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CLIMA ORGANIZACIONAL

Aportado por: Ricardo Velázquez, ricardovp@hotail!co

CAPITULO I

Introducción

Antecedentes

Siguiendo el proceso evolutivo que ha tenido desde sus inicios en 194! la Universidad

investigada en"renta en los inicios del siglo ##I su de"inición co$o universidad propia$ente

dicha en su co$posición % aspectos que la rodean en su entorno&

Uno de los aspectos $'s i$portantes en cuanto a la de"inición de un organis$o social co$o

organi(ación es el cli$a organi(acional& )oncalves *199+, de"ine cli$a organi(acional co$o

“un fenómeno que media entre los factores del sistema organizacional y las tendencias

motivacionales que se traducen en un comportamiento que tiene consecuencias sobre la

organización tales como la productividad, satisfacción, rotación, etc&- *.n red,&

Al entrar la universidad a la nueva "aceta arri/a $encionada ha sido el reto principal de la

dirección general0 la nueva de"inición de su cli$a organi(acional& .l hecho de que la universidad

tenga %a un plantel propio! $a%or de$anda estudiantil % $a%or o"erta educativa ade$'s de

requeri$ientos $'s e2igentes por parte de la Secretar3a de .ducación! entre otros "actores se

necesita un cli$a organi(acional propio % di"erente del que ten3a antes&

.l personal docente de la universidad es el $a%or en cuanto a cantidad % el que se considera

clave en el "unciona$iento de la $is$a& icha i$portancia radica en que los catedr'ticos son la

i$agen pro%ectada de la universidad al alu$nado& .n el pro"esorado recaen las "unciones de

1

mailto:[email protected]

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ense5an(a! asesor3a e investigación ade$'s del "ortaleci$iento del nivel acad6$ico de la

universidad %a que algunos tienen estudios de postgrado! % otros est'n en el proceso de la

o/tención de dicho grado&

.n otro orden de ideas! los "actores necesarios a considerar en un cli$a organi(acional! que

co$o es sa/ido! se di"erencian entre organi(aciones! %a que cada e$presa posee caracter3sticas

7nicas! ser'n los siguientes! de acuerdo a avis % 8estro$ *1999, % :o//ins *1999,0

; <otivación

; Satis"acción

; Involucra$iento

; Actitudes

; =alores

; Cultura Organi(acional

; .str6s

; Con"licto

Se consideran estos "actores co$o necesarios para el estudio para as3 llevar a la

Universidad investigada a ser l3der en el $ercado de las instituciones privadas de ense5an(a

superior en el estado&

>



Plantea$iento del pro/le$a

Por lo anterior se esta/lece el pro/le$a de investigación al plantearse la necesidad de

conocer el cli$a organi(acional del personal docente de la Universidad que in"lu%e en el nivel de

rendi$iento % /ienestar la/oral del $is$o

O/?etivos

)eneral

eter$inar el cli$a organi(acional prevaleciente dentro la Universidad&

O/?etivos espec3"icos

; Conocer el nivel de los ele$entos que con"or$an el cli$a organi(acional! tales co$o

$otivación! satis"acción! involucra$iento! actitudes valores cultura organi(acional!

estr6s % con"licto del personal docente de la Universidad&

; eter$inar el nivel de satis"acción la/oral del personal docente de la Universidad&

Preguntas de investigación

; @Cu'l es el nivel de los ele$entos que con"or$an el cli$a organi(acional del personal

docente de la Universidad

; @Cu'l es el nivel de satis"acción la/oral del personal docente de la Universidad

; @Bu6 estrategias de ca$/io se reco$iendan para el $e?ora$iento del nivel de

satis"acción la/oral detectado

usti"icación del te$a

.ste te$a se escogió de/ido a la necesidad! co$o se ha/3a $encionado en los

antecedentes! de una de"inición de cli$a organi(acional propio de la Universidad o/?eto de

estudio& Cada d3a es necesario que las e$presas esta/le(can un cli$a organi(acional "avora/le

para todos los ele$entos que son parte de ella! tanto ele$entos internos co$o e2ternos0 Se puede

D



$encionar al personal % a los directivos co$o ele$entos internos % clientes! proveedores!

go/ierno! /ancos! % p7/lico en general co$o ele$entos e2ternos&

A$/os ele$entos son recipientes de los "actores descritos co$o parte del cli$a

organi(acional a $edida de su avance o retroceso ser' el progreso de las relaciones entre dichos

ele$entos % la e$presa& Ca/e ta$/i6n $encionar que si una organi(ación no cuenta con un

cli$a "avora/le! se ver' en desventa?a con otras que s3 lo cuenten! puesto que proporcionar'n una

$a%or calidad en sus productos o servicios! con el consiguiente au$ento de captación de clientes&

.sta investigación pretende ser una herra$ienta para la to$a de decisiones de la

institución o/?eto de estudio& Ante una nueva etapa en el desarrollo de la universidad! han

surgido diversas necesidades tales co$o de una $e?or calidad acad6$ica en el personal docente!

una interacción $'s cercana con el alu$nado! % una $a%or calidad % e"iciencia del personal

ad$inistrativo % $anual& e/ido a la i$portancia del personal docente dentro del

"unciona$iento de la universidad! en esta investigación se ver' la relación e2istente con las

de$'s partes que con"iguran en ella! la percepción de 6ste! as3 co$o una propuesta para re"or(ar

los "actores positivos % sustituir los "actores negativos en propuestas que /ene"icien tanto a los

docentes co$o a la institución! % logrando de esta $anera un $a%or co$pro$iso con la calidad %

la e2celencia&

eli$itación del estudio

.n cuanto a tie$po0 .l estudio se reali(ar' en el per3odo se$estral Ee/rero unio del

>FFD! concreta$ente en A/ril&

.n cuanto a los su?etos de investigación0 Ser' el personal docente de todas las carreras

que o"rece la % que est6 inscrito en la plantilla la/oral del se$estre $encionado&

.spacio0 Los planteles que co$prende la universidad&

CAPITULO II

4



<arco Teórico

La Universidad

La Universidad investigada es constituida en 199G co$o respuesta a la necesidad de

proveer a los estudiantes de todos los ele$entos que integran la "or$ación universitaria! co$o

son la di"usión % la e2tensión de la cultura! de un $odo pleno&

Eiloso"3a&

La $isión de la Universidad investigada es0 Hposi/ilitar el acceso a la educación superior

a todo educando que la requiera! sin distinción alguna % sin $'s requisitos que sus $6ritos %

cualidades propias& I$partir educación % "or$ación con e2celencia! calidad acad6$ica % a$or a

la hu$anidad&

La visión de la Universidad investigada se co$pone en0 Hpropiciar la "or$ación integral de

pro"esionistas de la cultura del nuevo $ilenio! cu%o per"il i$plique desarrollo de $ente! cuerpo %

esp3ritu! co$o e?es claves del desarrollo hu$ano! "unda$entando en principios % valores

universales que per$itan a nuestros egresados en"rentar con 62ito dichos requeri$ientos! todo

dentro de un $arco $'s hu$ano&

Los valores pro$ovidos por la Universidad investigada en todos los niveles estudiantil!

acad6$ico! ad$inistrativo! son0 la ?usticia! el respeto! la responsa/ilidad! la li/ertad % la

identidad! aplicando dichos valores en los siguientes principios0

; Un esp3ritu e$prendedor e innovador&

; =ocación de l3deres que gu3en el desarrollo de su co$unidad&

; La honrade(&

; .l respeto al ser hu$ano % su derecho a la verdad&

; La li/ertad % la seguridad&

G



; .l aprecio por la cultura regional! nacional e internacional&

.structura org'nica&

La Universidad investigada tiene una estructura org'nica que se co$pone de la siguiente

$anera0

; Un presidente del conse?o de ad$inistración&

; Un rector&

; Un director general&

; Cinco directores de 'rea0 Acad6$ica! de :ecursos Ju$anos! Ad$inistrativa! de

Investigación % de Siste$as&

; Un contralor general&

; Un secretario general&

; Cuatro directores de plantel&

; Siete coordinadores acad6$icos&

e/a?o de estos "uncionarios se encuentra todo el personal docente! ad$inistrativo % de

intendencia&

O"erta Acad6$ica&

; La Universidad investigada o"rece desde la preparatoria universitaria en

a$/os turnos hasta el grado de <aestr3a& Las licenciaturas que o"rece son die(&

Se o"recen cuatro <aestr3as % ta$/i6n se o"recen siete diplo$ados

universitarios&

espu6s de ha/er $ostrado los or3genes % con"or$ación del o/?eto de estudio! se

proceder' a conocer los "actores que con"or$an el cli$a organi(acional! este concepto es

de"inido por )oncalves *199+, co$o “un fenómeno que media entre los factores del sistema

organizacional y las tendencias motivacionales que se traducen en un comportamiento que tiene

K



consecuencias sobre la organización tales como la productividad, satisfacción, rotación, etc&*.n

red,&

<otivación

e acuerdo con :o//ins *1999, $otivación es Hla voluntad de ejercer altos niveles de

esfuerzo hacia las metas organizacionales, condicionados por la capacidad del esfuerzo de

satisfacer alguna necesidad individual *p& 1K, % necesidad de acuerdo al $is$o :o//ins

*1999, es Halgún estado interno que hace que ciertos resultados parezcan atractivos *p&1K,

:o//ins *1999, co$enta que $ucha gente perci/e a la $otivación co$o una caracter3stica

personal! o sea que algunas personal la tienen % otras no! %a que algunos gerentes etiquetan a los

e$pleados que parecen carecer de $otivación! co$o pere(osos *p&1K,

I$portancia % tipolog3a de la $otivación&

.n el art3culo H$otivación la/oral de la p'gina galeon&co$ *s&"&, esta/lece que la

$otivación est' constituida por todos los "actores capaces de provocar! $antener % dirigir la

conducta hacia un o/?etivo& Jo% en d3a es un ele$ento i$portante en la ad$inistración de

personal por lo que se requiere conocerlo! % $'s que ello! do$inarlo! sólo as3 la e$presa estar'

en condiciones de "or$ar una cultura organi(acional sólida % con"ia/le& *.n red,&

.n este $is$o art3culo se $enciona que en el e?e$plo del ha$/re! evidente$ente se tiene

una $otivación! puesto que 6ste provoca la conducta que consiste en ir a /uscar ali$ento %!

ade$'s! la $antiene es decir! cuanta $'s ha$/re se tenga! $'s directa$ente se enca$ina al

satis"actor adecuado& Si se tiene ha$/re se va al ali$ento es decir! la $otivación dirige para

satis"acer la necesidad&

<oreno *>FF1, esta/lece que es posi/le ta$/i6n distinguir distintos tipos de $otivación!

teniendo en cuenta cu'les son los "actores que en cada circunstancia deter$inan

preponderante$ente la conducta del su?eto& .2isten tres tipos de $otivación a sa/er0

+



“La motivación intrínseca. Corresponde a la satisfacción quesiente el sujeto producida por la misma conducta o tarea al ser realizada.

