claves para la gestión de las personas

8/6/2019 Claves para la gestin de las personas

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Cuaderno de gestin 7

Claves para la gestine personas en

Entidades no Lucrativas

Claves para la gestinde personas en

Entidades no Lucrativas


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Todos los derechos reservados.

Prohibida la reproduccin total o parcial de

este libro, por ningn medio electrnico o

mecnico, sin el permiso por escrito del editor.

Autor: Carlos Corts

Coordinadora: Paula Cisneros

Fundacin Luis Vives, 2009

Diseo portada e interior,

maquetacin y produccin:

Aula Documental de Investigacin

Impreso en Espaa

Depsito Legal: GU-003/2010

ISBN: 978-84-692-8293-9

www.undacionluisvives.org


Claves para la gestin de personas

en Entidades no Lucrativas


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Claves para la gestin

de personas enEntidades no Lucrativas



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Indice

Captulo 1. Introduccin del Cuaderno . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 5

I. Objetivo . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 7

II. Destinatarios: a quin va dirigido? . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 7

III. Alcance del documento: qu no es? . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 8

IV. Estructura del Cuaderno. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 9V. Diagnstico . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 10

Captulo 2. Esquema general de gestin de personas:

modelo de gestin integral . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 13

1. En qu consiste la uncin RRHH?. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 15

2. Qu es un sistema de gestin integral de recursos humanos? . . . . . . . . . . . . . . . 18

3. Cmo sirve el sistema de gestin integral de RRHH para apoyar las

dierentes estrategias y polticas de personas de nuestra entidad? . . . . . . . . . . . 22

4. Cmo se interrelacionan los dierentes mdulos de un sistema degestin integral de recursos humanos? . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 25

Captulo 3. Funcin y polticas de recursos humanos . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 27

5. Qu son y para qu sirven las polticas de RRHH? . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 29

Captulo 4. Seleccin . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 37

6. Cmo puedo planifcar mis recursos y valorar si necesito un nuevo puesto?. . 39

7. Tengo un puesto que cubrir, cmo debo hacer para sustituirlo? . . . . . . . . . . . . . 40

8. A qu uentes de reclutamiento puedo acudir dentro del Tercer Sector? . . . . . 44

9. Cmo puedo preparar una entrevista de seleccin?. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 49

10. Cmo puedo realizar una buena acogida de una persona que

se incorpora a mi organizacin? . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 53

Captulo 5. Formacin . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 59

11. Cules son los documentos bsicos que permiten gestionar

la ormacin en una ONG? . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 61

12. Cmo puedo tener un plan de ormacin en mi entidad? . . . . . . . . . . . . . . . . . . 62


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Introduccin del Cuaderno

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Claves para la gestin de personas en Entidades no Lucrativas

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A mi madre, Carlos Corts

Captulo 1. Introduccin del Cuaderno

I. Objetivo

El objetivo de esta gua es dar respuesta a las necesidades ms inmediatas de las enti-

dades en materia de gestin y desarrollo de personas en el da a da y dotar de sistemas de

gestin de recursos humanos ciles de implantar para orientar nuestra estrategias hacia

el medio/largo plazo.

Se trata de elaborar una gua de gestin de personas para ONG que ayude a identifcar

y resolver los problemas del da a da de las entidades. Los gerentes y responsables de

equipos de las entidades no lucrativas en numerosas ocasiones comparten otras muchas

responsabilidades adems de la gestin de equipos, lo que no permite dedicar el tiempo

deseado a establecer sistemas al respecto o especializarse tcnicamente. Y sin embargo

no por eso la necesidad de gestionar las personas en el da a da desaparece. Estas necesi-

dades se presentan a veces de manera inmediata e imprevista o bien a medio plazo, lo que

obliga a resolver conflictos con rapidez al tiempo que establecer sistemas y herramientas

que permitan anticipar o prevenir estas circunstancias. Todo ello con un enfoque orienta-

do al desarrollo de personas a travs del cual desarrollamos nuestras organizaciones.

Esta gua permitir gestionar las personas con anticipacin, con un mayor valor tcnico,

con un enfoque de desarrollo y desde la experiencia prctica, ayudando as a mejorar los

resultados de las organizaciones y su gestin en el da a da.

II. Destinatarios: a quin va dirigido?

El Cuaderno pretende ser un documento de consulta gil y efcaz para aquellos quetengan la responsabilidad, exclusiva o no, de la gestin de los trabajadores de una

entidad no lucrativa

La funcin RRHH puede estar atribuida a una o varias personas identificadas como

departamento de RRHH. En estos casos es fcil saber quin se har cargo de las res-

ponsabilidades de RRHH


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Captulo 1 Introduccin del Cuaderno

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En otros casos la funcin RRHH estar distribuida en los responsables de equipos

que sern los que tengan que hacer seleccin de sus equipos o preocuparse de su

formacin

Tambin se dirige la gua a los gerentes de cada entidad o responsables que hagan

estas unciones junto con otras. As, puede que asuma la gestin global de toda laorganizacin o que combine responsabilidades en materia de supervisin de n-

minas, aspectos administrativos, financieros o de calidad. En estos casos, es eviden-

te que slo puede dedicar un porcentaje de tiempo a la funcin de RRHH

Es probable que el que utilice esta gua de manera cotidiana no sea especialista en

el rea de RRHH y s responsable de la funcin RRHH

III. Alcance del documento: qu no es?

Este Cuaderno est referido principalmente al personal remunerado, dado que lagestin del voluntariado es especfica y dispone de su propio Cuaderno1

Se enfoca especialmente al desarrollo de personas y no pretende ser una gua de

derecho laboral de contenido jurdico. Por esta razn, slo menciona sin entrar en

detalle los temas relativos a la representacin legal de los trabajadores, convenios

colectivos, acuerdos de empresa, prevencin de riesgos laborales, permisos indivi-

dualizados de formacin o gestin de la Fundacin Tripartita, que estn detallados

en sus normativas correspondientes

Tampoco pretende ser un manual ms de gestin de personas que exponga y enu-

mere de manera genrica y exhaustiva todos los aspectos de la gestin de RRHH,sino los ms prioritarios y problemticos, especficos del sector no lucrativo y con

un enfoque de caso prctico y operativo para las ONG

No es un manual para expertos en RRHH

No agota todas las posibilidades en materia de gestin de RRHH, aborda lo que se

ha detectado como prioritario para el sector en el da a da y en la actualidad

No es un libro tcnico sobre aspectos de gestin de RRHH (entrevistas por compe-

tencias, elaboracin de estrategias de RRHH, sistemas retributivos) que s abordan

otros muchos manuales disponibles en el mercado.

1 Claves para la gestin del voluntariado en las Entidades no Lucrativas. Fundacin Luis Vives, 2009


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V. Diagnstico

Para determinar los captulos a desarrollar y las preguntas que deban ser prioritarias,

ha precedido una etapa de diagnstico que nos ha permitido conocer cules son las

principales cuestiones que preocupan en el sector.

La metodologa seguida ha sido la siguiente. Se han valorado diversas fuentes:

valoraciones de expertos en gestin de personas, tanto acadmicos y profesiona-

les del sector no lucrativo como responsables de RRHH de las entidades que se

encuentran con la realidad cotidiana y los problemas ms frecuentes con los que

tienen que lidiar: es la perspectiva horizontal

valoraciones de las propias entidades, ms all del mbito de RRHH, por parte de

sus gerentes, abordando organizaciones de distintos mbitos y tamaos: es la pers-

pectiva vertical

diagnsticos elaborados por la propia Fundacin Luis Vives que analiza muchos aspec-

tos organizativos, entre ellos el de la gestin de RRHH: es la perspectiva transversal

una ltima visin desde la experiencia de los responsables de esta publicacin tra-

tando de recapitular y aunar las perspectivas anteriores

Para ello se han pasado cuestionarios cuyo objetivo era recabar esta informacin, por

escrito o verbalmente, priorizando los temas que deban ser abordados. Se ha preguntado

de manera guiada repasando todos los aspectos de la gestin de RRHH desde una triple

perspectiva de problemas, soluciones y retos y tambin de manera abierta para aspectos

que puedan surgir en cada caso o muy especficos del Tercer Sector. Se han analizado conespecial nfasis los aspectos que son propios y dierenciadores del sector no lucrativo.

Una vez identificadas las principales cuestiones a abordar, se han ordenado por ma-

terias homogneas y se han agrupado por captulos, destacando aquellos aspectos ms

relevantes y frecuentes surgidos en el trabajo de identificacin.

El resumen del diagnstico es el siguiente:

en cuanto a la uncin RRHH: en algunas organizaciones no existe departamento

de RRHH, haciendo falta; en otras, sin embargo, no se necesita tal departamento

aunque s alguien que asuma la funcin; normalmente quienes asumen la fun-cin RRHH no son expertos de la materia ya que comparten esa responsabilidad

con otras; por eso se hace necesario mejorar sus capacidades tcnicas a travs de

formacin especfica en RRHH; por otro lado, aun se ve la funcin principalmente

como administrativa.

Como solucin se propone reforzar la idea de RRHH como socio estratgico a travs

de su mayor implicacin y presencia en el Plan Estratgico de nuestra entidad, por

ejemplo. Incorporamos as un enfoque de desarrollo de personas a nuestra estra-

tegia. Adems, sera preciso reforzar la formacin tcnica de los responsables de la

funcin RRHH.


