clusters de empresas en la industria graflca colombiana

Clusters de empresasen la industria graflca colombiana:dificultades y oportunidades *

Edgar Augusto Valero"

ResumenEI anallsls de la cauena productlva especlncamente la otnarnlca pape/-industria griifica-editoriales ocupa la renexicncentral del presente contenlco con el proposlto de caracteruar las formas de cooperacton y los entenotrnlentos Quenplcamente construyen los empresanos de ra industria qraflca Con base en informacion cualitaliva obtenida en diver-sas empresas sabre coorolnaclon de esfuerzos y creaclnn de nexus prooucttvos. pretendemos establecer que grado dedesarrollo han alcanzado en cstc sector las estrategias de productividad basadas en la idea de redes y clusters deempresas. Se dedica especial etcncon a ta forma en que los acto res socrales de la prooucclon estructuren sus estrate-gias y crean entre s! nexos de con'ranza para conseguir avances en los nuevas escenarlos de cornpetencta.

Palabras claveIndustria Gratca. Empresas Industriales, Cadenas Productivas. Clusters. Redes de Empresas. Subcontratacton Indus-trial, Competitividad Industrial.

Introducci6n

En los ultlmos anos ha side netaria y perrna-nente tanto en instanc.as publlcas relaciona-das con el desarrollo industrial como en sec-

tares gremiales, la idea de promoverformas de inte-racci6n praductiva mas eficientes y dinarnicas, entreempresarios y todo tipo de entidades privadas y pt-blicas que partleipan de la cadena productiva, comof6rmula para alcanzar la esquiva competitividad y eldesarrollo productivo que se pretende para distintosespacias empresariales,

Como polftica publica esta orientaci6n se expresaen un buen numero de planes, acuerdos sectoriales

La informacion base del presente artfculo proviene de visitasy entrevlstas en un coniunto de 23 elllpresas deslacadas delsector de la industria grafica y signiticativas dentro de la ca-dena productiva: del mismo modo se apoya en algunas fuen-tes institucionales, grellliaies y sectoriales consultadas entrelos allos 2000 y 2001. Estas indagaciones se hicieron duran-te el desarrollo del estudio Procesas de ilJllOvacion y pr.1cti-cas argallizacionales Estudio de caso en lin cluster regionalen Bogolli, Irabaio Que conto con el apoyo de Colciencias y laCorporaci6n Calidad. En el estudlo, participaron, ademas delautor, los investigadores Jesus Perdomo. Florentino Mafavery Carlos Valencia. Para el analisis de dislintos topicos e

de competitividad, impulso a centros de desarrollo tee-nol6gico y otros entes coordinadores. Se trata de unenfoque del tema del desarrollo de ramas y actlvida-des productivas, que con alguna invocaci6n a para-digmas de la geografia economica, propone buscar yconstruirventajas regionales de las que pueden patti-cipar conjuntos de empresas que comparten una 10-calizaci6n y dertos facto res favorables,

Sea que dicho conjunto se entienda como cade-nas productivas, redes de empresas 0 clusters, es sig-nificativo en estas repres8nlaciones del desarrollo, quea diferencia de perfodos anteriores, no se espera todo

interrogantes, se cont6 con la lectura critica y las discusio-nes de los profesores Fernando Urrea y Carlos Davila. 5eagradece el apoyo de las entidades Andigral. 5ena y Feim-presores. del llliSIllO modo la ilustracion brindada por losempresarios y directivos del sector a traves de sus experien-cias y puntos de vista.Este articulo se recibi6 en el rnes de diciembre de 2001 y seaprob6 detinitivamenle en elmes de abril de 2002.Prolesor de Sociologia industrial y dellrabajo en el Departa-mento de 50ciologia de la Urliversidad Nacional e Invesliga-dor del Centro de EslLJdios Sociales, CES, Grupo Trabajo,Empresa y Sociedad. Email: [email protected]

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mailto:[email protected]

INNOVAR. revista de ctencras anmtntsuauvas V secrares

del Estado y su planeacinn econ6mica, pero lampocode la simple actuacion irrestricta de las fuerzas delmercado. Se supone que la loqica de las redes ernpre-sariales, se basa en la capacidad de distintos actoressocrates para generar dinarnicas de entendimiento yestrecha cotaboracron entre las empresas agrupadasy las instituciones privadas y publicas del entorno, yfortalecer articuladamente el tejido industrial.

En sus estrategias, los empresarios va.oran masobjetivos como:• el fomento de la ccoperaclon en respuesta a lamcerndumbre• buenos niveles de especializaci6n y adaptabili-dad• descentralizaci6n de la producci6n y ruptura canlos esquemas de concentraci6n vertical• mas apoyo en el aoasteclmiento externode manera que en conjunto aumenta la .mportan-

cia del factor interacci6n productiva. En consecuen-cia, en esta nueva perspectiva, para los diseiiadoresde politica, los acto res de la actividad econonuca ylos analistas de los procesos empresariales, variablescomo cultura, estructura social, comunidad y connan-za, resultan muy significativas y definitorias del exitoecon6mico y la competitividad'.

Esta capacidad para promover un mayor numerode adecuadas interacciones, es algo mas que una nue-va metodologia para establecer pactos, ya que lasposibilidades, obligaciones y seguridades de los acuer-dos, no necesariamente se reflejan en contratos for-males. Se trata mas bien de un componente am plio ycomplejo de la actividad empresarial que se percibecomo una nueva variable competitiva y cualidad im-plleita en la gestion, capaz de potenciar variables his-t6ricas, sociales y culturales de las regiones y los gru-pos empresariales. De este modo, las posibilidadesde innovaci6n y cambio tecnico, ya no estan solo su-peditadas al estuerzo individual de la empresa, sinoque dependen de la interacei6n estructurada y dina-mica de un conjunto de establecimientos, proveedo-res de insumos, fabricantes de maquinaria, clientes einstitueiones de investigaci6n y educaci6n.

EI presente trabajo, apoyado principalmente eninformaci6n de empresas que se consideran destaca-

Messner. Dick. "Dimensiones espaciales de la competitividadinlernacional" en: Revisla Lalinoamerieana de Esludios delTrabajo #3 de 1996 PP. 13-40; Esser, K. y Messner, D,"Compelilividad sistemica: nuevo desatio para las empresasy la polflica" en: Revis!" de la Cepal No. 59, Agosto de 1996.

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das e lnncvadoras en Bogota, se propone analizar lasrelaciones productivas dentro de la cadena industriaPapelera-Gratica (preprensa, prensa y acabados)-Editorial, incluyendo como es obvio el cntomo socialy econ6mico conformado por instituciones gremia-les, educativas, cientificas, de asesorfa tecnica, finan-cieras, estatales, proveedores y clientes. En un mo-mento trascendental para el aparato productive comoel que se vive, se trata de determinar hasta que puntalos empresarios han avanzado en la construcclon deredes de cooperaci6n y toman en cuenta en sus prac-ticas y estrategias, las nuevas posibilidades de lainteracci6n productiva.

A partir de una aproximaci6n a la manera comoocurren los intercambios en los principales niveles dela cadena, se pretends sopesar la disposici6n de losactores econ6micos para concebir y reauzar proposi-tos colectivos; dlsenar su estrategia y estructurar as-pectos de la gesti6n contando con la cooperaci6n deotros. En tal sentido es importante establecer si parasortear las complejidades que plantean el mercado yla creciente incertidumbre, se aetna conjuntamentesabre problemas 0 proyectos. Del rnisrno modo deli-nir hasta que grade esos avances dependen del usade tecnologfas informaticas y se conectan a estuer-zos innovadores en la tecnologfa 0 la organizaci6n.

La nocion de cluster: entre10analitico y 10prescriptivoEIfen6meno de las redes e interdependencias de todotipo que se establecen entre empresas y las institu-ciones asentadas en un territorio especffico, comopractica econ6mica generadora de productividad co-lectiva e innovaci6n, ha tenido'presencia e interesadoa los analistas desde hace mas de un siglo. De acuer-do con varios estudios, entre ellos una obra de AlfredMarshall, esta estructura productiva tuvo se genesisen los primeros tiempos del capitalismo industrial,cuando un gran numero de unidades productivas,apoyadas en elementos de comunalidad, pequeiia pro-piedad y una organizaci6n para la competencia y coo-peraci6n que result6 en esencia diferente a la queestructur6 la tipica gran empresa centralizada quedomin61a historia reciente, constituy6 y mantuvo porlargo tiempo un sistema productivo de apreciable di-namica econ6mica2.

Amin, A. y Robins, K. "Industrial districts and regional deve-lopment: limits alld possibilities" in: Industrial dislriels andil1ler-firm co-operation in Iialy. Geneva ILO 1990,

INDUSTRIA DE ARTES GRAFICAS

Desde los anos ochenta, las re-flexiones en torna a la crisis deltorcismo, las torrnas de reestructura-cion capitalista y el surgimiento denuevas paradigmas productivos lleva-ron nuevamente a pensar el distrito in-dustrial -examinando su desarrollo,inicialmente con especial entasis en elcasa italiano- pera cespues en otrospaises europeos. Se buscaba explicarsu dinamismo, flexibitidad y capacidadcompetitiva, en contraste con la crisisde la corporaci6n de producci6n rna-siva: del rnisrno modo Que la signifi-caci6n de esta y otras experiencias em-presariales como evidencla de la emer-geneia de un nuevo paradigma productivo.

En una epoca reciente, un sector de soci61ogos ehistoriadores econ6micos inspirados en el trabajo deMarshall, analizaron un conjunto de experiencias deorganizaci6n productiva en que aparec'an muchasespecificidades: es as! como a los distritos industria-les se los entendi6 como vias de reestructuraci6n delcapitalismo en crisis y manifestaciones de un nuevoparadigma productivo diferente al que se consideraun declinante capitalisrno de producci6n masiva. Enultima instancia, seria una forma de volver a practicarun modelo de empresa mas flexible e innovador quese habia dejado en el olvido ante la imagen exitosa yla expansion de la gran corooracion de comienzos delsiglo XXJ,

Partiendo de estos aportes, mas adelante, Porteren sus conocidos trabajos emplea Janoci6n de Clus-ter para definir esas mismas estructuras productivas.En la perspectiva de prescribirf6rmulas para compe-tir en el escenario globalizado, este autor presentanuevas y variadas ilustraciones de la forma como lasregiones pueden obtener ventajas competitivas si losdistintos participes de la producci6n se concentran,integran y coordinan sus esfuerzos4.