La motivación extrínseca. En este caso, lo que mueve a la persona es el benecio obtenido como resultado de su desempeo.

La motivación trascendente. !ada nuestra condición de seressociales, muc"os de nuestros comportamientos no se explicanexclusivamente por el benecio extrínseco obtenido, o por lasatisfacción intrínseca lo#rada, sino por el benecio o satisfacción queobtiene un tercero, o bien porque $ste evita al#o ne#ativo para $l%.&en red'.

Montes (1998) enfatiza de manera similar que no se puede ignorar que el trabajo

está en función de la personalidad y que ésta se proyecta en ocios y profesiones! "n

Mé#ico$ como en todas las culturas$ se tiene una idiosincrasia$ una forma de ser$ una

personalidad peculiar$ la cual es importante considerar a n de que el administrador se

apoye en estos conocimientos para descubrir qué es lo que moti%a o frustra a su personal (p!

&')

8iveles de $otivación&

ópez (s!f!) propone el postulado

“(in motivación no puede "aber satisfacción. Las motivacionesdieren de un individuo a otro, evolucionan ) pueden cambiar con eltranscurso de los aos ) de las $pocas. La satisfacción en el trabajo

pasa evidentemente por la satisfacción con el salario, pero eso no estodo* La motivación de las personas tiene una din+mica compleja.Las condiciones de trabajo, el entorno, el trato que recibe de lossuperiores, el respeto ) reconocimiento de los directivos por el trabajode cada uno, la calidad de vida en el trabajo, el ambiente, etc., sonfactores de satisfacción importantes ) por lo tanto motivadores paraque una persona d$ lo mejor de sí misma%. &En red'.

as necesidades moti%an la conducta! "n cada etapa de la %ida$ y a medida que se

e%oluciona y se alcanzan metas$ las necesidades pueden ir cambiando$ pero siempre

producirá en las personas el impulso para generar nue%os comportamientos y esfuerzos para

satisfacer esas necesidades!

ópez (s!f!) comenta lo siguiente



ambi$n menciona que los factores que determinan un nivel demotivación en el empleado son* El trabajo en sí, la responsabilidad, el

pro#reso, crecimiento, realización, reconocimiento, posición,relaciones interpersonales, supervisión, cole#as ) subordinados.(upervisión t$cnica, políticas administrativas, estabilidad en el car#o,condiciones físicas, salario ) vida personal &En red'.

*or su parte +a%is y ,e-strom (1999) se.alan que e#isten cuatro ni%eles

de moti%ación

- - “Motivación de logro. s el impulso que poseen algunas personas

de perseguir y alcanzar metas.- - Motivación afiliativa. s el impulso a relacionarse socialmente con

los dem!s.

- Motivación hacia la competencia. s el impuso a ser bueno en algo,lo que permite al individuo a desempe"ar un trabajo de alta calidad

- Motivación por el poder. s el impulso de influir en los dem!s ymodificar situaciones#. $p. %&'-%()*

/ctitudes

+eniciones

0e dene de la siguiente forma

“-ctitud es la disposición de una persona a comportarse de una

determinada manera se#n sus características de personalidad. Laactitud laboral es la tendencia individual en relación con el trabajocondicionada por un conjunto de factores innatos, adquiridos, internoso externos al trabajador. /ueden existir actitudes laborales positivaso ne#ativas, así tambi$n causadas por factores tanto laborales comoajenos a la or#anización%. &En red'.

:o//ins *1999, de"ine actitudes co$o0 Henunciados o juicios de evaluación respecto a los

objetos, la gente o los eventos y tienen tres componentes+ el cognoscitivo, afectivo y del

comportamiento *p& 14F,&

A su ve(! avis % 8estro$ *1999, se5alan que las actitudes son los senti$ientos %

supuestos que deter$inan en gran $edida la percepción de los e$pleados respecto de su entorno!

su co$pro$iso con las acciones previstas %! en 7lti$a instancia su co$porta$iento *p& >+G,

9



<art3ne( *>FF1, propone la siguiente sugerencia0

“El m$todo m+s simple de descubrir ) medir las actitudes eslevantar un 0censo de opiniones0. /orque, si bien es cierto que unaactitud no es exactamente una opinión, las opiniones de un #rupo o

de un individuo proporcionan claras indicaciones sobre sus actitudes.(i bien este tipo de estudios se preocupa principalmente por descubrir si el estado #eneral en la or#anización es bueno o malo, es tambi$n

posible utilizar pruebas de actitud para descubrir las opiniones del personal sobre aspectos especiales, tales como cambios pro)ectadosdentro de la empresa. El control basado en el temor ) la disciplinaautoritaria no es )a posible ni aconsejable, por razones bien sabidas, ) an si lo fuese, es ineciente ) revela falta de respeto a la di#nidad"umana. La nica alternativa es la autoridad le#ítima, que se basa enla cooperación ) requiere conocer la opinión de los dem+s%. &En red'

Martnez (2331) menciona que las encuestas de actitud tienen al menos tres

funciones 4tiles en las organizaciones

- on un medio de descubrir desde un principio fuentes especficas de

irritación entre los empleados.- a mera posibilidad de e/presar opiniones y resentimientos sirve de

v!lvula de escape0 incluso en las f!bricas de ambiente insatisfactorio

se consigue desahogar muchos resentimientos.- as opiniones reveladas por el estudio de actitudes son útiles para

planear la organización y las modificaciones, y para la capacitación

de los supervisores. $n red*.

."ectos de las actitudes

+a%is y ,e-strom (1999) mencionan que uno de los efectos negati%os que pueden

tener las actitudes es la inadaptación laboral! "sta se entiende como el sndrome complejo

que comprende un grado má#imo de insatisfacción del trabajo y la merma de producti%idad!

(p! 256)!

"l 7nstituto ,acional de igiene$ "pidemiologa y Microbiologa de uba$ 7,"M$

(199') comenta lo siguiente

“La actividad laboral debe estar llena de satisfacciones, ser lom+s variada ) estimulante posible, con un #rado de exi#encias no tanalto que ocasione estr$s, ni mu) bajo que ori#ine "astío, conestímulos de todo tipo, participación en las decisiones, co"esión del

1F



equipo laboral, espíritu de superación, etc. Cuando estos factores noest+n presentes el trabajador puede sentirse inadaptado. (on mu) diversos los factores que intervienen en la inadaptación laboral, entrelos que se "an sealado los si#uientes*

- a inseguridad económica de la labor que se realiza.

- a escasa significación del colectivo laboral.- /pectativas insatisfechas relacionadas con la posibilidad de

ascenso dentro del colectivo de trabajo.- a falta de un papel definido y las muchas alternativas e/istentes en

el trabajo.

- os cambios de tecnologas y las condiciones del trabajo.

- l aislamiento de la labor dentro de la comunidad#. $n red*.

Otro e"ecto negativo en las actitudes puede ser un nivel de estr6s arri/a de lo

esta/lecido dentro de un a$/iente de tra/a?o& Eranco *>FF1, $enciona que el estr6s es la

pala/ra que se utili(a para descri/ir los s3nto$as que se producen en el organis$o ante el

au$ento de las presiones i$puestas por el $edio e2terno o por la $is$a persona& .l estr6s

orientado a $etas es un valioso instru$ento de $otivación que puede convertirnos en

grandes atletas o e$presarios& Pero ta$/i6n puede su$irnos en la depresión % llevarnos al

suicidio& *.n red,&

avis % 8estro$ *1999, $encionan que entre los e"ectos positivos se podr3an considerar

la productividad! un /uen a$/iente de tra/a?o! la satis"acción personal % grupal! entre otros& *p&

D+4,&

Satis"acción la/oral

e"iniciones

Márquez (2331!) menciona que la satisfacción podra denirse como la actitud del

trabajador frente a su propio trabajo$ dic:a actitud está basada en las creencias y %alores

que el trabajador desarrolla de su propio trabajo! as actitudes son determinadas

11



conjuntamente por las caractersticas actuales del puesto como por las percepciones que

tiene el trabajador de lo que ;deberan ser<! ("n red)!

+a%is y ,e-strom (1999) denen satisfacción laboral como ;el conjunto de

sentimientos ) emociones favorables o desfavorables con el cual los empleados consideran

su trabajo<! (p!25')

=obbins (1999) a su %ez establece que la satisfacción en el trabajo es la diferencia

entre la cantidad de recompensas que los trabajadores reciben y la cantidad que ellos creen

que deberan recibir (p!2>)!

Jaciendo una aplicación en <62ico! Pala"o2 *199G, co$enta que la $iop3a e$presarial

ha llevado a un c3rculo vicioso la relación satis"acción productividad de/ido al descuido en los

"actores de satis"acción en el tra/a?o % a la $anipulación de los tra/a?adores en cuanto a las

co$pensaciones % otros satis"actores *p& 4>,

Márquez (2331) menciona que además se puede establecer dos tipos o ni%eles de

análisis en lo que a satisfacción laboral se reere

“(atisfacción 1eneral indicador promedio que puede sentir eltrabajador frente a las distintas facetas de su trabajo.

(atisfacción por facetas #rado ma)or o menor de satisfacciónfrente a aspectos especícos de su trabajo* reconocimiento,benecios, condiciones del trabajo, supervisión recibida, compaerosdel trabajo, políticas de la empresa% ("n red)!

<'rque( *>FF1, $enciona que0

“La insatisfacción produce una baja en la ecienciaor#anizacional, puede expresarse adem+s a trav$s de las conductasde expresión, lealtad, ne#li#encia, a#resión o retiro. La frustraciónque siente un empleado insatisfec"o puede conducirle a una conductaa#resiva, la cual puede manifestarse por sabotaje, maledicencia oa#resión directa. 2inalmente podemos sealar que las conductas#eneradas por la insatisfacción laboral pueden enmarcarse en dos

1>



ejes principales* activo 3 pasivo, destructivo 3 constructivo de acuerdoa su orientación%. ("n red)!