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en cuanto a las polticas de RRHH: las organizaciones cuentan con los procesos in-

formales necesarios para la gestin de personas pero no concretados en polticas;

en el diagnstico, la necesidad de contar con polticas de recursos humanos apare-

ce constantemente y de manera prioritaria.

Como solucin se propone incorporar la visin de medio/largo plazo a travs de larealizacin de una planificacin estratgica de RRHH derivada de la planificacin

operativa de nuestra entidad, y acordar estrategias y polticas de RRHH (guas de ac-

tuacin en materia de personas) como pilar bsico que favorezca el cumplimiento

de los objetivos de la organizacin alineados con su cultura y valores.

en cuanto a la seleccin: en la mayora de los anlisis de las entidades se insiste en

la necesidad de crear un proceso de seleccin formal siguiendo todos los pasos:

elaborar perfil, reclutamiento, entrevistas, decisin final; importa adems incorporar

los valores al proceso de seleccin, al ser la forma en que se incorporan a nuestra

organizacin personas comprometidas y muy preparadas; se insiste, adems, en la

importancia de la acogida de las personas en la organizacin, para que puedan com-

prender lo antes posible su especificidad y se favorezca la integracin en la misma.

Como solucin la propuesta es crear procesos formales de seleccin que favorezcan

la atraccin del talento y un adecuado sistema de acogida de las personas que in-

corporamos a nuestra entidad.

en cuanto a la ormacin: el denominador comn respecto a este tema es la nece-

sidad de una correcta deteccin de necesidades y planificacin formativa; por otro

lado, se ha visto la necesidad de entender el concepto de formacin como inver-

sin y no como gasto.

Como solucin, se debe lgicamente contar con un plan de formacin tras la de-

teccin de necesidades formativas, utilizando la formacin en muchas ocasiones

gratuita o de bajo coste en el sector- como instrumento de motivacin ms all de

lo meramente econmico y para impulsar el cambio; adems, se detecta el deseo

de mejorar la oferta formativa y publicaciones del Tercer Sector.

en cuanto a la retribucin: se detecta la necesidad de establecer escalas salariales

para los puestos y establecer sistemas retributivos estructurados, contando as

con tablas de salarios en funcin de los puestos de nuestra organizacin. Adems

sera preciso mejorar la competitividad de los salarios para conseguir atraer a los

mejores profesionales.

Como solucin, es preciso primero una reflexin acerca de la retribucin en el sec-

tor, mejorar y formalizar el diseo de sistemas retributivos flexibles vinculados a

desempeo y ser imaginativos con mejoras de las condiciones laborales ms all

de lo meramente econmico a travs de medidas de flexibilidad y conciliacin,

desde un concepto ms amplio de compensacin total, que se analiza en el cap-

tulo correspondiente.


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en cuanto a la evaluacin del desempeo: es muy frecuente encontrar sistemas in-

formales de evaluacin, es decir, la percepcin cotidiana del rendimiento de nues-

tros equipos sin herramientas formales o sistematizadas.

La solucin pasa por caminar hacia sistemas ms formales, giles y sencillos, hay que

medir y evaluar ms.en cuanto a la descripcin de puestos: se hace necesario clarificar las funciones den-

tro de las organizaciones, al no existir manuales de puestos o definicin de perfiles.

La solucin a esta cuestin se abordar a travs de la elaboracin de las descripcio-

nes de puestos y de los organigramas de nuestras entidades.

Otros aspectos se refieren a la necesidad de mejorar las capacidades de gestin de

equipos por parte de sus responsables, ser ms realistas en los proyectos a lograr

para evitar el desgaste que por exceso o por dispersin puede producirse.

Para ello incorporaremos una visin de calidad a nuestro trabajo, medicin de los

resultados, posibilista y finalmente de bsqueda de sistemas y procesos en la ges-

tin de RRHH y en la direccin de personas.

En cuanto a la priorizacin que resulta del diagnstico, las reas de RRHH ms priori-

zadas han sido las polticas de recursos humanos y la uncin RRHH, e inmediatamente

despus seleccin, formacin y retribucin. Por eso van a ser tratadas de manera priorita-

ria en esta gua. El estudio y significado de todos estos conceptos est desarrollado en la

pregunta correspondiente.

Queremos finalizar esta introduccin agradeciendo a todos los profesionales y compaeros

el tiempo y esfuerzo que han dedicado de una u otra manera a la elaboracin de esta gua,desde su diagnstico hasta los contenidos de los captulos contribuyendo con su experiencia a

mejorar y enriquecer el presente Cuaderno.


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Esquema general de

gestin de personas:modelo de gestin integral

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Reclutamiento y seleccin

Descripcin de puestos

Formacin y

desarrollo

Compensacin y

benefcios

Salida

Continuidad

Movilidad

Promocin

Objetivos y competencias

Evaluacin del

desempeo

Polticas deRecursosHumanos

Ciclo de vida proesional


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Captulo 2. Esquema general de gestin de personas:

modelo de gestin integral

En este captulo previo y general el objetivo es mostrar una perspectiva global acerca

de cmo funciona un sistema de gestin de recursos humanos estndar. Para ello anali-

zaremos primero en qu consiste la uncin RRHH y su importancia en la realidad actual

de las organizaciones del Tercer Sector. Despus abordaremos desde una visin genrica

todos los mdulos de que se compone un sistema de gestin de personas aportando la

visin integral. En tercer lugar, cmo este sistema sirve para apoyar las diferentes estrate-

gias y polticas de RRHH de nuestra entidad. Finalmente veremos con particular inters las

interrelaciones de los mdulos del sistema. As tendremos la visin global necesaria para

situar los captulos de la gua.

1. En qu consiste la uncin RRHH?

Es aquella que en una organizacin se ocupa de seleccionar, acoger, contratar, retri-

buir, formar, evaluar y retener a los trabajadores de la misma. Como veremos, puede serejercida por un departamento concreto y/o los responsables de equipos.

La funcin RRHH ha evolucionado en las ltimas dcadas. Cada vez es menos frecuen-

te el antiguo modelo de jefe de personal, cuando el que asuma la funcin de RRHH

haca las nminas, contratos y tambin gestionaba los conflictos y despidos. Este perfil

duro evoluciona afortunadamente- orientando el inters hacia la persona, dado que

hemos cambiado hacia un modelo de trabajo en el que las personas son el elemento

diferenciador. La tendencia es que la funcin de RRHH sea cmplice y apoyo de la activi-

dad, asesorando a los responsables de equipos puesto que sern ellos los que gestionen

directamente las personas.


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Captulo 2 Esquema general de gestin de personas: modelo de gestin integral

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Funcin RRHH: antecedentes

50 - 60

Jee de Personal

70

Director de

Relaciones

Laborales

80

Director de

Recursos

Humanos

90

Responsable de

la Direccin

de Personas

Papel Administrativo Social Estratgico Holstico

Objetivo Salarios y Cdigosde Conducta

Clima Laboral EficienciaOrganizativa

Desarrollo de laOrganizacin y delas Personas

Contenido Normativista Negociador de lascondiciones detrabajo

Formacin yComunicacin

Desarrollo ypotenciacin decompetencias

Grfco 1. Evolucin de la uncin RRHH Fuente: elaboracin propia

No obstante, la realidad que existe en las entidades del Tercer Sector, tal y como se

ha comentado en el apartado de diagnstico, no est aun situada definitivamente en el

modelo de desarrollo de personas. Evidentemente, todas las entidades llevan la parte ad-

ministrativa y legal de manera correcta, siendo el aspecto de desarrollo el que es preciso

impulsar. Por eso esta gua est centrada en este tema, siendo el actual elemento clave de

la gestin de personas: incorporar la uncin de RRHH en su aspecto de desarrollo de per-

sonas a las organizaciones, a travs de sus polticas, estrategias y procesos del da a da.

Pero esto no significa que tengamos que ir incorporando, creando o reforzando de-

partamentos de RRHH en las ONG. Cada una, en funcin de su tamao, crecimiento, ac-

tividad y momento tendr ms o menos necesidad de hacerlo. Lo que significa es que

la uncin RRHH debe incorporarse a las entidades para considerar a las personas como el

centro y comenzar a preocuparse por los equipos, porque ellos son los que se ocupan de

los beneficiarios, nuestra razn de ser. Se trata, en definitiva, de cuidar a los que cuidan.

Para ir incorporando la funcin RRHH a nuestra entidad tenemos que distinguir por un

lado la uncin genrica, que corresponde a los responsables de los equipos, que deben

favorecer el desarrollo de sus equipos, orientarles en su trabajo y evaluar su rendimiento.

Al lado se ejerce la uncin especfca considerada como apoyo tcnico a los responsables

para que cumplan esa funcin correctamente y que ser asumida por el departamento de

RRHH o la persona que, dentro de nuestra entidad, tenga asignada esta funcin especfica.

As, es importante reforzar las capacidades segn la funcin que se desarrolla. Como

hemos visto en la parte del diagnstico, es frecuente que la persona que se hace cargo

de la funcin especfica, es decir, la responsabilidad de RRHH de toda la entidad, tambin

se encargue de otras reas cuando no es el propio gerente. Efectivamente, si esto es as,

cabe presumir que no tendr la misma formacin tcnica que un responsable de RRHH

experto salvo lo aprendido por el mero ejercicio y prctica del da a da. Por lo tanto, para

lograr ese refuerzo lo primero que tenemos que potenciar y facilitar es la capacidad tc-

nica de quien asuma la funcin RRHH de la entidad. Esta persona ser la que tenga que

disear la estrategia y polticas y a quien corresponde la visin y responsabilidad transver-

sal en materia de personas.


