Plataforma UE-CELAC INNOVACT 2017-2018: Innovación para promover la Cohesión Territorial

Presentación

Clusters y cadenas de valor como catalizadores de la innovación territorialEjemplos Prácticos en cadenas de valortransfonterizas

Septiembre 2017

Contenido

1. Fundamentos: Clusters y cadenas de valor

1. Innovación desde la cadena de valor / clusters: Ejemplo sectortextil en México

1. Ejemplos prácticos de cadenas de valor transfronterizas enEuropa

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Fundamentos

• “Clúster” es un concepto nacido a principios de la década de los 90 como herramienta para el análisis de aquellos factores que permiten a un sector específico incorporar nuevos eslabones en su cadena productiva, los factores que determinan el uso de nuevas tecnologías en sus procesos, y los factores determinantes de la generación de actividades que agregan valor.

• “Cadena de valor”: Modelo teórico que grafica y permite describir las actividades de una organización para generar valor al cliente final y a la misma empresa.

• “Competitividad” : Una empresa tiene una ventaja competitiva frente a otra cuando es capaz de aumentar el margen (ya sea bajando los costos o aumentando las ventas). Este margen se analiza a través de la cadena de valor

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• Las empresas de un cluster se articulan alrededor de un mismo negocio, con problemáticas y retos comunes, por lo cual constituyen una buena herramienta de análisis e interacción

Castellón de la PlanaVillarrealBetxi

San Juan de MoroBorriol

Villafamés

Nules

Onda

Alcora

Almazora

0-500501-10001001-15001501-20002001-30003001-40004001-5000

>5000

Ribesalbes

Lucenadel Cid

Vall d’Uixó

La PoblaTornesaFigueroles

AzulejerasMaquinariaFritas y esmaltesEspeciales y 3er fuegoAtomizadoras Nules–Castellón: 20 Km

Castellón –Alcora: 23,5 Km

Facturación en mill. ptas.

Castellón de la PlanaVillarrealBetxi

San Juan de MoroBorriol

Villafamés

Nules

Onda

Alcora

Almazora

Ribesalbes

Lucenadel Cid

Vall d’Uixó

La PoblaTornesaFigueroles

AzulejerasMaquinariaFritas y esmaltesEspeciales y 3er fuegoAtomizadoras Nules–Castellón: 20 Km

Castellón –Alcora: 23,5 Km

Facturación en mill. EUR

0-33-66-99-1212-1818-2424-30

La competitividad y los clusters

De empresas independientes a cadenas de valor regionales

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Al ubicarse en clusters, las empresas interactúanformando sistemas de valor que impulsan el desarrolloregional

Company A

Company B

Company C

Company D

Cohesión cadenas de valor interregionales

• Al igual que en otros ámbitos como el histórico- cultural o paisajístico, los negocios a ambos lados de una frontera política pueden ser similares.

• Los límites de esos negocios estructurados en cadenas de valor traspasan naturalmente las fronteras*

• La cadena de valor puede ser por tanto, transfronteriza, integrando empresas a ambos lados de la frontera física. Es más, en la mayoría de los casos la cadena de valor está integrada en una cadena de valor global.

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Regiones UE participando en el actual programa INTERREG 2014-2020, Fuente: UE

La cadena de valor de muchos negocios hoy en día se optimiza a nivel global

La cadena de valor de muchos negocios hoy en día se optimiza a nivel global

• Pero la optimización de la cadena de valor está en función del negocio en el que las empresas de la región compiten y no de su posición geográfica.

• La estrategia del negocio es la que determina la cadena de valor óptima para ser más competitivo.

Contenido

1. Fundamentos: Clusters y cadenas de valor

1. Innovación desde la cadena de valor / clusters:Ejemplo sector textil en México

1. Ejemplos prácticos de cadenas de valor transfronterizas enEuropa

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Confex -Textil-Confección en Puebla• Aprox. 4,200 empresas• 59.000 trabajadores• 3er productor a nivel nacional

Hidalgo Tejido • 124 empresas• 15.000 trabajadores• 5º productor nacional

IDIVY –Industria del Vestido en Yucatán• 2.300 empresas• 19.000 trabajadores• 8º productor nacional

Ejemplo clusters textil-confección en México

Your partner in economic development

¿Cómo competir en el sector textil?