Acerca de la satis"acción e insatis"acción Pala"o2 *199G, hace el siguiente co$entario0

“/ara los empresarios es mu) claro que esperan de losempleados m+xima productividad en sus trabajos o tareas. /ero notienen tanta claridad en lo que el personal espera de su empresa, estoes, m+xima satisfacción en su trabajo. El trabajador a su vez respondea la desatención ) manipulación de la empresa con al conocida frase4como "acen que me pa#an, "a#o que trabajo5. Entonces se inicia esecírculo de insatisfacción ) baja productividad6 el personal est+ malremunerado ) por lo tanto se siente insatisfec"o por lo que seconvierte en improductivo ) esto provoca a su vez insatisfacción%.&/alafox, 7889, p. :;'

Eactores deter$inantes en la satis"acción&

+e acuerdo a los :allazgos$ in%estigaciones y conocimientos acumulados (Márquez

citando a =obbins$ 1998) considera que los principales factores que determinan la

satisfacción laboral son

− :eto del tra/a?o

− Siste$a de reco$pensas ?ustas

− Condiciones "avora/les de tra/a?o

− Colegas que /rinden apo%o

− Co$pati/ilidad entre personalidad % puesto de tra/a?o

Involucra$iento

Elores *199+, $enciona que entre los avances $'s signi"icativos que ha tenido la

ad$inistración de personal en los 7lti$os tie$pos! destaca el hecho de considerar al tra/a?ador

1D



co$o cola/orador % no co$o e$pleado asi$is$o! la concepción del e$pleado co$o "actor

hu$ano % no co$o recurso hu$ano *p& +,,

8o o/stante! Elores *199+, ta$/i6n esta/lece la contraparte0

“Las descripciones colaborador ) factor "umano no puedenquedarse exclusivamente en una cuestión losóca, pues llevanexplícitos dos compromisos* el creer rmemente en que el trabajador no es un en#rane m+s de la maquinaria ) de los sistemas de laempresa sino que tiene el potencial suciente para tomar decisiones )

poder participar en la or#anización con base en sus propiascapacidades6 ) dos, existe una necesidad de desarrollar ese potencialdel colaborador con educación, formación, especialización en la tomade conciencia de su papel como actor indispensable en elfortalecimiento ) crecimiento de la compaía%. &p. <=>'

Por otro lado! Arciniega *>FF>, co$enta que durante a5os ha prevalecido en la $ente de

$uchos directores % gerentes el paradig$a de que un cola/orador satis"echo es un e$pleado

productivo *p& >1,&

avis % 8estro$ *1999, sostienen que algunos ad$inistradores se a"erran al vie?o $ito

de que la alta satis"acción sie$pre dese$/oca en alto dese$pe5o de los e$pleados! supuesto que

sin e$/argo es "also *p& >1,&

:o//ins *1999, se5ala que el co$pro$iso organi(acional es una de tres tipos de actitudes

que una persona tiene relacionadas con su tra/a?o % lo de"ine co$o Hun estado en el cual un

empleado se identifica con una organización en particular y con sus metas y desea mantenerse

en ella como uno de sus miembros *p& 14>,&

Para los estudiosos del co$porta$iento hu$ano en las organi(aciones! seg7n Arciniega

*>FF>,! la /7squeda de indicadores que per$itan predecir con una pro/a/ilidad satis"actoria el

/uen dese$pe5o la/oral de un cola/orador! es! ha sido! % ser'! una de las principales l3neas de

investigación& esde la perspectiva e$presarial! 6sta /7squeda se trans"or$a en la $eta de todo

director o gerente de que sus cola/oradores tengan /ien puesta la ca$isetaM % que den todo por

su e$presa *p&>1,&

14



Para Arciniega *>FF>, .l t6r$ino ponerse la ca$isetaM puede sonar un tanto coloquial!

pero la realidad es que en el terreno de la psicolog3a organi(acional! este estrecho v3nculo entre

un cola/orador % su e$presa ha sido $ateria de pro"undo an'lisis desde $ediado de los a5os

ochenta *p&>1,&

.l co$pro$iso organi(acional o lealtad de los e$pleados es de"inido por avis %

8estro$ *1999, co$o Hel grado den el que un empleado se identifica con la organización y

desea seguir participando activamente en ella *p& >+9;>F,

.l involucra$iento en el tra/a?o es de"inido por avis % 8estro$ *1999, co$o Hel grado

en que los empleados se sumergen en sus labores, invierten tiempo y energa en ellas y conciben

el trabajo como parte central de sus e/istencias# *p& >+9,

Los estudios /'sica$ente se han centrado en anali(ar cu'les son las principales conductas

que derivan en cada uno de los posi/les v3nculos que pueden apegar a un e$pleado hacia su

e$presa % por su puesto! qu6 "actores o varia/les in"lu%en en el desarrollo de estos v3nculos para

poder lograr el involucra$iento en el tra/a?o&

A este con?unto de v3nculos que $antienen a un su?eto apegado a una e$presa en

particular! Arciniega *>FF>, los ha lla$ado co$pro$iso organi(acional % a di"erencia de la

satis"acción la/oral! el co$pro$iso organi(acional s3 ha podido predecir con $a%or certidu$/re

el /uen dese$pe5o de un cola/orador *p&>1,

.l co$pro$iso organi(acional se ha convertido en una de las varia/les $'s estudiadas por

el co$porta$iento organi(acional una de las ra(ones de que esto ha%a sucedido! es que varias

investigaciones es han podido de$ostrar que el co$pro$iso con la organi(ación suele ser un

$e?or predictor de la rotación % de la puntualidad! que la $is$a satis"acción la/oral de hecho

Arciniega *>FF>, sostiene que e2isten evidencias de que las organi(aciones cu%os integrantes

1G



poseen altos niveles de co$pro$iso! son aquellas que registran altos niveles de dese$pe5o %

productividad % /a?os 3ndices de ausentis$o& *p& >1,&

avis % 8estro$ $encionan que el grado de co$pro$iso suele re"le?ar el acuerdo del

e$pleado con la $isión % las $etas de la e$presa! su disposición a e$pe5ar su es"uer(o a "avor

del cu$pli$iento de 6stas % sus intenciones de seguir tra/a?ando ah3 *p&>F,&

avis % 8estro$ *1999, sostienen que el co$pro$iso es ha/itual$ente $'s "uerte entre

los e$pleados con $'s a5os de servicio en una organi(ación! aquellos que han e2peri$entado

62ito personal en la e$presa % quienes tra/a?an en un grupo de e$pleados co$pro$etidos& *p&

>9+;>9,&

e acuerdo con Arciniega *>FF>, e2isten tres caras! o en t6r$inos $'s t6cnicos! tres tipos

de di$ensiones! lo cual no signi"ica que e2istan tres varia/les distintas! sino que en realidad es

una sola! pero en con tres "acetas& Las tres di$ensiones del co$pro$iso organi(acional son0

- - 1ompromiso afectivo+ refleja el apego emocional, la identificación

e implicación con la organización0 mientras que el continuo serefiere al reconocimiento de los costos asociados con dejar la

organización y el normativo revela los sentimientos de obligación del

colaborador de pertenecer en la empresa.- - 1ompromiso continuo revela el apego de car!cter material que el

colaborador tiene con la empresa#

- - 1ompromiso normativo “es igual al afectivo en cuanto a sunaturaleza emocional y consiste en la e/perimentación por parte del

colaborador de un fuerte sentimiento de obligación de pertenecer en

la empresa para la que actualmente labora# $p. &&*.Surge la cuestión de cu'l de las tres di$ensiones del co$pro$iso organi(acional ser3a $'s

conveniente desarrollar en los e$pleados de la e$presa&

Arciniega *>FF>, reco$ienda que todo cola/orador e2peri$ente las tres di$ensiones!

aunque desde luego! con distinto 6n"asis % al hacer una analog3a de las oli$p3adas el grado ser3a0

Oro para el a"ectivo plata! para el nor$ativo % /ronce! para el continuo esto porque en el

co$pro$iso a"ectivo el cola/orador $ani"iesta actitudes tales co$o un $arcado orgullo de

1K



pertenencia hacia la e$presa % as3 se e$ociona al decir que tra/a?a para la e$presa o ha/la

$ucho de ella en reuniones con a$igos % "a$iliares& *p& >>;>D,

.$poer$ent

avis % 8estro$ *1999, $encionan que en las organi(aciones e2iste una sensación de

carencia de que los individuos no pueden dese$pe5ar e2itosa$ente sus la/ores o hacer

contri/uciones signi"icativas& e/ido a lo anterior se ha desarrollado una t6cnica para eli$inar

esa sensación de "rustración %a que las percepciones individuales de /a?os niveles de e"icacia

personal pueden ser co$/atidas delegando autoridad en los e$pleados *p&>44,&

Para avis % 8estro$ *1999, el e$poer$ent es Hun proceso que ofrece mayor

autonoma a los empleados compartiendo con ellos información relevante y d!ndoles control

sobre los factores que influyen en su desempe"o laboral *p&>44;>4G,&

e la $is$a $anera! <olina *199K, se5ala que Hel t2rmino empo3erment significa

habilitar, conceder, permitir una iniciativa a cierta persona para actuar por s misma y permitir

la iniciativa a otros *p& DD;D4,

<olina *199K, esta/lece que de/ido a la i$portancia de otorgar poder a los e$pleados o

cola/oradores0

“e puede entender que el empo3erment es un sinónimo de

cultura de participación donde se requiere del concurso de todos para

alcanzar objetivos de calidad, donde las organizaciones rompenesquemas y paradigmas en cuanto a las decisiones, estilos de liderazgo,

equilibrio en la utilidad-beneficio dentro del eje patrón-trabajador,

planeación de vida y carrera del personal y sobre todo en los procesos de

comunicación e integración de grupos humanos de trabajo en torno a losvalores y la cultura organizacional#. $p. ((-(4*

*ara ?o:nson (2332) empo-erment quiere decir potenciación o empoderamiento que

es el :ec:o de delegar poder y autoridad a los subordinados y de conferirles el sentimiento

de que son due.os de su propio trabajo! ("n red)!

1+



"n inglés ;empo-erment< y sus deri%ados se utilizan en di%ersas acepciones y

conte#tos$ pero en espa.ol la palabra se encuentra en pugna con una serie de e#presiones

que se apro#iman sin lograr la plenitud del sustanti%o! 0e :omologan ;empo-erment< con

;potenciación< y ;to empo-er< con ;potenciar<$ mientras que caen en desuso e#presiones

más antiguas como @facultar@ y @:abilitar@!

+e acuerdo con ?o:nson (2332) para que el empo-erment resulte una ecaz

:erramienta de desarrollo organizacional se deben considerar las siguientes premisas$ las

cuales deben ser promo%idas por la dirección$ en cascada y en todos los ni%eles$ estas son

- - “5esponsabilidad por !reas o rendimientos designados.

- - 1ontrol sobre los recursos, sistemas, m2todos, equipos.- - 1ontrol sobre las condiciones del trabajo.

- - 6utoridad, dentro de los lmites definidos, para actuar en nombre

de la empresa.

- - 7uevo esquema de evolución por logros# $n red*. ?o:nson (2332) también se.ala las caractersticas de las empresas que :an

e#perimentado el empo-erment

- - “l puesto le pertenece a cada persona.

- - a persona tiene la responsabilidad, no el jefe o el supervisor, uotro departamento.

- - os puestos generan valor, debido a la persona que esta en ellos.

- - a gente sabe donde esta parada en cada momento.- - a gente tiene el poder sobre la forma en que se hacen las cosas.

- - l puesto es parte de lo que la persona es.

- - a persona tiene el control sobre su trabajo# $n red*. / su %ez ?o:nson (2332) menciona los resultados positi%os del empo-erment en las

personas son

- - u trabajo es significativo- - llos pueden desarrollar una diversidad de asignaciones.- - u rendimiento puede medirse.