Recientemente, las reflexiones sobre los cam-bios en practicas productivas, estrategias, escenarios,entre otras, se aproximan a nuevas configuracionesde la estructura productiva, aunque dejan un poco lapreocupaci6n de definir un supuesto nuevo paradig-

rna de producci6n. Es as! como Cas-tells propone la noci6n de empresa-red, para definir una nueva 16gica or-ganizativa, que no es producto de lasnuevas tecncloqias de la informaci6n,sino mas bien algo que se estructuraen interacci6n y convergencia conelias. EI cambia en las organizacionesantecedi6 a los progresos mtorma-tlcos, pero son los avances mas nota-bles en estas tecnologfas durante losail as noven-a, los que facilitan masclaramente el surgimiento de proce-sos de gesti6n, producci6n y distri-bucion verdaderamente interactivos yflexibles, en los que se hace realidad

la colaboraci6n sirnultanea entre dlversas firm as'.De moda que se puede hablar de una econcrnla

informacional y global que esta presente en todos losesoacios nacionales sobre la base de una matriz eo-rnun de formas de organizar la producei6n, el consu-rno y la distribuci6n. La empress-ted es producto dela crisis organizativa en tnteraccion con las nuevastecnologias de la informaci6n. La estrategia de la ern-presa flexible depende fuertemente de tecnoloqlas deinformacion y comunicacion para el establecimientode redes intnrrnatlcas entre empresas: 'las redes sanet e/ementa fundamental del Que estan y estaran he-chas/as nuevas arganizacianes'.

Sin considerar la cuestion de si se trata de un pa-radigma dominante en el futuro, se aprecia la espe-cializaci6n flexible, como una novedad organizativa quese manifiesta en modalidades tan diversas como:

• las redes de subcontratistas en torno a una em-presa grande• la formaci6n de redes horizontales de empre-sas pequeiias y rnedianas• las alianzas estrategieas entre grandes empre'sas, entre otras.Estas estructuras interactuan entre si, se influ-

yen mutuamente, pero mantienen una independenciarelativa, teniendo en eomun el ser una alternativa almodelo de la gran empresa de producei6n estandari-zada y mercados oligop6licos.

En el contexto latinaamericano tambi{m emergennuevas realidades produetivas en las ultimas decadas

Piore, M. ySabel. Cll. La segunda rup/1Im industrial. Alianza,1990,

Porter, M. La ventaia competitiva de las naciones. JavierVergara Editores, 1991.

Caslells, M. La era de la informacion. Vol 1, Cap 3. Alianza,1998.

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INNOVAR.revtsta de elenctas administrativas y socrates

en forma de procesos de descentralizaci6n de la pro-duccion, integraci6n de proveedores. significaci6n delas redes de subcantrataci6n, entre muchas de elias.Por ello, en el campo de la sociologia, la reflexi6n so-ore agrupamientos productivos y ernpresarlales canidentidad regional han continuado, y significan unacombinaci6n de las miradas macro y micro de la acti-vidad econ6mica, con especial atenci6n a sus mutuasdeterminaciones, que ha ayudado a configurar nue-vas unidades de analisis y actores colectivos para en-tender el tejido industrial, en un esfuerzo que consti-tuye casi una sociologia del desarrollo'. En este senti-do, la estructura y practices empresariales en center-macron. constituyen un llarnado de atencion sabret6picos sociol6gicos fundamentales: entorno social ypapel de los actores, valores y racionalidad presentesen las interacciones y acuerdos empresariales, cultu-ras de trabajo e innovaci6n entre atros temas.

En consecuencia, una noci6n operativa de clusterpara analizar la industria gratica colombiana, puedeconformarse tomando en cuenta algunos elementosexplicatlvos de la sociologia y otros de la teoria de laventaja competitiva. De una parte, la contribuci6n delos estudios sociol6gicos sabre especializaci6n flexi-ble, distritos industriales y reces ernpresariales comomodalidades posttordistas de producci6n, en las cua-les es determinante la interacci6n de las variables: tipode tecnologia, condiciones del mercado y forma deorganizaci6n de la produccion'. Deotra parte, las ideasporterianas sabre los nuevas escenarios de la com-petencia y espacios regionales de creaci6n de venta-jas sectoriales, en relaci6n con las opciones de unagesti6n y estrategia competitiva de las empresas ba-sada en la dinamica de las cadenas productivas.

En Ese orden de ideas, se puede entender clustercomo una concentraci6n, en un espacio geograJico,de arganizaciones e instituciones canectadas entre sfe interdependientes, cuya matriz es una cadena pro-ductiva, que actua en el mismo campo y agrupa a unaamplia gama de sectores y otras instituciones relacio-nadas Sin embargo, no son las simples relacionescomerciales entre las unidades productivas que com-

Castells. M. 'Redes empresariales y la construcci6n del en-torno: nuevas instituciones e identidades' en: De la Garza. E.(Coordinador) Tratado latinoamer;cano de soci%gra del tra-bajo. FeE 2000: Para el tema de redes de empresas y clustersen varios paises de America latina, ver Revisla lalinoameri-cana de sociologra del/rabajo # 3 de 1996.

De la Gana, E., 'Las teodas sobre la reestmcturaci6n produc-tiva en America Latina' en: Op. cit .. Tra/ado latinoamericano.

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ponen la cadena las que conforman el cluster, sinouna particular cualificaci6n y ordenacion en las mis-mas hacia la innovacion y productividad conjunta. Estaestructura productiva, a nivel de los actcres empresa-riales estarla sustentada en una serie de valores y prac-ticas de gesti6n caracterizadas por la cooperaci6n,asociatividad y coordinaci6n can todas las firmas einstituciones relaclonadas, tendiente todo ello a con-seguir eficiencia colectiva, en un ertorno institucionalfavorable y un espacio innovador.

Admitiendo la existencia de situaciones de podercomo trastondo del funcionamiento del cluster, esevidente que el sentido de la conducta de los ernpre-sarles al interactuar can otros actores socrates y con-figurar esta estructura, es mantener estables y pro-ductivos vinculos que favorezcan a las distlntas uni-dades eccnornicas comprometidas. Por otra parte,lagenesis y continuidad de los clusters. del mismo modoque otras estructuras post fordistas, en rnuchos ca-sas se apoya sabre una base de tradiciones hist6ricascomunes, afinidades culturales, u otros elementos queal ser compartidos constituyen el ambiente de con-fianza y cohesion social que da fluidez y dinarnica alos intercamblos ecnnomrcoss.

La cadena de la industria graflea ysus afinidades con la idea de ClusterLa industria gratica colombian a es muy heteroneneay diversificada en tipos de proceso, niveles de desa-rrollo tecnol6gico, tamaiio de las unidades producti-vas, niveles de inversi6n, intensidad de capital y es-tructura, Sin embargo, predominan las empresas pe-quenas y medianas, entre las que se destaca un sec-tor que par sus volumenes de producci6n y dinamis-mo en organizaci6n y tecnologia, determina en granmedida el perfil y las tendencias de la industria.

EI comienzo de la cadena se situa en el sector fo-restal, del que surgen insumos para el nodo papelero,el cual esta representado par las dos principales em-presas papeleras colombianas localizadas en el Valle;otra parte de los insumos se adquiere en el mercadoexterior. Los insumos forestales importados son sig-nificativos s610para la compania Carton de Colombia,dado que la materia prima basica de Propal, la princi-pal fabrica de papel del pais, es el bagazo de cana

Piore, M. "Work, labour and action: work experience in asystem of flexible production" in: Induslrial dis/riets and inter-firm co-operation in Italy. Edited by Sengenberger, w.; Pyke,F,y Becattini, G.llS, Geneva. 1990,


derivado de la actividad de varios ingenios azucarerosde [a region.

Esta campania elabora distintos tipos de papelespara escritura, especiales y algu nos esmaltados, abas-teciendo directamente a las empresas 0 a traves deuna red de distribuidores y vartas cooperatives. Caberesaltar que en el pais no S8 elaboran todos los tiposde papel que demanda la industria local, un eiemplo:el papel para los peri6dicos. En los ultlrnos ailas laapertura ha hecho mas tacilla Irnportacicn, par 10cualpara rnuchas empresas impresoras las principalesfuentes de abastecimiento S8 encuentran fuera del pais,sequn sus especialidades y exigencias de calidad avolumen de los pedidos.

En el node lrnpresor de la cadena se ubican todaslas empresas relacionadas con la elaboraclon de li-bros y revistas, cuyo proceso se subdivide tecruca-mente en tres fases:

• Preprensa. A partir de ariginales, disenos, a ar-tes finales recibidas, se cum pie una primera eta-pa de disefio previa a la impresi6n, que seoun elnivel tecnolnqicc puede incluir procesamienta depelicula, trabaja de scanner, entre otros procesos• Prensa. A continuaci6n los textos 0 imagenes sonlIevados a plancha u otras modalidades, que per-miten su reproducci6n en las maquinas de impre-sion de distintas especialidades como el Offset• Acabados. Ultima etapa relativa a pegado decaratulas, empaste, encuadernacion y otres simi-lares.Dentro de estas etapas tecnol6gicas es posible

encontrar distintas especialidades, que pueden serrealizadas por establecimientos diferenciados 0 inte-grarse y ejecutarse en una sola compaf'ifa. Los insumosde este proceso son los disefios que los editores en-tregan, asi como las materias primas que se adquie-ren de otres sectores: papel de distintas clases, pas-tas, tintas, sustancias qUlmicas; planchas, mantillas ydemas.

AI node editor corresponden las tareas de disefiode productos, de acuerdo con las demandas percibidasen grupos especlficos de consurnidores. En el casode los libros y revistas se coord ina en esta fase el tra-bajo de autores, ilustradores, dibujantes, diagrama-dares para estructurar un cuerpo de informacion eimagenes en un texto, que sera repreducido por elimpresor tantas veces como 10 desee el cliente. Lamayoria de los editores nacionales y Linbuen numerede extranjeros se encuentr'an concentrados en 80go-

ta, desde don de contratan servicios a irnpresores 10-calizados en la ciudad 0 en otras reqiones.

En el trabajo de crear hbros como manuales uni-versltarios, textos educativos, obras de mteres gene-ral, se requiere combinar el aporte de distintos espe-clatistas, a partir de alguien con formaci6n academi-ca, perc tarnblen can sentido de las necesidades delmercado y vision comercial. En muchos casos las ca-sas editoriales forman a este personal 0 Ie consiguenen las universidades. EI gestor de la obra se apoya enasesores, correctores de estilo, expertos en el idio-rna, y en el caso de trabajos que seran promocionadosen otros parses, revisores de Espana y Mexico. Cuan-do se ha concluido el dlseno, se tiene el activo de ue-var a peliculas 0 disco de modo que se proceda altrabajo de impresi6n.

Se habla de cadena productiva en la medida enque las firmas que pertenecen a estos tres nodos, sonproveedoras -nacia atras en el encadenamiento- deotra u otras firm as de algOn bien 0 servicio y asi suce-sivamente hasta Ilegar al consumidor final. Como seha dicho, estos intercambios pueden ser simples tran-sacciones tecnicas y econornicas 0 acuerdos mascornplejos en que los acto res sociales involucran mo-tivaciones de cooperaci6n y confianza.

Los convenios productivos entre las diferentes uni-dades, sean formalizados 0 no, tiene que ver con as-pectos de calidades y volumenes ofrecidos, tiemposde entrega, precios y formas de pago, disenos de losprod uctos ofrecidos -bienes 0 servicias- asesorla tec-nica y soporte tecnologico para garantizar determina-dos productos. Se supone que en torno a estas activi-dades es posible crear un espacio de relaciones em-presariales en el que pueden surgir las formas de coo-peraci6n productiva tipicas del cfustercon sus compo-nentes de c.onfianza mutua, respeto a ciertas reg lasimpllcitas, continuidad de los vinculos, estabilidad delos pedidos, mantenimiento de precios, entre otros.

