INTRODUCCION En las ultimas dcadas la Administracin del mundo de los negocios ha evolucionado en funcin de los distintos enfoques utilizados en la orientacin de la estrategia de las Empresas. Hemos sido testigos , de las repercusiones que han tenido en las administraciones , los conceptos de moda , que promovieron cambios en las decisiones de las organizaciones econmicas . En los '60 se impuso el de diversificar , en los '80 aparecieron sinergia y reingenieria , ahora rigen globalizacion y convergencia. Todos ellos y muchos mas , llevaron a las Empresas a desarrollar formas y modelos de perfeccionamiento de la eficiencia. En el pasado no hemos Acostumbrado a desarrollar nuestra tarea con el objetivo de obtener la informacin adecuada en el momento oportuno. Las empresas saben que necesitan invertir , innovar ,generar xito en el mundo de sus negocios.Es por ello que estn mas proclives a entender y aceptar la inversin de tiempo y dinero en capacitar a sus ingenieros , a sus especialistas tcnicos y comerciales , a todos aquellos que producen ingresos , antes de decidir si disponen de ese tan ansiado esfuerzo de tiempo y dinero en capacitar y especializar a su administracin. Han entendido el mensaje Imperativo de los mercados : Dedquense a lo que mejor saben hacer. Esta claro que podemos hacer frente al desafo si tenemos capacitacin y entrenamiento constantes.Pero estn las empresas dispuestas a invertir en esa capacitacin y entrenamiento constantes ? O bien se volcaran decididamente a contratar a quienes sean los mejores en la administracin y les brinden el servicio como si fueran un proveedor mas? Nace , con lo antes mencionado una modalidad que tambin marcara una modalidad en los mercados : EL OUTSOURCING. 2- QUE ES OUTSOURCING ? La traduccin literaria de la palabra seria ir a buscar la fuente afuera. Se trata de un acuerdo , mediante el cual una compaa (o tercero) brinda a otra , un servicio que de otra forma se hara internamente. Es una herramienta que propone usar estratgicamente recursos externos para desarrollar actividades especializadas , que no constituyen la esencia del negocio (manejo de la informacin , limpieza , contabilidad , etc.) Una de las primeras Empresas (en el mbito tecnolgico) en decidirse por la delegacin de tareas fue Kodak , que en 1988 firmo un contrato de outsourcing con IBM , DEC y Business Land. Se sabe que en negocio fundamental de Kodak no es la informatica.Entonces la dejaron en manos de expertos. El outsourcing comenz a ser visto como una estrategia normal de negocios para las compaas con o sin dificultades econmicas , cuando Xerox y EDS firmaron , en 1994 , un contrato full-otusourcing por U$S 3.200 millones. Una encuesta hecha en EEUU indico que en 1992, el 58% de las 26 corporaciones americanas masimportantes ,tercerizaban por lo menos alguno de sus servicios y que durante 1995 este porcentaje subi al 86.

Cada ao General Motors paga U$S 10.000 millones a terceros que le venden autopartes que ella misma no fabrica. La empresa Ford , fabrica solo la mitad de los componentes de sus vehiculos.El resto es confiado a fabricantes que prometen cumplir rigurosamente con cantidades y plazos de entrega. 3-PORQUE OUTSOURCING EN UNA EMPRESA ? Entre los mltiples motivos que pueden llevar a un empresario a recurrir al outsourcing , existen cuatro que merecen citarse: Primero: el inters en hacer las cosas de una manera maseficiente , aprovechando la consecuente reduccin de costos. Segundo : Descubrir que ciertas actividades realizadas dentro de la empresa podran ser ejecutadas , de forma mas efectiva , por una compaa especializada en ese tipo de tareas , con la consecuente mejor calidad de servicio a menor precio. Tercero : La posibilidad de transformar costos fijos en costos variables , habida cuenta de que al recurrir a un especialista para efectuar un trabajo determinado , la compaa solo incurrir en gastos , en el momento que necesite el servicio. Cuarto : La optimizacin de los recursos humanos , por cuanto la firma contratada se encargara de su entrenamiento constante. El outsourcing implica cambios organizaciones , la posible transferencia de activos intelectuales y fsicos , sustitucin de personal y una relacin a largo plazo con un asociado externo . Le conviene ? Por medio del establecimiento de las relaciones con proveedores de tecnologa , las organizaciones estn cambiando su estructura interna y su forma de hacer negocios. Niveles sin precedencia de rentabilidad y excelencia han resultado de los esfuerzos , confirmando que el outsourcing es una de las herramientas mas poderosas para gerenciar la forma de la organizacin. Aunque no existe un modelo especifico para llevar a cabo un buen proceso de otusourcing , algunas empresas desarrollaron por escrito una serie de metas a lograr para que el mismo sea exitoso. A continuacin se enumeran nueve aspectos que los proveedores de soluciones de outsourcing ,consideran vitales a la hora de pensar en esta alternativa :

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Mejorar el Enfoque de la compaa

Un proceso de outsourcing permite que la empresa se pueda enfocar en problemas globales , relativos al negocio , mientras que los detalles operacionales son asumidos por un experto externo.

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Acceso a capacidades

Los proveedores de servicios de outsourcing, por naturaleza,son altamente especializados en su campo , y por lo tanto, ofrecen capacidades y conocimientos de alto nivel a sus clientes.Sus habilidades son resultado de fuertes inversiones en tecnologa, metodologa y personal; adems de que cuentan con la experiencia adquirida en el servicio a mltiples clientes bajo variada gama de escenarios.

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Acelerar los beneficios de la reingenieria

En muchos casos el outsourcing es un subproducto de otra herramienta poderosa de gerencia, la reingenieria del proceso de negocios; cuyo objetivo es lograr mejoras sustanciales en rendimiento , costos , servicios y velocidad.

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Compartir riesgos

Cuando una compaa hace outsourcing , es mas flexible , mas dinmica y posee una mayor capacidad para acomodarse a las cambiantes situaciones y oportunidades.Dicho proceso es una forma de repartir y compartir estos riesgos entre varias empresas , puesto que la compaa seleccionada como asociada , hace inversiones para poder dar el servicio requerido y mantenerse al da con los cambios tecnolgicos.

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Liberar recursos para otros propsitos

Toda organizacin tiene recursos limitados, por lo que, al liberar una funcin en outsourcig , los recursos internos pueden ser redirigidos a actividades mas relacionadas con el objeto del negocio.

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Crear disponibilidad de fondos

El problema de distribuir fondos entre las diferentes funciones de la empresa se simplifica , ya que con el outsourcing , ciertos recursos son pagados por uso y no hay que efectuar la adquisicin o pago de servicios.

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Generacin de efectivo

En algunos casos , el outsourcing contempla la transferencia de activos al proveedor de servicios; activos que son utilizados para dar servicio al cliente original y posiblemente a otros clientes externos.

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Reducir y controlar costos operativos

Esta es la razn tctica mas importante para contratar servicios de outsourcing, pues el poder tener acceso a un proveedor externo con estructuras de costo masbajas , resulta en una mayor economa de escala y en mayor especializacin.

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Lograr recursos no disponibles en forma interna

En este tipo de situaciones , cuando los recursos no existen en forma interna , y probablemente deben ser creados desde cero , el outsourcing es una alternativa muy atractiva y viable.En forma similar, el crecimiento fuerte o expansin de operaciones son indicadores de la necesidad de un outsourcing. 4- VENTAJAS Y DESVENTAJAS DEL MISMO. Como introduccin a cuales son las ventajas y las desventajas del outsoucing podemos citar las ventajas que este presenta con respecto al concepto clsico de TERCERIZACION . El outsourcing tiene como objetivo que la empresa que lo aplica , pueda poner todo su fuerza y conocimiento en el corazn del negocio , a veces citado en ingles como corebusiness , y deje los rubros colaterales ,en manos de terceros , ya que los mismos acarrean diferentes tipos de costos fijos, como mantener personal permanente , inversin en equipamientos , en definitiva , gastos inmovilizados. Si retrocedemos en el tiempo la tercerizacin no inclua el hecho de contratar dichos servicios colaterales , a travs de contratos a largo plazo , cosa que tal vez se pagaba con un trabajo deficiente , o no tan especializado por medio de la empresa prestadora del servicio , ya que al no haber un contrato a largo plazo , esto ocasionaba que no se pudiera tener una visin de futuro y hacer un proyecto en el tiempo , con el contratante , y por lo tanto esto no permita hacer una inversin inicial ya sea en capacitacin o tecnologa , y poder as prestar un mejor servicio.

Como ventajas del outsourcing podemos citar varias:

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Contribuir a la reduccin de costos. Simplifica las operaciones y permite una mayor grado de confidencialidad y flexibilidad , ya que elimina las relaciones de dependencia , a la par que reduce los costos de inversin en equipos. El servicio no es caro pues debe competir con los costos internos del cliente. Es una solucin a medida , se hace respetando las formas y reglas de trabajo de cada empresa. El empresario no debe preocuparse por preparar gente para un futuro cercano , del espacio fsico que ocupa el rea y de enfrentar las situaciones criticas dentro de la planta.