- - u trabajo significa un reto y no una carga.

- - 8iene autoridad de actuar en nombre de la empresa.- - 9articipación en la toma de decisiones.

- - e escucha lo que dice.

- - aben participar en equipo.

- - e reconocen sus contribuciones.

1



- - :esarrollan sus conocimientos y habilidades.

- - 8ienen verdadero apoyo. $n red*. ?onson (2332) :ace mención de una premisa que dice ;a gente :ace lo que usted

espera que :aga<! o cual es un arma de dos los! 0i usted no espera nada de ellos$

e%identemente$ la gente no :ará nadaA pero si usted espera todo$ entonces :ará muc:as

cosas para que la gente de los resultados esperados ("n red)!

os tres elementos para integrar a la gente son

; Las relaciones& Las cuales de/en ser e"ectivas % sólidas

; La disciplina& e/e e2istir un orden % se de/en de"inir los roles&

; .l co$pro$iso& Congruente % decidido en todos los niveles! pero pro$ovido por

los lideres % agentes de ca$/io&

/demás el puesto debe dejar determinar la responsabilidad que el trabajo implica!

+eben e#istir indicadores que permitan saber si sé esta cumpliendo con lo que se espera de

la gente en cada puesto! 0olo la posibilidad de auto ele%arse permite el acceso a la mejora

continua!

avis % 8estro$ *1999, se5alan que por e"ecto del e$poer$ent los e$pleados se

sienten "acultados para en"rentar diversas situaciones % capacitados para asu$ir el control de los

pro/le$as que se les presenten a trav6s de0

- - “a obtención del dominio de sus labores y e/periencia guiada

- - ;n mayor control sobre su desempe"o laboral y responsabilidad sobre su trabajo

- - <frecimiento de modelos e/itosos, para permitir que los empleadosobserven a sus compa"eros que se desempe"an con dominio pleno de

sus actividades.

- - =acer uso de un reforzamiento y persuasión, a trav2s de elogios,aliento y retroalimentación verbal dise"ada para fortalecer la

seguridad de los empleados en s mismos.

19



- - >rindar apoyo emocional, mediante la reducción de tensión y

angustia gracias a una mejor definición de funciones, ayuda en las

tareas y atención honesta#. $p. &4?*

.str6s:o//ins *1999, de"ine el estr6s o tensión co$o H una condición din!mica en la cual un

individuo es confrontado con una oportunidad, una restricción o demanda relacionada con lo

que 2l o ella desea y para lo cual el resultado se percibe como incierto a la vez que importante#

*p& KGD,

Para Ponce de León *199+, el estr6s es Huna sensación anormal de algunos órganos,

aparatos o sistemas de un individuo, aparentemente sano, que por e/igir de ellos un rendimiento

superior a lo normalmente aceptable, los empuja a un riesgo pró/imo de enfermedad# *p&4F,&

avis % 8estro$ *1999, de"inen estr6s co$o Hel t2rmino gen2rico que se aplica a las

presiones que la gente e/perimenta en la vida *p& 4K1,

A su ve(! o$3ngue( *1999, a"ir$a que una gran $a%or3a de las acciones que hacen

"uncionar nuestra sociedad actual son inherente$ente estresantes& Los $'rgenes de error

aceptados en su e?ecución son cada ve( $'s reducidos a la par de niveles e in$ane?a/les de estr6s

*p& 4F,

:a$os *1999, co$enta que grandes asesinos han aparecido a lo largo de la historia de la

hu$anidad! tales co$o la peste % la lepra en la .dad <edia la s3"ilis en el :enaci$iento % ho%

un nuevo asesino0 el estr6s& .ste nuevo asesinoM es “un grado de reacción del organismo ante

toda presión, ya sea positiva o negativa, interna o e/terna, real o imaginaria, percibida como

amenazante para la conservación de la propia homeostasis#. *p& 4>,

>F



Para :a$os *1999, pr'ctica$ente todo es suscepti/le de provocar estr6s0 un ascenso! un

despido! una preocupación "inanciera! la presión del tie$po! la to$a de decisiones! las pol3ticas

a$/iguas! los o/?etivos $u% a$/iciosos! la lucha por el poder& *p&4>,

Jo% por ho%! el gran desa"3o que en"rentan las organi(aciones del siglo ##! es lograr un

equili/rio ar$ónico entre la productividad! la integración % la $oral de sus recursos hu$anos&

Tipolog3a

:a$os *1999, co$enta so/re el padre del concepto estr6s! Jans Sel%e! 6ste lla$o eustres

al provocado por situaciones positivas o $otivantes % el distress! el producido ante situaciones

negativas! desgastantes % "rustrantes& *p& 4>,&

Para avis % 8estro$ *1999, % para :o//ins *1999, 8o todo estr6s es negativo %a que

sie$pre se discute en un conte2to negativo! la tensión ta$/i6n posee un valor positivo :a$os

*1999, a"ir$a que todo depende del grado de reacción del organis$o& Tan nocivo es un alto nivel

de estr6s! hiperestr6s! que constitu%e un ca$ino seguro a las en"er$edades psicoso$'ticas co$o

in"artos! 7lceras! gastritis! colitis! dia/etes! c'ncer % pro/a/le$ente Sida co$o un nivel /a?o de

estr6s hipoestr6s! que $ata los anhelos % $antiene una actitud de pasividad % de indolencia *p&

4>,

Agentes de estr6s

Para avis % 8estro$ *1999, un agente de estr6s Hes la condición que tienden a causar

el problema del estr2s# *p& 4KK,&

:o//ins *1999, % :a$os *1999, agrupan a los agentes del estr6s de la siguiente $anera0

- 6mbientales+ uz, ruido, temperatura, vibración, movimiento,

contaminación. :e la misma manera las incertidumbres polticas,económicas y las tecnológicas influyen en la proyección elevada del

estr2s.

- @ndividuales+ la sobrecarga del trabajo, el conflicto de roles,discrepancia entre carrera-ocupación, responsabilidad, los

problemas familiares, los problemas económicos y la misma

>1



personalidad del individuo influyen para disparar la carga

emocional del trabajador.

- Arupales+ se refiere a la falta de cohesión, conflicto intergrupal ointragrupal, incongruencia de estatus, insatisfacción, liderazgo

inefectivo

- <rganizacionales+ clima organizacional, tecnologa, estilos gerenciales, control de sistemas, estructura organizacional,

caractersticas del puesto, nepotismo, compadrazgo y favoritismo

entre otros- ociales+ :in!mica familiar, estatus socioeconómico. $p. 4(*.

Por su parte! avis % 8estro$ *1999, clasi"ican los agentes de estr6s en organi(acionales

% no la/orales a$/os son in"luenciados por las di"erencias individuales lo que se traduce en

estr6s positivo o negativo seg7n sea el resultado de esti$ular o de$eritar el es"uer(o de los

tra/a?adores en la e$presa *p& 4KK,

Puede ha/er /'sica$ente dos e"ectos del estr6s seg7n avis % 8estro$ *1999,0

“l estr2s puede ser ben2fico o da"ino para el desempe"olaboral, dependiendo de su nivel. 1uando no hay presión, tampoco hay

retos laborales y el desempe"o tiende a ser bajo. 6 medida de que el

estr2s se incrementa, el desempe"o tiende a elevar, debido a que 2ste

ayuda a una persona a ocupar sus recursos para cubrir susrequerimientos de trabajo. l estr2s constructivo es un sano estmulo que

alienta a los empleados a responder a desafos. Binalmente la presión

alcanza un nivel que corresponde apro/imadamente a la capacidad m!/ima de desempe"o diario de una persona. n este punto, el estr2s

adicional no tiende a producir nuevas mejoras. 9or último, si el estr2s es

e/cesivo, se convierte en una fuerza destructiva. ;n empleado bajo estascondiciones pierde la capacidad de manejo del estr2s y se vuelve incapaz

de tomar decisiones y e/hibir! una conducta err!tica e inclusive, de

continuar bajo este esquema de estr2s, el empleado sufrir! unadescompensación, se enfermar! a punto de no poder presentarse a

trabajar, con las consecuencias sobre su vida laboral y personal#. $p.

4C%*

:a$os *1999, presenta otros i$pactos del estr6s hacia el individuo0

- “mocionales+ 6nsiedad, agresión, apata, aburrimiento, depresión, fatiga, frustración, culpabilidad, vergDenza, irritabilidad,

melancola, baja autoestima, amenaza, tensión muscular,

nerviosismo, soledad.- Bisiológicas+ 6lto nivel de glucosa en la sangre, incremento del ritmo

cardaco, hipertensión, sequedad, entumecimiento, nudo en la

>>



garganta, hiperventilación, trastornos gastrointestinales, trastorno

del sistema inmunológico. a hiperventilación se define como el tipo

de respiración r!pida, e/cesiva y profunda producto de ladisminución del dió/ido de carbono en la sangre

- 1onductuales+ 9ropensión a sufrir accidentes, drogadicción,

alcoholismo, desórdenes alimenticios, tabaquismo, problemas del lenguaje, risa incoherente, tic, temblores, entre otros#. $p. 4(*

Para prevenir % controlar el estr6s! :a$os *1999, propone una estrategia la cual deno$ina

Siste$a de :ela?ación Integral el cual presenta los siguientes postulados

- “9apel de la percepción+ a percepción, proceso por medio del cual

le damos un significado particular a lo que captamos, juega un papel

preponderante en el manejo del estr2s.- 5evisión de valores+ o primordial en toda conducta humana son los

valores.

- 5edefinición de una meta-vida+ 5edefinir cu!l es el propósito en lavida, la misión en el mundo, permite al ser humano canalizar el

%))E de su potencial creativo productivo hacia un solo punto.

- l papel del sentido del humor+ una de las formas m!s sanas yefectivas de afrontarlo es por medio de la versatilidad humorstica

contagiosa del positivismo y entusiasmo.

- 1ambio integral armónico+ ;n manejo productivo del estr2s en las

empresas deber! incluir tres niveles indisolubles del ser humano, el fsico, el psicológico y el espiritual0 prescindir de uno de ellos ser!

en detrimento del bienestar humano. $p.44*

:o//ins *1999, a"ir$a que desde el punto de vista de la organi(ación! es posi/le que a la

gerencia no le preocupe que los e$pleado e2peri$enten niveles de /a?o a $oderado de tensión

pero cuando esos grados de tensión son elevados requieren acción por parte de la gerencia *p&

KK1,

Por lo tanto :o//ins *1999, propone el $ane?o de la tensión a trav6s de $6todos

individuales % organi(acionales&

- M2todos individuales+ ;n empleado puede asumir la responsabilidad

personal de reducir su nivel de tensión. as estrategias individuales

incluyen el ejercicio fsico, t2cnicas de anejo de tiempo, aprendizajede t2cnicas de relajamiento y la e/pansión de la red de apoyo social.