Como se ha indicado antes, los encadenamientosy nexos significativos, no son solo los que ocurren enel interior del sistema productivo, sino tambien losque se estructuran en relaci6n con otros sistemas:

• Financiero. Creditos, capital de riesgo y sirnilares• Educativo. Capacitaci6n, formaci6n, calidad delrecurso hUlllano y demas relacionados• Tecnol6gico. Relaci6n con Colciencias, centros dedesarrollo tecllologico, productivo 0 empresarial• Instituciones de representacion. Gremios, aso-ciaciones, ferias

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INNOVAR, revtsta de crencras anmtnrsirauvas y socrates

• Instituciones gubernamentales. Ministerios, ins-titutos, entes de regulaci6n.Es evidente que un factor primordial de los clusters

como es la localizaci6n y concentraci6n de las ernpre-sas en el espacio can mejores posibilidades de inte-racci6n y aprovechamiento a creaci6n de ventajas, noesta presente en la cadena gr3fica colombiana. Se pre-senta un apreciable agrupamiento de grandes edito-res e impresores en la capital, par tratarse del merca-do nacional mas grande, en tanto que las principalescompafifas papeleras se aslentan en el departamentodel Valle.

No obstante, otros rasgos caracteristicos del fun-cionamiento de esta cadena, del mismo modo que laspractlcas productivas y estrategias de negocios em-pleadas en el perlorio mas reciente resultan muy afi-nes a la conformaci6n del cluster. Gon relaci6n a 10primero debe rnenc.onarse la presencia importante derelaciones de subcontrataci6n; la base tecnoloqica dela producci6n de impresos que hace posible la des-centralizaci6n de las tareas de elaboraci6n y la diver-sificaci6n de la produceion -de hecho, a partir de unrrusmo corjunto de aparatos y equipos, se puedenhacer distintos bienes segDn encargos tanto de clien-tes como de empresarios colegas- y tam bien la posi-bilidad de sDper especializaci6n para las empresas.

Asimismo, tambien aparecen asociadas al mejo-ramiento de las interacciones productivas, algunos delos siguientes cambios tendientes a ganar competiti-vidad que se promovieron durante los ultimos afiosen los establecimientos consultados·

• fortalecimiento del area comercial• internacionalizaci6n del negocio mediante labusqueda de socios extern as, alianzas estrategi-cas y localizaci6n de plantas en pafses vecinos• aplicaci6n de normas ISO para certificar pro~ductos y procesos• incorporaci6n de nuevo equipo de producci6n• utilizaci6n de sistemas para estandarizar y re-frendar competencias y perfiles laborales• usa de nuevas form as de organizar el trabajoorientadas a estimular la participaci6n, la creativi~dad y el Irabajo en equlpo• perfeccionamiento en la planificaci6n de la pro-ducci6n para responder mejor ante los clientes,buscando precisi6n y mayor alcance del calculode todas las variables y aspectos del proceso• aproxirnaci6n a firmas exlranjeras para asociarse

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o emprender proyectos conjuntos. Algunos con-glomerados nacionales tienden a organizarse comogrupos inlegrados y concentrados en torno a losmedias de comunicaci6n como negocio complete,asl un ejemplo de ello, Gasa Editorial EI Tiempoque agrupa periodlcos. revistas, editores, impre-sores, canales de televisi6n y teletorua celular.Es importante seilalar que estos cam bios, en con-

siderable medida se apoyan en el usa de mediasintorrnaticos, de modo que los empresarios del sec-tor gratico nacional, por media de las redes integraninformaci6n y aportes generados en distinlos espa-cios especializauos: reciben clsenos. envian pruebasa sus clientes, realizan su programaci6n de planta yde equipos y se comunican con sus proveedores. Enalgunos casas hasta ahara se comienzan a estructu-rar hacia adentro y nacia tuera del sistema productivoel trabajo en red, pero hay completa claridad sabre suimportancia y prueba de ello es la siguiente conslde-racion:

'Yo cuero que mis cfientes un dfa puedan a trevesde la red, meterse a mi programa de producci6n yver donde estan todos sus libros [. ..} y yo quisie-ra poderme meter al programa de producci6n detodos mis proveedores y saber donde estan misproductos, sin tener que /lamar par teJefono f...}eso me permite manejar la programaci6n de misinventarios, la programaci6n de mis entregas'9.

Relaciones entre empresarios,proveedores y clientesA continuaci6n, se examinaran los intercambios pro-ductivos entre los nodos: industria pape/era-indus-tria grafica, can sus distintas areas especializadas y-editores. Del mismo modo se adelanlara una reflexi6nsabre el intercambio establecido can quienes les abas-lecen de insumos y can los compradores de sus pro-ductos Como se vera, los clientes pueden ser inter-nos al sector grafico cuando un impresor recibe en-cargos de editores 0 de otros impresores, a de em-presas no relacionadas can la actividad grafica.

En terminos generales, es evidente en los empre-sarios del sector la tendencia a fortalecer los vinculosproductivos e interactuar mas coordinadamente, de mo-do que este aspecto se ha constituido en un compo-nente de sus eslrategias y planes de competitividad.Sin embargo, los entendimientos mas fluidos no se pre-

Entrevisla Impresor 3,


sentan entre productores del mismo rengl6n, sino en- a segmentos de mercado exigentes en atencion y pro-tre firmas de diferente especialidad 0 que contribuyen picios a mantener una especial forma de comunica-al proceso con apo-tes distintos y complementarios. cron e mteraccion continua con el chente. De modo

Como S8 apreciara a continuaci6n, son diversos analoco, si el cliente, sea editor 0 no, garantiza unlos logros y cambios Que surgen Y S8 sustentan en perlodo adecuado de estabilidad y continuidad, el irn-entendimientos y vinculos entre firmas. Las ernpre- presor tenora mejores condiciones para adquirir equi-sas grandes son las que mas siqniticativos avances po y rnejorar su capacidad prccuctiva.registran y mas decididamente se han camprometido En varas de las empresas consultadas, la bus-en estas pracncas, tal es el caso de las papeleras que queda de estrechos vinculos can el cliente, haciendamuestran un buen nurnero de nexos efectivos con mas eticiente y rapida la comunicaci6n y facilitando lacornpafilas y organism as del exterior. En tad as los expresi6n de 10que en concreto este desea ver en elnodos se registran mejoras del proceso, las materias producto, esta conduciendo a la incorporaci6n deprimas, los productos, (as practicas cornerclales y la avanzadas tecnologias que permiten una interacci6ncruannacion interna, m~tivadas en el esc~nario de las continua y en linea can (as clientes. En las empresasrelaciones preduc.tl,vas; Igualmente es evidente el ~_ mas avanzadasla relaci6n can los clientes tien-empleo detr.torrnatlcay avanzaoos medias de CQ- ( I de a incorporar mas elementos de servlcio.municaci6n confluyendo can estos cambios. -J distribu~i6n, ademas de calidad, confianza y

Para la mayoria de los empresa- r" oportumdad. EI hecho de que se mantengannos can quienes se dialog6, la rela- --..... buenas relaciones, can fldelidad cornercial en-ei,6n can proveed~res es algo defi- ,r >.-, j tre i~presores y clientes que sabenmtlvo y se ha tendldo a seleccionar ~ bien cuales son los nuevas pro-a los mejores segun calidad y pre- ~ --,.. I ductos que hace posible la inno-cia, y a concebirlos como soeios. ~~, vaci6n tecno(6gica, incide en laExiste buena disposiei6n y avan- adquisiei6n de nuevos equipos: esce en el noda imprentas, para usual en ciertas segmentos que alconformar mas s6lidas y efecti- responder a demandas especiales avas intercambias can proveedores .... navedosas de los clientes, el impre-de otres sectores como fabricantes de tintas /;;-----..~ sor genere innovaci6n y mejore en supape(es a pegantes. Asi, comienza a ser us'ual J J J proceso y capaeidad productiva.para algunos empresarias poder solieitar cam- Es significativo que par diferentesbios 0 mejoras a la manera como se presenta -.. que sean los cambios en la organiza-un insumo a a las condiciones de negociaci6n. ci6n del negoeia grafico, siempre con-

.. 'nos casamas can el proveedar, Ie cumplimas ducen a L1navalorizaci6n de las relaeiones producli-estrictamente con su cheque, tenemas mucha se- vas como elemento estrategieo. Asi ocurre can la con-riedad en los compromisos: aqur es muy grave formaci6n de conglomerados alrededor del negociotratar mal a un proveedor, casi para despido: esto de la informacion en la perspeetiva de buscar soeiosporque en cienos momentos dif!ci/es, si no es as!. extranjeros, localizar plantas en el exterior y especia-elias podrian darnas la espalda y no apayarnos Iizar los negoeios: se mantiene una separaci6n admi-en fo que neces/tamas. En caso de que el merca- nistrativa y juridica entre sus establecirnientos gnifi-do ofrezca un producto can caUdad superior. se Ie cos, pero es fundarnentalla cornplementariedad yefi-demuestra a nuestro proveedar, se Ie pide la mis- ciente interacci6n.rna calidad y se Ie da ocasion de desarro//arla' 10. En tal sentido, el grupo Carvajal, constituy6 unEn la relaei6n can los clientes se advierte similar holding diferenciando sus negocios en dace areas, en

disposici6n a cualificar y dar estabilidad a lOSvfncu- uno de elias se agrupan irnpresi6n digital, irnpresi6nlos, para lograr una integraci6n rnas eficiente, no s610 offset, Iibros anilllados, directorios telef6nicos, entrecan los editores sino tambien can otres consumido- otres productos. En otros grupos se encuentran edi-res de impresos externos al sector que encargan ca- toriales y Propalla principal firma fabricante de papeltalogos, publicidad, empaques. Se ajusta la estrategia del pais. Par Sll parte, la casa editorial EITiempo rnues-

tra mas diversificaci6n can sus inversiones en dia-nos, eompanias de prensa y preprensa, edici6n de

Tn Enlrevisla Impresor 2.