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En paralelo, los responsables de equipos tambin debern adquirir habilidades direc-

tivas genricas y capacidades tcnicas de RRHH para poder desarrollar adecuadamente

su funcin genrica.

La funcin RRHH supone por lo tanto la direccin tcnica (seleccin, formacin, re-

tribucin) y la direccin estratgica (contribuyendo a los objetivos establecidos en laestrategia organizativa). El sistema de RRHH acta como eje de la influencia estratgica de

la gestin de personas en toda la organizacin.

Tiene la uncin RRHH dentro del Tercer Sector un valor estratgico?

Es evidente la respuesta. Esta es una gua de RRHH del Tercer Sector, no cabe respon-

der sino afirmativamente. Expliquemos qu nos lleva a esta conclusin:

la actividad del sector no lucrativo se presta con personas para personas; se prestan

servicios y no es una actividad meramente productiva

se trata de un sector en crecimiento y con aspectos aun por consolidar, siendo el de

la gestin de RRHH uno de ellos

se trabaja en un entorno complejo y dinmico, con variedad de actores, por lo que

hacen falta equipos formados y comprometidos para gestionar correctamente y

con ilusin esa complejidad

se pretenden unos objetivos de alto impacto, aspiramos a cambiar y transformar

realidades sociales.

La realidad actual no responde sin embargo, valorado desde el diagnstico, a esta ne-cesidad de dotar de valor estratgico la gestin de personas. Aun falta por considerarse

un rea de inversin ms que de gasto, la figura del responsable de RRHH no suele estar

dentro de las decisiones estratgicas de la entidad y aun son muchas las ONG que no

cuentan con polticas y estrategias de recursos humanos.

Para saber si estamos en el camino podemos hacernos una serie de preguntas: te-

nemos departamento de RRHH? es autnomo o forma parte del de Finanzas o similar?

contamos con una poltica general escrita de RRHH? tenemos sistematizados procesos

y herramientas en gestin de personas? seguimos estrategias definidas alineadas con la

de la entidad? somos reactivos o proactivos?

Por ltimo, cmo ha de ser el responsable de RRHH de una entidad? Ser una persona

que gestione el cambio, actuando de socio estratgico, con visin de futuro, impulsor y

defensor de la cultura y valores de la entidad como transmisor y ejemplo de ellos, alineando

todas las polticas de RRHH con los objetivos y visin de la entidad y, sobre todo, un excelen-

te conocedor de la entidad y de su actividad, sus proyectos y desde luego, sus equipos.

A continuacin exponemos un grfico acerca del posicionamiento de la funcin RRHH

dependiendo del enfoque de nuestra entidad.


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Descripcin de puestos de trabajo: describiendo la razn de ser de los puestos y sus

funciones, pudiendo elaborar un mapa de puestos o desarrollarlo en un manual.

Evaluacin del desempeo: como herramienta para identificar potencial y detectar

reas de mejora, clarificando a cada individuo los objetivos y competencias que le

requiere la organizacin.

Compensacin y benefcios: tanto la retribucin dineraria (salarios, incentivos) como

beneficios sociales. Se puede incorporar el concepto de compensacin total.

Prevencin de riesgos laborales: lograr una cultura preventiva a travs de la impli-

cacin de la organizacin y cada uno de sus trabajadores en su propia seguridad

y salud.

Administracin de personal: gestin de nminas, altas y bajas contractuales, segu-

ros sociales, absentismo, permisos y en general los aspectos administrativos de la

gestin de personas. No estn incluidos propiamente en el sistema consideradocomo de gestin de desarrollo de personas. En todo caso, son tareas de obligada

ejecucin por requerimientos legales y siempre han de ser realizadas directamente

por la organizacin o externalizadas.

Gestin por competencias: actitudes y comportamientos observables que son de-

terminantes para conseguir un desempeo exitoso.

Evaluacin y Desarrollo Compensacin total

Formacin

Promocin y Planes de carrera

Reclutamiento y seleccinDescripcin de puestos (DPTs)

Prevencin de Riesgos Laborales

Gestin por competenciasSistema integral

de gestin de

recursos humanos

Grfco 3. Sistema integral de gestin de RRHH Fuente: Elaboracin propia.

Esta clasificacin, insistimos, es tan vlida como cualquier otra. Algunos aspectos pue-

den considerarse transversales, como competencias respecto a formacin y evaluacin,

o se puede considerar que la parte administrativa queda fuera porque estamos hablando

principalmente de desarrollo.

Con el tiempo, este modelo bsico de desarrollo ha ido evolucionando e incorporan-

do otra serie de materias, lo que ha supuesto un cambio de paradigma, aun no consolida-

do en muchas organizaciones. Vamos a enunciar brevemente estas nuevas materias.


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Captulo 2 Esquema general de gestin de personas: modelo de gestin integral

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3. Cmo sirve el sistema de gestin integral de RRHH para apoyar las

dierentes estrategias y polticas de personas de nuestra entidad?

El sistema de gestin integral es una base sobre la que se asientan las estrategias y pol-

ticas de RRHH. En otros puntos de la gua se habla con ms detalle de las polticas de RRHH.

Vamos a analizar brevemente cmo elaborar y en qu consiste una estrategia de RRHH.

Para pensar nuestra estrategia de recursos humanos partiremos de la misin de nues-

tra entidad, nuestra razn de ser. Para cumplir esa misin las organizaciones establecen

unos objetivos (qu queremos conseguir) y disean sus planes estratgicos (cmo lo

vamos a conseguir) a partir de un anlisis de la realidad (dnde estamos) y una visin

(dnde queremos llegar).

En el anlisis de la realidad estudiaremos el entorno del Tercer Sector, actualmente di-

nmico y complejo y con mltiples actores, y el entorno interno, como el momento de la

organizacin, disponibilidad de recursos, expectativa de crecimiento, entre otros.La estrategia de RRHH se derivar de la global de la organizacin, con objetivos opera-

tivos que coadyuven al cumplimiento de los globales. Estableceremos un plan de accin

para un periodo de tiempo con actividades concretas que den como resultado el cum-

plimiento de dichos objetivos.

A la hora del anlisis y diseo de la estrategia y plan de accin, no olvidemos que

dentro del sector no lucrativo las personas son el principal valor de las organizacio-

nes. Con equipos preparados y comprometidos llegaremos a cumplir mejor nuestros

objetivos. Y estamos ante una gestin de personas con peculiaridades. As, se pueden

identificar las siguientes:

las ONG nacen desde los valores y ah radica la principal motivacin de las personas

que se unen al proyecto, el compromiso con la misin y los valores

trabajando en el mbito social, se hace difcil la evaluacin del impacto y medicin

de resultados

diversidad y heterogeneidad de colectivos: personal remunerado, voluntarios, pro-

motores, expatriados

normalmente suele existir un alto nivel de expectativas respecto al ambiente de trabajo y las posibilidades de participacin; es probable que en general alguno de

estos aspectos pueda ser distinto a otros sectores

el trabajo a veces requiere tal implicacin que se producen mayores tensiones o

desgastes en la motivacin ante la dificultad de lograr objetivos

para no romper la continuidad del trabajo de los profesionales con los beneficia-

rios, cuya relacin tiene como pilar fundamental la confianza (por ejemplo, mujeres

que han sufrido violencia de gnero o el trabajo con las comunidades del Sur en

proyectos de cooperacin), es preciso abordar cambios de equipos de manera pau-


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latina y buscar en lo posible su estabilidad, lo que tiene importante impacto en los

sistemas de gestin de RRHH

mayor horizontalidad en los estilos de direccin que en otros sectores

alto grado de interrelacin con el entorno social en el que se quiere impactar con cada vez ms interlocutores y agentes implicados; ello requiere una gestin del

cambio ms gil para la supervivencia y adecuacin de la entidad sus equipos- a

dicho entorno

Por ltimo, es recomendable establecer instrumentos de medida de la estrategia y los

planes de accin. Para saber si estamos cumpliendo los objetivos planteados en el medio

y largo plazo y as asegurar que las estrategias estn dando resultado, la herramienta ms

til es el cuadro de mando.

Es natural que no cumplamos completamente el plan de accin o que por la propia

evolucin de la organizacin (causas internas) y del sector social u otros sectores (causasexternas) tengamos que trabajar sobre diferentes escenarios. Por eso tenemos que estar

preparados para identificar estas desviaciones y sus causas. As decidiremos, con suficien-

te flexibilidad, continuar con determinadas lneas estratgicas o variarlas.

El cuadro de mando de RRHH es un conjunto de indicadores y ratios que nos permite

medir y hacer seguimiento de nuestra estrategia, indicndonos si seguimos la direccin

adecuada o debemos corregir algunos parmetros. Mide tambin el impacto que estn

teniendo las polticas de RRHH en la entidad. As, si nos proponemos una organizacin

con equipos muy especializados, preparados y con alto compromiso, para conseguir ese

objetivo tendremos que medir, entre otros indicadores, las acciones formativas y la fide-lizacin manifestada con una baja rotacin. Si la rotacin aumenta puede indicar que

estamos alejndonos de equipos comprometidos y perdiendo el esfuerzo de inversin

en formacin. En este ejemplo, corregiremos y adoptaremos medidas para reducir la rota-

cin, identificando por qu sucede y con qu estrategias lo conseguiremos.