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Si hablamos de desventajas del outsourcing diramos que el mayoinconveniente , o tal vez el que englobe la mayor cantidad de estos es el peligro de los Contratos a largos plazos . Antes de aplicar este mtodo de trabajo vale la pena tomar cierta precauciones y tener en cuenta , por ejemplo , que varios empresarios de los Estado Unidos cometieron el error de precipitarse a firmar largos contratos , sin detenerse a pensar lo que poda suceder en el futuro. Gateway , una consultora de New York , realizo una encuesta a 250 ejecutivos de diferentes compaias.Les pregunto cuan lejos podan predecir el monto que destinaran a la tecnologa , los costos de ocupacin correspondientes y la relacin entre precio y rendimiento.El 96% de los encuestados respondi que su visin se limitaba a 3 aos o menos.Sin embargo muchos de ellos aceptan pactar compromisos de outsourcing de alrededor de 9 aos , a pesar de no estar en condiciones de medir sus necesidades y costos a tan largo plazo. Como ejemplo de este inconveniente podemos citar lo que le sucedi a 2 organizaciones bancarias norteamericanas: Integral Financial Corp. Y Equimark Corp. Cuando estas empresas se fusionaron , en 1992 , descubrieron que ambas haban formado contratos de outsourcing en informtica , por separado.Como es obvio , necesitaban rescindir uno de los dos.El costo de la anulacin de ese acuerdo ascendi a U$s 4,5 millones , mas de lo que pagaba uno de los 2 bancos por un ao de servicios. Tal vez lo mas delicado de un programa de outsourcing sea la relacin entre el proveedor y el cliente.Tanto uno como el otro deben tener especial cuidado sobre este punto.La compaa que recibe el servicio debe dejar bien en claro que objetivos espera ver cumplidos.La empresa que lo brinda , a su vez, debe gozar de la flexibilidad suficiente como para adaptarse a las intenciones y a los requerimientos de la firma con la cual trabaja.En cada caso surgirn dificultades diferentes. En definitiva , segn expertos : no puede predecirse si el futuro transformar al outsourcing en algo penoso ,ya que es muy difcil que algn acuerdo que tenga entre 8 y 10 aos de duracin pueda permanecer sin alteraciones o litigios por el periodo completo 5-COMO SE APLICA Una vez definidas las cuestiones centrales , surge una pregunta clave para elegir la estrategia adecuada Cules son las reas que deben mantenerse como parte de los servicios de infraestructura y cuales deberan transformares en negocios independientes ?. Todo depender del esquema que agregue mayor valor al corazn del negocio.Por lo tanto , el outsourcing no es una solucin automtica. Hay varios factores a analizar para implementar el outsourcing:

El anlisis econmico a mediano y corto plazo que alienta la tercerizacion , debe completarse con una visin a largo plazo del riesgo y el retorno que significa entregar el control de una rea funcional a un outsourcer porque resulta mas eficiente en materia de costos. El costo total es otro elemento a considerar , incluyendo los costos ocultos de la mala calidad del servicio, las eventuales indemnizaciones ,debido a la reduccin del personal y el costo de las operaciones de coordinacin de actividades entre el aoutsourcer y la empresa. 6- CUALES SON LOS RUBROS MAS ELEGIDOS PARA APLICAR EL OUTSOURCING Sin duda el rubro por excelencia que mas requieren las empresas que practican outsourcing es el de Sistemas de informacin , ya que por la complejidad de los servicios que ofrece este rea , es muy difcil y/o costoso especializar personal y disponer de las facilidades necesarias para lograr los objetivos. Otros rubros que las empresas tienden a delegar , tienen que ver con los servicios de limpieza, seguridad y vigilancia, transportes y logstica , etc; que por lo general escapan al objetivo principal de la misma. 7-EJEMPLOS DE EMPRESAS QUE HAYAN IMPLEMENTADO EL OUTSOURCING. En el mbito de la IT (infomationtechnology) , la carrera del outsourcing comenz en 1988 , cuando Kodak celebr el primer contrato de outsourcing con IBM ,DEC y BussinesLand.No se trataba de una jugada para reducir personal , simplemente el managment decidi desprenderse de una funcin que no estaba directamente relacionada con la actividad principal de la empresa.La siguieron muchas.. En nuestro pas una de las primeras experiencias de outsourcing data de 1993 , cuando IBM terceriz el Centro de cmputos de Pasa (Petroqumica Argentina SA).Luego sum a clientes como YPF, Lloyds Bank , Juncadella , etc. No obstante el contrato por excelencia ,detercerizacion que IBM realiz en nuestro Pas es el de la polmica informatizacin para la DGI del sistema integrado para jubilaciones y pensiones y del Sistema Integrado Tributario. Otra empresa que brinda soluciones , desde 1994 , en todo lo concerniente al procesamiento de documentos es XEROX .Su Gerente de Marketing argumenta :ajustamos nuestro servicios a las necesidades del cliente.El contratarnos resulta un ahorro -aun cuando la inversin inicial puede ser importante-porque , de esa manera , se blanquean costos ocultos , como el tiempo de un empleado que da mil vueltas hasta que consigue sacar una fotocopia.Porque las hojas estn en mal estado o los equipos estn parados. 8- COMO SE VE EL OUTSOURCING HACIA EL FUTURO. Los contratos de outsourcing fueron aumentando su nivel de compromiso con el tiempo.Los originales contemplaban aspectos superficiales , como el mantenimiento de equipos .Luego , servicios tales como implementacion de paquetes de software o procesamiento remoto de informacin tocaron aspectos de negocios mas crticos. El paradigma que se viene a nivel de outsourcingestamas aun en el limite : tercerizacion de procesos de negocios,implica no solo delegar a una empresa proveedora las tareas operativas que tienen que ver con la tecnologa , sino tambin las relativas al negocio en simismo.En la Argentina ya hay algunos pocos casos , como el Pago fcil , Edenor , Edesur , Telefnicas , Aguas Argentinas,etc, derivan en este , la responsabilidad de la cobranza de las facturas , con todo lo que ello implica : infraestructura tecnolgica , terminales de cobro , traslado de dinero , etc. Quienes quieran contratar servicios debern estar alertas y recordar que hasta el momento , los nmeros de xitos y fracasos en outsourcing tradicional , estn equilibrados, por lo que seria prudente esperar a que exista una mayor estabilidad antes de derivar los procesos crticos .Tal vez todava no sea el tiempo de gritar los de adentro son de palo.

Por otro lado Adrin Flint de Andersen asegura : En la Argentina nosotros esperamos un crecimiento del 25 al 30% , del outsourcing para el ao 2000. 9- CONCLUSIONES A travs de los aos , en las empresas existieron distintas formas o estrategias de trabajo , entres estas , la necesidad de la divisin de cargos y departamentos (Marketing, Finanzas , Operaciones, etc). Pero el hecho de centralizar las actividades principales burocratiz la administracin de la misma , aumentando como consecuencia los gastos de la empresa.A raz de esto las mismas fueron buscando da factibilidad de reducir gastos y agilizar los proyectos principales de la empresa a Terceros. El derivar el trabajo a terceros hace en cierta forma , que los gastos fijos se conviertan en variables , y adems de delegar la actividad a expertos en las mismas. Esto har en cierta forma que la Empresa se dedique al corazn de su negocio y pueda as , estar a la vanguardia y entrar en un mercado muy competitivo. Tal vez no todas las Empresas lograran dicho objetivo. Las que se dediquen a analizar con detenimiento el proyecto de outsourcing , dejando un poco de lado la reduccin de costos fijos y tomando el proyecto como algo que engloba varios aspecto, tal vez tengan mayor impacto en el Mercado.

Coaching (que procede del verbo ingls to coach, entrenar ) es un mtodo que consiste en dirigir, instruir y entrenar a una persona o a un grupo de ellas, con el objetivo de conseguir alguna meta o de desarrollar habilidades especficas.[cita requerida]

Hay muchos mtodos y tipos de coaching. Entre

sus tcnicas puede incluir charlas motivacionales, seminarios, talleres y prcticas supervisadas.Contenido[ocultar]

1 El proceso del coaching 2 Sesiones de coaching 3 Modalidades del coaching 4 El entorno del coaching en los deportes 5 Coaching en el deporte 6 La problemtica del mundo empresarial

o o o

6.1 Coaching empresarial 6.2 Coaching empresarial para empresarios 6.3 Fundamentos filosficos del coaching empresarial

7 Crticas realizadas al coaching 8 Vase tambin 9 Referencias

[editar]El

proceso del coaching

En el proceso de coaching se parte de la premisa de que el coachee (quien recibe el coaching) es la persona misma que cuenta con la mayor y mejor informacin para resolver las situaciones a las que se enfrenta. En vez de ensear, el entrenador facilita al pupilo a que aprenda de s mismo. En este sentido, el proceso requiere bsicamente de los siguientes 7 pasos: 1. Observar - La observacin ser fundamental para que el entrenado encuentre soluciones. A travs del posicionamiento en nuevos puntos de vista, y la observacin de los paradigmas, creencias y conductas que se practican, el individuo podr elegir entre nuevas alternativas que le apoyen a construir los resultados que busca. 2. Toma de conciencia - La observacin permite la toma de conciencia, bsicamente acerca de nuestro poder de eleccin. El entrenador centrar al pupilo en las elecciones que toma y las consecuencias que ellas crean, brindndole herramientas especficas para elegir con mayor efectividad y elegir conscientemente. 3. Determinacin de objetivos - Es esencial para todo proceso de coaching, el contar con objetivos claramente definidos. Este ser el paso crucial hacia la obtencin de los mismos y servir de gua para la toma de decisiones y acciones. 4. Actuar - Una vez reunida toda la informacin, hay que actuar de una forma sostenida en el tiempo. El entrenador acompaar de cerca este proceso superando las dificultades que suelen aparecer en la puesta en prctica. 5. Medir - En todo momento es imprescindible comprobar si nos acercamos o nos alejamos del objetivo marcado. Esto permitir tomar acciones correctivas y as contribuir a la obtencin de los logros buscados. 6. Accin comprometida - Todo proceso de coaching concluye con una accin comprometida alineada con el plan de accin establecida previamente entre el entrenador y el cliente. 7. Motivar mximo a tus oyentes. [editar]Sesiones

de coaching

Para llevar a cabo un proceso de coaching el profesional debe tener una serie de competencias y de habilidades de comunicacin que se adapten a cada persona. Estas habilidades se suman a su propia formacin. Adems es necesario un manejo de las tcnicas de resolucin de conflictos, de negociacin, de planificacin estratgica, de habilidades de liderazgo y auto-liderazgo por otro lado, el profesional aplica la escucha profunda y el arte de la mayutica, es decir hacer al cliente preguntas poderosas y retadoras. Saber la tcnica y conocer la metodologa es necesario para ejercer el coaching, pero la clave de un buen entrenador no est en los conocimientos de la tcnica

sino en sus habilidades personales, de escucha activa, compromiso, orientacin al logro, etc. De esta manera resulta imprescindible el desarrollo del dominio humano. [editar]Modalidades

