ACREDITACION INSTITUCIONAL Universidad Autónoma de Chile

Año de creación: 1989 (1990) Año Certificación de la Autonomía: 2002 Áreas presentadas: Gestión Institucional, Docencia de Pregrado, Vinculación con el Medio e Investigación. Carreras Ofrecidas: 2 Técnicas de Nivel Superior, 29 profesionales con licenciatura, 7 Magíster , 3 Doctorados, 2 Especialidades Odontológicas. Casa central: Santiago Sedes: Temuco, Talca Áreas del Conocimiento: Técnico de Nivel Superior (Ciencias Sociales, Administración y Comercio), Profesional/Licenciatura (Administración y Comercio, Arte y Arquitectura, Ciencias Sociales, Educación, Derecho, Salud, Tecnología), Magíster (Derecho, Salud, Ciencias Sociales, Educación, Administración y Comercio), Doctorado (Salud, Educación, Derecho). Estado actual de acreditación Institucional: Acreditación por 5 años en GI, DP y VM. Estado actual de acreditación de pregrado: 15 Carreras Acreditadas. Estado actual de acreditación de postgrado: no tiene programas acreditados.

Contexto Institucional

2

La Universidad Autónoma de Chile (UA) fue fundada en Temuco en 1989 e inició actividades en 1990 con el nombre de Universidad Autónoma del Sur. Tomó su actual nombre en 2003, luego de la apertura de las sedes de Talca y Santiago. Desde esa fecha, asimismo, la Universidad asume el desafío de “uniformar normativas y procesos académicos y administrativos, para brindar niveles equivalentes de servicios académicos en sus tres sedes”. Hoy la institución funciona en las sedes Temuco, Talca y Santiago, con dos campus en esta última: El Llano y Providencia. La UA es autónoma desde el año 2002 (Acuerdo Nº 104/2002 del Consejo Superior de Educación). En 2006 se acreditó por primera vez en las áreas obligatorias de gestión institucional y docencia de pregrado por 3 años. En 2010 se acreditó por 5 años en las áreas obligatorias y en la voluntaria de Vinculación con el Medio (VM). El Plan de Desarrollo Estratégico Corporativo (PDE) 2015-2020 está orientado a “mejorar los procesos docentes, la progresión y logros de los estudiantes, en particular los indicadores de titulación oportuna, maximizar la productividad académica y, en general, aumentar su calidad y mejorar su eficiencia y eficacia”. Dentro de los nuevos propósitos institucionales, destacan: “a) Fortalecer el desarrollo de su modelo educativo…”; “e) Incrementar gradualmente las actividades de investigación…”, y “f) Potenciar el desarrollo personal, el comportamiento ético y el compromiso de los estudiantes y académicos para con la comunidad”

Resumen ejecutivo Misión Institucional “La Universidad Autónoma de Chile tiene por misión formar, en los distintos niveles del sistema, graduados y titulados competentes, socialmente responsables y orientados hacia una educación permanente, proporcionando para ello un entorno académico de calidad, que promueva el desarrollo de la docencia, la investigación y la vinculación con el medio, contribuyendo así al progreso de la sociedad”. “La Universidad Autónoma de Chile cree y sustenta el valor de la libertad personal, el desarrollo individual y social a través de la educación y la cultura e impulsa y fomenta el respeto a las personas como seres libres e iguales en dignidad y derechos, la responsabilidad, la ética y la calidad” Visión Institucional “La Universidad Autónoma de Chile proyecta consolidarse como una institución de educación superior de prestigio, reconocida por la calidad de su docencia, el desarrollo de la investigación y el postgrado y una efectiva vinculación con el medio, contribuyendo, de esta manera, a la formación integral de personas, a la movilidad social y al progreso de la comunidad local, regional y nacional”.

3

Perfil del estudiante Los estudiantes de la UA ingresan con un promedio de notas de 5,5 y un puntaje PSU de 520 puntos en promedio (ambos se han mantenido estables los últimos 5 años). Provienen principalmente de establecimientos subvencionados (67% particular subvencionado y 29% municipal) y de los tres primeros quintiles de ingreso (75% en 2014). Al complementar los indicadores anteriores con la información de la caracterización estudiantil pedagógica, la Universidad ha identificado que un porcentaje apreciable de ellos presenta hábitos y técnicas de estudio acordes con las exigencias universitarias, no obstante su enfoque de aprendizaje es mayoritariamente superficial y cuando es profundo presenta niveles de intensidad media y baja, lo que podría dificultar sus aprendizajes. Por todo lo anterior, la Universidad ha implementado y fortalecido los programas de apoyo estudiantil tanto en el área socioeconómica como académica, a fin de generar las condiciones necesarias para que los estudiantes completen su formación profesional en tiempos razonables y posteriormente accedan a empleos que mejoren sus condiciones de vida.

