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Ciudades del futuroCompetencia global, liderazgo local*

*connectedthinking

Ciudades del futuro

Ciudades del futuro – competencia global, liderazgo local

Índice

Primera Parte Ciudades del futuro

Resumen ejecutivo 1

Capítulo 1 Las perspectivas de futuro para

las ciudades 7

Capítulo 2 El camino hacia el futuro para

las ciudades 13

Capítulo 3 La gestión de los capitales 27

Capítulo 4 El capital, lo más importante 37

4.1 Capital social e intelectual 384.2 Capital democrático 464.3 Capital cultural y de ocio 544.4 Capital medioambiental 594.5 Capital técnico 644.6 Capital financiero 71

Capítulo 5 Resumen y conclusiones 77

Segunda Parte Ciudades protagonistas

Lista de ciudades participantes 85

Resumen de entrevistas 86

Anexo 1 Autores principales 174

Anexo 2 Bibliografía 175

Ciudades del futuro


Primera Parte

Ciudades del futuro

“Necesitamos nuevos puntos de vista sobre las ciudades, sussueños, su conocimiento, su creatividad, su motivación. Todo ellocon tal de encontrar nuevas maneras de lograr una gestiónurbana estratégica. Por ello, PwC pondrá en marcha un nuevoescenario para el diálogo con los representantes municipales, unaherramienta para el desarrollo estratégico y para compartirconocimientos; una herramienta que aporte valor añadido a lasciudades, a los organismos o a las empresas”.

Resumen ejecutivo 1

Resumen ejecutivo

Buena parte de los retos y lasoportunidades que están surgiendoactualmente y que marcarán los iniciosdel siglo XXI son hoy más visibles en lasciudades, donde vive una proporcióncada vez mayor de la población mundial.

En el año 2004, en respuesta a laimportancia que las ciudades estabanadquiriendo en la economía global,PricewaterhouseCoopers (PwC) creó laRed de Ciudades y Autoridades Locales(City and Local Government Network). Elprincipal objetivo de esta Red consiste enreunir a las autoridades municipales paraque puedan compartir las experiencias, elconocimiento y las perspectivas que hanido obteniendo y fomentar así sus ideas yestrategias con vistas al futuro.

Visión de futuro de la Red deCiudades y Autoridades Locales“Necesitamos nuevos puntos de vistasobre las ciudades, sus sueños, suconocimiento, su creatividad, sumotivación. Todo ello con tal de encontrarnuevas maneras de lograr una gestiónurbana estratégica. Por ello, PwC pone enmarcha un nuevo espacio para el diálogocon los representantes municipales, unaherramienta para el desarrollo estratégicoy para compartir conocimientos; una

herramienta que aporte valor añadido alas ciudades, a los organismos y a lasempresas”.

Con este informe, el primero de la red,iniciamos la andadura hacia eldescubrimiento de las tendencias y losimperativos que influyen en lasautoridades municipales con relación asus estrategias para ofrecer a losciudadanos entornos prósperos yarmónicos desde la perspectiva social. Enel transcurso de nuestro estudio, hemosentrevistado a más de 40 personas detodo el mundo que ocupan altos cargosrelacionados con la gestión local. Enestas conversaciones han surgidonumerosos temas que todas lasautoridades municipales,independientemente de suscircunstancias concretas, hanconsiderado que ejercen una influenciadecisiva en sus ciudades. El presenteinforme aborda estos temas y profundizaen algunas de las respuestas estratégicasnecesarias para el liderazgo.

Hemos desglosado los elementosconstitutivos de la ciudad en variosgrupos que hemos denominado“capitales” y que conforman la base paraimpulsar un programa estratégico quecontribuya al progreso de la ciudad.

Figura 1: La integración de capitales

Capital democrático

Capital intelectual y social

Capitalmedioambiental

Capitalfinanciero

Capitalcultural y de ocio

Capital técnico

Resumen ejecutivo2

Los capitales tienen que ver con laspersonas, el conocimiento, los recursosnaturales, la infraestructura técnica, lasfinanzas, los aspectos democráticos ypolíticos, y los valores culturales que unaciudad representa.

Partiendo de estos puntos, el informeanaliza el hecho de que las ciudades detodo el mundo están tratando de entendermejor los distintos tipos de capitalexistentes y están evaluando de quémanera pueden garantizar el aumento dela “inteligencia” de la ciudad paraaprovechar lo mejor posible los valoresque poseen y fomentar los que puedanaparecer a corto plazo.

En este informe se tratan seis tipos decapital:

• El capital intelectual y social: personas yconocimiento

• El capital democrático: participación yconsulta

• El capital cultural y de ocio: valores,comportamientos y expresiones públicas

• El capital medioambiental: recursosnaturales

• El capital técnico: infraestructura ycapital generados por el ser humano

• El capital financiero: dinero y activos

Navegando hacia el futuroLa gestión de los capitales implica, en lapráctica, adoptar un planteamientoholístico, puesto que dependen los unosde los otros. La necesidad de esteplanteamiento holístico es uno de lostemas que surgió con más fuerza al hilode las entrevistas que se llevaron a cabocon las autoridades municipales. Éstas semuestran dispuestas a abandonar laactitud de satisfacer las exigencias del díaa día para mirar hacia el futuro y ver dequé manera pueden adaptar sus políticasy estrategias a los entornos dinámicos denaturaleza social, económica y políticaque florecen en sus ciudades. Esteproceso es como la navegación, pero unanavegación hacia el futuro. Con el fin deasegurar que se llegue a buen puerto, lasciudades tienen que ser conscientes de

su punto de partida, lo que exige que seplanteen determinadas cuestionesestratégicas, que reconozcan cuáles sonsus puntos fuertes y que hagan lo posiblepor eliminar sus puntos débiles.

Tan pronto como hayan determinado ellugar donde se encuentran, las ciudadesdeberán decidir el lugar donde quierenestar en el futuro. Para ello, debencomprender las tendencias significativasque influirán en la dirección hacia la quese extiende ese futuro. Estas tendenciasinciden en la experiencia de todas lasciudades. Las tendencias hacia elindividualismo, por ejemplo, o el efectoejercido por las tecnologías de lainformación y la comunicación, en elsentido de acelerar la demanda deinformación y diálogo, deben serconsideradas en todos sus aspectos alestablecer un plan estratégico de futuro.

Además de todo lo anterior, lasautoridades municipales señalarondurante las entrevistas una serie de retossignificativos que deben tenerse encuenta al diseñar un plan estratégico parael futuro.

Retos:

El capital intelectual y social

La presencia en la economía internacionaldel conocimiento exige contar con lasaptitudes, las competencias y laspersonas adecuadas. Las autoridadeslocales deben demostrar que entiendencomo capturar estas cualidades y permitirsu desarrollo.

El capital democrático

La administración de las ciudades debemejorar su representatividad, así como latransparencia del diálogo que entablancon los ciudadanos, con el propósito delograr el compromiso de toda la ciudad ensu viaje hacia el futuro.

El capital cultural y de ocio

Entre las ciudades existe unacompetencia evidente. Una imagen demarca potente es un arma eficaz paraacentuar sus cualidades y hacer que unasciudades destaquen por encima de otras.


Resumen ejecutivo 3

El capital medioambiental

Las cuestiones relativas al medioambiente figuran entre las prioridades detodas las ciudades. La calidad de vida seestá convirtiendo en una importantefuente de ventaja competitiva, por lo quelas ciudades deben proporcionar a susciudadanos un entorno limpio, seguro ycon los espacios verdes adecuados.

El capital técnico

Las exigencias de la ciudad en relacióncon las infraestructuras cambian yaumentan constantemente. Las ciudadesdeben asegurarse de que sus mediosfísicos y tecnológicos respondendebidamente a las necesidadescambiantes de sus ciudadanos.

El capital financiero

Los presupuestos municipales seenfrentan a crecientes exigenciaseconómicas y, al mismo tiempo, las basesde ingresos tienden a disminuir. Enconsecuencia, las ciudades se muestranmás creativas y flexibles en susestrategias financieras y colaboran cadavez más con el sector privado.

La gestión de este conjunto de capitalesrequiere grandes dotes de gestión. Lasautoridades municipales tienen que crearun estilo de liderazgo marcadamenteconsultivo, a la vez que direccional.Deben inspirar y cumplir los sueños y lasperspectivas de futuro que compartencon las personas y organizaciones de suciudad. Los valores son un elementofundamental para un buen liderazgo, porlo que las autoridades municipales lostienen cada vez más presentes para sugestión. El liderazgo basado en losvalores consiste en transmitirdeterminados valores compartidos en unaorganización, unos valores que losdirigentes tienen presentes en sus actos ypensamientos diarios.

La gestión de los capitales

Las organizaciones que se ocupan de laAdministración municipal son entidadesmuy complejas, puesto que debenresponder a las exigencias de muchosgrupos distintos y gestionar la asignaciónde recursos entre reivindicaciones denaturaleza diversa y que, a menudo,compiten entre sí.

Para poder gestionar los capitales deforma eficaz, es necesario observar elcomportamiento de las personas, losprocesos y las propiedades, de modo quese puedan alcanzar los objetivosprevistos. Además, las ciudades debenasegurarse de que se lleva a cabo unacorrecta cuantificación de los resultadosen cada una de esas tres categorías. Sinuna gestión eficaz en ese sentido, no sepuede crear una cultura de progresocontinuo.

El ritmo y el alcance de los cambios a losque las ciudades deben hacer frenteexigen el dominio de la gestión deproyectos y programas. Para ello, tienenque crear las competencias adecuadaspara encauzar y apoyar estos cambiosdesde la propia organización. Al igual queen cualquier programa de cambiossustanciales, la gestión eficaz del riesgoconstituye una herramienta básica. Elgobierno de la ciudad debe determinar ycomprender los riesgos a los que seenfrenta, ser consciente de su disposiciónal riesgo y vincular de forma integrada suspolíticas de gestión de riesgos con losmarcos de gobierno y de cumplimiento.

Las ciudades podrán empezar a gestionarlos distintos activos que poseen y asuperar los retos planteados por cadatipo de capital, siempre y cuando sehayan establecido previamente lascompetencias y los marcos adecuados.

El capital intelectual y social

Las autoridades municipales consideranque el capital intelectual es uno de susactivos importantes, por no decir el másimportante. En la economía delconocimiento, los habitantes de unaciudad —sus competencias, aptitudes yconocimientos— pueden marcar unaconsiderable diferencia en la capacidadde una ciudad para competir con éxitopor las inversiones.

¿Cómo cuantifican y expresan lasciudades su capital intelectual? Lacuantificación de los activos intangibleses muy difícil; hasta la fecha, de hecho,se ha constatado que hay muy pocasciudades con iniciativas específicas parahacerlo. Sin embargo, de las entrevistasque mantuvimos con las autoridadesmunicipales se deduce claramente que enmuchos casos se están intentando

Resumen ejecutivo


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desarrollar políticas para que las ciudadesatraigan a esas personas preparadas yemprendedoras que pueden hacer que lasciudades tengan éxito en la economía delsiglo XXI. Uno de los motores clave delatractivo de una ciudad es el nivel deconexión que las personas sienten entresí, es decir, el grado de capital socialexistente.

El capital social también es difícil dedefinir, pero se refleja en la calidad de lasrelaciones formales e informales quecaracterizan a la ciudad. El grado decapital social de una ciudad estáíntimamente ligado a unos índices decriminalidad bajos, un rendimiento escolarpositivo y una buena salud mental y física.Pese a todo, no es fácil generar unsentimiento de cohesión. Muchas de lasautoridades municipales con las quehablamos mencionaron el problema quese planteaba cuando intentaban evitarque se produjeran divisiones ysegregación entre ricos y pobres, asícomo entre culturas distintas. Un granreto para las ciudades es que todos ycada uno de sus habitantes se sientanparte de ellas.

El capital democrático

Todas las autoridades que entrevistamospara la elaboración de este informehicieron hincapié en las cuestionesesenciales de colaboración yparticipación.

Los gobiernos municipales –al igual queotros organismos políticos– tienen quehacer frente al problema del rechazo a laparticipación en el proceso democrático.Para renovar el interés y la actividad desus ciudadanos, las ciudades deben idearformas para ser más representativas,aumentar la transparencia en la toma dedecisiones e involucrar directamente a losciudadanos en la creación de políticas ydecisiones.

Las ciudades deben crear nuevosvínculos con los grupos de interés a losque representan. Las formas innovadorasde colaboración que no se limitansimplemente a escuchar la opinión de losdemás y que se arriesgan a actuarconjuntamente son un elemento vital entodo ello.

Los ciudadanos son algo más quevotantes o “clientes”: participan comocoproductores de las políticas queconfigurarán el futuro de la ciudad.

Los canales de interacción también seestán ampliando. En particular, Internetfacilita un foro nuevo para la interacciónreal: además de difundir información,proporciona una plataforma para elverdadero diálogo entre las ciudades y losciudadanos de una manera a la que loscanales tradicionales no se puedenadaptar con facilidad.

El fomento de la representatividad es unaspecto clave de las estrategias que lasciudades están adoptando para atraer elinterés de sus ciudadanos. Lo hacenrevelando sus propios objetivos y dejandoconstancia de los pasos que dan paraalcanzarlos, creando foros decooperación con grupos de interésespecíficos (por ejemplo, el ámbitoempresarial) y adaptando sus servicios alas necesidades de los ciudadanos.

El capital cultural y de ocio

Una ciudad comprende un complejoelenco de atributos que le confieren unaidentidad única. Las ciudades que hanlogrado atraer a visitantes, residentes yempresas lo han hecho creando unaimagen de marca que condensa lascualidades que ofrece y favoreceasociaciones positivas, poderosas ydignas de destacar. Al crear una imagende marca, una ciudad debe serconsciente de la forma como el mundoexterior la ve. ¿Cuáles son las cualidadesculturales que parece tener? ¿Qué estilode vida se asocia a la ciudad?

Las estrategias diseñadas para fomentarel capital cultural deben comprendercómo se las ve y, a partir de esacomprensión, deben agilizar los pasospara que la ciudad avance hacia lo quedesean ofrecer. Existen diversasorientaciones estratégicas: las atraccionesde interés mundial pueden contribuir aque la gente conozca una ciudad (porejemplo, el Museo Guggenheim, enBilbao) y un acontecimiento deportivo ocultural puede actuar como un imán(como sucedió con los Juegos Olímpicosde Barcelona, que la catapultaron a laescena mundial) y atraer la atención delmundo entero. Sin embargo, una ciudad

Resumen ejecutivo 5

no puede confiar solamente endeterminadas atracciones yacontecimientos: debe utilizarlos comopunto de partida para emprender un viajemucho más largo.

Una ciudad que desea competir paracaptar la atención del mercado mundialtiene que someterse a una revisiónexhaustiva de todas las característicasque la distinguen de las demás. Una vezque se hayan estudiado esas cualidades,deberán trabajarse y fomentarse, teniendoen cuenta el tipo de personas que laciudad quiere tener. La “economía de laexperiencia” es un concepto cada vezmás importante para entender lo quehace que una ciudad sea distinta de lasdemás; va más allá de las instituciones(culturales u otras) que una ciudad ofrece.La economía de la experiencia estácompuesta por toda la gama deasociaciones y emociones que laspersonas experimentan cuando pasancierto tiempo –o están pensando en pasarcierto tiempo– en determinado lugar. Lacreatividad –el fundamento de laeconomía de la experiencia– no se puede“comprar”. En vez de eso, losresponsables de urbanismo tienen quedescubrir las cualidades únicas de suciudad e invertir en su cuidado y sufomento.

Por desgracia, no existe una fórmulamágica para crear una imagen de marcaurbana de éxito. Sin embargo, hay variasestrategias que pueden ayudar a lasciudades a destacar sus cualidadespositivas. Las ciudades que deseenembarcarse en esta empresa tendrán queresponder a algunas cuestionesesenciales. Tendrán que ponderar cuálesson los valores que atraen más gente aellas y, lo que es más importante, quéhará que sigan siendo un centro deatención.

El capital medioambiental

La calidad de vida que ofrece una ciudades un aspecto fundamental de sucapacidad para progresar. Ofrecer a losciudadanos un entorno limpio, seguro,atractivo y con espacios verdes ocupa unlugar prominente en la lista de prioridadesde las autoridades municipales.

El equilibrio entre desarrollo económico eimpacto medioambiental constituye un

reto de significativa importancia. Lacontaminación, en todas sus formas, esun problema prioritario para muchasciudades, de modo que la Administraciónmunicipal tiene que plantear iniciativasque incorporen consideracioneseconómicas y medioambientales.

La elaboración de políticas para eldesarrollo sostenible exige un enfoqueintegrado en el proceso de toma dedecisiones, lo que implica que lasconsideraciones medioambientalesformarán parte plenamente del procesode elaboración de políticas a través delespectro del gobierno de la ciudad. Laspolíticas de planificación, transporte,finanzas y economía deben reflejar sinexcepción los objetivos medioambientalesque una ciudad se plantee.

Los ciudadanos deben tomar parte en laelaboración y aplicación de políticasmedioambientales; además, deben recibirestímulos que los obliguen aresponsabilizarse de la calidad delentorno donde viven. La implicación delos ciudadanos es esencial: es unrequisito previo para lograr el éxito en elimpulso de las mejoras medioambientalessostenibles.

El capital técnico

En la actualidad, la enorme complejidadde las ciudades implica que lasexigencias en materia de infraestructurassean cada vez mayores. No sólo existeuna enorme presión en relación con lasnecesidades “básicas” de transporte,alojamiento, agua y energía, sino que lasnuevas exigencias de eficacia en lacomunicación hacen que, por ejemplo, elsuministro de redes de banda ancha yelectrónicas se convierta en un elementoprimordial de las infraestructuras.

Para hacer frente a esta situación,muchas ciudades están adoptando unenfoque integrado en su ordenaciónurbana. Así, por ejemplo, en vez deplanificar por separado los servicios detransporte y vivienda, se está adoptandouna perspectiva más global que pretendemedir los impactos combinados dedistintos tipos de desarrollo. Dichoenfoque integrado también significa quelas ciudades pretenden establecer nuevasasociaciones y formas de cooperación

Resumen ejecutivo


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que les permitan satisfacer lasnecesidades de infraestructuras demanera innovadora. Las asociacionesentre los sectores público y privado sonactualmente un rasgo común de muchasciudades y permiten que los gobiernosmunicipales compartan los riesgos desuministro con socios pertenecientes alsector privado.

La presión en las ciudades para funcionarde forma más eficaz y, al mismo tiempo,mejorar el servicio prestado a losciudadanos encuentra cada vez unamayor respuesta en las solucionestecnológicas. Por ello, la mejora deprocesos y procedimientos de trabajo enel marco de la Administración municipales un foco de atención básico paramuchas ciudades. Asimismo, las nuevastecnologías se pueden utilizar paramodernizar las comunicaciones y elproceso de flujo de datos dentro de unaorganización, aplicando soluciones degobierno electrónico que conecten losdepartamentos entre sí, salvando loslímites tradicionales que permiten unacooperación más eficaz en aras deofrecer un mejor servicio a los clientes(administración financiera).

El capital financiero

Todas las ciudades deben hacer frente anumerosos problemas económicos. Lospresupuestos están sometidos a unaintensa presión debido a las exigencias aque se enfrentan. Al mismo tiempo, losciudadanos exigen mejores servicios,aunque no están dispuestos a pagar más.El conocido problema de tener que hacermás con menos es una de las cuestionesque tienen que resolver todas lasciudades.

Para afrontar estos retos, las ciudadesdeben hacer varias cosas. En primerlugar, deben establecer políticas y análisiscontables que les permitan comprendersu situación financiera y deben introducirdisciplinas financieras y metodologías degestión de los resultados.

Además, deben adoptar un planteamientoempresarial con respecto a la forma definanciar y prestar los servicios. En estesentido, es necesario que seanconscientes de los costes reales de losservicios y productos que ofrecen, con

vistas a evaluar si existen alternativas quepueden resultar más efectivas (porejemplo, los servicios compartidos). Esprobable que unas ciudades obtenganmejores resultados en unos ámbitos yotras en otros. También puedecontemplarse la posibilidad de“comerciar” con otras ciudades(vendiendo los servicios donde son máseficaces y comprando aquellos que,desde un punto de vista financiero, sejustifiquen).

Hay otras nuevas formas de colaboraciónque también son importantes. En esesentido, muchas autoridades municipalesestán descubriendo las ventajas detrabajar con el sector privado parasufragar la provisión de servicios einfraestructuras de forma innovadora.

En conjunto, las exigencias en materiafinanciera de las ciudades necesitan unadeterminada planificación para definir losobjetivos y las tareas que la ciudad deseaconseguir y para establecer la manera deaplicar la financiación y la inversiónrequeridas con la máxima efectividad. Sise consulta a terceras personas y seanalizan sus experiencias, se puedenempezar a crear las estructurasfinancieras que permitirán satisfacernecesidades presentes y futuras.

Ciudades únicas, retos comunes

De nuestras conversaciones con lasautoridades municipales de todo elmundo se desprende que, si bien cadaciudad tiene su propia identidad y suscircunstancias únicas, los diferentesmunicipios comparten tambiénnumerosos retos y oportunidades.

Para afrontar esas situaciones, se precisaun amplio abanico de competencias yhabilidades. Esperamos que este informeles ayude y les preste el apoyo necesariopara garantizar la prosperidad de susciudades.

Ciudades del futuro

Capítulo 1

Las perspectivas de futurode las ciudades

Las perspectivas de futuro de las ciudades

En este capítulo describimos nuestro punto de vista enrelación con el desarrollo de nuevos sistemas degestión y de gobierno en las ciudades: lo que llamamos“gestionar los distintos capitales”.

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Las perspectivas de futuro de las ciudades8

Nuevas perspectivas para lasciudadesConforme nos vamos adentrando en elsiglo XXI y avanzamos cada vez másrápido hacia la integración económica,cambia de modo significativo lo quepueden hacer las ciudades para aumentarel crecimiento, la prosperidad y elbienestar social. Las ciudades de hoy sondensas redes de intercambio deinversiones, información, bienes ypersonas, así como centros de innovacióny gestión del conocimiento.