Para tener nuestro cuadro de mando debemos:

Identificar los elementos de la estrategia y objetivos que queremos medir; es acon-1.

sejable no hacerlo con todos sino solamente con los ms crticos

Definir los indicadores, a travs de ratios normalmente. Pueden tener distinta perio-2.dicidad segn lo que estemos midiendo

Disponer de los sistemas de informacin con la agilidad y eficiencia adecuadas para3.

disponer de los datos que necesito para los indicadores

Para medir durante y despus de la ejecucin de la estrategia y conocer el impacto

es preciso medir al principio, es decir, nada ms comenzar. Para saber si hemos avanzado

tendremos que saber cul era el punto de partida. Siguiendo con el ejemplo, si medimos

la rotacin el primer ao, no sabremos si aument o no respecto al momento de partida,

por lo que las acciones encaminadas a reducirla no se podrn medir.


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4. Cmo se interrelacionan los dierentes mdulos de un sistema de

gestin integral de recursos humanos?

Todos los mdulos de sistema de gestin de personas (seleccin, formacin, evalua-

cin, retribucin, descripcin de puestos) estn interrelacionados, formando un todo

integral. No necesariamente tendremos todos los mdulos en marcha, de hecho, lo ha-bitual es que no lo estn. Iremos avanzando comenzando por aquellos que sean prio-

ritarios y despus se irn incorporando los dems. El objetivo de este apartado no es

relacionarlos todos, lo que dara para ms de un captulo, sino mostrar cmo interactan

para que seamos conscientes de que cada accin que iniciemos debe estar pensada en

su conjunto y que servir para otros mdulos y se alimentar a su vez de los que vayan

aadindose. Veamos algunos ejemplos.

Suele ser habitual que se comience con la seleccin, es el lugar de entrada de las per-

sonas en nuestra entidad. La seleccin requiere el perfil de puesto que se podra obtener

de las descripciones de puesto, siendo prcticamente el mismo documento, ms biencambia la finalidad. En el proceso, se piden competencias a los perfiles, si estamos en un

modelo de gestin por competencias y las tenemos identificadas, definidas y asignadas a

los diferentes puestos. Acudiremos a la poltica retributiva para fijar el salario.

Si atendemos a la evaluacin del desempeo, sobre la base de que evaluamos ob-

jetivos y competencias, de nuevo necesitamos conectarnos con el sistema de gestin

por competencias. Si la persona no se adecua al puesto surge una necesidad formativa,

y el evaluado requerir formacin para sus reas de mejora; si lo desempea de manera

excelente, detectamos potencial y ser promocionable e incluso estableceremos planes

de carrera. Si vinculamos el desempeo a la retribucin, la progresin salarial tambinquedar marcada por un buen o mal desempeo.

Un tercer ejemplo, las descripciones de puesto. Nos ayudarn a establecer los perfiles

para la seleccin de personal, especifican la formacin requerida del puesto por lo que si

la persona no la tiene surgen necesidades formativas para el plan de formacin, valoran

los puestos dando como resultado clasificaciones de puestos o categoras que determi-

nan los niveles o bandas salariales, detallan las competencias y sus niveles y permiten la

adecuada evaluacin del desempeo, que no es otra cosa que comparar persona/pues-

to, desempeo real frente a las funciones que incluye la descripcin.

Sirvan estos ejemplos para apreciar la visin integral de modelo. En todo caso, a lo lar-go de la gua irn descubrindose muchas de estas interrelaciones con ms detalle.


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Funcin y polticas de

recursos humanos

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Formacin y

desarrollo

Compensacin y

benefcios

Salida

Continuidad

Movilidad

Promocin


Evaluacin del

desempeo




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Captulo 3. Funcin y polticas de recursos humanos

5. Qu son y para qu sirven las polticas de RRHH?

Lo primero que debemos destacar es que todas las entidades, de una manera u otra,

ya contamos con polticas o criterios de actuacin en nuestra gestin diaria de recursos

humanos. Lo que sucede es que son informales, no estn escritas y varan o evolucionan

de manera natural. Veamos algunos ejemplos.

Pensamos quiz que no tenemos poltica de seleccin, seguramente no disponemos

de un documento con esa denominacin. Ahora bien, es muy posible que las ofertas de

nuestros procesos de seleccin las publiquemos siempre primero dentro de la organiza-

cin para fomentar la promocin interna y as dar preferencia a candidaturas de nuestra

entidad. Quiz incluimos adems a los voluntarios como colectivo preferente en los pro-

cesos. Pues bien, estos detalles que parecen normales, si los realizamos habitualmente ya

constituyen por s mismos aspectos de una poltica de seleccin.

Veamos otro ejemplo en el caso de formacin. Si en nuestra entidad tenemos la prcti-

ca de facilitar la asistencia a cursos a nuestros trabajadores, ya sean gratuitos o subvencio-nando nosotros parte o la totalidad del coste, cuando la accin formativa tenga relacin

con su puesto de trabajo, y adems, en el caso de que tenga lugar dentro del horario

laboral hemos decidido no pedir la recuperacin de las horas, ya son criterios o pautas de

actuacin, en definitiva, de una posible poltica de formacin.

Nuestras entidades ya cuentan con polticas de gestin de personas. De manera infor-

mal ya estamos adoptando decisiones y seguimos criterios. Debemos identiicarlos y

ponerlos por escrito.

Es un proceso sencillo y tenemos mucho que ganar.

Por eso, el primer paso para establecer una poltica de recursos humanos es identifcar

las pautas de actuacin que estamos utilizando en el rea que queremos definir y utilizar-

lo como punto de partida. A partir de ah, para evitar una actuacin diferente con cada

trabajador y as establecer una igualdad de criterios, elaboraremos la poltica de recursos

humanos de nuestra entidad:


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Captulo 3 Funcin y polticas de recursos humanos

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Qu dierentes polticas puedo poner en marcha?

Ya hemos explicado en qu consiste la poltica general de RRHH. Para desarrollarla re-

dactaremos polticas concretas de cada una de las reas de RRHH. Si bien no es preciso ha-

cerlo de todas, slo las ms importantes o las que puedan ser ms necesarias al estar pre-

vistas en nuestra estrategia de RRHH. Vamos a enumerar algunas de las ms habituales.

Poltica de seleccin

Es importante, como es lgico, porque se trata de las incorporaciones de las personas

a nuestra organizacin y tiene siempre un carcter estratgico.

Estableceremos las pautas de actuacin para aspectos como:

colectivos que se decidan como prioritarios

igualdad de oportunidades, no discriminaciones o positivas en su caso

criterios de promocin interna o de movilidad entre puestos

criterios generales como seleccionar a la persona que ms se ajuste al puesto, es

decir, criterio adecuacin persona-puesto como principal (frente a otros como an-

tigedad, ya superados)

seleccin por valores de candidatos que estn alineados con la misin y valores de

la entidad

criterios de agilidad y eficiencia en los procesos

publicidad de los puestos, interna y externa

roles de los responsables de equipos y de los representantes de los trabajadores, en

toma de decisiones, validacin, informacin

Hacemos constar los anteriores puntos a modo de enumeracin, ya que lo que te-

nemos que introducir en nuestra poltica, tan especfica y distinta de otras como lo sea

nuestra actividad y cultura, son aquellos aspectos que tengan que ver directamente con

las necesidades de nuestra entidad respondiendo a la estrategia de RRHH y enmarcada en

la poltica general de RRHH.

Poltica de ormacinOtra poltica importante sera la poltica de ormacin. Nos remitimos a lo explicado

en la pregunta correspondiente donde se analiza con detalle. En este caso consideramos

que es especialmente til y razonablemente asequible elaborar dicha poltica por lo que

se ha valorado que sea objeto de especial anlisis.

Poltica de compensacin

Denominamos as a la poltica salarial y de compensacin y beneficios. Muchos de

estos aspectos se tratan en las cuestiones acerca de retribucin por lo que aqu no vamos

a profundizar en ellas.


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Poltica de evaluacin

En ella determinaremos el valor de la evaluacin del desempeo en nuestra entidad y su

razn de ser: analizar y favorecer el desarrollo de las capacidades de nuestros recursos huma-

nos y detectar sus reas de mejora, por ejemplo. Se pueden tratar otros aspectos como:

objetivos de la evaluacin: favorecer el cumplimiento de objetivos, controlar el des-empeo, orientar y motivar al trabajador, detectar potencial, favorecer el aprendiza-

je, herramienta de feedback, explicitar expectativas

qu es lo que evaluamos en nuestra entidad: objetivos, competencias, valores

parmetros de desempeo: porcentaje de objetivos cumplido, niveles de competencias

cada cunto evaluamos formal (anual, semestral, trimestral) e informalmente (cada da)

quin evala (responsable de equipos, rol de RRHH)

encaje con otras polticas, como formacin para reas de mejora, desarrollo a travs

de planes de carrera, vinculacin o no con retribucin

sistemas de evaluacin: responsable a sus equipos, bidireccional, grupal, 360 gra-

dos, assessment center

Otras polticas

Es evidente que no podemos abordar con detalle todas las polticas posibles ni todos

sus aspectos. Enumeramos otras posibles:

poltica de igualdad y conciliacin

poltica de prevencin de riesgos laborales

poltica de contratacin

poltica de desvinculacin

Finalmente, las polticas pueden concretarse en criterios ms operativos del da a da

y posiblemente algo ms cambiantes. Por ejemplo, la cantidad que se subvenciona de

un tipo de curso o el porcentaje de formacin de oferta deseable. La poltica general no

cambiar de un ao a otro pero quiz s esa cantidad o porcentaje.

