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EFECTIVIDAD COMERCIAL DEL DEPARTAMENTO DE TRADE MARKETING
EN QUALA S.A.
CLAUDIA CECILIA ESTRADA MENDOZA
BOGOTÁ, D.C.
UNIVERSIDAD DE LOS ANDES
FACULTAD DE ADMINISTRACION
DICIEMBRE DE 2004
EFECTIVIDAD COMERCIAL DEL DEPARTAMENTO DE TRADE MARKETING
EN QUALA S.A.
CLAUDIA CECILIA ESTRADA MENDOZA
200016029
PROYECTO DE GRADO PARA OPTAR POR EL TÍTULO DE ADMINISTRADOR DE
EMPRESAS
DIRECTOR: CARLOS ALFREDO MANSILLA
ADMINISTRADOR DE EMPRESAS
PROFESOR ASOCIADO
BOGOTÁ, D.C.
UNIVERSIDAD DE LOS ANDES
FACULTAD DE ADMINISTRACION
DICIEMBRE DE 2004
TABLA DE CONTENIDO
Pág.
INTRODUCCION
1. OBJETIVOS 3
1.1. OBJETIVO GENERAL 3
1.2. OBJETIVOS ESPECÍFICOS 3
1.3. LIMITACIONES 5
1.4. PERTINENCIA 5
2. METODOLOGÍA 6
3. MARCO TEÓRICO 10
3.1. CONCEPTO 10
3.2. ANTECEDENTES 12
3.3. FUNCIONES 27
3.4. ORGANIZACIÓN 28
3.5. HERRAMIENTAS DE MEDICIÓN DEL TRADE MARKETING 29
4. LA EMPRESA QUALA S.A. 35
5. RECOLECCION DE INFORMACIÓN Y ANÁLISIS DE RESUL-
TADOS 40
5.1. LA ORGANIZACIÓN QUALA S.A. ANTES DEL TRADE
MARKETING 40
5.2. LA ORGANIZACIÓN QUALA S.A. AHORA 42
5.2.1. El departamento de ventas en Quala S.A. 42
5.2.2. El departamento de mercadeo en Quala S.A. 43
5.2.3. El departamento de trade marketing en Quala S.A. 44
5.3. COMPARACIÓN ANTES Y AHORA 48
5.4. HERRAMIENTAS DE TRADE MARKETING EN QUALA S.A. 53
5.4.1. Merchandising book en Quala S.A. 53
5.4.2. El Client Book en Quala S.A. 58
5.4.3. Carpeta de vendedor en Quala S.A. 58
5.4.4. Ficha por punto de venta en Quala S.A. 59
5.4.5. Otras variables de medición de trade marketing en Quala S.A.60
5.5. APLICABILIDAD DE MODELO DE TRADE MARKETING
EN QUALA S.A. 63
5.6. CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES 65
BIBLIOGRAFIA
1
INTRODUCCIÓN
Últimamente se han observado grandes cambios en el comercio mundial, muchos de
ellos como respuesta a fenómenos netamente económicos de oferta, demanda y precio;
y más aún ahora van acompañados de componentes culturales, relacionales y de
calidad.
Anteriormente los dueños del comercio eran los fabricantes, sus canales de distribución
eran muy pasivos y estaban sujetos a lo que determinara la competencia entre
fabricantes y el gobierno. Éste último establecía los precios y la cantidad en el mercado.
El consumidor, por su parte, no podía exigir ni contaba con varias opciones o sitios de
compra. Las ventas eran push, es decir la gente contaba con la suerte de comprar lo
que el fabricante tuviese en los inventarios suministrados por el distribuidor.
Ahora las ventas pasaron a depender del consumidor, de sus gustos y
comportamientos. La demanda ahora es “pull-push”. Las preocupaciones reinantes
para los intermediarios son: márgenes de comercialización cada vez menores por el
número de oferentes, preocupación por rotar inventarios, ofrecer calidad, facilidades de
pago y el aumento de la competencia, entre otros.
Dado que los comerciantes se veían en dificultades para afrontar el cambio,
anteriormente mencionado, surge el trade marketing como opción o herramienta viable
para solucionar y rescatar las relaciones comerciales perdidas en el pasado.
2
El tema a tratar en esta investigación es el trade marketing, un tema que no se había
tenido antes en cuenta sino recientemente (1998) cuando los hipermercados tomaron
fuerza en las ventas y muchos canales de distribución descuidaron su labor relacional
con éstos.
El trade marketing busca métodos de gestión que resalten el poder comercial y las
sinergias de la relación entre distribuidores y proveedores de tal manera que agreguen
valor a la empresa frente al cliente en el canal. Es un nuevo esquema organizacional
del departamento de mercadeo el cual divide el departamento comercial tradicional de
ventas y mercadeo en tres: mercadeo, ventas y trade. En Latinoamérica se destacan
autores como Hernik Salem1, Claude Chinandet2 y Antonio Díaz Morales3 quienes han
comenzado a introducir el tema como una modernización del sector de la distribución
que admite importantes reestructuraciones en los departamentos de marketing y ventas.
En Colombia esta figura es relativamente nueva ¿se debe adoptar? Traerá beneficios
para las empresas? Mejorará las relaciones en los canales de distribución? Es por esto
que, la pregunta principal de este trabajo y basados en la experiencia de una empresa
colombiana, se centra en responder :
¿Es el trade marketing una estructura comercial efectiva ( es decir, mejora los resultados
comerciales) para el manejo relacional en los canales de distribución?.
1 SALEM; Henrik. “Los secretos del retail y del trade marketing”. European Trade Management, Santiago de Chile 2002. 2 CHINARDERT, Claude. “Négocier Avec la Grande Distribution”. Editorial d´Organisations. París 1999.
3
En el segundo capítulo se describe la metodología empleada; en el capítulo tercero,
bajo el marco conceptual de Salem y complementado con el de Díaz Morales se
explican los conceptos del trade marketing; en el cuarto capítulo se hace una breve
introducción de la empresa a estudiar y en el quinto capítulo y basados en Quala, una
empresa que maneja la estructura de trade marketing. Se evalúan estas herramientas
con el fin de determinar la efectividad comercial de esta estructura. Para esto, se toman
las principales herramientas que definen el trade marketing y junto con sus variables de
medición.
Finalmente se presentan las conclusiones y las recomendaciones sobre el cambio.
Éstas conclusiones se dan en dos niveles: a nivel trade marketing como filosofía
empresarial y a nivel trade marketing en Quala S.A.
3 DIAZ MORALES, Antonio. “Gestión por categorías y Trade Marketing”, Financial Time, Prentice mayo 2002, Madrid.
4
OBJETIVOS
1.1. OBJETIVO GENERAL
Conocer la teoría del trade marketing aplicada a un caso en Colombia, determinar si es
una oportunidad o tendencia en las nuevas estructuras de la gerencia de mercadeo y
probar su efectividad comercial.
1.2. OBJETIVOS ESPECÍFICOS
Entender el trade marketing como una nueva figura organizativa que logra estrechar
vínculos relacionales entre establecimiento-consumidor-comprador.
Analizar la importancia de la adaptación de la nueva teoría en canales de distribución
para el caso colombiano. Enseñar y evaluar los errores o aciertos de la aplicación del
modelo.
Hacer un paralelo entre las herramientas recomendadas por la teoría y las usadas en la
empresa investigada: Quala S.A., conocer las implicaciones económicas y
organizacionales de este nuevo modelo comercial.
Proponer una metodología de estudio del trade marketing no solo en empresas
colombianas como Noel o la Nacional de Chocolates sino también en multinacionales
operando en Colombia. De igual forma compararlas con los modelos aplicados por las
multinacionales en Colombia.
5
1.3. LIMITACIONES
Lamentablemente muchas de las cifras e información proporcionada por los
trabajadores del departamento de trade marketing en Quala S.A., por ser información
confidencial, fueron suministradas de manera de porcentajes genéricos y estimados.
Esto limitó en gran parte el trabajo de investigación en cuanto a variables cuantitativas
de medición y la formulación de las mismas, así mismo la objetividad del trabajo, dado
que sólo se pudo tener acceso a la perspectiva de Quala y no se logró concretar otras
apreciaciones como por ejemplo el punto de vista del canal respecto a su relación con
Quala.
1.4. PERTINENCIA
Este tema va dirigido gerentes de empresas que evalúan constantemente la efectividad
su labor en el departamento de mercado, que quieren modernizar su estructura
organizacional y comercial. Para ellos este ejemplo de Quala, junto con experiencias
previas en otras empresas del ámbito colombiano o internacional, les da una luz sobre
lo que podría ser el trade marketing en su empresa o si les aplica o no.
Empresarios colombianos pueden convencerse de implantar el trade marketing en su
empresa como herramienta fundamental y exitosa en la relación con los canales de
distribución. Pueden de igual manera encontrar su real efectividad y su posible
aplicación en empresas comerciales según tamaño e industria.
6
2. METODOLOGÍA
Se toma la metodología de evaluación que emplea Henrik Salém en su libro “Los
Secretos del retail y del trade marketing”. Este marco conceptual presenta las reglas y
herramientas del trade marketing de última generación permitiendo un diálogo
constructivo entre distribuidores y fabricantes.
Se compara el antes y el después de tener el trade marketing en Quala S.A., sus
efectos y la aplicabilidad del modelo. Se recolecta la información, se hace un análisis
de los resultados obtenidos por variable en el canal específico. Se tomó como canal de
supermercados Almacenes Éxito y su relación comercial con la línea de productos de
caldos. La justificación viene de un antecedente comercial cuando el mercado de
caldos de gallina estaba repartido entre dos grandes multinacionales: Nestlé (Maggi) y
Unilever (Knorr); desde 1999 Quala desplazó a Knorr y le quitó mercado a Maggi
posicionándose como el segundo caldo de gallina más importante de Colombia, un
ejercicio bastante interesante de analizar para una investigación de proyecto de grado.
Paralelo a este procedimiento se analizan los archivos organizacionales y contables a
los que se pueda tener acceso. Se hacen entrevistas informales con algunos de los
involucrados en el tema y compararla con el registro que se tenga. Dentro de este
proceso se destaca el director de desarrollo del canal: Fernando Páez, la colaboración
indirecta del contacto por medio de la profesora Pilar Sánchez con el Presidente de
mercadeo de Quala: Andrés Gonzalez, quien permitió que se realizara la investigación.
7
LISTA DE TABLAS
Tabla No. 1. Participación de mercado en los detallistas
Tabla No. 2. Globalización en Colombia
Tabla No. 3. Márgenes Brutos Marcas propias vs. Otras marcas
Tabla No. 4. Tipo de relación fabricantes y distribuidores
Tabla No. 5. Número de proveedores frente a marcas propias
Tabla No.6. Márgenes de rentabilidad
Tabla No.7. Formas de competir frente al fabricante
Tabla No. 8. El Client Book
Tabla No. 9. Los Retratos Robot
Tabla No. 10 y 12. Resumen de indicacadores de Quala S.A.
Tabla No. 13. Resumen de los principales indicadores de compararon de trade
marketing en Quala S.A.
Tabla No. 14. El Merchandising book de Quala: Almacenes Éxito
Tabla No. 15. El Merchandising book de Quala: El punto de Venta
Tabla No. 16. El Merchandising book de Quala: El Proveedor
Tabla No. 17. El Merchandising book de Quala: El Producto
Tabla No. 18. Variables aplicables para el punto de venta en Quala S.A.
Tabla No. 19. Labores compartidas entre el canal y Quala
Tabla No. 20. Flujo de Caja Quala 2000-2003
8
LISTA DE GRAFICOS / FIGURAS
Figura No. 1.Grado de concentración
Figura No. 2. Preferencias de compra
Figura No. 3. Productos de Quala S.A.
9
LISTA DE ANEXOS Anexo 1. Ranking Empresas Alimentos Anexo 2. Ranking 1-100. Revista Dinero, edición 112 del 27-07-2003 Anexo 3. Evolución de los productos de Quala S.A. Anexo 4 Organigrama de Quala S.A. (2000)
10
3. MARCO TEORICO
3.1. CONCEPTO
El trade marketing ha sido definido y traducido por muchos expertos de diversas
maneras; aunque se prefiere acuñar el tema directamente del inglés “trade marketing”,
otros lo llaman “marketing comercial”, “marketing hacia el canal”, “mercadeo de la
distribución”, “mercadeo compartido” o “mercadeo aplicado e implementado en el punto
de venta”.
Sus funciones varían de país a país o de negocio a negocio. Una definición bastante
acercada es la de Joan Doménech Castillo en su libro Trade Marketing: “ trade
marketing es una alianza estratégica entre miembros de diferente nivel del canal
comercial (que habitualmente son fabricante y distribuidor, pero que también puede
darse entre mayorista y minorista, por ejemplo), para desarrollar la totalidad o una parte
de un plan de marketing compartido en beneficio mutuo y del consumidor”1.
Se basa en establecer una relación de colaboración entre proveedor y distribuidor en
cuanto a información, variables de medición establecidas entre ambas partes como el
conocimiento de categorías y marcas, inversiones en publicidad, puntos de venta o
exhibiciones. Los puntos que exigen mayor atención son: el punto de venta y la relación
proveedor-distribuidor. El trade marketing también se basa en establecer objetivos
comunes, precios, estrategias, manejo de espacio en el punto de venta, roles, derechos,
tareas y responsabilidades de cada uno, tecnología compartida, diseño de góndolas y
1 DOMÉNECH Castil lo, Joan. “Trade Marketing”. Editorial ESIC, Madrid 2000.
11
relanzamientos, entre otras.
