The Balanced ScorecardAplicado a la Gestión de Recursos Humanos

Problemática de la estrategia

Implantación

Hoy

Estrategia (B

SC)

VISIÓN

Tiempo“... menos del 60% de los ejecutivos y menos del 10% de los empleados creen que tienen una comprensión clara acerca de la estrategia de su compañía. “Renaissence / Business Intelligence

“... menos del 10% de las estrategias que se formulan con efectividad son también implantadas con efectividad. “

Revista Fortune

Programa de Gestión Estratégica

THE BALANCED SCORECARD(Cuadro de Mando Integral)

¿Qué es el Balanced Scorecard?

David P. Norton

Es un modelo de gestión estratégico – operacional, que permite: desarrollar, comunicar e implementar una estrategia, posibilitando la obtención de resultados a corto y mediano plazo.

Robert S. Kaplan

Para qué nace el BSC?

• El Balanced Scorecard surge como una herramienta excelente para comunicar a toda la organización la visión de la compañía y alinear la operación con la estrategia.

Por qué el BSC?• Por una sencilla razón, el BSC les garantiza el

cumplimiento de la visión de sus compañías, y esta es la actividad más importante que deberían ejecutar para lograr sus objetivos.

• El BSC se ha convertido en el gran aliado de los Gerentes de las mas importantes empresas de latinoamérica y del mundo.

¿Qué busca el modelo BSC?

• El enfoque del BSC lo que busca básicamente es complementar los indicadores financieros con los indicadores no financieros y lograr un balance de tal forma que la compañía puede tener unos buenos resultados en el corto plazo y construir su futuro, de esta manera la compañía será exitosa y cumplirá su visión, será una empresa donde todos quisiéramos trabajar.

Beneficios del BSC• La fuerza de trabajo estará vinculada y conocerá su papel en la

estrategia.

• Los Gerentes podrán conducir su área orientándola a resultados financieros y no financieros concretos

• Se determinarán los procesos críticos del negocio sobre los que preferiblemente se debe actuar para producir los cambios más significativos.

• Se reconocerán los perfiles necesarios del personal clave y los mecanismos de apoyo para elevar sus competencias.

• Es una potente herramienta para evaluar el desempeño del personal ya que está basada en indicadores de gestión.

• La metodología facilita la comunicación y entendimiento de los objetivos de la compañía en todos los niveles de la organización

CMI

Posición actual de la empresa

Posición futura deseableVisión

Estrategia

Describe las hipótesis estratégicas en un

conjunto de relaciones causa – efecto

CUADRO DE MANDO INTEGRAL

Para el diseño del BSC

Antes de la construcción del BSC se debe haber considerado y definido las siguientes variables:

– Definido las oportunidades y amenazas– Identificado las fortalezas y debilidades– Formulado las grandes declaraciones estratégicas:

• Visión• Misión• Valores

Las 4 perspectivas• El BSC mide y focaliza la actuación de la empresa

desde cuatro perspectivas equilibradas:

Los aspectos financieros

Los clientes de la empresa

Las personas, tecnologías de información,

formación, aprendizaje y crecimiento

Los procesos internos de la empresa

Estrategia

OBJETIVOS ESTRATÉGICOS (desafíos)

1.1. FinancierosFinancieros

Corresponden a aquellos Objetivos que nos llevan a incrementar la rentabilidad del negocio, ya sea mediante el aumento de los volúmenes de venta o de mejoras en la productividad.

3.3. De Clientes y MercadoDe Clientes y Mercado Son aquellos que incrementan el valor percibido por los clientes, mejorar con ello

la posición económica - financiera de la empresa.

5.5. De los Procesos InternosDe los Procesos InternosSon Objetivos asociados a mejoras e innovación en las actividades generadoras de valor de los procesos centrales, actuando como fuentes de ventaja competitiva. Son objetivos impulsadores de mejoras en el mercado o en rentabilidad.

7.7. De las Personas y la TecnologíaDe las Personas y la Tecnología Se asocian a variables de competencia, habilidades, tecnología y clima

organizacional, que inciden directamente en mejoras operativas, de mercado o de rentabilidad.

Perspectiva Financiera

• Se centra en el crecimiento y la rentabilidad del negocio, principalmente en el valor agregado económico.

• Es decir,

Cómo generamos valor para los dueños o accionistas.

Perspectiva Financiera

• Estrategias para generar valor:

– Mejorar la Productividad.

– En la estructura de costos.– En el uso de los activos.

– Crecimiento en Ventas.

– Desarrollar nuevos mercados y productos.– Incrementar valor a los clientes actuales.

Perspectiva de los clientes

• Se centra en la orientación al cliente, principalmente en agregar valor a segmentos específicos de mercados.