Estas polticas y criterios se concretan aun ms en procedimientos para llevar a cabo lo

establecido en las polticas. As, crearemos procedimientos para la cobertura de vacantes,

de seleccin, de solicitud de acciones formativas, etc., que permitirn la aplicacin de la

poltica en el da a da por parte de los responsables designados.

Aunque ya lo hemos mencionado antes, vale la pena insistir en la necesidad de dar

publicidad a todas las polticas. De nada sirve una poltica de formacin que otorga becas,

por ejemplo, si no es claramente conocida por cada trabajador de manera que sepa lo que

tiene que hacer para solicitarla. Es el concepto de transparencia que debe estar presente

en toda actividad de las entidades sociales, ms aun cuando se trata de las personas que


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Ficha resumen

Las polticas de recursos humanos actan como guas orientadoras para la gestin

de personas, ayudan a la toma de decisiones, aportan transparencia y objetividad y

motivan a los equipos.

Las polticas de RRHH han de ser:

generales y transversales

claras y sencillas

coherentes y equitativas

estables pero flexibles

consensuadas y pblicas

Tendremos que adoptar una poltica general de recursos humanos. Adems, podemos

completarla con otras polticas como:

seleccin

formacin

compensacin

evaluacin

otras como igualdad y conciliacin, prevencin de riesgos laborales o desvincu-

lacin

Finalmente concretaremos las polticas en criterios ms operativos y procedimientos.


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Seleccin

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Formacin y

desarrollo

Compensacin y

benefcios

Salida

Continuidad

Movilidad

Promocin


Evaluacin del

desempeo




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Captulo 4. Seleccin

6. Cmo puedo planifcar mis recursos y valorar si necesito un nuevo puesto?

Saber si debo acudir a un proceso de seleccin para cubrir un puesto conlleva primero

la decisin de contar con un nuevo recurso. En la mayora de las ocasiones se produce de

manera clara: un nuevo proyecto, cobertura de una vacante... pero en ocasiones no est

tan claro y podemos realizar una serie de pasos, relativamente sencillos, para concluir y en

su caso justificar la necesidad de un nuevo puesto.

Lo primero ser hacer un ejercicio de planifcacin de plantilla o necesidades de perso-

nal, definido como la determinacin de la estructura necesaria para alcanzar los objetivos

que se plantea la organizacin. Los mtodos son muy diversos en funcin de la actividad

a realizar, horas de jornada, necesidad de sustituir el puesto y muchas otras variables. El

denominador comn consiste en identificar el objetivo a conseguir en un periodo de

tiempo, hacer un listado de las funciones o tareas a desempear para lograr dicho ob-

jetivo, su periodicidad si es el caso, calcular el nmero de horas que va a requerir cada

funcin, y llegar al cmputo total de horas, que dividido por la jornada anual determinar

el nmero de puestos/ao que requerimos. Se suele aceptar que sea valorado entre un

70% y 90% del tiempo total requerido, ya que pensar que sea el 100% puede dar lugar a

sobrecarga de trabajo por otras cuestiones no previstas del da a da. En todo caso, de-

pender de muchos factores: si estamos en poca de crecimiento e inversin, si se trata

de apoyar otros proyectos o est claramente identificado con un proyecto en particular

pero puede servirnos para confirmar la necesidad de un nuevo recurso o para valorar la

amortizacin de algn puesto que queda vacante.

A continuacin, valoraremos si tenemos recursos internos para abordar alguna de las

tareas o funciones nuevas que se deben acometer, sobre todo si tras el anlisis de la planifi-

cacin de plantilla el resultado no completaba ni siquiera un puesto a tiempo completo.

Si con los recursos internos que tenemos no llegamos a completar las funciones, se ha

de valorar tambin si se puede externalizar porque sea ms econmico, una vez calcula-

do el coste de hacerlo con personal propio. Segn la naturaleza de la funcin a desarrollar

puede ser interesante externalizarla, pensando en actividades que no estn dentro de la

nuestra habitual o que no sepamos cmo hacerla, as ganamos tiempo con el conoci-

miento externo que se nos aporta. Si por el contrario es especfica de nuestra actividad y

adems tiene impacto que se realice con nuestra forma y cultura de trabajo, tenderemos

a la cobertura interna.


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Captulo 4 Seleccin

[40]

Finalmente, si se descartan estas posibilidades, estaremos ante un puesto vacante y

por lo tanto con la necesidad de abrir un proceso de seleccin para incorporar una nueva

persona a nuestra organizacin.

El hecho de que se vaya a cubrir un puesto con una persona de nuestra organizacin a

travs de promocin interna no significa que no exista nuevo puesto y por lo tanto pode-mos hacer, si lo necesitamos, este anlisis. Significa que el reclutamiento se har interno.

Adems, en todo caso alguien tendr que cubrir el puesto que deja vacante. A veces se

confunde la promocin interna con la existencia o no de un nuevo puesto, pero a todos

los efectos ser un nuevo puesto en plantilla, se cubra interna o externamente.

Ficha resumen

- Planificacin de plantilla

- Valorar recursos internos

- Valorar externalizacin

- Cobertura interna

- Nuevo puesto

7. Tengo un puesto que cubrir, cmo debo hacer para sustituirlo?

La apertura de un proceso de seleccin comienza con la descripcin del puesto. Es

posible que tengamos ya la descripcin si no se trata de un puesto de nueva creacin. Es

un buen punto de partida, aunque siempre es bueno revisarla porque se podr actualizar

o mejorar por la propia evolucin del puesto y de las necesidades que cubra, muchas

veces condicionadas, para bien y para mal, por quien lo vena ocupando.

Si no estaba descrito, hagamos la descripcin de puesto. Lo mejor ser preguntar al

responsable del puesto, ya sea elaborando nosotros la descripcin con la informacin

recibida o mediante un formato que cumplimentar.

Es bueno revisar la descripcin de puesto porque haya evolucionado o pueda estar condi-

cionada por quien lo vena ocupando

Con la informacin que consta en la descripcin de puesto podremos elaborar el perfil

de puesto que vayamos a publicar para el proceso de seleccin ya que prcticamente es

la misma informacin.


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Los datos esenciales que deberan figurar en un perfl de puesto para el inicio de un

proceso de seleccin son los siguientes:

En general, y ms en particular en nuestro sector, es aconsejable una introduccin

inicial que explique a qu se dedica nuestra organizacin, quines somos y la misin

y valores de la misma con el fin de atraer candidaturas cercanas a nuestra misin,adems de las caractersticas tcnicas del puesto. Aunque hay webs de empleo del

Tercer Sector (analizadas en otra pregunta) no siempre acudiremos a ellas y para

estos casos interesa especialmente el detalle de nuestra entidad, incluso un vnculo

con nuestra pgina web, para filtrar aquellos candidatos no interesados en trabajar

en el sector y, sobre todo, atraer, desde la misin y valores, a aquellos que s estn

cercanos a nuestra entidad.

Nombre del puesto: es importante porque es el primer filtro que se utiliza por los

candidatos, las pginas de empleo por internet tienen sistemas de alertas en las que

el nombre de puesto determina muchas veces qu oferta reciben los candidatoso es el campo que utilizan para las bsquedas. Un nombre genrico o inadecuado

puede dejar fuera candidatos vlidos o atraer numerosos CVs que no se ajusten a

lo que buscamos. Puede ser til indicar la especificidad del trabajo de nuestra enti-

dad: tcnico de proyectos para frica, trabajador social personas sin hogar. No tiene

porqu ser el nombre que el puesto tenga luego en la organizacin sino el que se

vaya a publicar. Hay que buscar la mxima identificacin posible de los potenciales

candidatos con el nombre y definicin del puesto. Actuar ms rpidamente el fil-

tro y ajustaremos ms la bsqueda.

Objetivo del puesto: se define el puesto y su razn de ser en nuestra organizacin.Sirve todo lo comentado en el punto anterior. Aqu tenemos algo ms de margen

para detallar lo indicado en el nombre, existe la posibilidad de ser ms especficos.

Funciones: son las actividades descritas que tiene que cumplir la persona a seleccio-

nar. No es conveniente escribir muchas sino las ms importantes y especficas del

puesto. Alrededor de 6 es un buen nmero; tampoco pasa nada por determinar 10

funciones pero quiz estaremos sobredimensionando el puesto o detallando tareas.

Quiz en puestos directivos pueda ampliarse el carcter de las funciones, siendo pues-

tos menos especficos, de mayor visin general y que abordan ms reas de trabajo.

Haremos constar las funciones principales, entre 6 y 8, sin detallar las tareas cotidia-

nas sino ms bien las funciones permanentes en el tiempo.

Dependencia jerrquica/organigrama: aqu especificaremos de quin depende el

puesto y si tiene personas a su cargo, incluso el nmero de personas del equipo o

reas de las que va a depender


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Captulo 4 Seleccin

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Formacin requerida: formacin acadmica requerida. Es importante valorar si es

requerida o deseada, a veces se pide titulacin sin ser esencial y podemos perder

candidatos con la experiencia necesaria.

Se aadir otra formacin que sea valorada positivamente, como estudios de post-

grado o muy especficos relacionados con el puesto. Es especialmente importantecuando se estn valorando postgrados especficos del sector no lucrativo.

Experiencia previa: tiempo en un puesto similar dentro de la trayectoria profesional

del candidato. En la entrevista es un aspecto importante a indagar.