En todo el mundo existenaproximadamente 400 ciudades con másde un millón de habitantes. El áreametropolitana más grande, Tokio, dacabida a 28 millones de habitantes;Nueva York, por su parte, acoge a más de20 millones. Según datos del informe deHábitat (Naciones Unidas) para 2004, en2030 un 60% de la población mundialvivirá en las ciudades.

En realidad, el hecho de si una ciudad esgrande o pequeña depende de dónde seencuentre cada uno: una ciudad de300.000 habitantes puede ser, paraalgunos, una “gran” ciudad. La cuestiónde la escala, pues, es relativa y, por ello,en nuestro estudio, entendemos por“ciudad” la que tiene un impactosignificativo en la economía y el desarrollode una nación.

Antes que nada, adentrémonos en elconcepto de ciudad. La ciudad es unlugar para vivir, crecer, desarrollarse ypasarlo bien, pero también un espaciopara trabajar, para recibir educación, paraconvivir en sociedad y para relajarse.Aunque nosotros vamos a centrarnos enestos aspectos, la Historia nos enseñaque muchas viejas ciudades han surgidoa partir del miedo y la búsqueda deprotección. De hecho, todas estastendencias influyen en el desarrollo de laciudad moderna. Los responsables de lasciudades quieren que haya buenambiente, que las personas se queden,que lo pasen bien y que se gasten eldinero en sus calles.

Luego está la otra cara de la moneda: ladisgregación social, la criminalidad y lapobreza. Estos factores suponen unacontinua lucha para la ciudad, que intentamejorar la calidad de vida de sushabitantes y responder a sus necesidadesen todos los aspectos.

Las ciudades del proyectofuturoPwC mantiene una sólida relación con losgobiernos locales y con los representantesde las ciudades de todo el mundo, desdeSuecia a Australia y desde Japón a Brasil.En 2004 se creó la Red de Ciudades yAutoridades Locales al objeto de compartirconocimientos y experiencias. El presentedocumento, Ciudades del futuro:competencia global, liderazgo local, es elprimero que publica dicha red y su objetivoes identificar las tendencias y los retos másimportantes de las principales ciudades delmundo.

Desde el otoño de 2004 nos hemosentrevistado con más de 40 altos cargospolíticos y directivos del ámbito municipalde diferentes ciudades. ¿El objetivo?Conocer las cuestiones que les afectan yexponer cómo las interpretan y cómo lasafrontan en el día a día y de cara al futuro.Asimismo, hemos intentado relacionar lainformación obtenida con las perspectivasde futuro y las estrategias necesarias paraque las ciudades puedan competir tanto enel ámbito local como en el internacional.

En el transcurso del proyecto hemos vistoque los políticos y directivos del ámbitomunicipal tienen que adoptar un nuevoenfoque respecto a las redes y los espaciosde diálogo con los ciudadanos, lasempresas y los organismos, de modo quesea posible el crecimiento estratégico y eldesarrollo sobre una base sostenible.

La citada red puede ser un buen punto departida.

Con el objeto de identificar ideas relevantespara los dirigentes municipales, en lassiguientes páginas profundizamos sobre losprincipales retos que afrontan. Hemosdesarrollado el concepto de


Capital social e Recursos relacionadosintelectual con las personas y el

conocimientoCapital Transparencia,democrático participación y

colaboracionesCapital cultural Valores,y de ocio comportamientos y

expresiones públicasCapital Recursos naturalesmedioambientalCapital técnico Capital humano,

infraestructurasCapital financiero Dinero y activos

Capital Punto de atención

Las perspectivas de futuro de las ciudades 9


Capital social e intelectual


Capitalfinanciero

Capital culturaly de ocio

Capital técnico

interrelacionado y debe gestionarse demanera global integrada, para que lasciudades crezcan y se desarrollen del mejormodo posible, sobre todo de manerasostenible

Iniciamos este documento con un capítulodedicado al desarrollo estratégico y elliderazgo, estableciendo los retos y lasoportunidades principales de cara al futuro.

“gestión de capitales” para examinar yexplicar un amplio abanico de temaseconómicos, sociales, prácticos y degestión a los que están haciendo frente lasciudades de todo el mundo.

Por capitales entendemos en este caso losactivos y los recursos estratégicos de unaciudad.

Evidentemente, como se puede ver en lafigura 2, cada uno de estos capitales está

A continuación, pasamos a estudiar cadauno de los capitales y presentamosejemplos de buenas prácticas introducidasen las ciudades estudiadas.

El punto de partida es la diferencia entre losorganismos públicos y los privados. Comose puede ver en la figura 3, la empresaprivada se mueve por el dinero y losbeneficios, de manera que los bienes oservicios que ofrece son los medios paragenerar esos beneficios. En cambio, en un

organismo público (p. ej., una entidadmunicipal), el objetivo es prestar servicios, ylos medios se obtienen de los impuestosque pagan los contribuyentes. Por ello, esimportante adoptar un enfoquemultidimensional para entender qué valor yqué ventajas obtienen los clientes y laciudadanía de su “inversión” en serviciospúblicos.

Figura 2: Integración de capitales

Sector público Sector privado

NegocioRentabilidad en servicios

y beneficios

DineroImpuestos, tasas

MoneyRentabilidad en £, $ o €

BusinessServicios y beneficios

Objetivo

Medios

Figura 3: Objetivos de las empresas privadas y los organismos públicos

Las perspectivas de futuro de las ciudades


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Al objeto de aclarar algunos de los temasimportantes a que se enfrentan lasciudades, hemos formulado una serie depreguntas estratégicas que reproducimos alo largo del documento. Están pensadaspara llamar la atención de losrepresentantes municipales sobredeterminados temas y para iniciar el debatey el intercambio de información a partir delas posibles respuestas a los retoscomunes que plantean esas preguntas.

Para el análisis y los comentarios de esteinforme, nos basamos en nuestra dilatadaexperiencia como asesores de numerososórganos municipales de todo el mundo.También nos hemos asegurado de que laspercepciones y los puntos de vista de laspersonas entrevistadas (los alcaldes y losdirectivos municipales), responsables deimplementar las estrategias, sean útilespara esta publicación.

La Red de Ciudades yAutoridades locales: una visióna largo plazoEsta publicación es nuestro primer hitovisible, la materialización del trabajohecho para llevar adelante la Red deCiudades y Autoridades Locales.

He aquí nuestra declaración deintenciones inicial: “Necesitamos nuevospuntos de vista sobre las ciudades ysobre la ciudadanía, sobre sus sueños,sus conocimientos, su creatividad y susmotivaciones, para encontrar nuevasmaneras de desarrollar una gestiónurbana estratégica. Por ello, PwC pone enmarcha un nuevo espacio para el diálogocon los representantes municipales, unaherramienta para el desarrollo estratégicoy para compartir conocimientos queaporte valor añadido a las ciudades, a losorganismos o a las empresas”.

Nuestros objetivos son los siguientes:

• Crear una red informal basada en lasbuenas relaciones entre los dirigentesmunicipales y que aporte nuevas ideasa las ciudades.

• Construir un nuevo nivel de confianzapública de las ciudades del futuro,junto con un liderazgo político y unagestión profesional.

• Ayudar a crear excelencia en lasciudades, en sus servicios y en susnegocios.

• Actuar como facilitadores yproveedores de nuevos foros para eldiálogo público, profesional y creativoentre las esferas de gobierno de lasciudades, los profesionales del sectorempresarial y la sociedad cívica.

• Crear nuevos contenidos y nuevasacepciones para términos comoinnovación, inteligencia, transparencia,confianza, buen gobierno corporativo ygobierno.

• Recurrir a la Red de Ciudades yAutoridades Locales de PwC comoprototipo diseñado para aumentar elcapital social estratégico para eldesarrollo y el liderazgo de lasciudades, y para facilitar el aprendizajemutuo entre los dirigentes municipales.

• Destacar la importancia de loscontactos locales y globales entre losdirigentes de las diferentes ciudadesdel mundo.

Confiamos que el presente informe resultede interés para los dirigentes municipalesde todo el mundo y en que les ayude ensus cometidos y compromisos para lograrel desarrollo de su ciudad y un futuro aúnmejor.

AgradecimientosQueremos agradecer públicamente todala energía y la inspiración que hemosrecibido y el empuje para “ver más allá”en el ámbito del desarrollo estratégico ydel liderazgo, en relación con los retos aque se van a enfrentar las ciudades en elfuturo. En particular, queremos expresarnuestro más sincero agradecimiento a:

• Todas y cada una de las personasentrevistadas, que compartieron connosotros, con tanta generosidad, sutiempo y sus ideas por el bien de esteproyecto.

Pregunta clave:

¿Cómo desarrolla su consistorio unenfoque estratégico integrado entrelas fuentes de capital (recursos)disponibles para que su ciudad seamás sostenible, más competitiva en elfuturo y, en definitiva, mejor?

Las perspectivas de futuro de las ciudades 11

• Leif Edvinsson, la primera autoridadmundial de Capital Intelectual, profesorde la Universidad de Lund. En 1998, elprofesor Edvinsson recibió el premio“The Global Brain of the Year” del BrainTrust de Gran Bretaña, enreconocimiento a su investigación ytrayectoria.

• Robert y Janet Denhardt, profesoresdel Departamento de Asuntos Públicosde la Arizona State University (Phoenix,Arizona, EE. UU.).

Cities of the future El camino hacia el futuro de las ciudades

Ciudades del futuro

Capítulo 2

El camino hacia el futurode las ciudadesEn este capítulo destacamos la importancia de adoptaruna visión global a la hora de afrontar el futuro.Consideramos que el liderazgo es la clave paragestionar todos los capitales mencionados en elcapítulo 1. El liderazgo efectivo y el uso de la llamada“inteligencia social” proporcionan una base sólida paraobtener las ideas y las perspectivas que harán quenuestras ciudades avancen.

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El camino hacia el futuro de las ciudades


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Navegar hacia el futurorequiere una mente abierta ycapacidad de liderazgo Algunos expertos dirigentes hacen galade una actitud un tanto cínica: consideranque el futuro no es más que un reciclajede las viejas ideas y conceptos connombres nuevos y diferentes. Estafilosofía, esta manera de ver las cosas,está diciendo que el futuro queda pordetrás de nosotros: no va a suceder nadanuevo; no hay expectativas de cambioreal para el mañana.

Sin embargo, el cambio sí es real, y lasexigencias de cara al futuro estánejerciendo una fuerte presión, por lo quenecesitamos líderes con perspectivas defuturo, con sueños, que capaciten einspiren a las personas. El rápido cambioque experimentan las sociedadesmodernas crea la necesidad de undesarrollo estratégico que ofrezca unainnovación constante y una renovación delos procesos y de la actitud de laspersonas. Es importante que losdirigentes municipales sepan ver lascosas de un modo diferente. El análisissocial estratégico y la inteligencia nospermiten aprender del pasado, pero lomás importante es que nos permitencomprender la dirección probable quetomará el futuro. La inteligencia social esun ámbito de vital importancia en relacióncon lo que llamamos “inteligenciaurbana”.

Una comunidad inteligente tiene que sercapaz de ver qué sucede a lo largo deltiempo, es decir, de analizar, de extraerconclusiones y de definir la realidad delmomento. Debe desarrollar sus puntosfuertes y limar sus puntos débiles. Deeste modo, se crean perspectivas defuturo, ideas y estrategias; y enconsecuencia, se va configurando elfuturo, nos vamos preparando. Además,es fundamental que los municipios tengancapacidad de implementación: algunasadministraciones municipales se estancanen la fase analítica y nunca pasan aformular e implementar sus visiones ysueños.

Se puede aplicar una metáfora a losgobiernos que conducen su ciudad haciaun futuro incierto: son la tripulación deuna nave y sus pasajeros, la ciudadanía,los empleados y los clientes. De hecho, lanavegación es muy similar al liderazgo deun gran organismo o de una ciudad.

La primera preocupación es la posiciónestratégica: ¿dónde nos encontramos eneste momento? Acto seguido, surge laconsideración sobre el destino: ¿haciadónde nos dirigimos?, ¿cuáles sonnuestras perspectivas?, ¿nuestros sueñospara nuestra ciudad? Finalmente, seplantea el camino a seguir y la velocidad:¿con qué rapidez y por qué vía queremosllegar a puerto? Crear una visión y unsueño lleva su tiempo, y no hay tiempoque perder. El viaje al futuro ya haempezado.

El proceso de navegación dependerá denuestra posición actual y del enfoque queutilicemos para alcanzar nuestra visiónfutura. A continuación les mostramoscuatro posibilidades de “navegar” enrelación con el mundo que nos rodea:

Inactivo Sin interpretación de lastendencias

Reactivo Según la agenda de losdemás

Proactivo Con planes detallados parael futuro y marcandotendencias

Interactivo Afronta y responde a lastendencias cambiantes deltiempo

Los dirigentes del mañana necesitanadoptar el enfoque adecuado para suviaje, porque deberán entender y adaptarsu curso a las tendencias previstas parael futuro. Cuando las condicionescambian, los líderes deben responder deinmediato. Quizás haya que navegarcontra viento y marea durante un tiempo,para luego volver a cambiar. Durante esteproceso, el líder deberá contar con untipo de “GPS mental” basado en lainteligencia y en otras muchas fuentes. La“navegación del conocimiento” es untérmino relevante en este contexto.

El camino hacia el futuro de las ciudades 15

En cualquier caso, esta manera detrabajar sólo es posible si se cuenta conuna idea claramente definida de ladirección que queremos tomar, lo que, asu vez, requiere una fuerte visión ligada aun liderazgo comprometido y a unaorganización bien gestionada. Paralograrlo, los líderes tienen que analizar lasituación externa (tendencias globales) einterna (perspectivas para la ciudad y suorganización).

La comunicación es vital para podercomprender por qué la inteligencia socialy el análisis son tan importantes:

• Crean preparación práctica eintelectual para el futuro.

• Crean ventaja estratégica.

• Facilitan un debate creativo de lainterpretación de tendencias(oportunidades y amenazas).

• Ayudan a los líderes a explicar lanecesidad de cambio continuo en laorganización.

Macrotendencias que afectan ala agenda estratégica de lasciudadesHablamos de macrotendencia cuandoalgo afecta a la mayoría de las áreas de lavida pública, comercial y civil; cuandotiene consecuencias en todos los sitios ypara todo el mundo, también para lasciudades. A continuación detallamosalgunos ejemplos.

Globalización / “Glocalización”La economía de todo el mundo se hallacada vez más integrada. El énfasis que sehace hoy en día en lo local y en lo global,de modo simultáneo, crea un nuevomarco para ideas y oportunidades. Lasempresas y economías globales trabajanen competencia local, dentro deestructuras globales, y esto a vecesrecibe la denominación de “glocalización”;por ejemplo, el hecho de que una grancompañía cambie de ubicación es algoque afecta a muchas áreas de la vida dela ciudad y de sus habitantes. Las nuevasredes internacionales y la cooperaciónentre ciudades pueden crear ventajasestratégicas significativas. Al mismotiempo, sin embargo, no se puede pasarpor alto el nuevo movimiento deantiglobalización.

Individualismo

El individualismo se ha convertido en unatendencia social que gana protagonismo.Lo vemos en el ámbito del marketing, coninventos como el one–to–one (basado enla comunicación personalizada con elconsumidor) y el marketing relacional, quevienen a sustituir a las estrategiascentradas en grupos. Hoy se habla de lageneración–yo, referida a personas queson individualistas, informales,informadas, interactivas e internacionales.

Este fenómeno tiene un importanteimpacto en el diálogo entre las ciudades ysus exigentes ciudadanos. Las ciudadesdeben pensar en sus habitantes como“consumidores” y garantizar que losservicios públicos se adecuan a losniveles que ofrece el sector privado.

Fusión

Estamos asistiendo a un gran número defusiones en diferentes aspectos de lavida. Lo vemos en las ciudades y lasnaciones (fijémonos, p. ej., en la UniónEuropea); en los avances de la altatecnología, la biotecnología y la medicina;en las culturas y los valores; en el trabajoy el ocio; y en los sectores público yprivado, con las colaboracionespúblico–privadas (CPP). La regionalizaciónes otra consecuencia práctica de esteproceso.

Aceleración

La velocidad está creciendo en todos losámbitos, algo que, normalmente, vienedado por las tecnologías de lainformación y la comunicación (TIC) y labúsqueda de crecimiento. Los habitantesy clientes quieren acceder a través deInternet a todos los servicios públicos yprivados, y el “diálogo democrático” cadavez exige con mayor fuerza un rápidointercambio de información entre elgobierno y la ciudadanía.

Alta tecnología

La tecnología está abriendo un mundo deposibilidades al sector público. El accesoa la información de alta velocidad harevolucionado la cultura global. Latecnología tiene implicaciones para laprestación de todos los serviciosexistentes, incluidos la administración, la

Preguntas clave:

• ¿En qué áreas destaca su ciudad?

• Usted y su grupo de liderazgo

¿tienen un enfoque interactivo con

respecto a la navegación estratégica,

es decir, entienden lo que sucede en

su entorno e intentan interpretar lo

que eso significará para su

organismo en el futuro?

• ¿Cuenta su ciudad con una

herramienta estratégica para la

“inteligencia urbana”?

• ¿Qué porcentaje de su tiempo

laboral dedica a pensar en el futuro?



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educación, la sanidad, la comunicación, eltransporte, etcétera. En el futuro, larobótica irá ganando protagonismo en elsector público. Las viviendas inteligentespara el cuidado de nuestros mayores sonsólo un ejemplo.

Alta sensibilidad

En la sociedad moderna, el “hardware” dela tecnología debe ir acompañado del“software” de las emociones, la nostalgia,los valores, la arquitectura y el diseño, lasesperanzas de futuro y los sueños. Laciudad estética, segura y respetuosa conel medio ambiente es un imperativo parael orgullo cívico moderno. Lograr esteequilibrio requiere que los dirigentesmunicipales del futuro superen retosconsiderables.

Tendencias demográficas cambiantes

La población envejece y es indudable queeste factor acabará teniendoconsecuencias. El informe de Hábitat (ONU)afirma que el número de personas de 65años o más aumentará del 15% al 27%con respecto a la población total delmundo desarrollado; en los países en víasde desarrollo se pasará del 6% al 14%.Además, las tasas de natalidad máselevadas se concentran en los países endesarrollo, normalmente en aquellos conmenos recursos para atender a supoblación. En cambio, en muchos paísesdesarrollados las tasas de natalidad caenen picado, y la principal consecuencia esque disminuye significativamente lapoblación activa. Según la World FutureSociety, la mano de obra se reducirá un 1%anual en los próximos diez años; a partir de2030 se prevé un descenso del 1,5 %anual.

Urbanización

Según datos del informe de Hábitat para2004, en 2030 en torno al 60% de lapoblación mundial vivirá en las ciudades.Se detecta también una nueva tendencia:la “metropolitanización”, término que hacereferencia a la creciente influencia de lasgrandes ciudades en la prosperidad y elnivel económico de las regiones másamplias y, en algunos casos, de lasnaciones. David Miller, alcalde de Toronto,

lo explicaba de manera muy gráfica: “SiToronto estornuda, todo el país seresfría”. En efecto, la economía nacionalcanadiense retrocedió aproximadamenteun 1% a causa del brote del síndromerespiratorio agudo severo (SARS)acaecido en Toronto.

Migraciones

La urbanización también va ligada amayores movimientos migratorios en todoel mundo; de hecho, todas y cada una delas ciudades incluidas en el estudiomencionaron el mayor peso de lamigración. No hay duda de que elincremento de las migraciones conllevaretos importantes en relación con lacohesión social, la integración y laocupación. Sin embargo, también ofrecegrandes oportunidades, porque lasciudades también se aprovechan de la“migración del conocimiento”.

Uno de los aspectos de la migración delconocimiento es el know–how y laexperiencia que se pierden cuando lasempresas deslocalizan o subcontratanpartes de sus negocios. Otro factor quedebe destacarse es el modo comopueden aprovecharse el conocimiento ylas habilidades de las comunidadesinmigrantes. Los inmigrantes cuentan conmuchas habilidades que pueden aportaral país receptor, pero sus cualificaciones ysu formación no suelen estar reconocidasen el país de acogida. Es muy probableque no puedan ejercer su profesión, nisiquiera trabajar en su sector sin undebido proceso formativo. Laconsecuencia es que buena parte de lostrabajadores cualificados inmigradosacaban desempeñando trabajos malremunerados.

Si la inmigración tiene un considerableimpacto en el mundo laboral, no dejamenos huella en la cohesión y la inclusiónsocial. La movilidad de la mano de obra ylos capitales por todo el mundo hacesiglos que existe, si bien se haintensificado en las últimas décadas. Losmovimientos migratorios globales tienenefectos negativos y positivos en una seriede ámbitos, incluidos el capital social, lostemas de identidad y el conocimiento.

Preguntas clave:

• ¿Qué indicadores buscamos en

nuestra investigación y en nuestro

análisis?

• ¿Qué se ve a la vuelta de la esquina?

• ¿Qué significan las tendencias para

la ciudad/comunidad como un todo?

• ¿Cómo creamos una brújula urbana

estratégica (sistema de inteligencia)

que nos ayude a entender y a actuar

con respecto a los cambios

acaecidos antes de que sea

demasiado tarde?


Estas tendencias globales creanoportunidades y amenazas, y la agendaestratégica del futuro es unainterpretación única de esas tendencias yde su impacto en las ciudades desde unpunto de vista práctico. Los temasencierran un alto grado de complejidad ylos cambios se producen con mucharapidez.