/NNOVAR. revista de ciencias adminislralivas y sociales, No.1g. enero - junio de 2002 55

INNOVAA. revista de crencras aumtnrstrauves y socreres

Numero de ventajas productivas, mejoras tecnologicas u organizatlvasintroducidas en las empreeas analizadas, dentro de la lOglca de cooperaciony eficiencia de la cadena productiva

e-'

~"Papeleros Preprensa Impresion Editores Proveedor Clientes Fabricantes

eon materias de fuera deN<>d" primas del sector maquinaria

Papeleros 2 3 5 1

Preprensa 1 3 2

Impresi6n 6 1 9 7 7 8 3

Editores 6 1

_ Activldades y aspectos productivoa concretos en que se reporlaron camblos

Nodo En relacren con Mejoras 0 logros conseguidos

PAPELEROS proveeoores extranjeros Condiciones de abastecimiento de rnatertas prirnasde materia prima Condiciones de pago de las mismas

Asesorra en aspectos tecnotnclcos

IMPRESORES Papeleros locales Oreaclcn de nuevos insumos (principal mente papetes y pastas)Fabncantes de peganles, tintas Condiciones de abasteclmiento

Otros Impresores Aplicaci6n de normas ISO, uso de Indlcaoores de calloanClienles edttores Planeaclcn de la oroouccionClienles de fuera del sector Pertecctonarmento de procesos(publicomercial, tarmaceutlca.pronuctos de belleza]

Clientes Impresores Mejora 0 desarrollo de nuevos proouctosClienles eottores Estabilidad en los pedidosDlientes de fuera del sector

EDITORES rmprescres Enlrega oportuna de pedidosCalidad y qarantas frente a la olratena

Companias de preprensa Mejora de productosDiseno de nuevos produclos

revistas y libros, publicidad, televisi6n, telefonla, percmantiene unos bien planeados y disenados mecanis-mos de intercambio de servicios entre empresas. LaCompafHa Legis, dentro de una estrategia distinta, queimplica la asociaci6n con inversionistas extranjeros ylocalizaci6n de plantas en otros paises, ha tendido adiversificar sus negocios, conformando nuevas areasde informaci6n profesional especializada orientada ala difusion en Internet y creaci6n de nuevos produc-los: sus nexos con clientes, proveedores y socios soncada vez mas elaborados y apoyados en internet.

En otros niveles del mercado grMico, ha side de-terminante la tendencia de los clientes a negociar canuna sola empresa todos los procesos y trabajos queantes contrataba par separado: escogen una empre-sa, Ie encargan el trabajo principal y Ie conffan la con-tratacion de los demas procesos, dentro de los mis-mas niveles de calidad; de esta forma el empresario

56

que recibe el encargo, debe relacionarse can un con-junto confiable de establecimientos. En otras franjas,como son las empresas del sector publicomercial, latipica fragmentaci6n del proceso en diferentes unida-des productivas parece extinguirse par las necesida-des de calidad y compatibilidad de las tecnologias endistintos procesos; la consecuencia es una reintegra-cion de procesos, que concentra en una sola campa-nia avanzada tecnol6gicamente y acreditada, 10 queantes hacian distintos subcontratistas. Si bien esteproceso disminuye la importancia de las relacionesintra-industria, hace significativas las interacciones cansectores distintos al grafico a extra-industria.

Los anteriores cuadros, eJaborados con base enlas respuestas de los entrevistados, son un sencilloconteo y clasificaci6n de nuevas practicas introduci-das y actividades que se mejoraron en las empresascomo producto de eXigencias y estimulos derivados


de relaciones de cooperaci6n con otros acto res delsistema productivo, Aunque son diversos los aspec-tos que pueden carnbrar y el cambia puede ser de di-ferente intensidad, de este modo se puede conocerque nodos de la cadena productiva se encuentranmejor articulados y que aspectos se han sefialadocomo un logro atribuible a las nuevas dinarrucas deinteracci6n.

EI hecho mas notable que se deduce del calculoes la concentraci6n de cambios producnvos en el nodairnpresor, en primer lugar, en relaci6n con los colegasa los que se encargan trabajos, despues con los ellen-tes de tuera del sector, pero tam bien en relaci6n conproveedores de papel y atras materias prirnas. Par 10anterior, los beneficios mas frecuentemente senala-dos tlenen Quever con la rnejor disposici6n de insumosy productos, calidad, oportunidad y condiciones denegociaci6n; todo 10cual resulta indudablemente co-nectado a otras mejoras a nivel de proceso, tecnolo-gia y arganizaci6n. A continuaci6n se presentan algu-nos ejemplos de estrategias colaborativas y sus re-sultados para las ernpresas.

CINCO CASOS ILUSTRATIVOSPapeleros mejoran sus condicionespara adquirir materia primaSon notables los avances Quea este nivel se han dado,principalmente en el periodo reciente y en relacion concornpariias extranjeras. Dado Que la praducci6n depulpa de papel a nivel nacional es baja y no alcanza aabastecer la demanda, la pulpa de fibra corta que ela-bora Propal a base,de bagazo es adicionada con ma-dera Que se importa en su totalidad. Los costos deimportar este insumo resultan agravados por el factordevaluaci6n, a 10cual se debe adicionar el problemade los periodos de alta demanda en que pueden nocumplirse los compromisos con puntualidad. Circuns-tan cia ante la cual Propal acord6 con sus proveedo-res la definici6n de cupos de importaci6n que debenser respetados.

La cuesti6n de las materias primas resulta demucha importancia en el contexto del esfuerzo poroptimizar el proceso y mejorar su desempeiio dentrode la cadena que adelanta Prapal. De una parte, la ca-lidad de los insumos contribuira al prop6sito de dis-minuir los reclamos, evitando desperfectos en el pro-ducto. De otra parte, mediante pactos can los provee-dores, se ha avanzado en la disminuci6n del stock delas materias Queson costosas, y en establecer un pago

fraccionado Que ocurre, no cuando consignan la ma-teria prima, sino cuando esta es consumida.

Lo anterior ha sido facilitado porque las compa-iiias de E.U. Que fabrican grandes volurnenes buscangarantizar servicio y calidad para el cllente, 10cual serefleja tarnhien en las asesorlas que realizan a lasempresas cornpradoras: seoun un ingeniero de Propal,es posible pedir el envio de un tecnico Queapoye enalgun problema en particular, como el adecuado fun-cronarnlento de alguno de los quimicos que compran;antes no se buscaban aportes como ese, dado queexistia clerto cierre y dependencia total respecto a laantigua cornpafiia propietaria, la lnternacional PaperCompany como fuente de sotucion a los problemas".

Nuevas papeles desarralladasa solicitud de un impresorAlgunas empresas de tiempo atras han conseguidologros tecnlcos trabajando coordinadamente con susproveedores. Es as! como se han hecho avances enrelaci6n can el nodo papelero: en 1977 cuando PrinterColombiana inici6 su actividad, el unico papel dispo-nible para elaborar libros en el pais era el Bond dePropa!. Mediante un trabajo conjunto de las dos com-pafiias se desarroll6 el papel marfil para Iibros, delque en 1985 la papelera veneta 12 mil toneladas; si-milar logro se tuvo con Carton de Colombia respectoa un material especial para tapas de libros que duran-te los siguientes anos adquiri6 Printer.

No obstante, en este tipo de adelantos s610 sepuede participar dentro de determinadas condiciones.Consideradas las repuestas de los entrevistados res-pecto al insuma papel y sus relaciones can las dosgrandes papeleras nacionales, se pueden diferenciartres situaciones:

• los papeleros en acuerdo estrategico con gran-des impresares desarrollan 0 mejoran un produc-to respecto del que existe seguridad de buenosniveles de demanda futura• para ciertos demandantes y tipos de papel estadescartada la posibilidad de adquirir el praductolocalmente par falta de cali dad en la elabaraci6n ydeben importarlo en su totalidad• los pequefios impresores compran el productoa nivel nacional, sea par media de cooperativas uotros intermediarios, tienen muchas dificultades

" Entrevista Papelera 1.

57INNOVAR, reI/isla de ciencias administrativas y sociales. No.19, enero - junio de 2002

INNaVAR . revlsta de ciencias adrnrntstrauvas y socrates

can sus pedidos, son deficientemenle atendidosen sus reclamos sobre calidad, y no son lomadosen cuenta per los grandes fabricantes.En el primer caso los irnpresores log ran avances

conjuntamente con los proveedores, lleqandose a crearuna oferta que a la postre resulta en beneficios paratodo el sector y en ampliaci6n del mercado, as! porejemplo, Propal desarrollo un papel esmaltado mate,cuya primera producci6n fue adquirida par Printer. Enpalabras de un directive:

'...en eso sf trabajamos permanentemente en larelaci6n con et proveedot, eso sf ha side una es-trategia de Printer toda la vida. Tratando de veralternativas del producto, pot eiempto Propal nosl7a {/egado a producir papeles en unos gramajesque ni se Ie hubiera ocurrido nunca producirtos.No 10inventamos ttosotros, simplemente mejora-mos, buscamos formas de hacerlo mejor. Rompi-mas paradigmas en fa empresa, que solamenteeste es mi catalogo y de ecui no me salgo. Peroeso finalmente revierte en mercado. Es muy difici!decir!e a Propal venga desarrollamos este papel yme 10 vende solamente a mi. No, eso finalmenterevierte en mercado [. ..} permiti6 a Propal aten-der un mercado que empezo a crecer y desarro-lIarse. Y despues vino la Oveja Negra, que fue elque mas disfruto ese papel porque ese era el quenecesitaba para producir sus obras. Yel mayorcomprador durante el84 y 85de ese papel, ya nofue Printer, fue la Oveja Negra.. '12.

La importancia de conocery mejorar una nueva maquinaEn esle casa, el nexa eflciente se establece entreCargraphics, campania de impresi6n digital del grupaCarvajal y una divisi6n fabricante de equipos de IBM.La firma colombiana ha estado entre las primeras delcontinente en el uso de equipo digital y liene dentrode su plan estrategico manlener las mejores relacia-nes de intercambio tecnico con su proveedor de ma-quinaria.

Esto permiti6 que en un momenta incipiente dedesarrollo del proceso digital, el fabricante extranjeroconociera la lecnica y mejorara su equipo antes dedifundirlo mas ampliamente a olros compradores:'...pienso que IBM manejaba mucho la parte de pro-cesamiento digital y toda eso, pera de impresi6n no

11 Enlrevista Impresora 8.

58

sabian nada, recibimas laprimera meouins y nosdljeron aprendan, ayude-nos a mejorarfa y eso sehizo... '. Par otra parte, elhecho de que cierto mo-cero se haya adquirido enesta campania de Carva-jal, se constituye en unreferente para su acepta-ci6n en tad a el sector.

EI nexo can estacornpafiia se ha manteni-do, hacienda posible pro bar y mejorar otros modelos,en una cooperacion que perdura a pesar de los terno-res y dificultades para la visita de los tecnicos extran-jeros al pais, La anterior ha significado para Cargra-phics descuentos, facilidades de adquisici6n de equi-po para sus plantas en paises vectnos como Mexico;del mismo modo que un antlclpado y privilegiado co-nacimiento de las rnaquinas un afio antes de que es-ten a disposici6n de los competidores:

'...cuanda el equipo sale af mercado tu ya 10cono-ees par arriba par abaja, sabes que puedes hacercan el, entanees te da ulla ventaja sabre la com-petencia [' ..J ya sabes que ajustes hay que haeer-Ie, sabes hasta d6nde puedes lIegar can el y esinformaci6n de primera mana; muchas veces effostiene sus maquinas en el mercada y tu sabes quees 10 que van a sacar ef proximo ana, mientrasque tu competencia flO fo sabe, puedes tamar fadecision de si invierta a no invierto. Elias ganaroncan observar el funcianamiento de fas maquinas,fuego la venden par montones, la maquina cuan-do nos la entregaron todavia no estaba en el pun-ta, se hiza desarrollo. Ambos ganamos de esaparte; el mero hecho de que Cargraphies impre-si6n digital tenga maquinas IBM les abre las puer-tas para que vendan en otra parte ... '.

