ejemplo, losobtenidos a través del control de los costes de los proyectos.

• Indicadores de input, centrados en conocer y analizar los recursos utilizados, y de out-put (como puede ser la facturación por nuevos productos), centrados en analizar elimpacto de la actividad de innovación tecnológica.

• Indicadores de pasado, que ayudan a analizar a posteriori cómo se han hecho las cosas,y de futuro, que ayudan a analizar lo que puede pasar en el futuro (la mayoría de losque se centran en analizar los recursos que está previsto dedicar a una actividad tieneneste carácter, ya que se hace la suposición de que los resultados estarán en consonanciacon la abundancia y calidad de los recursos).

Los elementos fundamentales a considerar a la hora de diseñar e implantar adecuada-mente un sistema de medición de la actividad de innovación tecnológica de la empresa son lossiguientes:

• Necesidad de contar con un conjunto homogéneo de indicadores que informen global-mente de la actividad innovadora.

• Clarificar la responsabilidad de la medición y utilización de indicadores, cada indica-dor debería ser asignado de manera específica a un responsable encargado de su medi-

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ción, siendo además interesante identificar los usuarios o clientes que utilizarán lainformación generada.

• Definir el camino para adquirir los datos, siendo los sistemas de gestión de proyectosla forma más habitual. Además se encuentran las encuestas, por ejemplo para los indi-cadores relacionados con los clientes, los análisis llevados a cabo al hilo de algunareflexión estratégica, los de benchmarking de algún aspecto de la actividad, o las audi-torías de calidad de determinados procesos.

• Establecer objetivos y metas para cada uno de los indicadores.

Dentro de sistemas de medición más evolucionados, además de la monitorización de lainnovación tecnológica a través del análisis anual del portafolio de proyectos y del seguimientoindividualizado de éstos a través de la gestión habitual de proyectos, se pueden establecer uncuadro de mando de las actividades innovadoras, que aporte una visión global sobre éstas y querecoja información de todo tipo de fuentes. El cuadro de mando viene a ser al sistema de medi-ción lo que el plan tecnológico a la estrategia tecnológica.

7.1.2. Mejora continua

La mejora continua es un término genérico utilizado para referirse a una política orientada aconseguir un alto grado de implicación del personal de la empresa en la innovación y que seapoya en diversas herramientas o prácticas específicas. Las empresas que siguen esta filosofíatratan de extender su conocimiento y mejorar de forma incremental en el día a día, en lugar deperseguir mejoras y cambios radicales con carácter más puntual.

Las mejoras incrementales pueden sustentarse en las contribuciones e ideas de cualquierpersona dentro de la organización. Por ello es preciso partir del reconocimiento de que todoslos empleados tienen habilidades y conocimiento para la resolución de problemas, aunque a dis-tintos niveles. Partiendo de este requisito básico, la filosofía de trabajo de mejora continua tratade cómo sistematizar y canalizar las contribuciones del personal, haciendo que el mecanismo seconvierta en un hábito.

Entre las herramientas más habituales dentro de este enfoque se encuentran;

• Los círculos de calidad, que son grupos pequeños de trabajadores de una misma áreao sección, quienes se reúnen voluntariamente con el propósito de identificar, analizary resolver problemas relacionados con su trabajo.

• Equipos de mejora, que son grupos heterogéneos con personas concretas asignadas porla dirección que trabajan conjuntamente durante un periodo limitado de tiempo conalgún objetivo definido.

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• Buzones de sugerencias, donde cualquier empleado de la organización puede expresarsus sugerencias y aportaciones.

• Utilización de técnicas gráficas: diagramas de flujo, diagrama causa-efecto (tambiénconocido como «la espina de pescado»), etc.

La puesta en marcha de la mejora continua requiere el establecimiento de un ciclo deaprendizaje continuo. El desarrollo se logra mediante la capacitación constante y debe haberdisposición para trabajar, encontrar el verdadero conocimiento y actualizarlo.

7.1.3. Gestión del conocimiento

El conocimiento de la organización tiene que ser capturado y codificado (en forma de proce-dimientos, patentes, bases de datos, etc.) de forma que esté disponible para que otros lo utili-cen dentro de la empresa.