En síntesis, el trade marketing es una nueva práctica comercial que encierra las labores
comerciales y de relación entre el proveedor y el distribuidor y el establecimiento de
estrategias comerciales en pro de una mayor rentabilidad para el canal y satisfacción
para el cliente. Es por lo anterior que, el trade marketing es una excelente herramienta
para implementar en la empresa, especialmente en las de consumo masivo que viven
en constante relación con el distribuidor, no olvidando que como toda implantación,
existe un proceso y unas etapas por cumplir. Por ejemplo, a nivel macro en América
Latina el Trade Marketing ha pasado por 5 etapas. Según Henrik Salem2, estas etapas
son:
1. Etapa 1975-1990: El trade marketing de oportunidad
Empresas como Colgate Palmolive, Danone con mayoristas como Promodes,
Carrefour, Mercadona, Selez y Euromadi vieron la oportunidad de crear relaciones
de colaboración comercial entre el proveedor y el distribuidor para desarrollar
mutuamente estrategias que los beneficiaron en rentabilidad y les aportaran
oportunidades de negocios.
2. Etapa 1990-1995: El trade Marketing de puente entre mercadeo y ventas
Se comienzan a ver truncadas las relaciones internas de las empresas entre los
departamentos de mercadeo y ventas, dualidad de labores y problemas de
comunicación. Se descuida el punto de venta.
2 SALEM; Henrik. “Los secretos del retail y del trade marketing, European Trade Management, Santiago
de Chile 2002. Pág.9.
12
3. Etapa 1995-1998: El trade marketing de urgencia
Las grandes cadenas adquieren poder de negociación, lo que obliga a proveedores a
establecer conversaciones amenas y a centrar esfuerzos en el punto de venta con
promociones.
4. Etapa 1998-2001: El trade marketing estratégico
Durante esta época en los países latinos las relaciones comerciales cambian dado
que se presentan cambios en las leyes, ingresan los supermercados de grandes
superficies con la apertura económica al mundo, se concentra la distribución y los
márgenes de ganancias son cada vez mejores dada la amplia competencia. Se
busca la fidelización del cliente.
5. Etapa: del 2002-: El trade marketing integral
Se habla de un trabajo en equipo donde se integran mercadeo, ventas y trade.
3.2. ANTECEDENTES
El trade marketing surge como respuesta a numerosos cambios en el ambiente
comercial. Entre ellos se destacan:
• Cambios en las estructuras de los canales de distribución y del canal tradicional.
• Concentración de los hipermercados y poder de negociación.
• El incremento del peso de la marca del distribuidor (marcas propias).
• Negociaciones con un número de proveedores cada vez mayor.
• Cambios en el mercado , menores márgenes de rentabilidad.
• Cambio en el comportamiento del consumidor, tendencias sociales, frecuencia de
13
compra.
• Limitación del espacio en los lineales.
• Procesos de fidelización de los clientes, entre otros.
Los pioneros del trade marketing son empresas multinacionales de consumo masivo
como Procter&Gamble, Unilever y Nestlé, entre otras, algunas de forma inmediata y
otras de manera intuitiva. Según Salem, entre las mejores experiencias con el trade
marketing figuran: L´oreal porque da a la función de Trade Marketing la importancia que
se merece, Danone porque la dirección comercial cubre tanto mercadeo como ventas y
Procter&Gamble porque su nueva estructura de mercadeo está alineada a las acciones
en el punto de venta.
El trade marketing ha sido bien recibido en países como Estados Unidos, que por su
tamaño pueden y tienen la capacidad para predecir cosas sobre comportamiento del
consumidor, invierten en investigaciones y tienen el capital para hacerlo y volumen de
muestra suficiente para comprobarlo. Por ejemplo, ellos hacen estudios de si la caja de
la leche es cuadrada o redonda, cuánto margen adicional o descuento le permite esta
forma, o si ofrecerla larga vida o no; es decir, con variables superficiales como esas, la
cadena comienza a preocuparse, ya que cada vez el margen de intermediación y
ganancia es menor. Para el caso de Colombia, empresas como Quala S.A. han
desarrollado al interior de su empresa el trade marketing no del todo de una manera
sistemática o fiel a la teoría, pero sí más adaptado a su estructura y objetivos
corporativos.
14
A continuación se explican más a fondo algunas de las causas que soportan el cambio y
el origen del trade marketing en el mundo y en el caso colombiano. Se dan a conocer
algunas de las situaciones que han puesto a pensar a las empresas en buscar una
herramienta de negociación que potencialice sus ventas y mejore las relaciones con los
canales.
Concentración de los hipermercados y poder de negociación:
Existe una lucha por el poder de negociación tanto por parte del distribuidor como del
fabricante. En la figura No. 1 se aprecia el grado de concentración de ventas de los 4 y 8
principales hipermercados en Estados Unidos. Si un cliente representa más del 10% de
las ventas para un proveedor, se genera entonces una situación de dependencia y
riesgo comercial.
0102030405060708090
100
Participación en ventas
1997 2001
Año
Grado de concentración
4 más grandes8 más grandes
Figura No. 1. Indice Herfindahal-Hirshman: 0.21 en 1997 a 0.20 en 2001
Por ejemplo, para los Estados Unidos la anterior tabla enseña la participación en ventas
respecto a un número de distribuidores en la cual el 55% de las ventas están
concentrada en 4 proveedores para el año 1997 pasando al 67% en el 2001.
15
A nivel Europa, en la tabla No. 1 se enseña el grado de concentración en el que, para
países como Suecia, Dinamarca, Bélgica y Austria, los 5 grandes detallistas manejan el
comercio en una proporción mayor al 70%.
País Participación de mercado de los 5 primeros detall istas (%)
Suecia 94,3Dinamarca 79,3Bélgica 76,3Austria 72,7Francia 76,4Alemania 61,8Países bajos 71,2Reino Unido 63,4Argentina 45,3Irlanda 62,1Chile 53,7Estados Unidos 39,5España 53,7Brasil 40,8
Tabla No. 1 Participación de mercado en los detall istas. Fuente: News - Supermarket Business and direct. Cornell sources in Europe, Noviembre 2002
Pasando al caso colombiano, el poder de negociación de los distribuidores ha sido más
evidente. Casos como el de Almacenes Éxito son fiel muestra de un mayor poder de
negociación de las grandes cadenas. Es conocido el caso de la retirada de las góndolas
de los productos Colanta o los de Colgate-Palmolive en los 90 almacenes del Éxito.
Otro caso es Noel y la Nacional de Chocolates con Carrefour en Bogotá y Cali en Julio
de 2002.
Se pudieron haber evitado estas tensiones y consecuencias económicas tanto para el
canal como para el cliente final, estableciendo una figura de trade marketing, haciendo
negociaciones de común acuerdo como por ejemplo, compartiendo los costos en la
publicidad y promoción que soportaran la labor de expansión de ambas compañías
16
involucradas. Un ejemplo más específico fue cuando Almacenes Éxito hizo una solicitud
de compartir costos, publicidad y promoción en el año 2002 a Nestlé, que en un principio
sonaba justa. Luego, y dado el poder de negociación de Almacenes Éxito, éste se
excedió en sus exigencias obligando a Nestlé a participar también de los gastos
generales, le extendió los plazos de pago de 60 a 90 días y las bonificaciones
acordadas no correspondían a garantizar volúmenes de ventas. Estos requerimientos
para proveedores como Nestlé, no eran rentables. De esta manera Almacenes Éxito,
aprovechando su poder de negociación, entorpeció las relaciones hasta tal punto que
Nestlé les dejó de despachar. Ejemplos como estos son comunes en Colombia, no solo
con el Éxito sino con almacenes como el Ley, Óptimo y Pomona entre otros, con los que
Nestlé tuvo altercados.
En definitiva para finales de 2003 se logró un acuerdo entre los industriales y los
supermercados con un código de conducta, en el que se establecían reglas
contractuales como precio, cobros, campañas, góndolas, devoluciones, retaliación,
marcas, rentabilidad, impulsadoras, entre otros puntos del acuerdo y de autorregulación,
con el propósito de evitar estos abusos.3
Casos como los mencionados anteriormente, donde los grandes supermercados y los
proveedores se necesitan mutuamente, continúan en una batalla sin sentido que solo
desgasta esfuerzos comerciales y perjudica al cliente final, quien está en medio de una
disputa en la que se ve afectado por la disminución de opciones en las vitrinas y
estanterías.
3Periódico El Tiempo. “Industriales y Supermercados acuerdan código de conducto para mejorar calidad y
relaciones”. Bogotá, Diciembre 25 de 2003.
17
Globalización en Colombia:
En la tabla No.2, se muestra la globalización en Colombia, donde los hipermercados
han adquirido mucho poder, ya sea por fusiones, entrada de nuevos competidores o
participación accionaria. Son conocidos casos como la entrada de empresas mundiales
como Marko, Carrefour y Casino, o de compras de cadenas como Éxito y Cadenalco u
Olímpica con Febor.
Entrada de grandes empresas mundiales: Año -Makro se socia con Cadenalco y Éxito 1994 -Entra Carrefour 1998 -Casino se asocia con Éxito 1999 Compra de cadenas -Cadenalco adquiere Cafetero 1996 -Éxito controla Cadenalco 1999 -Carulla adquiere Confama y Magali Paris 2000 -Olímpica compra Febor Fusiones -Carulla –Vivero 2000 -Éxito –Cadenalco 2001 -New bridge Andrean Partners participan en Carulla 2002
Tabla No. 2. Globalización en Colombia
Es evidente el aumento del poder por parte del distribuidor, quien juega un papel
dominante, ya sea por absorciones, compra o adquisiciones. Las cadenas pequeñas
están en conflicto ya que las grandes quieren quitarles fuerza, principalmente frente a
las marcas.
El incremento del peso de la marca del distribuidor (marcas propias):
En la tabla No. 3 se observa el margen de ganancia que deja una marca propia frente a
otras comerciales, siendo las primeras más rentables.
18
Línea Marcas propias Otras marcas 2000-2001 1998-2001 Alimentos y bebidas 20.02 15.5 Vestuario 28.0 25.5 Aseo personal 25.1 13.1 Variedades hogar 15.8 18.9 Ferretería 24.3 17.4
Tabla No. 3. Márgenes Brutos Marcas propias vs. Otras marcas. Fuente: Estudio de Reina y Zuleta, Fedesarrollo, 2001.
Las marcas propias son más rentables porque se pagan a los proveedores a un menor
precio y se negocia el volumen. Adicional a esto, las marcas propias pasan márgenes
del sector manufacturero al detallista.
No solo en Colombia sino en Latinoamérica, Europa y Estados Unidos, la relación entre
proveedores y distribuidores es bastante tensa. Herik Salem, en la tabla No. 4, comenta
la experiencia vivida en algunos países:
Carrefour (España)
Carrefour (Francia)
Líder (Chile) Wal-Mart (USA) Ahold (Holanda)
Éxito, Cafam, Cadenalco (Colombia)
Negociaciones
Basadas en el precio neto principalmente
Basadas en el precio y prima por v olumen de compras a un medio (rappel).
Basadas en: precio,promociones conjuntas, serv iciosde ay uda en góndolas y puntos de v enta
Prof esionalidad, calidad / precio, Category Management
Basadas en: precio, Promociones conjuntas, serv icios de ay uda en góndolas y puntos de v enta
Agresivas y conflictivas Conflictivas Duras pero justasBuenas Duras a veces
Relaciones
La presión, amenazas, chantaje, pérdida de ref erencia. Cooperación limitada. Planif icación a largo plazo dif ícil. Visión a corto plazo
Presión, cooperación limitada, trabajos conjuntos de merchandising
Piden ser la ref erencia excepcional. Desarrollo de la cooperación. Partnership. Fomento de la cooperación a largoplazo. ECR
Entendimiento de los planteamientos por ambas partes. El prov eedor es un partner. Cooperación en los nuev os productos y promociones
Predominan todav ía las relaciones interpersonales. Estilo "paisa" o de caja de compensación f amiliar de apertura y dialogo
Tabla No. 4. Tipo de relación fabricantes y distribuidores Fuente: SALEM; Henrik. Los secretos del retail y del trade marketing, European Trade
Management, Santiago de Chile 2002. Pág. 321.
En Países Bajos como Holanda, que tienen fama histórica de ser comerciantes desde
19
hace mucho años, son los más avanzados en el tema del trade marketing, seguidos por
Estados Unidos. En Colombia, con hipermercados como Éxito, Cafam y Cadenalco las
negociaciones se basan en el precio y las promociones; las relaciones son
interpersonales, es decir, todavía predomina la informalidad de las relaciones y el lobby
tradicional.
Aumento del número. de negociaciones con cada vez más proveedores
Año No. de proveedores No. de proveedores de marcas propias 1998 590 50 2001 1.700 360
Tabla No.5. No. De prov eedores f rente a marcas propias Miguel i. Gómez,. Cornell Univ ersity . Food Industry Seminar. Univ ersidad de los Andes, Julio 2004.