$p.FF%*

>D



- M2todos organizacionales+ a gerencia controla varios de los

factores que causan la tensión, particularmente las demandas de la

tarea y el papel de la estructura organizacional. $p. FF%-FF(*

Por su parte Ponce de León *199+, reco$ienda las siguientes actividades contra el estr6s0- - “stimular la creatividad buscando el !ngulo agradable a la labor

encomendada, para contrarrestar el trabajo rutinario y el riesgo decaer en la tensión, hasto y frustración

- -:osificar el trabajo diario separando las actividades imperiosas de

las imperativas y trabajar prioridades, iniciando por las urgentes.- - 9rocurar tener responsabilidades propias con el fin debitar roces y

rivalidad con los compa"eros.

- - levar trabajo a casa, es tanto como acarrear el estr2s al

domicilio...- - G:esinto/icarH el cuerpo y la mente con varias actividades, una vez

terminada la jornada laboral, en das de asueto y vacaciones.

- - vitar el uso de f!rmacos estimulantes que e/citen la cortezacerebral en etapas de cansancio y fatiga#. $p.4)*

Con"licto

=alde( *199, co$enta que desde tie$pos re$otos los pro/le$as! los con"lictos % la

agresión "or$an parte de la vida del ho$/re actual$ente de la "or$a en que est6 capacitado

para resolverlos depender' gran parte de su 62ito % su desarrollo *p& 44;4K,

=alde( *199, co$ple$enta el co$entario anterior $encionando que en la actualidad el

con"licto es "'cil % clara$ente identi"ica/le en todos los aspectos de la vida! %a que se encuentra

en $edio de luchas "raticidas! de di"erencia de clases e ideolog3as *p& 44;4K,

:o//ins *1999, de"ine con"licto co$o “un proceso que empieza cuando una parte percibe

que otra parte ha afectado, o est! por afectar negativamente, algo que le importa a la primera

parte& *p& 4D4,

A su ve( avis % 8estro$ *1999, de"inen con"licto co$o Htoda situación en la que dos o

$'s partes se sienten en oposición& .s un proceso interpersonal que surge de desacuerdos so/re

las $etas por alcan(ar o los $6todos por e$plear para cu$plir esas $etas *p& DD+,

>4



=alde( *199, se5ala que para identi"icar clara$ente el papel del con"licto en la vida %

so/re todo en el aspecto la/oral! es necesario conocer los co$ponentes % ele$entos que "acilitan

su aparición! su $ane?o % su resolución *p&44;4K,

:o//ins *1999, sostiene que los con"lictos pueden o/servarse desde varios puntos de vista0

− .l tradicional

− e las relaciones hu$anas

− Interaccionista

.l tradicional consiste en suponer que todo con"licto es $alo& .l con"licto era visto

negativa$ente % era utili(ado co$o sinóni$o de t6r$inos de violencia! destrucción e

irracionalidad para re"or(ar su connotación negativa *p& 4D4,

=alde( *199, co$enta al respecto Hlos conflictos nacen como una lucha entre opuestos,

2sta genera tensión que puede llevar a los oponentes a tener sentimientos de frustración que

puede e/presarse finalmente con una respuesta de agresión *p& 44;4K,

.l con"licto puede ser un detonante de agresión % dividirse en di"erentes tipos que pueden

derivar en conductas positivas! en donde 6ste se vuelve "uncional! o negativas! en la que la

conducta es dis"uncional&

Para :o//ins *1999, el con"licto "uncional es aquel que sustenta las $etas del grupo %

$e?ora su dese$pe5o % el dis"uncional es el que o/staculi(a el dese$pe5o del grupo *p& 4DK,&

Sin e$/argo :o//ins *1999, se5ala que la visión de que todo con"licto es $alo

cierta$ente o"rece un en"oque si$ple para o/servar el co$porta$iento de la gente que genera el

con"licto& Puesto que todo con"licto de/e evitarse! se necesita si$ple$ente dirigir la atención a

sus causas % corregir esos desper"ectos a "in de $e?orar el dese$pe5o del grupo % de la

organi(ación& *p& 4DG,&

>G



:o//ins *1999, Tiene dos perspectivas acerca del con"licto0

- :e las relaciones humanas+ este punto de vista sostena que el conflicto es una consecuencia natural en todos los grupos y

organizaciones. 9uesto que el conflicto es inevitable, la escuela de

las relaciones humanas apoyó la aceptación del conflicto al mencionar que no puede ser eliminado y que podra beneficiar el

desempe"o del grupo. l enfoque de las relaciones humanas dominó

la teora del conflicto desde finales de la d2cada de los cuarentahasta mediados de la d2cada de los setenta.

- l punto de vista interaccionista+ ste enfoque no sólo lo acepta, sino

que lo alienta. 8odo con base en jun grupo armonioso, pacfico,tranquilo y cooperativo est! inclinado a volverse est!tico, ap!tico y

no responsivo a las necesidades del cambio e innovación, por lo que

los lideres, bajo el enfoque interaccionista, deben mantener un nivel

mnimo de conflicto, lo suficiente para mantener al grupo viable,autocrtico y creativo. $p.4(?- 4(F*

Proceso del con"licto

Para <unich % )arc3a *199+, Un proceso es Hun conjunto de pasos o etapas necesarias

para llevar a cabo una actividad *p& >9,

:o//ins *1999, considera que el proceso del con"licto consta de cinco etapas0 oposición o

inco$pati/ilidad potencial! cognición % personali(ación! intenciones! co$porta$iento %

resultados *:o//ins! 1999! p& 4D+,

- a primera etapa consiste en la presencia de condiciones

generadoras del conflicto, a las cuales se clasifican en tres

categoras generales+ comunicación, estructura y variables personales.

- a etapa de cognición y personalización consiste en el conocimiento

de una o m!s partes de la e/istencia de condiciones que creanoportunidades para que surja un conflicto.

- n la etapa tres, es cuando las intenciones intervienen entre las

percepciones y las emociones de la gente y en su comportamiento

abierto. as intenciones son decisiones para actuar de una formadada en episodio de un conflicto.

- a etapa cuatro, es cuando los conflictos se hacen visibles, ya que

incluyen declaraciones, acciones, y reacciones llevadas a cabo por las partes en conflicto.

- a última etapa es la de resultados0 2stos pueden ser funcionales o

disfuncionales. os primeros se refieren a consecuenciaconstructivas, a la estimulación de la creatividad, la innovación,

alienta el inter2s del grupo inclusive la curiosidad de los miembros.

>K



9or su parte los disfuncionales, son consecuencias destructivas para

el grupo $5obbins, %''', p.4('-44C*.

- fectos- Ialdez $%''J* enumera algunas consideraciones sobre los

conflictos+

- ;n conflicto no resuelto crece y se almacena, generando presióninterna que se convierte en una fuente potencial de agresión.

- 6l generar frustración, deriva sentimientos hostiles y destructivos en

contra de quien los provoca o percibe como origen del mismo.- l conflicto entre grupos une internamente a los que participan en 2l

y les ayuda a definir sus fronteras.

- 1omo resultado de los conflictos se forman subgrupos y bloquesantagónicos.

- l conflicto interno en ambientes laborales incita a lo participantes a

e/presarse y defender posiciones.

- os conflictos crecen, produciendo cadenas entre ellos. os conflictosentre grupos se institucionalizan y en el caso de diferencias de

opiniones y credos se genera tensión, infle/ibilidad e intransigencia

$p.4?*

avis % 8estro$ *1999, se5alan que los con"lictos pueden tener /'sica$ente dos e"ectos0

/ene"icios % per?uicios %a que si se evitara todo con"licto con los co$pa5eros de tra/a?o es

pro/a/le que cada parte se viera privada de in"or$ación 7til so/re las pre"erencias % opiniones

de la otra& *p& D41,

avis % 8estro$ *1999, $encionan los /ene"icios % desventa?as del con"licto0

- as personas se ven estimuladas a buscar mejores m2todos queconduzcan a mejores resultados. es da energa para ser m!s

creativas y para e/perimentar nuevas ideas.

- <tro beneficio es la salida a la superficie de problemas hastaentonces ocultos, lo que permite confrontarlos y resolverlos

- 9or otra parte las desventajas de los conflictos son+

- 1uando es un conflicto es prolongado, se vuelve muy intenso y puede

girar en torno a asuntos personales. 6 nivel interpersonal, lacooperación y el trabajo en equipo pueden deteriorarse. 9uede

crecer la desconfianza entre personas que deberan coordinar sus

esfuerzos. 6 nivel individual, algunos sujetos se sentir!n vencidos,mientras que otros resentir!n la identidad, lo que incrementar! los

niveles de tensión personal. $p. (4%*.

.strategias de resolución

>+



=alde( *199, propone las siguientes reco$endaciones para el $ane?o adecuado de los

con"lictos0

- s necesario enfrentar los conflictos.

- vitar convertir los conflictos reales en personales.- sforzarse siempre en incrementar las relaciones interpersonales

positivas, la lucha por el bienestar personal de los dem!s y por

vencer las dificultades que se presenten.- 1analizar adecuadamente la agresividad, evitando tanto la

represión de ella como su e/hibición e/agerada.

- Bomentar una actitud de equilibrio donde las partes perciban una ganancia

- er tolerante y a al vez asertivo, tratando los problemas con firmeza,

seguridad y solidez $p.4?*

A su ve( avis % 8estro$ *1999, presentan cuatro posi/les resultados de un con"licto0

Para un individuo A % un individuo N0 perder;perder perder;ganar ganar perder % ganar;ganar

*p& D4>,

S'nche( *1999, hace una descripción adecuada de estas estrategias0

- >ajo el esquema perder Kperder ambas partes establecen menos de loque realmente quieren, porque creen que es lo mejor que pueden

obtener. $p.'*

- l ganar- perder es una estrategia comparada tradicionalmente conlos juegos humanos. $p. '*

- l ganar- ganar, lo que significa el 7o perder0 es una estrategia que

funciona mejor, simplemente porque ambas partes persiguen soluciones que satisfagan las necesidades de todos. $p.'*.

avis % 8estro$ *1999, proponen estrategias de resolución co$o sigue0

- vitación+ es un distanciamiento fsico o mental del conflicto+ esta

estrategia refleja escaso inter2s en los resultados de cualquiera delas partes y suele desembocar en una situación de perder- perder

- uavizar es la adaptación a los intereses de la otra parte. sta

estrategia hace 2nfasis en los intereses de los dem!s, a menudo endetrimento propio, lo que deriva en un resultado de perder-ganar.

- Borzamiento+ es el uso de t!cticas de poder para obtener beneficios.

sta estrategia se apoya en la agresividad y el predominio para laconsecución de metas personales a e/pensas del inter2s en la otra

parte. l resultado probable es una situación de ganar Kperder.