Esta inquietud ha sido tradicional en las empresas innovadoras y hoy se responde a ellaa través de lo que se conoce como gestión del conocimiento, Éste es un término que aglutinaproblemáticas diversas como la descapitalización por la marcha de personas clave de la organi-zación, la dificultad de asimilar el conocimiento con la suficiente rapidez por parte de las per-sonas que se incorporan a los departamentos de I+D en proceso de rápido crecimiento o la pro-tección del know-how propio en un entorno caracterizado por múltiples colaboraciones con ter-ceros, etc.

Las aportaciones fundamentales de los sistemas de gestión del conocimiento en el con-texto de la innovación y el aprendizaje para la empresa son la elicitación del conocimiento delos expertos de la organización y la explicitación del conocimiento en general para compartir-lo y difundirlo dentro de la misma.

A nivel práctico, un ejemplo típico es la evaluación o revisión de los proyectos de laempresa a su finalización para extraer lecciones de mejora, lo que puede considerarse como unvalioso input para un sistema de gestión del conocimiento.


7.2.1. Débil cultura de medición de la innovación

Es verdad que son mayores las dificultades para medir las actividades de innovación tecnológi-ca que otro tipo de actividades de la empresa, como por ejemplo las de producción, donde exis-

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te una amplia serie de indicadores bastante estandarizados y que forman parte de la culturaempresarial. En lo que respecta a la innovación tecnológica son pocos, si acaso, los indicadoresampliamente aceptados, además de que existe una corriente de opinión que afirma que la medi-ción puede entrar en colisión con la creatividad, de forma que un exceso de medición y controlpuede dañar la capacidad innovadora de las personas y de las organizaciones (se trata del deba-te de eficiencia vs eficacia).

Sin embargo, mientras el segundo enfoque suele esconder una simple resistencia a lamedición, existen múltiples análisis que confirman el beneficio derivado de medir y que esta-blecen una correlación entre medición y resultados, además de que este enfoque parece con-tar con la aprobación de la lógica empresarial, la máxima de «lo que no se mide no se puedemejorar» en esencia se acepta como válida. En el estudio BENITEC son mayoría las empresasque afirman estar insatisfechas con los sistemas de medición que actualmente utilizan y que ala vez manifiestan su firme propósito de mejorarlos en el futuro.

CUADRO 7.2.Potenciales indicadores que las empresas afirman conocer pero que usan en una proporción mucho menor



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La razón principal que esgrimen las empresas que no miden para justificar sus pocosavances en este sentido es el enorme esfuerzo que supondría contar con un sistema de medi-ción, lo que tiene bastante de mito y poco de realidad, asociado a que no visualizan con totalclaridad los beneficios que se derivarían de ello. Sólo con empezar a utilizar la información quelas mismas empresas de hecho ya conocen pero que no utilizan como herramienta de gestión(ver cuadro 7.2), y cuya utilización requeriría un esfuerzo mínimo y simplemente un poco dedisciplina, ya se podría contar con la base de un sistema de medición. Por ejemplo, el númerode productos nuevos introducidos anualmente o en un período determinado de tiempo, segúnel sector, es uno de los mejores indicadores del grado de innovación de la empresa. Su mediciónaportaría mucha luz en este aspecto, aunque para algunas empresas requeriría el esfuerzo pre-vio de identificar y acordar lo que para ellas es un nuevo producto. Más aún, el mero hecho deplantearse la identificación de los indicadores de interés para controlar las actividades innova-doras es un ejercicio de aprendizaje, ya que centra la discusión sobre qué es lo realmente impor-tante y lo que merece la pena ser controlado.

Son numerosas las empresas que afirman conocer y utilizar un mínimo número de indi-cadores (ver cuadro 7.3), centrándose éstos básicamente en dos áreas, los clientes (quejas declientes, encuestas de satisfacción, etc.) y los gastos de I+D (en cuanto a su reparto según unaserie de criterios). En cuanto a éste último, varias empresas cuentan con sistemas más o menossofisticados con los que monitorizan los costes de una forma precisa. En el fondo, lo que dichocuadro refleja es que las empresas innovadoras se preocupan de recoger y utilizar cierta infor-mación relacionada de un modo u otro con la innovación, aunque esta información suele tenerun carácter disperso, la responsabilidad de su seguimiento y utilización se reparte entre diver-sos departamentos y no se aprovecha todo su potencial como herramienta de seguimiento ymejora de la innovación tecnológica.

