clase neuromanagement

NEUROMANAGEMENT

EL CEREBRO EN ACCIÓN EN LAS ORGANIZACIONES

Desarrollos del Management• Escuelas Clásicas de Administración

Una de las primeras escuelas de pensamiento del management es la vinculada con la teoría de la administración clásica, desarrollada durante la Revolución Industrial cuando comienzan a aparecer nuevos problemas relacionados con los sistemas de fabricación (Frederick Taylor, Henry Gantt)

• Teoría del management del comportamiento (Behavioral Management Theory) o Teoría neoclásica

La teoría de neoclásica es comúnmente llamada “el movimiento de las relaciones humanas”, porque aborda la dimensión humana del trabajo (Elton Mayo, Abraham Maslow)

• Escuela de management cuantitativo (la administración científica)

Durante la Segunda Guerra Mundial, los matemáticos, físicos y otros científicos se unieron para resolver problemas militares. El enfoque cuantitativo implica el uso de técnicas cuantitativas, como las estadísticas, los modelos de información y las simulaciones por ordenador, como formas de mejorar la toma de decisiones.

Desarrollos del Management• Escuela de la contingencia

La escuela de contingencia se puede resumir como un enfoque " todo depende". Las acciones y enfoques adecuados para el management dependen de la situación. Los managers con una mirada de contingencia usan un enfoque flexible, se basan en una variedad de teorías y experiencias, y evalúan muchas opciones para resolver los problemas (Gareth Morgan, Fred Fiedler)

• Escuela de la Gestión de la Calidad

Durante la década del '80 y los '90 resurge el TQM (Total Quality Management), que se focaliza en gestionar toda la organización para entregar productos y servicios de calidad a los clientes. El enfoque desarrolló valores de calidad en cada actividad dentro de las organizaciones, involucrando a los trabajadores íntimamente en el proceso (Edward Deming, Eli Goldratt)

• La actualidad del Management

Frente a la falta de una teoría hegemónica, en los últimos años han proliferado una serie de teorías y propuestas como forma de dar respuesta a las distintas necesidades de las organizaciones y los managers. Druker (1973) planteaba que los administradores tendrán que olvidar las cosas que saben con tanta rapidez como aprendan las cosas nuevas que deben saber.

Desafíos del Management• Mercados hiper competitivos, nuevos modos de hacer negocios, productos

sustitutos, clientes más exigentes y difíciles de complacer, cadenas de aprovisionamiento y distribución más sofisticadas.

• Cambios sociales, políticos y demográficos profundos y constantes.

• Complejizacíón de las estructuras y modalidades organizacionales

• Redefiniciones en el concepto de trabajo y en el rol de los trabajadores:

1. De relación superior-subordinado a relación líder-seguidores.

2. De sistema de órdenes a sistema de influencia.

3. De delegación de autoridad a transferencia de poder (Empowerment).

4. De desempeño normal a desempeño extraordinario (motivación y reconocimiento).

Surgimiento del Neuromanagement

Una ciencia reciente está introduciendo en este campo visiones nuevas e ideas sobre cómo gestionar las organizaciones, y viene de un campo inesperado, del estudio de la mente y cerebro humanos.

Neurociencias

• A fines de la primera década del siglo XXI, el conocimiento sobre las estructuras, células y mecanismos del cerebro crece a un ritmo exponencial.

• Se trata, sin duda, de un salto cuántico que comenzó a gestarse durante los años noventa y trajo aparejado el desarrollo de técnicas de análisis de imágenes que evolucionan, también, a un ritmo sorprendente.

• A partir de la utilización de nuevas técnicas de escaneo cerebral, se comenzó a conocer con exactitud las respuestas (en términos de activación neuronal) que generan determinados estímulos.

Surgimiento del Neuromanagement• El management tradicional hizo grandes aportes para convertir a

las organizaciones en pioneras y gestoras de la transformación, mejorar las actividades de conducción y gestión de organizaciones.

Sin embargo, las ideas se buscaban en fórmulas, modelos y recetas previamente elaborados que se plasmaban en grandes teorías y análisis de casos que ya habían sido pensados por otros.

• Con el surgimiento del neuromanagement surge la importancia del cerebro como la mejor plataforma para el liderazgo y la toma efectiva de decisiones.

Surgimiento del Neuromanagement

Todos tenemos una fisiología subyacente que influye en el comportamiento humano.

Al estudiar el cerebro directamente. conectamos con la fuente del desempeño humano en lugar de hacerlo mediante modelos desarrollados, en el mejor de los casos a partir solo de la observación empírica.

Estudiar el cambio humano sin comprender el cerebro sería similar a estudiar la salud humana sin explorar la dieta y la nutrición: faltaría un factor esencial de la ecuación, la biología subyacente.

¿QUÉ ES EL NEUROMANAGEMENT?

• Se define como una disciplina que explora los mecanismos intelectuales y emocionales vinculados con la conducción y gestión organizacional a partir del desarrollo de la neurociencia cognitiva.

• Apunta no sólo a mejorar la eficacia y eficiencia de los líderes y los integrantes de los equipos de trabajo, sino también, y fundamentalmente, al diseño de técnicas destinadas a potenciar el desempeño mediante el desarrollo de capacidades cerebrales.

• Las nuevas competencias no están lejos ni fuera de nosotros, están dentro de cada uno de nosotros, en el infinito potencial de nuestro cerebro, en los neurocircuitos que alimentan todas nuestras decisiones.

A NIVEL INDIVIDUAL

Proporciona el entrenamiento necesario para que las personas desarrollen sus capacidades cognitivas-emocionales para lograr un máximo rendimiento en su vida personal y laboral.

A NIVEL ORGANIZACIONAL

Se centra en el estudio de la dinámica cerebral que determina la conducta y la toma de decisiones dentro de una multiplicidad de campos.

Ello garantiza una mejor performance en los equipos de trabajo y de quienes los conducen, en el planeamiento y selección de personas, entre otras.

ALTA DIRECCIÓN

• Ayuda a los lideres a identificar las bases emocionales-racionales en el proceso de toma de decisiones y en el manejo del caos.

• Meta: preparar el cerebro de quienes conducen las organizaciones acorde a la velocidad de los cambios.

RECURSOS HUMANOS

• Mejora en los procesos de selección, formación, también en la reevaluación de quienes ya se encuentran trabajando.

• Permite definir el perfil neurocognitivo para cada puesto y evaluar a cada aspirante en sus fortalezas y debilidades.

IMPLEMENTACION DE CAMBIOS

• Existen conocimientos sobre la naturaleza del cerebro y las maneras en que este predispone a las personas a resistirse a ciertos cambios y a aceptar otros.

• Suministra un conjunto de técnicas más eficientes para superar la resistencia al cambio.

ÁMBITOS DE APLICACIÓN

¿QUÉ ES EL NEUROLIDERAZGO?

El neuroliderazgo se enfoca en los factores intelectuales y emocionales vinculados a:

la toma de decisiones, la capacidad para resolver problemas, el funcionamiento y la conducción de equipos de trabajo, el aprendizaje individual y organizacional, los procesos motivacionales, la creatividad e innovación, los estilos de liderazgo, la gestión del cambio, los mecanismos de reconocimiento positivo y recompensas

Es en estas áreas donde el neuroliderazgo interpreta y traduce los descubrimientos de la neurociencia, en metodologías, modelos y herramientas de aplicación práctica dentro de las organizaciones.

¿QUÉ ES EL NEUROLIDERAZGO?

Esta perspectiva del ejercicio del liderazgo no propone formulas ni recetas predeterminadas, sino que promueve el desarrollo de soluciones y estrategias propias (personalizadas), sobre la base de cómo funciona el cerebro de la persona.

El neuroliderazgo es una nueva dimensión conceptual del liderazgo que toma en cuenta, entre otras cosas, el desarrollo de la capacidad atencional, la concentración y la autorregulación emocional, indispensables para el éxito del líder moderno.