Los siguientes hechos tendrán sin dudaconsecuencias importantes en lasciudades:

• Población que envejece, lo cualgenerará mayores costes en lossistemas de sanidad y seguridad social

• Reestructuración económica,incremento del desempleo y fin deltrabajo “para toda la vida”

• Desastres varios (catástrofes naturales,terrorismo y epidemias: VIH/SIDA,gripe aviar)

• Criminalidad (incluidos los delitos denaturaleza económica), seguridad

• Emigración e inmigración (personas yconocimiento), segregación y pobreza

• Cohesión social e igualdad

• Desarrollo sostenible y crecimientoeconómico, tanto desde unaperspectiva local como global

• Gestión medioambiental(contaminación en todas sus formas,escasez de agua, residuos)

• Consumo y precios energéticos

• Provisión de viviendas a un preciorazonable y de buena calidad

• Comunicaciones, transporte públicoefectivo y autopistas electrónicas

• Competencia entre ciudades yregiones, a nivel nacional einternacional: “imagen de marcapropia” de la ciudad y política demarketing

• Necesidad de mejorar el diálogo entrela ciudadanía, los funcionarios y loslíderes municipales

Entre los ejemplos de tendencias globalesorganizativas o tendencias internas conrelevancia para las ciudades encontramoslo siguiente:

• Presiones financieras y necesidad denuevos flujos de ingresos

• Necesidad de nuevos modeloscontables y mayor transparencia

• Creación de confianza y, en concreto,de confianza pública mediante laimplicación de la ciudadanía y eldiálogo

• Mejora del rendimiento y prestación deservicios eficientes

• Descentralización conresponsabilización

• Privatización y subcontratación,incluyendo colaboraciones (CPP)

• Gobierno electrónico efectivo ycontacto con la ciudadanía las 24horas

• Creación de nuevos espacios dediálogo entre la ciudad y sus grupos deinterés

• Nuevos enfoques con respecto alliderazgo y la gestión (liderazgoterritorial o comunitario). Los dirigentesdeben ofrecer perspectivas de futuro yuna estrategia para toda la comunidad,no sólo para la organizaciónadministrativa

• “Prototipos de emprendedoresempresariales”, es decir, aplicar uncontrol de las iniciativas empresarialespara comprobar su efectividad antesde aplicar cambios a gran escala

Un buen ejemplo de prototipo es laciudad sueca de Gavel. Con el objeto delograr el crecimiento y el desarrolloestratégico en la ciudad y la región, Gavelha puesto en marcha un modelointegrador de la ciudad y sus empresaspúblicas, empresas privadas, launiversidad, las ONGs y la ciudadanía,pues todos ellos aportan su granito dearena a la ciudad y a la región. Lasrelaciones están respaldadas por unosvalores y actitudes compartidos, que se



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consideran elementos importantes para eléxito, según se ilustra en la figura 4.

Resumen de los principalesretos a que se enfrentan lasciudades

A partir de nuestras conversaciones conalcaldes y dirigentes municipales, hemosidentificado una serie de cuestiones quetodas las ciudades deben afrontar ysolucionar. Se corresponden con lagestión de los diferentes tipos de capitalanalizados en el presente informe y sepueden entender en los términossiguientes:

Capital social e intelectual

Todas las ciudades reconocen losproblemas que comporta garantizar queson capaces de atraer a personas contalento y potenciarlas y mejorar suscompetencias y habilidades, de modoque puedan prosperar en la economía delconocimiento. Las administracionesmunicipales deben convertirse enpotenciadoras del cambio y ofrecer eloportuno liderazgo.


Si se quiere crear confianza pública ymejorar la rendición de cuentas, lasciudades deben fomentar el diálogo conla ciudadanía, y crear nuevos foros para la

colaboración entre los líderesmunicipales, el funcionariado y laciudadanía.

Capital cultural y de ocio

Las ciudades compiten a nivel regional,nacional e internacional para atraer a unmayor número de visitantes, residentes ymayores flujos de inversión. Deben creary mantener una imagen de marcadistintiva lo suficientemente sólida.

Capital medioambiental

Las ciudades deben proporcionar a susciudadanos un entorno limpio, seguro ycon los espacios verdes necesarios, ytienen que afrontar la contaminación entodas sus formas y llevar a cabo unabuena gestión de los residuos y de losrecursos acuíferos.

Capital técnico

Todas las ciudades se enfrentan alproblema de que sus infraestructurasrespondan al rápido desarrollo de lasnecesidades de sus habitantes yempresas. El transporte y la vivienda aprecios razonables son dos temasacuciantes para muchas de ellas. Hacersecon las adecuadas infraestructurastecnológicas, como la banda ancha,también es fundamental para prestar unservicio más efectivo a la ciudadanía.

Preguntas clave:

• ¿Cómo fomenta la creatividad y la

innovación en su organismo y en su

ciudad?

• ¿Cómo gestiona su ciudad los temas

importantes de la sociedad y la

economía contemporánea? ¿Cómo

se prepara para los retos futuros?

Renovación a travésde prototipos yproyectos piloto

Facilitar

Papel y actitudde apoyo

Diálogo abierto

Gobiernomunicipal

Universidad Sector privado

Asociaciones sinánimo de lucro

Ciudadaníaentusiasta

Figura 4: Valores y actitudes que respaldan las buenas relaciones


Capital financieroTodas las ciudades sienten la presión deltener que hacer más con menos, deencontrar nuevas fuentes de ingresos. Lasasociaciones con el sector privado y lasubcontratación de determinadosservicios son cada vez más habituales:las ciudades deben encontrar la manerade aprovechar los riesgos compartidos ylas ventajas financieras que les ofrece elsector privado. Además, cada vez se lesexige una mayor transparencia y debenponer en práctica modelos contables queles faciliten su día a día en ese sentido.

Visión: el billete hacia al futuro El problema de las buenas ideas y lasperspectivas claras es que llevarlas acabo requiere una gran dosis de esfuerzo.Sin embargo, los líderes deben hacer loposible para que su visión de futuro sehaga realidad. Es básico actuar: tenerclaras las perspectivas de futuro y nohacer nada para llevarlas a cabo no sirvede nada. Los municipios necesitan crearlas circunstancias en que la ciudadanía ylas empresas puedan desarrollar almáximo su potencial.

En cualquier caso, las ciudades necesitanperspectivas de futuro claras einteresantes; tienen que tener sueños decara al futuro. Además, tienen que sabertransmitirlos a la ciudadanía, para queésta sea consciente de lo que se puedelograr, con su ayuda, en el futuro.

Veamos algunas de las ventajas de teneruna visión clara del futuro en la ciudad:

• Motivar a las personas dándolesesperanza y seguridad para el futuro.

• Definir la dirección del organismo.

• Ser motivo de inspiración para nuevosretos.

• Llegar a un acuerdo común sobre elfuturo deseable.

• Ofrecer una posición estratégica enmarketing, comunicación e imagen demarca de la ciudad.

Estamos entrando en un nuevoparadigma de sociedad que requierenuevas maneras de pensar y de actuar. Elprofesor Rolf Jensen, de Copenhague(Dinamarca), identificaba un nuevo tipo desociedad emergente, que él ha bautizadocomo “sociedad de los sueños” (“DreamSociety”). En esa sociedad del futuro se

valora el hecho de contar historias, lacultura, los valores y la ética. En esasociedad del futuro, las ciudades han desaber realzar su patrimonio cultural paradiferenciarse de las demás y para atraer aun mayor número de personas.

Esto requiere habilidades profesionales decomunicación e inteligencia emocional.Una “ciudad inteligente” tiene en cuentaestos factores, busca en las páginas desu historia sucesos que “lleguen alcorazón de la ciudadanía” y trabaja conpersonas que sepan transmitir como esdebido esas historias, todo ello con elobjeto de crear cultura y reforzar elespíritu de pertenencia a la ciudad. Si seadopta un enfoque diagramático, lahistoria de la sociedad se desarrolla comose describe a continuación.

El mismo informe describe los mercadosmás relevantes y de mayor crecimiento,que son muy importantes para lasciudades que quieren convertirse enciudades del futuro. Los mercados y lasfuerzas motrices son los siguientes:

Tipo de Lo másSociedad importanteCazadora Animales salvajes

Agrícola Animales y tierra

Industrial Hierro y acero

Información Datos

Conocimiento Creatividad e innovación

Experiencia Visión defuturo y sueños

Mercado

Los mercados dela aventura

El mercado de lasocialización y lacompañía

El mercado dela salud y el cuidado personal

El mercado de“quién soy”

El mercado dela paz de espíritu

El mercado parala convicción

Motor

La sociedad de laexperiencia

El hastío delindividualismo

El envejecimiento dela población

La crisis de identidadentre los jóvenes

La búsqueda de lafelicidad y de la salud

La necesidad de contarhistorias adecuadas



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¿Cómo crean los líderes las perspectivasde futuro que atraerán a nuevos actoresde diferentes áreas de la sociedad, connuevas agendas en nuevos ámbitos ynuevas maneras de trabajar?

Los dirigentes deben atreverse a poner enpráctica las nuevas ideas y a fomentar eldiálogo entre políticos, administradores,empresas, asociaciones e individuos.Tienen que crear lugares de encuentro oescenarios donde las personasinteresadas puedan intercambiar puntosde vista. Durante el período deinvestigación del presente informe hemosconocido diferentes sistemas de organizara esos colectivos para poder crearperspectivas de futuro para las ciudades.

Muchas ciudades hacen hincapié enfacilitar este proceso creativo, como sepuede ver en el recuadro de arriba.

De la inteligencia urbana a lasciudades inteligentes

Hoy en día muchas ciudades hanformulado estrategias para convertirse enciudades “creativas” o ciudades “delconocimiento”, conceptos que se derivande los rápidos cambios sociales yeconómicos. En estas ciudades modernas,el conocimiento, la creatividad y lainnovación de la ciudadanía se identificancomo la fuerza motriz de la creación deriqueza. Las ciudades del conocimientovaloran la calidad y la densidad de laexcelencia educativa e investigadora, y la

Oslo, una ciudad verde y azul“La ciudad de Oslo que camina hacia el2020 es un espacio que cuida al mismotiempo el medio ambiente, la cultura y elconocimiento. La ciudad que cuida elmedio ambiente se propone mantener supunto distintivo “verdiazul”, que se debea la proximidad de los fiordos y de losbosques. La ciudad del conocimientotiene que ver con el aprovechamiento y eldesarrollo del liderazgo que la caracterizapor contar con uno de los mayoresniveles de formación de Europa. Laciudad cultural apunta hacia el futuro. Elobjetivo es convertirla en la capitalcultural de Europa en 2011, y para ello seestá dando un gran impulso que sematerializa en la creación de diferentesinstituciones culturales en la ciudad,como por ejemplo, la nueva ópera”.

Barcelona, ciudad delconocimiento“La visión de futuro de Barcelona de caraal 2015 parte de lo siguiente: unaeconomía basada en el desarrollo de unacultura innovadora, que aporte valorañadido y que cuente con el crecimientode nuevos sectores, como el audiovisualy el del diseño. Asimismo, se potenciannuevos usos de transporte basados en lamejora de la movilidad. Por último, seapuesta por un sistema educativo quegarantice una adecuada formación, trasreducir sensiblemente el índice de

abandono escolar mediante la mejora dela posición social del profesorado y unamayor presencia en la administraciónescolar”.

Melbourne, planificando elfuturo“El plan urbano de Melbourne para 2010dibuja las perspectivas de futuro de suAyuntamiento para los próximos años. Losdirigentes quieren contar con una ciudadsostenible y próspera, y están trabajandocon todas las personas interesadas paraque esas perspectivas de futuro sean unarealidad y se logre:

• Prosperidad económica

• Igualdad social

• Calidad medioambiental

Melbourne ya ha introducido cambiosmuy positivos en su entorno físico ynatural, en la cultura de la ciudad, en elmodo como se hacen negocios y en elmodo como se valora a la sociedad. ElAyuntamiento ha adoptado un conjuntode iniciativas estratégicas para cumplirsus perspectivas de futuro. Dichasiniciativas se organizan en torno a cuatroejes:

• Conexión y accesibilidad

• Innovación y vitalidad empresarial

• Inclusión e implicación

• Responsabilidad desde el punto devista medioambiental”


recuperación de las viejas áreasindustriales, que se convierten en centrospara los trabajadores del conocimiento.

Las ciudades creativas hacen un esfuerzopor proporcionar estímulos, diversidad yriqueza de experiencias a sus habitantes.Richard Florida, profesor de DesarrolloEconómico Regional de la Carnegie MellonUniversity de Pittsburgh, reconoce unaumento de la “clase creativa” entrecientíficos, ingenieros, arquitectos,educadores, escritores, artistas yanimadores. La llamada “clase creativa” secaracteriza por la creatividad, laindividualidad, la diversidad y el mérito, ybusca unas determinadas característicasen una ciudad: quiere acción yexperiencias, un escenario dinámico que lebrinde la oportunidad de ser creativa, laposibilidad de expresarse y de crecer comoindividuos (Florida, 2002). Se les llame“trabajadores del conocimiento” o “clasecreativa”, éste es el tipo de ciudadanos quelas ciudades modernas quieren tener, puesson las personas que más contribuirán aldesarrollo de la ciudad.

Una ciudad inteligente es una ciudad conproyectos en continua mejora, que intentaconectar el pasado, el presente y el futuro.El concepto incluye numerosos aspectosde las ciudades sostenibles de toda laHistoria, la actual sociedad creativa y delconocimiento y una estimación de lo quequeda para más adelante. Todas lasciudades deberían aprender de su pasadoy de su patrimonio histórico. No obstante,también se pueden aprender cosas deotras ciudades.

Las investigaciones demuestran que lossiguientes factores han sido decisivos parael éxito de las ciudades inteligentes(Radovanovic, 2004):

• Resistencia política y compromisogubernamental

• Inteligencia y seguridad organizada

• El espíritu de Ragusa y la cohesión(véase recuadro en esta misma página)

• Diversidad

• Vida cultural rica

• Entorno científico y tradición deconocimiento

• Posición geográfica favorable y buenasinfraestructuras de transporte ycomunicación

Una ciudad inteligente necesita contar conelementos de sostenibilidad, como los quehicieron de Ragusa una de las primerasciudades inteligentes de la Historia. Sinembargo, también son necesarias otrascualidades. Así, en la sociedad de lossueños, uno de los aspectos másimportantes para el futuro de la ciudad sonlos lugares de encuentro. Un municipiointeligente necesita crear un contextodonde los trabajadores del conocimientopuedan intercambiar sus ideas y volcar sucreatividad.

Un liderazgo inteligente también necesitacomprender la magnitud de los recursosmás importantes de la ciudad: su capitalintelectual. Controlar el capital intelectualpermite a los dirigentes municipales asignarsus recursos de manera más efectiva ygestionarlos de un modo más adecuado.La evaluación del capital intelectualtambién puede resultar útil a lasmultinacionales como herramienta paraseleccionar un destino de inversión en elextranjero.

La figura 5 –página siguiente– nos muestraalgunas de las principales característicasde una ciudad inteligente.

Las ciudades deben estar orientadas haciael futuro; sentir y analizar lo que seráimportante el día de mañana. Y paradescubrir lo que será importante en sufuturo necesitan recopilar información queles permita crear escenarios concretos yprever las tendencias futuras. Además,todas las ciudades necesitan de líderescomprometidos que sepan motivar a laciudadanía y crear un determinado estadode ánimo, que haga que todo el mundodesee participar y formar parte de estacomunidad.

El liderazgo inteligente debe contar conpersonas capaces de adoptar roles depromoción específicos. Barcelona, porejemplo, obró del modo adecuado alnombrar a un concejal para que seencargara de la promoción del concepto de“ciudad del conocimiento”. Todos losimplicados en estos roles especializadosdeberían trabajar activamente en las redesbásicas de la inteligencia organizada, lacreatividad y la promoción de capitalintelectual. Recordemos que todos lossectores y los escenarios urbanos sonpequeñas “islas” de inteligencia, quereúnen información para un propósito

Ciudades inteligentesUn ejemplo de ciudad inteligente es laRepública de Ragusa, identificada porel profesor Stefan Dedijer —innovadordonde los haya en el campo de lainteligencia social— como una de lasprimeras ciudades inteligentes de lahistoria. Aunque no es muy conocida,la República de Ragusa, entre lossiglos XIV y XIX, se hizo con un poderque poco tenía que ver con susdimensiones.

Ragusa era una ciudad–estado situadaen la parte oriental de la costa delAdriático que mantuvo suindependencia durante cinco siglos, apesar de ser el blanco de los grandespoderes expansionistas de la época(Venecia, el Imperio Otomano, losHabsburgo).

La ciudad tiene interés para nosotrosporque ejemplifica el desarrollosostenible y unas habilidades muydestacadas potenciadas por el capitalintelectual de la ciudad y lainteligencia municipal organizada. Dehecho, Ragusa fue uno de losprimeros ejemplos de inteligenciamunicipal organizada de todo elmundo. Todos los ciudadanos queestaban fuera de la ciudad eran los“ojos y oídos” del Gobierno municipaly atesoraban información con la queluego podían negociar o que podíanemplear en sus contactos con lasaltas esferas.



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determinado. El secreto está en unirlos yfomentar la colaboración. En otraspalabras, ha llegado el momento de pasarde la inteligencia urbana a las ciudadesinteligentes.

Crear una identidad corporativay una imagen de marca en lasciudadesLas grandes ciudades de hoy en día y delmañana están sometidas a la constantepresión de la competencia: compiten porel posicionamiento y el atractivo medianteuna marca urbana estratégica. En esesentido, Michael Porter nos recordabaque “la estrategia también está jugandocon la competencia”. En otras palabras,todas las ciudades necesitan encontrar lamanera de ser únicas y de desarrollar unperfil interesante que las sitúe en primeralínea; tienen que destacar entre las demáspara sacar el máximo partido a laatención recibida. Para ello, hay que crearvalores de diferenciación de lacompetencia.

Esto requiere un proceso de pensamientoestratégico en todos los niveles y en

todas las dimensiones. El general VonKlausewitz, conocido líder militar, definíael concepto de estrategia como “el artede saber cómo ganar una guerra” y latáctica como “el modo de organizar lasdivisiones y las tropas en una batalla”.Las ciudades necesitan tenerperspectivas de futuro y sueños antes deponerse a implementar un sinnúmero depequeñas iniciativas, pero, sobre todo,cada ciudad debe forjarse su signodistintivo.

Así pues, las ciudades potencian susposibilidades de sacar ventaja a lacompetencia, de atraer a un mayornúmero de personas, empresas yacontecimientos, lo que en conjunto haráque la ciudad tenga un futuro próspero.Entre las cualidades, instituciones yactitudes que pueden ayudar a crear elsigno distintivo de una ciudad figuran lassiguientes:

• Acontecimientos históricos: hechosfundamentales de la cultura o lahistoria de la ciudad.

• Puntos de referencia físicos: edificios,arquitectura.

• Inteligencia municipal• Liderazgo inteligente comprometido

con roles específicos• Control de capital intelectual• Buenas historias para crear el carácter

y la homogeneidad deseados• Escenarios para las relaciones y las

actividades• Ciudad virtual/real

Inteligencia organizada Implicación del Gobierno El espíritu/homogeneidad

RAGUSA

Factores:Conocimiento

Inteligencia HumanaInnovación

Lugar de encuentroCiudad virtual

Factores:Creatividad

Clase creativaMedio creativo

Ciudad real

Economía del conocimientoy sociedad de la información

La sociedad delos sueños

Ciudad delconocimiento

Ciudadcreativa

Ciudadinteligente

Factores:Relatores de

historiasHistorias/leyendasControl del capital

intelectualInteligencia social

Virtual/real

Fuente: Radovanovic, D. (2004)

Figura 5: Características de una ciudad inteligente


• Entidades culturales y equiposdeportivos, incluidos actos yexposiciones.

• Naturaleza, entorno y clima.

• Estructura demográfica.

• Tradiciones y cultura cívica, actitud,carácter y manera de ser.

• Centros de conocimiento,universidades.

• Visión del futuro, apertura.

• Acogida de las personas “diferentes”,inclusión.

• Contactos globales, redes y diversidad.

• Interactividad entre la ciudad y lasociedad corporativa.

• Rapidez de comunicación, flujo deinformación entre los dirigentesmunicipales y la ciudadanía.

• Adaptabilidad, grado de innovación ypromoción.

• Atractivo para las personas, lasempresas y el capital (también para elcapital riesgo).

Es preciso destacar una curiosa tendenciadetectada en las ciudades: optan por unaimagen de marca que realza la calidad devida que ofrecen (entorno limpio, seguro ycon los espacios verdes necesarios), algoque en principio no se suele asociar a lasefervescentes metrópolis.

Las ciudades del futuronecesitan líderes del futuroA tenor de nuestra experiencia, laspersonas son las que marcan ladiferencia; por eso afirmamosrotundamente que las ciudades del futuronecesitan líderes del futuro.

Lo principal para los líderes de hoy y losdel mañana es que “pongan a laspersonas por delante de todo”, lo que seconsigue mediante el desarrollo de unliderazgo que responda a las necesidadesde los funcionarios municipales y de laciudadanía, haciendo que amboscolectivos se sientan bien al ver que secumplen sus aspiraciones y susperspectivas de cara al futuro de la

ciudad. Por ello, a los dirigentesmunicipales les corresponde uno de lospapeles más importantes: tienen laoportunidad de crear crecimiento ydesarrollo para un gran número deorganismos, empresas y personas conparticipación en el futuro.

La palabra liderazgo, que se deriva de“líder” o “liderar”, sinónimo de “dirigir,guiar”, habla por sí sola. Algunasdefiniciones de liderazgo son lassiguientes:

• “Habilidad para hacer realidad unaintención o unas determinadasperspectivas de futuro y para hacerque tengan una continuidad; convertiren realidad lo que era tan sólo unaidea”.

• “Proceso creativo y abierto que forjauna relación muy intensa entre laspersonas, al tiempo que se hacenrealidad unas perspectivas de futuropersonales”.

• “Transmitir fuerzas a la gente”.