La tabla anterior muestra el crecimiento de los proveedores que sólo de 1998 a 2001
crecieron en 188.13% y para los de marcas propias 620%, lo que hace que cada vez
más el número de personas y condiciones, sean diferentes para cada nuevo negociador.
Cambios en el mercado y en el comportamiento del consumidor
El consumidor actual ha cambiado sus preferencias de compra, ya sea por la falta de
tiempo para desplazarse a un supermercado, por un cambio en el nivel económico o
salario, movilidad laboral, descenso del número de integrantes de la familia, la
introducción de la mujer en el mercado laboral, la masificación del internet, la
internacionalización de los gustos y restaurantes en el mundo, entre otros.
Muchos factores han afectado que ahora el cliente tenga gustos y costumbres
diferentes. Parte de la función del mercadeo es estar pendiente de estos cambios,
predecirlos y satisfacer las necesidades cambiantes. En Argentina en los hábitos de
20
compra, en su artículo de “El Marketing en la peor Crisis económica Argentina” Marcelo
Franco4 comenta que los folletos con descuentos enviados a domicilio tienen más
afectividad en las clases más bajas o que con la crisis económica del 2002. Para los
estratos altos, las góndolas y los folletos de los supermercados son más valorados.
En la Figura No. 2 se ve que para Colombia, por ejemplo, canales como el mini-mercado
están cobrando fuerza mientras que la plaza no.
Preferencias de compra
010203040506070
Superm
ercad
o
Tiend
aPla
za
Minimerc ad
oOtro
Canal
%
Hace 3 años
Hoy
Figura No. 2. Preferencias de compra Fuente: Miguel I. Gómez. La estructura del Nuevo Comercio en Colombia. Bogotá Julio
2003.
Según un estudio de Datelligence la visita al supermercado5 en Colombia dura entre 64
y 72 minutos, el gasto promedio es de US$45,6 y la visita se repite cada 11 días. Esta
alta frecuencia de compra representa una oportunidad para estimular la venta por
impulso pues refleja una mala organización de la visita.
4 www.gestiopolis.com/canales/ demarketing/articulos/56/mktarg.htm . Marcelo Franco es docente
universitario en temas relacionados con marketing desde 1984 en diferentes universidades y centros de estudios. Es profesor titular de la Cátedra de Comercialización en la Universidad de Morón, la Universidad Nacional de la Matanza, la Fundación Bank Boston y la Universidad Católica de la Plata.
21
Según Datelligence, el comportamiento de un consumidor en las grandes superficies se
divide en el que compra, hace comparación de producto (shopping) y en el que repone.
En el 62% de los casos, el consumidor repone automáticamente los productos que le
faltan sin mayor evaluación del producto que adquiere ya que tiene la confianza en ese
producto, la ha dado buenos resultados y no necesita pasar por el rigor de la prueba.
Luego, el 38% de los compradores restantes comparan productos, verifican sus precios,
las cantidades ofrecidas, los beneficios adquiridos, entre otros.
Los estratos 2 y 3, por su nivel más bajo de ingresos tiende a comparar más los precios
y a buscar promociones (48 y 42%, respectivamente), mientras que el estrato 6 solo lo
hace el 14% de los casos.
El tiempo promedio en cada categoría es 4,62 minutos siendo la sección de niños y
bebés con 14 minutos (22,11%) la que más tarda. Según afirma el estudio de
Datelligence, esta tardanza es causa posible de que el consumidor no esté bien
informado y por esta razón tenga que durar mucho tiempo enfrente del mostrador, o que
no haya fidelidad del producto, un top of mind o mala organización de la góndola. En las
categorías en que menos se demora un cliente es en los artículos de belleza como
cuidado de la piel, desodorantes, gaseosas y jabón en polvo entre otros.
Estudiar variables como la tardanza de un cliente en el punto de venta es clave para
aquellas empresas que desean aplicar el trade marketing como soporte a su labor de
mercado y ventas.
5Revista Dinero. Edición No.193, 2004
22
Aumento de la inversión en publicidad en general
En el mercado de los Estados Unidos, el gasto en marketing para el 2004 estaría
creciendo un 7,2 % por ciento con respecto a 2003, y se espera un crecimiento del 6,5
por ciento para el 2005, debido al repunte de la economía de ese país, de acuerdo al
"Advertising Outlook Report 2004" de mitad de año6.
En países en vía de desarrollo y sensibles económicamente a cambios y políticas de
gobierno, la inversión en publicidad ha decrecido. En abril de 2000, según el informe de
la Asociación Argentina de Agencias de Publicidad, la inversión total argentina anual
sumó $ 3.412 millones de pesos argentinos, lo que significó un descenso del 11,5% en
relación con el total invertido durante 1999 y representó la mayor caída anual en los 10
años de relevamiento estadístico7.
Para Latinoamérica8, según James Evans, presidente de J. Walter Thompson, uno de
los más reconocidos publicistas en la región dice que bien es cierto que la región
incluyendo a Colombia, ha perdido participación mundial, en términos de inversión en
publicidad y ventas de los clientes. Esto dado el descenso económico de estos países.
Márgenes de rentabilidad cada vez menores
Cada vez existe menor rentabilidad a causa del incremento en la competencia.
6 AD LATIN. “En 2005, la inversión en publicidad crecerá un 6,5 por ciento en los Estados Unidos”.
Argentina, 28 de Junio de 2004. 7 http://www.portalpublicitario.com/investigacion/inversion_publicitaria/cuartotri2000.htm 8 Revista Dinero. Edición No. 187. Bogotá, 2004
23
Minoristas de abarrotes Manufactureros de comida
Ganancia antes de impuestos
como una parte de: Ganancia antes de impuestos como una
parte de: Margen bruto Ventas Patrimonio Activos Ventas Patrimonio Activos
1964 20,5 2,6 23,4 13,5 5 18,8 11,8 1972 19,2 1,4 17,7 9,3 4,6 20,2 11,1 1980 21,5 1,5 25 12,8 5,9 25,5 11,2 1989 22,6 1,1 17 8,8 6,3 25,6 10,3 1995 23,5 1,1 20,4 6 8,3 27,1 9,7 1999 23,7 1,1 20,6 5,9 8,6 30,2 9,4 2000 24,7 1,7 23 6 9,5 34,8 10,3 2001 23,4 1,3 20,8 5 5,1 20,3 6,7 2002 23,5 1,4 21,3 5,1 7,1 26,2 8,9 2003 24,9 1,4 21,5 5,7 5,9 22,1 7,9
Tabla No. 6. Márgenes de rentabil idad Fuente: RMA. Annual Statement Studies, data for retailers and Quarterly Financial Report census data for
Manufactures
Los márgenes de ganancia son cada vez menores para los distribuidores. Como se
observa en la anterior tabla antes la rentabilidad era de un 2.6 % en 1964 y con el pasar
del tiempo, este porcentaje ha decrecido a un 1.4%.
Competencia
Según Henrik Salem9 existen 4 formas básicas de competir para el fabricante:
- Somos los más baratos - Énfasis en la eficiencia EN PRECIO - Necesidad de procesos de alta eficiencia - Líneas - Hacemos de todo y rápido EN FLEXIBILIDAD - Énfasis en cortos plazos y servicios - Necesidad de procesos f lexibles - Somos especiales EN ESPECIALIZACIÓN - Énfasis en productos y servicios especiales - Necesidad de tecnología o arte EN TRADE MARKETING - Somos los conocedores de la distribución y del punto de
venta Tabla No.7. Formas de competir frente al fabricante
Analizando la situación desde el punto de vista de los distribuidores, éstos cuentan cada
vez con menos opciones: una primera opción es vender más caro lo que resultaría en
9 Memorias del Seminario Internacional: Trade and Category Marketing. Relator: Henrik Salem. Bogotá 18
de marzo 2004.
24
una guerra de precios; la segunda opción es ser más eficientes reforzando y
optimizando sus sistemas o procesos de venta y la tercera, sacarle más dinero al
proveedor, es decir, financiarse por esta vía con descuentos y/o promociones.
Según Enrique Martignon, presidente de Oma, empresario que maneja el tema de
relaciones con proveedores y distribuidores, opina que en Colombia, ésta última opción
de financiarse vía proveedores resulta ser en el momento la más rentable, viable y
sencilla pero con contratiempos al momento de negociar.
El profesor Miguel Gómez, de la universidad de Cornell en Estados Unidos, enuncia10
algunas hipótesis sobre estos nuevos fenómenos que se vienen presentando en la
relación proveedor-distribuidor. La gran proporción de dinero que reciben los
supermercados por promociones es alta, el nivel de participación de las marcas privadas
no es suficiente, las fusiones tal vez no son tan rentables y añaden muchos costos, los
productos de marca privada no dejan suficientes márgenes de ganancia para trasmitirlos
al canal, o la información sobre el conocimiento del cliente no es bien interpretada por
las manufacturas Gómez las menciona como posibles causas que explican el por qué la
relación entre proveedor y distribuidor es cada vez más compleja en términos de
negociaciones.
Cambios en la estructura del canal
Según la encuesta de AC Nielsen11 en ARgentina, ha habido una gran evolución en la
10Miguel I. Gómez, Edward W. Mc Laughlin. Grocery Industry balance of Power?. Cornell University. Food
Industry Seminar. Universidad de los Andes, Bogotá, Julio 2004. 11Asociación Argentina de marketing: “El nuevo foco del marketing: la especificación de los canales de
distribución”. Buenos Aires, 2002.
25
forma de hacer negocios y su medio, es decir, una transformación de los canales
tradiciones de venta.
Por ejemplo, el 31% de los negocios especializados se transformaron en kioscos
tradicionales y autoservicios, lo que a su vez también se transformaron.
El grupo que más vende es el hipermercado que lidera con un crecimiento del 8% de las
ventas en el último año; los supermercados con un 6% y por último hard discounts
(5%)12.
Se puede decir entonces que ahora existe una estructura más compleja en el canal, es
decir, el canal ahora es multiformato y/o multi-estratos. En la categoría de Multiformatos
se tienen los Super centros, las tiendas de descuento, las tiendas de barrio, las mini-
tiendas en las estaciones de gasolina, droguerías con venta de alimentos (Wallgreens),
Distribution Center, Drug Dollar, Urban SuperCenter. , el Supercenter, Discount Store,
Neighborhood market, Sam´s Club o “convenience Store”.
En Colombia, estos formatos, aunque no tan desarrollados existen, como el Carrefour,
Sutimax (hard-dicounts), Éxito, Carulla o Start Markt.
Esta situación de multiformatos en los canales ha hecho que al vendedor se le salga de
sus manos el manejo de tantas formas de negociación. En algunas empresas como
Philips los ejecutivos de cuentas tienen divisiones geográficas y por canal a la vez, otras
como Quala S.A. lo hacen por línea de negocio. La función de estos gerentes es mirar al
supermercado como el medio para entrarle al cliente final. La idea es no cometer el error
12Íbid.
26
de centrar todos los esfuerzos en descuentos, sino más bien en hacer más eventos,
más promociones en el punto de venta y más espectáculo. Por ejemplo, las tiendas
Disney en Estados Unidos van acompañadas de un show, ya sea por que es pascua, o
las de Sacks por ser navidad. En sus estantes ofrecen suéteres con modelos
navideños, relojes, vitrinas, sillas con estampados alusivos a la época, hay música,
personas disfrazadas, es decir, un conjunto de elementos o ambientación que hacen del
punto de venta un espectáculo. Es por esto que el trade marketing se presta más para
enfocarse hacia cadenas que quieren darle valor agregado a sus eventos, que un hard
discount no podría hacer, como es el caso, en Colombia, de un Surtimax, la 14 o
Corabastos.
Es importante resaltar que no todas las empresas pueden desarrollar un trade
marketing. Sus requisitos mínimos para que valga la pena tenerlo son que quieran darle
valor agregado a su producto, que manejen clientes grandes, con alta competencia que
tengan una marca fuerte, que tengan un departamento activo de mercadeo y de
desarrollo de nuevos productos, muy interactivo con ventas y con el punto de venta.
La proporción de esfuerzos, presupuesto y atención dedicada al trade marketing varía
según el canal. Por ejemplo, los mayoristas dedican un 90% de su presupuesto a
vender volumen y el 10% restante al trade marketing, los detallistas en una proporción
50%-50% y los supermercados un 70% al trade marketing y el resto a ventas por
volumen13.
13 SALEM; Henrik. Proporción del canal dedicada al trade marketing en: “Los secretos del retail y del trade marketing”. European Trade Management, Santiago de Chile, 2002. Pág. 360.
27
Con el trade marketing el principal beneficiado es el cliente ya que se está viendo que
los consumidores están ganando tanto en precio como en tener más alternativas y más
servicios. Se ha mejorado la calidad de los productos y los precios, muchas veces la
subida de estos es menor a la inflación. Para la industria, en cambio, el nivel de
ganancias está bajando.
Las anteriores justificaciones y cifras explican algunas de las causas por las cuales el
trade marketing surge como respuesta a estas exigencias del mercado, a nivel mundial
y aplicable al ámbito colombiano.