Conceptos clave

En Neuromanagement, la cantidad de atención que una persona es capaz de focalizar sobre una experiencia mental durante un lapso determinado recibe el nombre de densidad de atención.

Es concentrar la atención en alguna actividad o evento particular como si el resto del mundo no existiera.

Es decir, a mayor grado de concentración sobre un aspecto de la realidad, mayor es la densidad de atención.

Densidad de atención

(Jeffrey Schwartz)

Recientes estudios han demostrado que una adecuada densidad de atención modela el cerebro, en un sentido literal, ya que refuerza circuitos neurales específicos que forman parte de diferentes estructuras de la corteza prefrontal.

La corteza prefrontal también se encuentra fuertemente implicada en la capacidad de planificación, resolución de problemas y toma de decisiones.

Esto significa que un prolífico entramado de circuitos neurales en áreas clave del cerebro redunda en un beneficio mayor, más amplio y generalizado, hacia otras funciones cognitivas de importancia para un buen desempeño dentro del mundo organizacional.


En otros términos: la posibilidad de dirigir la atención hacia sucesos específicos, ya sean externos o internos, modifica la fisiología del cerebro.

A su vez, y dado que las emociones y la cognición dependen de la fisiología del cerebro, se desprende que la densidad de atención es una herramienta muy valiosa para propiciar estados de ánimo particulares que allanen el camino para la conquista de las metas deseadas y el pensamiento de alta calidad, necesario para la máxima pericia en la resolución de problemas.


Conceptos clave

El desafío de un líder consiste en generar densidad de atención para propiciar la formación de determinados caminos neurales, volverlos dominantes y potenciarlos en pos de la excelencia.

El éxito depende de la capacidad de un líder para inducir a otros en enfocar la atención con intensidad, frecuencia y duración en el proyecto que se está presentando.


Conceptos clave

La fatiga es el efecto que experimenta toda persona que realiza una actividad cognitiva durante un tiempo prolongado, mayor a una hora y media, sin descanso. (Loris, et al. 2005)

Una persona fatigada, disminuye su rendimiento en su puesto de trabajo, con lo cual también disminuye su productividad.

Fatiga mental

Conceptos clave

A nivel cerebral, la fatiga disminuye la actividad del cíngulo anterior, con lo cual se altera negativamente la focalización en la tarea, el rendimiento, la iniciativa, el impulso para la toma de decisiones y la motivación, favoreciendo la distracción y disminuyendo los niveles de dopamina en el cerebro (Boksem, et al. 2005)

La fatiga mental

Conceptos clave

Conceptos clave

La neuroplasticidad es el fenómeno por el cual el cerebro se va modificando a lo largo de la vida como respuesta a las condiciones medioambientales, al aprendizaje, las experiencias que vamos incorporando y, sobre todo, a lo que cada uno de nosotros hace para potenciar sus capacidades.

Por ello cada cerebro es único y completamente diferente de los demás.

Cuando la persona es capaz de modificar intencionadamente sus circuitos neuronales para conseguir sus objetivos de rendimiento personal se habla de neuroplasticidad autodirigida.

Neuroplasticidad autodirigida

Conceptos clave

Jeffrey Ross y colaboradores (2004) instruyeron a un grupo de golfistas en técnicas de manipulación motora a través de la imaginación.

Estas prácticas consistían en ensayar determinadas jugadas mentalmente, sin movimientos físicos.

Los resultados mostraron una mejora en la performance general (inducida por el mecanismo de neuroplasticidad) caracterizado por una mayor activación en el cerebelo (responsable de la modulación del movimiento muscular y del equilibrio postural), en las cortezas motora y parietal, y en el lóbulo frontal.


EL NEUROLIDERAZGO

Parte de la premisa de que los nuevos líderes deben capacitarse para decidir “sobre la marcha”, en el momento, y para ello necesitan plasticidad cerebral.

Ya no hay tiempo para “imaginar escenarios” porque la velocidad con que cambian las circunstancias no lo permite. Tampoco hay tiempo para “estudiar el caso” y, mucho menos, para aplicar una solución “aprendida”.

“No hay dudas de que la optimización de las funciones del cerebro individual, mediante un trabajo sistemático de neuroplasticidad autodirigida, es el primer paso para construir un cerebro organizacional preparado para afrontar con éxito los desafíos inherentes a la gestión de nuestro tiempo” (Néstor Braidot).

Conceptos clave

Para que un estilo de liderazgo sea eficaz, es necesario desarrollar y orientar la neuroplasticidad autodirigida, para así desarrollar capacidades para crear nuevas conexiones sinápticas para enfrentar las situaciones que se presentan diariamente en las organizaciones con nuevas soluciones.


ACOGE LO BUENO (Rick Hanson)

Deja que algo bueno se convierta en una experiencia muy Buena.

1. Reconozcan algo bueno que haya ocurrido durante el día de ayer: desde haber tachado algo en tu interminable lista de cosas que hacer, una sonrisa de un desconocido, una buena noticia… Y permítanse sentirse verdaderamente bien.

2. Sientan esta experiencia positiva profundamente. Dejen que sea tan intensa y que dure tanto tiempo como sea posible. ¿Cómo se siente? ¿Dónde lo sienten? ¿qué color tiene? ¿qué sabor? ¿qué textura? ¿cómo los hace sentir? ¿Qué pensamientos surgen en este estado? ¿tienen sensación de calor, frío?

3. Mientras se sumergen en esta experiencia, sepan que la experiencia está empezando a formar parte de ustedes.

4. Imaginen una cualidad que acompaña a esta experiencia (vibración, calor, color, luz, olor, sonido…) y dejen que llene toda tu experiencia, que recorra tu cuerpo y el espacio que te rodea.

5. Ahora esta experiencia forma parte de ustedes y siempre estará accesible, allá donde vayan.

Neuroplasticidad autodirigida (ejercicio)

Ejemplos de aplicación de las neurociencias en el management

La idea de pensar en abandonar un negocio actual (aún cuando siga siendo exitoso) para incursionar en uno completamente nuevo (que prometa serlo más) exige un esfuerzo intelectual de tal magnitud que llegamos a casa “muertos” luego de un día de trabajo.

La situación se complica, cuando algunos colegas se resisten al desafío de las nuevas experiencias porque están “cómodamente anclados” en una determinada manera de hacer las cosas.

Si piensan que un gran cambio puede sobrevenir, muchas veces no quieren ni escuchar y se estresan ante la sola “posibilidad” de pensarlo.

Resistencia al cambio

Todas nuestras rutinas (trabajar en un sector determinado, con tal soft, para tal jefe, etcétera) son conducidas por los ganglios basales (el centro de hábitos del cerebro) lo que provoca una reducción en el consumo de energía de nuestro cerebro.

Los ganglios basales se concentran en las actividades rutinarias (elaborar un informe en la computadora sin prestarle atención consciente al movimiento de las manos en el teclado).

Resistencia al cambio ¿a que se debe?

• Cuando se unen comportamientos simples de módulos cerebrales que ya han sido formados por experiencia y entrenamiento, hay un menor consumo de energía que nos ubica en una especie de “zona de confort”.

• Para modificar no sólo hábitos, sino también patrones de pensamiento (mapas mentales) hay que desarticular mucho de lo que está incorporado en los ganglios basales y esto requiere mucha energía.

• Por otra parte, cuando una persona es expuesta a un proceso de fuerte cambio, se activan la corteza órbito frontal y una estructura relacionada con el procesamiento de emociones, la amígdala.

Resistencia al cambio ¿a que se debe?

Hay experimentos que han mostrado cómo, ante la visión de algo completamente nuevo, la corteza órbito frontal emite señales que indican que el cerebro está consumiendo mucha energía y aparecen, entonces, resistencias fisiológicas internas a los cambios (incluso muchas veces sin que la persona sea consciente de estas, ni de las causas que las generan).