del coaching

Una de las modalidades es el coaching sistmico que promueve en el cliente el desarrollo del talento individual, de sus competencias organizacionales y de ambientes de alto desempeo. Se hace nfasis a travs de un enfoque de procesos, abriendo posibilidades para hacer distinciones entre lo que "mueve a la persona: ideas, creencias, valores, prejuicios; identifica los entornos sociales en los que participa y los roles con los que se comunica. Encontramos tambin el coaching coercitivo, centrado en el uso del lenguaje y cmo ste determina nuestros comportamientos y emociones. El entrenador ontolgico, trabajar fundamentalmente centrado en la elaboracin de significado verbal y mental del cliente, buscando que dichos significados apoyen los objetivos del entrenador. Co-Active Coaching es, segn la escuela americana TheCoaches Training Institute (CTI) donde se origina, el modelo de coaching ms extendido en la actualidad. Desde 1992 ha transformado la vida de miles de ejecutivos, lderes, emprendedores y coaches de todo el mundo. Se basa en el principio de la co-actividad, que pone un especial nfasis en el diseo de la relacin entre el coach y el cliente para que el cliente salga fortalecido y logre antes sus objetivos. Autocoaching es una metodologa basada en el coaching ontolgico y que apoyndose en la creacin de opciones con el coaching de la Variedad busca desarrollar el potencial profesional y humano para conseguir lo mejor de uno mismo sin ayuda presencial. Es un mtodo que ensea a ser feliz y disfrutar de la vida con las personas que te rodean desde el autoconocimiento y la aplicacin de un compromiso para mejorar. Coaching de la variedad, es un motor taxonmico completo e integrado que facilita a la persona entrenada a seleccionar en una base de datos compuesta por un listado de ejemplos de factores y cambios relacionados entre s de forma jerrquica. Partiendo de las ideas del pensamiento lateral y de los factores de Frederick Herzberg se ha sometido al coaching a un proceso total de reingeniera en el que se ha desarrollado y patentado una aplicacin informtica personalizada que modelizara todas las variaciones aportadas de religiones, culturas, edades, profesiones, etc. Coaching de vida, centra su atencin en el desarrollo de habilidades que mejoren las reas personales del entrenado, sea su vida sentimental, relacional, su estado fsico y la obtencin de metas personales.

Coaching ejecutivo, o coaching a empresas en cambio, centra su trabajo en el desarrollo de habilidades que faciliten la obtencin de resultados en el mbito corporativo. En este caso, el enfoque apunta a entrenar la capacidad de liderazgo, comunicacin, administracin del tiempo y los elementos personales que influyen directamente en los resultados econmicos de la empresa. Es una metodologa muy utilizada en los altos mandos a nivel internacional.

Coaching Estructural es la modalidad que, integrando diferentes filosofas, psicologas y avances cientficos, se cie en todo momento al criterio de lo que el Coaching es y significa en su versin ms ortodoxa. Esta manera de vivir el Coaching se alimenta tanto de la sabidura de culturas milenarias (oriental, egipcia, griega, etc.) como de las aportaciones de algunas corrientes psicolgicas (Humanista, Constructivista, etc.), a la vez que de los ms recientes e innovadores avances cientficos (neurociencias, Fsica Cuntica, etc.). El Coaching Estructural tambin adopta diversos mtodos (socrtico, GROW, etc.), modelos de contextos empresariales (estrategia, orientacin a resultados, etc.), y en l conviven diferentes trabajos de prestigiosos maestros y autores de grandes obras como H. Maturana, V. E. Frankl, C. G. Jung y K. Wilber, entre otros. Una de las grandes influencias en el Coaching Estructural es precisamente el Estructuralismo del S. XX (de ah su apellido) En l encontramos varias aplicaciones, y de entre ellas, algunas para el mbito lingstico y social-antropolgico de la mano de Ferdinand de Saussure y de Claude Lvi-Strauss, respectivamente.1

Coaching Integral se le puede confundir con lo "Integral" o la psicologa Integral de Ken Wilber. Sin embargo es el primer modelo de Coaching que surge con fuerza en Espaa, en el 2001, y el segundo en Latinoamrica, despus del coaching ontolgico. Este modelo de Coaching Integral, aunque mantiene cierto espritu de lo Integral de Ken Wilber lo que lo destaca sobre otros, es la integracin de diferentes filosofas, disciplinas y herramientas tanto de las empresas como del deporte. Si buscamos en los records encontraremos que el Coaching Integral fue sin duda alguna el segundo modelo de Coaching ms desarrollado, del cual nombres como el Coaching Estructural se alimentaron aos despus. En el libro "Abre el meln" de Jose Luis Menndez - Editorial Santillana, Mayo 2002 es el primer libro espaol que habla del Coaching, y en el ya se menciona el Coaching Integral.

Coaching filosfico es una modalidad de coaching que busca evitar la fragmentacin conceptual que existe en las diversas escuelas de coaching, formulando el mismo a travs de fundamentos filosficos que le den un sustento adecuado y que le brinden un slido carcter acadmico.

Redes o asociaciones de coaching. Existen cientos de ellas a travs de las cuales se organizan y prestan servicios generales. Estas asociaciones suelen ser privadas, ya que la profesin an no est regulada del todo pero tienen su peso y dan prestigio a sus asociados.

Es preciso subrayar que el coaching est avalado como parte de la modificacin de conducta, ya que sus mtodos, desde la observacin a dinmicas de grupo, han sido desarrolladas desde lapsicologa y otras disciplicas como la pedagoga. En este sentido, puede enterderse como una forma de intervencin psicolgica. As, por ejemplo, la modificacin de conducta tiene en alta estima la observacin directa por parte del terapeuta en el contexto natural de la conducta, tal y como hacen los coaching, sin embargo no suele disponerse de medios para ello en una consulta clnica, colegio o contexto laboral. Para ello existe importante desarrollo terico y prctica sobre cmo realizar este tipo de estrategias metodolgicas, optimizando en la medida de lo posible la fiabilidad y validez del mtodo. [editar]El

entorno del coaching en los deportes

Significado del coaching: Tomando como base la forma de liderar de los equipos deportivos ganadores, el coaching es un sistema integral acerca del cmo se hace en la direccin y movilizacin hacia el xito de equipos deportivos en competencias mundialistas. En el funcionamiento de los equipos deportivos de categora mundial que se posicionan en el liderazgo de eventos como las grandes ligas deportivas; se encuentran principios, valores, convicciones, estilos de liderazgo, metodologas de trabajo, y herramientas especficas que explican el xito de los equipos campeones. El coaching no solo se aplica en deportes de competencia grupal, tambin se aplica en competencias individuales lo que permite plantear la universalidad del sistema. Tambin es un sistema pedaggico de aprendizaje y desarrollo de liderazgo en donde la mujer entra como coach en estas actividades. [editar]Coaching

en el deporte

El entrenador como lder deportivo desarrolla una manera particular de conduccin, direccin y movilizacin de su grupo, centrado en los siguientes aspectos: Visin inspiradora, ganadora y transparente. La visin de llegar a ser campen, de ganar todos los partidos, es lo que lleva al entrenador a trabajar en la mejora de su equipo, es una visin que le inspira a diario en su trabajo. Todas sus estrategias y tcticas se planifican para ganar creando una cultura ganadora en sus jugadores. Sentido de planeacin continua y semanal. Aunque el entrenador siempre tiene su visin a largo plazo; trabaja cada da de cada semana preparndose para ganar el partido de la semana y una vez logrado esto, se concentra en el de la siguiente semana y as hasta el final. Liderazgo mediante el ejemplo. En todos los casos de xito, el entrenador en su vida personal se destaca por su disciplina, compromiso, amor por la camiseta, una cultura por la

excelencia que prcticamente le definen un xito de vida que transfiere a su equipo como ejemplo de su vida diaria. Seleccin y desarrollo de talentos. Un entrenador en grandes torneos quiere tener a los mejores jugadores dentro de su equipo; todos sus jugadores deben ser estrellas en su oficio pero trabajando como equipo, por lo cual requiere una estricta seleccin de personas con el potencial para desarrollarlos. Entrenamiento diario. Una caracterstica de los grandes equipos es el entrenamiento diario, en una parte es el entrenamiento individual donde se desarrollan las habilidades cada da, pero tambin para superar debilidades, nivelarlas y convertirlas en fortalezas, y el entrenamiento grupal para acoplarse, tener un sentido de trabajo en equipo, para aprender a comunicarse y trazar estrategias y tcticas en equipo. Acompaamiento total en el terreno. El sitio de trabajo de un entrenador se encuentra en el campo de juego, todos los das de su vida, observando, dando instrucciones de grupo o individuales, dirigiendo y practicando el entrenamiento del equipo, comunicndose cada minuto con l. Motivacin individualizada y desarrollo personal. El entrenador dirige a su grupo con un sistema de seguimiento y motivacin personal; le ensea a entender y desarrollar la mayor responsabilidad consigo mismo: generar su automotivacin, para que entienda sus propias motivaciones individuales y construya la senda de su desarrollo personal. Disciplina y compromiso. Estos dos factores generan un profesionalismo especial en cada jugador, la disciplina garantiza el crecimiento de los jugadores da a da, el compromiso y sus elementos que son: la camiseta, los colores del equipo, los lemas, el triunfo y la vergenza por la derrota, les da la pasin por el triunfo lo que en conjunto hace a un equipo altamente competitivo. Sentido de trabajo en equipo. Un equipo llega a ser campen cuando se sincroniza en todas sus parte y juega como una unidad, cuando el sentido de equipo est por encima de lo individual y todo el grupo trabaja con la conviccin de su interdependencia, fusionando todos los esfuerzos para lograr una meta en comn. [editar]La

problemtica del mundo empresarial

El mundo de la empresa tiene elementos especficos en los que el coaching es especialmente necesario. El fundamento de este fenmeno es la existencia de un conflicto permanente entre la necesidad de resultados en un mundo muy competitivo y los recursos necesarios para obtener dichos resultados, fundamentalmente conocimientos, dedicacin y dinero. Existe una cierta presin sobre los empleados, directivos y empresarios para dedicar recursos crecientes para conseguir los resultados, tomar decisiones, cambiar para innovar, etc. Y esto no es nada cmodo para la