••

Esfuerzos de logistica y creatividadpara mantener al c1ienteLa estrategia de 'solucionarle todos los problemas alcliente', aun algunos no relacionados can la elabora-cion de un impreso, se concibi6 en OP Graticas amediados de los noventa, cuando desaparecieron lasventajas que la Compania derivaba de ser pionera enel usa de scanners para selecci6n de color. La periciaen preprensa y la calidad dej6 de ser un faclor dife-renciador porque varias companias habfan asimilado


esa tecnologia y con las mismas pelfculas podian im-primir a tener un resultado similar, aunque fuera condiferentes equipos; fue necesario entonces diferenciar-S8 ofreciendo otro tipo de ventajas a sus clientes.

Es asi como desarrollaron del sistema de pruebaremota par internet, 10 que signifie6 dlsefiar un soft-ware y encrlptaclon especial para garantizar seguri-dad y calidad en la comunicaci6n y responder masencienternente ante el comprador; naturalmente, laaplicaci6n de esta tecnologia exige cierta infraestruc-tura del comprador. Igualmente, desde hace dos ariashan lncorporado una tecncloqla Que permite nacer lapersonalizaci6n del impreso para suscriptores, supe-rando el sistema de sticker adherido; can 10 cual seavanza en el objet iva de individualizar el impreso yadecuarlo a una necesidad del marketing conternpo-ranee como es la publicidad personalizada".

Sin embargo, el cambio mas notable respecto alentendimiento con los clientes ha sido la incorpora-cion de la distribuci6n de los impresos elaborados: seencargan de enviar las cantidades requeridas a distin-tos puntos del pais en fechas acordadas; es 10 que sehace con la cornpafiia Leonisa al cooroinar la entregadel material promocional en cada una de sus zonas.Ser etectivos con estos procesos de distribuci6n, haexigido hacer alianzas con empresas de transportedespues de analizar cual puede prestar un mejor ser-vicio y garantizar volumen con mejores tarifas.

En el escenario de intensa guerra de precios quese vive y ante la incertidumbre de poder emprenderuna carrera tecnol6gica grande para renovar muy ra-pidamente la tecnologia, la Compania se ha enfocadoa aportar valor agregado a sus clientes, 'fidelizarlos ymantenerlos' asumiendo servicios complementarios.Con esta forma de agregar un servicio a un productoque tiene un considerable aporte de trabajo de pre-prensa de alta calidad, se tiene la seguridad de que elcliente no va a acudir a otro impresor considerando eicriterio precio, porque se ahorra la coordinaci6n deuna tarea y puede reducir parte de su estructura.

Otra fortaleza que se ha desarrollado para asegu-rar a los clientes, es la disposici6n a elaborar trabajoscon una alta complejidad tecnica y apoyar la elabora-cion de disenos muy originales y exigentes en creati-vidad, para los que otras companfas tienen poca dis-

13. La experiencia de varias compailias en impresi6n personali-zada, plalltea 101necesidad de disponer de eompletas y aetua-lizadas bases de datos de distilllOS lipos de clientes, 10cllalolreee difieuUades enla actualidad,

posicion. Trabajos a los que Ilaman 'chicharrones', quepueden ser crsenos urucos. Ejemplo de ellc, una publi-cidad muy lIamativa de Leonisa en paoel pergaminopara insertar en revistas en vispera del dia de las ma-dres, que requiric un especial esfuerzo de c.seno e in-ventiva para usar el equipo. Esta disposici6n a trabajosde complejo dlseno 0 montaje, a veces con estrechoslirnites de tiernpo, ha permitido a la campania mejorarsus nexos con firmas extranjeras que uenen m-ares envarios palses latinoamericanos y acrecentar sus pedi-dos mercados de Peru, Venezuela y Puerto Rico.

La dlsposicion a la atenci6n directa y preocupa-ci6n especial por el comprador, puede ser expresadacon el hecho de que alguien can la importancia de unsocio fundador de la Cornpafua atienda personal men-te a un cliente, aunque su pedido no sea de los masgrandes. En la misma direcc'on, se aprovechan todaslas visitas a la planta y se acude a dande los cllentespara aproximarios y conocer sus expectatlvas sobrernejoras en el producto.

Editores de revistas: estimulosa la cadena productiva haciael interior y hacia el exteriordel grupo propietarioLa evoluci6n del antiguo diario EITiempo14, base de 10que hoy es un complejo de empresas e inversiones enel sector de la comunicacl6n, del mismo modo que elmanejo de las publicaciones peri6dicas que desde fi-nes de los ochenta, tuvo mucho que ver con el impul-so de Multirevistas1S, la empresa del grupo especiali-zada en publicacion8s peri6dicas; proceso que mues-tra la necesidad de adaptarse a la demanda, tanto comola aplicaci6n de una nueva estrategia de negocios.

Es significativo que a partir de una publicaci6n deespeetaeulo y farandula lIamada 'AI6' en 1988, Multl-

Oesde 1977 se erearon como revistas semanales adjuntas alperi6dico. Carrusel, Motor. HaMar. Viajar, Eskape, Suplemen-to de Time: Portafolio, cum pie el rol de diario especiatizadoen linanzas y negocios, Como parte de lin es/uerzo de des-centralizaci6n de inlormaei6n, que incluye el montaie de plan-tas con rotativils ell dos ciudades e infraeslructura para lrans-miston via satelite entre elias se han creado las seccionesregionales diarias EI Tiempo Caribe, EI Tiempo Cali. Para re-giones de Tolima. Boyaca, CUlldinamarca, Llano, Zona cafe-tera. eire ulan los semanarios Ilamados 7 Dias.

I" A cargo de esta unidad especializada de negocio se tienentam bien los mulos: Gesli6n y Enter, dedicados a lemasgerellciales e in/ormaticos respectivamente y Luna, WinniePoll, Prineesilas, Boom, para el publico inlantil.

"

59INNOVAR, revisla de ciencias admillistralivas y sociales, No. 19. ellero· jUllio de 2002

JNNOVAR, revlsta de ciencias anmrnfstrauvas y scelates

revistas aprovecha oportunidades en el mercado yposiciona un producto que desde 1992 se va diferen-ciando progresivamente para segmentos especializa-dos de lectores, de modo que se lIegan a crear tituloscomo AI6 casa, AI6 canes. AI6 Moda, AI6 Camputa-dares, entre otras.

Si bien los descendientes del principal gestor deldiario, constituidos en grupo de propietarios, centro-Ian directamente a en alianza estrateulca variados ne-gocios relacionados con editorial y libreria, televisi6nconvencional y por cable, teletonla m6vil, paginas web,call center, y demas, sus inversiones ecitoriales seconcentran desde 1995 en la casa editorial EITiempo,CEET, la cual bajo un esquema matricial integra y can-trola cinco unidades estrateqicas de negocio paramanejar tanto el peri6dico y las revistas, como los lIa-mados nuevas rnedios".

Dentro del grupo se mantienen nexos producti-vas entre las empresas que pueden prestarse servi-cios, y se ha dado un esfuerzo par integrar progresi-vamente al grupo a otras ernpresas, de modo que secomplete el conjunta de procesos y capacidades pro-ductivas necesarias a las publicaciones que elabora:se tenlan participacinn accionaria desde 1983 enPrinter Colombiana y en 1995 se decidl6 adquirir porcompleto y fusionar con su firma impresora Tempora.Dtro caso la reciente adquisici6n de acciones en ZettaComunicadores parece tener el mismo sentido.

Un directivo se refiri6 a la intenci6n de crear yaprovechar sinergias corporativas y desarrollar estra-tegias conjunlas entre las distintas comparHas, a tra-yeS de nexos productivos que generen dinamicas decooperaci6n y eflciencia. Ejemplo de 10anterior pue-de ser la explotaci6n de nichas especiales del merca-do publicitaria combinando, con las distintas publica-ciones, las tres form as de generar utilidades: pUblici-dad, circulaci6n y forma mixta; del mismo modo, elhecho de que Printer en condiciones competitivas res-pecto a atros impresores elabora los fascfculos co-leccionables en papel esmaltado que el diario entregaa sus lectores, Se insiste en que estas relaciones pro-ductivas conserven la autonomia, rentabilidad e inde-pendencia administrativa de cada empresa y no favo-rezcan 0 subsidien a ninguna.

Las sinergias dependen tanto de una complemen-tariedad tecnica y econ6mica entre plantas eficientes,como de la posibilidad de estructurar muy s6lidamentecier1as actividades en funci6n de las necesidades de

11 Enlrevista Editor 4,

60

todas las cornpartlas. Direcci6n de mercaoec yequi-pos de investigaci6n y producci6n que apoyan lasdecisiones y el manejo de las empresas. Otras formasde sinergia son: concentracion de volumenes de en-cargos de impresi6n en Printer para ootener mejoresprecios a tiempo que se garantiza un periodo largo depedidos estables a esa Ccmpafi'a: en el caso de Mul-tirevistas la tarea de las suscripciones se apoya en lasbases de datos de Casa Editorial el Tiempo CEETy eninformaci6n generada por el Call center; el acceso atarifas preterenciales de publicidad baja el precio dela suscripci6n y significa mas difusi6n para las publi-caciones; creaci6n de una firma distribuidora mas etec-tiva y adecuada a las publicaciones de CEET,superan-do as: las trabas de Distribuidoras Unidas y creandode paso clientes para la misma.

Es claro que el sentido de cooperaci6n va masalia de las relaciones entre las empresas del grupa.Dado que .es una premisa de trabajo tener una buenarelaclon con los proveedores, buscan un grupo redu-cido y muy solido de proveedores en una dimensi6nde alianza, de modo que se concentre el negocio canpocos 0 con un proveedor que pueda lograr mejorescondiciones econ6micas al firmar un contrato a tresafios a a cinco anos. En esos nexos, es fundamentaluna buena cooperaci6n y asesoria mutua, trabajo enequipo para mejoramiento de la calidad y posibilidadde criticas 0 sugerencias.

La alta calidad y dinamica en los disenos y pre-sentaciones hace necesaria la cooperaci6n y disposi-ci6n del impresor a cam bios y mejoras, como ocurrefrecuentemente en aspectos de preproducci6n y ca-ratulas; del mismo modo respecto a acabados,plastificado, brillo UV, formatos especiales como losde la publicaci6n 'Jet Set'. En reuniones cada tresmeses, se examinan can el impresor ideas creativas yopor1unidades de producci6n: se Ie plantea elaboraralgo que se ha visto en revistas internacionales, 0 losimpresores proponen aplicar una nuevatecnologia queacaba de lIegar, entre otras aspectos,

En atro contexto, el dinamismo y las demandasde un editor pueden tam bien irradiar influencias posi-tivas a sectores de la cadena productiva fuera del gru-po propietario. As! ha ocurrido con Ediciones Sema-na, Compania que en medio de poca disposici6n aadquirir revistas en los consumidores colombianos yla mala calidad del sistema de distribuci6n, ha tenidoun papel dinamizador del sector en los ultimos diezanos, con la aplicaci6n exitosa de estrategias comer-ciales orientadas a promover la suscripci6n: la pro-


moci6n de herramtentas, irnplernentos para 81hagar,y otras ofertas. En igual sentido se valora el lanza-miento de revistas espectaltzadas en temas como de-coraclon, moda, cocina.