Vinculado con lo anterior David Rock y Jeffrey Schwartz (2006), sostienen que el cerebro ha evolucionado hasta el punto en que puede detectar, en forma de “errores”, las diferencias entre lo que las personas esperan y lo que realmente sucede.

Las señales de “errores” son generadas por la corteza órbito frontal estrechamente conectada con el circuito del miedo del cerebro, comandado por la amígdala. “Semejante actividad mental”, en términos de Rock y Schwartz, genera una enorme incomodidad.

En las personas con TOC su corteza órbito-frontal envía constantemente mensajes incorrectos de que algo no va bien («tengo las manos sucias»). La persona sabe en un cierto nivel que el mensaje es incorrecto, pero la alarma es tan fuerte que es dificil resistirse a intentar resolver la situación ("tengo que lavarme las manos»).



Como la corteza órbito-frontal está conectada con el circuito del miedo del cerebro (en el que interviene activamente la amígdala) la sola idea de un cambio es percibida como una muy importante toma energía metabólica de la región prefrontal en favor de miedo.

Cuando el cerebro evalúa algo como de riesgo personal, el miedo se dispara en forma instantánea, es automático, involuntario, y la mayoría de las veces impide el razonamiento.

Las neurociencias modernas suministran pruebas incontrastables sobre lo nocivo que es el miedo dentro de una organización.

El miedo

Conceptos clave

Cuando el miedo aparece dentro de una organización, la respuesta conductual queda a cargo del sistema límbico, que trabaja con una modalidad de procesamiento inconsciente, ajeno a la voluntad y el intelecto.

• Se paralizan las funciones cognitivas.

• Se impone un bloqueo psíquico.

• Se inhiben los centros del lenguaje.

• La conducta se desorganiza y puede dispararse en cualquier dirección (parálisis, huida, ataque)

El miedo

Conceptos clave

El miedo

El punto de partida es evitar el consumo exagerado de energía cerebral y el miedo que tiene lugar durante los procesos de cambio y, para ello, el primer paso es reducir la incertidumbre.

En este sentido, es altamente conveniente explicitar, lo más detalladamente posible:

de qué tipo de cambios se trata,

cómo será implementado,

comunicar con claridad la secuencia lógica que se va a seguir,

y anticipar cuáles serán las consecuencias esperables que se desprendan de cada etapa del proceso.


De lo contrario, todos los recursos atencionales se movilizarán rápidamente para ponerse al servicio de la supervivencia, y el rendimiento cognitivo general decaerá en forma notable.

En términos del funcionamiento cerebral, el cambio sólo se puede generar si somos capaces de lograr que quienes nos escuchan se entusiasmen y atraviesen el proceso de hacer conexiones neuronales por sí mismos.

El éxito del cambio depende de la capacidad de un líder para inducir a otros a enfocar la atención con intensidad, frecuencia y duración en ideas específicas.


Generando el cambio

Para que un proyecto que involucre un cambio importante sea aceptado con un menor grado de resistencia, es imprescindible que existan:

Densidad de atención para que las personas de la organización presten una atención intensa y regular a las cuestiones relacionadas con el cambio.

Recordando que la atención tiene limitaciones reales y solo podemos centramos a la vez en un concepto difícil, y que es notablemente fácil focalizar la atención de los demás en el miedo.

Generando el cambioCuando gestionamos programas de cambio, necesitamos encontrar formas de que las personas se sientan seguras para que dediquen toda su atención de forma regular durante espacios de tiempo corto y continuado.

De esta forma y gracias a la Neuroplasticidad autodirigida, las personas serán capaces de modificar intencionadamente sus circuitos neuronales para afrontar la resistencia.

Pero todo esto debe unificarse en lo que se denomina momentos de entendimiento y concentración consciente.

Conceptos clave

Son las experiencias sinergizantes (el conocido insight) que facilitan el proceso del cambio, la apertura hacia nuevos proyectos y la motivación.

Durante un momento de entendimiento se crea una compleja serie de conexiones nuevas con potencial para aumentar nuestros recursos mentales y superar la resistencia del cerebro al cambio.

Momentos de entendimiento

Conceptos clave

Una de las últimas investigaciones sobre los momentos de entendimiento procede del Instituto de Neurociencia de la Northwestern University (Estados Unidos).

Mediante resonancia magnética y electroencefalografía, los científicos observaron que se producían descargas abruptas de oscilaciones de alta frecuencia (40 Hz: ondas gamma) en el cerebro de los participantes justo antes de que se produjera uno de estos momentos.


Conceptos clave

Para que las visiones sean útiles, han de generarse desde el interior en vez de presentarse a las personas como conclusiones.

• Solo experimentaremos el flujo de adrenalina asociado a los insights si somos nosotros mismos quienes abordamos el proceso de hacer conexiones nuevas.

• Ayuda a luchar contra las fuerzas internas y externas que tratan de evitar el cambio, incluyendo la respuesta ante el miedo de la amigdala.


Conceptos clave

• Es una experiencia positiva que proporciona energía y este flujo de energía puede ser esencial para facilitar el cambio.

• Los cerebros son tan complejos e individuales que no tiene mucho sentido intentar diseñar cómo otra persona tiene que reorganizar su pensamiento.

• Es mucho más eficaz y eficiente ayudar a los demás a que lleguen a sus propias visiones, y para ello necesitamos autoobservarnos.


Conceptos clave

El ser humano sólo experimenta un “momento de entendimiento” cuando realiza por sí mismo el proceso de establecer conexiones.

Pero para lograrlo, dada la limitación de la memoria de trabajo del cerebro, tenemos que hacer un esfuerzo deliberado de cablear esa visión profunda prestándole atención continuada.


Conceptos clave

Cuanto mayor es esta concentración, mayor es la densidad de la atención. Con ello se consigue estabilizar circuitos cerebrales nuevos, que así se desarrollan.

Un pensamiento, una percepción profunda, un dibujo en nuestros ojos o un miedo mantienen activo el estado cerebral en relación con esa atención.

Con el tiempo, al prestar atención a determinados acontecimientos o actos se mantienen los circuitos abiertos y dinámicamente vivos.

Es así como vínculos químicos se convierten en cambios físicos, en modificaciones de la estructura de nuestro cerebro.

Concentración consciente

Conceptos clave

Los procesos de concentración consciente son fundamentales para inducir al cambio, porque ayudan en la lucha contra las fuentes internas y externas que tratan de impedirlo.

No basta con presentar una vez la visión y esperar que los demás la hagan suya a través de un momento de entendimiento.

Se necesita que el cambio entre en la consciencia de forma regular y continuada, lo cual, con el transcurso del tiempo, produce cambios físico en la estructura del cerebro.

Concentración consciente

Conceptos clave

El Premio Nobel de Medicina Roger Sperry (1981) a través de diversos estudios confirmo que el hemisferio izquierdo es responsable de la palabra, el pensamiento lineal, analítico y racional y que, el hemisferio derecho es responsable de lo holístico, conceptual y espacial.

Procesamiento lateral

Conceptos clave

Anteriormente Paul MacLean (1970) en el National Institute of Health habia desarrollado el concepto de “Cerebro triuno".

Sus investigaciones indican que el cerebro consiste en tres capas superpuestas cada una correspondiente a un estado diferente en la evolución humana y responsable de las diferentes formas de procesamiento mental.

Desarrollo del cerebro

Conceptos clave

Ned Herrmann en base a sus investigaciones sobre la interconectividad cerebral y a su interés personal en la localización de la fuente de la creatividad, llegó a definir un modelo cerebral de cuatro cuadrantes para explicar el proceso de pensamiento y creación en función de los modelos de Sperry y de Mac Lean.