• Es decir,

Cómo satisfacemos a nuestros clientes...

Perspectiva de los clientes

• Proposiciones de Valor:

• Liderazgo de Producto: Sony

• Intimidad con Clientes: Home Depot

• Excelencia Operativa: Mc Donald’s

• XXXXXXXXXXX: Su organización

Perspectiva de los Procesos Internos

• Se centra en la excelencia de la operación, que crea satisfacción en los clientes y accionistas.

• Es decir,

En qué procesos tenemos que ser excelentes...

Perspectiva de los procesos Internos

• Invención

• Desarrollo del producto

• Velocidad de comercio

• Alianzas

• Servicio al cliente

• Gestión de las relaciones

• Acciones de mercadeo

• Salud

• Seguridad

• Medioambiente

• Sociedad

• Cadena de suministro

• Costos, tiempo, calidad

• Capacidad y productividad

Proceso de Innovación

Proceso de Gestión de Clientes

Procesos Operativos

Procesos Reguladores y Medioambientales

•Cadena de Valor:

Perspectiva del aprendizaje• Se centra en las

competencias centrales de la empresa, la innovación y el crecimiento de la organización.

• Es decir,

En qué y cómo debe la organización continuamente aprender, mejorar y crear valor

Perspectiva del aprendizaje

• Aprendizaje y Crecimiento:

– Competencias Estratégicas• Desarrollo de Conocimiento, habilidades,

destrezas. -Tecnologías Estratégicas:• Alineamiento de los sistemas de información

con la tecnología y desarrollo de sistema de gestión de Indicadores.

– Clima de Acción:• Cambios culturales para motivar y alinear

Integración de las 4 perspectivas

CrecimientoDe ingresos

Productividad

Valor para Accionistas

Innovación Gestión de Clientes Operaciones

RegulatoriosY ambientales

CompetenciasY habilidades

Infraestructura ytecnología

Clima laboral

Propuesta de Valor

Financiera

AprendizajeY Crecimiento

Clientes

Procesos Internos

Mapa Estratégico• Representación visual de los objetivos críticos y la

relación CAUSA-EFECTO entre ellos.

• Herramienta para comunicar la estrategia, y los procesos y sistemas que ayudan a implementarla.

• Permite a los trabajadores visualizar cómo su trabajo está directamente relacionado con los objetivos de la organización.

El Mapa Estratégico

Proceso de Innovación

Proceso de Administración del

Cliente

Proceso Operacional

Proceso Ambiental

Competencias Estratégicas Competencias Tecnológicas Cultura Corporativa

Un Motivado y Preparado Ambiente de Trabajo

Liderazgo del Producto

Relación con el Cliente

Excelencia Operacional

Mejorando el Valor para el Accionista

Estrategia de Crecimiento Estrategia de Productividad

Nuevas fuentes de ingreso

Beneficios para el cliente

Costo por unidad Utilización de activos

Valor para el accionista

ROCE

Funcionalidad

Servicio al cliente

Atributos de servicio y productoMarca de confianza

Imagen

PerspectivaFinanciera

Perspectivadel Cliente

PerspectivaProceso interno

PerspectivaPersonas

INDICADORES

“Lo que no es medible, no es gerenciable”

Paradigmas de la medición

• La medición precede al castigo

• No hay tiempo para medir

• Medir es dificil

• Hay cosas imposibles de medir

• Es mas costoso medir que hacer

Indicador de Gestión

Definición

• Es una referencia que permite determinar en que medida la ejecución del plan lo acerca o lo aleja de los objetivos trazados en él.

• Los índices de gestión son unidades de medida gerencial que permiten evaluar el desempeño de una organización en relación a sus metas, objetivos y las responsabilidades con los grupos de referencia.

FINANCIERAFINANCIERA

EJEMPLOS: INDICADORES asociados al BSC

-Rentabilidad

-Ventas o Ingresos

-Satisfacción

-Fidelidad

-Cantidad de Clientes

-Costo

-Tiempo

-Calidad

-Niveles de competencia

-Productividad

-Rotación de Personal

CLIENTESCLIENTES

PROCESOS Y PROCESOS Y PROYECTOSPROYECTOS

APRENDIZAJE Y APRENDIZAJE Y DESARROLLO, DESARROLLO,

(RR.HH)(RR.HH)

El Cuadro de Mando

Personas

Procesos

Clientes

Financiera

Plan de Acción

MetaIndicadorObjetivoPerspectiva

CMI: Línea Aérea Mapa Estratégico

Aumentar Rentabilidad

Aprendizaje y Crecimiento

Disponer de personal Calificado en cada

operación

Precios bajos

Reducir costos

Clientes

Procesos Internos

Reducir el tiempo de los aviones en tierra

Servicio a tiempo

Atraer y retener clientes

AumentarVentas

Financiera

Objetivos: Metas: Planes de Acción

Indicadores:

• % del personal de tierra capacitado

• # de clientes• Ratio de

llegadas a tiempo

• Precios de mercado

• Tiempo en tierra

• Salidas puntuales

• Optimización del tiempo de ciclo

• Entrenamiento del personal de tierra

• 30%

• 20%

• 5%

• 12% de aumento

• Rankeado #1• Rankeado #1

• 30 minutos• 90%

• año 1 70%año 3 90%año 5 100%

• Rentabilidad

• Aumentar Ventas

• Reducir costos

• Atraer y retener clientes

• Servicio a tiempo• Precios bajos

• Reducir el tiempo de los aviones en tierra

Disponer de personal

Calificado en cada operación

• Rentabilidad

• Ventas

• Costos

El BSC

en el área de Recursos humanos

Interrogantes a la contribución del RRHH a la empresa

Esta estructura de información deberá servir al directivo para evaluar la gestión de las personas de forma integrada con el resto de las responsabilidades asociadas a la gestión del negocio

de RRHH

Como medir el aporte del RRHH a la creación de valor de la empresa

Valor acción

Elementos que generan valor en la Empresa

Activos Tangibles Activos Intangibles

VALOR DE LA EMPRESA

Capital Físico Capital Financiero C. Humano C. Relacional

C. Estructural

Variables que crean valor en una organización

• Capital Humano: se refiere al conocimiento (explícito o tácito) útil para la empresa que poseen sus personas y equipos, así como su capacidad para regenerarlo.

• Capital Estructural: en la medida en que el conocimiento latente en las personas y equipos de la empresa consiga ser explicitado, sistematizado e internalizado por la organización, se puede hablar de capital estructural.

• Capital Relacional: se refiere al valor que tiene para una empresa el conjunto de relaciones que mantiene con el exterior. La calidad y el desarrollo sostenido de su base de clientes, junto con su

potencialidad para generar nuevos clientes en el futuro, constituyen cuestiones claves para su éxito.

Indicadores asociados a la generación de valor para el accionista

• Indicadores de medición de valor de la empresa: – De carácter puramente financiero, sirven para evaluar la

globalidad de la gestión, incluida la de personal.– Ej: EVA

• Indicadores pertenecientes al balance de los activos tangibles:– Están asociados a la cuenta de resultados.– EJ: Rentabilidad de una línea de producto

• Indicadores de evaluación de los activos intangibles– Constituyen una medida indirecta a la generación de valor para

el accionista o dueño.– Ej: Índice de productividad del personal

Manera en que el Capital Humano genera valor para el accionista

Gráficamente el último punto anterior

La cuenta de Resultados y la gestión de las personas

Resultados de negocio:

"¿Cómo deberíamos evaluar en la gestión del negocio el resultado económico de la gestión de las personas?"

La cuenta de Resultados y la gestión de las personas

• Las preguntas que cualquier directivo puede y debe formularse en relación a la cuenta de resultados en la que inciden los recursos humanos que gestiona son:

• 1. ¿Cómo deberíamos evaluar el impacto de la gestión de las personas en la cuenta de resultados?

• 2. ¿Qué tipo de indicadores financieros deberíamos utilizar para medir el resultado generado por los empleados?

Antes de responder a la primera pregunta, podríamos pensar en algunos ejemplos en los que una adecuada gestión de los empleados puede suponer un impacto positivo en los resultados:

• ❑ Reducir el número de niveles jerárquicos existentes entre la alta dirección y los empleados de base. En la medida que los empleados sean capaces de asumir una mayor responsabilidad por sí mismos, esto permitiría un consiguiente ahorro en costes para sus organizaciones.

• ❑ Fomentar una cultura de conocimiento y aprendizaje compartido en cualquiera de los niveles de la organización, que produzca un aumento de productividad, eliminando esfuerzos innecesarios de competencia interna: “no reinventar la rueda”.

• ❑ Mejorar las competencias y actitudes de nuestros empleados, de manera que podamos disponer de personas adecuadas en cada momento, conscientes de sus áreas de mejora individual.

La cuenta de Resultados y la gestión de las personas

• Evaluar el impacto del personal en la cuenta de resultados supone “hacer entrar en juego” las diferentes perspectivas del cuadro de mandoy las relaciones causa-efecto existentes entre ellas.