4

Perfil de los Académicos La UA reconoce 5 tipos de académicos: docente, docente-investigador, directivo, docente en campo clínico e investigador asociado. En 2014 la Universidad contaba con 1.675 profesores, que en términos de horas de dedicación corresponden a 811 jornadas completas equivalentes; de ellos, 170 son JCE hora, 148 JCE con contrato de media jornada y 494 JCE corresponden a docentes con contrato de jornada full time. Del total, 180 (10,7%) acreditan doctorado y 797 (47,6%) cuentan con grado de magíster Ha aumentado la proporción de docentes de planta de 25% en 2010 a 46% en 2014. Si bien la dotación existente parece ser suficiente, dado el mejoramiento del indicador JCE por alumno de 32 en 2013 a 29 en 2014, sigue siendo menor en algunas sedes (30 en El Llano y 39 en Providencia) y Facultades (31 en Ciencias Sociales y Humanidades, 32 en Administración y Negocios, y 34 en Derecho). Todavía debería mejorar en la proporción de JCE por alumno y de académicos con doctorado, considerando el tipo de alumno al que se orienta la universidad, las características de su modelo educativo y el propósito de desarrollar la investigación y el postgrado. La jerarquización académica se encuentra aún en un estado de desarrollo incipiente, abarcando sólo al 39% de los académicos de planta. No se contempla la evaluación por pares. 5

CIFRAS GENERALES (Docencia Pregrado) 1/5

Información por años

6

2010 2011 2012 2013 2014 2015

Matrícula Nueva 5.265 4.723 5.093 4.066 3.851 4.377

Matrícula Total 17.063 18.872 20.600 20.781 20.462 20.345

Promedio Puntaje PSU 520 522 520 519 521 -

Tasa de Retención 1er año 87% 86% 85% 84% 85% -

Carreras acreditadas 5 5 5 7 8 11

Académicos Totales 1.209 1.419 1.504 1.419 1.675 1.780

Académicos Jornada Completa 149 144 217 278 502 506

Académicos Media Jornada 149 166 206 294 270 292

Académicos por Horas 911 1109 1081 847 903 982

CIFRAS GENERALES (Docencia Pregrado) 2/5 Información por Cohorte

7

RETENCIÓN TOTAL ULTIMAS 5 COHORTES 2005 2006 2007 2008 2009

Retención Total (Carreras de 4 años) 54% 53% 55% 61% 63% Retención Total (Carreras de 5 o más años) 48% 49% 56% 60% 63%

EGRESO ULTIMAS 5 COHORTES 2005 2006 2007 2008 2009

Carreras de 4 años de duración 54% 52% 55% 60% 57% Carreras de 5 o más años de duración 47% 47% 52% 51% 45%

TITULACIÓN TOTAL ULTIMAS 5 COHORTES 2005 2006 2007 2008 2009

Carreras de 4 años de duración 51% 45% 50% 51% 48% Carreras de 5 o más años de duración 44% 44% 46% 44% 36%

TITULACIÓN OPORTUNA ULTIMAS 5 COHORTES 2005 2006 2007 2008 2009

Carreras de 4 años de duración 34% 32% 34% 40% 39% Carreras de 5 o más años de duración 27% 27% 28% 32% 31%

TIEMPO REAL DE TITULACIÓN ULTIMAS 5 COHORTES 2005 2006 2007 2008 2009

Carreras de 4 años de duración 9,6 9,2 9,7 9,0 8,8 Carreras de 5 o más años de duración 11,9 11,9 11,6 11,1 10,5

CIFRAS GENERALES (Investigación) 3/5

8

PARTICIPACIÓN EN FONDOS EXTERNOS 2010 2011 2012 2013 2014 Totales

FONDECYT $0 $0 M$53.500 M$1.197.490 M$1.675.159 M$2.926.149 Otros fondos $0 $0 $0 M$30.000 M$24.260 M$54.260 Total $0 $0 M$53.500 M$1.227.490 M$1.699.419 M2.980.409

CIFRAS GENERALES (Vinculación con el Medio) 4/5

9

CIFRAS GENERALES (Información Financiera) 5/5

Evaluación de la Sustentabilidad Financiera: La Empresa EXMO califica en categoría “Bueno” a la Universidad Autónoma de Chile. Los aspectos relevantes que sustentan la calificación entre otros son: •Los ingresos totales crecen a una tasa promedio anual del 11% (entre 2010 y 2014). el crecimiento de los ingresos acumulados entre 2010 y 2014 es de un 48%. •Los costos operacionales crecen a una tasa promedio anual del 15% entre 2010 y 2014. el crecimiento de los costos acumulados entre 2010 y 2014 es de un 73%. •El neto entre los ingresos y costos no operacionales entre el 2011 y 2014, suman M$6.393.377, corresponden a utilidades por inversiones financieras que permitieron cubrir el incremento en los costos en dichos años. •La Universidad presenta excedentes positivos en todo el quinquenio en estudio, para el año 2014 ascienden a M$6.888.114. el promedio anual entre 2010 y 2014 es de M$8.184.536. •Su relación deuda Patrimonio disminuyó de 0,50 veces en el año 2012 a 0,43 veces en el año 2014. dicha mejora en el Patrimonio, es producto de incremento patrimonial por efecto de tasación de activos fijos por un monto de M$7.831.169, por la aplicación de normativa IFRS a sus estados financieros y adicionalmente se generó excedentes por un monto de M$8.571.948. •La Universidad presenta EBITDA positivo en todos los años en estudio y para el año 2014 asciende a M$11.942.009. •El Capital de trabajo es positivo para todos los años, alcanzado en el año 2014 a M$22.590.641, el cual se encuentra líquido casi en su totalidad (inversiones financieras).