Un modelo metafórico

Conceptos clave


• Administración del instrumento

Lo que hago mejor

Lo que hago bien

Lo que hago

regular

Lo que hago

menos bien

Lo que hago peor

1. Tengo Habilidades específicas en el campo de las matemáticas y las ciencias 2. Pienso que la mejor forma de resolver un problema es siendo analítico 3. Me inclino hacia la crítica en todos los asuntos. 4. Tengo habilidades para solucionar problemas complejos de manera lógica. 5. Antes de tomar algo como verdadero, lo compruebo, e indago otras fuentes. 6. Tengo capacidad de comprender, y manipular números y estadísticas de acuerdo con un fin. 7. Me gusta solucionar problemas inclinándome a conocerlos y buscar mediciones exactas. 8. Tengo la capacidad frente a los problemas de razonar en forma deductiva, a partir de alguna teoría. 9. Ante un problema; al descomponer las ideas las relaciono con la totalidad. 10, Selecciono alternativas sobre la base de la razón-inteligencia; en oposición al instinto, a la emoción.

1. La planificación y la organización son prioritarias en mis actividades 2. Es importante para mi tener un lugar para cada cosa y cada cosa en su lugar.3. Acostumbro escuchar las opiniones de los demás y hacer aclaraciones. 4. Prefiero las instrucciones específicas en lugar de aquellas generales que dejan muchos detalles opcionales. 5. Pongo mucha atención en los pequeños detalles o partes de un proyecto. 6. Tengo capacidad de control y dominio de mis emociones cuando elaboro un plan o proyecto. 7. Pienso que trabajar con un método paso a paso es la mejor manera de resolver mi problema. 8. Tengo habilidades específicas en el manejo de auditorio o hablar en público.9. Formulo métodos o medios para alcanzar un fin deseado, antes de pasar a la acción. 10, Tengo la capacidad de coordinar a las personas o de ordenar los elementos para lograr relaciones coherentes y armoniosas

1. Prefiero trabajar en equipo que hacerlo solo. 2. Es importante para mí estar en muchas oportunidades acompañado.3. Creo en la trascendencia humana, en algo superior o espiritual 4. Soy emotivo frente a las situaciones difíciles. 5. A menudo actúo para solucionar problemas de tipo social. 6. En muchas ocasiones prima más en mis decisiones, lo emotivo que lo lógico y lo racional. 7. Disfruto, observo y me emociono frente a la belleza de la naturaleza. 8. Tengo habilidades para percibir, entender, manipular posiciones relativas de los objetos en el espacio. 9. Utilizo todos mis sentidos con frecuencia para resolver problemas (olfato, vista, gusto, tacto, oído)10. Tengo la capacidad de desarrollar y mantener buena comunicación con diferentes tipos de personas.

1. Tengo interés muy fuerte o talento para pintar, dibujar, esquematizar, con la música, poesía, escultura, etc. 2. Tengo la capacidad de razonar en forma avanzada y creativa, siendo capaz de adquirir, modificar y retener conocimientos. 3. Produzco nuevas ideas e innovaciones en mi trabajo. 4. Tengo la capacidad de entender y hacer uso de imágenes visuales y verbales para representar semejanzas y diferencias. 5. Tengo la capacidad de percibir y entender una problemática global sin entrar en el detalle de los elementos que la componen. 6. A menudo mis mejores ideas se producen cuando no estoy haciendo nada en particular 7. Prefiero ser conocido y recordado como una persona imaginativa y fantasiosa. 8. Puedo frecuentemente anticiparme a la solución de los problemas. 9. Tengo la capacidad de utilizar o comprender objetos, símbolos y señales complejas. 10, Utilizo el juego y el sentido del humor en muchas de mis actividades.

Prueba diseñada por Carlos Alberto Jiménez

Cada cuadrante está asociado con un estilo particular de pensar, crear y aprender por lo tanto, cada proceso de pensamiento individual puede estar descrito en función de dónde se hallan nuestras preferencias en estos cuatro modos.


El puntaje real obtenido de cada cuadrante (a, b, c, d) se multiplica x 2.


Rango Dominancia Perfil80-100 Primaria 160-79 Secundaria 20-59 Terciaria 3

Un porcentaje igual o mayor que 80 en una de los cuadrantes es un indicador de dominancia primaria (alta), la cual se representa en el PERFIL FINAL con el número 1.

Un porcentaje comprendido entre 60 y 79 es un indicador de dominancia secundaria (regular) y se representa en el PERFIL FINAL con el número 2.

Una porcentaje entre 0 y 60 es un indicador de dominancia terciaria (baja) y se representa en el PERFIL FINAL con el número 3.

Así, por ejemplo, una persona con el siguiente perfil 1-2-3-3 (A =1 B =2 C =3 D =3), significa que la persona tiene una dominancia primaria en el cuadrante A, una secundaria en el cuadrante B, y dominancia terciaria en los cuadrantes C y D (ver gráfico).

1 (A) 80% Perfil =1

Dominancia primaria alta - preferencia (cerebral lógico-matemático)

1(B) 70% Perfil =2

Dominancia secundaria - ni preferencia, ni rechazo (límbico - planificador - organizado)

3(C) 58% Perfil =3

Dominancia terciaria baja - rechazo (límbico - inter-personal - humanístico)

3(D) 50% Perfil = 3

Dominancia terciaria baja - rechazo (cerebral - holístico - creativo)


PERFIL RESULTANTE 1 - 2 - 3 -3 Persona con habilidad alta en el cuadrante superior izquierdo, y secundaria en el inferior con habilidades, en lo lógico-matemático y planificador, pero con ausencias marcadas en el sector límbico-emocional, interpersonal y en el sector creativo de tipo holístico innovador, pero con la gran posibilidad de potenciar dichas zonas.


• Dominancia Simple

A =Lógico - matemático - crítico - analítico - cuantitativo

B =Planificador - secuencial - organizado - controlador - detallista

C =Interpersonal - humanístico - espiritual - emocional - sensorial

D =Holístico - creativo - conceptual - artístico - visual - global

• Dominancia Doble

A - B (1 - 2) = realista - del sentido común (hemisferio izquierdo)

C - D (3 - 4) = Idealista - kinestésico ( hemisferio derecho)

A - D (1 - 4) = Pragmático - cerebral (cuadrantes superiores izquierdo y derecho)

B - C (2 - 3) =Instintivo - visceral (cuadrante inferior izquierdo y derecho - sistema límbico)

• Dominancia Triple

(A - B - C) (C - D - A) (A - C - B) (A - D - C) =Habilidades lingüísticas.

• Dominancia Cuádruple

A - B - C - D = Cerebro Total (neocorteza + sistema límbico + cerebelo): observan las cosas de forma diferente a la gente normal, Siendo en este sentido el perfil ideal para un profesional en Recreación y Pedagogía.

• Un modelo metafórico


Herrmann ha reportado que los ingenieros, gerentes de finanzas, analistas de sistemas y abogados tienden a ubicarse en el cuadrante A;

En el B se ubican los administradores, contadores y planificadores operacionales.

En el cuadrante C, se encuentran los trabajadores sociales, profesores (maestros), enfermeras.

En el cuadrante D, se ubican los artistas, empresarios, publicistas y planificadores estratégicos.

La teoría de las inteligencias múltiples es un modelo propuesto en su libro de 1983 por Howard Gardner, revolucionó la psicología con su teoría de las inteligencias múltiples.

"Lo que hice fue tomar la palabra inteligencia, que era propiedad de la gente del coeficiente intelectual, y dije: la música es un talento y las matemáticas son inteligencia, pero ¿por qué debemos llamar inteligentes a las personas buenas con los números y solo talentosos a aquellos que dominan el tono, la armonía, el timbre?"

Inteligencias

múltiples

Inteligencias múltiltiples

El conocimiento sobre las inteligencias múltiples permite, además de dar mas opciones al momento de encarar un proceso de cambio, encontrar los perfiles más convenientes para una organización y, a su vez, para que quienes la integran sean ubicados en el rol que mejor se adecua tanto a sus capacidades como a su proyección y crecimiento futuros.