Despues de la suscripci6n, el canal de distribu-cion mas importante, pero con orientaci6n preferenteala compra espontanea de las publicaciones, es el desupermercados y puntas de venta. A este respectodebe sefialarse una falta de dinarnica de la cadena pro-ductiva, toda vez que es casi generalizada la critica delos editores de revistas al caracter monop61ico de laprincipal firma distribuidora; del mismo modo que alos de porcentajes elevados que sabre precio a! publi-co cobra par SlJ servicio (del 50% en algunos casas);a la poca cobertura de la colccacron y restnctiva for-ma de exhibici6n.

Sin embargo, la experiencia ha demostrado quelas dificultades del contexto nacional y del mercadopara dar continuidad a una revista como esfuerzo edi-torial y econ6mico, pueden ser menores para una fir-ma como Semana que actua como grupo especiauza-do y maneja un variado conjunto de tftulos de ampliaaceptaci6n.

EI grupo Semana, ademas de la revista de temasgenerales y de actualidad que lIeva Ese nombre y delas revistas Semana colecci6n con temas especialescomo cocina, decoraci6n, moda, novias, edita cincotitulos mas en temas diversos, entre elias revista Di-nero, destacada publlcacion de economia y negocios.Para la edici6n de estas publicaciones se ha estableci-do un esquema de trabajo en el que hay independenciay autonomla en cada revista desde el punta de vistaeditorial, y s610 se encuentra una coordinaci6n 0 plangeneral en los aspectos del producto y el esfuerzo co-mercial; este aspecto es mas significativo tratandose

de publicaciones relacionadas de distinto modo con laactualidad politica y la economia nacional.

Es evidente que un grupo que cuenta con mas desiete revisras -varias de elias generando la totalidadde sus utilidades con publicidad- con reconocimien-to en el mercaco, que incorpora las mas avanzadasposibilidades en materia de papeles esmaltados, di-serio, presentacion, diagramaci6n y otros, al momen-to de pactar sus trabajos de preprensa, impres.on, aca-bados y varies, consigue condiciones de negociaci6ny costo favorables y puede como grupo editor gene-rar interacciones muy significativas con otros secto-res de la cadena.

A este respecto debe senalarse que la buena posi-cion de estas publicaciones en el mercado ha estimu-lade y requerido avances productivos importantes enestablecrnientos de preprensa e impresi6n.la deman-da estable de los editores, su permanente incorpara-ci6n de innovaciones en dlsefio y sus exigencias decalidad y absoluto cumplimiento en las entregas fue-ron una fuente de estfmulos y oportunidades para ZettaComunicadores, empresa que par esta camino lIeg6 aser la mas avanzada en ese campo en el pais A partirde un primer contrato con Ediciones Semana y bus-cando corresponder a sus crecientes exigencias, ZettaComunicadores logr6 consolidar una destacada ca-pacidad de adquisicion de las uttirnas tecnoloqias einnovaci6n en procesos y diseflos, que ha aprovecha-do para crecer, tener participaci6n accionaria de otrascompanias y establecer sucursales en varios paiseslati noamericanos 17.

Similares nexos productivos y fortalecimiento seaprecia en Tecimpre S.A. en el rengl6n de la impre-

Enlrevisla preprensista 2.

Niimero de venta;as productivH, mejoras tecnol6gicas U organizativas introducidasen las empresas analizadas en relaciOn con las instituciones del entorno

-

I~Gremio Sistema Sistema Sistema de Estado Otras

Finandero Educativo Cienda y (impuestos instituciones,.,tecnologia nadonales, Privadas

aduanas, etc! (seguros,Nod. transporte,

etc.)

Papeleros 1 2 2 2

Preprensa

Irnpresi6n 2 1 2 3 1 1

Editores

61INNOVAR, revista de ciencias adminislralivas y soc/ales. No. 19. enero - junio de 2002

INNOVAR. revtsta de ctencras admirnsfrativas y snctates

si6n can rotativas; los estables contratos de elabora-clon de las revistas. can los compromisos de calidady entrega oportuna Ie han exigido mejoras en sus equi-pas, capacidad productiva y de organizaci6n de plan-ta. Estos progresos se convierten en ventajas estrate-gicas para incursionar en renglones como e! publi-cornercial,

Relaciones de la Industriagrafica y su entornoA continuaci6n, examinamos las interacciones de losnodos industriales de la cadena can las entidades conlas que se debe contar para coordinar distintas activi-dades relacionadas can la gesti6n y la producci6n.Nuevamente, el conte a de mejoras, cambios produc-tivos y logros que los empresarios entrevistados rea-lizaron y en los que fue definitive el entendimiento ycooperaci6n can las instituciones del entorno, rnues-tra logros del sector impresar y papelera, que se deri-van principalmente de sus nexas can entidades delsistema de ciencia y tecnolagia y del sistema educati-vo: Colciencias. Sempapel, Sena, Cigrat. esta ultimamanejada par Andigraf.

Aunque las relaciones son menos frecuentes eintensas que las Que se mantienen en el nivel propia-mente industrial de la cadena, si pueden lIegar a sermuy decisivas para los procesos de innovaci6n tec~nol6gica y crecimiento del sector. Debe destacarse quepara los entrevistados este espacio de intercambios,se revela como el mas problematica y debil en cuantoa la consolidaci6n de entendimientos y procesos decooperaci6n.

En donde parece ser mas adversa la situaci6n parael avance del clusteres en las relaciones con el siste-ma financiero, el cual se percibe muy generalizada-mente como caro e ineficiente, ademas de carecer dealternativas para los industriales. Obviamente en laevaluaci6n que los pequenos empresarios hicieran desus relaciones con los bancos, mencionaran los altosintereses y tramites dispendiosos, y no dej6 de apare-cer la conocida idea que sostiene que los sistemas

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crediticios estan disefiados para prestar solamente aquien no necesite.

La sltuaclon del sistema educativo resulta tam-bien muy adversa a la conformaci6n del cluster. Aquiel escepticismo y la critica se concentr6 en el Sena,entidad que es percibida como burocratizada, ineti-ciente y politizada. Se considera que en varias espe-cialidades, su formaci6n es muy te6rica, poco practl-ca y no adecuada a las necesidades de las ernpresas:no apoyada en equipos avanzados y marcada par elestancamiento de sus instructores.

De modo muy recurrente se manifesto que, dadoel nivel de deserciones en los tecnicos en formaci6n,no parece existir una adecuada selecci6n de la mayo-ria de quienes ingresan a capacitarse, tal vez par laincidencia de recomendaciones pollticas, 10cual cla-ramente conduce tam bien a una fragil disposici6nhacia el oficio. Son escasos los j6venes egresadosque pacientemente pasan el periodo de baios inqre-sos y aprendizaje sabre el puesto de trabaio. Que lesexige 1aempresa antes de considerarlos verdaderostecnicos.

Par 10anterior, la formaci6n en los perfiles y cali-ficaciones mas determinantes y numerosas es esen-cialmente interna: el aprender hacienda, que aplicanlas compafHas, a los pocos cursos can que apoyanlos proveedores de equipo; par la misma raz6n siguesiendo notorio el problema del robo del personal yaformado.

EI escepticismo y la critica se encuentra tanto enlas empresas grandes y dinamicas tecnol6gicamente,como en las pequenas. Mn empresarios que partici-pan directamente en los recientes y decididos esfuer-zos de cambia en los programas del Sena, consideranque las iniciativas se abren paso can mucha lentitud yresultan innegablemente debiles ante la gravedad delproblema. Se advierte, una creciente expectativa por10que pueda aportar el Cigraf en el campo de la for-mad6n, pera la falta de recursos e instalaciones pesamucho en su contra; para algunos empresarios 10mejor serra dejar de cotizar para el Sena y poder ha-ceria para Cigraf.


Dentro del contexte de condiciones inconvenien-tes a la conformaci6n del cluster, debe mencionarseal sector estatat, sus polfticas y actuaciones. AunqueS8 reconocen muchos etectos positlvos de ta aperturapara el sector y otros progresos, par ejemplo, en lasinstituciones fiscales y de cornercio exterior, 1amayo-ria de entrevistados, refiriendose a la ultima decada,consider6 que en la practica son poco contiables ycoherentes los planes econ6micos que sugiere el eje-cutivo. Se estima que el Estado no curnple sus com-promisos en los programas para alcanzar competiti-vidad y tampoco aporta un minima de eficiencia en 81aspecto fiscal, aduanero, de servicios oubticcs, segu-ridad, vias de comunicaci6n, tramltes de importaci6ny exportaci6n 0 credito de fomento.

Aoernas de la siempre mencionada inestabilidadde las politicas eccnomlcas. fiscalismo y talta de vi-si6n de largo plaza, se aludi6 a la debilidad para lide-rar e impulsar las propuestas derivadas de los acuer-dos sectoriales de competitividad, ya que mientras queuna entidad tiene ese prop6sito como consigna, otrase mueve en direcci6n contraria al pretender suspen-der la ley dellibro, aplicar IVA, a cambiar inesperada-mente los condiciones del usa de textos escala res.Por otra parte, las oportunidades de credito yapoyode entidades como IFI y Colciencias se conocen y usanpoco a parece muy complicado acceder a elias.

En este contexto, debe entenderse la situaci6nactual de Andigraf, la entidad gremial de la industria,y la consideraci6n sabre la insuficiencia de sus es-fuerzos ante los problemas mas serios. En terminosgenerales, la debilidad del gremio, mas que falta degesti6n, reflejarfa la' pobre asociatividad y sentido deacci6n conjunta de los empresarios del sector. Muchosempresarios atribuyen su falta de participaci6n a la ideade que los gremios colombianos en general carecen deindependencia respecto al Estado y el poder politico;fundamentan su accionar en esquemas de lobby y sir-ven para exponer ciertas figuras en proceso de ingresoala dirigencia politica 0 estatal, sin grandes compromi-sos 0 reaJizaciones hacia el sector empresarial en lasoluci6n de problemas serios como disponibilidad de

personal calificado, fuentes de crecito, aspectos fisca-les y regulativos del comercio exterior.

Los editores de revistas encausan sus esfuerzosa traves de Asomedios, entidad que se concentra enel mantenimiento de las condiciones favorables de laley dellibro y en temas como normas sabre publici-dad y tributaci6n. Sin embargo, a pesar de la partie i-paci6n de los principales editores se considera limlta-do el campo de acci6n del gremio y debiles los lazosde solidaridad que crea entre los afiliados.

Aunque este tema, como el de los nexos con losdistintos niveles del Estado, requeriria de una indaga-ci6n mas profunda, se puede considerar que parte dela explicaci6n de este estado de cosas estaria en lasactitudes y percepciones que respecto a la asociativi-dad gener6 en el empresariado, la larga tradici6n denexos perversos, il[citas y de favoritismo clientelistaentre sectores de la empresa privada e instancias pu-blicas que en el periodo de lndustrializaclon por susti-tuci6n de importaciones tuvieron lugar en diversosespacios, entre elias los gremiales18; los esfuerzos dedirectivos qremiales con una vision distinta, tardarlanen ser comprendidos y en fructificar.