10

2010 2011 2012 2013 2014 Total Activos 63.031.916 84.239.542 106.481.354 130.198.813 143.018.884 Total Pasivos 13.055.638 24.793.633 36.412.846 42.047.962 47.979.919 Patrimonio 49.976.278 59.445.909 70.068.508 88.150.851 95.038.965 Ganancia Ejercicio 8.567.830 7.520.556 9.374.234 8.571.948 6.888.114

Avances con respecto al proceso anterior

11

Debilidad (identificada en el proceso de acreditación anterior)

Estado (Superada, Parcial, No Superada)

“Aún está pendiente socializar las políticas vinculadas a la capacitación y promoción” de los recursos humanos.

Dicha observación se da por superada en el IA, en virtud de los diversos canales de difusión disponibles, la alta tasa de participación en cursos de capacitación y la Política de Personal vigente

“La falta de sistematización en la articulación del modelo educativo, especialmente en sus componentes conceptuales y formativos, con el modelo pedagógico, incide negativamente en la adecuada socialización del modelo”

La Universidad, efectivamente perfeccionó su Modelo Educativo, incluyendo las definiciones de modelo curricular y pedagógico, comenzando su implementación a partir de finales del año 2012 .

“Es necesario revisar el sistema de jerarquización académica de tal manera de adecuar sus requisitos a la función docente explicitada por la institución”

Si bien se actualizó el reglamento del académico, la falta de adecuación del proceso de jerarquización con la función docente, a juicio del Comité, se mantiene.

“El proceso formativo aún presenta resultados heterogéneos entre sus carreras, en específico en lo referido a deserción”

El nuevo modelo incluye mecanismos de nivelación; con todo, no se evidencian diagnósticos específicos ni resultados de mejora en torno a la deserción, en especial referidos a los alumnos adscritos a planes antiguos.

“Con respecto al seguimiento de egresados, no se aprecia la existencia de un sistema corporativo para dicho propósito”

La Universidad, finalmente, estableció en 2012 un “círculo de titulados”, con diversos mecanismos de contacto, aunque el uso de información relativa a los egresados, a los efectos del análisis institucional, es todavía incipiente.

VM: “Es necesario avanzar en el diseño de una política clara que oriente todas las actividades desarrolladas en este ámbito”

La institución, como se verá, formuló una nueva política y presenta un desarrollo razonable en esta área, en todas sus sedes, con los énfasis y particularidades de cada caso,

Se observa que hay actividades que “presentan un desarrollo disímil en cada una de las sedes” y algunas “que aún no han desarrollado el potencial de vinculación con la función de docencia”

“El análisis crítico del informe de autoevaluación no es del todo satisfactorio”.

Si bien el proceso de evaluación es en general satisfactorio, el IA evidencia en ocasiones una falta de mirada crítica.

Proceso de Autoevaluación

12

Se percibe un esfuerzo sistemático por perfeccionar los mecanismos de seguimiento y aseguramiento de calidad, lo que se demuestra en la estructura organizacional, la existencia de procedimientos formalizados y adecuados sistemas de información. No obstante, éstos aún no demuestran todo su potencial. A juicio del Comité, se echa en falta, en ocasiones, un mayor análisis crítico de la información existente, mientras que el análisis de entorno se centra en datos generales de fuentes públicas (preferentemente, rankings). Es destacable que el proceso estuviera articulado con la adecuación del PDE. Se pudo observar una amplia internalización de las principales fortalezas de la institución, aunque no tanto de las debilidades. En algunos casos el análisis no es suficientemente profundo o los datos no se presentan en forma clara o detallada, a pesar de que la institución dispone de un buen sistema de información según se pudo apreciar en la visita. Si bien ya en el proceso de acreditación anterior se observó un insuficiente uso de indicadores para la gestión, los desarrollos en esta área son todavía incipientes. Si bien es explicable que la institución identifique un mayor número de fortalezas, respecto de las debilidades, en algunas de las secciones del informe se observa una enunciación muy extensiva de éstas, en especial en Gestión Institucional, Docencia de Pregrado e Investigación.

Nueva área presentada: “Investigación”

13

14

Número de proyectos FONDECYT adjudicados y % de adjudicación UA y universidades activas en producción académica, a Noviembre de 2014.

N°

Institución FONDECYT Adjudicados

1 Universidad de Chile 122 2 Pontificia Universidad Católica de Chile 112 3 Universidad de Concepción 42 4 Pontificia Universidad Católica de Valparaíso 32 5 Universidad Andrés Bello 31 6 Universidad de Santiago de Chile 29 7 Universidad Austral de Chile 20 8 Universidad Técnica Federico Santa María 19 9 Universidad de Talca 19 10 Universidad Diego Portales 17 11 Universidad de La Frontera 16 12 Universidad Autónoma de Chile 16 13 Universidad Alberto Hurtado 13 14 Universidad de Valparaíso 13 15 Universidad Católica del Norte 7 16 Universidad de Los Andes 122 17 Universidad del Desarrollo 112 18 Universidad Católica de Temuco 42 19 Universidad Adolfo Ibáñez 32 20 Universidad del Biobío 31 21 Universidad Católica de La Stma. Concepción 29 22 Universidad de La Serena 20 23 Universidad de Tarapacá 19