La inteligencia no es vista como algo unitario que agrupa diferentes capacidades específicas con distinto nivel de generalidad, sino como un conjunto de inteligencias múltiples, distintas y semi-independientes. Gardner define la inteligencia como la «capacidad mental de resolver problemas y/o elaborar productos que sean valiosos en una o más culturas».

Generando el cambio

Inteligencia lingüístico-verbal

Aspectos biológicos - Un área específica del cerebro llamada "área de Broca" es la responsable de la producción de oraciones gramaticales. Una persona con esa área lesionada puede comprender palabras y frases sin problemas, pero tiene dificultades para construir frases más sencillas. Al mismo tiempo, otros procesos mentales pueden quedar completamente ilesos.

Capacidades implicadas - Capacidad para comprender el orden y el significado de las palabras en la lectura, la escritura y, también, al hablar y escuchar.

Habilidades relacionadas - Hablar y escribir eficazmente.

Perfiles profesionales - Líderes políticos o religiosos, oradores, poetas, escritores, etc.

Actividades y materiales de enseñanza que se podrían emplear para desarrollar esta inteligencia - Debates, escribir diarios, lectura oral, presentaciones, libros, computadoras, grabadoras, etc.

Inteligencia lógica-matemática

Aspectos biológicos - áreas del lóbulo parietal izquierdo y, al parecer, el hemisferio derecho también tiene un papel

Capacidades implicadas - Capacidad para identificar modelos, calcular, formular y verificar hipótesis, utilizar el método científico y los razonamientos inductivo y deductivo.

Habilidades relacionadas - Capacidad para identificar modelos, calcular, formular y verificar hipótesis, utilizar el método científico y los razonamientos inductivo y deductivo.

Perfiles profesionales - Economistas, ingenieros, científicos, matemáticos, contadores, etc.

Actividades y materiales de enseñanza que se podrían emplear para desarrollar esta inteligencia - Resolución de problemas, cálculos mentales, juego con números, calculadoras, entrevistas cuantitativas, etc.

Inteligencia espacial

Aspectos biológicos - El hemisferio derecho (en las personas diestras) demuestra ser la sede más importante del cálculo espacial. Las lesiones en la región posterior derecha provocan daños en la habilidad para orientarse en un lugar, para reconocer caras o escenas o para apreciar pequeños detalles.

Las personas ciegas proporcionan un claro ejemplo de la distinción entre inteligencia espacial y perspectiva visual. Un ciego puede reconocer ciertas formas a través de un método indirecto, pasar la mano a lo largo de un objeto, por ejemplo, construye una noción diferente a la visual de longitud. Para el invidente, el sistema perceptivo de la modalidad táctil corre en paralelo a la modalidad visual de una persona visualmente normal. Por lo tanto, la inteligencia espacial sería independiente de una modalidad particular de estímulo sensorial.

Capacidades implicadas - Capacidad para presentar ideas visualmente, crear imágenes mentales, percibir detalles visuales, dibujar y confeccionar bocetos.

Habilidades relacionadas - Realizar creaciones visuales y visualizar con precisión.

Perfiles profesionales - Artistas, fotógrafos, arquitectos, diseñadores, publicistas, etc.

Inteligencia musical

Aspectos biológicos - Ciertas áreas del cerebro desempeñan papeles importantes en la percepción y la producción musical. Éstas, situadas por lo general en el hemisferio derecho, no están localizadas con claridad como sucede con el lenguaje. Sin embargo, pese a la falta de susceptibilidad concreta respecto a la habilidad musical en caso de lesiones cerebrales, existe evidencia de "amusia" (pérdida de habilidad musical).

Capacidades implicadas - Capacidad para escuchar, cantar, tocar instrumentos.

Habilidades relacionadas - Crear y analizar música.

Perfiles profesionales - Músicos, compositores, críticos musicales, etc.

Inteligencia corporal cinestésica

Aspectos biológicos: El control del movimiento corporal se localiza en la corteza motora y cada hemisferio domina o controla los movimientos corporales correspondientes al lado opuesto. En los diestros, el dominio de este movimiento se suele situar en el hemisferio izquierdo. La habilidad para realizar movimientos voluntarios puede resultar dañada, incluso en individuos que puedan ejecutar los mismos movimientos de forma refleja o involuntaria. La existencia de apraxia específica constituye una línea de evidencia a favor de una inteligencia cinética corporal.

Capacidades implicadas: Capacidad para realizar actividades que requieren fuerza, rapidez, flexibilidad, coordinación óculo-manual y equilibrio.

Habilidades relacionadas: Utilizar las manos para crear o hacer reparaciones, expresarse a través del cuerpo.

Perfiles profesionales: Escultores, cirujanos, actores, modelos, bailarines, deportistas, etc.

Inteligencia intrapersonal

Aspectos biológicos - Los lóbulos frontales desempeñan un papel central en el cambio de la personalidad, los daños en el área inferior de los lóbulos frontales puede producir irritabilidad o euforia; en cambio, los daños en la parte superior tienden a producir indiferencia, languidez y apatía (personalidad depresiva).

Entre los afásicos que se han recuperado lo suficiente como para describir sus experiencias se han encontrado testimonios consistentes: aunque pueda haber existido una disminución del estado general de alerta y una considerable depresión debido a su estado, el individuo no se siente a sí mismo una persona distinta, reconoce sus propias necesidades, carencias, deseos e intenta atenderlos lo mejor posible.

Capacidades implicadas - Capacidad para plantearse metas, evaluar habilidades y desventajas personales y controlar el pensamiento propio.

Habilidades relacionadas - Meditar, exhibir disciplina personal, conservar la compostura y dar lo mejor de sí mismo.

Perfiles profesionales - Individuos maduros que tienen un autoconocimiento rico y profundo.

Inteligencia interpersonal

Aspectos biológicos - Todos los indicios proporcionados por la investigación cerebral sugieren que los lóbulos frontales desempeñan un papel importante en el conocimiento interpersonal. Los daños en esta área pueden causar cambios profundos en la personalidad, aunque otras formas de la resolución de problemas puedan quedar inalteradas: una persona no es la misma después de la lesión.

La evidencia biológica de la inteligencia interpersonal abarca factores adicionales que, a menudo, se consideran excluyentes de la especie humana:

La importancia de la interacción social entre los humanos que demandan participación y cooperación. La necesidad de cohesión al grupo, de liderazgo, de organización y solidaridad, surge como consecuencia de la necesidad de supervivencia.

Capacidades implicadas - Trabajar con gente, ayudar a las personas a identificar y superar problemas.

Habilidades relacionadas - Capacidad para reconocer y responder a los sentimientos y personalidades de los otros.

Perfiles profesionales - Administradores, docentes, psicólogos, terapeutas.

Inteligencia naturalista

Aspectos biológicos - algunos autores afirman que esta en el lóbulo izquierdo, ya que tiene mucho conocimiento lógico y manejo de muchos datos estructurados; hay otros que afirman que predomina en el lóbulo derecho ya que en ella existe mucha interacción con la flora y la fauna, pero científicamente no se ha comprobado que esta inteligencia este en algún lugar especifico de lcerebro.

Esta inteligencia se añadió en 1999.

Capacidades implicadas - utilizar productivamente sus habilidades en actividades de caza, ciencias biológicas y conservación de la naturaleza.

Habilidades relacionadas - Explorar ámbitos humanos de la cultura, la ciencia y el mundo con interés y entusiasmo. observar, identificar y clasificar a los miembros de un grupo o especie, e incluso para descubrir nuevas especies,

Perfiles profesionales – Zoólogos, geólogos, astrónomos, antropólogos

Conceptos clave

Cada tipo de inteligencia expresa una capacidad que opera de acuerdo con sus propios procedimientos, sistemas y reglas y tiene sus propias bases biológicas.

El cerebro es capaz de reorganizar su cableado para adquirir diversas habilidades o potenciar algunas ya existentes.