• Los factores clave de éxito para competir en cada uno de estos segmentosson diferentes, sus reglas de juego son distintas

• Estos factores determinan un formato de cadena de valor óptima para cadanegocio.

Your partner in economic development

Insumos Producción

P

U

S

H CO

NSU

MID

OR

Se vende lo que se produceSi sobra, se remata

Canal de VentaCanal

TradicionalGran

SuperficieTienda Propia

Franquicias

La producción se empuja hacia distintos canales de distribución

Productos estándar y predeciblesPocos modelos, mucho volumen

Series largas con stockEscala y capacidad productiva

Lugar con menor costo

6 meses (2 colecciones x año)Your partner in economic development

NEGOCIO DE CICLO LARGO

Tendencias de mercado:Importante penetración de marcas internacionales

de ciclo corto en México

Llega en 1992304 Tiendas

Mayor tienda deLatinoamérica

en el DF

Marca pequeñacon crecimientoExponencial en

México

Tendencias de demanda/consumo en MéxicoMás ingresos: “Aumenta la clase media e ingreso

disponible”Mayor frecuencia: “3 de cada 4 mexicanos compran ropa

una vez al mes” Your partner in economic development

NEGOCIO DE CICLO CORTO

Insumos Producción

Producción de proximidad a tiendasMuchas referencias y poco volumen

Rapidez de respuesta y mínimo inventarioComunicación constante con canal

Precios accesibles

Se produce solo lo que se vendeAumentan visitas x cliente en tienda

No sobra producto

CO

NSU

MID

ORCanal de

VentaTiendas Propias

Franquicia

Multi-marca

Online

U

L

L

Punto de venta = laboratorio para entender qué quiere el cliente y cómo

lo quiere

P

2-4 semanas (colecciones se renuevan constantemente)

Your partner in economic development

Estrategia y visión de futuro: innovación

Ciclo largo

• Necesidad: vestirse • Producto estándar• Poca renovación• Series largas,

volumen• Barreras: costo,

tamaño• Baja integración• Competencia global

• Necesidad: moda• Producto tendencia• Renovación

constante• Series cortas,

flexibles• Barreras: info. y

rapidez• Alta integración• Competencia

regional

Ciclo corto

De 6 meses a 30 días

Transición

SE REQUIERE ESTRUCTURAR UNA CADENA DE VALOR OPTIMA DIFERENTE, ACORDE A LA ESPECIALIZACION DEFINIDA ESTRATÉGICAMENTE Y EN FUNCION DE LAS CONDICIONES DEL ENTORNO

Retos estratégicos

1.-Pasar de maquila de series largas a socio industrial de series cortas para marcas de alta rotación

2.-Potenciar marcas de canal mexicanas que aprovechen el margen existente en la distribución

Áreas a reforzar en la

cadena de valor

innovadora

ü Branding/Retailing

ü Diseño expressü Logística capilarü Manufactura

flexibleYour partner in economic development

Ejemplo: Cadena de valor textil transfonteriza Galicia-Norte de Portugal

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• En el marco de una estas formas de competir la cadena de valor luso-gallega se especializa en ciclo corto:

• Galicia se especializó en modelo de negocio ciclo corto tipo B2C, con propuestas creativas en retail que hoy día son referente mundial.

• Portugal se especializó en el negocio B2B, como proveedora de manufactura flexible, ofreciendo productos y servicios de excelencia a las grandes empresas gallegas.