La interesante paradoja respecto alliderazgo es la relación siguiente:

• Si no hay alguien que lidere, nadiesigue.

• Si no hay alguien que siga, nadielidera.

El proceso del liderazgoLos elementos que son especialmenteimportantes en el proceso de liderazgoson:

• Confianza e integridad.

• Verdadera comunicación y diálogoabierto.

• Relaciones basadas en la confianza yla empatía.

• Autoridad personal y profesional.

• Buenas relaciones (ayuda mutua).

A los líderes creativos, apasionados conlo que hacen, se les augura un futurobrillante. Los buenos alcaldes,representantes municipales y demás altoscargos del ámbito municipal aúnan lacapacidad de gestión estratégica

Preguntas clave:

• ¿Cuáles son los componentes dela imagen de marca de su ciudad(activos estratégicos)?

• ¿Qué le diferencia de otrasciudades?



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(dirección) y la capacidad de liderazgo(relaciones) para proporcionar un marcopara el éxito y los medios para lograrlo.

Los buenos líderes saben inspirar a losdemás, saben capacitar a quienes lesrodean creando y fomentando un entornoque transmite fuerza. El paradigma delfuturo requiere que los dirigentes haganmuestra de su liderazgo de diferentesmaneras:

• Intelectualmente: pensando nuevas ymejores maneras de poner a prueba laorganización que les rodea.

• Profesionalmente: entendiendo elequilibrio entre las necesidades y losrecursos del sector público.

• Socialmente: ejemplificando cómoconstruir, establecer y mantenerbuenas relaciones (cultura) en losgrupos de trabajo y las redesformadas.

• Emocionalmente: teniendo la habilidadpara sentir empatía con lossentimientos de las personas, siemprede manera constructiva.

• Culturalmente: mostrando lasensibilidad suficiente para crearciudades donde todas las culturasconvivan en armonía.

¿Cómo alcanzan esas personas–líderes esenivel? ¿Qué necesitan para su propiodesarrollo? Basándonos en la experienciarecogida en el programa de desarrollo deliderazgo de PwC para representantesmunicipales bajo el título “Líderes delfuturo”, hemos detectado una serie deconductas repetitivas, que se presentan enla figura 6. Los buenos líderes tienen lacapacidad de integrar diferentes roles yactitudes en su liderazgo. Al mismo tiempo,mantienen un continuo diálogo con laspersonas que dirigen, basándose en laconfianza. Esto les permite tomardecisiones con respecto al futuro, a corto ylargo plazo, y también les permite fijarlímites cuando es necesario, pese a queexista riesgo de pérdida de popularidad.

Lo difícil es “simplemente” adoptar laactitud correcta ante una situación única,ante una persona única. Personalizar elliderazgo requiere autocontrol y un buenconocimiento del estilo de liderazgo propio,incluyendo el modo como uno aprendecosas nuevas, se comunica, se enfrenta alos conflictos y dirige a los demás.

La tendencia más presente en el liderazgoes el desarrollo de la organización, lo quese conoce como “liderazgo basado envalores”. La ciudad estadounidense dePhoenix cuenta con una serie deenunciados de valores que son la base

Liderazgo integradoy personal

– adaptado a la situation

Servidor/Entrenador

Jefe/Persona que toma las decisiones

Reformador/Persona quepone límites

Modelo/Abanderado

Ciudad de Phoenix:perspectivas de futuro yvalores.

• Nos consagramos a prestarservicio a nuestros clientes.

• Valoramos y respetamos ladiversidad.

• Trabajamos en equipo.

• Hacemos todo lo que está ennuestras manos.

• Aprendemos, cambiamos ymejoramos.

• Nos centramos en los resultados.

• Trabajamos con integridad.

• Hacemos que Phoenix sea mejor.

Esto requiere un profundoconocimiento de las culturasexistentes y de las deseables dentrode la organización.

Figura 6: Roles del liderazgo


para el modo como los altos cargos de lasempresas y todos los empleados debenpensar y actuar en su día a día laboral(recuadro de la página anterior).

Desarrollo cultural

Un líder crea y da forma a la cultura de unorganismo. Una de las características másdestacadas de los buenos líderes es quesaben crear una cultura positiva, creativay manejable, pero ¿cómo sacar lo mejorde sus empleados?

Frank Fairbanks, administrador dePhoenix (Arizona), nos decía: “Nuestrotrabajo como dirigentes es reconocer loslogros de los nuestros desde el punto devista laboral”. Esto proporciona un buenejemplo de cómo un líder debe crear unacultura positiva.

Los que están en lo más alto deben mirarmás allá de sus organismos y aprender dela experiencia de los demás. Muchosdestacan la importancia de explicar lacultura corporativa existente a nuevaspersonas. Esto es importante, pero nosuficiente. Un líder tiene que encontrar unequilibrio entre mantener la culturaexistente y fomentar las nuevas ideas, locual significa aceptar la renovación.

En el caso de los dirigentes municipales,lo más importante es que entiendan eintegren el punto de vista interno yexterno ofrecido por la inteligencia socialen sus perspectivas de futuro, y quecreen un “espacio para la oportunidad”pensado para que la ciudadanía y losempleados puedan innovar.

Conclusión

El liderazgo efectivo es básico para undesarrollo adecuado y sostenible denuestras ciudades. Los dirigentes debenestablecer perspectivas de futuro claras ydirigir sus organismos y comunidadeshacia esas perspectivas y esos objetivos.Deben saber prever e interpretartendencias, y crear oportunidades para elcrecimiento y el desarrollo. Del mismomodo, deben responder a los retoslocales, nacionales e internacionales para

mantener una elevada calidad de vidapara la ciudadanía. A los líderes lescorresponde una función básica: crearuna sólida imagen de marca y un ricoescenario cultural, lo que sin duda situaráa las ciudades en la escena global.

Preguntas clave:

• ¿Cómo pone en práctica suliderazgo personal en relaciónconsigo mismo y con elorganismo al que representa?

• Actualmente ¿existen muchasdiferencias entre la culturaexistente en su organismo y la quele gustaría que existiera?

Liderazgo: un ejemplo

desde Suecia

En uno de los mayores condados deSuecia, PwC tuvo que analizar latasa de bajas por enfermedad y lasrazones del absentismo laboral. Losresultados fueron muy claros. En losdepartamentos que tenían al frente auna persona que se preocupaba,que prestaba atención a laspersonas y que escuchaba a lagente, la tasa de baja porenfermedad era considerablementemenor. Otro factor clave para lacreación de un buen departamentoera la posibilidad de que todos ycada uno de sus integrantes tuvieseninfluencia en el trabajo diario.


Ciudades del futuro

Capítulo 3


En este capítulo de nuestro informe se plantean algunosde los retos inminentes a los que deberán hacer frente losgobiernos municipales, si quieren prever las necesidades yexigencias de sus comunidades y darles una respuesta.Para poder encarar tales desafíos, las administracionesmunicipales deben operar con la máxima eficacia, aplicarprácticas de gestión modernas y fomentar una cultura quegarantice la excelencia en todas las áreas de actividad,además de buscar constantemente vías de mejora.

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28

IntroducciónLos gobiernos municipales sonorganizaciones complejas que debensatisfacer las necesidades de numerososgrupos de interés distintos, que a vecescompiten entre sí. Con el fin de alcanzar susobjetivos, deben elaborar y adaptar nuevosmodelos organizativos, además deincorporar a sus prácticas habitualesinnovadoras tecnologías de la información yla comunicación que les ayuden a gestionarel cambio de forma eficaz. Si aspiran aconvertirse en organizaciones de máximaeficacia, los gobiernos municipales deberánimpulsar sus habilidades y, en algunoscasos, transformarlas, de acuerdo con elentorno dinámico en que actúan dentro dela esfera internacional. En definitiva, losresultados que obtengan en la satisfacciónde esas exigencias dependerán en granmedida de lo competentes que sean a lahora de gestionar internamente trescapitales, a saber:

• Personas

• Propiedad

• Procesos

Las personasDe no contar con los servicios depersonas motivadas y cualificadas ni conuna buena gestión de recursos humanos,los gobiernos municipales deberán lucharpara mantenerse a flote, sin importar lanaturaleza de sus ambiciones ni de susperspectivas de futuro.

Las buenas prácticas en la gestión derecursos humanos se dividen en tresáreas fundamentales:

Inversión. Es necesario contar con unabuena gestión de recursos humanos ycon una inversión considerable enformación y desarrollo, puesto que lasciudades deben garantizar a losempleados que dispondrán de lascompetencias necesarias para gestionarlos nuevos programas y los sistemasinnovadores de prestación de servicios. Sino es así, el personal contratado por lasentidades municipales deviene en un“activo que se desperdicia”; lasconsecuencias que se derivan de ello sonnefastas para los servicios municipales.

Eficacia. Los procesos de recursoshumanos deben ser eficaces, tanto en lorelativo a los costes como en lo relativo ala capacidad de respuesta. Lossupervisores directos serán losresponsables de asumir plenamente lagestión de las personas, si bien elDepartamento Central de RecursosHumanos desempeñará una laborestratégica y de asesoría. Las ciudadesdeben ser capaces de responder a loscambios, lo cual implica que debenadaptarse a procesos de selecciónrápidos y eficaces y, además, someterse,si cabe, a procedimientos dereestructuración y regulación de personal.

Personalización. Es necesario poner enmarcha iniciativas y acciones impulsadaspor el Departamento de RecursosHumanos y dirigidas a los distintosgrupos de personal. En la figura 7 sedeterminan cuatro planteamientosposibles.

Bajo

Alto Personas consideradas comomercancías

Trabajo no carrera profesional

Rendimiento exigido acualquier coste

Alto

Enf

oque

bas

ado

en e

l ren

dim

ient

o

Enfoque basadoen las personas

Personas consideradas comoactivos

Posibilidades de carrera paralas personas válidas

Desarrollo paralelo de laempresa y las personas

Poco interés

Un trabajo como cualquier otro

Poca satisfacción laboral

Empresario paternalista que sepreocupa de las personas.

Trabajo para toda la vida

La experiencia, por encima delrendimiento

Figura 7: Planteamientos en la gestión de las personas

La gestión de las personas. Ayuntamiento de Hull,Reino Unido

Antecedentes: En su amplio programade mejora, el Ayuntamiento de Hullexigía la revisión de las aptitudes y lascompetencias de su personal, incluidastodas las categorías laborales y áreas deservicios. Con ello se proponía mejorarsus planteamientos en materia dedesarrollo del personal laboral. Una denuestras tareas consistió en llevar acabo un análisis de dichosplanteamientos en otras autoridadeslocales, con vistas a determinar cuáleseran las buenas prácticas y,posteriormente, realizar un estudiocomparativo formal a partir de los datoscuantitativos obtenidos.

Lo que se hizo: Se llevó a cabo unexamen completo de las aptitudes y lascompetencias del personal delAyuntamiento y del Gobierno local engeneral, sirviéndonos de una granvariedad de herramientas deinvestigación. Después se formularondiversas recomendaciones destinadasal perfeccionamiento de los niveles deaptitud y competencia del personal delAyuntamiento. A raíz de ese informe, seencargó la elaboración de un nuevomarco de competencias dirigido alAyuntamiento, para lo que se contó contodos los empleados de la institución.

Resultado: Actualmente se estáponiendo en práctica el nuevo marco decompetencias en tres áreas piloto delAyuntamiento, que incluyen Gestión delrendimiento y Selección de personal.Las recomendaciones más destacadasdel informe también se están aplicandoen el marco del programa derecuperación del Ayuntamiento.



La gestión de los capitales 29

Según uno de esos enfoques, los gruposde trabajadores se pueden gestionar dediferentes maneras: “Personasconsideradas como mercancías”,“Personas consideradas como activos” o“Personas que preocupan al empresario”.Sin embargo, los planteamientosinadecuados en la gestión de laspersonas pueden empujarlas hacia elcuadrante de “Poco interés”, el único queno puede ser nunca eficaz ni sostenible.

El estudio del caso que presentamosmuestra cómo hemos ayudado algobierno de una gran ciudad del ReinoUnido a introducir mejoras en la gestiónde su personal laboral.

Activos inmobiliariosLos terrenos y los edificios son,probablemente, los aspectos más visiblese identificadores de los servicios deprimera línea; además, influyenenormemente en la visión que se tiene delas administraciones municipales desde elexterior. Proporcionan instalacionesdonde poner en marcha negocios y sonesenciales para dar apoyo a la tecnología,los procesos empresariales y el cambiocultural, esto es, lo necesario paraaumentar el rendimiento de un gobiernomunicipal. Asimismo, el aspectoinmobiliario va inevitablemente ligado a larenovación de la ciudad.

La mala gestión de los activosinmobiliarios comporta:

• Un considerable derroche de recursos:la inversión y los gastos anuales entemas inmobiliarios suponen unelevado coste para los gobiernosmunicipales cuando los precios delsuelo son relativamente altos.

• El incumplimiento de los códigosreguladores y estatutarios en materiade edificios y lugares de trabajo, como,por ejemplo, la normativa sanitaria y deseguridad.

• Problemas en el suministro de serviciosen caso de que la infraestructura físicafalle o no sea compatible con losprocesos empresariales.

• Insatisfacción del personal, lo queocasiona problemas de retención ycontratación de empleados.

La gestión y eficaz planificación de losactivos inmobiliarios en el gobiernomunicipal rebasa las fronterasgeográficas, administrativas ydepartamentales y comporta lo siguiente:

• Aplicación de prácticas de buengobierno con respecto a la gestión deactivos inmobiliarios, en la que cabe laparticipación activa de altos cargos ypolíticos del consistorio/órgano degobierno.

• Creación de una estrategia de activoscorporativa que responda a lasimplicaciones en materia de propiedadinmobiliaria según las perspectivas defuturo y que establezca un programacoordinado, a medio o largo plazo, enmateria de gestión, inversión ydesinversión.

• Planteamiento constante de lasnecesidades en el campo inmobiliario yde las opciones para satisfacer lasnecesidades futuras y aplicación de unmarco transparente que dé preferenciaa determinados proyectos.

• Existencia de intensos procesosempresariales, como, por ejemplo, lagestión de la cadena de suministro, lagestión de las relaciones con losclientes, la gestión financiera, lagestión del rendimiento, la gestión dela información, la gestión de programasy la gestión del riesgo.

• Experiencia y capacidad adecuadaspara abordar la gestión estratégica y lagestión diaria.

Los procesosLos gobiernos municipales deben aplicartécnicas rentables que garanticen los beneficiosderivados de la inversión en personas y en elaspecto inmobiliario. Del mismo modo,deberían centrarse en adoptar los mejoresprocesos de su clase en ámbitos de trabajoespecíficos, con miras a obtener el máximoprovecho de sus activos e impulsar y prestarapoyo a una cultura de mejora continua. Estasáreas de trabajo son las siguientes:

• Gestión de programas y proyectos.

• Gestión del rendimiento.

• Compras.

• Gestión de riesgos.

• Gestión del prestigio y la imagen de marca.

Ejemplo: entidad municipaldel Reino Unido

En los últimos años, la entidad que nosocupa ha adoptado un planteamientogradual para la mejora de sus edificios.El programa consiste en lo siguiente:

• Reorganización de los acuerdos debuen gobierno corporativo para crearun grupo director compuesto por altosfuncionarios y responsable de losactivos inmobiliarios y la estrategia deinversión.

• Subcontratación al sector privado delos servicios inmobiliarios.

• Replanteamiento del hecho de tenerlos edificios en propiedad, lo quederiva en un considerable plan deventa de propiedades.

• Proyecto de mejora de la propiedadvinculado a la renovación social, queagrupa varios servicios bajo un mismotecho e invierte en modernas oficinascon nuevas formas de trabajo.



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Gestión de programas:el distrito londinense deIslington

Un órgano municipal que se habeneficiado de la inversión en lagestión de programas es Islington. Através de los retos planteados por lasiniciativas del Gobierno del ReinoUnido —el índice de evaluaciónexhaustiva del rendimiento(Comprehensive PerformanceAssessment, CPA), la obtención delmáximo rendimiento (Best Value) yotras ambiciosas políticas—, Islingtonha emprendido el programa decambio más innovador de su historiamoderna.

La respuesta de Islington ha dadolugar a un gran número de iniciativasy proyectos, que se describen en elPrograma de Mejora delAyuntamiento y en su programaGrandes Proyectos.

PwC les ha asistido en la creación deuna oficina gestora de programascorporativos, que ha trabajado afondo en este tema con objeto degarantizar información precisa sobregestión; de este modo, se han podidotomar las decisiones correctas paradirigir y gestionar algunos temas yenfrentarse a los riesgos detectados.

Esta oficina de programas prestabaapoyo y estimulaba a los equipos delproyecto, los patrocinadores y la altadirección con el fin de asegurar quese abordaran los temas del modoadecuado y que en todas las áreasdel Ayuntamiento se estuvieranimpulsando en general lacomprensión, las competencias y, portanto, la capacidad. Asimismo, seutilizaron herramientas de gestión deproyectos, plantillas y sistemas deformación e apoyo de este procesode mejora.

Por todo ello, la oficina gestora deprogramas corporativos de Islingtonse considera un ejemplo de buenasprácticas: ha logrado mejorar elrendimiento de Islington y hamejorado su clasificación en el CPA.

Gestión de proyectos yprogramasUn estudio reciente de ámbitointernacional llevado a cabo por PwCpone de manifiesto que el equilibrio entreel suministro de servicios (operaciones) ylos proyectos de las organizaciones (yasean del sector público o del privado)está cambiando. La presión parafavorecer el cambio, responder a lasexigencias cada vez más complejas delcliente y ser proactivos y flexibles estáinclinando la balanza hacia la gestión porproyectos.

En muchos casos, el gobierno municipalse ha quedado rezagado con respecto alsector privado y a determinadosorganismos centrales gubernamentales enlo que se refiere a ese cambio de énfasis.La preparación del personal de losórganos municipales –en cuanto a lascompetencias necesarias para liderarproyectos– suele ser inadecuada, al igualque la capacidad de la alta dirección paraplanificar, dirigir y gestionar grandescarteras de proyectos. Martus Tavares,secretario de Economía y Planificación delestado de São Paulo, ha hecho hincapiéen la importancia de esta cuestión con lassiguientes palabras: “Sin una visión defuturo ni un enfoque hacia la planificacióna largo plazo, no podremos aprovechar almáximo los pocos recursos de quedisponemos. Las competenciasprofesionales en cuestiones urbanas ymetropolitanas, la utilización más eficazde los recursos y una mayortransparencia en las prácticas de gestiónson imprescindibles para mejorar lascondiciones de vida en las grandesciudades durante los próximos años”. Sinembargo, incluso cuando se ha fijado unaperspectiva de futuro y una estrategiaclaras, ambas están normalmentedesconectadas entre sí. La vía quedebería garantizar que todos losproyectos contribuyesen a hacer realidadlos objetivos y los beneficios diseñadosen la estrategia no está bien definida.

La gestión eficaz de programas resuelveeste escollo proporcionando un marcoestructurado para definir y aplicar

cambios en la organización. Uno de losmétodos más efectivos para incorporar lagestión de proyectos y programas en lasorganizaciones es la creación de unaoficina de programas corporativos,complementada con otras actividades,como la formación y la introducción desistemas de control y ayuda. A lo largo denuestra dilatada experiencia en elestablecimiento, la ejecución y elseguimiento técnico de sistemas degestión de programas en el gobiernomunicipal, hemos creado un modelo quedemuestra que una oficina de programascorporativos puede resultar muy útil a lahora de supervisar y dar apoyo a unagestión de proyectos y programas eficazen la propia organización.

Gestión del rendimientoLa gestión eficaz del rendimiento se hallaen el núcleo de todo buen ayuntamiento ycontribuye al suministro de mejoresservicios locales. Si no sabemos cuálesson nuestros puntos débiles ni nuestrospuntos fuertes, no podremos determinarlas posibilidades de mejora que tenemos.Actualmente, la naturaleza cambiante delgobierno municipal comporta que lagestión del rendimiento exija unplanteamiento más complejo: que seocupe de cuantificar los resultados enlugar de las aportaciones y que sea fácilde comunicar a todo el mundo.

Con vistas a obtener buenos resultados enla gestión del rendimiento, es necesario:

• Que las prioridades sean claras, secomuniquen bien y se comprendancorrectamente, con miras a establecerobjetivos comunes por los que trabajar.

• Que se reúnan los recursos humanos,financieros y físicos que satisfaganestas prioridades.

• Que exista un conjunto definido deindicadores de rendimiento y unosobjetivos realistas pero estimulantesque motiven al personal a mejorar sucometido.

• Que queden claras lasresponsabilidades de cada uno y elmodo de rendir cuentas a quienproceda.


• Que se lleve a cabo una revisiónconstante del rendimiento.

• Que se realicen acciones claras paramejorar el rendimiento siempre que seanecesario.

La figura 8 describe un marco de gestióndel rendimiento que reúne todos estoselementos clave en un ciclo de mejoracontinua de servicios.

Estrategia yobjetivos

Indicadoresy objetivos

Funciones yresponsabilidades

Integraciónde procesos

Seguimientodel proceso

Evaluación delrendimiento

y lasostenibilidad

Inicio deacciones

¿Qué queremosconseguir?

¿Cómo sabremos cuándolo hemos conseguido?

¿Qué vamos a hacer paraconseguirlo?

¿Cómo mejoramosnuestro rendimiento?

Figura 8: Marco para la gestión del rendimiento

Gestión del rendimiento:Nueva YorkUno de los ejemplos más logrados desistemas de gestión del rendimientoque se pueden encontrar en el sectorpúblico es el sistema de investigacióncriminal Comstat, un instrumentoestadístico que permite cuantificar lacriminalidad y los esfuerzos de lapolicía para vencerla. El uso delsistema Comstat en Nueva York hasido esencial para reducir de formaconsiderable la criminalidad, lo queha hecho que la ciudad haya pasadode ocupar uno de los primeroslugares en la clasificación decriminalidad a ser una de lasciudades más seguras del país.