Inteligencias múltiples

Ejemplos de aplicación de las neurociencias en el management

El éxito de un proceso de cambio, al igual que en nuestra vida privada o la laboral, no está determinado solo por el cociente intelectual, sino, en mayor medida por el hecho de poseer y actuar con inteligencia emocional y social.

Es posible desarrollar un mejor líder entrenándolo para mejorar la inteligencia emocional o la inteligencia social, y lo mismo puede ocurrir con cualquier otra persona para quien sea crucial lograr empatía en su entorno laboral.

LAS INTELIGENCIAS

Y LOS PROCESOS DE

CAMBIO

Es imposible negar que nuestro desempeño en nuestra vida y en las organizaciones en las que actuamos, está determinado siempre por la interacción razón-emoción.

Las emociones determinan nuestros estados mentales y nuestra salud física, por lo cual la tensión psicológica provocada por el estrés, la angustia o la ansiedad pueden destruir células cerebrales y desencadenar enfermedades, algunas muy graves.

Neuroliderazgo de las

emociones

La parte pensante del cerebro cumple un papel fundamental en la inteligencia emocional. Debido a que nos permite tener sentimiento de nuestros sentimientos. Nos permite tener discernimiento, analizar porque sentimos de determinada manera y hacer algo al respecto.

En el management es necesario que los gerentes posean liderazgo emocional, que consiste en aprender a soportar lo que no podemos evitar, influir sobre el tiempo en que una emoción se mantiene activa y crear estados de la mente capaces de mejorar nuestra vida.


emociones

Tengamos siempre presente que el cambio es temido cuando no está claramente definido y que el cerebro emocional tiene el poder suficiente como para inhibir o reducir la actividad de los lóbulos frontales, donde se llevan a cabo las funciones que necesitamos para concentrarnos, crear y trabajar con eficiencia.

Actuar con inteligencia emocional en las organizaciones no es decidir con los sentimientos a flor de piel, sino armonizar “cerebro y corazón” en la toma de decisiones.

Ser emocionalmente inteligente implica conocer las emociones propias y la de los demás y sus causas.


emociones

Escala Rasgo de Metaconocimientos sobre Estados Emocionales (TMMS-24)

Inteligencia emocional 1. Presto mucha atención a los sentimientos. 1 2 3 4 5

2. Normalmente me preocupo mucho por lo que siento. 1 2 3 4 5

3. Normalmente dedico tiempo a pensar en mis emociones. 1 2 3 4 5

4. Pienso que merece la pena prestar atención a mis emociones y estado de ánimo. 1 2 3 4 5

5. Dejo que mis sentimientos afecten a mis pensamientos. 1 2 3 4 5

6. Pienso en mi estado de ánimo constantemente. 1 2 3 4 5

7. A menudo pienso en mis sentimientos. 1 2 3 4 5

8. Presto mucha atención a cómo me siento. 1 2 3 4 5

9. Tengo claros mis sentimientos. 1 2 3 4 5

10. Frecuentemente puedo definir mis sentimientos. 1 2 3 4 5

11. Casi siempre sé cómo me siento. 1 2 3 4 5

12. Normalmente conozco mis sentimientos sobre las personas. 1 2 3 4 5

13. A menudo me doy cuenta de mis sentimientos en diferentes situaciones. 1 2 3 4 5

14. Siempre puedo decir cómo me siento. 1 2 3 4 5

15. A veces puedo decir cuáles son mis emociones. 1 2 3 4 5

16. Puedo llegar a comprender mis sentimientos. 1 2 3 4 5

17. Aunque a veces me siento triste, suelo tener una visión optimista. 1 2 3 4 5

18. Aunque me sienta mal, procuro pensar en cosas agradables. 1 2 3 4 5

19. Cuando estoy triste, pienso en todos los placeres de la vida. 1 2 3 4 5

20. Intento tener pensamientos positivos aunque me sienta mal. 1 2 3 4 5

21. Si doy demasiadas vueltas a las cosas, complicándolas, trato de calmarme. 1 2 3 4 5

22. Me preocupo por tener un buen estado de ánimo. 1 2 3 4 5

23. Tengo mucha energía cuando me siento feliz. 1 2 3 4 5

24. Cuando estoy enfadado intento cambiar mi estado de ánimo. 1 2 3 4 5

INSTRUCCIONES:A continuación encontrará algunas afirmaciones sobre sus emociones y sentimientos. Lea atentamente cada frase y indique por favor el grado de acuerdo o desacuerdo con respecto a las mismas. Señale con una “X” la respuesta que más se aproxime a sus preferencias.No hay respuestas correctas o incorrectas, ni buenas o malas. No emplee mucho tiempo en cada respuesta.



emociones

Atención emocionalSoy capaz de sentir y expresar los sentimientos de forma adecuada.

Claridad de sentimientosComprendo bien mis estados emocionales.

Reparación emocionalSoy capaz de regular los estados emocionales correctamente.



emociones

Para corregir y obtener una puntuación en cada uno de los factores: • Sumar los ítems del 1 al 8 para el factor

percepción, • Sumar los ítems del 9 al 16 para el factor

comprensión • Sumar los items del 17 al 24 para el factor

regulación.

Recuerde que la veracidad y la confianza de los resultados obtenidos dependen de lo sincero que haya sido al responder a las preguntas.



emociones

Subescala Hombres Mujeres

Atención

Escasa < 21 <24Debe mejorar su percepción: presta poca atención

Adecuada 22 a 33 25 a 35

Excesiva > 33 > 36Debe mejorar su percepción: presta demasiada atención

Claridad

Escasa < 25 < 23 Debe mejorar su comprensión


Excelente > 36 > 35 Excelente comprensión

Reparación

Escasa < 23 < 23 Debe mejorar su regulación


Excelente > 36 > 35 Excelente regulación

Conceptos clave

El punto de partida del liderazgo socialmente inteligente consiste en permanecer presente y conectado.

Sólo desde ahí puede desplegarse la amplia diversidad de facetas que componen la inteligencia social, desde darse cuenta de cómo se sienten los trabajadores y por qué, hasta relacionarse amablemente con ellos y movilizarlos a un estado más positivo.

Inteligencia Social

Conceptos clave

Los ingredientes fundamentales de la inteligencia social pueden agruparse en dos grandes categorías:

• La conciencia social (es decir, lo que sentimos sobre los demás)

• La aptitud social (es decir, lo que hacemos con esa conciencia).

Inteligencia Social

Neuromanagement e Inteligencia Social

En nuestra vida laboral constantemente intentamos comprender el comportamiento de los demás y el cerebro permite la captación de las intenciones que subyacen a esos comportamientos.

La naturaleza nos ha dotado de neuronas espejo que nos incitan a relacionarnos con los demás.

Son muchos los sistemas de neuronas espejo que alberga el cerebro humano. Algunas se ocupan de imitar las acciones de los demás, mientras que otras se encargan de registrar sus intenciones, interpretar sus emociones o comprender las implicaciones sociales de sus acciones.

Conceptos clave

Las neuronas espejo son aquellas que nos permiten ponernos en el lugar del otro mediante un proceso que se denomina empatía, por ejemplo, se activan tanto al sonreír como al observar a otra persona sonreír, e intervienen en la forma del aprendizaje por imitación, la más rápida y eficaz que posee el cerebro.

La neuronas espejo

Conceptos clave

En el ser humano se han identificado sistemas de neuronas espejo en la corteza motora primaria, principalmente el área de Broca, el área parietal inferior, la zona superior de la primera circunvolución temporal, el lóbulo de la ínsula, la zona anterior de la corteza cingular.

Cuando voluntarios que están conectados a un Resonador contemplan un vídeo que muestra el semblante ceñudo o risueño de otra persona, las regiones que se activan en su cerebro son las mismas que operan en la persona que experimenta la emoción aunque no de un modo tan intenso.