naturaleza humana, que reacciona con una gran variedad de disfunciones cuando est inmersa en entornos de este tipo. En este contexto las empresas ms avanzadas han empezado a buscar soluciones para este fenmeno y existe unanimidad en que hay que conseguir formas de trabajo ms colaborativas y participativas en las que los miembros de la comunidad empresarial analicen conjuntamente con especialistas normalmente externos (profesionales del coaching de la empresa, coachingempresarial,coaching ejecutivo, psiclogos, etc) el proceso de anlisis de la realidad empresarial, toma de decisiones, mejora de procesos, involucrando a todos los responsables de la toma de decisiones y de la ejecucin para mejorar su nivel de control sobre su entorno, reducir el estrs, trabajar mejor y ms eficazmente. Pero el proceso de mejora en la empresa por profesionales externos no slo es una tarea relacional o humana, los profesionales tambin tienen que tener profundos conocimientos empresariales para entender y orientar los procesos reales comerciales y financieros. Un ejemplo tpico es el de aquella fbrica que est mal organizada y se produce una disfuncin entre sus componentes; en ella no vale nicamente con dar soporte a los trabajadores, tambin es necesario que se tomen las decisiones necesarias para que mejoren los procesos bsicos y con ello se liberen las energas improductivas en la plantilla. En estos caso puede estar indicada la utilizacin de coaches empresariales externos que utilicen una metodologa integrada en la que el coaching sea el elemento aglutinador de los procesos formativos (mejora de habilidades) y de consultora (anlisis de la realidad y recomendaciones). [editar]Coaching

empresarial

El coaching empresarial es una nueva disciplina inspirada en los grandes coaches deportivos que es llevada al mbito organizacional como una forma de desarrollar altas competencias y producir grandes saltos en el aprendizaje de gerentes y ejecutivos. Una de las fuentes del coaching empresarial es el llamado coach ontolgico, que tiene su origen en las teoras filosficas de Martin Heidegger. El coaching ejecutivo es una conversacin, un dilogo fecundo entre el entrenador y el cliente, mediante el cual el coach busca abrir nuevas posibilidades de reflexin y de accin en el cliente. Esta conversacin se inicia y desencadena en torno a las situaciones concretas que enfrenta el entrenado. El coach ayuda al cliente a formular, de modo adecuado las preguntas claves de la situacin que enfrenta as como a plantear y articular el problema de manera poderosa. Esta es la primera etapa del coaching. La segunda fase de coaching indaga acerca de los paradigmas y los modelos mentales que llevan al entrenado a plantear la solucin de una determinada manera. En esta etapa el coach cuestiona

el modelo explicativo de la realidad del entrenado, para validarlo. Es en esta etapa donde se produce la solucin innovadora cuando se cuestiona el modelo explicativo. Este espacio requiere el desarrollo de una capacidad reflexiva importante. La tercera fase es el diseo de la nueva solucin, aqu el entrenado debe disear nuevas conversaciones que lleven a que se creen las condiciones necesarias para que la nueva propuesta ocurra. [editar]Coaching

empresarial para empresarios

Si nos fijamos en el deporte, vemos los entrenadores deportivos apoyando a sus deportistas en todo momento, dirigindoles, diciendo a sus deportistas donde y como tienen que colocarse estratgicamente para conseguir sus objetivos: ganar el partido, quedar primero, mejorar su marca.... El coach de negocios hace lo mismo, pero ayudando al empresario y al directivo en conseguir sus objetivos empresariales y a mejorar sus metas profesionales: mejores resultados, ms tiempo, mejor equipo, ms motivacin, empresa ms saneada, mejor estrategia, etc. Cmo se hace? El papel de un coach de negocios es entrenar a los propietarios de empresas para mejorar el negocio a travs de su experiencia, de sus conocimientos, de su apoyo y de su estmulo. El coach ayuda a los dueos y a los directivos de las pequeas y medianas empresas en el rea comercial, marketing, gestin de equipos, procesos, econmica-financiera y mucho ms. Imaginen o recuerden las primeras olimpiadas, donde los deportistas iban e incluso invitados, muchos de ellos, ni siquiera eran atletas de verdad, y tanto han evolucionado los juegos, que hoy no se concibe el que un atleta no tenga un entrenador que lo est apoyando y guiando, de la misma forma esto est ocurriendo con los coaches de negocios en todo el mundo. [editar]Fundamentos

filosficos del coaching empresarial

Muchas compaas han comenzado a introducir los sistemas del coaching ejecutivo como estrategia para su competitividad global. En el mundo de los negocios actual solo aquellas empresas que estn comprometidas a innovar son las que podrn mantenerse competitivas en el mercado actual. Autores como Ken Blanchard, Chris Argyris, Fred Kofman, Rafael Echeverra y John Whitmore han contribuido con los primeros libros de coaching, o de coaching Empresarial, aportando un valioso fundamento al desarrollo del coaching empresarial. El filsofo Hugo Landolfi ha provisto al coaching empresarial de fundamentos tericos a travs de un sistema de coaching con fundamentos filosficos. Los trabajos del bilogo Francisco Varela se han incorporado en algunas lneas de coaching empresarial. Jerry W. Gilley y Nathaniel Boughtan afirman:

Se necesitan generar nuevos paradigmas que ayuden a crear una organizacin ganadora que incluya: Perfeccionamiento de una nueva filosofa de desarrollo humano. Creacin de la transferencia de estrategias de aprendizaje. Utilizacin de los profesionales de desarrollo humano como consultores internos y responsables del desempeo de los sistemas gerenciales. Estmulo de las relaciones de los empleados creando una actitud de propietarios Utilizacin de los gerentes como coaches de desempeo. Creacin de autoestima de los empleados y grupos. Identificacin de estrategias de recompensa que motiven a los empleados a mejorar su compromiso y lograr resultados. Don Shula; entrenador exitoso de los Dolphins de Miami, revel que prepara su gente para desarrollar lo mejor de sus habilidades de acuerdo a cinco principios bsicos: Ser orientado por convicciones. Sobreaprendizaje. Estar dispuesto a escuchar. Ser consistente. Ser honesto.

[editar]Crticas

realizadas al coaching

En la ltima dcada se ha observado el floreciente crecimiento de esta tcnica, apareciendo mltiples profesionales y empresas dedicados al tema. Como muchas otras tendencias similares, se encuentran diversos resultados de su aplicacin. A continuacin, algunas de las crticas ms popularizadas acerca del coaching: No utiliza una metodologa claramente definida. El gran y rpido crecimiento de la disciplina ha tenido como consecuencia la aparicin de individuos que ofrecen sus servicios como entrenadores cuando en realidad no cuentan con la apropiada formacin para ello. La inexistencia de regulaciones acadmicas y certificaciones apropiadas, dificultan el control de la prctica y la calidad de la misma. Muchas corrientes confluyen bajo la denominacin del coaching, haciendo que la oferta sea muy heterognea y en ocasiones poco seria. El enfoque en desarrollar la capacidad de obtener resultados y producir xitos es otra gran crtica a la metodologa. Quienes apuntan a esta debilidad, resaltan la superficialidad del

mtodo, que tiende a exacerbar los sentimientos de superacin y competitividad en el corto plazo pero que rinde resultados estriles en el largo plazo. El coaching trabaja directamente con los individuos, sus procesos mentales y emocionales. En el caso de que dicho proceso no se encuentre bien guiado, las consecuencias pueden ser de un impacto negativo importante. La tica, responsabilidad y cuidado del entrenador, no siempre estn salvaguardadas cuando no existen marcos regulatorios. Posiblemente por una falta de regulacin oficial, hay mucha gente que ofrece coaching sin una formacin especifica.

Introduccin Los aspectos fundamentales que determinan el desarrollo de los pases y las empresas son la cantidad y la calidad de sus lideres. Todo esto es brindado por una proceso llamado COACHING, que se oye complicado pero es sencillo de aplicar y brinda beneficios ventajosos a cualquier empresa que lo quiera aplicar para lograr el liderazgo dentro de su campo. El COACHING concentra escenarios y actores que compiten en un juego para ganar. En el campo de juego se vivirn experiencias pragmticas que son el resultado del esfuerzo de cada jugador y la articulacin del equipo con el propsito del triunfo. Todo esto ser dirigido por un coach que ser un aporte nico de liderazgo personal; la explosion y aprovechamiento de matices de talento personal seran la impronta de cada jugador, la cual marcara la diferencia, es decir, seran los protagonistas. A lo largo de este trabajo se desarrollara de una forma mas terica lo antes expuesto, se dar una definicin ms sencilla de la palabra COACHING, as como sus antecedentes, saber de donde proviene y quien fue el primero en aplicar esta revolucionaria forma de buscar liderazgo. Se explicara las caractersticas, elementos del coaching, destacando a su vez la figura principal de este proceso como lo es el coach, dando a entender su definicin,funcin, caractersticas, roles, conducta, etc. En fin se tratara de convencer que el COACHING es un sistema integral acerca de "como se hace" en la direccin y movilizacin hacia el xito deequipos ganadores en la competicin mundial. Antecedentes Del Coaching Desde hace unos cinco aos, pensadores de las ciencias de la administracin de empresas comienzan a interesarse por el tema del coaching, a darle forma conceptual e integral. En 1994 son presentadas las teoras de Ken Blanchard sobre la experiencia de uno de los coaches mundialistas ms famosos: Don Shula, quien fuera coach del equipo de la liga de futbol americano los Dolphins de Miami, y quien los dirigio durante 22 aos, llevndolos a las finales (el famoso SuperBowl americano) durante cinco temporadas de grandes ligas. Don Shula ha sido exponente del coaching en los Estados Unidos, coach de coaches. En la cultura de trabajo se cambia tambin el lenguaje, la actitud; la contractualidad laboral casi desaparece para convertirse en una relacion de asociados (empresa- empleados) en donde lo que cuenta es el crecimiento mutuo, el desarrollo y el aprendizaje con un destino comun: el liderazgo. 2. Definicin De Coaching

Es un sistema que incluye conceptos, estructuras, procesos, herramientas de trabajo e instrumentos de medicin y grupos de personas; comprende tambin un estilo de liderazgo, una forma particular de seleccionar gente o crear grupos de personas en desarrollo. A su vez ayuda a los empleados a mejorar sus destrezas de trabajo a travs de elogios y retroalimentacin positiva basado en observacin. Es una actividad que mejora el desempeo en forma permanente. Especficamente, es una conversacin que involucra al menos dos personas en nuestro caso a un supervisor y a un individuo; aunque en ocasiones puede ser entre un superior y su equipo. El concepto que subyace a esta definicin es que no ha habido coaching a menos que haya ocurrido un cambio positivo. Gerentes, supervisores y lideres pueden tener muchos tipos de conversaciones en las cuales intentan mejorar algn aspecto del desempeo individual o del equipo. Pero si no ocurre alguna mejora, entonces lo que ocurri fue alguna interaccin de algn tipo, pero no alguna interaccin de coaching. El coaching, entonces, abre ventanas para escudriar nuevos conceptos, nuevos sistemas integrales, tcnicas, herramientas y nuevas tecnologas degestin empresarial que se centran en: 1. Un estilo particular y diferenciado del coach con algunas caractersticas especificas de su liderazgo que resultan novedosas para el desarrollo de lideres en la administracin de las empresas. Una metodologa de planificacin continua en el tiempo ms mediato, en estrategias y tcticas que apuntan siempre hacia una mayor visin empresarial. Un sistema integral, coherente, continuo, da a da, para el desarrollo de los talentos individuales de las personas en el trabajo, conectado con la medicin del desempeo individual, con los resultados del equipo y la presencia de amor por el trabajo y pasin por la excelencia. Un sistema sinrgico de trabajo en equipo que potencializa aun ms las competencias individuales en beneficio de mejores resultados para el equipo. Un enfoque diferente que hace un viraje del trabajo obligacin hacia el trabajo entrenamiento, alegra y desarrollo.