>



- 1onfrontación+ es el enfrentamiento directo del conflicto en busca de

una solución mutuamente satisfactoria. 8ambi2n conocida como

resolución del problema o integración0 esta t!ctica busca optimizar el cumplimiento de las metas de ambas partes, lo que deriva en un

resultado ganar- ganar. 1ualquiera de estas estrategias puede ser

eficaz para el propósito buscado de beneficio o perjuicio $p. (4(-(44*

Por su parte! :o//ins *1999, conte$pla cinco intenciones del $ane?o del con"licto0

co$petencia! cola/oración evasión! co$placencia % co$pro$iso0

- a competencia se refiere a que la persona busca satisfacer sus

propios intereses, a pesar del impacto en las dem!s partes en

conflicto.- a colaboración es una situación donde cada una de las partes de un

conflicto desea satisfacer completamente los interese de todas las

partes.- vasión es el deseo de retirarse de o suprimir un conflicto.

- 1omplacencia+ s la voluntad de una parte en conflicto de colocar

los intereses del oponente por encima de los suyos.- 1ompromiso es una situación en la cual cada parte en un conflicto

est! dispuesto a renunciar al algo. $p. 44%-44&*.

La negociación co$o estrategia de resolución de con"licto $erece un an'lisis aparte&

Para avis % 8estro$ la negociación es0 H a búsqueda de un punto medio o disposición

de renunciar a algo a cambio de otra cosa. sta estrategia refleja un grado moderado de inter2s

en uno mismo y los dem!s, sin resultado definido#. $p. (4(*

:o//ins *1999, la de"ine co$o Hun proceso en el cual dos o m!s partes intercambian

bienes o servicios y tratan de estar de acuerdo en la tasa de intercambio para ellas#. $p. 44'*

A su ve(! :o//ins *1999, se5ala que ha% dos en"oques generales de negociación0 la

distri/utiva % la integrativa&

- a negociación distributiva se refiere a la búsqueda de dividir una

cantidad fija de recursos con tal de tener una situación de ganar-

perder0 o sea, tiene la caracterstica distintiva de operar bajocondiciones de suma cero. n otras palabras, “cualquier ganancia

que obtenga a costa de usted, es buena#.

>9



- 9or otro lado, la negociación integrativa se refiere a la búsqueda de

uno o m!s arreglos que puedan crear una solución ganar Kganar. ;n

ejemplo claro de este tipo de negociación es el de ventas-cr2ditodonde se puede obtener algún bien cambio de pagar un sobreprecio.

$p. 4?)*

=aloresPara <nch *199, los valores adquieren especial i$portancia! pues son "ruto de la

evolución del esp3ritu e intelecto del ho$/re %a que a trav6s destie$po han per$itido que el ser

hu$ano desarrolle sus potencialidades para serM % no si$ple$ente e2istir! di"erenci'ndose as3 de

los ani$ales& Los valores H son los principios o las pautas de conducta que orientan la actuación

de los individuos tanto en la sociedad como en el trabajo# $p. ?)*

Para <unich *199, en la actualidad! los valores predo$inantes en la sociedad occidental

son! por una parte0

l conocimiento orientado hacia la transformación pr!ctica del mundo, lo que se manifiesta en avances cientficos y tecnológicos

impresionantes y, por otra, el bienestar económico y material, que se

traduce en la producción y consumo de infinidad de bienes materiales.

:e esta manera los valores espirituales o vitales se han subordinado avalores secundarios o utilitarios. sta crisis de valores ha originado

serios desequilibrios a nivel mundial e individual. sto no significa que

los valores materiales deban desecharse, sino que debe ser un simpleinstrumento para el desarrollo de los valores esenciales $p. %'F-%'C*

Por su parte! Alvarado *199, se5ala que $uchas veces las personas se preguntan cu'les

son los $otivos por los que las decisiones que to$an no resultan co$o se espera/a& .ste t3pico

pro/le$a de cualquier negocio se de/e "unda$ental$ente! a que estas decisiones sólo resuelven

la $ec'nica del tra/a?o! la cuestión operativa del negocio cuando en realidad lo que se requiere es

plantear los ca$/ios en "unción a la $isión del negocio % no a una cuestión personal del due5o o

dirigente *p& 1D,&

Alvarado *199, co$enta lo siguiente0

DF



stablecer o modificar cualquier poltica o estrategia de una

empresa no es sólo tomar la decisión y acatarla, sino que debe estar

respaldada tanto por sus valores como por sus objetivos. l dirigente común de cualquier empresa piensa que para

obtener resultados que desea se debe basar en+ participación del

mercado al que est! dirigido, rentabilidad, liquidez. 9or consiguiente lasmejoras que introduce al negocio se realizan a la modificación de

procedimientos, al cambio de personal o reasignación de funciones y al

cambio de estrategia de cualquier ndole $p. %(*

Alvarado *>FF>, considera que los principios /'sicos en el $ane?o de una e$presa son0

- Ialores hacia los clientes+ ser su socio de negocio en vez de

proveedor y as mantener su confianza y lealtad, a trav2s de

brindarles siempre la mejor solución posible, al precio justo, con

e/celsa calidad y en el menor tiempo de respuesta.- Ialores hacia los empleados+ reconocer que son el activo m!s

importante de la empresa y, por ello, retribuirlos adecuadamente de

acuerdo con el mercado, brind!ndoles un clima laboral sano yestimulante que les permita desarrollar a plenitud sus habilidades

personales

- =acia los proveedores+ establecer relaciones equitativas y de largo plazo, ver en ellos una fuente permanente de bienes y servicios, y no

una oportunidad única de negocios, resolver las eventuales

diferencias por medio del di!logo y buscar siempre que todas y cada

una de las transacciones sean sanas y rentables para ambas partes.- =acia los competidores+ ervir de ejemplo que se ah de seguir,

buscan siempre la integración del sector empresarial, promoviendo

activamente una innovación constante, polticas comercialescorrectas, respeto por el mercado y búsqueda permanente del

bienestar colectivo.

- =acia el gobierno+ cumplir cabal y oportunamente con lasobligaciones derivadas de la actividad empresarial, reconociendo en

ellas, en vez de una carga impositiva, su contribución para crear el

pas que todos aspiramos.- =acia la sociedad+ 6ceptar que toda empresa debe contemplar,

adem!s de los objetivos propios de un negocio, tambi2n una función

social y, por tanto, contribuir al desarrollo de una sociedad m!s

justa y equitativa, participando activamente en programas de apoyoa quienes m!s lo necesitan $p. %?*

Olivares *1999, sostiene que la piedra angular! necesaria para construir una /ase sólida

que per$ita orientar a la organi(ación al nuevo $ilenio en "or$a planeada! la constitu%e la

declaración de $isión! visión % valores *p& 4+,

D1



Olivares *1999, $enciona que “a misión y la visión requieren de estar firmemente

apoyadas por valores, ya que 2stos son la base para formar la cultura de trabajo, la cual a su

vez constituye la disciplina esencial necesaria para guiar al 2/ito en cualquier organización#. *p&

49,

Olivares *1999, enu$era los valores co$unes de las e$presas de clase $undial0

; .n"oque al cliente

; O/sesión por la calidad

; Eo$ento de calidad de vida

; <e?ora continua

; Tra/a?o en equipo

; Seguridad ante todo 6tica % honrade(

; :espeto por la dignidad hu$ana

; Co$unicación a/ierta

; Sentido de urgencia

; Eo$ento de la pericia de la "uer(a de tra/a?o

;Sensi/ilidad % adapta/ilidad a los ca$/ios del entorno& *p& 49,&

Cultura organi(acional

La cultura es un concepto que inicial$ente es estudiado por la antropolog3a /a?o este

conte2to cultura! para <nch *199, es el Hconjunto de conocimientos, creencias, leyes, moral,

costumbres, capacidades y h!bitos adquiridos por el hombre, como miembro de la sociedad *p&

4,

La cultura de una sociedad in"lu%e directa$ente en la cultura de las organi(aciones %

consecuente$ente en la productividad&

D>



e hecho! se de/e di"erenciar cultura organi(acional desde el punto de vista antropológico

del ad$inistrativo! )arc3a *1999, esta/lece dicha di"erencia0

“a dimensión antropológica de an!lisis del comportamiento de

los hombres de una corporación, de sus causas y manifestaciones, esdecir, de la cultura como el conjunto de valores, creencias y formas de

pensar que comparten los miembros de la corporación, genera un

comportamiento particular en los miembros de la misma, y su cultura semanifestar! en forma diferente a la de las dem!s corporaciones. n esta

dimensión, la cultura es un plano de lectura de lo que ocurre en una

empresa, es e/plicarse cu!l es la cultura, cómo ocurren las cosas y por qu2. 9or sumarte, la dimensión de la 6dministración, que corresponde a

la forma de dise"ar el proceso de dirección y organización de la

empresa, tanto con su entorno como con su propia organización interna,

es decir, de acuerdo con la cultura que hayan desarrollado y compartido,la forma de dirigirse de organizarse en la empresa, tanto interna como

e/ternamente, ser! particular y diferente ala de otra empresa#. $p. %?*

Para <nch *199, La cultura organi(acional "or$a parte de un $acrosiste$a cultural que

es la sociedad! el pa3s o la región en el que est' in$erso! el cual se constitu%e por una serie de

valores que interact7an con los valores de las organi(aciones *p&49,&

Para <nch *199, cultura organi(acional Hes el conjunto de sistemas formales e

informales que se practican en una organización0 en otras palabras, es una forma de vida de una

organización# $p. 4'-?)*

avis % 8estro$ *199, la de"inen co$o “el conjunto de supuestos, convicciones,

valores y normas que comparten los miembros de una organización# $p. %%%*

:o//ins *1999, se5ala que cultura organi(acional “se refiere a un sistema de significado

compartido entre sus miembros y que distingue a una organización de las otras# $p. ?'?*

Por su parte! )arc3a *1999, se5ala que para co$prender la cultura de una e$presa! por lo

$enos ha% que considerar tres niveles que son0 la cultura del entorno en el que opera! la cultura

de la e$presa to$ada co$o entidad % las su/culturas de la e$presa *p& 14,

DD



)arc3a *1999, anali(a el desarrollo de la cultura organi(acional desde cinco en"oques

di"erentes0

- ;n primer enfoque se caracteriza por destacar que la cultura

organizacional es lo que los integrantes del grupo comparten0 sus puntos comunes, como los valores y creencias a partir de los cuales

se genera una particular forma de trabajo colectivo.

- ;n segundo enfoque e/pone que la cultura genera reglas y normasde acción.

- ;n tercer enfoque posee como punto en común se"alar a los

fundadores y directivos como generadores y guas de la cultura, yaque la comunican y comparten, y de esta forma cultivan con el

tiempo sus creencias, valores y formas de pensar hacia los

integrantes de la organización.

- l cuarto enfoque se caracteriza por destacar que la cultura influyede un modo inconsciente en la forma de comportarse del grupo ante

la sociedad.