3.3. FUNCIONES
El trade marketing, entre sus funciones principales debe estrechar relaciones con los
canales y clientes claves, contar con una estructura organizacional adecuada, vigilar el
punto de venta y tener el recurso humano comprometido con las estrategias
establecidas en conjunto. Según Henrik Salem, el trade marketing debe14:
• Impulsar el tráfico de clientes en el punto de venta.
• Optimizar el merchandising con: lineales, niveles calientes, adecuada exposición,
planogramas, surtido, etc.
• Asistir a la dirección general: estar presente en las negociaciones, la elaboración
del plan comercial, coordinación, control y supervisión del presupuesto y las
estrategias
• Ayudar a vender más y mejor: mejorando indicadores como la rotación en el
punto de venta con logística de distribución.
14 Íbid. Pág. 9-10.
28
• Impulsar y acelerar las ventas con promociones, animaciones, degustaciones,
publicidad, concursos, juegos, etc.
Otras actividades complementarias son15 :
• Desarrollar un plan promocional por canal.
• Coordinar el alineamiento de las actividades entre fábrica, marketing y ventas.
• Desarrollar elementos POP (promotion on purchase).
• Evaluar la información sobre la gestión de la competencia y la propia en los
distintos canales de distribución.
• Ocuparse del crecimiento de los negocios de todas las marcas de la empresa en
los distintos canales de distribución.
• Analizar y aumentar el rendimiento de ventas y utilidades por canal.
3.4. SU ORGANIZACION
Usualmente en una empresa su parte comercial estaba dividida en mercadeo y ventas.
El problema era ubicar el departamento de trade marketing en alguno dependiendo de
ventas o mercadeo. Aunque la experiencia mostraba que el área que más se
beneficiaba era ventas, aun existen estados intermedios en empresas donde ambos
enfoques pueden funcionar, dependiendo de los canales y los clientes de la empresa.
Era común escuchar hablar de “mi góndola”, “mi producto”, “mi tienda”, “mi lineal” lo que
terminó tensionando las relaciones entre el proveedor y el distribuidor. Con el trade
marketing, estas dos partes negociadoras hablan de “nosotros” como agente que
colaboran y miran al cliente como uno solo. Ahora el puente entre mercadeo y ventas es
el trade marketing, un departamento que sabe interpretar las necesidades del cliente
29
junto con el acompañamiento de promociones y presentación del producto.
3.5. HERRAMIENTAS DEL TRADE
Entre las herramientas sugeridas por algunos autores se encuentran el merchansiding
book, el client book, los retratos robot y variables que evalúan el punto de venta,
principal motor del trade marketing16.
Merchandising book
El trade es responsable por crear el Merchandising Book. Este libro tiene 4 capítulos
que son el cliente distribuidor, el punto de venta, el proveedor y la información sobre el
producto en si. Involucra todos los actores claves tanto a nivel interno de la compañía
como a nivel externo, alusivo a su relación con otros agentes ajenos a la empresa y su
competencia.
Capítulo 1 “El Cliente”:
INFORMACION INTERNA INFORMACIÓN EXTERNA
* Antigüedad * Situación nacional del cliente (ventas yparticipación)
* Cifras financieras del cliente (balances y p&G) * Clientes alternativos * Peso del cliente en las ventas del proveedor * Opinión de otros clientes * Márgenes de los productos * Opinión de proveedores
* Rotación * Condición de compra de los competidores. Situación de las tiendas
* Cifra de venta / m2 / empleados * Organigrama completo * Cifra de venta dia/mes / año
15 HYPERLINK. http://www.buom.pe/2003/Abril/articulos/articulo1/Articulo_1.htm 16SALEM; Henrik. Los secretos del retail y del trade marketing, European Trade Management, Santiago de
30
Capítulo 2: “El punto de venta”
INFORMACION INTERNA INFORMACIÓN EXTERNA * Metros de sala de venta * Posicionamiento * Tamaño de las góndolas * Clientes / tipos de clientes * Tipo de muebles * Promociones * Coeficientes y ratios de merchandising de gestión * Posición competitiva
* Jefe de sala o sección * Surtido – referencias * Promociones y animaciones * Cabeceras de góndola
Capítulo 3: “El proveedor”
INFORMACIÓN INTERNA INFORMACIÓN EXTERNA * Antigüedad * Situación nacional del proveedor * Confiabil idad * Cifras financieras del proveedor * Productos trabajados * Proveedores alternativos * Peso del proveedor en ventas seccionales * Opinión de otros distribuidores * Peso del proveedor en ventas compañía
* Plantil la de condiciones de otros distribuidores
* Margen ventas y totales en pesos de los productos trabajados
* Fil iales y sucursales del proveedor
* Cumplimiento o no de los compromisos * Situación de las fábricas * Aporte publicitario / aporte promocional * Situación de las bodegas * Condiciones de pago * Organigrama completo * Apreciación cualitativa del vendedor y supervisor
Capítulo 4: “El Producto”
INFORMACIÓN INTERNA INFORMACIÓN EXTERNA * Volumen * Evolución del producto en el mercado* Historial de ventas * Participación de mercado * Margen de rentabil idad * Volumen de mercado * D.P.P (Direct Product Profit) * Tendencias del mercado * Rotación * Posicionamiento del producto * Participación en la familia * Fase de vida del producto * Participación en la compañía * Precios de la competencia * Sustitutos * Presupuesto publicidad en medios * Porcentaje de mermas * Estudios de mercado * Presupuesto * Indicadores macro-económicos
Chile. Pág. 353.
31
Client book
Otra herramienta es el Client book donde se especifican en cuatro cuadrantes el cliente,
su historial, lo que el cliente es para el proveedor, lo que el proveedor es para el cliente
y la situación de las relaciones entre ambos.
Este Client book es más cualitativo. No tiene tanta movilidad ni exige de constantes y
arduas actualizaciones como lo es el merchandising book pero si repite muchos
conceptos que se ven en el capítulo 1 “El Cliente” del merchandising book.
EL CLIENTE EL PROVEEDOR PARA EL CLIENTE
* Rubro * Motivaciones principales de este cliente * Historial / pasado reciente * Que aparecía en el proveedor/en la competencia* Organigrama * Alianzas estratégicas o proveedor anónimo * Cifras significativas * Confianza o indiferencia * Referencias comerciales / principales proveedores * Publicaciones a cerca de este cliente * Presupuesto de publicidad y promoción
EL CLIENTE PARA EL PROVEEDOR SITUACION DE LAS RELACIONES PROVEEDOR / CLIENTE
* Situación del cliente en la facturación del proveedor * Historial de la relación * Objetivos y resultados provisionales * Puntos positivos * Medios económicos que el proveedor está dispuesto a dedicar a este cliente * Puntos negativos * Tipos de clientes: cliente vitrina, cliente * Apreciación cualitativa líder de opinión, cliente normal * Apreciación de posibles zonas de desarrollo * Plan de acción * Apreciación de posibles zonas de conflicto
Tabla No. 8. El Client Book Fuente: SALEM; Henrik. Los secretos del retail y del trade marketing, European Trade Management, Santiago de Chile, 2002. Pág. 369
Carpeta del vendedor
De igual manera se considera la carpeta del vendedor17 una herramienta más del
análisis del vendedor, que se puede ya sea, incluir en el capítulo 1 del merchandising
17 Íbid. Pág. 357.
32
book, incluirla en el Client book o crearla aparte por tipo de canal. Ésta consta de los
siguientes datos informativos:
1. Certificado de constitución y gerencia
2. Balance
3. Organigrama
4. Historial de comprador – negociador
5. Curriculum vitae del comprador
6. Referencias comerciales
7. Descripción del cliente: layout, principales tractores
8. Principales datos del cliente
9. Catálogos de productos trabajados por el cliente
10. Portafolio de productos
11. Publicaciones acerca del cliente
12. Historial de los precios y condiciones con este cliente
13. Documentos sobre política de ventas
14. Opiniones de otros proveedores
15. Opinión de otros clientes
16. Hoja de seguimiento a visitas realizadas
17. Relación de pedidos recibidos y atendidos
18. Seguimiento de sugerencias exitosas
19. Seguimiento a resoluciones de reclamos y quejas
20. Situación de inventarios
21. Situación de los pagos con el proveedor /con otros proveedores
22. Evaluación sobre posición del proveedor en este cliente
33
23. informe sobre el comportamiento con nosotros durante crisis
24. Presupuestos de publicidad y promoción
Los retratos Robot
Este retrato es otra forma de análisis para el trade marketing bastante completo,
encierra todos los aspectos del merchandising book e incluye labores de logística y
gerenciales. En el capítulo de política comercial y mercadeo incluye aspectos muy
similares a los del Client book.
ESTRATEGIA Y OBJETIVOS FINANCIEROS: EVOLUCIÓN Y PERSPECTIVAS POLITICA COMERCIAL
* Cifra de venta * Reparto de las secciones * Margen bruto * Política de surtido * Gastos * Política de ofertas y promociones * Resultado antes de * Cómo trabaja el merchandising * Capital circulante * Cuál es la política de precios * Rotación de stocks * Cuál es la política de servicios al consumidor
* Forma y plazo de pago POLITICA DE MARKETING POLÍTICA LOGÍSTICA
* Cuál es el posicionamiento del: * Plataformas integradas o no - Nivel de precios * Justo a tiempo o no
- Comodidad ORGANIZACIÓN Y TIPO DE MANAGEMENT - Surtido * Centralización o descentralización - Calidad del surtido Organigrama "quien e quién" y qué hacen - Servicios * Papel del marketing/ merchandising vs. El cliente - Ambiente * Valor interno e la capacitación
* Público: * Cuál es la comunicación interna de la empresa dedistribución
* Posicionamiento publicitario RELACION COMPRADORES / PROVEEDORES * Evolución de la relación * Continuidad y uniformidad * Cuál es el grado de autonomía del comprador * Qué abarca el comprador * Valoración del contacto humano
Tabla No. 9. Los Retratos Robot. Fuente: SALEM; Henrik. Los secretos del retail y del trade marketing, European Trade
Management, Santiago de Chile. Pág. 370
34
Fichas por punto de venta18
Se considera necesario evaluar por lo menos 17 variables en el punto de venta, éstas
son:
1. Ventas: por puntos de venta y globales (año). Por marcas, por líneas de
productos, por m2
2. Incrementos año a año
3. Gama: de productos por punto de venta
4. Principales competidores en la línea, marca, punto de venta
5. Promociones: realizadas año / año
6. Análisis de precios y elasticidad
7. Actividad comercial y de marketing
8. Tipología de los consumidores
9. Layout y planos del punto de venta
10. Market share en la zona , en los puntos de venta
11. Rotación de los stocks
12. Merchandising análisis layouts, planos, planogramas
13. Conocimiento de marcas en el punto de venta
14. Comunicación local de las marcas
15. Análisis de la política de trade marketing de la competencia
16. Rentabilidad de m compañía para el local “X”
17. Rentabilidad del local para mi compañía
18 Íbid, Pág. 371.
35
4. LA EMPRESA QUALA S.A.
Quala S.A. es una empresa colombiana fundada en 1.980 como respuesta al gran
potencial para producir y comercializar alimentos no perecederos y de consumo masivo
en el país.
Su visión es ser identificados como la compañía Colombiana más exitosa, ágil,
aguerrida e innovadora, que está en continua construcción de “un conocimiento propio”,
cuya pasión es el Éxito. Hoy cuenta con 20 marcas líderes y de excelente calidad, bien
posicionadas por los colombianos. Éstas son: Instacrem, BatiCrema, Batilado, Quipitos,
Hogareña, La Sopera, Fresco Frutiño, Gelatina Frutiño, Doña Gallina, NaranYá, BonIce,
Activade, DelFogón, ChupiPlum, LightYá, Ricostilla, PractiGuiso, Savital, Galagur y
Trisustancia.
Figura No. 3 Productos de Quala S.A.
36
Cuenta con alrededor de 2.500 empleados directos y 1.200 empleados indirectos
operando en sedes en Bogotá, Medellín, Cali, Pereira, Bucaramanga, Barranquilla y en
el exterior en República Dominicana, Venezuela, Ecuador y próximamente México.
Atiende 120.000 clientes directos en 600 municipios y es una de las cinco primeras
empresas más grandes de distribución de todo el país. Ocupa el puesto número 10 en
la producción de alimentos industrializados y el puesto número 20 dentro del ranking de
las 150 principales empresas colombianas anunciantes en televisión35.
Quala S.A. tuvo el año pasado ventas por $255.819 millones, con un crecimiento de
34% con respecto a 2002, cuando totalizaron $190.803 millones. La ganancia neta de la
compañía creció de $9.197 millones a $9.431 millones y su ganancia operacional de
$20.360 millones a $25.688 millones36, cifras que se aprecian en la tabla No.14.
Resumen de Indicadores 1999 2000 2001 2002 2003 QUALA S.A. 365 DIAS 365 DIAS 365 DIAS 365 DIAS 365 DIAS VENTAS 77.890 102.736 147.787 190.803 255.819 Crecimiento en Ventas % 32% 44% 29% 34%
1999 2000 2001 2002 2003 Promedio del Sector 365 DIAS 365 DIAS 365 DIAS 365 DIAS 365 DIAS
VENTAS 14.131 17.509 29.424 23.190 27.439 Crecimiento en Ventas % 0% 24% 68% -21% 18%Cifras en millones $
Tabla No. 10. Resumen de indicadores de Quala S.A. Fuente: Programa: Benchmarking -BRP- Sala Virtual. Facultad de Administración, universidad de los
Andes, Bogotá, Julio 2004
35 www.quala.com.co 36 http://lanota.com.co/noticias/barras/Movidas/Movida5588.php
37
En la tabla No.15 se enseña que sus gastos en ventas para el año 2003 es de 55.034
millones de pesos, mientras que en el 2002 fue de $40.414 millones, demostrando así
un aumento en la inversión en ventas.