Publicaciones SCOPUS de la UA y las universidades con productividad relevante del país, Noviembre 2014

N°

Institución Publicaciones

1 Universidad de Chile 1550 2 Pontificia Universidad Católica de Chile 1490 3 Universidad De Concepción 711 4 Universidad de Santiago de Chile 416 5 Universidad Andrés Bello 414 6 Universidad Austral Chile 374 7 Pontificia Universidad Católica de Valparaíso 336 8 Universidad Técnica Federico Santa María 334 9 Universidad La Frontera 316 10 Universidad Talca 286 11 Universidad Católica del Norte 269 12 Universidad de Valparaíso 246 13 Universidad Autónoma de Chile 217 14 Universidad de Antofagasta 206 15 Universidad Diego Portales 201 16 Universidad del Desarrollo 192 17 Universidad de Tarapacá 169 18 Universidad del Biobío 147

Fuente: pág. 366 IAI.

Fuente: pág. 368 IAI.

15

Publicaciones indexadas en ISI y Scielo. Proyectos FONDECYT según tipo de concurso

Fuente: pág. 24 Minuta de Contexto. Fuente: pág. 24 Minuta de Contexto.

Investigación 1/2 Política Institucional La actual política de investigación (Resolución de Rectoría N° 104/2013) postula promover la investigación básica y aplicada en las disciplinas de las facultades de la Universidad: ciencias básicas biomédicas, ciencias químicas aplicadas, ciencias jurídicas y sociales, historia, artes y humanidades. Disponibilidad de Recursos Fondo de Apoyo para gastos directos, Fondo de Iniciación a la investigación, Fondo de apoyo para participación en eventos científicos; otros recursos para publicación de libros y apoyo logístico para la preparación de proyectos presentados a concursos externos. Da la suma de M$386.975 el 2013 y M$500.524 el 2014, cifras que triplican y quintuplican, respectivamente, los fondos de años anteriores, cuyo principal componente es el “Incentivo a la Publicación Científica”. La UA tiene 65 investigadores ADI, lo que representa el 8.7% del total de JCE de la UA. Existe también la figura de “Investigador Asociado”; la UA declara 84 investigadores adscritos a esta categoría. Participación en Fondos Abiertos/ Resultados: El año 2013 tiene 11 proyectos Fondecyt en ejecución y el año 2014 pasa a 42 (antes no registra proyectos adjudicados). El total de publicaciones ISI pasa de 26 el año 2012 a 199 el año 2014. Sin embargo, llama la atención la gran disparidad de productividad entre las disciplinas. Así, el año 2014 la Facultad de Ciencias de la Salud tiene 126 publicaciones mientras que Ciencias de la Educación tiene 26, Arquitectura y Ciencias Sociales sólo 4 cada una (IA, p. 355). Es baja la proporción de proyectos FONDECYT adjudicados vs. los presentados.

16

Investigación 2/2 Impacto: Existe aún un bajo reconocimiento del medio nacional e internacional de la actividad de investigación realizada por la Institución, lo que el IA (p. 373) reconoce como debilidad. La Universidad ha definido como meta, para el período 2015-2020, “estar clasificada como una Universidad de investigación y doctorados en áreas selectivas” y se propone, como actividades, implementar los planes estratégicos de los Institutos de investigación, acreditar los doctorados existentes y crear nuevos programas de doctorado (IA, p. 424). Para el aseguramiento de la calidad de investigación plantea como metas establecer una matriz de indicadores de seguimiento a los procesos de investigación y la acreditación de los programas de doctorado y magíster académico (IA, p. 427). No se ha operacionalizado el “índice de impacto normalizado” o “el factor de impacto de publicaciones indexadas” como uno de los factores a considerar Vinculación con docencia de pre y posgrado: La UA imparte 2 programas de Magíster académicos y 3 de doctorado, estableciendo un programa de becas internas. Dichos programas aún no han sido acreditados. Los vínculos con la docencia son aún incipientes y se reportan como debilidades en el IA (p. 373) * No se explicita con claridad el aumento de calidad institucional adquirida en investigación con la incorporación de los nuevos investigadores, con excepción del índice numérico de publicaciones indexadas

17

Análisis general del área de Investigación (1/2)

18

La Misión, propósitos institucionales y PDE reconocen que la investigación en las diferentes áreas del conocimiento es fundamental para cumplir las misiones de una universidad, pues la docencia universitaria es inseparable de la investigación. Se han dispuesto en un período relativamente corto, políticas de reclutamiento académico de investigadores, y al mismo tiempo, la implementación de estructuras físicas e instrumentales apropiadas para acoger a estos nuevos investigadores, especialmente en las áreas de química aplicada y ciencias biológicas. De igual forma, se han aumentado significativamente el número de publicaciones ISI y otras en los últimos 2 años, concordante con el aumento de ingreso de investigadores extranjeros a la Institución. Por otra parte, los investigadores se han incorporado a las actividades docentes de pregrado de las diferentes carreras y fortalecido algunas disciplinas del posgrado, especialmente en áreas científicas de biología y química. Asimismo, se han establecido algunas redes de colaboración internacional con universidades extranjeras, especialmente españolas.