El sistema Comstat fue introducidoen Nueva York por el inspectorWilliam Bratton en 1994. Funciona delsiguiente modo: se registran todoslos delitos que tienen lugar en losdistintos distritos policiales (desde elmás leve hasta el más grave) y, unavez por semana, los responsables decada distrito dan cuenta de susresultados ante sus superiores.

Cuando se decidió adoptar esteinstrumento, Comstat tuvo quevencer la contumaz resistencia dealgunos agentes; en la actualidad, sinembargo, es ampliamente aceptadocomo herramienta de gran eficaciapara evaluar y mejorar el rendimiento.El éxito del Comstat en Nueva Yorkse ha repetido en otras comisarías deEstados Unidos.



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Las comprasLa compra eficiente es una de las

características de toda empresa de éxito.

En la figura 9 se muestra un

planteamiento sencillo, aunque ilustrativo.

Esta metodología exige, implícitamente,

comprender aquellas condiciones del

mercado de las que depende que los

negocios resulten rentables:

La política y la práctica de la compra:actitud y procesos adoptados por loscompradores.

La eficacia frente a la diversidad: niveladecuado de agregación, optimización delas economías de escala, minimización delas deseconomías, diversidad de la basede suministro, posibilidad de elección,estandarización, imitación, etcétera.

La regulación: flexibilidad de respuesta,grado de carga administrativa yburocrática.

Las actitudes y la cultura: percepción porparte de los compradores de la función desuministro.

Las barreras de entrada y salida: costes deentrada y salida, comprensión del perfil decoste, costes fijos, etcétera, rotación deproveedores.

Los contratos a corto plazo frente a loscontratos a largo plazo: reflejan lanecesidad y el nivel de exigencia. Impactodel I+D.

Las operaciones en las que se aprovechanal máximo las oportunidades no tienen quever sólo con el hecho de asegurar elsuministro con el menor coste unitario y dedar por supuesto que se utilizarán. Encualquier relación entre el comprador y elproveedor es necesario encontrar unequilibrio correcto entre las motivacionesde uno y otro. En la aplicación de loscontratos, es fundamental entender laimportancia relativa de las influencias sobreel comprador y saber cómo se puedenequilibrar con las influencias sobre elproveedor.

Las compras: el distritolondinense de SouthwarkUn buen ejemplo de un órganomunicipal que ha adoptado este tipode planteamiento es Southwark. Eneste caso, se ha colaborado con elAyuntamiento en los siguientespuntos:

• Elaboración del borrador de laestrategia de compras.

• Participación en la elaboración delborrador y en la redacción de laguía de compras.

• Participación en la revisión de losapartados sobre los pedidos fijos ypropuesta de mejora paraadaptarse a las buenas prácticas.

Posteriormente, se llevó a cabo unarevisión exhaustiva que tenía porobjeto determinar cuáles eran losbeneficios rápidos obtenidos para verla disponibilidad real de efectivo. Ellosuponía reconocer y comparar lascategorías clave, y determinar lasoportunidades de utilizar lo que seconoce como “subasta inversa”(trabajar con varios proveedores paraobtener el mejor precio) paracontrolar el ahorro.

PwC colaboró en la gestión de todoel proyecto. Contamos con un equipode especialistas en compras con laexperiencia suficiente paraemprender una revisión de losprocesos y detectar considerablesahorros de costes.

Fase III Impulsar la adopción decontratosInfraestructura de compras

� Alineación de personas,procesos y organización

� Identificación y puestaen marcha demedidas derendimiento

� Garantía de latecnologíaadecuada

III. G

uardar el dinero

I. Encontrareldinero

II. Obtener el dinero

Fase I Reconocer y cuantificarlas oportunidades de ahorro

Analista de compras

� Extraer y clasificarlos gastos

� Analizar porempresa,proveedor,categoría,ubicación, etc.

� Establecer elverdadero pesodel poderadquisitivoFase II

Obtener loscontratos correctosen primer lugarAprovisionamiento estratégico

� Distinguir a los proveedorespotenciales

� Comprender las oportunidades del mercado

� Analizar y comprender las necesidadesempresariales

� Negociar tratos preferenciales

Figura 9: El ciclo de las compras


Gestión de riesgosActualmente las ciudades estánintroduciendo cambios importantes; en estacoyuntura, la gestión de riesgos eficazpuede ayudarles a mostrar la excelencia delservicio al cliente y el cumplimiento de lasdirectrices del Gobierno central, así como aalcanzar objetivos municipales másambiciosos. En el pasado, la gestión deriesgos, el buen gobierno y el cumplimientose han considerado y gestionadonormalmente como áreas diferenciadas. Sinembargo, este enfoque a menudo provocaproblemas de comunicación y deresponsabilización, además de ciertaconfusión. Los enfoques de la gestión de

riesgos que abarcan toda la ciudad,

cuando se utilizan de forma independiente,

al margen de otras funciones organizativas

clave, son menos efectivos de lo que

podrían o deberían ser. Un planteamiento

totalmente integrado contribuye a formar

una estructura operativa y ética, y garantiza

una mejor exploración futura de los riesgos

emergentes, la adecuación de los riesgos

con socios y contratantes, y la evaluación

completa de los riesgos de cara al público.

El marco para el riesgo integra el riesgo, el

buen gobierno y el cumplimiento de los

controles, la normativa y la legislación.

Todo ello se ilustra en la figura 10.

Estándaresemergentes

Empresa ampliaday cadena de valor

Buengobierno

Gestión de riesgosen la organización

Cumplimiento

Fom

ento

dela

cultu

ra

Pro

ceso

yte

cnolo

gía

Estándaresem

ergentes

y nuevasexigencias

Cultura ética

Fijación de objetivos, tono,políticas, nivel de riesgo yresponsabilización.Supervisión del rendimiento.Determinación y evaluaciónde los riesgos que puedenafectar a la capacidad deconseguir los objetivosperseguidos yestablecimiento de lasestrategias de respuesta alriesgo y las actividades decontrol.

Funcionamiento de acuerdocon los objetivos y garantíade adhesión a las leyes y losreglamentos, las políticasinternas y los procedimientos,y compromiso de los gruposde interés.

En resumen, la gestión de riesgos es máseficaz cuando se combina con un amplioabanico de actividades organizativas debuen gobierno y cumplimiento, vinculadasal logro de los objetivos del rendimiento.

Figura 10: Gestión de riesgos



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Gestión de la reputación y de laimagen de marcaLa reputación es un activo que puedesubir o bajar. Se compone de dosingredientes básicos: los resultados delgobierno municipal y la percepción quede ello tienen los grupos de interés (esteúltimo factor tiene mayor importancia). Asípues, una buena gestión de la reputaciónse centra en mejorar tanto el rendimientoreal como las relaciones del gobiernomunicipal con sus grupos de interésestratégicos (véase la figura 11).

El resultado de la buena gestión de lareputación es la confianza, el equivalente alvalor del accionista en el sector cotizado.Una vez que se ha ganado la confianza, esuna suerte de reserva de buena voluntad ycomprensión que puede utilizarse en casode crisis.

La “imagen de marca” se forma a partir dela experiencia que los empleados y losclientes obtienen de una organización y delas asociaciones que genera. La imagen demarca es la imagen del gobierno municipal:una imagen de marca positiva significa queel gobierno vive de acuerdo con una seriede valores que la ciudadanía aprueba. Laimportancia de la reputación ha aumentadoúltimamente de forma vertiginosa. Por

poner un ejemplo, las autoridadesmunicipales tienen ahora más libertad yocupan un lugar más destacado en lasociedad, pero también están sometidas aun escrutinio y a una regulación mayores.Los errores no se toleran; ni siquiera sepermite que las grandes ciudades selimiten a avanzar sin hacer grandesesfuerzos.

Cada habitante tiene potestad suficientepor sí solo, a menudo se muestra activo encuestiones aisladas y exige pruebas antesde creer a ciegas. Financiadas con losimpuestos, las autoridades municipalestrabajan en un escenario que se cargaemocionalmente muy pronto. En resumen,necesitan contar con el “permiso del

Inicio

Elaboración de políticas y mejora del rendimiento

Resultado

– R

ecep

ción

+

– Realidad +

Gestión dela reputación

Comunicación ycompromiso conlos grupos deinterés

Figura 11: Gestión de la reputación


público para funcionar”. En consecuencia,los presupuestos municipales decomunicación están aumentando, debido aque los dirigentes se adhieren a estosargumentos. La reputación se crea, seconstruye; no se defiende solamente. Lagestión de la reputación se divide en dosfrentes: la protección y la promoción.

El aspecto promocional está vinculado aldeseo del gobierno municipal de superarse.Debe contemplarse como un proceso y nocomo un hecho puntual. El equilibrio entreestos aspectos es parecido al equilibrioentre las comunicaciones proactivas yreactivas. La experiencia nos dice que hayvínculos demostrables entre el hecho deque la ciudadanía se sienta bien informadapor su gobierno y los niveles desatisfacción registrados. Los principaleselementos impulsores de percepcionespositivas entre los habitantes son losservicios que tienen lugar en la calle, queson más visibles; una buena política decomunicación, ligada al hecho de que seofrezcan las explicaciones adecuadas, asícomo la constatación de que el dineroprocedente de los impuestos se inviertecorrectamente.

Las buenas prácticas en la gestión de lareputación municipal exigen:

• Que esté impulsada por la práctica ypor resultados concretos, que seaparte del “ADN”, y no sólo buenaspalabras y afirmaciones

• Que se enmarque en una adecuadaestrategia de comunicación y gestiónde riesgos

• Que esté respaldada por personas bieninformadas que actúen como“embajadoras”.

• Que posea una visión estratégica alargo plazo y esté patrocinada por laalta dirección municipal.

• Que tenga siempre presente cuálesson los grupos de interés y cuáles sonlos mejores canales paracomprometerse con ellos.

• Que organice procesos de consultarelevantes y que el feedback obtenidose traduzca en resultados concretos.

• Que cuente con el respaldo de un buenprograma en caso de crisis.

Errores que deben evitarse en la gestiónde la reputación de la ciudad:

• Considerar la reputación (comunicacióny relaciones públicas) como unaactividad superficial, ornamental, acorto plazo o táctica.

• Permitir que las palabras o lasexigencias vayan más allá de larealidad y creen un desequilibrio quesocave la credibilidad de la ciudad.

• Permitir que surjan diferenciasconsiderables entre las expectativas delos grupos de interés y los resultadosreales.

• No poder distinguir los grupos deinterés principales y, por tanto, nolograr comunicarse con ellos.

Como decía Chris Cramer, de la CNN: “Elprestigio llega a pie, pero se va a caballo”

Las ciudades deberían tener presente queun solo incidente, o un simple errorcometido por un empleado, pueden echarpor tierra años de esfuerzos dedicadosplenamente a forjar una reputación.

Ejemplo: Ámsterdam

I AMsterdam: la creación de unaimagen de marca

‘I AMsterdam’ (I AM significa ‘yo soy’en inglés) es el lema que el entemunicipal ha creado para transmitir suvisión de la ciudad y sus gentes.También ha ideado una estrategia deimagen de marca para la ciudad queconvierte en protagonistas a sushabitantes y que destaca losatractivos de Ámsterdam como lugarpara vivir, trabajar, invertir y visitar.

La campaña pretende sacar a relucir ladiversidad y la naturaleza innovadorade los habitantes de Ámsterdam yhacer hincapié en las cualidades quese manifiestan en las obras creativas,intelectuales y culturales que seasocian rápidamente con la ciudad,así como en la habilidad técnica quedemuestra la ciudad en susinnovaciones de infraestructura, como,por ejemplo, su forma de gestionar losrecursos acuíferos y su condición decentro de alta tecnología einvestigación. La campaña convierte alos habitantes de Ámsterdam en susprincipales embajadores parapersonalizar la promoción de la ciudady comunicar a los visitantes laexperiencia de ciudadanos reales, queviven, trabajan y se divierten en laciudad.

¿Por qué “I AMsterdam”?

Los estudios preliminares indicabanque ese eslogan, que ahora figurainscrito como marca registrada,llamaba muchísimo la atención y erafácil de recordar, a la vez que poníaénfasis en los puntos fuertes deÁmsterdam. Actualmente, esta imagende marca da apoyo a una campañainternacional, se utiliza en todas lasactividades promocionales de laciudad y cuenta con el respaldo de unbuen número de colaboradores delmundo empresarial, organizacionesculturales y otros organismos quepretenden impulsar la ciudad.

El capital, lo más importante 37

Ciudades del futuro

Capítulo 4

El capital, lo más importante

En este capítulo examinamos los capitales uno por uno,profundizando en cada uno de ellos y en los temas alos que se enfrentan los alcaldes y dirigentesmunicipales.

4.1 Capital social e intelectual

4.2 Capital democrático

4.3 Capital cultural y de ocio

4.4 Capital medioambiental

4.5 Capital técnico

4.6 Capital financiero

El capital, lo más importante38

IntroducciónLas ciudades han entrado en un juego decompetencia ante los inversores. La valía,el nivel formativo y la creatividad de sushabitantes son básicos para atraer apersonas y empresas que dinamicen suactividad.

Monica Mæland, de Bergen (Noruega),identifica este fenómeno como unatendencia generalizada y afirma:“La globalización y el incremento de lamovilidad internacional en la educaciónsuperior hacen que sea todo un retoatraer y retener a personas jóvenescualificadas y con talento, y garantizarunos altos niveles de conocimiento quehagan de la ciudad un lugar atractivo parael desarrollo empresarial”.

En este capítulo se examinan los factoresque influyen en el componente de capitalintelectual de las ciudades, se profundizaen algunas de las cuestiones a las que seenfrentan las ciudades para su gestión ymaximización, y se detallan lasestrategias que se han ido adoptandopara salir adelante.

En realidad, son varios los factores queinfluyen en la capacidad de una ciudad decrecer y de alimentar esa capacidad.Entre éstos encontramos las ayudassociales, la creación de redes formales einformales de intercambio deconocimiento e ideas, la gestión del

conocimiento, las iniciativas de ayuda alos inmigrantes para mejorar suintegración y el fomento de las iniciativasvoluntarias.

En este apartado se describen una seriede elementos que, vistos en conjunto,crean capital intelectual en las ciudades oinfluyen en él, a saber:

• Capital humano

• Capital social

• Capital organizativo

• Capital procesal

• Capital innovador

¿Qué es el capital intelectual?El capital intelectual de una ciudad es unacombinación de su capital humano y de sucapital organizativo. En la economía delconocimiento, el capital humano representauna de las fuentes de valor másimportantes: proporciona conocimiento,creatividad y habilidad para innovar. Encuanto al capital organizativo, es lo que seentiende por “conocimiento no humano” eincluye hardware, software, bases de datos,conceptos y valores, estructurasorganizativas y principios rectores deorganizaciones o empresas que apoyan eltrabajo diario de las personas (Bonfour yEdvinsson, 2005).

El control y la cuantificación del capitalintelectual proporcionan una información

4.1 Capital social e intelectual

Fuente: IC – Navigator – Leif Edvinsson modificado por Dragana Radovanovic (2005)

Capitalinnovador

Capitalprocesal

Capitalintelectual

Capitalsocial

Capitalhumano

Capitalorganizativo

Figura 12: Componentes del capital intelectual


muy valiosa sobre las habilidades y losrecursos disponibles en los organismosgubernamentales y la población en general.Con esta información, los gobiernos seencuentran en mejor posición para tomardecisiones estratégicas sobre el uso derecursos y para planificar el crecimientoeconómico de la ciudad.

Para ilustrar los factores que contribuyenal desarrollo del capital intelectual, noshemos inspirado en el modelo Navigator,elaborado por el profesor Leif Edvinsson,de la Lund University, según se puede veren la figura 12.

En el nivel más bajo del modelo tenemostres tipos distintos de capital que apoyanel desarrollo de los capitales organizativoy humano:

El capital social, que comprende las redessociales formales e informales, incluida lainteracción entre los habitantes y lasrelaciones sociales.

El capital procesal del capital humano yorganizativo, que gestiona la mayoría delas inversiones hechas en el capital social.

El capital innovador, que hace referenciaal modo como las ciudades se renuevan yadaptan su capital humano y organizativoa las demandas del cambiante entornoeconómico global.

La interacción entre estos tres capitalesdeterminará la fuerza y el alcance delcapital humano y organizativo en unorganismo o ciudad, lo que a su vezdeterminará el nivel general del capitalintelectual.

El capital intelectual tiene un impactosignificativo en la productividad y lacompetencia entre ciudades, regiones ynaciones en general. Las ciudades loreconocen de manera explícita y hanpuesto en marcha iniciativas pensadaspara mejorar su posición competitiva. Asílo ha hecho Valencia, que se ha planteado“fomentar la creación de empresas en lossectores más cercanos a la economía delconocimiento y ofrecer oportunidadespara todos con el objeto de que puedanacceder a las tecnologías delconocimiento y de la información”.

Otro ejemplo es el de Berlín, cuyo objetivoes situar la ciudad dentro de los

mercados en crecimiento en un futuro.Para ello, los dirigentes municipales hanidentificado una masa crítica decompetencias estratégicas en lossectores de la tecnología de lainformación, de las comunicaciones y delos medios de comunicación, así como ensistemas médicos, ingeniería de tráfico ysistemas ópticos. Berlín también tiene unaasignatura pendiente en el sectorsanitario. Reconocer estos puntos fuertesayuda a dirigir la estrategia de crecimientoeconómico y a atraer inversión a laciudad.

El problema es que la mayoría de losorganismos públicos y privados nocuantifican el valor real de su capitalintelectual, pues cuando piensan enactivos lo hacen, principalmente, entérminos de reservas financieras o bienestangibles, como edificios o hardwareinformático. Asimismo, las restriccionespresupuestarias, sobre todo en el sectorpúblico, han comportado bajos niveles deinversión en activos inmateriales, comoconocimiento, investigación y desarrollo,formación y alianzas, y redes para lainnovación social.

Sin embargo, un creciente número deorganizaciones sin ánimo de lucro,ciudades y países están haciendo unesfuerzo considerable por controlar ycuantificar su capital intelectual. El primerpaís que aplicó el paradigma del capitalintelectual a nivel nacional fue Suecia, en1996; le siguieron Israel, los Países Bajos,Dinamarca, Noruega y algunos países deOriente Medio. Otros países —comoAustralia, Canadá, Finlandia e Islandia—también han puesto en práctica métodosde cuantificación de su capital intelectual.Los resultados de sus esfuerzos y lo quese ha aprendido serán de gran valor paralas ciudades modernas de todo el mundo(Bonfour y Edvinsson, 2005).

Capital humanoEn una de las entrevistas realizadas paraeste informe, el alcalde Nakada, de laciudad de Yokohama, nos decía que unode los temas más importantes a que seenfrentaban las ciudades de hoy es “crearuna sociedad que saque el máximopartido al potencial de sus ciudadanos”.

Preguntas clave:

¿Su ciudad ha entendido, cuantificadoy controlado su capital intelectual?¿Invierte en las habilidades y en elconocimiento adecuado para sushabitantes?

Preguntas clave:

¿Quién le gustaría que formara partede su ciudad? ¿Qué buscan esaspersonas en una ciudad?


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Se trata de una idea de la que se haceneco otros dirigentes municipales yfuncionarios entrevistados para el informe.Sin duda, una de las principalesresponsabilidades de los gobiernos esinvertir en las habilidades y lascompetencias de las personas con elobjeto de alimentar el capital humano dela ciudad. No hay que olvidar, en últimainstancia, que una ciudad está compuestapor las personas que viven y trabajan enella.

En nuestro modelo de capital intelectual,el capital humano se refiere al personalque trabaja en los organismos del sectorpúblico, pero también a la ciudadanía y alos clientes. Es importante que lasciudades entiendan y controlen susconocimientos y sus competencias.

A las ciudades les interesa atraer apersonas con talento, con creatividad,dispuestas a vivir en ellas o a trabajar ensus organismos públicos o en sueconomía local. Es importante que lasadministraciones creen vínculos con loshabitantes, los actuales y los potenciales,con vistas a aprovechar al máximo sushabilidades.

La evolución de la economía delconocimiento y el énfasis puesto en elcapital humano y las capacidadesintelectuales reclaman un mayorconocimiento de los activos “menosconcretos” de la ciudad. Evidentemente,es difícil cuantificar un activo intangiblecomo el capital intelectual; de hecho, laexperiencia sugiere que la mayoría deciudades no lleva un registro del mismo nilo cuantifica.

En cambio, de las conversaciones con losdirigentes municipales se desprendeclaramente que es evidente la crecientecompetencia entre ciudades por laspersonas más emprendedoras ypreparadas: todos quieren que vivan ytrabajen en sus ciudades. Un buenejemplo de ello lo tenemos en Brisbane(Australia), cuyo Ayuntamiento ha puestoen marcha una serie de iniciativaspensadas para que la propia ciudad secontemple como un “lugar dondetrabajar”. Por su parte, en una línea

similar, el dirigente de la ciudad de Perth,Frank Edwards, afirmaba: “La guerra porel talento es un reto para la mayoría delos negocios, incluida la propia ciudad dePerth”.

Así pues, una tarea básica para lasciudades es comprender lo que las haceatractivas para las personas que lesinteresan y garantizar que esascualidades sigan ahí.

Capital socialHablamos de capital social cuando laspersonas interactúan en las redes socialesque, a su vez, proporcionan activossustanciales para las personas y lascomunidades. Por ejemplo, hacer uso de lasrelaciones para compartir la inteligenciapersonal y municipal es una de las manerasmás efectivas de mantenerse al día en estostiempos cambiantes.

Por otro lado, es bien sabido que lasociedad en que vivimos puede afectar anuestra productividad y a nuestra calidad devida. En entornos donde existe un elevadonivel de capital social, la ciudadanía sesiente segura y protegida, y considera que laAdministración es más efectiva.

