Sobre el presentador

• Ingeniero Industrial de la Universidad Latinoamericana de Ciencia y Tecnología. Máster en Administración de Proyectos en la Universidad para la Cooperación Internacional. Posee una Especialidad en Motivación y Liderazgo del Instituto Tecnológico de Costa Rica. Mantenimiento Industrial en el Instituto Nacional de Aprendizaje y es Cisco Certified Networking Academy de la Universidad Nacional. Acreditado ante el Project Management Institute.

• Experiencia profesional en transnacionales del clúster tecnológico, organizaciones no gubernamentales del sector vivienda, y organismos multilaterales. Profesor en el Programa de Maestría en Administración de Proyectos de la UCI

Visión• La UCI será una organización de educación superior

líder en América Latina en los campos de la investigación, la formación de recursos humanos y la integración y desarrollo de los países de la región.Misión

• Formación de profesionales líderes, capaces de inducir y conducir los cambios requeridos en el desarrollo económico, ambiental, socio-cultural y político de los países de América Latina y El Caribe.

Universidad para la Cooperación Internacional

• Aprobado por el Consejo Nacional de Educación Superior Privada (CONESUP), desde 1999

• Desde el 2001, UCI es Global Registered Education Provider (REP) del Project Management Institute (PMI).

• Desde el 2009, por la calidad de su programa de Maestría, la UCI fue reconocida por el Global Accreditation Center (GAC) del PMI. UCI fue la primera universidad en la región latinoamericana con este reconocimiento.

Programa de Maestría enAdministración de Proyectos

¿Qué es una PMO?

• Las oficinas de administración de proyectos son unidades dentro de las organizaciones que se encargan de centralizar y coordinar la gestión de proyectos.

¿Qué hace una PMO?

• La dirección de proyectos no necesariamente forma parte de las funciones de las PMO, tampoco se considera necesario que los administradores de proyectos pertenezcan a esta unidad, estas situaciones dependen de las características particulares de cada organización.

¿Por qué deben existir?

• Una oficina de proyectos debe ser el depositario de la memoria técnica de los proyectos para que modelos, estimaciones y las lecciones aprendidas de los proyectos ejecutados puedan ser trasladados por los gerentes de proyectos a los proyectos en ejecución.

¿Y los portafolios y programas?

• Las PMO suelen estar más enfocadas en la gestión de los portafolios y programas, capitalizando los beneficios de la gestión conjunta de un grupo de proyectos interrelacionados (objetivos, recursos, restricciones).

Tipos de PMO

• La nueva edición del PMBoK® clasifica las oficinas de proyectos de acuerdo a su nivel de control sobre los proyectos:– Consultivas (de apoyo)– Controladoras– Directivas

Tipos de PMO

Consultivas

Controladoras

Directivas

Consultivas

• Proveen herramientas, buenas prácticas, capacitación, información y lecciones aprendidas de otros proyectos. Su nivel de control es bajo.

Controladoras

• No solo proveen apoyo al equipo director, además exigen el cumplimiento de ciertos estándares o metodologías, las herramientas no son opcionales, sino de acatamiento obligatorio. Su grado de control es moderado.

Directivas

• Este tipo de oficinas toman control de los proyectos a través de sus colaboradores que fungen como directores de proyectos. Su nivel de control es alto.

Modelos de Madurez

• Son utilizados por las organizaciones para medir su desempeño con respecto a la dirección de proyectos. Proponen una serie de prácticas y ejercicios bajo los cuales las organizaciones pueden elevar su madurez, incorporando técnicas, herramientas, tecnología a la dirección de proyectos.

Clasificación por nivel de madurez

• Algunos autores proponen clasificaciones de PMO de acuerdo con el nivel de madurez de la organización, asociando los niveles de madurez de la organización con las diversas necesidades que dan origen a las PMO.