FLUJO DE CAJA (Directo $ millones) 2000 2001 2002 2003
Gastos de Ventas 24.654,8 39.357,9 40.414,6 55.034,1
Tabla No.12. Resumen de indicadores de Quala S.A. Fuente: Programa Benchmarking -BRP- Sala Virtual. Facultad de Administración, univ ersidad de los Andes, Bogotá,
Julio 2004
Figura en el puesto número 11 del Ranking de Anunciantes de Colombia acumulado a
Junio de 2001 con 12.481.669 millones de pesos invertidos en publicidad. Respecto al
canal televisivo en el 2003 ya ocupa el puesto número 20 de las 150 anunciantes37.
Se considera exitosa por ser una empresa orientada netamente al mercadeo,
preocupada por conocer las necesidades y gustos de sus clientes, su cultura, ser
flexibles al cambio y por contar con recurso humano altamente capacitado en el área de
ventas, mercadeo, investigación de mercados e innovación.
En su página de Internet describen entre sus competencias corporativas la honestidad e
integridad, alto nivel de identificación con la cultura organizacional, soluciones ante los
problemas de una manera innovadora y creativa, atentos a nuevas oportunidades de
negocios, adaptables, flexibles, organizados con metas claras, orientados al logro, al
mejoramiento continuo y al aprovechamiento óptimo de los recursos, con experiencia y
liderazgo.
37 Revista Adlatina. Año 5 – Número 1391, Buenos Aires, Argentina.
38
Quala ha tenido siempre en mente que conocer bien al cliente es tener claro, cómo es
él, su perfil, sus gustos, su organización, quién es la persona contacto, qué misión tiene,
qué estrategias juegan, cuánto quiere negociar en su utilidad, cuánto gana, qué tan
satisfecho está con el servicio y la relación, entre otras cosas. Por esta razón, se
enorgullece de tener un amplio conocimiento del cliente popular y los canales a los que
éste recurre, aprovecha el máximo de los recursos para el aseguramiento de los planes
estratégicos que se proponga, estudia arduamente la variable precio y costo porque
muchos de sus productos son del consumo día a día; están pendientes también del
desarrollo de la publicidad, promociones y los clientes.
Entre sus proyecciones para el año 2006 Quala S.A. venderá un 75% más en dólares
que el año 2001; esto dado al creciente lanzamiento y adquisición de más de 4
productos nuevos y expansión en ventas en las marcas actuales38.
Su estructura organizacional está dividida en 5 departamentos: cadena de
abastecimiento, administración y finanzas, investigación y desarrollo, mercadeo, ventas,
quienes a su vez tienen subdivisiones. Para efectos de la investigación, ésta se
concentra en el análisis en las áreas de mercadeo y ventas.
Comenzando por el departamento de ventas, inicialmente éste tiene la función de
maximizar la posición competitiva de las marcas frente al consumidor por medio de un
38 www.quala.com.co
39
manejo adecuado en los canales a tiendas, mayoristas, distribuidores, supermercados y
mini-mercados.
Siguiendo con el departamento de mercado, éste se asegura del funcionamiento e
innovación permanente de las marcas líderes y de estudiar las necesidades del
consumidor local popular.
Otros departamentos que soportan estas labores son los de investigación y desarrollo
quienes diariamente sacan a prueba con consumidores un producto para estudio, con
sesiones de grupo, test de consumidor. Esta ardua y constante investigación les
proporciona un volumen de información que les de pistas sobre las nuevas tendencias y
productos sencillos exitosos y así buscan oportunidades de negocio y de satisfacción de
necesidades en sus clientes.
40
5. RECOLECCION DE INFORMACIÓN Y ANÁLISIS DE RESULTADOS
A nivel estructural, anteriormente Quala S.A. estaba dividida de la siguiente manera:
-Cadena de abastecimiento con las subdivisiones de producción, planeación, ingeniería
de proyectos mantenimiento, compras, comercio exterior, distribución y aseguramiento
de calidad.
-Administración y finanzas con contabilidad, auditoria, tesorería, planeación financiera y
administración.
-Investigación y desarrollo con investigación y desarrollo y atención al consumidor.
-Recursos humanos.
-Mercadeo con: marcas, investigación de mercados medios, diseño gráfico y legal de
marca.
-Ventas.
5.1. LA ORGANIZACIÓN QUALA – ANTES DEL TRADE MARKETING
Los departamentos de mercado y ventas eran los únicos encargados de hacer toda la
labor de promoción y venta del producto. A nivel estructura de la empresa las personas
encargadas de atender el canal de supermercados entre ventas y mercadeo eran de 40
personas. Adicional a esto, el canal de supermercados para el año de 2001 pesaba el
10 % de las ventas39.
El personal dedicado a la promoción externa de ventas no estaba en contacto directo
con el cliente en el punto de venta, ya que contaban solo con 50 impulsadoras.
39 Entrevista a Fernando Paez- Quala S.A., Bogotá, agosto 2004.
41
Las actividades de promoción las manejaba mercadeo, quien solía perder el foco o
direccionamiento que se le daba al producto. además este departamento no era muy
activo en el punto de venta. Era difícil controlar, hacerle seguimiento a las promociones
por falta de tiempo, porque habían pocas actividades promocionales en el año y la
implementación no era al 100%40.
Según Páez, las actividades eran muy pocas al año y se hacía solo en los dos o tres
productos más significativos en ventas para la empresa. De igual manera, las
promociones eran pocas, por ejemplo, en la Líneayá (jugos en polvo) se tenía el “pague
9 litros y lleve 3 gratis”. Este tipo de promociones hacían crecer las ventas en un 15%
únicamente. No se participaba activamente de las iniciativas de los clientes o
supermercados como Carulla, Carrefour o aniversarios Éxito. Las proyecciones y
estudios financieros sobre una promoción eran estudiados a corto plazo y el dinero
invertido en ella era más austero, es decir, en una promoción no sacrificaban más del
5% del costo de la actividad promocional.
Quala por ser una empresa que vende alimentos no perecederos, hace degustaciones
de alimentos como una alternativa para hacer conocer su producto. Ésta es una
actividad que se consideraba poco lucrativa y muy costosa, según apreciaciones del Sr.
Páez. Por esta razón sólo se hacía con productos líderes en ventas como Doña Gallina
y Frutiño, descuidando un potencial en otros productos de la misma línea.
40 Ibid
42
5.2. LA ORGANIZACIÓN QUALA S.A.- AHORA
5.2.1. El departamento de ventas en Quala S.A.
El departamento de ventas en Quala S.A. está dividido por canales, los cuales son
Supermercados mixto y venta al paso.
El supermercado conforma todo lo relacionado con mini-mercados, super mercados
independientes y grandes superficies, con un personal de 40 integrantes a nivel
nacional.
En el canal mixto hacen parte los distribuidores; es un canal tradicional que está
representado por un equipo de ventas de aproximadamente 200 personas. Estas
personas van a la tienda de barrio o al tendero, donde les hacen los pedidos cada vez
que la mercancía se agota en sus estantes.
Venta al paso es un grupo de alrededor 80 a 100 personas, que a su vez tienen una
fuerza de ventas de 7.000 microempresarios. Éstos microempresarios son personas
que están constantemente en la calle vendiendo el producto Bonice reportándole ventas
a la empresa. Aunque no están en la nómina de la empresa, suministran
DEPARTAMENTO DE VENTAS
Supermercado40 personas
Mixto200 personas
Venta al paso80 - 100 personas
(Bonice - microempresarios)7.000 personas
Director Nacional de Ventas
43
periódicamente un informe de ventas, que le permite tener un estimado de sus ventas y
puntos claves de las mismas.
La labor general de este departamento de ventas es colocar el producto en exhibición,
estar pendiente del control del precio a la hora de hacer promociones, atender la
relación comercial, realizar las facturas, las notas crédito y demás funciones operativas
relacionadas con la venta. Para estas labores, Quala S.A. cuenta con un sistema de
información llamado Tracking and Management System. Con este sistema,
departamentos como ventas pueden reaccionar rápidamente a eventos que ocasionen
demoras en la parte comercial, atención y servicio al cliente, evaluar y diseñar en el
futuro estrategias y mejoramiento continuo de la operación.
Complementando e integrando la operación, también existe el sistema Front End para la
recepción de pedidos y compras; el Back End automatiza el inventario y los procesos de
venta en toda la cadena. Una de las ventajas más importantes de contar con estos
sistemas en ventas es que reduce costos de administración y actualización de
información, ya que agiliza el flujo de información interna, los pedidos y reclamos entre
otros
5.2.2. Departamento de mercadeo en Quala S.A.
La función de mercadeo es asegurar las marcas líderes y evaluar las necesidades del
cliente.
44
Organizacionalmente este departamento está dividido en culinarios e infantiles. Cada
marca tiene un gerente de grupo y a su vez su gerente de marca, siendo en total
alrededor de 20 gerentes.
Culinarios comprende Caldos, Sopas, Condimentos y Refrescos en Polvo; donde se
tienen 2 gerentes de grupo de los que se desprenden las marcas. Infantiles comprende
Chupetas, Kipitos y Proyectos Especiales con un gerente de grupo y solo una gerente
de marca. Ambos departamentos están conectados al de Investigación y Desarrollo.
5.2.3. El departamento de trade marketing en Quala S.A.
La organización de un departamento de trade marketing se puede diseñar de muchas
maneras dependiendo del tamaño del negocio y de su tipo. Por ejemplo, se puede
organizar por mercados, unidades de negocios, marcas, canales, clientes o funciones.
La estructura de este departamento en Quala es reciente y no mayor de 3 años cuando
se constituyó formalmente como una rama o soporte a los departamentos de mercadeo
y ventas
Sus funciones todavía están muy centradas al servicio al cliente aunque la colaboración
entre proveedor y distribuidor va creciendo. Su gerente es una persona con alto
conocimiento de la empresa, con visión global del negocio y que conoce al cliente.
Este departamento está ubicado en el organigrama de la siguiente manera:
45
Internamente en la empresa el trade marketing depende de Ventas. Está subdividido en
desarrollo del canal y mercadeo al canal, como se aprecia en el siguiente gráfico. El
primero se responsabiliza por manejar las 4 ps de mercado y la gestión por categorías
(category management); el segundo de las actividades, estrategias e implantación de
estas en el punto de venta.
Desarrollo al canal: esta subdivisión maneja el precio, la ubicación, el inventario, cuáles
productos están agotados y cuáles no, la exhibición, el surtido, toda la cadena de
abastecimiento y despacho a tiempo.; vigila que se cumpla con las 4p´s de mercadeo
(precio, plaza, promoción y producto) y con el category management; maneja el surtido
por tiempos según el punto de venta, dependiendo los estratos y la ubicación del
almacén donde se realiza la venta.
Mercadeo al canal: esta subdivisión implementa todas las actividades relacionadas con
el diseño de la estrategia en el punto de venta, las promociones, los puntos de venta
(point of purchase), las impulsadoras; arma las ofertas y evalúa las mismas. Al aplicar
el trade marketing en el canal de supermercados se suele participar en concursos y
Mercadeo
TRADE
Ventas
Gerente General
Presidente internacional
46
promociones, fechas especiales del supermercado, por ejemplo “Días Claves Cafam” o
exhibiciones.
La gestión por categorías hace referencia a los planogramas, surtidos, promociones y
precios. Para el estudio en mención del canal Almacenes Éxito no se practica el manejo
de categorías. La razón dada por el Sr. Fernando Páez es que el Éxito arranca su
category management con categorías grandes y para ellos las de Quala son todavía
pequeñas y están en lista de espera. Con cadenas como Cafam, Olímpica, Surtimax y la
14, Quala realiza toda la labor relacionada con la gestión por categorías.
En conclusión, su misión es transmitir de la estrategia de marca, traducirle y llevarla a
planes concretos en el punto de venta.
Según el Sr. Fernando Páez en Quala S.A. para Junio del año pasado (2003) la
inversión en el departamento de trade marketing era de $100 para vender 10.000
unidades y ahora para el 2004 la inversión sigue siendo la misma de $100 y se venden
$12.000. Lo que ha demostrado que los esfuerzos en hechos por parte del
departamento de trade markting han sido productivos respecto al retorno sobre la
inversión. Con un mínimo de recursos suministrados, este departamento ha logrado ser
más eficiente cada vez, según Páez trade marketing se ha encargado de netamente
generar volumen en ventas.
Se han realizado cambios que aportan a que este departamento crezca y se fortalezca.
A nivel cultural se ha mejorado el perfil de las impulsadoras en el punto de venta con
planes y capacitaciones sobre el conocimiento del producto, sus beneficios y economía.