La importancia de la medición de la actividad de I+D+i se acentúa si se consideran lasposibilidades de desgravación fiscal de las mismas en el impuesto de sociedades. La falta deunos criterios claros y asentados de lo puede considerarse como I+D+i a efectos fiscales es elprimer obstáculo a salvar por las empresas.

117

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CUADRO 7.3Indicadores identificados como ampliamente utilizados por las empresas



La medición de las actividades de innovación tecnológica es uno de los aspectos de lagestión de la innovación en los que las empresas del estudio BENITEC muestran un funcio-namiento que parece más alejado de la excelencia empresarial y donde se aprecian mayorescarencias y más dudas a la hora de abordarlo.

En cuanto a la intención de mejorar el sistema de medición, son varias las empresas queesperan hacerlo en la actualidad al estar involucradas en la mejora de sus sistemas informáti-cos, en la mayoría gracias a la implantación de sistemas ERP, aunque de momento todavía tie-nen pendiente un esfuerzo de reflexión sobre qué indicadores, para qué, etc.

7.2.2. Mejora continua

Las empresas que trabajan en la mejora continua de una forma sistemática encuadran susesfuerzos en este campo dentro de iniciativas de mayor envergadura en el ámbito de la calidad,como pueden ser el establecimiento de sistemas TQM (Total Quality Management) o el segui-miento del modelo Europeo de Excelencia Empresarial (EFQM).

Coste con respecto al presupuesto

TIR, payback u otros parámetros asociadoscon el retorno y la rentabilidad

Evaluación de clientes

Gastos por quejas de clientes

% gastos de I+D financiados directamene porunidades de negocio

Distribución de los gastos de I+D por conceptos(tecnologías, productos, producto/proceso, etc.)

Total de gastos de I+D

0 2 4 6 8 10 12 14 16 18 20

Conocen Utilizan

15 17

8 11

12 14

8 11

9 13

16 18

18 19

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La preocupación por la calidad se ha extendido rápidamente por las empresas españo-las en la década de los 90, tal y como demuestra el número creciente de empresas que obtienenla certificación ISO 9000 cada año (ver cuadro 6.2). Esta tendencia lleva asociado un impulso ala mejora continua, en la medida en que sea contemplada dentro de las políticas de calidad delas empresas.

7.2.3. Gestión del conocimiento

Se puede afirmar a priori que la situación en España se encuentra al mismo nivel que en cual-quier otro país avanzado, teniendo en cuenta que la gestión del conocimiento, fuera de las prác-ticas tradicionales, no ha acabado todavía por concretarse en prácticas novedosas efectivas. Lagestión del conocimiento (de una manera consciente) es fuente de interés en la mayor parte delas empresas innovadoras del estudio BENITEC, aunque a nivel de implantaciones concretastodavía existen pocas iniciativas y muy parciales, por lo general sólo a nivel tecnológico y diri-gidas al almacenamiento y distribución del conocimiento. Muchas de ellas han puesto en mar-cha sistemas informáticos (Intranets) dirigidos a compartir conocimientos e información no sólode carácter tecnológico, sino también de gestión y en general de todo tipo, de interés para lasdistintas áreas de la empresa.

Ligado a la gestión de capacidades técnicas, las empresas de BENITEC utilizan meca-nismos particulares y con fines específicos como son: herramientas tipo «páginas amarillas» quegestionan las capacidades del personal interno y ayudan a identificar necesidades, la definiciónde indicadores relacionados con el conocimiento interno con mediciones periódicas para utili-zarlas como herramienta de gestión, la cuantificación del capital intelectual existente en laempresa de cara a incluirlo como activo en el balance, o la aplicación de la gestión del conoci-miento expresamente al proceso de desarrollo de producto.

Lógicamente, a todas estas iniciativas habría que sumar toda una serie de herramientasque contribuyen a aspectos concretos de la gestión del conocimiento, aunque habitualmente noson reconocidas como tales, como los sistemas PDM (Product Data Management) utilizados enel proceso de diseño de productos industriales, y muchas otras.