Análisis general del área de Investigación (2/2)

19

No se observa evidencia de que la política y el proceso de reclutamiento de nuevos investigadores extranjeros estuvieran acompañados de mecanismos que aseguraran su efectividad. En la opinión de este Comité, el proceso presenta una efectividad baja, considerando dos indicios: alta frecuencia de fracaso contractual (31% en 2 años) y baja aprobación de proyectos de investigación en concursos externos. El nivel de aprobación de proyectos financiados por FONDECYT regular es bajo. Por ejemplo, en el marco del programa de expansión y consolidación de la actividad de investigación de la UA, en el concurso 2015 se presentaron 48 proyectos y sólo se aprobaron 6 (12.5%). Los nuevos investigadores reclutados desde el 2012 a la fecha a través del PAIR, son relativamente jóvenes y muchos aún no presentan líneas de investigación definida e independiente. La dotación académica contratada para el desarrollo de la investigación, se observa todavía insuficiente para un desarrollo sostenido y crecimiento de los Institutos. La jerarquización académica de la mayor parte de los investigadores adscritos a los diferentes institutos de las facultades, se ha incluido en una categoría paralela de la planta académica ordinaria (docente – investigador, resolución de Rectoría N° 721/2014). No parece clara esta separación, por cuanto estos investigadores dedican también entre 6 a 12 horas de su contrato a docencia de pregrado. Hay insuficiencias en la capacidad de investigación en algunas áreas relevantes para la Institución y no existe una política dirigida al reclutamiento de investigadores en áreas deficitarias como las Ciencias de la Ingeniería, Ciencias Sociales y Humanidades, y en las llamadas Ciencias Empresariales (Economía – Ingeniería Comercial).

Áreas sometidas nuevamente a proceso de acreditación.

20

Análisis general del área de Gestión Institucional (1/2)

21

La actualización de la Misión, Visión y propósitos institucionales –proceso que contó con la participación de los órganos colegiados, en algunos casos ampliados, a nivel de sedes y central- es ampliamente conocida y compartida por los distintos estamentos que componen la Universidad. La definición de propósitos, metas y objetivos que tributan a la nueva Misión permite establecer prioridades (expresadas en el PDE, en los planes de sede y presupuestos) y mecanismos para verificar su cumplimiento (VR de Acreditación y Evaluación; SISMEC; SAGAF; auditorías académicas y pruebas corporativas; cuentas de autoridades y sistemas de evaluación de gestión). Los ajustes a la Misión, Visión y Plan de Desarrollo Estratégico, efectuados por la Institución, son consistentes con la evolución que ha tenido y con los análisis que ha efectuado, lo que permite aseverar que los mecanismos de auto-evaluación y mejoramiento continuo han operado de forma razonable. La Universidad ha ido adecuando su estructura organizacional a las actualizaciones de la Misión y propósitos institucionales. De este modo, la actual estructura es funcional y coherente con dichos propósitos. El funcionamiento de la estructura matricial se verifica en los esfuerzos por mantener un desarrollo armónico de sus sedes y en la toma de decisiones compartida. Se aprecia como una fortaleza el liderazgo de los directivos así como adecuados niveles de coordinación y alineamiento en los distintos niveles de ejecución de las políticas. La Institución cuenta con recursos físicos y materiales (de infraestructura, equipos y recursos didácticos) apropiados y existen políticas y mecanismos para asegurar su disponibilidad en proporciones suficientes y adecuadas a los propósitos institucionales, en todas las sedes. Una fortaleza importante de la Institución es su Sustentabilidad Financiera, así como la existencia y aplicación eficaz de políticas y mecanismos para el manejo y control de los recursos financieros, asegurando la viabilidad del desarrollo actual y futuro de la Universidad en los términos planteados en su plan de desarrollo.

Análisis general del área de Gestión Institucional (2/2)

22

Los propósitos institucionales, que concretan la Misión y Visión, están expresados en metas verificables en el nuevo plan (PDE 2015-20); no obstante, esas metas aún no son conocidas por todos los principales actores. Dada la reciente aprobación de dicho plan, los planes por sede, en fase de revisión, aún no han podido ser socializados (y está pendiente su traducción a los planes de cada Facultad). Se está avanzando hacia un Tablero de Mando (con indicadores), pero aún no comienza su implementación. La Vicerrectoría de Acreditación y Evaluación se ha validado como una instancia relevante para el quehacer institucional y apoya efectivamente los procesos de autoevaluación y autorregulación; cuenta con adecuados sistemas de información y se creó recientemente una unidad de análisis institucional en la VRA. Sin embargo, hasta ahora no se han generado reportes periódicos que den cuenta del cumplimiento de los propósitos, objetivos y metas, informen de los avances y apoyen la gestión. En tal sentido, no pueden darse por superadas (totalmente) las debilidades observadas en el proceso de acreditación anterior (Informe de Pares de 2010, p. 9). Algunas de las atribuciones de los Consejos Universitario y Académico aparecen duplicadas, no estando clara cuál es la instancia relevante en materias académicas. No se contempla la participación formal de los académicos en instancias de decisión, ni a nivel de comisiones de jerarquización y evaluación. Dada la Misión institucional, se observa como debilidad el insuficiente desarrollo de la participación estudiantil. Cabe señalar que esto conlleva un cambio importante, dado que en el plan anterior, los propósitos institucionales se traducen principalmente en procesos y actividades.