47
Se ha incorporado una nueva cultura de promociones que son muy importantes a la
hora de hacer merchandising41, diferenciadas por zonas y estratos, es decir, tienen muy
en cuenta las nuevas estructuras de los canales (el multiformato). Por ejemplo, en
supermercados como Carulla Rosales la exposición de sus productos, la promoción y
venta, son muy diferentes que las que se arman en el Éxito de la 80, dado que son
clientes diferentes con necesidades y gustos. Aún así el canal de supermercados ha
crecido a niveles de 10% de las ventas de los años reportados y según el departamento
de trade marketing, esperan con sus esfuerzos, crecer a un 10-12% para el próximo año
(2005).
Cuando no se cuenta con suficiente presupuesto en los departamentos comerciales y
menos para el de trade, éste debe pedir “limosnas” a ventas o mercadeo y tiene que
justificar muy bien los motivos por los cuales necesitan ese dinero.
Según los Henrik Salem, se recomienda tener una estructura de presupuesto
equilibrado entre ventas, mercadeo y trade de 33.3% para cada uno. En Quala, el
presupuesto de Trade dirigido al canal es un 25%42 de las ventas, es decir, para el año
2003 con ventas de $255.819 millones de pesos, según la revista Gerente de las 500
empresas más grande de Colombia $ 63.954,7 millones va para el canal, contando
cuenta con una cuota cercana a la recomendada por la teoría.
41 Merchandising forma parte del marketing del producto en el punto de venta. El nuevo concepto nace con el autoservicio y lo relacionado con el movimiento (por su sufijo en ingles –ing) de la mercancía hacia el consumidor. 42 Ibid
48
En términos de presupuesto el 25% es una cifra correcta para comenzar operaciones
con el departamento de trade en Quala S.A. En la medida que este vaya creciendo y
cobrando importancia, se deben revaluar los porcentajes dirigidos a cada uno, con el fin
de poder soportar económicamente labores propias del trade.
Para citar un ejemplo, en Estados Unidos las proporciones eran: Publicidad 70%,
Promociones al consumidor 10% y promoción al canal 20%43. Para el futuro se espera
subir la proporción dedicada el trade de la siguiente manera: Publicidad tradicional 40%,
Promociones al consumidor 20% y Trade marketing 40%.
Según apreciativos del Sr. Páez la contribución en volúmenes de ventas entre los
departamentos de ventas, mercadeo y trade tenderá a ser una división equitativa, es
decir, cada uno aportando con un 33.33% en la medida que la comunicación de las
estrategias sean claras.
5.3. COMPARACIÓN ANTES Y AHORA
El departamento de mercadeo ya no maneja la parte de promociones, ahora se encarga
de tener programadas actividades ganadoras, ser más eficiente, más comprometidos en
el punto de venta, implementar con excelencia los programas y cumplir con los objetivos
de ventas.
43 DIAZ MORALES, ANTONIO. “Gestión por categorías y Trade Marketing”, Financial Time, Prentice mayo 2002, Madrid.
49
A nivel estructura el canal de supermercados entre ventas y trade son de 136 personas
mientras hace 3 años solo era de 40 personas. Ahora son de 136: 76 son de trade y 60
son supervisores, jefes de actividades, asistentes y gerentes divididos por marca.
Ahora a las actividades se les hace seguimiento post-mortem, es decir, se analizan
comportamientos de ventas, de número degustaciones realizadas; luego se evalúa y,
según resultados, se decide si se repite la actividad o no, o si se ajusta.
El canal de supermercados ha cobrado mucha fuerza ya que hace 3 años, éste pesaba
el 10 % de las ventas, hoy pesa el 22%44.
Las ventas han tenido un crecimiento sostenido del 30% en los últimos 3 años, parte de
este incremento son las labores de trade y de innovación de nuevos productos.
Las actividades que arrojan buenos resultados por estar bien implementadas hacen
crecer las ventas en el punto de venta entre un 50% y un 70%45, mientras que antes
crecían escasamente un 15%. Por ejemplo, hoy en día se tienen eventos como
“sabrosuras colombianas” o “Mi vida es Colombia” en Almacenes Éxito donde está una
impulsadora vestida de campesina, el pibe en dummy, un balcón típico colombiano, una
carretilla llena de productos Quala, que hacen del punto de venta un espectáculo
llamativo al cliente.
44 Páez, Obcid 45 Ibid
50
En el presupuesto general dedicado a toda la empresa ahora las porciones se dividen
así: entre mercadeo el 65% y trade el 35%. A saber, al departamento de ventas no se le
asignan presupuesto.
El presupuesto destinado a pautas, se tiene que en televisión, y producción de
comerciales el 65% se va a mercadeo y el 35% a labores de Trade. Las pautas
consumen más porque se hacen constantemente lanzamientos de nuevos productos,
promociones y descuentos, se contratan asesoras e impulsadoras, se participa en las
grandes iniciativas de los clientes como por ejemplo Carulla con su “doble punto” o con
“las copas”. Para citar un ejemplo, en Carulla se invierten alrededor de 50 millones de
pesos por marca para participar en el programa “Doble punto”. Dependiendo de la
cantidad de producto y el tiempo que se piense estar en el programa se pueden gastar
hasta unos 5 millones de pesos por referencia.
Ahora los análisis financieros y proyecciones son más profundos en cuanto a políticas
de promociones y negociaciones. Las promociones en general no deben pasar ahora de
un 5% del valor del producto, esto dependiendo de la marca, ya que va desde un 5% a
un 30% de lo que le cueste la actividad, es decir, ahora comprometen más y ganan más.
Por ejemplo, con la compra de 24 cubos de Ricostilla se llevan gratis una tabla de
madera para picar. Esta tabla de cocina no representa más del 20% del valor del
producto pero para el consumidor el valor percibido es más alto y en cierta medida se le
está conquistando.
51
Ahora la actividad en la punta de góndola es mayor: los espacios adicionales en la
góndola son muy costos, según Páez, ya que se está invirtiendo de 1 a 1.5 millones de
pesos por mes por punto de venta, es decir, que por ejemplo, en Carulla que tiene 94
puntos de venta, la exhibición sola estaría costando alrededor de 141 millones de pesos
al mes.
El personal dedicado a la promoción de ventas está continuamente en la calle, con
supervisores, impulsadoras apoyando la labor de ventas, consiguiendo puntos de ventas
o exhibiciones gratis. Son alrededor de 450 personas mientras que hace 3 años eran de
50. Para citar un ejemplo, con Olímpica, que tiene 50 puntos a nivel país, el personal de
trade ha logrado conseguir otros 50 puntos gratis, es decir, el doble de los que se
consiguen pagando. Esta es una cifra muy representativa para encargados de trade
marketing y de relación con proveedores, lo que demuestra una vez más que el trade
marketing ha soportado las ventas y ha sido efectivo comercialmente para Quala S.A.
Hoy en día se tiene más conciencia y presupuesto para capacitar a este personal en el
tema de merchandising, cómo exhibir mejor el producto en el lineal, cómo usar el
material p.o.p eficientemente, saber cómo hacer sus propias publicaciones.
Se está capacitando permanentemente a los impulsadores y asesores en el punto de
venta con talleres de motivación, conceptos básicos de mercadeo, habilidades de
comunicación con el cliente, cómo hablarle, técnicas de negociación, glamour. Estos
cursos los dictan la gerente de mercadeo de Quala S.A., los asesores y personal propia
de la empresa con experiencia y saber, que le aportan un valor agregado al programa,
52
el cual es darle un sentido de pertenencia a lo que se está haciendo y hacia quién se
están dirigiendo como clientes internos en la empresa con un equipo comprometido.
Hoy en día las degustaciones de producto son más frecuentes, según Páez, en sitios
como Almacenes Éxito, Olímpica y Carrefour con todos las líneas y en simultánea;
mientras que hace 3 años era sólo con dos marcas líderes: doña Gallina y gelatina
Frutiño. En la tabla No. 13 se resumen de las principales cifras del cambio antes y
después de tener trade marketing en Quala.
Variable Antes Después
Crecimiento canal de supermercados 10% 12% No. de personal dedicado a ventas y trade 40 136 % de peso en las ventas (canal supermercado) 10% 22% % que aumenta las ventas con una actividad exitosa 15% 50% - 70% No. de productos promocionados 2 (líderes) todos % de $ dedicado a la promoción respecto al costo del producto
5% 5%-30%
Inversión en punta de góndola ($ por mes por punto de venta)
< $ 0.3 m. >= $1 a $1.5 m
No. de personas dedicadas a la promoción externa (en la calle)
50 450
Espacios ganados por negociación X 2x (el doble) Evaluaciones después de una actividad promocional No Post-mortem Crecimiento general en ventas 15%-18% 30%
Tabla No. 13. Resumen de los principales indicadores de comparación de trade en Quala
5.4. HERRAMIENTAS DE TRADE MARKETING EN QUALA S.A. A continuación se presentan, evalúan y critican las herramientas usadas por Quala para
la evaluación de su trade marketing para el producto de caldos con el canal de
supermercados Almacenes Éxito, tanto a nivel interno como externo.
53
5.4.1. Merchandising book de Quala S.A. Esta empresa realiza fichas evaluativas en los 4 temas propuestos por la teoría de trade
marketing (el cliente, el punto de venta, el proveedor y el producto), adaptándolos a su
empresa.
Capítulo 1. El Cliente “Almacenes Éxito”
INFORMACION INTERNA INFORMACIÓN EXTERNA * Ventas del Éxito al año * Situación de los competidores *Evolución de las ventas / crecimiento anual/ mensual
* Quien está quitándoles el mercado y en qué proporciones
* Comparación entre ventas operacionales yno operacionales
* Situación nacional del cliente (ventas y participación)
* Número de empleados que maneja * Clientes alternativos *Organigrama: persona contacto en el departamento de compras, logística, contabil idad y operador logístico en el Éxito
* Qué línea necesita más inversión, basadosen información de los competidores y lo queéstos están haciendo.
*PyG, balances *Rotación del producto
Tabla No. 14. Merchandising book de Quala: Almacenes Éxito.
Para el estudio del cliente se divide la información en interna y externa. Para la interna
se estudian las ventas, se verifica si éstas son operacionales, no operacionales, por
volumen o por venta de espacios.
Las ventas operacionales obedecen al ejercicio de la eficiencia en la venta efectiva del
producto, mientras que la ventas No Operacionales hacen referencia a que el negocio
se está basando en la venta del lineal, del espacio o de la góndola únicamente. Para el
caso del cliente Almacenes Éxito, las ventas son operacionales.
54
La información del cliente se completa con reportes trimestrales oficiales de la
Superintendencia Pública. La empresa no analiza en profundidad aspectos como los
márgenes del producto, la cifra de venta por m2 o por número de empleados.
Respecto a la información externa, Quala S.A. evalúa sus clientes hacia afuera. Por
ejemplo, Carulla está dirigido a los estratos 4,5 y 6 que aunque la empresa les vende
productos, no es donde enfocan sus esfuerzos como sí lo hacen con almacenes como
Olímpica, Cafam o La 14; ya que en este mercado de caldos hay un cliente con mayores
limitaciones económicas. Quala S.A. compara estos almacenes y observa contra quién
compiten. Ejemplo: Éxito compite contra supermercados como Carrefour, Sao y Vivero.
Cafam, aunque es hipermercado, compite contra los mini mercados y las tiendas de
barrio.
Según estos enfoques, la empresa Quala S.A. determina qué tan fuerte puede ser la
relación de su cliente frente a otros competidores, ver qué condiciones les están
ofreciendo y exigiendo, es decir, sabe con quién están tratando, tamaño y peso del
mismo.
Capítulo 2: El punto de venta: en Almacenes Éxito
Para este capítulo la empresa ha desarrollado sus propios indicadores y ha combinado
la teoría de la información interna con la externa. Se tienen los siguientes indicadores:
* Cuánto vende el producto en el punto de venta (TOTAL) * No. de cajas registradoras que tiene el almacén * No. metros cuadrados versus transacciones al día * Organigrama de los personajes del punto de venta: nombre del gondolero, jefe de sección y administrador.
55
* No. de transacciones al día / al mes * No. de las puntas de góndola que tiene el Éxito DISPONIBLES para alquilar. Inventario. Se analiza según atractividad de la actividad que se tenga planeada. * Qué estrado social se le vende
Tabla No. 15. Merchandising book de Quala: El Punto de Venta
Quala S.A. maneja su posicionamiento según la cadena, mas no ha trabajado el
indicador de posicionamiento según el punto de venta. Evaúa el punto de venta más en
profundidad con la llamada “ficha de ventas” que se presenta más adelante en el punto
5.4.4.
Capítulo 3: El proveedor: Quala S.A. - línea de caldos
INFORMACION INTERNA INFORMACIÓN EXTERNA * Ranking: Peso del proveedor en ventas tanto en pesos como en unidades
* Situación nacional del proveedor
* % por línea, por producto o por marca en los lineales
* Cifras financieras del proveedor
* La evolución
* Plantil la de condiciones de otros distribuidores
* Cifras históricas y de mes a mes * Fil iales y sucursales del proveedor * Peso del proveedor en ventas compañía * Situación de las fábricas, bodegas * Margen ventas y totales * Organigrama * Chequeo semanal del precio de Quala y de la competencia
* Indicador de Agotados por punto de venta * Condiciones de pago * Visitas a los puntos de venta
Tabla No. 16. Merchandising book de Quala: El Proveedor
Respecto a la información interna, la empresa realiza chequeo semanal de los precios,
un indicador bastante sensible para su producto. Para los fines de semana se sube el
precio del caldo mientras que entre semana baja, situación que analizan junto con el
comportamiento del precio propio frente a los competidores.