- l último enfoque es aquel en el que la cultura ha sido referida comoel Gsoft3areH de la empresa o como el GlogicalH que sirve como patrón

mental que constituye y legitima las actividades de la organización

$Aarca, %''', p.%?-%F*Tanto <nch *199, co$o )arc3a *1999, sostienen que la cultura est' co$puesta pro una

serie de $ani"estaciones0

- 1onceptuales o simbólicas+ a filosofa, que refleja el ideal que se

pretende alcanzar0 smbolos, que son la disposición fsica de la

corporación.- Manifestaciones conductuales. l lenguaje+ est! conformado por

palabras, e/presiones, modismos, giros y claves que utilizan las

personas para comunicarse verbalmente y que cada organizacióndesarrolla su manera particular de comunicación.

- Manifestaciones estructurales+ on aquellas con las que de una

manera directa pretende asegurarse el cumplimiento de los objetivosorganizacionales.

- Manifestaciones materiales+ on todos los recursos fsicos que

desarrolla la organización, con los cuales se apoya para llevar a

cabo sus diferentes actividades y que los conserva lo mejor posible. p. %J-&(*

:o//ins *1999, se5ala la $anera por la cual se puede interpretar la cultura de una

organi(ación0

D4



- <bservación del amiente fsico. e debe poner atención a los signos,

las fotografas, estilo de vestir, largo del cabello, proporción entre las

oficinas y el mobiliario.- 5eunión con algún directivo. e debe fijar con qu2 persona se reunió

a la hora de la entrevista, estuvo solo o con otros colegas del

supervisor, en qu2 grado las personas diferentes de su supervisor inmediato influyen en la decisión de contratarlo.

- :escripción del estilo de la gente con la que se entrevistó. LBue

formal o informal, casual- 5eglas de la organización

- 6ntecedentes de la organización y sus fundadores

- M2todo de integración de los nuevos colaboradores- :efinición de 2/ito del jefe de la oficina

- Borma de compensar a los colaboradores

- n t2rminos generales la forma de trabaja en al organización $p.

?''*

Jern'nde( *1994, considera que pese al avance del pensa$iento ad$inistrativo en lo

general % en la ad$inistración del "actor hu$ano en lo particular! en la $a%or3a de las e$presas

todav3a prevalece la doctrina de EredericQ R& Ta%lor0 tratar al e$pleado co$o parte de la

$aquinaria! Hcero creatividad! control e2cesivo % una supervisión proteccionista *p& K9;+1,

.s necesario que e2ista un proceso de ca$/io % tras"or$ación en las e$presas un punto

inicial para lograrlo es identi"icar % $edir el nivel del cli$a organi(acional que i$pera en las

organi(aciones&

DG



CAPITULO III

<etodolog3a

A continuación se revisar' la $etodolog3a aplicada por los investigadores para llevar a

ca/o el presente estudio& Se detallar'n los ele$entos de tipo de investigación! po/lación %

$uestra! $uestreo! el instru$ento de investigación % su descripción % resultados preli$inares&

Tipo de investigación

La investigación ser' descriptiva puesto que Jern'nde( et al *199, la de"inen co$o la

que $ide o eval7a diversos aspectos! di$ensiones o co$ponentes de los "enó$enos a investigar

*p& KF,

.sta investigación pretende descri/ir % evaluar el cli$a organi(acional que prevalece

entre el personal acad6$ico a nivel licenciatura de la Universidad&

e"iniciones operacionales

Para e"ectos de la presente investigación se entender' por

; Cli$a organi(acional& Cali"icación o/tenida en el instru$ento de los ele$entos que

in"lu%en en el dese$pe5o la/oral de una organi(ación& Los ele$entos que lo

con"or$an son0 <otivación! satis"acción! involucra$iento! actitudes! valores! cultura

organi(acional! estr6s % con"licto&

; Personal acad6$ico0 Individuo que al tener un grado $3ni$o de licenciatura la/ora en

actividades docentes en la institución educativa so$etida a la investigación& Persona

que i$parte al $enos una $ateria de alguna de las carreras que o"rece la institución&

Po/lación % $uestra

La po/lación la con"or$ar' el personal acad6$ico de la universidad! inscrito en la

plantilla docente del se$estre "e/rero; ?unio del >FFD& .n este caso 1> ele$entos&

La $uestra se calculó con /ase en la siguiente "ór$ula para varia/les "initas % cualitativas

DK



n 8pqV e *8;1,W pq

onde0

n es ta$a5o de la $uestra

)rado de con"ian(a0 9GX

8 es la po/lación0 1>

p es pro/a/ilidad de 62ito GFX

q pro/a/ilidad de "racaso GFX

e es error de esti$ación GX

Sustitución de t6r$inos

9K&1> Y 9+ ele$entos

ise5o de investigación

Por su tie$po de recolección de datos esta investigación ser' de tipo transversal! la

de"inición de la $is$a la $encionan Jern'nde( et al *199,0 “su propósito es describir

variables y analizar su incidencia e interrelación en un momento dado#. $p. %JF*

Por su di$ensión esta investigación ser' de tipo no e2peri$ental porque en opinión de

Jern'nde( et al *199,0 H se centra en analizar cu!l es el nivel o estado de una o diversas

variables en un momento dado, o bien en cu!l es la relación entre en un punto del tiempo# $p.

%JF*

ise5o de instru$ento

.l instru$ento que se aplicar' ser' una entrevista dirigida con una co$/inación de

di"erentes tipos de preguntas adaptadas de las prue/as que aparecen en li/ro HCo$porta$iento

organi(acional de Stephen :o//ins octava edición editorial Prentice Jall! e inclu%e dos

conseguidas de la e$presa Bualit% =alues % de una universidad virtual0 &univer2it%&co$&

D+

n



Las respuestas a las preguntas estar'n /asadas en la escala de LiQert! Jern'nde( et al

*>FFD, la de"inen de la siguiente "or$a0 Hen un conjunto de tems presentados en forma de

afirmaciones o juicios. as afirmaciones califican al objeto de actitud que se est! midiendo y

deben e/presar una e/presión lógica *p& DK,&

.l instru$ento consta de 9G 3te$s divididos en ocho secciones de acuerdo a los

ele$entos del cli$a organi(acional que "ueron descritos con anterioridad seg7n se descri/en a

continuación0

Ocho 3te$s que $iden la $otivación&

Catorce que $iden la satis"acción&

Ocho que $iden el involucra$iento&

ie( $iden actitudes en el tra/a?o&

iecis6is $iden los valores&

Siete $iden la cultura organi(acional&

Buince $iden el con"licto %

iecisiete $iden el estr6s&

Prue/a piloto

Se llevó a ca/o la prue/a piloto con la aplicación del instru$ento a seis personas con

caracter3sticas si$ilares a los su?etos de investigación % los resultados que arro?ó la prue/a Alpha

de Cro$/ach son los siguientes0 F&4G1&

.s conveniente se5alar que en la prue/a piloto se aplicaron cuestionarios con 99

preguntas % que despu6s del $is$o! este n7$ero se redu?o a 9G %a que al revisar el instru$ento

se encontraron preguntas que no correspond3an a lo que se pretend3a $edir! pues contraven3an el

sentido del resto de cuestionario&

Pro/le$as o /ene"icios en la aplicación

D



Al preguntarles a las personas que participaron en la prue/a piloto! todas se5alaron que el

instru$ento es entendi/le % no $ani"estaron $a%or pro/le$a para contestarlo! salvo algunas

preguntas que por su traducción del ingl6s al castellano ca$/ia/an su sentido original! las cuales

"ueron ca$/iadas para poder aplicar si pro/le$as el instru$ento&

D9



CAPITULO I=

iscusión teórica de los resultados

.n este cap3tulo se llevar' a ca/o un an'lisis de la relación que puede e2istir entre el "unda$ento

teórico % los resultados o/tenidos en la investigación&

<otivación

La $otivación por $edio de las prestaciones otorgadas por la universidad es /uena sin e$/argo

los docentes no est'n $otivados por el pago que reci/en por hora de clase i$partida& Con esto se

considera que el aspecto econó$ico sigue siendo i$portante para incre$entar o i$pulsar la

$otivación del personal de la institución&

Las pro$ociones! ascensos! no se consideran ?ustas pero el a$/iente de tra/a?o que encuentran

los docentes en la Universidad es /ueno % no perci/en presión en el desarrollo de sus la/ores&

Por lo tanto de acuerdo con <oreno *>FF1, quien esta/lece que es posi/le distinguir distintos

tipos de $otivación! teniendo en cuenta cu'les son los "actores que en cada circunstancia

deter$inan preponderante$ente la conducta del su?eto! los tipos de $otivación que se dan en la

Universidad son0 La $otivación intr3nseca que corresponde a la satis"acción que siente el su?eto

producida por la $is$a conducta o tarea al ser reali(ada! en este caso el hecho de i$partir clases

la cual se da de $anera apropiada % la $otivación e2tr3nseca que es lo que $ueve a la persona!

es el /ene"icio o/tenido co$o resultado de su dese$pe5o! que no se proporciona de $anera

e"iciente en la institución&

Satis"acción la/oral

La satis"acción por reali(ar la tarea! o sea i$partir clases! es /uena! pero los docentes perci/en

que su tra/a?o no es de/ida$ente valorado ni retri/uido % /a?o la perspectiva de <'rque( *>FF1,

quien $enciona que la satis"acción podr3a de"inirse co$o la actitud del tra/a?ador "rente a su

4F



propio tra/a?o! dicha actitud est' /asada en las creencias % valores que el tra/a?ador desarrolla de

su propio tra/a?o& Las actitudes son deter$inadas con?unta$ente por las caracter3sticas actuales

del puesto co$o por las percepciones que tiene el tra/a?ador de lo que Hde/er3an ser& *.n red,&

Na?o este $is$o tenor avis % 8estro$ *1999, de"inen satis"acción la/oral co$o Hel con?unto

de senti$ientos % e$ociones "avora/les o des"avora/les con el cual los e$pleados consideran su

tra/a?o& *p&>+K, % :o//ins *1999, a su ve( esta/lece que la satis"acción en el tra/a?o es la

di"erencia entre la cantidad de reco$pensas que los tra/a?adores reci/en % la cantidad que ellos

creen que de/er3an reci/ir *p&>G,& La i$plicación teórica anterior hace constar que e2iste

insatis"acción la/oral en la Universidad&

Involucra$iento

Si se considera al involucra$iento co$o un proceso de interacción de dos v3as! en este caso los

docentes para con la Universidad % viceversa se puede $encionar que en el pri$er caso si e2iste

un grado de involucra$iento pero los docentes no perci/en que se les to$e en cuenta por la

institución! $'s que nada en la to$a de decisiones

.l involucra$iento en el tra/a?o es de"inido por avis % 8estro$ *1999, co$o Hel grado en

que los empleados se sumergen en sus labores, invierten tiempo y energa en ellas y conciben el

trabajo como parte central de sus e/istencias# *p& >+9,

.l presente estudio se han centrado en anali(ar cu'les son las principales conductas que derivan

en cada uno de los posi/les v3nculos que pueden apegar a un e$pleado hacia su e$presa % por

supuesto! qu6 "actores o varia/les in"lu%en en el desarrollo de estos v3nculos para poder lograr el

involucra$iento en el tra/a?o! en este caso el involucra$iento para el docente es que 6ste sea

to$ado en cuenta en las decisiones % participe en ellas&

avis % 8estro$ $encionan que el grado de co$pro$iso suele re"le?ar el acuerdo del

e$pleado con la $isión % las $etas de la e$presa! su disposición a e$pe5ar su es"uer(o a "avor

41



del cu$pli$iento de 6stas % sus intenciones de seguir tra/a?ando ah3 *p&>F,& .ste estudio

concuerda con las a"ir$aciones de a$/os&

Actitudes

Bomada del glosario en lnea ---!canal-orC!com que la dene de la siguiente forma

;/ctitud es la disposición de una persona a comportarse de una determinadamanera seg4n sus caractersticas de personalidad! a actitud laboral es latendencia indi%idual en relación con el trabajo condicionada por un conjunto defactores innatos$ adquiridos$ internos o e#ternos al trabajador! *ueden e#istiractitudes laborales positi%as o negati%as$ as también causadas por factores tantolaborales como ajenos a la organización<! ("n red)!