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Cundo dar coaching? El coaching se debe aplicar cuando:y y y

Existe una retroalimentacin pobre o deficiente sobre el progreso de los empleados, causando bajo rendimiento laboral. Cuando un empleado de cualquier rea merece ser felicitado por la ejecucin ejemplar de alguna destreza. Cuando el empleado necesita mejorar alguna destreza dentro de si trabajo.

El coaching efectivo es aquel caracterizado por el positivismo, confianza y rara vez la correccin, que a su vez se presenta con suma moderacin. Cmo funciona el coaching? El coaching ocurre dentro de una conversacin donde aparecen compromisos mutuos. De parte del coachee: El compromiso de un resultado extra-ordinario, la honestidad de lo que ocurre, y su disposicin hacia el logro. De parte del coach: El compromiso con el resultado de su coachee ms grande que el del coachee mismo.

Esto significa que el coach tiene una manera peculiar de escuchar, donde es capaz de darse cuenta de sus propias opiniones del coachee, y de las opiniones que el coachee traiga en su relato. Tambin el coach sabe, porque lo aprendi seguramente leyendo a Fernando Flores, que la accin est en el lenguaje. Por lo tanto, sabr pedir accin en su coachee y se focalizar en sus resultados. A veces los coaches trabajan tambin con los estados de nimo. Pero si bien este es un tema que tie la percepcin de cualquier ser humano, los coaches saben que el compromiso tiene que ser ms grande que el estado de nimo, o slo haramos aquello que "nuestros das buenos" nos permitan. El coach encara cada resultado extra-ordinario a conseguir, como quien inicia un juego. Establece reglas, establece cmo se hace un gol y cmo se ganael juego. Tambin hace que, cuando ese juego se termina, se declare as y llama a un juego nuevo ms grande. As como no podemos imaginar una obra de teatro sin un director, un jugador profesional de cualquier deporte sin un coach, nos cuesta imaginarnos a un empresario, a la gente de una empresa o a un profesional con un coach. Sin embargo, todos podemos entender que no nos podemos ver a nosotros mismos en accin. Esa es la razn fundamental por la que en las artes y en eldeporte nadie se imagina competir para ganar, sin un coach. Por qu no se nos ocurri que los que trabajamos estamos nadando dentro de la sopa de nuestra empresa, y no somos capaces de ver el plato? Por qu no se nos ocurri que cuando miramos nuestra empresa, la miramos sin poder cuestionarnos aqullas cosas que son impuestas desde nuestra manera de mirar? No han notado que cuando un extrao mira, de golpe ve las cosas que ninguno de nosotros poda ver antes? Esa es la mirada del coach. Cuando una empresa quiere obtener los resultados que nunca obtuvo antes, y diferentes a lo que su historia le permitira conseguir, podra buscarse un coach. Es un buen comienzo en el camino de conseguirlo. 3. Coaching en las organizaciones El coaching est siendo aplicado cada vez ms en empresas y organizaciones de todo tipo. La intervencin de un coach profesional, en grupos de trabajo o en trabajo personal sobre los directivos, est transformndose rpidamente en una ventaja competitiva de la organizacin. Razones por las cuales el coaching es importante para las empresas:y y y y y y

Facilita que las personas se adapten a los cambios de manera eficiente y eficaz. Moviliza los valores centrales y los compromisos del ser humano. Estimula a las personas hacia la produccin de resultados sin precedentes. Renueva las relaciones y hace eficaz la comunicacin en los sistemas humanos. Predispone a las personas para la colaboracin, el trabajo en equipo y la creacin de consenso. Destapa la potencialidad de las personas, permitindoles alcanzar objetivos que de otra manera son considerados inalcanzables.

En el mundo de hoy no tenemos lmites tcnicos, sino que tenemos lmites paradigmticos. Estamos ciegos respecto de muchas de las grandes cosas que nos limitan, por lo que no somos capaces de observar por qu tenemos los mismosproblemas en forma recurrente. En las compaas en las que trabajamos el tema del cambio, no buscamos slo mejorar, sino transformar la cultura realmente y cambiar las conversaciones que la gente tiene para que no se quede atrapada en las historias que hacen que se siga haciendo siempre lo mismo. Es comn

ver en las organizaciones, como seres humanos que la componen, que cuando no consiguen el resultado que quieren, arman una "historia" que justifique no producir los resultados. El coaching est muy focalizado en los resultados, pero para los coaches lo que importa es la gente, porque son ellos quienes producen los resultados. Elpoder en una relacin de coaching no est en la autoridad del coach, sino en el compromiso y la visin de la gente. Los coaches le dan poder a la gente. 4. Qu es el coach? Definicin: El COACH no es mas que el lder que se preocupa por planear el crecimiento personal y profesional de cada una de las personas del equipo y del suyo propio. Posee una visin inspiradora, ganadora y trascendente y que mediante el ejemplo, la disciplina, la responsabilidad y el compromiso, orienta al equipo en el caminar hacia esa visin convirtindola en realidad, es decir, es un lder que promueve la unidad del equipo, sin preferencias individuales y consolida la relacin dentro del equipo para potencializar la suma de los talentos individuales. Su rol: Valores Los coaches son personas que comparten creencias sobre: 1. La competencia humana. 2. El desempeo superior. 3. Valores sobre la importancia del coaching. Estas creencias alimentan el conocimiento que las lleva a creer que el coaching es una de las funciones ms importantes de gerentes, supervisores y lideres. Describiendo los valores anteriormente mencionados tenemos: Competencia Humana: Se refiere a que los coaches creen en personas:y y

Desean ser competentes y obteniendo la ayuda necesaria harn lo posible para ser ms competentes aun. Se les debe dar la oportunidad para demostrar su competencia en forma continua.

Desempeo Superior: Los coaches comparten un compromiso hacia el desempeo superior creyendo que:y y

Gerenciando y liderizando por control no es practico y no conduce hacia un compromiso con un desempeo superior o con la mejora continua hacia un mejor desempeo. Un desempeo optimo es el resultado del compromiso de los individuos y los equipos para desempearse lo mejor que les permiten sus habilidades. Tal compromiso es una de las consecuencias de las siguientes condiciones:y o o o o o

Las personas comprenden que estn haciendo y por que es importante. Las personas tienen las competencias para desempear os trabajos y tareas que se esperan de ellos. Las personas se sienten apreciadas por lo que ellas hacen. Las personas se sienten retadas por sus trabajos. Las personas tienen la oportunidad de mejorar cuando cometen errores.

Valores Sobre La Importancia Del Coaching: Los coaches mantienen valores comunes sobre la importancia del coaching. Igualmente comparten valores sobre como realizar el coaching. Esto significa su comprensin sobre el coaching y la forma de interactuar con las personas durante las conversaciones de coaching. Los coaches creen que deben ser los iniciadores de las interacciones de coaching, as como utilizar toda interaccin con los individuos y equipos como una oportunidad potencial para realizar coaching, mas que para simplemente ordenar. En la disciplina, perciben el coaching como un grupo de competencias que pueden ser aprendidas y aplicadas al igual que cualquier otro tipo de habilidades requeridas para gerenciar, supervisar y liderizar. Caractersticas del coach: Las caractersticas citadas por Hendricks Et al 1996, son: 1. CLARIDAD: Un coach se asegura de la claridad en su comunicacin, de otra forma las personas comienzan a fallar o a no hacer nada, o peor aun, comienzan a asumir lo que debe hacerse, lo que siempre cuesta tiempo y dinero. APOYO: Significa apoyar al equipo, aportando la ayuda que necesitan, bien sea informacin, materiales, consejos o simplemente comprensin. CONSTRUCCIN DE CONFIANZA: Permite que las personas de su equipo sepan que usted cree en ellas y en lo que hacen. Seale xitos ocurridos. Revise con ellos las causas de tales xitos y otorguen reconocimiento hacia la excelencia detrs de cada victoria. MUTUALIDAD: Significa compartir una visin de las metas comunes. Para asegurarse de lo anterior, debe tomarse el tiempo de explicar en detalle sus metas. Asegrese que los miembros de su equipo puedan responder preguntas tales como: Por qu esta meta es tan buena para el equipo o para la organizaciones?, o Cules pasos deben realizarse para lograr las metas?, Cundo?. PERSPECTIVA: Significa comprender el punto de vista de los subordinados. Realizar preguntas para involucrarse con las personas, que revelen la realidad de los miembros del equipo. Mientras ms preguntas hagan, mas comprender lo que sucede en el interior de los individuos. No asuma que ya sabe lo que piensan y sienten, pregnteles. RIESGO: Es permitir que los miembros del equipo sepan que lo errores no van a ser castigados con el despido, siempre y cuando todo el mundo aprenda de ellos. PACIENCIA: El tiempo y la paciencia son claves para prevenir que el coach simplemente reaccione: Siempre que sea posible deben evitarserespuestas "viscerales", ya que pueden minar la confianza de su equipo en su habilidad para pensar y reaccionar. CONFIDENCIALIDAD: Las mejores coaches son aquellos que logran mantener la boca cerrada. El mantener la confidencialidad de la informacin individual recolectada, es la base de la confianza y por ende, de su credibilidad como lider. RESPETO: Implica la actitud percibida en el supervisor o gerente, hacia los individuos que el gua. Usted puede respetar en alto grado a sus miembros del equipo, pero si eso esta en contradiccin con su poca disposicin a involucrarse, su poca habilidad para ejercer la paciencia, para su deficiencia en compartir metas, etc, hace que comunique poco respeto.