Análisis general del área de Docencia de Pregrado (1/2)

23

Existen propósitos claros en relación a la docencia de pregrado, que orientan la acción en los distintos niveles, tanto respecto de las carreras que ofrece, vacantes, población objetivo y las características generales de la docencia. Se ha avanzado en un proceso complejo de re-diseño curricular de las carreras, a partir de la definición y revisión de los perfiles de egreso, con consulta a los docentes involucrados y otros actores relevantes, estableciendo las Políticas y mecanismos tendientes a asegurar la asignación de recursos (humanos, físicos, didácticos y financieros) y las adaptaciones necesarias para las carreras. No se observan diferencias significativas en los servicios educativos por sede, jornada y carrera. Existe un Modelo Educativo estructurado, que implica una articulación de objetivos, centralidad en el estudiante, principios didácticos, orientaciones para la evaluación, el modelo curricular, y un perfil de egreso coherentemente precisado. Al mismo tiempo, se advierte una congruente complementariedad con un área de formación general. Por otro lado, se aprecia que los mecanismos definidos y puestos en marcha para fortalecer el logro de objetivos, son diversos y articulados en los distintos niveles de estudio (mentorías, comunidades académicas, etc.). De igual forma, la política de facilitar la apropiación del Modelo Educativo a los académicos por medio de la capacitación que la Institución denomina Plan Base está permitiendo que los docentes integren en su práctica de enseñanza las orientaciones metodológicas y evaluativas que aquél implica.

Análisis general del área de Docencia de Pregrado (2/2)

24

Atendido el perfil de alumno y las características del actual Modelo Educativo, que implica una serie de prácticas diversas y complejas, se percibe la necesidad de aumentar la proporción de docentes con jornada (en especial en ciertas carreras/sedes). La política de jerarquización todavía parece apuntar a objetivos que no están en total coherencia con las definiciones y componentes del modelo educativo y el perfil del docente que éste requiere, lo que se refleja en la baja proporción de docentes part time que se interesan en acogerse a ella. A pesar del rediseño curricular y los mecanismos de apoyo y reforzamiento que contempla, las tasas de retención, titulación y titulación oportuna aún no presentan mejoras significativas, lo que indica que es necesario seguir indagando acerca de las causas y proponer medidas complementarias. Se debe completar, en breve plazo, la implementación completa y homogénea del nuevo Modelo Educativo, registrando y evaluando los avances del proceso; establecer el sistema de transferencia de créditos y un sistema de seguimiento de egresados.

Análisis general del área de Vinculación con el Medio (1/2)

25

La UA presenta en VM resultados concordantes con los propósitos declarados de la Institución y cautelados mediante las políticas y mecanismos de autorregulación. La Vicerrectoría de Extensión y Comunicaciones apoya efectivamente los procesos de planeación y programación de las acciones de VM y consecución de los recursos internos y externos para su implementación. El Área ha contado en el período 2010-2014 con recursos presupuestales crecientes y suficientes. Se pudo constatar un alto grado de compromiso de los directivos y responsables institucionales internos de la universidad con las políticas y acciones del área. Las evaluaciones de los docentes y los alumnos sobre la pertinencia, calidad y eficacia de las acciones de VM en las que participan son mayoritariamente positivas. También se pudo constatar una positiva acogida de los agentes externos que representan a las organizaciones del medio con las que la Universidad interactúa para programar las prácticas, servicios y asesorías. Asimismo se constató una adecuada relación estructural y operativa con las áreas de docencia e investigación. Los desarrollos experimentados por la UA en el último período en el Área de VM, el examen del Plan de Mejora correspondiente y las previsiones consignadas en el PDE 2015-2020, permiten afirmar que la Institución tiene capacidad para efectuar los ajustes y cambios necesarios para mejorar su calidad y avanzar consistentemente hacia el logro de sus propósitos en este campo,

Análisis general del área de Vinculación con el Medio (2/2)

26

Se han definido áreas que son relevantes tanto para la docencia de pregrado como para la VM. Sin embargo, no siempre es clara la articulación entre los propósitos formativos curriculares y los de atención a los requerimientos del entorno, por lo cual se debe asegurar mayor consistencia y fortalecer la articulación entre las Áreas. Los esfuerzos realizados en investigación y la mayor complejidad de la Misión aún no se traducen en “notoriedad” o reconocimiento del medio externo, e incluso se observa un conocimiento insuficiente de los mismos por parte de la propia comunidad universitaria. Superar esta limitación es labor, principalmente, del componente Comunicaciones. Faltan aún evidencias concretas sobre la existencia y desarrollo de mecanismos de monitoreo del impacto de la vinculación con el medio. Hay información suficiente sobre programación, ejecución presupuestaria, indicadores de desempeño, pero no sobre su evaluación de impacto, tanto en dirección interna como externa. Falta, como se consigna en el IA, avanzar en una mayor movilidad de estudiantes de la Universidad hacia universidades extranjeras con convenio.