Existe una fuerte correlación entre elevadosniveles de capital social y experienciaspositivas en materia de:

• Educación y empleo

• Vivienda, transporte y distribución.

• Criminalidad y seguridad por grupossociales (p. ej., vigilancia de barrio)

• Salud mental y física (p. ej., deporte yvoluntariado)

Uno de los expertos más destacados enel ámbito del capital social es el profesorRobert D. Putnam, que define la idea decapital social como “redes sociales ynormas asociadas de reciprocidad quecrean valor para las personas implicadas”.Putnam identifica variedades formales einformales de capital social. Entre losejemplos de capital social formal figuranasociaciones, clubes y organismos conintereses concretos que cuentan conestructuras formales de participación. Elcapital social informal, por su parte, alude


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a las reuniones en restaurantes y bares,por ejemplo. Ambas formas de capitalsocial conllevan relaciones que ofrecenposibilidad de interacción, de comprenderlas necesidades de los demás y, engeneral, de comprender a los otrosgrupos sociales.

La experiencia nos demuestra que losíndices bajos de criminalidad en losbarrios se vinculan a las buenasrelaciones vecinales. Las redes socialesaportan mucho valor a las personasinvolucradas y a la sociedad en general.Por ejemplo, aunque una persona noforme parte de un grupo, al vivir en unbarrio con un elevado grado de capitalsocial (en que las personas se cuidanentre sí), se siente segura en él; es decir,su casa está protegida por el capitalsocial de la comunidad (Putnam, 2005).

El capital social es básico paracomprender el desarrollo de una ciudad oregión: aumenta la eficiencia por mediode la confianza y la honestidad, y fomentaun mejor rendimiento, además de animara las personas a implicarse de modovoluntario. Estos factores pueden reducirlos costes de transacción asociados alcontrol, la negociación, la participación enlitigios y la obligación de cumplimiento deacuerdos formales, pero sonabsolutamente dependientes del capitalsocial de la mano de obra y de loshabitantes.

El reto del Estado del bienestar y lasrelaciones sociales

Los niveles de participación voluntaria enlas actividades de la comunidad y en lademocracia local han disminuido enmuchas ciudades modernas. En general, losciudadanos se ven como “clientes”, másque como personas que pueden colaboraren la formación de la sociedad. Esta visiónla recuerda la máxima representante delAyuntamiento de Brisbane, Jude Munro: “Laciudad de Brisbane también estáexperimentando una crecienteintrospección, que se manifiesta en unadisminución del voluntariado y de lapreocupación social por los demás, juntocon un mayor énfasis en sí mismos y en lafamilia”.

En muchas ciudades, el nivel de capitalsocial entre la ciudadanía va a la baja. Lagenerosidad filantrópica de los ciudadanosy la conectividad social es menor hoy queen el pasado y buena parte de los autoresavisan de que esta tendencia deberevertirse, si se quiere crear y mantener unabuena calidad de vida. David Pitchford,representante de Melbourne, nos lorecordaba así: “Uno de los principales retospara las ciudades es mantener la igualdadsocial y evitar la polarización. Si disminuyela interacción entre la población, puedenaumentar los problemas sociales y puedensurgir divisiones en la sociedad”.

Tengamos en cuenta una cosa: en lospróximos veinte años descenderá lapoblación activa (en otras palabras, loscontribuyentes) y las personas condependencia de la seguridad social irán amás, lo cual significa que muchasadministraciones no podrán afrontar loscostes de los servicios tradicionales sinaumentar los impuestos de modosignificativo.

Recurrir al capital social para atacar losproblemas socioeconómicos no es algonuevo para las administracionesmunicipales. El municipio de Estocolmo,por ejemplo, se está planteando recurrir avoluntarios para ofrecer servicios de ayudasocial y para actuar con determinadosgrupos sociales. Esto ya es algo habitual enMilán, donde un 25% de los serviciossociales se prestan mediante voluntariado.

“La pobreza de las zonas periféricas de lasciudades refleja la tendencia a la migraciónurbana, y estos movimientos migratorios delas personas hacia las ciudades producentensiones en su capacidad de gestión”,afirmaba Vuyo Zitumane, dirigente enfunciones de la Nelson MandelaMetropolitan Municipality. A este respecto,no hay que olvidar que la pobreza es unarealidad en muchas de las grandesciudades de todo el mundo, y que laurbanización y la concentración depersonas en los núcleos urbanos no hacenmás que complicar la situación.

La mejora de la sanidad pública es unacuestión complicada. Entre los temas máscandentes a los que se enfrentan las



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administraciones encontramos el riesgo deepidemias, el envejecimiento de lapoblación, el incremento de los problemasderivados del estrés y del cansanciolaboral, etcétera. En África, la elevada tasade mortalidad debida al VIH/SIDA es unade las cuestiones que más preocupan a lasautoridades metropolitanas. “Se haidentificado el azote del VIH/SIDA como unimperativo”, nos decía Duma Nkosi, alcaldede Ekurhuleni.

Los cambios estructurales básicos en laeconomía y los mercados de trabajo hanalterado la base laboral de muchasciudades, lo que se ha traducido, enmuchas ocasiones, en elevadas tasas dedesempleo. Por ejemplo, el directorfinanciero municipal de Viena, JosefKramhöller, nos hacía ver el impacto de lanueva realidad política y económica deEuropa y sus particulares efectos en Viena:“Debido a los diferentes niveles de costesentre Austria y los nuevos estadosmiembros, la subcontratación y ladeslocalización serán cada vez máshabituales. Tenemos muchos números deque las multinacionales decidan instalarseen zonas de la Europa del Este, máseconómicas, y eso es un tema importante”.

Va en aumento la competencia entre lasciudades para atraer empresas que aportenelevados índices de valor, y salariosconsiderables, en sectores como lainvestigación y el diseño, las nuevastecnologías, el mercado financiero y losmedios de comunicación. Al mismo tiempo,numerosos núcleos urbanos han vistocómo su base productiva tradicionalquedaba afectada por ese movimiento ycómo, en consecuencia, muchos de lospuestos de trabajo cualificados han sidosustituidos por trabajos mal pagados en elsector servicios.

Estos problemas no son nuevos. Losdirigentes municipales deben buscarconstantemente la manera de mantener eldesarrollo y el crecimiento económicos, y elcapital social ofrece, sin duda, una posiblevía de solución.

Creando valor social

Con el objeto de estimular a los ciudadanospara que creen tipos informales de capitalsocial, las administraciones municipalesdeben proporcionar una serie de puntos deencuentro para la ciudadanía y el personalde la Administración. Dichos puntos deencuentro pueden ser reales (p. ej., zonasde ocio en el centro urbano o zonasculturales) o virtuales (foros en Internet ycomunidades virtuales).

La creciente inversión en capital social,sobre todo en los barrios con menosrecursos, puede comportar mejoras en lacalidad de vida general. Si la Administraciónse compromete con la ciudadanía, ésta sesentirá más implicada en el proceso detoma de decisiones y aceptará una mayorresponsabilidad ante los servicios y losentornos locales. Una mayor participaciónsuele comportar mayores niveles de accióncolectiva, y se ha demostrado que unosniveles de capital social elevadoscontribuyen a reducir la diferencia entre losque “tienen” y los que “no tienen” en lasociedad (Putnam, 2005).

Crear capital social no requiere unainversión financiera muy elevada por partede las administraciones municipales. Haymuchos ejemplos de acciones vecinales enque las ciudades adoptan más un papel defacilitador que de prestador de servicios.Por ejemplo, en la ciudad de Phoenixexisten alrededor de 900 grupos vecinalesdedicados a diferentes cuestiones sociales.La ciudad de Vancouver, por su parte, hasido distinguida con el Premio de lasNaciones Unidas a la Innovación enServicios Públicos por su “equipo deservicios integrado en el vecindario”, queayuda a los residentes a resolver temascomplicados en relación con su vecindario.En el programa participan más de 200empleados municipales agrupados en 16equipos, en representación de las diferentesáreas de la ciudad, que trabajan codo acodo con los ciudadanos para solucionarproblemas relacionados con los edificios, larecogida de basura, los ruidos o lasactividades ilegales. La administradora deVancouver, Judy Rogers, lo describe comola “manera ideal de integrar a la ciudadanía

Preguntas clave:

¿Cómo pueden participar losciudadanos en el desarrollo de laciudad? ¿Su ciudad ha puesto enmarcha un plan de inclusión pensadopara afrontar las necesidades de laciudadanía?


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y al personal municipal para solucionar losproblemas”.

El lado negativo del capital social es quepuede generar comportamientos deaislamiento y niveles más bajos detolerancia ante otros grupos ocomunidades. Para contrarrestarlo, losdirigentes municipales deben promover latolerancia y la apertura, y facilitar laintegración. Como bien explica CatarinaDahlöf, desde Gotemburgo: “Tenemos quecontrarrestar la segregación de las personasde otros países y culturas que vienen ainstalarse entre nosotros, o que ya formanparte de la ciudad”. Crear capital socialpuede ayudar a afrontar problemas dedesempleo y otros problemas sociales yaumentar la prosperidad. La investigaciónha demostrado que un nivel más bajo decapital social entre los grupos inmigranteses una de las razones que explican losmayores niveles de desempleo entre estoscolectivos. Los desórdenes socialesocurridos en Francia durante el otoño de2005 pueden explicarse, por ejemplo, por lafalta de interés del Gobierno francés encrear capital social en ciertas comunidades.

No hay que olvidar que la emigracióncomporta dejar atrás valiosas “relaciones”,de manera que los emigrantes, cuandollegan a un nuevo país, se sienten aislados ysuelen minimizar su pérdida de capitalsocial al instalarse en determinadosenclaves. La mayoría de los núcleosurbanos conoce esta segregación en formade asentamientos de emigrantes, que enúltima instancia conduce al aislamiento y aun bajo nivel de interacción con otrascomunidades. Por este motivo, esfundamental que las administracionesmunicipales ofrezcan nuevas maneras paraque la gente se relacione en las sociedadesactuales, caracterizadas por la diversidad. Elobjetivo es mejorar los niveles dedemocracia aumentando el capital social delos habitantes y aprovechando la diversidadde las ciudades modernas multiculturales.

Capital organizativoPor capital organizativo entendemos losprogramas de I+D, los sistemasformativos, las iniciativas fiscales, las

iniciativas de contratación pública, lasherramientas de gestión y, lo másimportante, el liderazgo y la cultura de lasorganizaciones. En el contexto de unaciudad, la cultura organizativa hacereferencia a la imagen y a los valoresestratégicos de la ciudad. Contar con unaimagen atractiva y positiva y con unconjunto de valores son factores básicospara la prosperidad.

Una ciudad que ha introducido grandescambios en su organización y procesoses Barcelona. Gracias a las TIC, la ciudadha rediseñado sus servicios según lasnecesidades de sus ciudadanos, en lugarde basarse en los imperativosorganizativos de la propia Administración.Un ejemplo: se puede acceder a losservicios municipales y a informaciónsobre la ciudad a través de un portal deInternet que pone en contacto a laciudadanía con el Gobierno local. Se harecurrido a la tecnología para poner enmarcha un nuevo tejido social para laciudad, que antepone las necesidades dela ciudadanía a las demás.

Otras ciudades están haciendo un usosimilar de las nuevas tecnologías. ElAyuntamiento de Liverpool, por ejemplo,se ha embarcado en un considerableprograma de relaciones que quiere poneren contacto a la ciudadanía con lainformación y los servicios a través de unportal. Desde este portal se anima a losciudadanos a interactuar con el Gobiernomunicipal, a que den su opinión y a quese establezca un verdadero diálogo conlos dirigentes ciudadanos.

Capital de procesos

El capital de procesos es la esencia de laventaja competitiva de una organización.Difícil de replicar, pues es el alma y laimagen de toda organización, el capitalprocesal ayuda a la ciudad a desarrollar yaprovechar al máximo el capitalorganizativo.

El capital de procesos se refiere a losprocesos internos utilizados por unaorganización y su personal, incluidos laformación y la creación de conocimiento,la creación de capital social y de



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confianza e innovación, los procesos decontratación y los procesos comerciales yde liderazgo. Este capital es básico paraque una ciudad se diferencie de lasdemás, pues hace que una ciudad seaúnica.

La ciudad de Gotemburgo, en Suecia, haabierto una vía que otros podrán seguir,pues ha reorganizado sus procesos paracompartir la información y desarrollar unaimagen común de la organización de laciudad, ofreciendo apoyo a laAdministración y manteniendo los nivelesde calidad. La ciudad ha optado porcomprometerse fuertemente con lagestión, lo que ha quedado claro con sudecisión de abrir un centro de desarrollopara unos 1.700 dirigentes municipales, yde adoptar una serie de medidas paramejorar la red de gestión. Según elmáximo representante administrativo de laciudad, “el principal objetivo de la reformaes mejorar la eficiencia de la organizacióny reforzar la influencia de los habitantesen las iniciativas municipales”.

Los organismos pueden generar ventajacompetitiva, si desarrollan un entornocreativo donde las ideas puedan fluirlibremente y los procesos descritosanteriormente se fundan en una culturacreativa. Esto podría traducirse en elfomento de puntos de encuentro formalese informales, por ejemplo, en cafés obares donde las personas tenganoportunidad de intercambiar ideas, lejosde sus puestos de trabajo habituales.

Uno de los procesos más importantes dela gestión municipal en relación con elcapital intelectual y su capital procesal esla gestión del conocimiento.

Compartir y producir conocimientoglobal

La creación de conocimiento depende delo bien que se comparta la información yde cómo se implanten las ideas. Lastendencias generales muestran que eltiempo invertido en formación formal vaen aumento y que las personas jóvenes ycon un buen nivel de formación tienencada vez más movilidad. Según el alcaldede Ámsterdam, “es fundamental que lapoblación logre su máximo rendimiento

en materia de conocimiento y educación”.Otra habilidad importante de laciudadanía que facilita la integración y laglobalización, y que enriquece ladiversidad, es el plurilingüismo.

Normalmente, en los principales núcleosurbanos existen grupos poblacionalesmuy diversos, y eso comporta, al mismotiempo, retos y oportunidades. Enpalabras de Bosse Sundling,representante de la ciudad de Estocolmo,“si se viaja más, significa que el mundocada vez se nos hace más pequeño y quelos jóvenes, en concreto, se mueven portodo el planeta. Como consecuencia deello, se comprenden mejor las culturasajenas a la nuestra”. Sin embargo,muchos grupos étnicos son víctimas de lasegregación y de elevadas tasas dedesempleo, lo que puede contribuir aincrementar las tensiones.

A pesar de todo, las oportunidades queconlleva una mayor diversidad sonconsiderables. Las diferentescomunidades pueden enriquecer elpatrimonio cultural de las ciudades, y lashabilidades que aportan pueden dar unempuje a la economía local y ayudar asolucionar los problemas de unapoblación que envejece. Una de lasmayores ventajas es el flujo deconocimientos que llega a la ciudad,aportando nuevas ideas que redundan enel crecimiento de los negocios y de laocupación. Todo ello, en última instancia,contribuye a la prosperidad de la ciudad.

En un entorno cada vez más competitivo,la mano de obra cada vez menos jovenrepresenta un problema específico paralas organizaciones del sector público.Muchas de ellas se enfrentan a unapérdida significativa de conocimiento yexperiencia, a menos que inviertan en eldesarrollo de nuevas habilidades ycapacidades y que preparen a líderes ydirectivos de cara al futuro. David Jongen,representante de La Haya, expresa laspreocupaciones que experimentan losdirigentes municipales en ciudades conun alto nivel de inmigración cuando dice:“Hay un riesgo importante de fuga deconocimiento de los países con bajosniveles de remuneración y falta deinnovación necesaria para crear unaeconomía del conocimiento de alta

Innovación: Fráncfort

Si hay una ciudad que hayaexperimentado claramente losefectos de la innovación en eldesarrollo de su economía y susinfraestructuras, ésa es Fráncfort.Petra Roth, su alcaldesa, nos loexplica así:

“A Fráncfort se la reconoce cada vezmás como centro científico. Lasimportantes inversiones realizadaspor el Gobierno de Hesse paradesarrollar la universidad y lasescuelas técnicas han permitido darun salto cualitativo en lasinfraestructurascientífico–tecnológicas. La continuamejora en la calidad de las ofertas detrabajo ha aumentado el atractivo dela ciudad para empresas que operanen el sector científico. Además,gracias a su nuevo centro deinnovación, Fráncfort disfruta de unaexcelente reputación en el campo dela biotecnología a nivel internacional;por otra parte, al tratar ámbitosespecíficos del sector farmacéutico,va camino de recuperar su posiciónen ese campo”.


Los capitales, lo más importante 45

calidad”.

El equilibrio y la extensión del podereconómico entre ciudades pertenecientesa la economía del conocimiento sepueden lograr enfatizando y manteniendoel signo distintivo de la ciudad einnovando constantemente en el capitalintelectual de las ciudades.

Capital innovadorEl incremento de la competencia globalentre las ciudades ha intensificado laatención prestada al desarrollo y elmantenimiento del capital intelectual.Ninguna ciudad puede permitirse dejar delado la revitalización y la innovación de sucapital más preciado. La necesidad derenovación gana protagonismo con lareestructuración económica y la transiciónde las economías industriales a laseconomías basadas en el conocimiento.La creatividad y la innovación creanventaja competitiva, y, debido a sutamaño y diversidad, los grandes núcleosurbanos constituyen una de lasprincipales fuentes de innovación.

La ciudad de Vancouver ha entendido larelación directa que existe entre el capitalinnovador y el capital humano. Su lemaes: “Con la fuerza de la innovación”. JudyRogers nos explica la clave de su éxito:“Vancouver contrata a personas muyválidas y les deja hacer. Continuamenteles están ofreciendo trabajo desde otrosmunicipios, por mucho más dinero, peropocos son los que nos dejan; el índice derotación anual es inferior al 3%”.

Hay muchos ejemplos que demuestranque la adecuada combinación de capitalfísico e intelectual ayuda a los núcleosurbanos a ser más ricos y poderosos. Sinembargo, muchas ciudades no hansabido capitalizarlo, pues no se hanadaptado a los cambios y han perdido sucapital intelectual (las personas creativasy emprendedoras).

En reconocimiento a la importancia y lanaturaleza global del capital intelectual, elDepartamento de Economía y AsuntosSociales de las Naciones Unidas creó lospremios a los servicios públicos, con elpropósito de fijar la atención en aquellosservicios que han desarrollado prácticasinnovadoras y han mejorado la eficiencia

y la efectividad. Los premios tambiéndestacan las buenas prácticas encontratación y retención dentro de losórganos del sector público. En su primeraedición, que se convocó en 2003, estospremios se centraron en las buenasprácticas y la innovación en el sectorpúblico de todo el mundo.

ConclusiónEn la entrevista realizada para este informe,la representante de Malmö (Suecia)afirmaba: “Es posible pasar de ser unaciudad industrial con tendencia a la baja aconvertirse en una ciudad floreciente”,pero, para hacerlo, los núcleos urbanosdeben contar con las personas adecuadas(la composición correcta de capital social eintelectual), las que ofrecen garantías deéxito. Para mantener y desarrollar el capitalhumano e intelectual, las ciudades debenadaptarse, prepararse para el futuro. Laspresiones económicas globales hanincrementado la competencia, y eso sehace sentir a la hora de atraer y retener alas personas más válidas, con lashabilidades más buscadas.

Para competir en una economía global tanextremadamente cambiante, los núcleosurbanos deben ser conscientes de losrecursos que necesitarán en el futuro. Enun entorno económico cada vez másdependiente del conocimiento, el capitalsocial e intelectual es, seguramente, uno delos activos más significativos de unaciudad. Serán necesarias estrategiasconcretas para desarrollarlos, atraerlos,retenerlos y, por esa vía, garantizar quetodos los ciudadanos se sientan implicadosy entusiasmados con la ciudad, e intentendar lo mejor de sí mismos para que crezcacomo lugar de trabajo y como escenario devida.

Es muy importante que los dirigentesmunicipales gestionen de modo efectivotodos los capitales que apoyan el capitalintelectual, con el objeto de crear desarrollosostenible y una buena calidad de vida enlos núcleos urbanos.


4.2 Capital democrático

La ciudad

Economía

Sociedad Política

Interacción

Interacción Inte

racc

ión

Tendencia 1:

Transparencia

Tendencia 3:

Colaboración

Tendencia 2:

Participación

Lograr la prosperidad mediantela optimización del capitaldemocráticoEn este apartado se examinan las tendenciasdel capital democrático en los procesospolíticos de toma de decisiones de losnúcleos urbanos. La interacción entre loshabitantes (sociedad), la influencia de laeconomía y la política, y la alineación de losobjetivos y requisitos de estos distintoselementos ayudan a conformar la habilidadde una ciudad para competir en unaeconomía global. Los dirigentes municipalesentrevistados para el presente informedestacaban las cualidades de la colaboracióny la participación como algo básico para eléxito de una ciudad.

Los núcleos urbanos necesitan encontrarmaneras de combatir las tendenciasnegativas asociadas a las crecientesdimensiones de las ciudades del siglo XXI. Elincremento del individualismo y el retrocesoen los valores sociales compartidos (comoapuntó la representante de Brisbane, JudeMunro, entre otros) son temas que debentratarse mediante nuevas formas departicipación y compromiso que “vuelvan aconectar” a la ciudadanía con su ciudad. Laapatía política es un problema importantepara todas las administraciones locales ynacionales; la menor participación en lasurnas habla por sí sola. Para que laciudadanía vuelva a implicarse, las

administraciones tienen que atacar elproblema de raíz, indagar en las causas deldesengaño respecto al proceso político y, alhacerlo, reconstruir el capital democrático.

Los efectos de la globalización y la mayormovilidad pueden crear cierta sensación defragmentación. Las administracionesmunicipales, por tanto, deberían introducirestrategias democráticas que contribuyan acrear una sensación de coherencia ydeberían plantear unas perspectivas de futuroadecuadas para la ciudad y para todos sushabitantes.