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El proceso de coachingesta centrado en el desempeo, proporciona herramientas para el logro de los tres propsitos designados para los gerentes y supervisores. Consiste en cuatro fases a saber:y

Desarrollo de una relacin de Sinergia.

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Utiliza los cuatro roles del Coaching centrado en el desempeo: Entrenamiento, Resolver Problemas, Ajustar el desempeo y Mantener desempeo. Desarrollo de empleados. Administrar recompensas que construyan el compromiso y fomentar el logro de resultados.

Los coaches realizan muchas tareas: aconsejan, establecen direccin y dan feedback. Indican tareas que desarrollan las habilidades y ayudan a lograr el xito. Esto ultimo lo realizan anticipando problemas y obstculos que podrn enfrentar los subordinados, as como proveyendo de los recursosnecesarios. Esto significa que les ayuda a evitar el fracaso, igual que al logro del xito. Removiendo obstculos y asignando recurso los buenos coaches promueven el xito. Funciones el coach: Entre las principales tenemos: 1. 2. 3. 4. 5. 6. 7. 8. Liderazgo visionario inspirador. Seleccionador de talentos. Entrenados de equipos. Acompaamiento de vendedores en el campo. Consultor del desempeo individual de los vendedores. Motivador y mentor de desarrollo de carrera. Gestor del trabajo en equipo. Estratega innovador.

Por qu un coach?: Un coach es una persona que, por el mismo objeto de lo que ha estudiado, ha tenido que replantearse su manera de observar la vida, a los otros, al trabajo. Un coach ha aprendido a escuchar. Se oye con los odos, pero los seres humanos ms que or, escuchamos. Al escuchar, le agregamos a lo que omos, y en automtico, toda una interpretacin. Cuando escuchamos un ruido, no decimos "hizo un ruido", decimos "se cay un plato". "son un tiro". Muchas veces acertamos, otras muchas, nuestra interpretacin no fue lo que exactamente sucedi. Yendo a otro tipo de ejemplos, muchas veces creemos haber dicho algo muy claro a alguien y luego, la accin del otro, nos demuestra que entendi cualquier otra cosa. En vez de pensar de que el otro "escuch lo que quiso a propsito", nosotros pensamos que su escucha, teida por una manera de interpretar, escuch lo que pudo escuchar. Un coach est muy atento a este fenmeno. No slo para darse cuenta de cmo escucha l / ella a su coachee, sino tambin para mostrarle al coachee cmo escucha a los dems. Imagnense a un coach que piensa que su coachee est montado en un delirio y que nunca va a conseguir eso que se propone. Si eso es as, ese coach no aceptar hacer coaching a esa persona o a ese proyecto. Imagnense a un coachee que cada vez que su jefe le corrige algo que est haciendo, l lo escucha como que su jefe lo critica. Qu accin nueva y diferente puede encontrar cuando lo que escucha es crtica, en vez de la contribucin de un punto de vista diferente? El coach tiene adems distinciones que le permiten asistir al otro en la generacin de acciones. Le muestra el acceso a ellas, para l / ella, o para que pueda producirlas en otros. Le muestra que el compromiso es accin. Le muestra que el compromiso es el "qu quiere lograr", y no el "Cmo lo va a conseguir".

Mucha gente slo se compromete con aquello para lo que tiene un "Cmo hacerlo". En realidad lo importante es qu es lo que se quiere como resultado. "Cmos", hay muchsimos. Tantos, como capacidad de inventiva tenga la gente. Conducta Del Coach Para que los valores citados anteriormente sean operacionalizados, el coach debe traducirlos en conductas especificas. Estas conductas estn referidas a las siguientes habilidades: 1. ATENCIN: Este termino se refiere a lo que hacen los coaches para transmitir que estn escuchando. Hay aspectos verbales y no verbales en esta actividad. Los aspectos no verbales incluyen conductas como: Dar la cara a la otra persona, Mantener contacto visual, Gestos de asentimiento, Evitar conductas distractoras tales como ver papeles, interrumpir, etc. Los aspectos verbales incluyen palabras y expresiones de asentamiento. La habilidad principal que subyace es la de escuchar sin evaluar inmediatamente lo que la otra persona esta planteando. Significa tratar de comprender lo que la otra persona esta comunicando, en vez de evaluar si lo que dice es correcto o incorrecto o de si usted esta de acuerdo o no. Cuando se hace un juicio prematuro, se interrumpe el desarrollo de la informacin y se comunica una falta de respecto por la otra persona, lo cual destruye la naturaleza de un conversacin de coaching. INDAGAR: Una herramienta clave para el coach es el de ser capaz de desarrollar la suficiente informacin para lograr resultados positivos. Los coaches pueden ayudar a otros, a resolver problemas, sabiendo la forma en que esas otras personas entienden el problema, lo que han hecho para resolverlo y la forma en que piensan en que puede ser resueltos. REFLEJAR: Una tercera conducta que ayuda al coach a obtener informacin es reflejar. De esta forma se comunica que se esta escuchando, que se comprende lo que la otra persona dice o siente, que no se esta juzgando y que se desea que la otra persona proporcione informacin que considere importante. Reflejar significa expresar lo que se cree que el otro dijo y comunicar los sentimientos que la otra persona ha expresado. AFIRMAR. Esta herramienta se focaliza en el resultado final del coaching; la mejora continua del aprendizaje. Expresa la creencia del coach sobre el deseo de la gente de ser competentes. Refuerza el sentido de logro en la otra persona y contribuye al compromiso de la mejora continua. El realizar afirmaciones durante una interaccin de coaching puede dirigir la atencin hacia dos grupos de competencias demostradas por la persona, como aquellas competencias que la persona ha demostrado en el trabajo y aquella competencias que la persona demuestra durante una interaccin de coaching. DISCIPLINA: La ultima herramienta critica es esta, consiste en la habilidad para utilizar las otras cuatro, a fin de crear las caractersticas esenciales de una reunin de coach. Esto significa: Asumir la responsabilidad por su propia conducta y aceptar la responsabilidad por el resultado de la interaccin de coaching. En otras palabras: "si resulto, tuve responsabilidad en ello". Comprender y estar comprometido a crear las condiciones esenciales de coaching durante cada interaccin como coach. Comprender y estar comprometido a desarrollar la forma bsica de conversacin durante cada seccin de coach.

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Una parte fundamental de la disciplina requerida por el coach es el manejo de los fundamentos de la conversacin. La forma de una conversacin de coaching es la forma fundamental a la cual nos referimos y consiste en un proceso inicial de ampliacin de informacin, seguido de la focalizacin de la

informacin En la primera fase o de ampliacin el coach hace fundamentalmente dos cosas: 1. Proporcionar la informacin que posee en referencia al propsito de la interaccin. 2. Ayudar a la otra persona a desarrollar informacin relacionada. En la segunda fase, el coach aplica la informacin obtenida en la primera fase, en el logro de un resultado positivo. La aplicacin practica de los conceptos de ampliar y focalizar, varia de acuerdo al tipo de conversacin que se desea realizar. Todas estas conversaciones tienen como norte la gerencia del desempeo. 5. Caractersticas del coaching Las esenciales son cinco, estas son: 1. CONCRETA: Se focalizan en conductas que pueden ser mejoradas. El coach utiliza un lenguaje que va al grano y anima a la persona que esta haciendo "coacheada" a ser especfica. Se focaliza en los aspectos objetivos y descriptivos del desempeo. El desempeo puede ser mejorado solamente cuando puede ser descrito en forma precisa que ambas partes entiendan exactamente lo mismo que se esta discutiendo. INTERACTIVA: En este tipo de conversaciones se intercambia informacin. Se dan preguntas y respuestas, se intercambian ideas con el totalinvolucramiento de ambas partes. RESPONSABILIDAD COMPARTIDA: Tanto el coach como el subordinado tiene una responsabilidad compartida para trabajar juntos en la mejora continua del desempeo. Todos los participantes comparten la responsabilidad de lograr que la conversacin sea lo mas til posible y por la mejora del desempeo que sigue a la conversacin. FORMA ESPECIFICA: Esta forma esta determinada por dos factores primordiales: la meta de la conversacin esta claramente definida y el flujo de la conversacin implica una primera fase en la cual se amplia la informacin, para luego focalizarla en aspectos especficos en la medida en que los participantes logran la meta pautada al inicio de la conversacin. RESPETO: El lder que utiliza este modelo comunica en todo momento su respeto por la persona que recibe el coaching.

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Elementos Del Coaching Son los siguientes: 1. VALORES: El coaching tiene base fundamental los valores subyacentes que ya han sido discutidos. Si no, se convierte simplemente en una serie de trucos conductuales o algunas tcnicas de comunicacin interesante. 2. RESULTADOS: El coaching es un proceso orientado a resultados y que tiene como consecuencia la mejora continua del desempeo, ya sea individual o grupal. 3. DISCIPLINA: El coaching es una interaccin disciplinaria. A fin de lograr la meta de la mejora continua, un coach debe ser lo suficientemente disciplinado como para crear las condiciones esenciales, aprender, desarrollar y utilizar las habilidades criticas y manejar adecuadamente una conversacin de coaching. 4. ENTRENAMIENTO: Para emprender conversaciones de coaching reales, se requiere de entrenamientos. No basta el conocimiento intuitivo o la simple memorizacin de ideas

y conceptos, ya que esto no garantiza que se lleve a cabo conversaciones orientadas a mejorar el desempeo. Coaching... El nuevo liderazgo Se tendra que construir una visin de liderazgo que inspire al equipo a cumplir objetivos trascendentales. Existen muchas frases trascendentales como "ser el numero uno en la satisfaccin total de los clientes". Esta frase y muchas deben ser una visin inspiradora de liderazgo, visin que debe ser compartida por todos los miembros del equipo. Para todo esto existen tres lecciones que son: 1. Que el trabajo debe ser visto como algo importante. 2. Que debe llevar a una meta comprendida y compartida por todos. 3. Que los valores deben orientar todos los planes, las decisiones y las actualizaciones. La conduccin de equipos triunfadores es el arte de la visin trascendente, de la satisfaccin por los logros superiores. Se muestra un cuadro comparativo donde muestra las diferencias generales que existen entre el liderazgo tradicional y el liderazgo coaching.