Desarrollo de las áreas sometidas al proceso de acreditación

27

Gestión Institucional 1/2 Misión y propósitos: Los propósitos institucionales, que concretan la Misión y Visión, están expresados en metas verificables en el nuevo plan (PDE 2015-20); no obstante, esas metas aún no son conocidas por los principales actores. Dada la reciente aprobación de dicho plan (vigente desde enero de 2015) los planes por sede, en fase de revisión, aún no han podido ser socializados (y está pendiente su traducción a los planes de cada Facultad). Los ajustes a la Misión, Visión y Plan de Desarrollo Estratégico, efectuados por la Institución, son consistentes con la evolución que ella ha tenido y con los análisis que ha efectuado, lo que permite aseverar que los mecanismos de auto-evaluación y mejoramiento continuo han operado de forma razonable. Estructura organizacional y sistema de gobierno: El sistema de gobierno de la Institución responde a lo establecido en los Estatutos (mayo de 2005) y su reglamento orgánico (Res. Rectoría Nº 293/2014). La Asamblea de Socios es la autoridad máxima, nombra a la Junta Directiva y aprueba las modificaciones estatutarias. La Junta Directiva dirige la Universidad; nombra al Rector, VRAF y Secretario General, aprueba la Misión, políticas, planes de desarrollo, la creación de sedes, unidades y carreras, así como el presupuesto anual. El Rector es la máxima autoridad unipersonal y se apoya en 4+3 vicerrectores. El funcionamiento de la estructura matricial se verifica en los esfuerzos por mantener un desarrollo armónico de sus sedes y en la toma de decisiones compartida. No se contemplan mecanismos formales de participación de académicos sin cargo en instancias de decisión (ni siquiera en las comisiones de evaluación o jerarquización) Dado que la Universidad Autónoma sustenta el valor de la libertad personal y fomenta el respeto a los derechos y responsabilidad personal, se observa como una debilidad el insuficiente desarrollo de la participación estudiantil, reconocida por estudiantes y autoridades durante las entrevistas Gestión de recursos humanos: Se distinguen políticas de ingreso, administración de personas, desarrollo de personas y desarrollo organizacional. Se alterna el reclutamiento externo y la promoción interna. En el proceso de selección se procura la participación de dos o más autoridades en la decisión. La Universidad suscribe contratos de trabajo indefinidos para los cargos directivos; existe una política de conformación de equipos de gestión de carreras y criterios para la dotación básica por carrera. El proceso de contratación de personal académico en el extranjero no contó con una regulación específica ni estuvo acompañado por mecanismos que aseguraran su eficacia. La búsqueda de nuevos ejecutivos ha resultado menos expedita de lo requerido y la UA lo reconoce como una debilidad.

28

Gestión Institucional 2/2 Gestión de recursos materiales: La Universidad ha ido aumentando significativamente los recursos materiales para la actividad académica, lo que es coherente con el Plan de Desarrollo Estratégico Corporativo 2015-2020. Los metros cuadrados disponibles en el año 2010 eran 54.005 mientras que en 2014 eran 121.739. Ello implicó un aumento del espacio y recursos dispuestos por alumno principalmente evidenciado en 2014: entre 2010 y 2013 había entre 3,3 y 3,4 m2/alumno, mientras que en 2014 fue, en promedio, de 6,0 m2/alumno. UA ha ido aumentando progresivamente las inversiones en bienes inmuebles y en infraestructura de apoyo y recursos académicos (biblioteca, material docente para el aprendizaje, laboratorios y material fungible); no obstante, la cantidad de referencias bibliográficas de sus sistemas de biblioteca (6,95 volúmenes por estudiante) aún está por debajo de los estándares de universidades acreditadas en el tramo 2 con área de investigación del sistema universitario chileno (13,27) y tienen más similitud con estándares de universidades no acreditadas (7,02) Gestión de recursos financieros: Con $ 95.039 millones la UA es la 5ª con mayor patrimonio de las universidades privadas no pertenecientes al CRUCH. La principal fuente de crecimiento económico de la universidad ha sido la reinversión de sus utilidades, y la otra fuente de financiamiento de sus operaciones (además de la reinversión) ha sido el endeudamiento: la deuda como fuente de financiamiento ha crecido desde $13.055 millones en 2010 hasta $47.980 millones en 2014, lo que representa el 25% (en 2010) y el 43% (en 2014) del total del patrimonio. la principal fuente de ingresos financieros proviene de la actividad docente (92% de pregrado y un 4% a postgrado y capacitación), que en 2014 ascendió a $55.632 millones Análisis institucional: La UA La Universidad tiene políticas y mecanismos de aseguramiento de la calidad; cuenta con una base sólida de información válida y confiable que, en general, se utiliza para tomar decisiones y avanzar hacia el logro de los propósitos definidos. Sin embargo, aún no se han generado reportes periódicos que den cuenta del cumplimiento de los propósitos, objetivos y metas, informen de los avances y apoyen la gestión, aspecto que también se anotaba entre las debilidades en el Informe del Comité de Pares para la evaluación externa de 2010.