La neuronas espejo

Conceptos clave

El fenómeno del contagio emocional se asienta en estas neuronas espejo, permitiendo que los sentimientos que presenciamos fluyan a través de nosotros y ayudándonos así a entender lo que está sucediendo y a conectar con los demás.

Al imitar lo que otra persona siente o hace, las neuronas espejo establecen un ámbito de sensibilidad compartida que reproduce en nuestro interior lo que ocurre fuera. Así es como entendemos a los demás convirtiéndonos, al menos parcialmente, en ellos.

Contagio emocional

Conceptos clave

Giacomo Rizzolatti (1996), el neurocientífico italiano que descubrió las neuronas espejo, afirma que estos sistemas «nos permiten entender lo que sucede en la mente de los demás no a través del razonamiento y el pensamiento conceptual, sino de la simulación directa y el sentimiento».

Contagio emocional

Conceptos clave

Las neuronas espejo funcionan como una especie de sexto sentido que nos permite sentir, aunque sea de un modo vago y sin ser claramente conscientes de la conexión, lo que sienten los demás.

Esta especie de empatía primordial instantánea desencadena en nosotros una respuesta emocional completamente ajena a toda intervención del pensamiento.

Empatía primordial

Conceptos clave

La empatía primordial no descansa en una determinada región especializada del cerebro, sino que implica a muchas de ellas, dependiendo de la persona con la que estemos empatizando y del modo en que nos metamos en su piel y sintamos lo que están experimentando.

Se ha descubierto que los circuitos cerebrales que se activan cuando alguien evoca uno de los momentos más felices de su vida y cuando imagina un momento parecido de la vida de uno de sus amigos más próximos son casi los mismos.

Empatía primordial

Conceptos clave

Las neuronas espejos pueden detectar ira, contagiarnos el sueño o generarnos una sonrisa; por lo cual muchas organizaciones que propician el buen humor y exigen el buen trato entre sus miembros, probablemente hayan comprendido que estas circunstancias fomentan una sensación de unión y cohesión y aumentan el rendimiento en el trabajo.

La neuronas espejo

Conceptos clave

La exactitud empática se construye a partir de la empatía primordial, pero le añade la comprensión explícita de lo que otra persona piensa o siente, para lo cual es necesaria una activación cognitiva que añade, a la empatía primordial (que operan de manera automática y sin esfuerzo alguno por debajo del umbral de la conciencia) la actividad neocortical propia de la región prefrontal.

Exactitud empática

Conceptos clave

Del mismo modo que las neuronas espejo nos conectan subliminalmente con lo que alguien pretende hacer, la conciencia de esas intenciones posibilita una empatía más exacta que nos permite predecir lo que hará.

El líder es aquel que influye pensando en el desarrollo del influido.

Cualquier persona emplea su cerebro para lograrlo.

Los estilos son lo de menos, la empatía es clave.

Exactitud empática

Teoría de la menteA simple vista parece una pregunta absurda. Ya que disponemos de una capacidad innata, que nos viene dada, según la llamada “teoría de la Mente”.

El concepto de teoría de la Mente se refiere a la habilidad para comprender y predecir la conducta de otras personas, sus conocimientos, sus intenciones y sus creencias.

Es la misma que nos permite interpretar las emociones de los otros a través de las miradas o los gestos, entender metáforas o la ironía.

Teoría de la menteLa ciencia ha demostrado que nuestro cerebro tiende a predecir los movimientos del otro y esto es lo que nos permite anticiparnos a algunos acontecimientos.

Cuando una persona intuye como es, como piensa o que va a hacer la otra persona, está activando una red de complejos circuitos cerebrales, que los psicólogos cognitivos han denominado Teoría de la Mente.

Esta teoría refiere a la habilidad de atribuir mente a otro, es una actividad teórica ya que no podemos observar su mente, pero generamos hipótesis sobre lo que está pensando o sintiendo, e interpretamos así su comportamiento para comprender y predecir sus conductas, sus conocimientos, sus intenciones y sus creencias.

Teoría de la mentePara la teoría de la mente nos servimos de conceptos, conocimientos y razonamientos para entender y predecir la conducta humana.

La teoría de la mente funciona de una forma tan eficaz, fácil y omnipresente en las interacciones humanas, que tiende a pasar desapercibida. Su funcionamiento normalmente se sitúa por debajo del umbral de la conciencia. Pero está ahí, funcionando sin que nos demos cuenta

Sin una teoría de la mente el comportamiento de los otros resultaría caótico, sin orden ni concierto, imprevisible, sin sentido.

Teoría de la mente

La teoría de la mente nos posibilita:

• entendernos y colaborar• competir y engañar• expresar y hablar de nuestros estados mentales, pensamientos,

deseos y sentimientos• atribuir a los demás estados mentales para anticipar, entender y

responder adecuadamente a sus comportamientos y demandas• interactuar eficazmente• compartir experiencias• hablar sobre nosotros mismos y sobre el mundo.

Teoría de la inteligencia creadora (J. A. Marina)

"La idea que tengamos de lo que es la inteligencia humana va a determinar la idea que tengamos de nosotros mismos, y esta idea determina lo que realmente somos“

Inteligencia: "Capacidad de dirigir el comportamiento utilizando la información que capta y que elabora ella misma."

"No actuamos para conocer, sino que conocemos para actuar“

Teoría de la inteligencia creadoraLa inteligencia es una mezcla de conocimientos y afectos, computa información, inventa proyectos, descubre valores, negocia la aplicación de energía, construye criterios, evalúa y mantiene las tareas hasta el límite más adecuado.

La función de la inteligencia no es conocer, sino dirigir bien el comportamiento, aprovechando la mejor información posible, gestionando las emociones, y ejecutando las decisiones.

Está orientada a la acción, y por eso no trata sólo con conocimientos, sino con pasiones; no trata sólo con lo real, sino con lo posible; no sólo tiene que actuar, sino también elegir el mejor modo de hacerlo. (José Antonio Marina)

Teoría de la inteligencia creadoraLa inteligencia no sólo descubre las cosas como son, sino que también inventa posibilidades.

Percibir: es asimilar los estímulos dándoles un significado mediante un esquema.

Recordar: es realizar el acto que pone en estado consciente una información poseída.

Razonar: es el acto de relacionar conceptos definidos de acuerdo con formas lógicas.

Teoría de la inteligencia creadora¿No les ha pasado que, de pronto y sin motivo aparente, un pensamiento parece apoderarse de su cabeza y se resiste a salir de ahí?

• Ocurrencias involuntarias y espontáneas (No puedo quitar de mi mente una preocupación ni traer un dato en un momento dado),

• Ocurrencias dirigidas y suscitadas.

• Pugna por el control de la conciencia.

Teoría de la inteligencia creadoraYo ocurrente: produce ocurrencias sin autorización (involuntarias y espontáneas). Computacional (La parte animal de la inteligencia) El cuerpo como productor de significados.

Yo ejecutivo: dirige las ocurrencias, promulga proyectos, entrega el control de la conducta a un motivo, voz de la conciencia.

El yo ejecutivo negocia con el yo ocurrente, ante las ocurrencias el yo ejecutivo adopta una rutina muy elemental: las compara con su tabla de evaluación y las bloquea o las deja seguir.

Si uno se equivoca en el criterio, si no es capaz de bloquear la acción o si la inteligencia computacional no le hace caso, el yo ejecutivo fracasa.

Teoría de la inteligencia creadora

NeurogéneroLa teoría del dimorfismo sexual, o la investigación de las diferencias anivel cerebral intersexos y sus implicaciones parte de cuatro hipótesis básicas:

1. La base orgánica de la conducta y tendencia sexuales se encuentran en el cerebro

2. Cerebro masculino y femenino son diferentes

3. Toda conducta tiene una base neurobiológica y

4. La dicotomía genes/medio está mal planteada ya que es imposible separar ambos factores (Rubia, 2007: 20-26)

Cada vez resulta más evidente que las hormonas al interaccionar con receptores son las causantes de las diferencias.