56
El indicador de Agotados estudia las causas de por qué no hay existencia de sus
productos en los estands, si es por que no hay producción suficiente o porque el camión
no llegó a despachar.
Quala S.A. cuenta con un personal de visita en el punto de venta que llena unas
planillas con los agotados. Esta visita depende del almacén, generalmente se hace una
diaria como en los Almacenes Éxito pero en almacenes donde no se maneja tanto
volumen se establecen cronogramas de visitas de dos veces por semana. Para esto se
tienen dos modalidades:
-Operador logístico: es la figura que maneja Almacenes Éxito. Una empresa externa es
contratada por la cadena y Quala asume los costos, es decir, paga por este servicio
prestado.
-Operador propio: es una herramienta alternativa de control y seguimiento en el punto
de venta. La persona encargada de esta labor es un coordinador, quien con una ruta
establecida en la semana, visita los puntos de venta, chequea variables como: precios,
participación del producto, índice de agotados o actividades programadas en la punta de
góndola alquilada. Este coordinador reporta las irregularidades, hace sugerencias sobre
x o y referencia, es la mano derecha y el ojo crítico del punto de venta, ya que la
vigilancia del punto de venta es uno de los factores más importantes y de mayor
medición en la empresa. Es por esta razón que agotan esfuerzos por medio de las
visitas del almacén y propias.
57
A nivel externo, Quala S.A. confía en un estudio DOFA hecho por ellos mismos.
Adicional a esto compra bases de datos o Estudios de Nielsen respecto a su
competencia, volúmenes de venta o unidades que les dan un estimativo de lo que está
pasando afuera con compañías afines a Quala S.A. Estos estudios son costosos, según
lo manifiesta el señor Páez pero necesarios. Él estima además que su costo rodea los
200 – 250 millones de pesos al año, una cifra muy significativa para el presupuesto de
Quala S.A.
Capítulo 4: Producto: mercado de caldos
INFORMACION INTERNA INFORMACIÓN EXTERNA * Volumen, ventas * Evolución del producto en el mercado * Información financiera, p&g * Participación de mercado * Margen de rentabil idad * Investigación y desarrollo * D.P.P (Direct Product Profit) * Estudios de mercado: varios
* Costos de distribución * estudios organolépticos del producto (medición de la calidad)
* Participación en la familia * Fase de vida del producto * Participación en la compañía * Precios de la competencia * Costos de producción * Costos de publicidad: “share of voice” * Estudios de mercado
Tabla No. 17. Merchandising book de Quala El Producto
A nivel interno se analiza financieramente los costos del producto. La información
externa es sacada de estudios internos propios de la empresa. Entre ellos figuran
tendencias del mercado, preferencias del consumidor, hábitos y usos, grupos focales, el
valor de la marca, fidelidad, calidad percibida, asociaciones ventajas competitivas y
Brand- equity. Para publicidad, el “share of voice” hace referencia a la participación del
producto dentro de la categoría, es decir, qué porcentaje tiene Quala S.A en
comerciales televisivos frente al porcentaje de Unilever en el mismo medio.
58
5.4.2. El Client Book
En Quala el “Client Book” está basado en un conocimiento empírico del cliente, su perfil,
sus objetivos, estrategias, necesidades y rentabilidad manejada con los canales entre
otras informaciones. No usan un sistema similar al recomendado por la teoría pues se
considera redundante ya que el Client Book tiene el mismo contenido del Merchandising
book en su capítulo uno: “El Cliente”.
En Quala S.A. el análisis del cliente no es tan exhaustivo como sugiere hacerlo la teoría
de Hernik Salem. Almacenes Éxito es un cliente que reporta una cifra considerable en
ventas para la empresa, la fama del mismo y los años que se han trabajado en conjunto
con Quala S.A. no hacen necesario tener que evaluarlo antecedentemente en un Client
Book sino que más bien Quala se basa en las negociaciones presentes y de
proyecciones futuras. A nivel de mini-mercados, un cliente book desgasta esfuerzos y
tampoco se considera necesario historiarlos.
Adicional a esto, en Colombia es difícil compartir datos ya que muchas empresas son
muy celosas con la información, es decir, el cliente no dará mucho detalle de sus
presupuestos en publicidad, políticas de ventas, de precios, de planes de expansión o
de futuras alianzas que quiera hacer con otros proveedores que le minimicen el riesgo
de contar solo con uno proveedor.
5.4.3. La carpeta del vendedor
Esta carpeta incluye alrededor de 24 puntos sobre el cliente, que se menciona en el
capítulo tres del marco teórico. En Quala S.A. no se realiza esta carpeta sino que se
sigue incluyendo el estudio del cliente en el capítulo 2 del merchandising book.
59
5.4.4. Fichas por puntos de venta
Según el Sr. Fernando Páez, Quala S.A. en este sentido maneja las siguientes
variables:
Quala lo aplica? Si / no
1. Ventas: por puntos de venta y globales (año). Por marcas, por líneas de productos
Si
2. Incrementos año a año Si 3. Gama: de productos por punto de venta Si 4. Principales competidores en la línea, marca, punto de venta Si 5. Promociones: realizadas año / año Si 6. Análisis de precios y elasticidad Si 7. Actividad comercial y de marketing Si 8. Tipología de los consumidores Si 9. Layout y planos del punto de venta No 10. Market share en la zona , en los puntos de venta Si 11. Rotación de los stocks Si 12. Merchandising análisis layouts, planos, planogramas Si 13. Conocimiento de marcas en el punto de venta Si 14. Comunicación local de las marcas No 15. Análisis de la política de trade marketing de la competencia No 16. Rentabilidad de mi compañía para el local “X” No 17. Rentabilidad del local para mi compañía Si
Tabla No. 18. Variables aplicables para el punto de venta de Quala S.A.
Productos como los que ofrece la empresa Quala S.A., que son de consumo masivo,
cuentan con una variable muy sensible para los compradores: el precio.
En esta categoría, el comprador tiende a comparar con más frecuencia. Por ejemplo,
con las sopas un consumidor demora un promedio de tres minutos46. Adicional a esto,
en Colombia, la demanda de este tipo de productos depende mucho de la situación
económica del país. Es por esta razón que, estudios sobre el tiempo que demora un
cliente frente a una góndola, la rapidez de la compra, el número de comparaciones, son
46 Revista Dinero. “El momento decisivo”. Edición 190. Bogotá, Septiembre 12 de 2004
60
indicadores claves para aquellas empresas que quieran enfocar sus esfuerzos a trabajar
el punto de venta, parte fundamental de la labor del trade marketing.
5.4.5. Otras variables de medición del trade marketing en Quala S.A.
Estas variables tienen en cuenta la relación con los canales, los clientes, la organización
interna de la empresa y los consumidores. En esta tabla se puede apreciar qué tan
cercana es la labor relacional de trade marketing de Quala S.A. con el canal Almacenes
Éxito.
¿Quién hace qué? labores compartidas?
Actividades: Canal: Almacenes Éxito
Proveedor : Quala S.A.
-Las herramientas de promoción X X -El estudio de hábitos de compra X -Desarrollo de promociones X -Evaluaciones de rentabilidad X -Control de la reposición X -Manejar de inventarios X -Estimaciones de venta X X -Manejo de eventos con clientes x X -Evaluaciones competitivas x -Diseño en las góndolas de venta X -Asistir en aspectos de comunicación de marcas y del cliente
x x
-Marketing directo al consumidor x -Manejo del lanzamiento de nuevos productos, relanzamientos, manejo de acciones tácticas
x
-Manejo del intercambio electrónico de información, ¿cuál sistema usan? EDI? ECR?
X
-El precio X X -El manejo de espacio en el punto de venta x x
Tabla No. 19. Labores compartidas entre canal y Quala S.A. Fuente: En entrevista con el Sr. Fernando Páez de Quala. Agosto 28 del 2004.
61
Labores compartidas
Las herramientas de promoción son una labor compartida. Se tienen dos opciones, las
directas o propias. Las directas hacen referencia a las dictaminadas por Almacenes
Éxito como los precios estrella o los aniversarios que son dos veces al año, en Abril y
Octubre. El Éxito da un espacio especial a Quala S.A. y la da la opción de participar en
el evento dándole al canal un descuento. Las promociones propias son las rifas, los
premios o por ejemplo, para el caso del mercado de caldos, en el mes de agosto de
2004 en los Almacenes Éxito se tuvo al niño que dramatizó el comercial de Caldo Doña
Gallina; con el cual los consumidores se podía tomar fotos y pedir autógrafos al niño.
Esa fue una promoción propia hecha por Quala S.A. con resultados muy satisfactorios.
El aumento en la publicidad en la empresa es significativo, ya que por ejemplo, el
aumento en publicidad por año es de 25 a 30%, representando un 29-30% de sus
ventas totales.
FLUJO DE CAJA (Directo) 2000 2001 2002 2003
Gastos de Ventas 24.654,8 39.357,9 40.414,6 55.034,1
Tabla No.20. Flujo de Caja 2000-2003 de Quala S.A. Cif ras en millones de pesos. Fuente: Programa Benchmarking -BRP- Sala Virtual. Facultad de Administración, univ ersidad de los Andes, Bogotá,
Julio 2004
Culturalmente Quala S.A. está respondiendo a las nuevas tendencia que predice J.
Walter Thompson para América Latina: La publicidad está evocando el orgullo nacional.
Por ejemplo con el caldo muy nacional y propio de la región de Colombia.
62
La estimaciones de ventas, las condiciones de negociación y la política de precios se
negocia conjuntamente con el Éxito la política de precios. El manejo de eventos con
clientes es planteado con ideas que proponen ambas partes.
Marketing directo al consumidor es un tema importante en el cual el trade marketing
aplica para Quala S.A., ya que ambos, proveedor y distribuidor comparten a través de la
base de datos del Éxito, información en pro de atender bien al segmento de cliente que
se quiera atacar. Es decir, es un excelente vehículo para el correo directo o one-to-one
en ambos sentidos, ambos se están beneficiando.
Labores individuales
La reposición de productos y manejo de inventarios lo hace directamente el Éxito ya que
con su sistema POS en el que se escanea el producto vendido, se tiene un registro del
inventarios segundo a segundo.
Las góndolas son propiedad de almacenes Éxito, Quala como proveedor no puede
disponer de ellas sino lo que disponga el Éxito. En cambio, la punta de góndola son
espacios en que los proveedores sí pueden hacer su propia publicidad, poner los
carteles que deseen, los mensajes que quieran, las promociones, es de libre dominación
del proveedor.
El manejo de intercambio electrónico es de la cadena (Éxito) y según la tecnología que
esta maneje, sus proveedores debe adaptarse a ella. Se cuenta con sistemas como el
CEND (Carvajal) y el “Electronic Data Interchange” (EDI) o también llamado intercambio
electrónico de datos. Para el caso de Quala con El Éxito se tiene el sistema EDI. Para
63
canales más pequeños como minitiendas o clientes de menor volumen de operación se
usa el fax u ordenes de compra.
Lo relacionado a estudios, como se mencionó anteriormente en la parte de investigación
y desarrollo, la empresa hace todos sus estudios de comportamiento y hábitos de
consumo del cliente internamente. En las evaluaciones de rentabilidad se hace el post-
mortem, es decir, un estudio de si fue viable o no el proyecto, si el producto o el
lanzamiento cumplió con las expectativas, si se debe repetir o ajustar.
5.5. APLICABILIDAD DE MODELO DE TRADE MARKETING EN QUALA S.A.
El modelo de trade marketing es aplicable para la empresa en estudio en el sentido que
es una empresa de consumo masivo que se mueve en un mercado competitivo. Las
empresas que manejan productos populares con ganancias por volumen de ventas,
sensibles al precio y a un consumidor exigente deben aplicar este modelo.
Es difícil determinar si los aumentos en las ventas han sido únicamente a causa de la
labor de trade marketing, de las promociones, el desarrollo de nuevos productos, de las
negociaciones o las actividades programadas. Se ha mirado esta labro como conjunto
pero desde hace tres años que se cuenta con el departamento de trade marketing los
resultados han mejorado.
Según Páez, en Quala S.A. en un comienzo fue difícil hacer entender el concepto de
trade marketing. Montar los sistemas de control, exigir a las impulsadoras un esfuerzo
extra, un chequeo de precios, crear plantillas adicionales, un estudio más intensivo
64
sobre la competencia y comparaciones de semanales o mensuales de precio, calidad a
nivel ciudad y nacional, una logística diferente a la acostumbrada, trajo consigo
problemas e incomodidades a nivel laboral. Entender el sentido de una labor un poco
más dispendiosa cuyos resultados no fueran vistos en el corto plazo, era inquietante
para muchos colaboradores que no se encontraban en la parte gerencial o que
desempeñaban labores de mercadeo relacional.
Anteriormente el departamento de mercadeo realizaba múltiples labores. Ahora lo hace
trade marketing más focalizado, con mayor control. La relación con las ventas era
escueta, la comunicación era escasa. Ahora con el trade marketing, la coordinación y
comunicación fluyen más fácilmente.