LIDERAZGO TRDICIONAL VISION DEL LIDER PLANEACION EJECUCIN VALORACIN AJUSTES METAS "La cuota de ventas". Anual / Trimestral / Mensual. Diaria / Mensual / Trimestral. Mensual / Trimestral.

LIDERAZGO COACHING El liderazgo, ser campen. Anual / Semanal / Diaria. Diaria. Da da.

Cumplir las metas impuestas por El liderazgo de la empresa en el mercado. la empresa. "Ganar todos los partidos". Autoritario. Normas y Ordenes. Oficina. Generalmente delegado. Mediante el ejemplo. Mediante valores y ejemplo personal. Terreno Cliente Dirigido y ejecutado personalmente con el apoyo de otras reas. Da da, con objetivos concretos para cada persona y para el grupo y orientado al desempeo.

ESTILO DE DIRECCIN DISCIPLINA ESCENARIO DE TRABAJO SELLECION DE PERSONAL

ENTRENAMIENTO

Ocasional, sin objetivos de mediano y largo plazo.

ACOMPAAMIENTO AL TERRENO SISTEMAS MOTIVACIONALES

Ocasional, para controlar, supervisar y dar ordenes.

Diario, para observar crecimiento y desarrollo y reformular planes de accin.

Econmicos.

Econmicos, sistemas de motivacin individualizados y desarrollo de carrera. Trabajo en equipo.

SISTEMAS DE TRABAJO

Individualizado.

6. Coaching y el arte del management El manager es visto como un capitn de equipo, padre, comandante, modelo, fuente de sabidura, gua, instructor, facilitador, iniciador, mediador, navegante, piloto de barco, y todo lo dems, mezcla de enfermera y Atila el Conquistador. Pedimos que vean al manager como a un coach, como al creador de una cultura para el management efectivo, lo que a su vez genera el contexto para el buen coaching. Ver al manager como coach y como creador de una cultura para el coaching es un nuevo paradigma para el management. Por paradigma entendemos una serie de presunciones, verdades cotidianas y sabidura convencional acerca de la gente y el trabajo en las organizaciones. El paradigma prevalente tiene que ver con el control, el orden y la obediencia, lo que tiene como consecuencia que la gente sea convertida en objetos, medida y usada. El coaching en cambio, apunta a descubrir acciones que le dan poder a la gente para contribuir ms plena y productivamente, con menor alineacin que la que implica el modelo de control. Vemos el coaching no como una subespecie del management sino como su ncleo esencial, cuando los manager son realmente efectivos, lo que est ocurriendo es coaching, tanto que proponemos que el coaching pude ser la diferencia esencial entre el manager ordinario y el extraordinario. La esencia del management efectivo es tan elusiva como la esencia del arte. No podemos explicarlo despus que ha ocurrido. Sin embargo el saber convencional sostiene que los managers son ms efectivos cuando aprenden las tcnicas, principios y reglas prescriptos. El presupuesto de que podemos saber, prescriptivamente, qu es lo que produce perfomance y que podemos controlar todos esos factores y variablesson las principales barreras para lograr mejores resultados. El management efectivo contina siendo esencialmente un arte-el arte de "lograr que las cosas sean hechas por medio de las personas". Pensar en el management como en un arte-ms que como en una serie de tcnicas- es potencialmente ms fructfero, ya que lo reconoce como a algo ms que a un mero conjunto de tcnicas explcitas. Verlo como un arte implica invencin ms que conformidad, prctica ms que prescripcin, sabidura ms que mero conocimiento. Cuando se observa lo que hace un manager efectivo, vemos con claridad que a un manager en accin se parece mucho a observar a un artista en accin Los managers que le prestan atencin a lo que est ocurriendo obtienen mejores resultados que los que intentan aplicar tcnicas aprendidas dememoria, recetas fijas y modelos racionales. El resultado del trabajo depende de la calidad de la comunicacin (hablar y escuchar) entre el manager y su gente. La efectividad del manager surge del nivel de asociacin que se crea entre l y las personas con quienes, a travs de quienes y por quienes es hecho el trabajo y se generan los resultados. Los managers efectivos son hbiles para generar un clima organizacional que le d poder a su

gente. El management puede ser visto esencialmente como un arte basado en las personas que enfoca en la creacin y mantenimiento de un clima, un medio y un contexto que le posibilita a la gente el logro de los resultados y logros deseados. El coaching, tal como usamos el trmino, se refiere a la actividad de crear, por medio de la comunicacin, el clima, medio y contexto que le otorga poder a los individuos y equipos para generar resultados. Adems de estudiar el modelo de los grandes coaches, Qu puede hacer un gerente para transformarse en un buen coach en un contexto de negocios? La respuesta, por supuesto, depende del paradigma. En el paradigma prevalente, es probable que la respuesta sea casi tcnica: Qu acciones causales producen qu efectos especficos? En el nuevo paradigma del coaching, la respuesta es: escuchar, especialmente para el compromiso y para la posibilidad de accin proveniente de ese compromiso. Escuchar es el medio primario para proveer el contexto necesario para el compromiso, la posibilidad y la accin relevante. Priorizar la escucha en lugar del control constituye un cambio en s mismo. Nuestra comprensin del poder de la relacin de coaching se basa en considerar que representa un cambio fundamental en nuestra manera actual de pensar la efectividad en management. Este cambio nos da la posibilidad de un extraordinario aumento de la efectividad, siempre y cuando estemos dispuestos a poner en tela de juicio algunas de nuestras formas habituales de pensar el management. Se trata de cambiar desde un paradigma preocupado por la autoridad jerrquica, el orden y el control (adems de una motivacin basada en lainseguridad) a uno basado en la asociacin para el logro de resultados y el compromiso de colaborar en lograr nuevas posibilidades ms que en mantener viejas estructuras. Estamos pegados a un modelo que intenta controlar y, ms concretamente, especificar la conducta de los empleados para mejorar la efectividad, productividad y competitividad. Lo que falta son personas comprometidas a lograr excelentes resultados y con poder para hacerlo, y ese es el objetivo del coaching. Durante mucho tiempo los managers han buscado una manera de sealar cuales son las habilidades que constituyen el elusivo "arte" del management. El coaching captura estos rasgos esenciales de un modo que le permite a la gente cambiar el paradigma de control/orden/prescripcin por uno diseado para reconocer y darle poder a las personas en accin. Crea un nuevo contexto para el management, uno que promueve una genuina asociacin entre managers y empleados de modo que ambos puedan lograr ms que hasta el momento haban imaginado desde la perspectiva de nuestra cultura de management tradicional. El coaching se presenta como una conversacin que crea esa nueva cultura, no como una tcnica dentro de la vieja cultura. Se produce dentro de un tipo particular de relacin entre el manager y sus empleados. Diferencias Entre Gerentes Y Coaches El coaching y el empowerment no son slo lindas ideas que resultan buenas para la gente. Se estn convirtiendo en una necesidad estratgica para compaas comprometidas con el xito. Siempre necesitaremos del gerenciamiento, sin embargo su estilo se est virando del control y la prediccin, al empowering y la creacin del futuro que queremos. A menudo pensamos en el coaching como algo relacionado con los deportes o las artes ligadas a la interpretacin, como el director de unaobra de teatro o de una orquesta. El inters y el entusiasmo por llevar el coaching al mbito de las organizaciones de negocios es algo reciente. Existe, sin embargo, mucha confusin acerca de lo que el coaching realmente es, cuales son sus diferencias con respecto al gerenciamiento y cmo hacer de l algo realmente singular.

El coaching es un paradigma diferente, un contexto distinto para que las cosas sean logradas en trabajo en equipo. El coaching requiere una nueva manera de observar, una nueva manera de pensar y una nueva "manera de ser". Aunque muchos gerentes pueden ser adems, y de un modo natural, buenos coaches, tradicionalmente existen algunas diferencias fundamentales. La economa global y la competencia han "cambiado el juego". Hoy las compaas no se pueden dar el lujo de controlar todo desde arriba. Las compaas que tienen xito son aquellas que pueden responder rpidamente a los cambios de los mercados, tecnologas, polticas gubernamentales yactitudes sociales. Esta clase de capacidad para el cambio no puede ser programada efectivamente dentro de sistemas y procedimientos. Las organizaciones necesitan gente que pueda pensar por s misma y responder instantneamente a lo que se necesita y desea, como en una competencia internacional. Por lo tanto las diferencias entre GERENTES Y COACHES son:y

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Los gerentes ven su rol como el de dirigir y controlar la performance de su gente, para obtener resultados predecibles. Los coaches ven su trabajo como una manera de dar poder a su gente para que obtenga resultados sin precedentes. Los gerentes tienen objetivos y estn generalmente enfocados en objetivos previamente definidos. Los coaches estn orientados a los compromisos de la gente que coachean y, alinean los objetivos con los objetivos comunes de la empresa. Los gerentes tratan de motivar a la gente. Los coaches insisten en que la gente se motiva a s misma. Los gerentes son responsables por la gente que dirigen. Los coaches demandan que la gente que coachean sea responsable de s misma y del juego que estn jugando. Los gerentes obtienen el poder de la autoridad de su cargo. Los coaches los obtienen de sus relaciones con la gente que ellos coachean y de sus compromisos mutuos. Los gerentes piensan qu es lo que anda mal y porqu suceden las cosas. Los coaches estn mirando desde el futuro crear un contexto de compromiso para una nueva realidad y buscan lo que "est faltando". Los gerentes miran el futuro basados en sus mejores predicciones. Los coaches miran desde el futuro como una posibilidad, en el contexto de un compromiso para crear realidad. Los gerentes lideran equipos. Los coaches crean posibilidades para que otros lideren. Los gerentes determinan qu puede hacer el equipo. Los coaches hacen compromisos irrazonables y luego planean como realizarlos. Los gerentes solucionan problemas frente a los lmites y obstculos. Los coaches usan los lmites y obstculos para declarar quiebres y obtener resultados sin precedentes. Los gerentes se focalizan en tcnicas para que la gente haga el trabajo. Los coaches proveen una manera de ver posibilidades y de elegir por s mismos. Los gerentes usan premios y castigos para controlar conductas. Los coaches confan y permiten a los coachees que decidan su propia conducta. Los gerentes son razonables. Los coaches irrazonables. Los gerentes piensan que la gente trabaja para ellos. Los coaches trabajan para la gente que coachean. A los gerentes les puede gustar o no la gente que conducen. Los coaches aman a la gente que coachean les gusten o no.