Modelos de Madurez

Estación Meteorológica

• Se utilizan cuando existen diferentes metodologías, informa sobre el desempeño, pero no intenta influenciarlo. Sus funciones se enfocan en brindar información acerca del estado del proyecto.

Torre de Control

• Frecuente en organizaciones con problemas de capacitación e implementación en dirección de proyectos. La oficina establece la metodología de dirección de proyectos y funge como un consultor interno asegurando que la metodología sea seguida procurando el mejoramiento continuo de la misma

Pool de recursos

• Estas PMO son usuales en organizaciones dedicadas a la realización de proyectos. La oficina tiene mucho poder y administra sus recursos (directores de proyectos) de manera tal que puede ofrecer un equipo de directores con las habilidades necesarias a los diferentes proyectos, y al mismo tiempo se asegura que las habilidades sean aplicadas efectivamente.

Comparativo

Estación Meteorológica Torre de Control Pool de Recursos

Fo

rta

leza

s Ideal para organizaciones con niveles bajos de madurez en administración de proyectos. No es necesario llevar una metodología estandarizada. Es mas de carácter informativo

Niveles intermedios de madurez en la dirección de proyectos. En este tipo de oficina se debe de estandarizar la metodología de administración de proyectos. Encargada de la mejora de procesos y del seguimiento interno.

Ideal para organizaciones dedicadas a a la realización de proyectos con niveles altos de madurez en administración de proyectos, metodologías, indicadores y cultura depurados. Permanente desarrollo de habilidades.

De

bili

da

de

s No promueve la estandarización de la metodología en administración de proyectos. Ante una institución acostumbra a los procesos de gestión de calidad puede representar no representar un reto.

Si no se cuenta con el nivel de madurez necesario puede que no se logren objetivos. Deben estar definidos claramente los alcances de la oficina. La comunicación entre la oficina y los administradores de proyectos debe de ser constante.

Debe de existir un emponderamiento de la oficina por parte de los niveles altos dentro de la organización para que pueda asumir un rol protagónico en la administración de los proyectos.

Conclusiones

• A pesar de que el PMI da un paso hacia adelanta al clasificar las PMO de acuerdo con su nivel de control, falla en no relacionarlo con el nivel de madurez de la organización. El diseño de una PMO no debe ser arbitrario, debe responder a un diagnóstico previo.

Otras clasificaciones

• Coordinación: Ejerce sobre todo una función de coordinación y documentación. Los departamentos funcionales siguen siendo en última instancia responsables del éxito del proyecto.

• Consultiva: Referencia acerca de las mejores prácticas y de las herramientas de dirección de proyectos. Los departamentos funcionales siguen siendo en última instancia responsables del éxito del proyecto.

• Centro de capacitación: Es reconocida como la máxima autoridad de la organización en todas las áreas relacionadas con la dirección del proyecto y es responsable de la entrega exitosa de proyectos específicos, a la vez que proporciona asesoramiento a los directores de proyectos.

• Centro de excelencia: Ente que incorpora las mejores prácticas de organización y dirección de proyectos. Es responsabilidad suya arrastrar a la organización al mundo de la excelencia en dirección de proyectos. Los directores de proyectos reportan directamente a la PMO, ya que esta es responsable del éxito de todos los proyectos.

¿Preguntas?

Retroalimentación

• http://www.surveymonkey.com/s/L6BFYXZ

Bibliografía

• Project Management Institute. A Guide to the Project Management Body of Knowledge (PMBOK® 2008). Fourth Edit. Pennsylvania, Estados Unidos: PMI, 2008.

• Project Management Institute. A Guide to the Project Management Body of Knowledge (PMBOK® 2012). Fifth Edit. Pennsylvania, Estados Unidos: PMI, 2012.

• Rodríguez, Ivete; Sbragia, Roberto; Gonsalez, Fabio. Oficina de Gerencia de Proyectos: Teoría y Practica. Revista Espacios Volumen 23, # 2, 2002.

• TenStep. Modelo de Madurez de Capacidades (CMM)