NeurogéneroLa capacidad cerebral aplicada al potencial de liderazgo depende de un conjunto de factores que se agrupan en: anatómicos, genéticos, ambientales, sociales y emocionales.

A su vez debemos tener en cuenta también el fenómeno de la neuroplasticidad cerebral (el proceso por el que el aprendizaje y la experiencia van modificando nuestro cerebro a lo largo de la vida)

Debido a la plasticidad neuronal no es posible configurar un único patrón de explicación para hombres y mujeres. La influencia de las diferencias neurobiológicas nos permite hablar de la contribución hormonal y de la materia gris y blanca en los estilos de liderazgo (Braidot, 2010).

NeurogéneroSistema endocrino (hormonal): Recordemos que varones y hembras segregan andrógenos y estrógenos, pero lo hacen en diferentes cantidades, por lo que predomina un tipo sobre el otro en cada sexo.

La influencia de las hormonas determina el mapa cerebral, mayor nivel de andrógenos como la testosterona, desarrolla más el hemisferio derecho, y el pensamiento lineal y sistémico, potenciando habilidades en las que puntúan más altamente los varones, como visuoespaciales o geométricas.

La influencia de un mayor nivel de estrógenos convierten cada estado hormonal de la mujer en un impulso de diferentes conexiones neurobiológicas, procesando nuevos sentimientos, intereses y emociones.

NeurogéneroMateria blanca y materia gris: la “materia gris” tiene que ver con los centros de procesamiento de la información, mientras que la materia blanca representa la unión entre los centros de procesamiento. Neurofisiológicamente hablando, los machos tienen 6,5 veces más materia gris que las hembras, mientras que la cantidad de materia blanca es 10 veces superior en ellas que en ellos. El hecho de que los varones tengan más núcleos incide en el hecho de que tengan razonamientos más concretos y concentrados, mientras que un mayor número de conexiones podría dar como resultado una inteligencia más intuitiva, un razonamiento más amplio en el caso femenino.

Neurogénero- La densidad de atención será más concreta y concentrada en los varones, y un poco más difusa aunque más ancha (abarcará más elementos)

- El cerebro femenino tiene mayor capacidad para optimizar procesos neurosensoriales.

- La memoria genética de la hembra difiere de la del varón.

- Las mujeres tienden a utilizar los dos hemisferios cerebrales de forma íntegra en tareas mentales complejas.

Neurogénero- La memoria emocional es más influyente en los procesos de toma de decisiones en el cerebro femenino.

- Las zonas cerebrales relacionadas con el impulso sexual son 2,5 veces mayores en el cerebro femenino.

- Las zonas cerebrales relacionadas con la agresión son mayores en el cerebro masculino.

- Las capacidades innatas de empatía y comunicación son mayores en las mujeres.

NeurogéneroSe adjudica al varón una mayor capacidad visuoespacial, memoria espacial, rotación mental de imágenes, resolución de problemas matemáticos, pero también mayor agresividad y mejores aptitudes para el lanzamiento de objetos.

A la mujer por el contrario se le adjudica una mejor fluidez verbal, tareas motoras delicadas, localización de objetos en una serie, cálculo, sensibilidad, percepción de niveles bajos de estimulación en sentidos, por poner algunos ejemplos.

El cerebro femenino tendrá genéticamente mejores circuitos para la empatía, mientras que el del hombre estará mejor preconcebido para analizar, explorar y construir sistemas.

NeurogéneroEl cerebro femenino

El nuevo liderazgo en organizaciones, negocios y otros ámbitos sociales y políticos, tiene gran interés en la inserción social de los sentimientos, algo para lo que la mujer está especialmente dotada.

Para una buena toma de decisiones se requiere la función armónica de tres aspectos muy equilibrados en el desarrollo neural de la mujer: autoobservación, razonamiento y gestión de las emociones (Braidot, 2010)

Aplicando el neuromanagement en la gestión del cambio

Cuando se trata de predecir las reacciones de los otros ante los procesos de cambio, nuestro propio comportamiento y ante nuestras expresiones, aplicamos los conceptos vinculados al neuromanagement.

Como hemos visto, hombres y mujeres poseen capacidades cerebrales diferentes, que pueden complementarse aprovechando sus “fortalezas” según la situación y el enfoque que se deba afrontar.

Gracias a nuestro yo ejecutivo comparamos las ocurrencias de nuestro cerebro, las que evaluaremos y dejaremos seguir en base a nuestros patrones aprendidos, la información almacenada y las lógicas subyacentes.


Para valorar si es correcto o no lo que queremos hacer, seguimos un proceso similar al siguiente:

• A través de nuestros sentidos y experiencias evaluamos el entorno o ambiente en el que nos encontramos.

• Enfocamos nuestra atención hacia los sucesos específicos vinculados con el proceso de cambio, ya sean externos o internos, lo que modifica la fisiología del cerebro.


• Usando nuestras inteligencias identificamos y clasificamos a las personas que están allí.

• Pensamos sobre lo que queremos hacer o decir, sobre nuestros deseos e intenciones reconociendo que existen resistencias a los cambios.

• Tenemos momentos de entendimiento que crean nuevas conexiones sinápticas que nos permiten enfrentar las situaciones que se presentaran diariamente con nuevas soluciones

• Aplicamos la neuroplasticidad autodirigida, para desarrollar esas capacidades y mantenerlas en el tiempo


• Empatizamos, nos situamos en la mente de los demás a través de nuestras neuronas espejo e imaginamos sus reacciones aplicando la teoría de la mente.

• Utilizamos nuestras inteligencias para generar acciones que permitan generar experiencias sinergizantes que faciliten el proceso del cambio, la apertura hacia nuevos proyectos y la motivación.

• Según las conclusiones a las que arribemos de los pasos anteriores, actuaremos según lo pensado o lo cambiaremos por algo que genere mejores opiniones o reacciones.

• De allí, que la cascada de procesos se paralice por el miedo, vuelva a comenzar, o regrese a alguno de los pasos anteriores, depende en gran medida de como procese la información nuestro cerebro.

FinalmenteLejos ya de las teorías clásicas en forma de manual sobre la “buena” dirección empresarial, la neurociencia y su aplicación práctica, han dado un giro importante, apostando por la intuición y el procesamiento emocional.

Estos factores son imprescindibles en el contexto actual global, donde las condiciones del entorno se están convirtiendo en una variable exógena, cuyo impacto se está volviendo cada vez más difícil de predecir.

FinalmenteEl Neuromanagement, como el Management Profesional, tienen en común el principio de la integridad y la ética, de modo que su práctica debe respetar tal principio.

Los límites del Neuromanagement los impone el ser humano y no la tecnología, aunque ésta con su avance constante nos lleva hacia umbrales insospechados.

Bibliografía• Herrero, C. (2012) Neuromanagement LID Editorial Empresarial, S.L. España

• Cardona, S. (2008) Neuromanagement. Editorial Almuzara. España

• Braidot, N. (2008) Neuromanagement. Ediciones Granica. Argentina

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• Rubia, F. J (2007): El sexo del cerebro. Madrid: temas de hoy

• Rivière, A. (2003). Intencionalidad y metarrepresentación: una perspectiva evolutiva. Angel

Rivière Obras escogidas (III). Madrid: Médica Panamericana, S.A

• García García, E. y González Marqués, J. y Maestú Unturbe, F. (2011) Neuronas Espejo y

Teoría de la Mente en la explicación de la empatía. Ansiedad y Estrés, 17 (2-3). pp. 265-279..

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cingulated activity during mental fatiga. Cognitive Brain Research 24; 199-205.

• Matsumoto M, y Hikosaka O (2009) Two types of dopamine neuron distinctly convey �positive and negative motivational signals. Nature 459:837-841.

Paginas web

• http://www.braidot.com/

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• http://neuromanagement.net/

• http://www.davidrock.net/resources/

clase neuromanagement

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