Contenido

1. Fundamentos: Clusters y cadenas de valor

1. Innovación a través de la cadena de valor / clusters: Ejemplo:Sector textil en México.

2. Ejemplos prácticos de cadenas de valortransfonterizas en Europa

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Los negocios y los clusters no siempre tienen las mismas fronteraspolíticas que los países o regiones pero si pueden tener retos comunesque impulsen la innovación y la competitividad

EJEMPLOS DE CADENAS DE VALOR INNOVADORAS EN EUROPA• EN TURISMO

• Valle del Lech–Cooperación 2 regiones de Alemania-Una en Austria)• Camino de Santiago- (Portugal-España-Francia)

• EN ENERGIA• South Baltic Offshore Wind Energy Regions (5 países sur del Báltico)

• EN AGROALIMENTARIO• Andalag- Citrus-Cooperación Algarve (Portugal)/Andalucía (España)• AgroSmartcoop – Cooperación espacio Sudoe (España-Francia-Portugal)

TURISMO:El “Lechweg”, modelo de ecoturismo en los Alpes europeos

• El Lechweg o Valle del Lech, conecta tres regiones de dos países alpinos (regiones de Arlberg y del parque natural Lechtal-Reutte, en Austria, con la región sur de Allgau, en Alemania)

• En la parte austríaca se continua con el Tiroler Park • Experiencia que muestra cómo el ecoturismo puede

añadir valor al valle en un recorrido de 125 kilómetros

• Visitado anualmente por más de diez mil excursionistas, este largo recorrido hace una importante contribución a la economía local de las regiones rurales por las que pasa, llevando clientes a los hoteles, hostales y restaurantes locales. Los excursionistas compran además los productos elaborados localmente.

• El Lechweg también ha estimulado una creciente cooperación en otros campos, tales como la planificación y el transporte público regionales.

• Su objetivo fue mejorar la condición de los recorridos, asi como la seguridad, señalización, ins talaciones e infraestructura a lo largo de ellos, enriqueciendo por ende la calidad de la experiencia de los excursionistas. Estos criterios de calidad se aplican hoy en día en toda Europa.

• Por haber sido el primer recorrido de larga distancia para excursionistas, el Lechweg recibio la certi cación de “Recorrido Líder en Calidad: El Mejor de Europa”.

• A partir de la experiencia del Lechweg, la Asociación Europea de Excursionistas desarrolló criterios de calidad para los recorridos de grandes distancias.

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Producto turismo cultural: El camino de Santiago• Cooperación en la gestión de flujos y espacios turísticos y recursos

culturales, tanto materiales como inmateriales.• Se procura valorizar la cultura, el patrimonio y los recursos del

territorio vinculados a las peregrinaciones a Compostela y en particular reforzar la identidad Camino de Santiago,

• La difusión e investigación del Camino, la señalización de tramos, etc. en los territorios del proyecto actuará como polo de atracción turística que dará lugar a una diversificación de la propia economía local, favoreciendo el surgimiento de empresas de carácter turístico y la dinamización de las ya existentes.

• Las experiencias de cada territorio son aprovechadas por los restantes. En segundo lugar se basan en la posibilidad de compartir visitantes con interesescomunes, sea el turismo cultural, de naturaleza o estrictamente religioso. En términos regionales la sinergia procede del aumento de la eficiencia de lasinfraestructuras propuestas, ya que contribuyen a valorizar un territorio de superior dimensión y

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ENERGÍA: South Baltic Offshore Wind Energy Regions• Se estima que la energía eólica Offshore wind energy (OWE) tiene un enorme

potencial y es más eficiente en coste que otras fuentes de energías renovables por lo que ha sido identificada como estratégica para la UE, en aras a disminuir su dependencia de importaciones de energía.

• OWE se ha convertido en una alternativa competitiva, por lo que recientemente se han realizado o están planificadas grandes inversiones en capacidad productiva en diferentes países.

• Sólo en el área del Sur del Báltico la European Wind Energy Association (EWEA) predice un incremento de más de diez veces la capacidad instalada, pues la zona ofrece condiciones naturales y económicas apropiadas para su desarrollo.

• Para asegurar este crecimiento se ha impulsado la cooperación transfronteriza en el sector, para asegurar un desarrollo armonizado y que los recursos y esfuerzos se suman en vez de dividirse. Si es así, la región SB se posicionará como la más importante en Europa en el sector OWE.

• El reto es superar las barreras societarias e institucionales para aunar esfuerzos y crear un entorno favorable para el desarrollo competitivo de la “Offshore windIndustry” 22

ENERGÍASouth Baltic Offshore Wind Energy Regions

• CROSS-BORDER OFFSHORE WIND ENERGY BUSINESS DEVELOPMENT

• La puesta en marcha de los parques eólicos offshore representan oportunidades de negocio tanto para empresas del sector como para otros sectores económicos tradicionales.