En este sentido se comprende la respuesta delempresario que explico su alslarniento descanfiadode las orqanizaciunes drciendo: ' ..nosotros nuncahemos movido una palanca para que nos faci/itennada... ',a de los que se afilian pera tienen una partlcl-paci6n que no va mas alia del minimo indispensable,Para los pequeiios impresores 81problema esta en elcasto de la afiliaci6n y, a su entender, en la poco prac-tico que puede resultar al ocuparse s610 de las nece-sidades y problemas de las grandes compaiifas. Paralos entrevistados, si bien el gremio discute y reclamapar algunas cosas, resulta rebasado por las propor-

'i A este respeelo eonviene reeordar el planleamiento. segun eleLlal solamenle con la separaci6n enlre Eslado, empresa pri-vada y organizaciones inlermedias se propiciani el aprendi-zaje y la praclica de una cooperaci6n entre grupos de actoresprivados y publicos y la creaci6n de la 'confianza generaliza-da': Op, cit., Messner y olros, Competilividad sistemica.

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INNOVAA, revlsta de crencres adrninistrativas V secretes

clones de su tarea. EI que no coordine mas decidida-mente sus actividades can las instancias que repre-sentan a editores y papeleros se senala como un ejem-pia de falta de liderazgo y de confrontar apropiada-mente los problemas.

Practicas arraigadas y faltade valores integradorescomo obstaculosNo obstante el nurnero y diversidad de elementos quereflejan un desarrollo del cfusteren el sector graficotal como ocurre can el buen nivel de informacion so-bre el tema y las f6rmulas para desarrollarlo, los 10-gros y avances atribuibles a la cooperaci6n y meierentendimiento entre los participes del proceso. debereconocerse un conjunto de aspectos desfavorables.

En el campo de las relaciones can proveedores demateria prima y servicios, siernpre y cuando el nivelde pedidos sea suficientemente atractivo, se han he-cho rneioras en la materia prima, adecuaciones, aius-tes, optima entrega, confianza y cooperacion mutua.Un ejemplo de ella, el desarrollo de papeles especia-les como el que requiere la impresi6n digital yasimis-mo, de parte de los clientes, avances para observarcumplimiento, estabilidad, transparencia y equidad enel trato a proveedores.

Sin embargo, persisten problemas relacionadoscan la materia prima: los grandes prensistas de rota-tiva y los consumidores de esmaltados de calidad noencuentran en el pafs papel adecuado a sus necesida-des y deben importarl019; los impresores no tiene bue-nos mecanismos para reclamar con efectividad antecompaFHasextranjeras cuando estas envian papel demala calidad. Muchos comercializadores de materiasprimas, encargados de mantenimientos a abasteci-mientos de repuestos no hacen mucho caso de lasnecesidades de sus clientes, especial mente si se tratade pequenas empresas. La distribuci6n de revistas essenalada de modo unanime como un monopolio quefunciona mal, es caro y no apoya la difusi6n de unabuena proporci6n de titulos. Naturalmente, entre lasempresas y sus proveedores existen diferentes con-diciones para negociar y Ilegar a acuerdos; la impor-

Ie Propal recientemenle lermino la instalaci6n de una modernaplanta de esmaltados, pero hay evidencia de insalisfacci6nde los impresores con la calidad del nuevo producto, esca-sez y especulaci6n can algunas referencias de bond y des-atenci6n a reclamos. Ver Porta/olio, Abril 1 de 2002 p. 20:'Cuando la calidad se queda en el paper

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tancia del tnsurno. la cantidad requerida, el tarnanodel comprador y del vendedor, entre otros facto res,generan variadas situaciones de poder que inciden enel tipo de nexos que se construyen

Respecto a la interacci6n can los clientes, edito-res e lrnpresores sefialaron al unfsono la dificultad delos largos y rlqidos plazas para el retorno del capital.Lo anterior agravado en los ultmos rneses, dado quepar las condiciones de crisis, un buen nurnero de ellen-tes toman menos en cuenta el aspecto de la calidad yse orientan mas par el precio, raz6n que los ha obli-gado a bajarlos considerablemente y a aumentar losplazos de cancetaclon de pedidos. En este sentido, losproblemas de baja demanda y menguada capacidadde pago de los clientes, refuerzan la tendencia de granalcance en los ecitores y otros clientes graticos al acor-tamiento de los tirajes y la preferencia por comprasfraccionadas, 10cual no resulta compatible con la 16-gica de las econornlas de escala que mantienen larnayoria de los impresores.

Respecto a los editores, la situacion no es mejor:en el segmento de textos escolares la baja demandaasociada a la situaci6n de crisis y las condiciones enque opera la comercializaci6n en Joscolegios, ha desa-tada una ola de practicas de competencia desleal queencarecen la comercializaci6n y situan al borde de laquiebra a los editores que no participen de otros ren-glones de producto. Las reuniones para discutir estosproblemas y fijar parametros basicos de competenciay distribuci6n, fijan prop6sitos que en la practica nose cumplen.

Una fallida experienciade exportacion conjuntaUna debilidad fundamental del sector gratico nacio-nal, para desarrollar procesos de cooperaci6n empre~sarial queda ilustrada con la experiencia que tuvo ungrupo de impresores en un proyecto en que coordi-naron sus esfuerzos para Iicitar colectivamente gran-des pedidos en los mercados andinos y de Centroa-merica, mediante un esquema de asociaci6n tempo-ral, en el cual 5 a 8 empresarios se reunen para parti-cipar en licitaciones internacionales: hacen conjunta-mente el estudio de las condiciones, con la idea detrazar una estrategia que los lIeve a contribuir callcuotas al pedido que se lIegue a vender. En estaslicitaciones se ha tenido exito en varios paises, pue-den ser negocios tan grandes y atractivos como pro-veer todos los textos escolares que el gobierno ecua-toriano donara a las escuelas.


No obstante, esta forma de incursionar en el mer-cada motiv6 conflictos y malos entendidos que pro-dujeron desconfianza: varies empresarlos S8 salieronde los IImites del acuerdo y buscaron individual mentecontactar el cliente y tamar SU pedido. Del mismomodo, otras estrategias de comercializaci6n S8 cru-zan 0 chocan: en rnisiones de compradores donde losempresarios sienten Que acabaron trayendole clien-tes a sus cornpetidores internos, optan par participaren misiones de feria para prom over sus productos perccad a uno par su cuenta.

De modo que la 16gica del esfuerzo conjunto, apesar de sus posibitidades no condujo a buenos re-sultados, sequn un empresario par falta de etica y re-gla5 de juego claras: 'si sale un trabajo de rotativa haypelea entre los Quetienen ese sistema por cogerlo cadauno solo'. En general, falt6 en este experimento unavision de largo plaza y elementos de confianza entre10actores, que estimularan posponer las gananciasinmediatas y el mteres individualista en funci6n deproyecto mas consistentes, perc compartidos, a me-diana y iarga plaza:

...Ias poNticas se trazan en epocss de bonanza yfuncionan en epocss de bonanza cuando todo elmundo estj lIeno de trabajo, pero viene una me-dia bajada del trabajo y todo et mundo se pasa alas normas de la competencia feraz y los acuer-dos fracasan y eso pues ha sido la norma y comono tenemos un gremio, un tiderazgo gremial fuer-te que obfigue a toda el munda a estaren Esecam-po, por Que las da miedo Que fulanito se enfade,Quetal casa, entonces entra todo el munda en lasguerras y los acuerdos se acaban y eso es malopara todo el mundo, para todo el mundo, nadie sebeneficia, se beneficia es al cliente de los impre-soresl°.Como se ve, en este caso de impresores que per-

tenecen a un mismo mercado, en donde asociarsepermitiria conseguir y elabarar conjuntamente gran-des pedidos en acuerdos de produccion conjunta, nose consigui6 construir una estable interacci6n. Estaexperiencia pod ria probar la ausencia de valores com-partidos y principios implicitos como elementos cohe-sionadores para sustentar y dar continuidad a losacuerdos y hacer realidad el cluster.

EI proyecto de exportaci6n conjunta fracas6 enprimer terminG por la desconfianza y falta de apreciopor la accion conjunta, Que !lev6 a que no se respeta-

10 Entrevisla Irnpresor 14.

ran los compromisos, cada participante en algun mo-menta qulso 'llevarse el cliente' y hubo lucha de todoscontra todos. No s610 incidi6 el tema del reparto delos pedidos y los criterios para asignar las oportuni-dades, sino que a otro nivel, pesaron aspectos ope-ratlvos: dificultades entre empresarios de distintas ydesconocidas estructuras de costas para determinarel precio que se reconoceria a quien tomara el pedido,cuanto ganaria; a que se darla prioridad. Igualmente,ala capacidad para otrecer precio, 0 entrega oportu-na, mas si alguien fallaba en cali dad y hacia quedarmal a todo el grupo Gque ceberla hacerse?

No fue posible la cooperaci6n formal a asociacionde empresas en condiciones de igualdad. Los indivi-duos no pudieron encausar su deseo de ganancia den-tro de un proyecto colectivo de largo plazo basado enelementos de confianza y coardinaci6n de esfuerzos;falt6 respeto par las reglas implfcitas del acuerdo. Tam-poco se cont6 can un ente 0 institucion que par enci-ma de todos pudiera coordinar y liderar los proyec-tos: para algunos empresarios ese papel podrfa haberlocumplido la orqanizaclon qrernial.

La falta de sentido de asociatividad entre empre-sarios del rnisrno seqmento de producci6n, hace quetuncionen entre los impresores esencialmente las re-laciones de dominaci6n-subordinaci6n que esponta-neamente surgen en la sUbcontrataci6n, Empresasmedias y pequefias por largos periodos, mas de vein-te afios a veces, han hecho trabajos con total 'Ieal-tad'21, confiabilidad, flexibilidad y adecuaci6n a lasnecesidades de gran des impresores, sin que estosintercam bios Ileguen a evolucionar y constitu ir estruc-turas productivas mas avanzadas. Sin embargo, laestabilidad que han tenido estas relaciones, los ele-mentos de confianza generados y avances recientesen relacion con los parametros de calidad de las nor-mas ISO, dentro de una concepci6n dislinta y en unescenario productivo mas dinamico, podrian consti-tuir un factor favorable a la constitucion de cluster,

La ausencia de elementos de confianza parainteractuar entre los empresarios, hace Queen variossegmentos, de mucho tiempo atras, los intercambiosse limiten al trueque ocasional de favares como pres-tarse papel, tintas e imprimirse muluamente. Los im-presores pequefios afirman ayudar a sus grandes clien-

11 EI aspecto de la lealtad y honradez en eslas formas desubconlratacion entre empresas impresoras es muy apre-clado y buscado par Quien encarga trabajos, dada la posibili-dad de que lluien los eiecuta pueda 'robarse ei ciienle' y conello los futuros pedidos de Quien 10conlralo.

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INNOVAR, revrsta de ctenetas admtmstrauvas y scclafes

tes impresares en sus cases de emergencia, sin obte-ner de estes siempre una segura reciprocidad. En unospocos casos la proximidad familiar 0 de amistad faci-lita mejores nexos productivos.