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Los gerentes buscan resultados y pueden estar de acuerdo o no con las razones por las que suceden. Los coaches buscan resultados y observan si las acciones son consistentes con los compromisos de la gente. Los gerentes mantienen y defienden la cultura organizacional existente. Los coaches crean una nueva cultura.

Las organizaciones necesitan gente que pueda pensar por s misma, que sea responsable de todo lo que ocurre en su empresa porque as lo sienten. El Coaching se ha transformado en una necesidad estratgica para compaas comprometidas a producir resultados sin precedentes. 7. Conclusiones El coachin es un nuevo paradigma, en donde exige un nuevo conjunto de competencias entre las que se incluyen las gerencias de las personas y las tareas. Evers, Rush y Berdrow (1998), definen competencia como "Asegurar que se realice el trabajo que debe ser realizado, por las personas apropiadas y midiendo y evaluando los resultados, contrastndolos con los objetivos prescritos. Gerenciar las personas va mas all de la supervisin de la asistencia, la puntualidad y la eficiencia. Incluye llevar a la gente a lograr los mas altos niveles de productividad exigidos por el ambiente competitivo. Para alcanzar estos niveles, se requiere de compromiso, orientacin a las metas, alineacin en el propsito, motivacin y percepcin de igualdad y justicia. Esto implica involucrar, compartir, aprobar y guiar. Aquellos que son supervisados necesitan tener un sentido de direccin y los recursos requeridos para lograr sus tareas. Necesitan la autoridad para tomar decisiones a tiempo yaprovechar oportunidades. Igualmente necesitan la informacin para evaluar sus resultados. Hoy en da, la gerencia de las personas y de las tareas esta basada en un modelo de beneficios mutuos y de cooperacin. Hay un fuerte sentido de responsabilidad social por el bienestar de los empleados. La gerencia de las personas y de las tareas incluye: coordinacin, toma de decisiones, liderazgo influencia, planificacin y organizacin, as como el manejo de conflictos. La situacin actual de nuestra economa y el desarrollo del mercado global, hacen imperiosa la actualizacin permanente y crecimiento de una fuerzalaboral altamente calificada y motivada. Para el logro de esto, las empresas estn descubriendo que las competencias de Supervisores y Gerentes deben cambiar. Con el objeto de obtener un mximo desempeo de la fuerza de trabajo, mas que jefes necesitamos "coaches". Como Gerentes o Supervisor, su rol es muy parecido al de un coach de cualquier equipo deportivo. Todos los miembros de su equipo tienen diferentes talentos y distintos niveles de habilidades. Por eso se es responsable de lograr resultados con esa mezcla especial de personas, es decir, mantenerlos, inspirados, motivados y trabajando juntos para el logro de los objetivos de su organizacin. Los mejores coaches son aquellos que saben como motivar a los dems para que tengan xito en su desempeo laboral, como mantener el esfuerzo para el logro de los objetivos, como creer en si mismo y como sobreponerse a los fracasos.

e pueden mencionar los siguientes beneficios o ventajas del proceso de Outsourcing: Los costos de manufactura declinan y la inversin en planta y equipo se reduce.

Permite a la empresa responder con rapidez a los cambios del entorno. Incremento en los puntos fuertes de la empresa. Ayuda a construir un valor compartido. Ayuda a redefinir la empresa. Construye una larga ventaja competitiva sostenida mediante un cambio de reglas y un mayor alcance de la organizacin Incrementa el compromiso hacia un tipo especfico de tecnologa que permite mejorar el tiempo de entrega y la calidad de la informacin para las decisiones crticas. Permite a la empresa poseer lo mejor de la tecnologa sin la necesidad de entrenar personal de la organizacin para manejarla. Permite disponer de servicios de informacin en forma rpida considerando las presiones competitivas. Aplicacin de talento y los recursos de la organizacin a las reas claves. Ayuda a enfrentar cambios en las condiciones de los negocios. Aumento de la flexibilidad de la organizacin y disminucin de sus costos fijos. DESVENTAJAS DEL OUTSOURCING Como en todo proceso existen aspectos negativos que forman parte integral del mismo. El Outsourcing no queda exento de esta realidad. Se pueden mencionar las siguientes desventajas del Outsourcing: Estancamiento en lo referente a la innovacin por parte del suplidor externo. La empresa pierde contacto con las nuevas tecnologas que ofrecen oportunidades para innovar los productos y procesos. Al suplidor externo aprender y tener conocimiento del producto en cuestin existe la posibilidad de que los use para empezar una industria propia y se convierta de suplidor en competidor.

El costo ahorrado con el uso de Outsourcing puede que no sea el esperado. Las tarifas incrementan la dificultad de volver a implementar las actividades que vuelvan a representar una ventaja competitiva para la empresa. Alto costo en el cambio de suplidor en caso de que el seleccionado no resulte satisfactorio. Reduccin de beneficios Prdida de control sobre la produccin.Ventajas y desventajas del outsourcing El sistema de contratacin externa de empleados ha crecido entre las empresas debido a la crisis; sirve para ahorrar recursos clave a las firmas, pero no incentiva la lealtad de los empleados. Por: Jos Antonio BohonDevars* CIUDAD DE MXICO En un mundo globalizado, en el que las empresas buscan ser las ms fuertes, las ms rpidas y las que suba ms alto, como en las olimpiadas, es necesario contar con grandes equipos de trabajo. Sin embargo, cuando las empresas tienen crecimientos vertiginosos y en consecuencia sobrepasan su capacidad de reaccin por la limitacin de los recursos, es necesario que tengan opciones. Una de estas opciones es el outsourcing, que consiste en que "una empresa contrata a otra para que realice la gestin o ejecucin diaria de una funcin". La empresa contratante deber transferir parte del control administrativo y operacional a la empresa contratada, de modo que sta pueda realizar su trabajo apartada de la relacin normal de la empresa contratante y sus clientes. El outsourcing se utiliza en reas ms propicias como informtica, recursos humanos, administracin de activos e inmuebles y contabilidad, aunque algunas tambin subcontratan el soporte tcnico al usuario y la gestin de llamadas telefnicas, manufactura e ingeniera entre otros. Para poder explicarlo mejor se tomara un ejemplo clsico, como lo son los llamados call center, donde se da la atencin telefnica personalizada al cliente

en pases tan distantes del lugar de origen del cliente como India, Pakistn, Filipinas, y Uruguay entre otros. Esto constituye una gran ventaja competitiva a las empresas, ya que el costo del call center es mucho menor comparado con tener su departamento de relaciones con el cliente en su propio pas. En un principio, empresas como Dell y AT&T Wireless, pioneras en los call centers, utilizaban recursos de India y Pakistn para sus servicios tcnicos y de atencin al cliente, por medio de sistemas informticos que les permita a los operadores tener disponible la informacin necesaria para atender a sus clientes. Tuvieron quejas por problemas de comunicacin entre los clientes y la plantilla sustituta, los acentos eran muy diferentes, as como el vocabulario empleado. Sin embargo, hoy en da hay empresas que no slo ofrecen la atencin en el idioma del cliente, sino que van ms all, tienen un sistema que identifica de la regin del mundo de la que se habla y esto permite que el telefonista que presta el servicio conteste con acento y modismos de la zona donde se genera la llamada, de tal forma que el cliente no nota que lo atienden "del otro lado el mundo". Como todo, el outsourcing tiene a sus detractores y sus defensores. Antes de analizarlos, es conveniente aclarar que este prctica es slo una forma de solucionar el problema del rpido crecimiento de las empresas, no es la panacea universal. Sus principales crticos opinan que hay cuatro desventajas: z Los trabajadores subcontratados no son empleados pagados por la empresa, por lo cual no tienen un incentivo de lealtad hacia sta. No tienen un sentido de pertenencia. z Son trabajadores contratados por "proyecto", a pesar de que la tarea que realizan suele ser continua. Por este motivo es comn la "huida" de los trabajadores si encuentran un empleo de mayor calidad, con lo cual la calidad del servicio se suele resentir, ya que sustituir a los empleados que se van, no es fcil. z La alta rotacin de personal de la empresa que ofrece el outsourcing, debido a que sus empleados hacen trabajos muy rutinarios, repetitivos, que no les ofrece un espacio de promocin o de integracin real a la empresa que los contrata.

z Elimina puestos de trabajo de la empresa contratante porque son los "externos" los que comienzan a realizar las actividades no prioritarias de la empresa. Los defensores opinan: z La empresa contratante se puede dedicar a realizar sus competencias clave, en consecuencia aumenta su rentabilidad. Se concentran todos los recursos para desarrollar nuevos productos, hacer innovaciones. z Disminuye los costos de reclutamiento, seleccin y capacitacin entre otros, ya que corren por cuenta de la empresa contratada. z Permite obtener productos de mejor calidad ya que la empresa se enfoca en eso. z Reduce el nmero de tareas rutinarias, para la empresa trasladndolo al outsourcing. Este sector ha cobrado fuerza y se ha multiplicado trayendo una gran competencia, por lo que las empresas de outsourcing que ofrezcan la mejor calidad a un menor precio son las que sobrevivirn. De hecho, muchas empresas licitan sus contratos, buscando maximizar la calidad del servicio que contratan. Antes de tomar la decisin de contratar un outsourcing, es necesario z Identificar la funcin que va a realizar. Si es de carcter vital para la empresa, si es lo que la distingue o no lo es. 2007 Cable News Network LP, LLLP. A Time Warner Company ALL RIGHTS RESERVED. 2006 DERECHOS RESERVADOS EXPANSIN, S.A. DE C.V. z Considerar el tiempo y volumen de operacin por el cul se va a contratar. z La confidencialidad de la operacin por la que se contrata. z El tiempo que tardar en implementarse la operacin por medio de "externos" z El destino que tendrn los empleados que actualmente realizan la operacin, esto es cuantos se podrn reacomodar dentro de la estructura de la empresa y cuantos tendrn que liquidarse. z Las condiciones de renovacin. z Establecer los reportes de operacin, tanto el contenido como la frecuencia.

Una buena contratacin de un outsourcing, es benfico para la empresa que le permitir crecer y catapultarse a otro nivel que con sus propios recursos, quiz nunca lo alcanzara. Evidentemente este beneficio tambin se derramar a sus empleados.