• Se han generado oportunidades de alianzas estratégicas y cooperación entre empresas de los cinco países del sur del Báltico

• Condiciones favorables del entorno, empresas especializadas y el soporte de las agencias regionales confirman un negocio competitivo y que puede posicionarse como líder mundial.

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AGROALIMENTARIO:Andalag- Citrus- Algarve/Andalucía• Objetivo: Optimización del desarrollo de la citricultura en la zona fronteriza entre Portugal y

Andalucía• Específicamente:

• mejorar las condiciones de cultivo de cítricos en aquellas zonas en las que, sin preparación para afrontar el futuro con garantías, la citricultura se había estancado.

• Análisis y mejora de las variedades de los cítricos, y para su desarrollo se emplearon portainjertos en diversas zonas del país vecino

• Estudio de los sistemas de riego para reducir el derroche de agua y el estrés salino. • Acciones:

• Validación de material vegetal con interés para la producción integrada. para ello, se realizaron diferentes trabajos como el acompañamiento de un ensayo de valor agronómico con distintas variedades comerciales (Faro, algarve), asi como ensayos con variedades en Cádiz, Andalucía.

• Se trabajó en el desarrollo de tecnologías compatibles con la producción integrada, que supuso la realización de experimentos para medir distintos niveles de riego (realizados en Faro y portugal), variantes de abonado nitrogenado o densidades de siembra.

• Acciones concertadas con asociaciones de productores, como la instalación de campos de demostración de producción integrada (Algarve), o la instalación de una red de campos de observación para la validación de la relación entre los resultados de análisis orales y la producción obtenida en naranjos “newhall” (Algarve).

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Ejemplo Multi-sectorial: REGIÓN EUROACE• Tras casi dos décadas de cooperación apoyada en programas europeos, el territorio

de las tres regiones, con sus 428 kilómetros de frontera compartida, se ha ido transformando en un territorio con nuevas perspectivas y posibilidades en el que la cooperación transfronteriza se ha convertido en un activo importante para su desarrollo.

• Recientemente se creó la euroregión Alentejo-Centro-Extremadura (EUROACE)• Han desarrollado multitud de iniciativas y proyectos de cooperación. Las

infraestructuras realizadas han mejorado enormemente la permeabilidad de las fronteras; las transacciones comerciales y las relaciones entre empresas se intensifican constantemente, y los adjetivos ibérico o peninsular se han incorporado a multitud de actividades a ambos lados de la frontera.

• El aprovechamiento racional de los recursos naturales es la apuesta de la nueva economía de la euroregión, por lo que entre sus sectores estratégicos destacan: las energías renovables, los transportes, los recursos hídricos, las rocas ornamentales y el corcho, la biotecnología, el bosque, la agroindustria…

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AGROALIMENTARIOEuroace participa en el proyecto Agrosmart coop.Cooperación Francia-España-Portugal Carácter innovador: • Abordar la innovación desde la

intercoo peración como recurso clave para la inversión en la implementación de nuevas técnicas y tecnologías de innovación sostenible y marketing; además, introduce un concepto nuevo, la comercialización inteligente, que consiste en aprovechar el potencial de las cooperativas (la calidad y el carácter endógeno de sus productos) y alinearlo con la innovación, ciencia y tecnología.

• El proyecto se inició en 2016 y sigue en ejecución bajo programa interreg Sudoe.

Objetivos• Favorecer la ecoinnovación para optimizar

el potencial de crecimiento y valor añadido de las cooperativas del espacio SUDOE

• Apoyar la comercialización inteligente de los productos de cooperativas agroalimentarias y poner en valor su calidad y carácter endógenos.

• Incentivar la asociación del tejido cooperativo agroalimentario del SUDOE y la creación de alianzas y proyectos estratégicos a través de la intercooperación.

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GRACIAS

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Más información….

www.innovactplatform.eu

Twitter:@Innovact_eu

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Silke HaarichGerente de Proyecto INNOVACTsilke.haarich@spatialforesight.eu+49 176 538 46030skype: silke_HaarichTwitter: @SNHaarich