Se detectan tres grandes tendencias que, enconjunto, proporcionan a lasadministraciones municipales lasherramientas para reunir a todas las personasclave para el futuro de una ciudad, a saber:

• El movimiento hacia una mayortransparencia y una mejor comunicación.

• La creación de nuevas formas departicipación democrática.

• La creación de colaboraciones entre lossectores público y privado y la ciudadanía(véase la figura 13).

En este capítulo examinaremos el modocomo estas tres tendencias pueden ayudar alas administraciones municipales a reconstruirsu capital democrático. Asimismo,presentaremos algunas iniciativas concretasque se han puesto en práctica en núcleosurbanos de todo el mundo para afrontarestos retos.

Prosperidad mediante la mejora del capital democrático

Figura 13: Interacción entre la política, la sociedad y la economía en las tres principalestendencias para optimizar el capital democrático

47El capital, lo más importante

Tendencia 1: Hacia una mayortransparencia El fomento de la transparencia se lleva acabo a través de diversos frentes. La “erade la información”, impulsada porInternet, ha creado un acceso sinprecedentes a la información de casi todotipo, y la mayor transparencia crea másconfianza entre las personas y lasorganizaciones. La confianza y laresponsabilización van ligadas, de maneraque la creación y el mantenimiento de laconfianza son un reto clave para lasciudades que quieren responder ante sushabitantes, la economía y la sociedad. Latransparencia depende de dos flujos decomunicación bidireccionales, los que seestablecen entre la Administraciónmunicipal y las personas que viven en losnúcleos urbanos.

Sin duda, las relaciones basadas en laconfianza resultan más efectivas. Paracrear esa confianza, el Gobiernomunicipal responsable proporciona a suciudadanía y a las partes interesadasinformación sobre los resultadosfinancieros, pero también sobre susplanes y objetivos, la toma de decisionesy los resultados logrados, tanto losbuenos como los malos. Un Gobiernoresponsable elabora informes sobre surendimiento con regularidad y los hacepúblicos.

Yokohama (Japón) está poniendo enmarcha una política de transparencia quese propone que sus habitantes y losdistintos grupos de interés estén bieninformados sobre el estado financiero dela ciudad y sobre su rendimiento conrespecto al cumplimiento de los objetivospresupuestarios. Citando las palabras desu alcalde, Hiroshi Nakada, “esimportante que la Administración públicay la ciudadanía compartan información. Alhacerlo, la Administración ganarácredibilidad y hará posible el debateconstructivo con la ciudadanía. Nosotrosestamos intentando compartir informacióncon los ciudadanos haciendo públicanuestra situación financiera (que nosiempre es buena), de modo que secomprenda sin dificultades”. Esto incluyehacer públicos el nivel de endeudamiento

de la ciudad y las previsiones financieraspara los próximos cinco años (es laprimera vez que se hace algo semejanteen Japón). Para el alcalde de Yokohama,compartir información es “una parteimportante del proceso deestablecimiento de credibilidad ygarantiza el diálogo constructivo”.

Las relaciones basadas en la confianzaestán apoyadas por fuertes procesos decomunicación bidireccional que permitena la ciudadanía recibir y acceder a lainformación, así como ofrecer su punto devista y escuchar la opinión de otrosciudadanos de las comunidades dondeviven. El alcalde de Nueva York, porejemplo, participa una vez por semana enun programa de radio en el que respondea las preguntas que los ciudadanos leplantean por teléfono. Evidentemente,miles de oyentes toman nota de los temasque se tratan y aprovechan la explicaciónque se da.

Enlazando con lo anterior, el uso de lasTIC como plataforma para proporcionaruna mayor transparencia es unaestrategia que muchos núcleos urbanosde todo el mundo están adoptando enrespuesta a las exigencias de laciudadanía, que pide más informaciónsobre el rendimiento de las personas queestán al frente de sus ciudades y queprestan servicios públicos. Sin embargo,más que limitarse a proporcionarinformación, las ciudades estánrecurriendo a la tecnología para mejorarsu responsabilización, ofreciendo a laciudadanía acceso directo a losfuncionarios y estableciendo un diálogoentre ambas partes. Un estadoresponsable refleja y se acomoda a lasnecesidades de sus ciudadanos usandométodos como la comunicación por víaelectrónica para la gestión dereclamaciones, estudios de opinión,encuestas en subgrupos minoritarios,etcétera.

Sin embargo, recibir información de losciudadanos no basta: lasadministraciones deben responder a susaportaciones. Los gobiernos localestienen que aceptar esa nueva relación,que consiste en un flujo de información

desde sus departamentos hasta losciudadanos y, luego, a la inversa, parareforzar el papel estratégico o deliderazgo del Gobierno.

Más que organizarse según el punto devista de la Administración y susrequisitos, la ciudadanía y susnecesidades se convierten en el principioorganizativo de los servicios y lainformación. En efecto, centrarse en laciudadanía es clave para el desarrollo deun gobierno municipal transparente yresponsable. Ésta es una tendencia a laque están respondiendo los núcleosurbanos de todo el mundo. En Morón(Argentina), por ejemplo, los nuevosacuerdos institucionales están ayudandoal municipio a afrontar los problemassobre la base de un compromisocolectivo con la ciudadanía. En palabrasde su alcalde, Martín Sabbatella, “losresidentes de Morón han dado apoyo aun proceso de transformación que lesgarantiza una mayor participación en lascuestiones de ámbito público. Estosfactores convergen en la necesidad deuna mayor reforma política e institucionalque garantice la total transparencia, tantopara los residentes de Morón como paralos que hacen negocios en la ciudad”.

Por su parte, el alcalde de Toronto(Canadá) organizó unas sesiones quebautizó como “Listening to Toronto”(escuchar a Toronto). En esas sesionesmiles de personas participaron en undebate y ayudaron a establecer lasprioridades de la ciudad para los añosvenideros.

La transparencia financiera es unelemento clave para un mercado deinnovación moderno, y es aplicable a losorganismos públicos y a los privados. Lasentidades públicas, incluidas lasciudades, se están moviendo paraadaptarse a las normativas contables másactuales, al igual que el sector privado.Las Normas Internacionales deContabilidad para el Sector Público(NICSP), única normativa contableinternacional pensada para lasnecesidades del sector público, seaplican cada vez más en todo el mundo.Estas normas facilitan el intercambio de

información financiera entre la sociedad,la economía y el Gobierno. Las NICSPofrecen una presentación más adecuadade los informes financieros de los órganospúblicos y pueden contribuir aincrementar la confianza y a proporcionarun buen posicionamiento a la ciudad. Endefinitiva, hacen que los estadosfinancieros se puedan comparar, mejoranlas garantías de tomar decisionespolíticas fundamentadas y ayudan aasignar los fondos públicos de modo másefectivo.

Directrices para una mayortransparencia La libertad de información es importantepara la capacitación de los ciudadanos,pues no sólo aporta datos, sino quetambién comporta transparencia.

Una Administración responsable se tomaen serio a sus ciudadanos y les informasobre el rendimiento de la ciudad,comparando sus previsiones iniciales conlos resultados logrados. En laAdministración responsable, latransparencia es un elementofundamental para crear confianza.

La transparencia financiera se puedeoptimizar por medio de las NICSP. A partirdel reporting interno, se hace el reportingexterno y se ofrece la información que laciudadanía y la economía necesitan paratomar las decisiones sobre una base másfundamentada. La Ley de GestiónFinanciera municipal sudafricana (FinanceManagement Act) implementa latransparencia a través de una rigurosapolítica de comunicación.

Tendencia 2: Optimizar laparticipación democráticaLa participación en las urnas y en lospartidos políticos, sobre todo enOccidente, ha retrocedido en los últimosaños. Para contrarrestar esa aparenteapatía, las ciudades modernas tienen queencontrar nuevas formas de participación;deben animar a los ciudadanos, a lasasociaciones, a las agrupaciones, a losgrupos y a los barrios a participar en elproceso de toma de decisiones políticas.




Preguntas clave:

¿Qué planes tiene su ciudad en cuantoal uso de la tecnología para fomentar latransparencia y crear un diálogoconstructivo con la ciudadanía? ¿Quérelevancia tendrán la información y eldiálogo? ¿Será accesible a todos losciudadanos?

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Cada vez es más habitual que losmotores de la participación y el debatepolíticos sean temas concretos, y notanto la política tradicional, basada enideologías. Las administracionesmunicipales deben incorporar esta nuevarealidad en su compromiso con laciudadanía. Siempre que haya que tomardecisiones sobre cuestiones importantespara la ciudad, los ciudadanos afectadosdeberían poder participar formal einformalmente mediante, por ejemplo, lasllamadas “asambleas de deliberación”.Algunos ejemplos de estas mesasredondas las encontramos en la antiguaRepública Democrática Alemana y laAgenda 21 de Barcelona, que data deprincipios de 2003.

Sin embargo, hoy existen nuevas formasde participación: las juntas de usuarios deDinamarca y Suecia, en las que personasy grupos de interés participan en elproceso de toma de decisiones; losconsejos de juventud de Finlandia o lasmociones escritas de los ciudadanos, alas que las autoridades locales tienen laobligación de responder si cuentan con elrespaldo de un 2% de la población; losforos consultivos del Reino Unido,Luxemburgo y los Países Bajos, dondeestán representados, durante el procesode planificación, grupos concretos dehabitantes (como, p. ej., losdiscapacitados, las mujeres, las personascon ingresos bajos o los extranjeros) y losconsejos de colaboración (PartnershipBoards) de Irlanda.

Estos ejemplos de interacciónconstructiva combinan los conocimientosprofesionales de los administradores conlos conocimientos de base de loshabitantes que experimentan losproblemas en primera persona. Losciudadanos no se contemplan comomeros votantes o clientes, sino comoparticipantes activos, comoproductores–colaboradores en el procesode toma de decisiones políticas. Lasciudades necesitan promover políticaspúblicas que traten a la ciudadanía comoalgo más que clientes de los serviciospúblicos. Necesitan contemplarlos demanera más general, como participantes

importantes en los procesos deimplementación y de realización delGobierno. De este modo, los ciudadanosconstatan que se les toma en serio y sesienten animados a adoptar un papel másactivo y responsable.

Crear nuevas plataformas departicipación Internet nos ofrece una nueva forma decomunicarnos y de compartir información.Sin duda, las comunicaciones por víaelectrónica, a través de Internet, puedensimplificar el proceso de participación. Dehecho, la digitalización de la política – conla presencia en Internet de partidos einstituciones (un ejemplo lo tenemos en laasamblea nacional suizawww.nationalrat.ch) y de diferentespropuestas políticas (con webs comowww.politarena.ch) – desempeña unimportante papel en el fomento de laparticipación democrática de la ciudadanía.

Las comunicaciones por vía electrónica, enefecto, pueden hacer más fácil el acceso ala información relevante, promover latransparencia y agilizar el contacto con losfuncionarios. Un ejemplo concreto de estenuevo tipo de participación ciudadana es lavotación por Internet. En Suiza se llevó acabo una prueba de votación por Internet,en Ginebra, y se demostró que es unsistema factible y eficiente, seguro y decalidad. El Gobierno de Ginebra, que debíagarantizar por medios técnicos la seguridady protección de datos, logró preservar laidentificación de los votantes y el votosecreto. En septiembre de 2004 se volvió arepetir el mismo test, esta vez a nivelnacional, y de nuevo se pudieron ofrecertodas las garantías.

En estos momentos otras ciudades estánexplorando el potencial de las plataformasde comunicación alternativas, como losteléfonos móviles, para incrementar laparticipación y la implicación de laciudadanía. En Barcelona, por ejemplo, seestá diseñando un modelo de “gobiernopor móvil” que permitirá a los ciudadanosparticipar en los debates y en lasdecisiones políticas a través de su teléfono,e interactuar con la Administraciónenviando SMS o MMS. Por su parte, Judy

Rogers nos aseguraba que Vancouver esuna “ciudad electrónica”, y nos explicabacómo a partir de la tecnología se puedelograr una mayor implicación ciudadana:“Nuestros habitantes tienen la oportunidadde involucrarse con la ciudad. Tenemosprogramas para trabajar con diferentesgrupos sociales, para solucionar losproblemas en el ámbito local. Nos gustaque nos consulten lo que les preocupa, eInternet está desempeñando un papelfundamental en ese proceso”.

Las ventajas de la participacióndemocrática a través de Internet incluyen ladisponibilidad permanente de información,la posibilidad de visualizarla y deinteractuar, la rápida actualización, laposibilidad de feedback y las pocasbarreras de acceso. Sin embargo, laparticipación por Internet puede crear ciertadesventaja para los habitantes que notienen acceso a la red. Para que esaspersonas no se queden aún más rezagadaspor culpa de la brecha digital, las ciudadesdeben dar los pasos adecuados y realizarlas inversiones necesarias paraproporcionar formación y acceso a toda lapoblación.

La forma más evolucionada departicipación directa en el proceso de tomade decisiones políticas la encontramos enla democracia directa de Suiza y dealgunos estados de EE. UU. Esta formadirecta de participación democráticafomenta la legitimación. Sin embargo, enalgunos casos, puede reducir la innovación,por lo que toda forma de participacióndemocrática directa debe evaluarsedebidamente en su contexto cultural ypolítico.

En las ciudades suizas, todas lasdecisiones legislativas del Parlamento sesometen a referéndum (derecho areferéndum legislativo; obligatorio oposterior a la recogida de firmas).Asimismo, determinados votantes sepueden pronunciar sobre las inversiones eninfraestructuras (referéndum financiero) uotras decisiones del Parlamento. Losvotantes de las ciudades suizas deciden,por ejemplo, qué cantidad de impuestosestán dispuestos a pagar, y lasadministraciones municipales tienen queconvencer a la ciudadanía en debatespúblicos sobre la necesidad de un

incremento de los impuestos o laimposibilidad de un recorte fiscal. A modode ejemplo, en Berna, el 27 de febrero de2005 se votó en contra de una iniciativaestatal que proponía reducir los impuestosun 10%: los ciudadanos de Bernaconsideraron que esa medida se traduciríaen un recorte inaceptable de los serviciospúblicos.

La participación democrática y lademocracia en general deberían estarpresentes no sólo en la esfera municipal,sino también en la esfera estatal o nacional.Las ciudades deben tener una voz efectivaen el estado–nación. También deberíancontar con la autonomía suficiente paratomar sus propias decisiones, y suparticipación en los procesos de toma dedecisiones de los más altos niveles(regiones, Gobierno central) debería ser laadecuada. En los estados federalesdesarrollados, la voz de las ciudades nodebería limitarse al ámbito meramenteregional; por el contrario, éstas deberíantener acceso directo al Gobierno nacional,en caso de que un tema en concreto lesafectase directamente.

Renovación democráticaEn una sociedad como la nuestra, consemejantes niveles de movilidad, muchosciudadanos viven y trabajan en diferentescomunidades políticas. Puede darse elcaso, por ejemplo, de que trabajen en laciudad, pero vivan fuera de ella. Elproblema es que estos ciudadanos estáninteresados en participar en la política delos dos lugares que les acogen, pero sólopueden hacerlo en su lugar de residencia,donde están empadronados. Las nuevaspolíticas deberán encontrar solucionespara dar respuesta a esta situación, convistas a determinar el modo como laparticipación política se puede adaptar ala movilidad y el modo como se puedefomentar la participación política en estascircunstancias tan cambiantes.

Directrices para una mayorparticipaciónInteracción. El menor atractivo de lasformas tradicionales de participaciónpolítica debe contrarrestarse mediantenuevas formas activas de interacción.



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Implicación y participaciónde la sociedad: Birmingham(Reino Unido)

La gestión de la ciudad de Birminghamestá experimentando grandescambios. Los procesos de cesión olocalización que se están dando setraducen en una mayor participaciónde las personas en las decisiones queafectan a sus vidas, y estáncontribuyendo a poner en marcha y arealizar un seguimiento de muydiferentes servicios. El Ayuntamientode Birmingham ha cedido parte de suscompetencias a once comités dedistrito y ha reorganizado muchosservicios locales para que pasen adepender de las oficinas de distrito, alfrente de cada una de las cuales figuraun director.

Durante el año 2004 cada distritodesarrolló sus propias previsiones deservicio. Los concejales y el personaldel Ayuntamiento trabajarán codo acodo con la ciudadanía, los serviciossanitarios, la policía, los bomberos ylos organismos sociales y voluntariospara elaborar un plan comunitario. Elcentro del Ayuntamiento, por su parte,desempeñará un papel másestratégico: reorganizar el personalcentral en cinco direccionesestratégicas. El objetivo de estoscambios es:

• Proporcionar servicios querespondan con mayor rapidez a lasnecesidades locales.

• Crear oportunidades para que losciudadanos se impliquen en lagestión de su zona y de sus serviciosadscritos.

• Proporcionar una entidad degobierno estratégica, efectiva yracional para la ciudad.

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Combinación de democraciarepresentativa y formas de participacióndirecta. La democracia electoral y laparticipativa no deberían entrar enconflicto, sino que deberían reforzarsemutuamente, de modo que los políticos yla ciudadanía desarrollaran sus interesesmutuos. Equilibrar y evaluar las diferentesformas de participación democrática esun factor de éxito básico para optimizar elcapital democrático.

“Más” no siempre significa unaparticipación mejor y más efectiva. Laparticipación debe ser más efectiva, porlo que se debe apostar por una mayorcalidad y una menor cantidad: laciudadanía debe obtener los máximosbeneficios con una mínima dedicación desu tiempo. La ciudadanía tiene derecho aconocer los temas que afectan a suciudad, y a tener voz para ayudar adecidir cómo debe afrontar el Gobiernoesos temas. Los ciudadanos deberíanpoder decidir sobre las cuestiones másimportantes que les afectan, y no sólocon respecto al lugar donde viven, sinotambién con respecto al lugar dondetrabajan.

Capacitación. Las ciudades deberíancontar con las competencias y losrecursos suficientes para cumplir sustareas, y deberían poder participar en elproceso de toma de decisiones enesferas de gobierno más elevadas.

Tendencia 3: Crear nuevasformas de colaboraciónEn el futuro próximo, habrá una mayordemanda de servicios públicos a causa,entre otras cosas, del envejecimiento dela población; sin embargo, los ingresosserán inferiores, porque disminuirán losingresos fiscales. Todo ello redundará enque las ciudades ya no podrán respondera sus obligaciones con los serviciospúblicos sin ayuda externa. En definitiva,el hecho de que los recursos sean cadavez más limitados y de que las exigenciasde los ciudadanos sean mayores –puesadoptan una actitud consumista respectoa los servicios que les presta su ciudad–se traduce en la necesidad de encontrarnuevas formas de financiación y deprestación de servicios públicos.

Las administraciones municipales, portanto, deberán ir más allá de su papeltradicional y empezar a colaborar con elsector privado y con los propiosciudadanos. Las administracionesmunicipales deben encontrar maneras deatraer a las personas y a las empresasque harán que sus ciudades puedancompetir en la economía globalizada. Unapróspera economía local beneficia a todoel que vive y trabaja en la ciudad; porconsiguiente, el sector privado tiene uninterés directo en encontrar nuevasformas de trabajar con la Administraciónmunicipal, con el objeto de lograr elbeneficio mutuo. Esto requiere nuevasformas de colaboración entre el sectorpúblico y el privado. Judy Rogersconsidera que el esfuerzo de crear nuevasformas de trabajar es un imperativo paratodas las administraciones municipales:“Tenemos que encontrar la manera decolaborar con el sector privado. Losgobiernos no pueden hacerse cargo detodo el peso del desarrollo; el modelo delas colaboraciones público–privadas esuna posible solución. Los gobiernospueden aprender mucho del sectorprivado”.

Colaboraciones público–privadas Las colaboraciones público–privadas(CPP) han experimentado un importantedesarrollo en los últimos años en todo elmundo. Las CPP pueden ayudar a reducircostes y a mejorar la eficiencia,compartiendo los recursos, llevando acabo una mejor asignación de riesgos yadoptando un enfoque a más largo plazoy una orientación por procesos parapoder hacer realidad determinadosservicios públicos. El principal potencialde las CPP es la amplia variedad deámbitos en que el sector públicotradicionalmente ha prestado servicios:construcción (p. ej., la construcción denuevas escuelas en Londres, gracias a lacolaboración entre entidades educativaslocales y empresas del sector privado),transporte, desarrollo regional ypromoción regional, sanidad, defensa,deportes, educación y gobiernoelectrónico.

En La Haya, según su representante,David Jongen, los concejales y los

funcionarios municipales han participadoactivamente en el desarrollo de estaestrategia. El Ayuntamiento se reúne conel sector empresarial e industrial en actosformales (todo el Ayuntamiento entra enconversaciones con empresas concretas,que pueden ser extranjeras) e informales(mediante círculos de negocios, a travésde los concejales y los funcionarios). En eltranscurso de estas reuniones se habladel futuro de la ciudad y del papel quedeben desempeñar las empresas en ella.Los contactos con los ciudadanos suelencentrarse en grupos sociales concretos yse canalizan mediante sesionesperiódicas, aunque también se llevan acabo en el Ayuntamiento, conpresentaciones de la ciudadanía y de lasplataformas vecinales. Esta informaciónse utiliza en el proceso estratégico.

Asociaciones civilesLa responsabilidad no debería dejarseexclusivamente en manos de lasasociaciones entre los sectores público yprivado; también la ciudadanía deberíaimplicarse en ella. Una ciudad modernaprecisa de una renovación del “orgullocívico”, un elemento básico del capitaldemocrático. Esto significa que la sociedadcivil debe movilizarse por el interés común.

Las personas deben volver a sentirsemotivadas a participar en actividades quegeneran ventajas sociales. Conforme lascomunidades locales se van fragmentandocomo resultado de la mayor movilidad, elGobierno municipal tiene la obligación deintervenir para animar a la ciudadanía ainvolucrarse en bien del interés común.