Competencias: las requeridas para el puesto, no siendo positivo enumerar un lar-

go listado de deseadas. Hay que priorizar. As, dada la naturaleza del Tercer Sector,

importa que en muchos puestos hagamos constar la identificacin o compromiso

con la organizacin como competencia estratgica esencial. A modo de ejemplo,

destacaremos algunas competencias como capacidad de organizacin, trabajo en

equipo, comunicacin oral y escrita, flexibilidad, resistencia al estrs, orientacina resultados en definitiva las que consideremos que deben ser relevantes para

nuestra entidad en general y para el puesto en particular.

Idiomas: para puestos de cooperacin al desarrollo, atencin a inmigrantes o de

obtencin de recursos internacionales, entre otros, el conocimiento de otros idio-

mas puede ser determinante para desplazarse, atender a los beneficiarios o relacio-

narse con otros pases u organismos internacionales. Tambin el conocimiento de

los distintos idiomas que conviven en Espaa para relaciones con la Administracin

Pblica en cada Comunidad Autnoma es un elemento clave a identificar en el

candidato.

Conocimientos inormticos: ofimtica y software especficos.

Otros datos como disponibilidad para viajar, carn de conducir.

Concluiremos con datos sobre las condiciones del puesto:

Tipo de contrato

Jornada

Salario (bruto anual, banda salarial, segn vala del candidato)

Lugar del puesto, ubicacin fsicaFecha de publicacin y fecha tope de envo de candidaturas

Contacto para el envo de la candidatura

No olvidemos adems, que para muchas personas con discapacidad, al incluir una di-

reccin para el envo de currculos hay que considerar diversas formas de contacto que

sean ms accesibles; as, evitaremos como nica va el telfono o carta manuscrita que no

estar al alcance de personas con una determinada discapacidad. De la misma manera, la

publicidad de los puestos solamente en papel, como prensa escrita, hace que la oferta no

sea accesible, al no encontrarse tampoco en la versin digital del peridico.


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Adjuntamos un modelo de descripcin de puesto en el anexo 1, vlido para elaborar

el perfil de puesto.

Es aconsejable disponer de un cronograma o calendario del proceso, tambin por si

mantenemos varios procesos simultneamente para facilitar el seguimiento y su encaje

con otras actividades. Facilitar a los dems implicados reservar el tiempo para las entre-vistas cuando les corresponda.

Con el perfil de puesto redactamos el anuncio para su publicacin. Entonces llega-

mos a la fase de reclutamiento, valorando las fuentes de reclutamiento que nos van a

resultar tiles.

En otra pregunta vemos las fuentes de reclutamiento y cmo seleccionarlas. Baste de-

cir aqu, para concluir, que en cuanto a la publicacin del perfil tendremos que decidir si

la hacemos interna o externa. Si primero valoramos que pueda ser cubierto internamente

no haremos la publicacin externa hasta cerrar esa va. Se puede publicar una semana

por si tenemos candidaturas internas y si no es el caso abrir el proceso externamente.

Tambin es posible hacerlo en paralelo, depender de nuestra poltica de seleccin y de

la cultura de nuestra organizacin.

Ficha resumen

Quines somos: misin y valores1.

Nombre del puesto2.

Objetivo del puesto3.

Funciones4.

Ubicacin, dependencias5.

Formacin6.

Experiencia7.

Competencias8.

Informtica, idiomas, otros datos9.

Condiciones laborales10.

Datos de contacto

Fecha convocatoria


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Captulo 4 Seleccin

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8. A qu uentes de reclutamiento puedo acudir dentro del Tercer Sector?

El reclutamiento es la fase del proceso de seleccin que nos permite contar con el

mximo nmero de candidatos posible para el puesto que estamos cubriendo. Es una fase

mucho ms importante de lo que parece, ya que tendemos a pensar que ser en la fase

final de entrevistas cuando tomaremos las decisiones ms relevantes. Por eso la mejormanera de conseguir buenos candidatos para esa fase final es elegir un buen mtodo de

reclutamiento que nos permita acceder a candidatos del sector o externos que tengan

inters por incorporarse a nuestro sector.

La fase de reclutamiento es ms importante de lo que parece porque puede determinar el

xito del proceso y el esfuerzo que destinemos.

Lo primero ser manejar correctamente una de las variables esenciales como es eltiempo. Si no disponemos de mucho tiempo porque tenemos necesidad de cerrar el pro-

ceso lo antes posible, habr que buscar fuentes de reclutamiento ms especficas como

colegios profesionales o bolsas de empleo o bien de las que ya disponemos, como bases

de datos propias o de anteriores procesos, incluso acudir a una consultora de seleccin

externa que dispone de sus propias fuentes. Si disponemos de ms tiempo, puede mere-

cer la pena hacer una bsqueda ms exhaustiva y acudir a fuentes de reclutamiento ms

generales, llegando as a un nmero ms elevado de posibles candidatos.

El segundo aspecto a valorar es el nmero de candidaturas que vamos a ser capaces de

gestionar. En principio se trata de conseguir el mayor nmero posible pero no siempre esas. Tenemos que pensar ms en la calidad que en la cantidad, es decir, en el mayor ajuste

posible entre los currculos recibidos y el perfil de puesto. Para ello es especialmente im-

portante la informacin que publiquemos en el perfil. Por ejemplo, debemos especificar

claramente la formacin requerida si es verdaderamente necesaria, porque puede servir

de filtro y evitar, si lo publicamos, que candidaturas que no renen esos requisitos se

presenten al proceso. Ya sabemos que muchas veces se reciben candidaturas sin los re-

quisitos imprescindibles del perfil, a pesar de su clara identificacin en el perfil publicado,

y esto es difcil de evitar, aunque en la webs ms conocidas de empleo existen cuestio-

narios previos que filtran al candidato con preguntas muy especficas, por ejemplo, condicio-

nando el envo del CV a disponer de una titulacin acadmica. Por eso, si no publicamoscon claridad la informacin esencial del puesto o lo hacemos con cierta ambigedad,

podemos encontrarnos con un alto porcentaje de currculos que no responden al perfil,

con la consiguiente prdida de tiempo que lleva aparejada esta fase de reclutamiento. Y

esta circunstancia es aplicable a todas las caractersticas del puesto que definamos como

necesarias o requeridas, por lo que decidir correctamente si es imprescindible/requerida

(ormacin, experiencia) o slo deseable/valorable puede optimizar esta muchas ve-

ces penosa en trminos de tiempo fase de reclutamiento.


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Decidir correctamente las caractersticas del puesto que son requeridas o imprescindibles y

no slo deseables puede optimizar la fase de reclutamiento.

Con qu uentes de reclutamiento contamos dentro del Tercer Sector?Por la especificidad del sector, tienen especial valor las uentes internas de reclutamien-

to, es decir, dentro de nuestra organizacin. Tenemos que decidir si el proceso puede

ser cubierto con alguna persona de nuestra organizacin a travs de promocin interna.

Significa que tendremos que publicar el puesto internamente para conocer si alguno de

nuestros trabajadores o voluntarios puede estar interesado en el mismo. Adems, tendre-

mos que revisar el convenio colectivo que sea de aplicacin o los acuerdos a que haya-

mos llegado con los representantes de los trabajadores, porque puede ser obligatoria la

convocatoria interna de la vacante. Es aconsejable disponer de una poltica respecto a los

voluntarios, ya sea de promocin y prioridad para acceder a puestos internos de la orga-

nizacin, o bien por el contrario de limitacin de su acceso; ello depender del sentido

que demos al voluntariado en nuestra entidad.

Cuando no tengamos posibilidad de acudir a fuentes internas o no existan candidatos

por esta va, acudiremos a las uentes externas de reclutamiento, especficas del sector o

generales. Enumeramos algunas de ellas:

La ms frecuente es la publicacin en Internet; algunas pginas web especializadas

del Tercer Sector son las siguientes:

www.hacesalta.or g: servicio de canal solidario especializado en empleo y traba-

jo voluntario en ONG espaolas. Permite bsquedas detalladas por provincias yreas de conocimiento.

www.congde.or g: pgina web de la coordinadora de ONGD. Cuenta con un

apartado de ofertas de trabajo.

www.sector3.ne t: pgina de informacin y servicios para el Tercer Sector. Cuenta

con un apartado donde publicar ofertas de empleo.

www.globalcharityjobs.co m: servicio internacional de seleccin de personal des-

tinado al Tercer Sector. Para ONG nacionales e internacionales.

www.alertnet.or g: ofertas de empleo para ONG de todo el mundo.

www.relieweb.int/vacancie s: pgina web especializada en ofertas de empleo en

los sectores humanitario y de desarrollo a nivel internacional.

A continuacin se transcriben dos ejemplos de oferta de empleo publicada en Internet.


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Captulo 4 Seleccin

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Ejemplo 1. Trabajador Social.

Trabajador social

Descripcin: Trabajador social, con Diplomatura de Trabajo social.Horario de tarde (11h-19h aproximadamente). 1 noche a la semana. 1 domingo al

mes. Jornada de 40 horas semanales.Perfl/Requisitos: Con conocimientos en alcoholismo/drogodependencias

Sensibilidad a la marginacin social

Categoras: Educacin, formacin y atencin social directa

Subcategoras: Trabajo social

Ubicacin: Barcelona

Nivel retributivo: Entre 18.000 y 24.000 bruto/anual

Incorporacin: Inmediata

Experiencia: Mnimo de 1 ao en funciones similares a las descritas

Ejemplo 2. Educador.