El Balance y la cuenta deResultados que debenMedir tanto los activos

Tangibles como losintangibles

Los empleados como activo deben ser gestionados

Optimizando surendimiento

Los sistemas y prácticas de Gestión de los empleados

Como enlace entre los recursosDirectivos y los empleados

Los elementos capacitadoresQue impulsan la gestión

De las personas

Maximizar el valor añadido

Disminución de costo

Incremento del rendimiento del empleado

Excelencia de desempeño

Mejora de competencias y conocimientos

Mayor Productividad

Flexibilidad y retención

Satisfacción del empleado

+ _

Aplicación de los sistemas de gestión para RRHH

Calidad de los procesos de gestión de personas

Estrategia de RRHH Cultura Idonea

Capacidades diractivas

Los resultados generados por los recursos humanosson el fruto de crear Capital Humano

Por lo tanto• Para responder la primera pregunta: ¿Cómo

deberíamos evaluar el impacto de la gestión de las personas en la cuenta de resultados?

• Respuesta

• A través de la relaciones causa efecto de las diferentes perspectivas, el impacto no es necesariamente directo

Indicadores para la medición• Para responder la segunda pregunta:

• ¿Qué tipo de indicadores financieros deberíamos utilizar para medir el resultado generado por los empleados?

• Veamos:

Un somero análisis de la diversidad de sectores existentes pone de

manifiesto el diferente peso que el coste y las inversiones en recursos humanos representan en relación al volumen de negocio total de las empresas:

El porcentaje que el costo de personalrepresenta, es distinto según los sectoresde actividad de las empresas:

Sector Consumo Entre el 7% y el 12%Sector Consultoría Entre el 40% y el 60%Sector Transporte Entre el 40% y el 50%Sector Alimentación Entre el 15% y el 25%

Luego:• Esto nos lleva a pensar que el valor de los indicadores

que podremos utilizar como referencia dependerá, en gran medida, del sector en que nos encontremos y la actividad de nuestra empresa.

• Nuestra propuesta es la utilización, tanto de indicadores de medición del valor añadido de los recursos humanos, como la consideración de las inversiones y gastos asociados a la función.

• Ello nos permitirá evaluar el impacto económico que pretendemos conseguir con la estrategia de recursos humanos elegida:

• Clientes externos

• "¿Cómo deberíamos evaluar nuestra gestión de personal atendiendo a los intereses de la empresa ante los clientes?"

Partamos de la siguiente premisa básica:Las relaciones de cualquier empresa o

unidad de negocio con sus clientes, canales de distribución, proveedores, competidores, etc. son un activo intangible, ya que estos significan el valor que tienen el conjunto de las relaciones que la empresa mantiene con su entorno exterior.

Rentabilidad de clientes

Satisfacción de los clientes

Retención de clientesAdquisición de clientes

Cuota de mercado

Un ejemploCuota de Mercado:Indicadores que reflejan la proporción de ventas que realiza una unidad de negocio, en relación al total de ventas del mercado considerado.

• Antigüedad media de la base de clientes.

• Tasa de rotación de clientes.

• Rentabilidad media de clientes.

• Incremento de clientes en el segmento seleccionado como objetivo.

otros indicadores asociados a lagestión de clientes

y que debieran medir eficiencia del personal del área o unidad correspondiente

• Procesos y capacidades de gestión de personas

• ¿Cómo tengo que evaluar la utilización de los sistemas y prácticas de gestión en las personas y cómo sustentaremos nuestra capacidad de cambiar y mejorar?"

El planteamiento de esta perspectiva considera “la empresa como un conjunto de procesos”.

Que entendemos por proceso

• Un proceso es un conjunto de actividades que recibe una o más “entradas”, genera valor añadido y suministra un producto o servicio a un cliente, externo o interno.

Que medimos de los procesos?

Los procesos y prácticas de gestión de las personas que afectan de forma más directa a su rendimiento y que, por tanto, pueden tener mayor incidencia en los resultados de las unidades de negocio pueden ser:

Procesos que se deben medir

• Planificación de RR.HH.

– Planificación de plantilla.– Reclutamiento y selección.– Desarrollo de carreras.– Planificación de la sucesión.

Procesos que se deben medir

• Formación y desarrollo

• Análisis de competencias requeridas en el futuro.• Análisis de competencias actuales de la plantilla.• Identificación de diferencias (gaps de

competencias).• Programas de formación y desarrollo.• Evaluación para el desarrollo profesional.• Evaluación de resultados evaluación de potencial.

Procesos que se deben medir

• Compensaciones y Beneficios

• Política salarial.• Retribución fija y variable.• Beneficios empresariales.• Programas de reconocimiento.• Programas de atracción, retención y

desvinculación.

• Empleados o clientes internos

• ¿De qué nivel de capacidad profesional disponemos en nuestra plantilla para desarrollar con éxito nuestro proyecto empresarial?"

Aporte de los empleados al Balanced Scorecard

Excelencia en eldesempeño

Mejora de las competencias

Mayor productividad

Satisfacción del empleado

Flexibilidad y retención

MUCHAS GRACIAS