Algunos empresarios qraticos, yen mas viables losintercambios y la confianza entre segmentos comple-mentarios, como son las especialidades de preprensacon impresores 0 impreseres de rotativa con impre-sores de hojas, y consideran un error pretender quelos empresarios de un mismo mereado actuen juntosarm6nicamente. Debe recordarse, que precisamenteun elemento decisivo de los cluster como estructuraproductiva es la capaeidad de los empresarios paracompetir y cooperar al mismo tiernpo, esta seria laprueba de fuego de la madurez empresarial y los vao-res integradores de los acto res econ6micos.

Mientras estas dificultades se presentaran paraquienes intentaron la estrategia del trabaio conjuntoen los mercados, otras compafiias muydtnarnlcas han optado por asociarse cangrandes firmas extranjeras 0 tienen la ex-pectativa de hacerlo pr6ximamente. Deesta forma, aunque sus estrategias demercado e innovaci6n quedan supedita-das al juego competitivo del inversionistaextranjero y no se na incorporado teeno-logfa avanzada, sequn un empresario, segana en nombre y respatdo: acceso a ca-pital y mercados lrnportantes: posibilida-des de compra ventajosa por escala deinsumos y equipo. Tal es el caso del em-presario de Editorial Presencia, de la queparticipa accionariamente la multinacional canadien-se Quebecor, quien afirma que su compafHa logr6 enpoco tiempo niveles de ventas en Estados Unidos, queno habfa alcanzado antes con muchos esfuerzos y gas-tos por su cuenta.

ejemplificador si se difunden 10suficiente entre los par-ticipes de la cadena, de modo que lIeguen a realizarseen mayor escala y de modo permanente.

De manera fragmentaria e incompleta se advier-ten incipientes practicas ernpresariales orientadas porla idea de que es posible una cooperaci6n y pertec-cionamiento de los intercambios productlvos con losdernas participes de la cadena productiva. Mas acer-taco serfa decir que se trata de una estructura en for-maci6n y es mas claramente perceptible en los nexosinnovadores y bien coordinados que han tendido aconformar papeleros, lrnpresores y editores de librosy revistas con sus clientes, proveedores de insumos ymaquinaria y algunos colegas. La existencia de prac-ticas similares, y tal vez mas avanzadas, en segmen-tos como publicornercial y empaques, confirma la ten-dencia y es explicable par la estabilidad y dinarnica desus nichos de mercado. Es importante senalar, que

ciertos logros en materia de cooperaci6ny confianza que los entrevistados presen-taron, se alcanzaron de modo esponta-neo, mucho antes que el tema de lacompetitividad de cadenas y clusters sepusiera de moda entre disefiadores depolitica y consultores.

Parad6jicamente, el mayor dinamis-mo de las relaciones productivas en elinterior de la industria qratica no se en-cuentra entre empresarios de los mismosrenglones de mercado a fases de proce-so, -impresores, como ejemplo- sinoentre estos y las firmas de la etapa ante-

rior y subsiguiente, a sea preprensa y acabados. Perodonde mas ha avanzado la industria gratica en su pro-posito de construir fluidos y eficientes entendimien-tos, es en el area de clientes y proveedores.

Entre empresarios de una misma fase tecnica lasrelaciones se limitan al intercambio de favores y al-gun apoyo mutuo, perc no conducen a la esperadaconformaci6n de estructuras productivas estables ygeneradoras de eficiencia colectiva. Entre los papele-ros, impresores 0 editores, predomina la suspicacia yconflictividad: se podrfa decir que faltan valores y prac-ticas integradoras que ayuden a superar el celo y ladesconfianza que reina entre elias cuando intentannegociar conjuntamente. Como se ha ilustrado, abun-dan las quejas sobre la falta de entendimiento y apro-vechamiento indebido de opor1unidadesde unos a costade olroS. Las actividades gremiales y otros esfuerzosde acci6n conjunta son limilados en sus prop6sitos,

Conclusion: el cluster grafico latentey sus distintas configuracionesConsiderados tanto los avances y aspectos favorables,como los tropiezos que hemos puntualizado, en ge-neral se puede decir que se advier1en manifestacio-nes inconexas pera creativas de la noci6n de clusteren las relaciones productivas internas al sector grati-co y entre este y sus diversos proveedores y clientes.Existe una concepcion de cfusteren las actitudes y ex-pectativas de un buen numero de empresarios respec-to a sus colegas de la cadena productiva, manifiestasen practicas innovadoras, que constituyen un potencial

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retleiando la desintegraci6n y 1alta de sentido de la ac-tividad conjunta y cooperante de los ernpresarlos.

Existe un importante potencial de cluster en lasrelaciones de subcontrataci6n que mantienen gran-des firmas con sus proveedores 0 productores de cier-tos insumos a servicios complementarios, par ejern-plo: editores con diagramadores y otros 'freelanzer'del sector; impresores con calegas median os y pe-queries, proveedores de servicios de preprensa y mi-croempresas de acabado; allf S8 encuentra, determi-nada par la subordinaci6n de la empresa proveedorarespecto a quien Ie encarga un volumen notable detrabajos, una disposici6n de coordlnacton, confiabi-Iidad, estabilidad y lealtad comerciat.

Un t6pico fundamental al Que debe responder unanansis como este, es el del tipo de estructura 0 con-figuraci6n Quetiene 0 pod ria tener el clusteren el sec-tor gratico. Es obvio Que distintos clusters puedenconstituirse y [alonar avances del sector, sea en tornoa productos 0 conjuntos de productos, como Iibros yrevistas; a procesos en Que tecnlcarnente se divide laactividad -prelrnpresion 0 lrnpreslon- 0 a nodos de lacadena como el editorial 0 papelero. De acuerdo conlas practicas de cooperacton observadas, casi todasejemplificadas aqui, son destacables las siguientesestructuras de cluster, que pueden en parte comb i-narse:

• la generada en el interior de grupos empresa-riales Quese han especializado en la industria gra-fica y de comunicaciones, ~Carvajal 0 Casa Edito-rial EI Tiempo- cuyas dinamicas de cooperaci6ncomienzan entre empresas tecnica y econ6mica-mente complementarias, pero formalmente inde-pendientes y se extienden a proveedores y com-pafHas fuera del grupo

• la Que construyen dentro del sector gratico al-gunas empresas en torno a un producto, median-te una progresiva afinaci6n de sus interaccionescon companias de los nod os vecinos 0 actividadescomplementarias como impresores de libros y re-vistas con impresores de otras especialidades:empresarios editores, de preprensa 0 acabados

• la que extiende los lazos de cooperaci6n fueradel sector gratico y disena intercambios eficien-tes con empresarios de otras ramas consumido-ras como el impresor de publicidad 0 empaquesen relaci6n con empresas exitosas de cosmeticosy productos de belleza, prendas interiores de altodiseno, flo res u otros productos que se exportan

• la que puede originarse con la asociaci6n devarios proouctcres de un rnisrno bien, en la pers-pectiva de coaligar esfuerzos para tener mejoresresultados en mercados veeinos, es el caso de laexperiencia ya descrita de los impresores de li-bros de escasa capacicad productiva individualque se asociaron para acceder a pedidas grandesen paises vee-nos.Considerando las motivaciones y determinantes

de los esfuerzos empresariales de quienes estan cons-truyendo form as de interacci6n mas estables y elabo-radas, se pueden dtterenciar dos modalidades:

• las que se basan en consideraciones racionaesde canveniencia mutua y se realizan 'entre igua-les', que lIegan a acuerdos y sobre la base de susavances construyen confianza y• las que consiguen coordinaci6n de esfuerzos eintereses en la cadena productiva. en contextosde dominaci6n-subordinaci6n, en los que se cuen-ta con elena sumisi6n incondicional y dependenciade una de las partes, como el case de qu.en requie-re los pedidos del gran impresor. En ambas situa-ciones puede ser determinante la existencia denexos familiares a de amistad entre los pa-ticipes.En slntesis, es claro que un buen nurnero de em-

presarios, interactuando entre sl en algunos espaciosde la cadena productiva, logran constituir distintos ti-pas de redes colaborativas, establecen solidos y ela-borados nexos con clientes y proveedores, en mu-chos casos mas alia de las fronteras nacionales. Apesar de los aspectos adversos sefialados, las expe-riencias descritas y las tendencias oDservadas en lasrelaciones producfivas hacen suponer que se puedenesperar mejoras y cambios favorables, En 10que con-cierne al contexto institucional: Estado, sistema edu-cativo y sistema financiero, en donde se perciben losgran des obstaculos, el panorama es menDs claro y seplantean inquietantes interrogantes sobre los necesa-rios cam bios, si se quiere que el cfustercomo estruc-tura de innovaci6n y competencia en los exigentesescenarios del presente, sea una realidad.

Nota prospectiva finalEn relaci6n con la falta de concentraci6n de las em-presas, que separa el nodo papelero del resto de lacadena, se puede afirmar que los nexos de propiedade interacciones que ha mantenido una empresa lidercomo Carvajal, con una de las compafiias fabricantesde papel, del misnlo modo que su participaci6n accio-

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tNNOVAR. revista de ciencias administrativas y socrates

naria ell otras comparuas graticas, podria lIegar a in-cidir de modo estimulante en un futuro agrupamientoempresarial y/o reanzacron de la idea de cluster me-diante el desplazamiento e integraci6n de los impreso-res y actividades relacionadas en la regi6n del Valle,

En un escenario de afianzamiento de las exporta-crones Carvajal podria liderar y conformar a su alre-dedor un agrupamiento empresarial. Lo anterior enraz6n del impacto de su actividad sabre el sector, nosoto par las dinarnicas de crecimiento e innovaci6n,sino par su caracter de empresa ejernplar en practi-cas competitivas. Este posible rumba podrfa depen-der tambien de la estrategia de competencia que re-suite mas exitosa de las dos que se insinuan en los

niveles mas dlnamlcos delsector: proyectos exporta-dares can plantas en elpals, dependiendo menosde ventajas como la tasade cambia y mas de rae-tares como la calidad y ladiferenciaci6n de produc-to, posiblemente en aso-cia con compaiilas extran-jeras a proyectos de ex-pansi6n a otras mercadoscan localizaci6n de plan-tas en parses vecinos.

}1 Obviamente, la viabi-lidad de la primera f6rmu-la depende de que surtanefecto en el sector pape-lera medidas de reestruc~turaci6n, en CllyO desarro-llo hasta ahara, ha tenidoalguna presencia el factorinteracci6n y acuerdo en-tre empresas e institucio-nes participes de la cade-na. La mejora en la capa-cidad product;va y call daden la elaboraci6n del pa-pel, Quese espera lograraPropal, del mismo modoQue la consolidaci6n de lanueva visi6n del cliente yel desarrollo de un mejorsistema de marketing, po-drian propiciar una mejorintegraci6n del nodo pa-

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pelero, posiblemente can consecuencias para la loca-lizaci6n de las ernpresas, En todo case, debe recor-darse Que la plena confcrmaci6n y desarrollo de unclusterpuede tardar largo uernpo, y ser impulsada pardistintos facto res y variables relacionadas can el en-torno econ6mico e lnstituctonal, el empresariado a lapolftica publica.

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