Educador en piso tutelado

Dependencia jerrquica: Coordinador del Proyecto

Funciones:

Entrenar y apoyar en autonoma a los participantes del programa (grupos de 4 personas con discapaci--dad intelectual) en la fase de convivencia en un piso tutelado

Colaborar e informar a las familias para la mejora en el desarrollo de la vida independiente de los usuarios-

Colaborar en la evaluacin de los usuarios durante el proyecto - para corregir a tiempo desviaciones, si-las hubiera - y al finalizar - para valorar el resultado conseguido

Brindar apoyo en la elaboracin del material didctico-

Informar sobre la evolucin de los participantes del proyecto-

Participar activamente en las reuniones de equipo con el objetivo de mejorar el desarrollo del proyecto-

Ubicacin: Madrid

Horario: Fines de semana: Desde el sbado a las 10.00 hasta domingo a las 11.00h (Se duerme enel piso con los participantes la noche del sbado al domingo. Estas horas nocturnas seretribuyen como horas de presencia remuneradas.

Entre semana: Dos martes al mes de 10.00 a 11.30h

Contrato: Obra y servicio

Nivel retributivo: 8449 bruto ao

Incorporacin: Inmediata

Formacin: FPII Tcnico en Integracin Social

Experiencia: Mnimo de 1 ao en funciones similares a las descritas

Categoras: Educacin, formacin y atencin social directa

Subcategoras: Educacin social

Fuente: www.hacesfalta.org

(se ha suprimido el nombre de la entidad)


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Universidades y centros acadmicos o centros de ormacin, postgrados, escuelas de

negocios, etc. Resulta especialmente til para buscar perfiles especficos, muchas

cuentan con sus propias bolsas de empleo de antiguos alumnos; as, estn los cen-

tros de orientacin y empleo de las universidades pblicas (COIE).

A modo de ejemplo: www.uam.es/otroscentros/coiePor las especificidades del sector no lucrativo puede ser ms til esta va. Existe

menos oferta de master por ejemplo en cooperacin al desarrollo que en admi-

nistracin de empresas, por lo que acudir a los centros de formacin que impartan

postgrados especficos del mbito de actividad de nuestra entidad puede ser un

camino directo al reclutamiento muy til.

Masters y estudios de postgrado:

Master en Accin solidaria internacional en Europa, Universidad Carlos III

Master en estudios avanzados en Derechos Humanos, Universidad Carlos III

Programa de gestin directiva de organizaciones no lucrativas. UNED y Funda-

cin Luis Vives. www.fundacionluisvives.org

Direccin y Gestin de ONG Esade, www.esade.edu

Curso de especializacin en Direccin de Fundaciones. Asociacin Espaola de

Fundaciones. www.fundaciones.org

Especialista universitario en cooperacin y accin humanitaria, UNED, www.uned.es

Experto en Promocin y gestin de ONG, Universidad Complutense de Madrid

www.ucm.es

Acudir a masters y cursos de postgrado especficos del sector (cooperacin al desarro-

llo, medio ambiente, inmigracin) es un mtodo de reclutamiento muy directo y til

que podemos utilizar

Colegios proesionales , igual que en el caso anterior, cuando busquemos un determi-

nado perfil profesional, tienen bolsas de trabajo o pueden publicar nuestra oferta.

A modo de ejemplo:

www.msc.es/profesionales/socCientificas/colegios.ht m Ministerio de Sanidad yPoltica Social, listado de colegios relacionados

www.graduadosocial.co m Colegio oficial de graduados sociales

www.enfermeriacyl.co m Colegio de Enfermera

www.cop.e s Colegio Oficial de Psiclogos

www.cgae.e s Consejo General de la Abogaca Espaola

www.cgcom.or g Consejo General de Colegios Oficiales de Mdicos de Espaa

www.colegios-oficiales.e s Listado general


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Captulo 4 Seleccin

[48]

Anuncios en prensa escrita: es muy til y se recibe gran nmero de CVs, pero es

ms caro al menos en peridicos de tirada nacional; si son de mbito local es ms

econmico. Hay que tener en consideracin el tamao del anuncio. Normalmente

podremos publicar menos informacin que por otras vas, por lo que debemos

precisar mucho la informacin para que el candidato identifique si se adecua a su

perfil. Para ello destacaremos los aspectos ms relevantes y distintivos del puesto.

Es un excelente momento para dar una buena imagen de nuestra entidad y hacer

seleccin en base a nuestros valores, exponiendo de manera clara y explcita nues-

tra misin y valores atrayendo as candidatos que los compartan y puedan aportar

un valor aadido ms all del aspecto tcnico o puramente profesional dado que

estamos en un sector de una especial identificacin con los valores.

En otro caso hablamos de un anuncio ciego (en el que no se da a conocer la en-

tidad). Aunque siempre podemos especificar ONG de cooperacin al desarrollo o

entidad de carcter social de trabajo con inmigrantes, por ejemplo.

Consultora externa de seleccin . Para acudir a este recurso hay que hacer algunas

consideraciones en funcin del tipo de puesto. En el sector no lucrativo, en general,

nos encontraremos con dos tipos de puestos a seleccionar. Respecto a puestos que

slo existan en el sector (tcnicos de cooperacin al desarrollo, sensibilizacin) ser

mejor dar preferencia a los mtodos de reclutamiento manejados desde dentro de

la organizacin por tener el conocimiento de la propia especificidad. Si hablamos

sin embargo de puestos de estructura, apoyo o ms estandarizados (RRHH, contabi-

lidad, centralita) tambin han ser seleccionados en base a la especificidad de nues-

tra organizacin pero ya hablamos de perfiles que existen en el mercado privado

de trabajo. En todo caso, si optamos por la externalizacin es aconsejable entoncestrabajar frecuentemente con la misma empresa consultora de seleccin para que

conozca bien nuestras especificidades y nuestros perfiles.

Nuestra propia base de datos , formada tanto por las candidaturas espontneas que

se reciben en las organizaciones, por ejemplo a travs de nuestra pgina web, como

por los CVs de otros procesos que hemos tenido y que puedan encajar, o bien los

recibidos por asistencia a congresos, foros de seleccin o universidades en los que

hemos dado a conocer nuestra organizacin. Para ello es aconsejable mantener

una base de datos de candidatos debidamente clasificada de los procesos ante-

riores, teniendo en cuenta que transcurridos entre 6 meses y un ao perder suactualidad. No olvidemos cumplir la legislacin en materia de proteccin de datos

de carcter personal para conservar los CVs.

Por relaciones personales de los empleados o bien de otros profesionales del sector.

Tambin existen webs de networking (trabajo en red) de mbito profesional, donde

pueden publicarse anuncios que tienen alcance en todo el mundo. Entre las ms

conocidas estn:

LinkedIn: www.linkedin.com

Xing: www.xing.com


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Ficha resumen

Fuentes de reclutamiento internas

Fuentes de reclutamiento externas

Webs especializadas

Universidades, escuelas de negocios y centros de formacin

Colegios profesionales

Prensa escrita

Consultora externa de seleccin

Nuestra base de datos

Relaciones personales

Networking

9. Cmo puedo preparar una entrevista de seleccin?

La situacin con la que nos encontramos es un proceso de seleccin. Para ello tene-

mos que entrevistar a uno o varios candidatos. Es probable que no hagamos procesos

con regularidad y que incluso no est dentro de nuestras funciones habituales, pero no

contamos con departamento de RRHH. A continuacin se explican los pasos que hay que

dar, desde la preparacin hasta el momento posterior de la entrevista.

Lo primero que debe hacerse es, antes de mantener la entrevista, preparar toda la do-

cumentacin necesaria:

descripcin de puesto: requisitos del puesto, la organizacin, el nivel retributivo y las

condiciones de trabajo.

anuncio publicado , ya que a veces es la nica informacin que tiene el candidato

sobre el proceso y basa sus preguntas en ella.

currculum vitae del candidato, as como carta de presentacin en su caso; tambin si

es un candidato interno no por ello dejaremos de hacer una entrevista normalizada.

otra inormacin: si otras personas de la organizacin o una consultora externa hancontactado o entrevistado ya a la persona que tenemos citada, es muy conveniente

que dispongamos de la informacin que se han intercambiado. Es muy frecuente que

las consultoras especializadas de seleccin emitan inormes de cada candidatura.

Tambin si hemos previsto alguna prueba tcnica, de idiomas o test psicolgico

prepararemos dicha documentacin o material que necesitemos para ello.


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Acordados con cada uno de los candidatos la fecha, lugar y hora de la entrevista, reser-

varemos un espacio adecuado y el tiempo necesario evitando las interrupciones y aten-

diendo con puntualidad a cada candidato; no olvidemos que estamos dando tambin la

imagen de nuestra organizacin.