La actitud de los $aestros hacia la institución es $ala no as3 a la la/or que desarrollan dentro de

la $is$a& Na?o este en"oque se puede se5alar que e2iste una actitud negativa hacia el centro de

tra/a?o pero positiva a la tarea&

.n esta investigación se concuerda con avis % 8estro$ *1999, quienes se5alan que las

actitudes son los senti$ientos % supuestos que deter$inan en gran $edida la percepción de los

e$pleados respecto de su entorno! su co$pro$iso con las acciones previstas %! en 7lti$a

instancia su co$porta$iento

=alores

Para <nch *199, los valores H son los principios o las pautas de conducta que orientan la

actuación de los individuos tanto en la sociedad como en el trabajo# $p. ?)*

.n caso de los docentes de la Universidad concuerdan con los valores hedonistas! co$unitarios!

religiosos! de entreteni$iento % "a$iliares inclusive con aquel que /usca la suntuosidad en la

adquisición de /ienes $ateriales&

Cultura Organi(acional

.l personal docente desea que la cultura organi(acional de la Universidad! est6 de"inida con /ase

en el tra/a?o en equipo! por la /uena co$unicación e entre ellos % sus coordinadores acad6$icos

4>



% $'s que nada por el sentir de no e2ista presión para llevar a ca/o las tareas cotidianas& .sto

concuerda con <nch *199, que de"ine cultura organi(acional co$o Hel conjunto de sistemas

formales e informales que se practican en una organización0 en otras palabras, es una forma de

vida de una organización# $p. 4'-?)*0 a su ve( con avis % 8estro$ *199, quienes la de"inen

co$o “el conjunto de supuestos, convicciones, valores y normas que comparten los miembros de

una organización# $p. %%%, % :o//ins *1999, que se5ala que cultura organi(acional “se refiere a

un sistema de significado compartido entre sus miembros y que distingue a una organización de

las otras# $p. ?'?*

Con"licto

Para el personal docente! la resolución de los con"lictos que pudieran presentarse durante el

desarrollo de sus la/ores es de signi"icativa i$portancia % estova de acuerdo con lo se5alado por

=alde( *199, quien co$enta que desde tie$pos re$otos los pro/le$as! los con"lictos % la

agresión "or$an parte de la vida del ho$/re actual$ente de la "or$a en que est6 capacitado

para resolverlos depender' gran parte de su 62ito % su desarrollo *p& 44;4K,

.l nivel de con"licto en la Universidad es /a?o % la /7squeda de la solución al $is$o es

i$portante por lo que no se conte$pla a la $is$a co$o una organi(ación en la cual se genere

con"licto que pongan en riesgo la per$anencia del personal docente en la e$presa&

.str6s

Las "unciones que se dese$pe5an dentro de la universidad! en el '$/ito de la docencia no se

consideran generadoras de estr6s per se! esto es la i$partición de las clases % el cu$pli$iento

con la entrega de los avances progra$'ticos % cali"icaciones %a que la $a%or3a de los pro"esores

no padecen de los s3nto$as psicoso$'ticos resultantes del estr6s % concuerda con Ponce de León

*199+, quien de"ine estr6s co$o Huna sensación anormal de algunos órganos, aparatos o

4D



sistemas de un individuo, aparentemente sano, que por e/igir de ellos un rendimiento superior a

lo normalmente aceptable, los empuja a un riesgo pró/imo de enfermedad# *p&4F,&

Z ta$/i6n ha% concordancia con o$3ngue( *1999, que a"ir$a que una gran $a%or3a de las

acciones que hacen "uncionar nuestra sociedad actual son inherente$ente estresantes! $as no

aplica para la $a%or3a de los pro"esores de la Universidad&

44



CAPITULO =

Conclusiones % reco$endaciones

espu6s de ha/er reali(ado la investigación de cli$a organi(acional en la Universidad se llega a

las siguientes conclusiones0

a& .n cuanto a la $otivación0 8o ha% una $otivación al personal docente! %a que uno de los

pri$eros $otivadores del tra/a?ador! no el 7nico pero s3 uno de los $'s i$portantes! es el

econó$ico no se est' presentando al nivel que los docentes les gustar3a que hu/iese en la

organi(ación& /& Satis"acción& Co$o consecuencia del ele$ento anterior! ta$poco la satis"acción la/oral es

adecuada para los pro"esores! %a que sus niveles no alcan(an a considerarse acepta/les para

ellosc& Involucra$iento0 Aqu3 los pro"esores se involucran con la organi(ación % cuando se les pide

su cola/oración para el $e?ora$iento de los procesos lo reali(an! sin e$/argo /a?o la

percepción de los docentes! no se les to$a en cuanta al $o$ento de las decisiones que la alta

dirección lleva a ca/o&a& Actitudes0 .2iste una actitud negativa hacia la alta dirección de la Universidad! co$o

consecuencia de los puntos anteriores! sin e$/argo los pro"esores consideran que no ha%

presión en el desarrollo de su la/or& /& =alores0 La escala de valores est' /ien deter$inada % es percepti/le en los docentes& [stos

consideran a todos los valores por igual % /uscan su desarrollo por igual&c& Cultura Organi(acional0 Nusca de"inirse por el tra/a?o en equipo! por una /uena

co$unicación % por una estrecha relación con los puestos superiores de los pro"esoresd& Con"licto0 .l nivel de con"licto en la Universidad no es elevado % en cuanto sur?a se /usca

su r'pida resolución! a los pro"esores no les gusta que cuestiones de 3ndole personal a"ecten

su dese$pe5o la/oral&e& .str6s0 .l tra/a?o co$o docente no es estresante& As3 lo se5alan los pro"esores es al

contrario! visto co$o un reto % una oportunidad de desarrollo personal % pro"esional

Con /ase a las conclusiones anteriores se reco$ienda0

To$ar la presente investigación co$o una $uestra del sentir del personal docente de la

universidad&

4G



<'s que considerar este an'lisis co$o una cr3tica destructiva! el cli$a la/oral detectado en la

investigación de/e perci/irse co$o una oportunidad real % 7nica para $e?orar las relaciones entre

Universidad % su ele$ento hu$ano&

Bue los valores predicados en la "iloso"3a sean una realidad en la relación institución;

pro"esorado

Jacer e2tensi/le un estudio de cli$a organi(acional con el personal ad$inistrativo % $anual de

la propia institución as3 co$o en los niveles de secundaria! preparatoria % co$ercio&

Investigaciones posteriores

Se sugieren las siguientes investigaciones derivadas del presente estudio0

; Co$paración de cli$a organi(acional de una universidad privada % una universidad

p7/lica

; An'lisis % evaluación de la rotación del personal docente de las universidades privadas

de <6rida Zucat'n

; An'lisis de la $otivación de una universidad privada /a?o Hla teor3a de las

e2pectativas

eter$inación de estilo de lidera(go e?ercido en las aulas de una universidad privada

4K



:e"erencias

Actitud la/oral *s&"&,& :ecuperado dicie$/re >4! >FF>!

de0http0VV&sinpro$i&esV/i/liotecaVa&ht$Actitud la/oral *s&"&,& :ecuperado enero >! >FFD! de0http0VV&canalorQ&co$VtituladosVglosarioVglosarioa&ht$l

Alvarado! O *>FF>,& H=alores del e$presario& .n irección estrat6gica septie$/re;novie$/re&14;1G

Alvarado )udi5o! L *199, HLos valores en la $isión de la e$presa& .n0 Ad$in3strate Jo% 4+1D;14

Arciniega! L& *>FF>,& HCo$pro$iso organi(acional <62ico @Có$o hacer que la gente se pongala ca$iseta& .n0 irección estrat6gica ulio;Agosto >1;>D

avis! \& % 8estro$! & *1999,& Co$porta$iento hu$ano en el tra/a?o& <62ico0 <c )ra Jill&

o$3ngue(! N& *1999,& H.l estr6s en la sociedad ur/ana& .n0 Ad$in3strate Jo% KK 4F;4>

Elores! & *199+,& HCon"ian(a en el "actor hu$ano! estrategia para en"rentar la nueva d6cada& .n0Ad$in3strate Jo% D+ +;

Eranco! <& *>FF1,& .str6s la/oral0 @en"er$edad o cualidad .n el trabajo a diario. :ecuperado

enero >! >FFD de0 http0VV&sht&co$&arVarchivoVdiarioVestres&ht$)arc3a Córdo/a! E % Elores Santill'n *1999,& HCultura organi(acional! una pro$esa real$enteatractiva& .n Ad$in3strate Jo% KK 11;19

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Jern'nde( % :odr3gue(! S& *1994,& Introducción a la ad$inistración& Un en"oque teórico pr'ctico&<62ico& <c )ra Jill

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Instituto 8acional de Jigiene! .pide$iolog3a % <icro/iolog3a de Cu/a& A$/iente la/oral *199K,&:ecuperado enero >! >FFD de0 http0VV&sld&cuVinstitucionesVinhe$>VcursoVclase>D&ht$^PCIL

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<nch )alindo! L& % )arc3a <art3ne( & *199+,& Eunda$entos de Ad$inistración& <62ico0Trillas

<nch )alindo! L& *199,& <'s all' de la e2celencia % la calidad total& <62ico0 Trillas

Olivares :a$3re(! N& *1999,& H<isión! visión % valores en las organi(aciones de ho%& .n0

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Ponce de León )uti6rre(! & *199+, H.nerg3a! cansancio! "atiga % estr6s& C'psulas del $6dico parala e$presa& .n0 Ad$in3strate Jo% 4D D;4>

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S'nche( Soto! )& *1999, H<etas del negociador& .n0 Ad$in3strate Jo% KF ;1F=alde( Ale?andro E& *199,& HLa agresión! los pro/le$as % el con"licto& .n0 Ad$in3strate Jo%4G 44;4K

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