Otras empresas utilizan sistemas menos sofisticados enfocados principalmente al apren-dizaje, pero igualmente válidos, para gestionar el conocimiento en sus organizaciones. Como entantos otros ámbitos, los sistemas informales, si están suficientemente «engrasados», puedenresultar muy ágiles y efectivos. La existencia de redes informales de contactos dentro y fuera dela empresa se menciona por algunos como la mejor forma de abordar este problema. En estalínea, se encuentran prácticas como la creación de foros de discusión en la Intranet o la utiliza-ción de las presentaciones periódicas de proyectos de I+D actuales como medio para conseguirque la actividad innovadora en marcha sea conocida e impregne a todo el personal. Otrasempresas todavía se centran en prácticas que la experiencia ha demostrado en la mayoría de las

ocasiones como fallidas por la forma en que se abordan. Este puede ser el caso de la redacciónde «notas técnicas» internas, por ejemplo sobre aspectos específicos del desarrollo de un deter-minado componente, con el objetivo de plasmar el conocimiento en documentos de aparentefácil acceso, pero a los que luego nunca se consulta.

7.3. Apoyo de la Administración en la fase de aprendizaje

El papel de la Administración dentro de la fase de aprendizaje es menos relevante del quepuede tomar en el resto de elementos del proceso de innovación empresarial. En este caso, sonprincipalmente los factores internos como la propia iniciativa y cultura de la empresa los quecondicionan la existencia de un aprendizaje activo en la organización. La actuación de laAdministración puede, en cualquier caso, centrarse en la difusión y apoyo a la implantación deherramientas y prácticas que tratan de sistematizar y facilitar el aprendizaje.

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PAPEL ADMÓN.

DOTAR


• Apoyo a la implantación de herramientas y técnicas para el soportedel aprendizaja en la empresa.

DIFUNDIR

REGULAR

DINAMIZAR

• Actuaciones de difusión de herramientas y técnicas para el soportedel aprendizaje en la empresa.

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LÍNEA DE ACTUACIÓNApoyo a la implantación de herramientas y técnicas para el soportedel aprendizaje en la empresa.

Apoyo a la implantación de herramientas y técnicas para el soporte del aprendizaje en la empresa tales como lagestión del conocimiento, la utilización del sistema de indicadores para medir las actividades de innocación, etc.


• Extender la práctica de la medición, que ha sido introducida en la gestión empresarial por los sistemas de cali-dad, a las actividades del proceso de innovación.

– Programas de apoyo a la introducción en la gestión de las empresas de la filosofía de calidad según el mode-la EFQM.


LÍNEA DE ACTUACIÓNActuaciones de difusión de herramientas y técnicas para el soportedel aprendizaje en el empresa.

Actuaciones de difusión de herramientas y técnicas para el soporte del aprendizaje en la empresa tales como lagestión del conocimiento, la utilización del sistema de indicadores para medir las actividades de innovación, etc.


• Organización de jornadas y seminarios.– Este tipo de actuaciones pueden encajar y tener apoyo dentro de programas con un enfoque más general,

como puede ser el caso del Programa PROFIT del Ministerio de Ciencia y Tecnología.


Documentación de base

TEMAGUIDE «Pautas metodológicas en Gestión de la Tecnología e Innovación para Empresas,Fundación Cotec, 1998

BENITEC «Gestión de la Innovación y la Tecnología en la Empresa», Fundación Cotec, 2000(Estudio de 20 empresas innovadoras españolas)

«Global Benchmarking of the Strategic Management of Technology», MIT«Análisis de la gestión de la innovación tecnológica en una muestra de 52 empresas innovadoras

españolas», Fundación Cotec, 1999 (realizado en paralelo al estudio BENITEC)«Tercera Generación de I+D», Roussel, Philip A. et al, 1991«Las Tecnologías de la Sociedad de la Información en la Empresa Española 2001», SEDISI, 2002«Relaciones para la innovación de las empresas con las administraciones», Fundación Cotec,

2000«Technology Monitoring for Business Success», EIRMA Working Group 55 Report«Encuesta sobre innovación tecnológica», INE, 2000«Estadística de I+D», INE, 1997 y 2000Forum de Calidad«Las Tecnologías de la Sociedad de la Información en la Empresa Española 2001», SEDISI, 2002

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Anexo

colección papel de las - fundación cotec para la...

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