Habremos fijado los objetivos de la entrevista, que sern, en la mayora de los casos:

comprobar la informacin profesional y tcnica que figura en el CV: formacin, ex-

periencia, nivel de idiomas

conocer al candidato personalmente y as detectar sus expectativas, competencias

personales (capacidad de comunicacin, trabajo en equipo) y su motivacin por

la organizacin y por el Tercer Sector

Este punto es especialmente importante, dado que podemos tener candidatos que

no hayan trabajado antes en el sector social y es esencial que se encuentre identifi-

cado con los valores y la actividad de nuestra entidad. Con mayor razn si el puestoque va a desempear est directamente vinculado al trabajo con los beneficiarios,

aunque tambin para puestos que son de apoyo o de estructura. La cultura y valo-

res de nuestra entidad, y en general la del Tercer Sector, ha de ser conocida y razo-

nablemente compartida por el candidato, y la entrevista es un momento perfecto

para conocer estas motivaciones.

dar a conocer la organizacin y el puesto al candidato; toda la informacin que

podamos dar sobre el puesto es importante, ayudar al candidato a valorar si la

entidad y el proyecto que le ofrecemos se corresponde con sus intereses y est

particularmente motivado para trabajar en nuestro proyecto

en particular debemos constatar las expectativas reales del candidato, dado que

por la especificidad del sector en ocasiones hay personas que no conocen con de-

talle la realidad del mbito social y pueden venir con altas expectativas respecto a

las posibilidades de participacin, ritmos de trabajo o clima laboral, que pueden no

ser suficientemente respondidas por la entidad, desde luego no por el slo hecho

de ser social

Objetivos de la entrevista:

1. Conocer experiencia y formacin del candidato

2. Conocer motivaciones y competencias del candidato

3. Dar a conocer la organizacin y el puesto de trabajo

4. Conocer expectativas reales del candidato en cuanto al sector y al proyecto de

nuestra entidad


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Con toda esta informacin finalmente prepararemos un guin de la entrevista. Este

guin contendr en la mayora de las ocasiones los mismos tems pero podremos adap-

tarlo a las dudas que tengamos de cada candidato o bien ser el mismo para todos los

candidatos de un mismo proceso. De esta manera nos aseguramos de que no olvidamos

ningn elemento o pregunta importante para la valoracin y que lo hacemos de manera

homognea con todos los candidatos. Podemos encontrar un modelo de guin de en-

trevista en el anexo 2.

Cmo realizamos la entrevista?

Empezaremos con la recepcin del candidato y la presentacin o presentaciones en

caso de que otra persona de la entidad tambin nos acompae. Hay que evitar tribuna-

les de seleccin con ms de dos personas, vale la pena separar las entrevistas en ese caso.

Se puede empezar preguntando qu conoce sobre nuestra organizacin o qu motivos

le han llevado a enviarnos su candidatura, por ejemplo. A continuacin, y en funcin del

guin que hayamos preparado, comenzaremos a preguntar al candidato sobre su expe-riencia y ormacin; otra posibilidad es comenzar comentando nosotros las caractersti-

cas del puesto para enfocar as la entrevista en los puntos ms relevantes del mismo. Los

aspectos personales o de actitudes y motivaciones es conveniente abordarlos despus de

los meramente tcnicos o profesionales puesto que ya es algo mayor el nivel de confian-

za y son cuestiones ms difciles de comentar. Finalmente cerraremos la entrevista expli-

cando los siguientes pasos del proceso (como siguientes entrevistas en su caso o plazo de

incorporacin) y quedando en algo concreto con el candidato.

Un aspecto que debemos abordar como esencial es la identifcacin de la sensibilidad

y motivacin social del candidato, y en particular en el mbito en que trabaja nuestra or-ganizacin. Estos aspectos ms intangibles y menos tcnicos se pueden valorar en base

a distintos criterios. As, es posible que el candidato venga trabajando dentro del sector

social desde hace tiempo, incluso en el mismo mbito que nuestra entidad. Toca valorar

entonces si mantiene la motivacin y averiguar por qu le interesa el proyecto que le

ofrecemos. Otras veces sern candidatos que provienen de otros sectores. En muchos de

estos casos, podremos observar esa motivacin social a travs de trabajos de voluntariado

o iniciativas solidarias que aparecern en su CV indagando cul ha sido su participacin

real en las mismas. Interesmonos por ellas y por qu son importantes para el candidato.

Expliquemos y pidamos opinin sobre los principios en que se basa nuestra organizacin

dando la oportunidad al candidato de expresarse y mostrar as su motivacin ms all delpropio puesto trascendiendo al mbito social en que nuestra organizacin trabaja.

Algunas consideraciones tiles durante la realizacin de la entrevista:

Comenta la estructura de la entrevista y su duracin

Lleva el control y dirige la entrevista

Haz que hable ms el entrevistado, escucha con inters, ejercita la escucha activa,

procura hablar menos


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Ficha resumen. Esquema.

Antes de la entrevista

Preparar documentacin

Fecha, lugar y hora de la cita

Marcar objetivos y preparar guin

Durante la entrevista

Conocer al candidato en aspectos tcnicos y competenciales

Valorar el grado de identificacin del candidato con el proyecto de la entidad,misin y valores de la misma. Gestionar sus expectativas

Informar al candidato

Despues de la entrevista

Valorar la informacin

Tomar la decisin

Comunicar a los candidatos la decisin

10. Cmo puedo realizar una buena acogida de una persona

que se incorpora a mi organizacin?

La acogida es importante para la persona que se incorpora a nuestra entidad. Deja unaimagen muchas veces difcil de borrar y puede determinar el desempeo y motivacin

de la nueva incorporacin segn el acompaamiento y apoyo que ofrezcamos.

Puede ser especialmente determinante en las entidades sociales que por sus peculiari-

dades requieren un mayor esfuerzo en la integracin de las personas a sus equipos, sobre

todo si provienen de otro sector. La forma de hacer, la cultura de trabajo, el estilo de inter-

vencin, la vivencia y transmisin de los valores de nuestra organizacin estn presentes

a cada momento y con intensidad, y todo refuerzo y apoyo que seamos capaces de dar

a las personas que se incorporan a nuestra entidad irn directamente a mejorar no slo

su desempeo sino tambin facilitar su integracin y adecuacin a una realidad que, enocasiones, es bien distinta de otros sectores. Es bueno para la persona y para la entidad.

Qu queremos conseguir con un plan de acogida?

Los objetivos de un plan de acogida son principalmente los siguientes:

Dar a conocer la organizacin: departamento o rea a la que se incorpora, otras

instancias organizativas, proyectos o centros

Presentar a los compaeros de trabajo


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Facilitar la parte logstica acerca de las oficinas, materiales, horarios, costumbres

Explicar las polticas y procedimientos de trabajo de nuestra entidad, tanto formales

como informales

Completar con formacin, la que sea necesaria para el puesto y en general para la organizacin

Quin debe intervenir en la acogida?

evidentemente, el departamento de RRHH o la persona que haya llevado el proce-

so de seleccin o se encargue de los mismos

el responsable del puesto

los dems compaeros de trabajo, especialmente del mismo departamento

Para ello se suele utilizar la figura del tutor o mentor, que es la persona de referenciaque tiene la responsabilidad de hacer el seguimiento del plan de acogida que se haya

establecido y estar disponible para resolver las dudas que puedan ir surgiendo. Es acon-

sejable que sea una persona de su departamento o el propio responsable del puesto.

Lo normal es que el departamento de Recursos Humanos o quien tenga atribuida

la funcin sea quien comunica las condiciones laborales con ms detalle, en concreto la

firma del contrato y otras posibles circunstancias legales y administrativas. Junto con la

presentacin al resto de compaeros, esta debera ser la primera accin a realizar.

Despus podremos establecer un calendario de reuniones o entrevistas con todas las

instancias organizativas que consideremos relevantes, incluyendo visitas a los proyectos

o centros si es posible y siempre en funcin del puesto que sea.

En puestos que vayan a ser fuera del centro de trabajo habitual porque se trate de in-

tervencin directa con beneficiarios o bien expatriados sobre el terreno, es especialmen-

te importante la acogida. A veces hay que explicar la cultura y costumbres de otro pas o

cmo actuar en determinadas situaciones. Para estos casos, ms que una acogida debera

existir un curso de formacin o preparacin del puesto, en particular si se desempea por

primera vez o al menos en la entidad. Se suele hacer un briefing que explica con detalle las

caractersticas del puesto y de la intervencin, siendo especialmente importante en estos

casos la colaboracin del resto de compaeros que s conocen la realidad de la interven-

cin. Incluso en ocasiones es preciso desde el punto de vista de los beneficiarios que,

segn el colectivo de que se trate, han creado relaciones de confianza con otros miem-

bros de la organizacin y ahora es preciso trasladar o compartir esa confianza a la nueva

persona que hemos incorporado. Para lograrlo, periodos de solapamiento o traspaso, si

son posibles, sern de mucha utilidad.

Todo ello ir acompaado de la entrega de un conjunto de documentacin general

sobre la entidad y especfica del puesto.


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La documentacin incluira de manera general:

Misin, visin y valores de la entidad

Plan estratgico y planes operativos

Memoria de actividades

Organigrama

Polticas generales de la entidad: utilizacin de oficinas, seguridad, uso de equipos,

procedimientos formales

Polticas de recursos humanos: calendario laboral, horario, vacaciones, beneficios

sociales, plan de formacin

Claves de acceso a la intranet, en su caso

Y de manera especfica

Descripcin del puesto detallada

Objetivos del departamento al que se incorpora

Con todo ello podemos hacer un paquete de acogida que sea estndar para cada

puesto de trabajo incluyendo la informacin general. Muchas organizaciones cuentan

con un documento que sistematiza, resume y explica toda esta informacin, algo que es

muy interesante porque unifica la informacin para todas las incorporaciones, evita tener

que comunicarlo verbalmente cada vez, garantiza la comprensin de los principales as-

pectos de nuestra organizacin y ofrece una imagen excelente de nuestra entidad. Estespecialmente indicado en organizaciones que tienen muchas incorporaciones a lo largo

del ao o alta rotacin de personal por razn de su actividad. Es una herramienta habitual

que se denomina Manual de Acogida.

Podemos hacerlo en papel como revista o tambin entregarlo en formato digital (me-

diante un CD,pen drive o lpiz de memoria) o hacerlo accesible en la intranet. Mostramos

a continuacin un esquema que pueda ser ms habitual y estndar.


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Manu

claves para la gestión de las personas

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