Se reconoce que hace falta una sofisticación en conocimiento del “shopper” o
comprador, conocer los motivos por los cuales compra, qué tipo de promociones les
gusta más si los amarres, los 2X1 o las muestras gratis. Es una tarea de conocer más al
comprador ya que la empresa Quala S.A. es un experto en conocer toda la cadena de
consumo, desde el que prepara los alimentos, el ama de casa, el que los consume
hasta los sabores que les gustan; pero no ha considerado concentrar mayores
esfuerzos en el “shopper”, es decir, ahondar más en este tema.
Además, parte del aprendizaje debe soportarse con el "coaching" o entrenamiento
acompañado necesario y estableciendo un claro marco de acción, ya que el coaching es
una nueva actividad complementaria siguiente al tema de trade marketing.
65
6. CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES
Concepto de trade
El trade marketing como filosofía empresarial es una respuesta a circunstancias y
cambios en el ambiente de los negocios. Surge como herramienta para solucionar
tensiones en las negociaciones e impulsar la venta al cliente. La aplicación de su
modelo es ejemplar para empresas de consumo masivo y que maneja fuerte actividad
promocional y de ventas
Empresas como Quala S.A. han desarrollado al interior de su empresa el trade
marketing no del todo de una manera sistemática o fiel a la teoría, pero sí más adaptado
a su estructura y objetivos corporativos.
A nivel trade marketing en Quala S.A.
En la empresa Quala el trade marketing surgió por dos razones. Primero, por necesidad
de ganar participación en el mercado y segundo, por sofisticación de los canales. Como
respuesta válida se buscó un equipo capaz de recuperar participación, dada la fuerte
competencia, y capaz de traducir la función básica del trade marketing implementando
estrategias claves para los puntos de venta. Quala S.A ha llegado a la cuarta etapa: al
trade marketing estratégico y se perfila, dentro de dos años, llegar al trade marketing
integral, donde se integran las funciones de mercadeo y ventas. Son conscientes de que
cada canal tiene un mercado al canal y una estrategia diferente.
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La estructura de este departamento de trade marketing es reciente y se aconseja se
definan las labores relacionadas con el trade. Por ejemplo, se recomienda manuales o
descripción escrita y definida de las funciones propias del departamento de trade
marketing como un departamento formal de la empresa, adscrito a los procesos, a la
organización y a su filosofía de trabajo. Por esta razón en Quala S.A. se deben definir
funciones específicas para el departamento de Trade marketing y redefinir las áreas de
“Desarrollo al canal” y “mercadeo al canal”. Se aconseja a futuro que el departamento
de trade siga dirigido a canales pero especializados, es decir, por cliente y que este
canal sea autónomo.
Cifras como el creciente número de personal nuevo contratado para labores de
seguimiento en el punto de venta, constantes estudios de mercadeo, mayores
actividades de mercadeo con respuesta directa en ventas, crecimiento constante de
alrededor de un 30% en ventas desde que se implementó el trade marketing en la
empresa, son datos, que desde hace 3 años están dado una luz sobre la efectividad
comercial de aplicar este modelo en la empresa.
Es difícil determinar si los aumentos en las ventas han sido a causa de la labor de trade
marketing, de las promociones, o desarrollo de nuevos productos de las negociaciones
o las actividades programadas. Lo cierto es que desde hace 3 años que se cuenta que
el departamento de trade marketing, no solo las ventas han mejorado sino la relación
con los proveedores.
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Se debe reforzar por parte de la empresa, la tarea de conocer más al comprador ya que
no ha considerado concentrar mayores esfuerzos en el “shopper”, es decir, ahondar
más en este tema. Que en términos de documentación su trade marketing Quala no
descuide al cliente y sólo se dedique al punto de venta, en el cual ha sido bastante
fuerte y efectiva la labor.
Se debe continuar con la colaboración entre proveedor y distribuidor, seguir aplicando el
category management, trabajar las ineficiencias que se tengan en cuanto a mermas,
calidad, pérdidas, agotados, espacios inutilizados en los estands, demoras en el
despacho.
La necesidad de tener un gerente con un enfoque de negocio que permita el buen nivel
de discusión para encontrar oportunidades mutuas, planificar a mediano plazo, la
coherencia entre el plan, la acción y la transparencia de los procesos administrativos,
financieros y logísticos ayudados por herramientas tecnológicas, son metas que la
empresa debe continuar evaluando y realizando.
Se debe integrar globalmente el trade marketing a las otras labores de ventas y
mercado en la medida que crezca el canal, creando cargos según la dimensión del
cliente. Se recomienda atender primero más al canal mixto por ser el más fuerte de la
parte de ventas, así como implementar nuevas formas de descuento en Colombia para
hacer más atractivo y novedoso la oferta del producto.
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El alto volumen de información y el esfuerzo operativo que se hace en la empresa, hace
necesario tener un mayor grado de especialización de los recursos humanos de clientes
y proveedores que puedan desarrollar proyectos específicos en conjunto. A su vez,
estos encargados (visitadores, impulsadoras, jefes de cuentas claves) no pueden
trabajar aislados del resto del equipo, por lo cual deben formarse grupos
multidisciplinarios coordinados por alguien que mire el negocio en forma más global, por
ejemplo, por canal o por productos.
Se debe contar con una muy buena comunicación entre los integrantes de un equipo de
trade por canal, interactivos, dinámicos, informados de todas las estrategias y planes de
acción. Evitar el estancamiento de información, motivar la transparencia operacional.
Este desarrollo del negocio a través de este tipo de equipos multifuncionales requiere un
alto grado de preparación de la gente y un gran cambio de mentalidad. Estructuralmente
la organización debe respaldar el proceso de Gestión de Trade.
El trade marketing es una necesidad para quien lo quiera adoptar. En Colombia se ha
convertido en una práctica comercial o bien se puede decir, una filosofía empresarial,
que según resultados como los que presenta Quala S.A. ha demostrado ser efectivo
comercialmente.
En suma, los cambios que estamos viviendo en el mercado demandan enfoques de
negocio distintos y estos, a su vez, deben estar apoyados en la definición de nuevos
procesos y organizaciones acordes. La transición de la función clásica de Ventas ha
cambiado y ahora comprende nuevos roles específicos y diferenciados. Todo este
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complejo proceso de cambio requiere visión estratégica para anticipar las tendencias,
altos niveles de flexibilidad, compromiso corporativo y tiempo. Es labor de los directivos
de las empresas colombianas tener el compromiso y la conciencia de la importancia de
las labores de mercadeo, relacionales y de gestión humana en sus empresas.
BIBLIOGRAFÍA
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2004.
20. ENTREVISTA. Fernando Paéz. Director de desarrollo del canal en Quala S. A.
Bogotá, Junio-Agosto 2004.
ANEXO NO. 1. Ranking de empresas alimentos 2003
Ranking Empresas - Alimentos ($ millones)
Puesto EMPRESA ACTIVO PATRIMONIO VENTAS UTILIDAD 1 NESTLE DE COLOMBIA S A 242.940 139.679 504.015 8.962 2 CIA. NACIONAL DE CHOCOLATES S.A. 852.827 711.111 488.544 58.695 3 INDUSTRIAS ALIMENTICIAS NOEL S.A. 513.277 435.112 462.362 20.620 4 COOPERATIVA LECHERA COLANTA S.A. 162.320 78.819 434.236 6.579 5 CARCAFE S A 114.813 14.458 346.719 -2.377 6 SOLLA S A 104.480 31.667 317.283 -226 7 ALPINA PRODUCTOS ALIMENTICIOS S A 216.299 91.812 301.758 2.569 8 RAFAEL ESPINOSA HERMANOS & CIA S C A 89.440 45.495 262.859 837 9 CARGILL CAFETERA DE MANIZALES S A 98.644 35.873 262.200 1.931 10 CASA LUKER S.A. 198.632 141.730 245.544 12.539 11 COLOMBINA S.A. 221.813 107.526 234.229 330 12 INGENIO DEL CAUCA S.A. 754.634 483.862 234.032 -5.914 13 MANUELITA S.A. 411.341 238.487 224.074 5.982 14 MOLINOS ROA S A 84.457 49.549 213.125 6.645 15 LLOREDA GRASAS S A 312.463 126.413 197.581 -67.620 16 PURINA COLOMBIANA S A 52.038 25.769 197.265 -4.933 17 SKN CARIBECAFE LTDA 51.875 20.733 188.634 674 18 SDAD EXPORTAD. DE CAFE DE LAS COOP. DE
CAFICULTORES LTDA 56.496 25.526 185.718 194 19 HARINERA DEL VALLE S A 159.537 75.327 175.614 4.020 20 CARBONE RODRIGUEZ & CIA S C A ITALCOL S C A 48.141 25.770 172.183 1.583 21 INGENIO PROVIDENCIA S A 280.845 159.388 171.009 3.234 22 ACEITES Y GRASAS VEGETALES S A 85.425 40.922 161.222 2.384 23 INDUSTRIA COLOMBIANA DE CAFE S A 250.681 194.393 155.916 10.512 24 CICOLAC LTDA 119.861 40.791 151.613 1.181 25 DISA S A 197.307 145.194 149.635 14.065 26 CHICLE ADAMS S A 164.818 96.221 148.974 10.049 27 MOLINO FLORHUILA S A 53.777 18.260 137.569 1.795 28 GRASAS S A 71.282 43.020 136.555 3.069 29 FINCA S A 73.691 33.963 129.836 -2.009 30 INDUSTRIAS DEL MAIZ S A CORN PRODUCTOS
ANDINA 169.327 122.862 129.812 7.750 31 INGENIO RIOPAILA S.A. 373.852 206.153 127.808 -17.254 32 PROCESADORA DE LECHES S A 74.423 48.777 125.754 -1.913 33 INGENIO CENTRAL CASTILLA S.A 398.467 287.583 117.687 -9.076 34 GRASAS VEGETALES S A 60.814 47.683 114.933 530 35 INCAUCA REFINERIA DE COLOMBIA S.A. 93.861 34.163 111.488 58 36 NABISCO ROYAL INC 62.993 35.442 108.087 5.363 37 MAYAGUEZ S.A. 140.579 86.425 103.669 667 38 ALFREDO MURRA Y CIA LTDA 34.384 15.245 100.441 1.234 39 RICA RONDO S.A. 66.275 23.437 95.761 -4.453 40 INGENIO LA CABAÑA S.A. 268.719 205.629 94.886 2.447 41 COMPANIA NACIONAL DE LEVADURAS LEVAPAN S.A. 68.779 54.775 94.188 3.950 42 GRASAS Y ACEITES VEGETALES S A 51.005 28.038 84.704 553 43 ITALCOL DE OCCIDENTE LTDA 18.873 8.642 80.565 1.065
44 UNION DE ARROCEROS S A UNIARROZ 36.480 17.892 79.048 556 45 INGENIO PICHICHI S A 106.760 55.376 78.896 -8.576 46 EXPORTADORA DE CAFE CONDOR S.A. 14.916 8.162 78.869 -210 47 PARMALAT COLOMBIA LTDA 40.283 19.913 78.331 6.475 48 QUALA S A 48.681 29.246 77.890 55 49 PRODUCTOS NATURALES DE CAJICA S A LA
ALQUERIA 43.974 2.347 76.671 -1.283 50 PRODUCTOS ALIMENTICIOS DORIA S A 75.044 46.330 76.445 10.200 Fuente: Ranking 1-100. Revista Dinero. Edición 112. fecha 25-07-2003
ANEXO No. 2. Ranking de Anunciantes de Colombia acumulado a Junio de 2001
Inversión publicitaria en millones de $ Pos ic ión Anunciante $
1 Postobon 38.801.635 2 Coca-Cola Colombia 20.912.575 3 Tecnoquimicas 20.115.815 4 Orbitel 19.923.477 5 Nal. de Chocolates 19.784.621 6 ETB 19.009.443 7 Colgate Palmoliv e 18.786.598 8 CONAVE 15.818.886 9 Bancolombia 14.212.179 10 Bav aria 13.877.442 11 Quala SA 12.481.669 12 Noel Inds. Aliment. 12.023.782 13 Caf é Aguila Roja 11.088.745 14 Procter & Gamble 10.829.411 15 Warner Lambert 10.793.959 16 Telecom 10.552.280 17 Cerv ecería Leona 10.151.290 18 Colpapel SA 9.736.611 19 Sonolux 9.730.359 20 Bellsouth Corporat. 9.389.658 TOTAL 308.023.435
Fuente: Revista Adlatina. Año 5 - Número 1391, Buenos Aires, Argentina
ANEXO No.3. Evolución de productos Quala S.A.
Fuente: www.quala.com.co
Anexo No. 4. Organigrama Quala S.A. (2000)
Producción Planeación
Ing. de proyectos Mantenimiento
Compras Comercio Exterior
Dist ribución Aseguramiento de la calidad
Cadena de abastecimientoEscriba aquí el cargo
Informát ica Contabilidad
Auditoría Tesorería
Planeación financiera Adminit ración
Administración y finanzas
I&D Atención al consumidor
Investigación y Desarrollo
Marcas Medios
Legal marcaria Diseño gráfico
Investigación de mercados
Mercadeo Ventas Recursos Humanos
Gerente internacional