29

Docencia de Pregrado (1/2) Diseño y provisión de carreras: Existen propósitos claros que orientan las decisiones relativas a la docencia de pregrado, que se expresan en la definición de las carreras que ofrece (políticas de apertura y cierre), población objetivo y las características generales de la docencia. Tales propósitos son coherentes con el modelo educativo definido por la Institución. Las últimas carreras nuevas fueron creadas en 2010. Las carreras cerradas se concentran en el Campus El Llano. Proceso de enseñanza aprendizaje: La Universidad ha definido diversos mecanismos para asegurar la calidad de la formación que imparte, tanto en términos del cumplimiento del perfil de egreso (“referente fundamental”) como en el diseño curricular. Se observó incluso la necesidad de someter a todas las carreras, entre los años 2012 y 2014, al proceso de rediseño curricular. Sin embargo, a la fecha no ha completado la implementación de estos cambios. El modelo curricular, con planes y programas corporativos, la evaluación de ciclo (en proceso inicial), el sistema de evaluación nacional de aprendizaje (SENA) y el sistema de Gestión Pedagógica son los principales mecanismos orientados a asegurar que no existan diferencias significativas en los servicios educativos entregados por sede, jornada y carrera. Hay estándares mínimos que en general se cumplen, sin perjuicio de que aún se observan la “falta de uniformidad entre las sedes” respecto al material de apoyo así como la existencia de algunas brechas en materia de recursos bibliográficos.

30

Docencia de Pregrado (2/2) Estudiantes: La Universidad cuenta con una adecuada caracterización del perfil de ingreso de sus estudiantes que incluye procedencia, tipo de escolaridad, puntajes PSU, diagnóstico inicial, entre otros aspectos, lo que influye en las acciones del proceso formativo. El puntaje promedio de la Universidad se ha mantenido en torno a 520 puntos; se observa que hay tanto casos de mejora como de carreras que disminuyen el promedio. La tasa de retención de primer año, ha descendido de 87% en 2010 a 84% en 2013 (tasas de retención promedio de tercer año, se ubican en un 74%). Las tasas de egreso por cohorte o de titulación por cohorte (para carreras de 5 años) no muestran mejoría; así, para las cohortes 2005-2008, la tasa de egreso oscila entre 44% y 49%, la de titulación entre el 37% y 43% y la de titulación oportuna entre 25% y 30%. Las iniciativas que se han adoptado en los dos últimos años van en la dirección de progresar en los indicadores referidos; sin embargo no hay aún evidencias claras del éxito de las mismas. Resultados de INICIA y EUNACOM, hasta ahora, no han sido favorables Investigación: UA está avanzando en esta línea pero no parece que lo puesto en marcha hasta ahora sea suficiente. El informe reconoce como debilidades la necesidad de integrar mejor la investigación a la docencia de pregrado y la de vincular las tesis o tesinas de pregrado a las líneas de investigación

31

Vinculación con el Medio (1/2) Diseño y aplicación de política: Los propósitos que ahora orientan la VM de la UA son cuatro: a) constituir un espacio que contribuya al análisis y solución de los problemas de la sociedad actual, b) ampliar su posicionamiento como una Universidad que aporta al desarrollo local, regional y nacional, c) contribuir al saber y la cultura y ofrecer formación permanente, y d) ampliar la red de relaciones con instituciones nacionales e internacionales. UA declara que las actividades de VM deben contribuir a alcanzar los siguientes objetivos: a) fortalecer y complementar la formación de los estudiantes de la Universidad, b) fortalecer la comunidad universitaria, y c) profundizar la orientación y vocación de generación de bienes públicos de la Universidad. Para estos efectos la UA definió seis líneas de acción: a) extensión académica y cultural, b) responsabilidad social y voluntariado; c) fomento del desarrollo local y regional; d) servicios de asistencia multidisciplinaria; e) participación en debates de interés público, y f) internacionalización. Instancias de vinculación con el medio externo: UA identifica su medio externo de influencia y relación. La planeación, asignación de recursos, elaboración y formalización de compromisos (caso convenios), ejecución y seguimiento de las acciones de VM desde cada una de las seis líneas de acción, implica relaciones con un muy amplio número de actores internos y externos, tanto personales como institucionales, que están debidamente identificados y cuantificados en los informes conocidos por el Comité de Pares. Asignación de recursos: El Plan de Desarrollo Corporativo 2015-2020 de la UA prevé los recursos incrementales para VM para cada año del período, con cifras que van desde $ 322 millones en 2015 hasta $474 millones en 2018, para descender luego a $362 millones en 2020.

32

Vinculación con el Medio (2/2) Vinculación con docencia de pre y postgrado: Si bien la coordinación general del área le corresponde a la VEC, la programación específica anual surge de las carreras y demás unidades académicas, con la dirección de los Decanos de cada Facultad, a las cuales también están adscritos los Institutos y Centros. La coordinación y acompañamiento de una buena parte de las acciones de VM corresponden a docentes tanto de pregrado como de postgrado, quienes tienen carga académica para estos efectos. De esta manera, las experiencias correspondientes constituyen insumo permanente para la orientación pedagógica y curricular. La investigación, por su parte, también se nutre de actividades de VM a través de alumnos tesistas y asistentes, así como de los proyectos de desarrollo local y regional de los Institutos. Impacto en la Institución y en el medio externo: Monitoreo: a) registro periódico de cada actividad, b) análisis presupuestario, c) informe de calidad (registros estadísticos y cualitativos del área), y d) evaluación anual cualitativa y de pertinencia, uno de cuyos insumos son los reportes de los académicos (docentes e investigadores) del estado de avance de las actividades en curso relacionadas con VM.

33

*** Consultas de los comisionados