En las ciudades de todo el mundo estánapareciendo nuevas formas de colaboraciónque suelen estar vinculadas a lacooperación trilateral para solucionardeterminados aspectos de la vida pública,como los problemas relacionados con losespacios públicos. Así, frente a lasasociaciones bilaterales entre el Estado y elsector privado, o el Gobierno y laciudadanía, más habituales, están surgiendogrupos integrados por los tres sectores quebuscan nuevas vías para solucionar lostemas públicos.

En Estocolmo, por ejemplo, se hanombrado a unos gestores de proyecto

para que desarrollen colaboraciones con losgrupos locales. Estas personas frecuentanlos puntos de encuentro informales, comolas cafeterías, hablan con la gente de susproblemas y prestan atención a lassoluciones que ellos mismos proponen;posteriormente, crean un grupo dedicado aesa cuestión. La ciudadanía desempeña unpapel importante en su asociación con elGobierno local, porque está en juego supropia situación. Así, se crean grupos paradeterminadas instalaciones deportivas,temas culturales, mejoras viales o espaciosde juegos infantiles. Independientemente delos objetivos específicos, estos gruposformulan propuestas que se debaten en unpleno al que también asisten los políticoslocales.

Las iniciativas para crear nuevas formas decolaboración, como la que hemos descrito,tienen una visión más amplia acerca de losaspectos de la vida pública y suelenplantear soluciones muy creativas einnovadoras. Si se permite a las personasde grupos concretos participar en lasolución de temas públicos y sociales, estasiniciativas fomentan la autoconfianza y laresponsabilidad.

Evidentemente, estas asociaciones debencontar con el debido control y una excelenteprofesionalidad, y deben ser gestionadoscon cautela. Debe hacerse una correctagestión de riesgos y debe evaluarsetambién la efectividad de los acuerdos,sobre todo en proyectos que requierenimportantes inversiones, tanto de tiempocomo de dinero. Sin embargo, en muchoscasos se demuestra que estas nuevasasociaciones hacen que se aproveche másla inversión y que se obtengan beneficiostangibles. Sin duda, las asociaciones entreel Gobierno, el sector privado y laciudadanía pueden mejorar el futuro denuestras ciudades.

Directrices para crearcolaboracionesEficiencia. La cooperación con los grupossociales facilita la implementación depolíticas.

Legitimación. La implicación y el respaldode distintos grupos crean un amplioconsenso y apoyo a la hora de tomardecisiones.



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Preguntas clave:

¿Cuáles son las mejores vías paradialogar con diferentes grupos deciudadanos? ¿Cómo se puedenpotenciar para maximizar laparticipación activa de la ciudadanía enel proceso de toma de decisiones?


Complejidad. Mediante las asociacionescon distintos grupos económicos ysociales, los problemas se puedenafrontar teniendo en cuenta más puntosde vista.

Motivación. La motivación para laparticipación política tradicional hadisminuido. Sin embargo, lasasociaciones ofrecen fuertes incentivospara la sociedad y la economía, y tambiénpara grupos más pequeños que puedeninfluir en la toma de decisiones políticas.

Compromiso político. La democracia serefuerza mediante la cooperación condiferentes grupos de interés del ámbitoeconómico y social.

Innovación. La innovación también resultaclave a la hora de responder a laspreocupaciones de los ciudadanos entorno a las nuevas formas de asociación.Se han planteado modelos muy distintosen diferentes lugares del globo, y elcapital democrático se refuerza cuandolas ciudades trabajan con la ciudadaníapara dar con el modelo más adecuadopara sus circunstancias.

Conclusión

Transparencia, participación ycolaboración. ¿Cuál es la mejor manerade potenciar estas tendencias? Loprimordial es que se comuniquencorrectamente a la sociedad, la economíay la política, que formen parte deproyectos comunes y que se implementencomo tales. Asimismo, debe llevarse acabo una correcta asignación de lasfunciones y las responsabilidades, no sóloentre los tres grupos participantes, sinotambién entre los diferentes niveles degobierno a nivel local y nacional.

Analizar a fondo los efectos para cadagrupo de interesados ayudará a afianzarla relación, a mejorar las relacionesbilaterales y trilaterales. Al objeto deimplicar a esos tres actores principales enla transparencia, la participación y elpartenariado, es importante poner sobrela mesa las ventajas que obtendrá cadauno de ellos.

Las administraciones municipales debenpreguntarse qué nivel de transparencia

tienen y qué potencial ven para el futuroen esta materia. Deben plantearse si elflujo de comunicaciones es realmentebidireccional, o si éstas están dominadaspor un flujo de salida que asfixia la voz dela ciudadanía y no permite escucharlacomo es debido. Las administracionesmunicipales deben profundizar en suconocimiento de las diferentes formas departicipación democrática y analizar cómopueden funcionar en el contextoespecífico de su ciudad. ¿Se conocenbien las diferentes formas de democraciadirecta? Finalmente, es precisoprofundizar en las nuevas plataformas(como Internet) para el compromiso y eldiálogo, y hay que adecuarlas a lascondiciones únicas de cada ciudad.

Preguntas clave:

¿Considera que su ciudad obtendríamejores resultados si trabajara conorganismos del sector privado? ¿Enqué áreas concretas o serviciospueden resultar más efectivos lospartenariados? ¿Hasta qué puntointervienen la comunidad y otrosgrupos sociales en sus estrategias decolaboración?

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4.3 Capital cultural y de ocio

IntroducciónHoy en día las ciudades intentan forjarseuna identidad propia, y crear y desarrollaruna serie de experiencias que ofrecentanto a los visitantes de la ciudad como asus residentes. Las instalacionesculturales y de ocio van más allá de lasgalerías de arte, de los teatros de ópera ode los museos. Las ciudades de hoyrealzan su ambiente, su patrimoniohistórico y su vida nocturna, pero,además, crean una calidad intangible entorno a la creatividad y la innovación.Ciudades tan distintas como Vancouver(Canadá), Reikiavik (Islandia) y Barcelona(España) están recogiendo los beneficiosde las estrategias que han puesto enmarcha para atraer a personas yempresas cargadas de creatividad ydinamismo.

En este apartado examinaremos algunosde los retos a los que se enfrentan lasciudades de cara a la creación y lapromoción de su identidad, teniendo encuenta la competencia por hacerse conlas personas y las empresas máscreativas e innovadoras. Hay variasestrategias que las ciudades puedenseguir para conformar su capital cultural yde ocio. En este apartado se repasan lasimplicaciones de esas diferentesopciones, y el modo como diferentesciudades de todo el mundo han dadoforma a su agenda cultural.

Crear la imagen de marca de laciudadEn las mejores ciudades, la cultura y losnegocios van de la mano. Las ciudadesdinámicas, las que saben mirar hacia elfuturo, se saben vender ante lospotenciales visitantes, residentes ynegocios como un buen lugar para vivir,trabajar e invertir. Todos estos ingredientesestán presentes en la imagen de marca deuna ciudad, que puede estar influenciadapor muchos factores: las empresasinstaladas en la ciudad o que hayandecidido hacerlo, la existencia de unacultura underground o de entidadesconcretas, diferentes opciones culturales,etcétera.

Fijémonos en el caso de Seattle (EE.UU.),situada en la costa noroccidental del

Pacífico. Seattle cuenta con una imagen demarca sólida, con mucha visibilidad. Ledebe mucho a Microsoft y a la músicagrunge de grupos como Nirvana, perotambién al fenómeno de las cafeteríasStarbucks, que están en todos los rinconesdel mundo. La imagen de marca de Seattlees una amalgama de influencias yasociaciones que se van sumando hastaformar un todo único que se reconoce alinstante.

¿Cómo se crea una ciudad una imagenpropia? ¿Qué la hace destacar por encimade las demás? Una de las personas másconocidas en el ámbito del desarrollourbano y de la planificación urbanística esRichard Florida. Su receta para el éxito esrelativamente sencilla: consiste en atraer almejor capital humano. Florida asegura quelas ciudades creativas se caracterizan por:

• Atraer nueva tecnología.

• Atraer a jóvenes talentos.

• Proporcionar un entorno tolerante.

Richard Florida habla de “las tres T” o“3T” para referirse a estos tres aspectos.

Las ciudades con estas característicasbasan su crecimiento en los sectores quese van creando: turismo, TIC, arte ydiseño, publicidad y medios decomunicación, investigación y educación,y demás formas de producción ydistribución cultural. Las personascreativas son móviles y cosmopolitas;buscan estilos de vida urbanos; soninnovadoras y piensan en su carrera, ycontemplan la ciudad como su escenarioprincipal para las actividades de ocio.

Así pues, las ciudades de hoy estáninmersas en una feroz competencia parahacerse con las personas y los inversoresmás creativos, ésos que ayudarán adefinir y a hacer famosa la ciudad.

La tolerancia y la apertura son doscualidades extremadamente importantes.A diferencia de la mayor parte de lascabezas pensantes en el terreno de laplanificación urbanística, Richard Floridaavisa de que, ofreciendo ayudas paraconstruir grandes instalaciones deportivaso creando unas condiciones favorablespara que se construyan grandes centros

Aventurasindividuales

Ciudad – Identidad

Arte NegociosCulturay ocio

Figura 14: Componentes del capitalcultural y de ocio

comerciales en las afueras y otrosnegocios que necesiten de la existenciade los coches, no vamos por el buencamino. Según Florida, ésa es la víadirecta hacia el fracaso.

La posibilidad de atraer capital creativodepende de la agenda cultural estratégicaa largo plazo, y esto es algo que se hahecho más evidente en las ciudades demayores dimensiones. Sin embargo, laidea de una ciudad creativa no esexclusiva de los grandes centrosmetropolitanos: el concepto puede casarperfectamente con ciudades máspequeñas o con comunidades másreducidas con características concretas.

En general, a la gente le gustan lasexperiencias culturales auténticas, y lasáreas públicas urbanas deben darrespuesta a una gran variedad de usos,en comparación con hace 15 ó 20 años.Cada vez son más quienes prefieren viviren complejos residenciales céntricos yatractivos, y pasar su tiempo de ocio enlos espacios urbanos, llenos de actividad.En consecuencia, los monumentosculturales y de interés adquieren un papelmás relevante en la política y los planesurbanísticos de las ciudades.

Durante los últimos 20 años, la agendacultural de las ciudades y las regiones seha convertido en un gran negocio en todoel mundo. Hoy nos referimos a lasciudades casi como productos de marca,y eso contrasta fuertemente con la másmodesta promoción de otros tiempos. Sinembargo, aplicar una teoría absolutadesde el sector de productos deconsumo a las ciudades puede ser,cuando menos, complicado. Una formasencilla de plasmar una marca escentrarse en un lugar con característicaso ventajas únicas. Como decía MartusTavares, secretario de Economía yPlanificación del estado de São Paulo, laimagen de marca de una ciudad requiereuna estrategia distinta de la de losproductos de consumo, pues se cubreuna serie de “clientes” potenciales muchomayor: “El reto externo básico es venderla ciudad, promocionar una imagenpositiva para atraer y retener a laspersonas con más potencial, a las

empresas y a las oportunidades deinversión, así como a los turistas”.

Las características distintivas de unaciudad o sus ventajas pueden basarse ensu Historia (que a veces hay queredescubrir) o pueden ser más recientes.Muchas ciudades han iniciado proyectosestratégicos para hacerse con undeterminado estilo de vida o con unastendencias culturales concretas: unamplio espectro de acontecimientos einstituciones culturales, escenariosdeportivos y lugares de ocio urbano(parques, paseos marítimos, terrazas),nuevas áreas residenciales, mejoraestética de los espacios públicos urbanosy conservación de edificios importantes ode entornos arquitectónicos destacados.La cuestión es: si todas las ciudadessiguen las mismas estrategias,¿obtendrán el mismo nivel de éxito?

Estrategias culturalesMuchas ciudades esperan obtenerresultados rápidos y lucrativos tras laaplicación de una nueva estrategiacultural, pero son pocas las que lo lograndesde el principio. En general, losexpertos en urbanismo trabajan con unade las siguientes estrategias dedesarrollo:

La estrategia del faro: desarrollo de unelemento–icono como atracción cultural.Es el caso del museo Guggenheim deBilbao o de la Opera House de Sídney.

La estrategia de la especialización:desarrollo de un perfil sectorial específicoo atractivo basado, por ejemplo, en lainnovación en TIC (Adelaide), las finanzasy el cine (Toronto, Cannes) o los festivales(carnavales de Trinidad y Río de Janeiro).

La estrategia del generador o dinamo:desarrollo de una especialización localconcreta, preferentemente conposibilidades para el apoyo y la inversiónpúblicos, como parques de investigación,entornos consagrados a la informática o ala biotecnología, complejos empresarialescon las sedes de grandes empresas (p.ej., Silicon Valley o la estrategia nacionalfrancesa para siete grupos sectoriales).

Pregunta clave:

¿Cuáles son las característicasdistintivas de su ciudad? ¿Cómo sepueden potenciar para generar sucorrecto enfoque al desarrollo culturaly para forjar una imagen de marca dela ciudad?




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Además, algunas ciudades aprovechan eltirón de eventos únicos, como los JuegosOlímpicos (Londres 2012), la Copa delMundo de Fútbol (Sudáfrica 2010) o laExposición Universal (Sevilla 1992), paracaptar la atención del mundo entero. Paramuchos, estos acontecimientosconstituyen una oportunidad para queuna ciudad pueda marcar la diferencia.Como bien explica Robin Wales, alcaldedel distrito londinense de Newham, “lamayoría de las 26 pruebas deportivas delos Juegos Olímpicos de Londres 2012 sellevarán a cabo en Newham. Muchas delas nuevas instalaciones, modernísimas,seguirán estando ahí tras los Juegos, y lasociedad y los deportistas podránbeneficiarse de ello; también quedarán lasnuevas viviendas y los parques denegocios, así como el mayor parquepúblico construido en el Reino Unidodesde el siglo XIX. El Ayuntamiento estádecidido a aprovechar la oportunidad dehacerse con una comunidad inclusiva,sostenible, con ventajas económicas ysociales amplias para los residentes deNewham”. Por su parte, Larry Campbell,alcalde de Vancouver, nos contaba que elhecho de que su ciudad acoja en 2010los Juegos Olímpicos de Invierno la hapuesto en el punto de mira mundial: “LosJuegos Olímpicos de Invierno de 2010están teniendo un impacto muy fuerte enVancouver, mucho mayor de lo quemuchos esperaban. Todo el mundo hablade venir y quiere ver lo que se va aorganizar. Están teniendo unasrepercusiones enormes en elreconocimiento de Vancouver”.

La estrategia del faro puede ser muytentadora para muchas ciudades, y es porla que optó Bilbao. Sin embargo, antes delanzarse de cabeza a la piscina, antes deimplicarse en un proyecto de semejantescaracterísticas, conviene tomarse untiempo y estudiar con detenimiento losavances políticos de la ciudad. En el casode Bilbao, la comprensión del pasadopermitió reafirmar el futuro, a través de undiálogo con la ciudadanía y la propiaciudad. Al mismo tiempo, las ciudadesdeben plantearse las consecuencias quetendrá para la cultura local un poder deatracción como el que tiene elGuggenheim. El principal mensaje conrespecto a la planificación cultural es laimportancia de la ciudad como ente

propio, original, sin copia de otrasciudades. Ser consciente del valor de lascualidades y atributos “naturales” de laciudad suele ser el mejor punto de partidaa la hora de definir la estrategia a seguir.

Otro enfoque, la estrategia del generador,pasa por iniciar una cooperación con lasempresas locales o potenciar unfenómeno artístico o cultural que, dealgún modo, sea conocido a nivelnacional o internacional. Peter Jackson,director de la trilogía El señor de losanillos, ha hecho algo impensable en suciudad, Wellington (Nueva Zelanda), unaciudad de 900.000 habitantes que antesno se consideraba, en absoluto, capitalcultural del mundo.

Jackson ha creado en Wellington unasinstalaciones permanentes que,seguramente, conforman el complejocinematográfico más sofisticado de todoel mundo. El hecho de ubicarlo en NuevaZelanda no ha sido casual, pues Jacksonconocía perfectamente lo sucedido enmuchas ciudades americanas durante losaños noventa: las industrias creativasparadigmáticas pueden, por sí solas,cambiar el modo como las ciudadesprosperan y lograr un cambio económicogeneralizado y dinámico. Se dio cuentade que el magnetismo de la trilogía de losanillos podía actuar como un imán detalento creativo, que iría llegando de todoel mundo a Nueva Zelanda: los mejoresdirectores de fotografía, expertos envestuario, técnicos de sonido,especialistas en gráficos por ordenador,editores, animadores, etcétera.

La estrategia de especialización se hautilizado también con gran éxito en elnorte de Finlandia, en la ciudad de Oulu,situada tan sólo unos kilómetros al sur delCírculo Polar Ártico. La ciudad se haplanteado convertirse en centro de lasaltas tecnologías y la innovación, y atraera nuevas empresas para que se instalenen la zona. El proyecto “Smart Oulu” hacreado una serie de iniciativas basadas enlas tecnologías de la información queponen en contacto a hogares, empresas einstituciones públicas para fomentar lainnovación. Por el momento, la estrategiaestá dando sus frutos: Oulu estárecibiendo un considerable número deempresas de alta tecnología que decideninstalarse en esas heladas tierras.


Viejas zonas que se ponen demodaLa llegada de profesionales creativos a unaciudad suele comportar el aburguesamientode ciertas zonas urbanas y, naturalmente,los responsables de urbanismo semuestran encantados de que así sea. Sonmuchas las zonas urbanas que pasan delsemiabandono, de la dejadez, a convertirseen centro de ebullición gracias a la llegadade gente joven y con dinero. Así haocurrido en el East Village (parte sur deManhattan, Nueva York), en Shoreditch(Londres), en la Barceloneta (Barcelona) yen el área de King’s Cross (Sídney). Todasestas zonas se han transformado en losúltimos años gracias a la llegada depersonas rebosantes de creatividad.

Este fenómeno puede hacer que unaciudad salte a la escena mundial. Sinembargo, todo ello tiene también una partenegativa, y las autoridades municipales sonbien conscientes de ello. Clover Moore,desde Sídney, nos decía: “Para responder aestos grupos urbanos [...], la ciudad deSídney adapta sus iniciativas a una ciudadcompuesta por distintos núcleos; de estemodo se tienen en cuenta las necesidadesde todos sus habitantes”.

Para que esto funcione, todos losciudadanos deben involucrarse ycomprometerse. Por otro lado, las ciudadesque pretendan potenciar la rehabilitación dezonas deterioradas que se ponen de modano pueden pasar por alto los sentimientos ylas aspiraciones de las personas que hanvivido en ellas toda la vida. ¿Cómo puedenllegar las ciudades a las personas que noestán acostumbradas a participar enpropuestas públicas, a las personas quesienten que la sociedad les ha fallado? Enesos casos, el proceso de rehabilitaciónpuede ir acompañado del sentimientociudadano de que la ciudad está perdiendosu “alma” o de que los cambios conducena reducir la diversidad de la ciudad.

Aún hay otro tema que tener en cuenta:cuando los inmigrantes, por ejemplo, seven obligados a abandonar el centrourbano por culpa de los preciosastronómicos que alcanza la vivienda enesas zonas, la consecuencia no es sólo unareducción de la diversidad, sino también ladisminución de las posibilidades deinteracción. En este sentido, no debe

perderse de vista que unos niveleselevados de diversidad y el consiguienteintercambio de puntos de vista no hacenmás que alimentar la innovación. Lasdiferencias culturales no deben percibirsecomo inamovibles, sino como medidasdinámicas que reciben influencias con elencuentro de los “otros”. La tendencia“homogeneizadora” inherente a lasremodelaciones masivas de barrios enterosrequiere un control, para que la diversidadsiga estando presente en la zona.

Crear la economía de laexperienciaEl encuentro entre las personas que buscanexperiencias y las ciudades que puedenofrecer esas experiencias da lugar a lo quese conoce como “economía de laexperiencia”. La economía de laexperiencia surge en una economía dondela vida cultural y la industria se unen, yresulta que esa unión es productiva. Estaeconomía se basa en el valor añadido queaporta la creatividad a los bienes yservicios nuevos, pero también a los mástradicionales. Se incluyen aquí el ocio, losjuguetes, la diversión, el turismo, eldeporte, la ropa y los productos textiles,además de las industrias culturales mástradicionales.

La fuerza motriz de esta economía son lasexperiencias reales, independientes delespacio en que se crean y se comunican,bien sea un museo, un teatro, un festival,una identidad, una historia o una marca.Los responsables de urbanismo deberíandescomponer en pedacitos lasexperiencias que busca la gente en unaciudad para analizar sus características y, apartir de ahí, utilizar esa información para elproceso estratégico de desarrollo urbano.Comprender esto es muy importante parala creación y la solidez de la imagen demarca de una ciudad. La alcaldesa deFráncfort, Petra Roth, afirmaba: “Entiempos de vacas flacas, las propuestassociales y culturales, y el mantenimiento deuna elevada calidad de vida en la ciudadrequieren la participación de la ciudadanía ylas empresas”. Los responsables deurbanismo deben comprender la relaciónque la gente tiene con su ciudad, susorígenes, y el modo como esto se puedeaprovechar para la mejora urbana.

Preguntas clave:

¿Qué cualidades, experiencias yasociaciones conforman la imagende marca de su ciudad? ¿Cómo sepueden reforzar y potenciar?

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Comprender la verdadera“creatividad” en el desarrollode las ciudades Charles Landry, científico y escritor, nosofrece varios ejemplos de una creatividadmal entendida y de dilemas estratégicosque nos podemos encontrar al intentarexplotar el capital cultural y de ocio de unaciudad. La creatividad es una cualidadesquiva y difícil de definir, pero podríamosdecir que se trata de un conjunto deactitudes y comportamientos que semanifiestan de diferente modo a través deacciones individuales o colectivas.

Los responsables de planificación debenasegurarse de que conocen la creatividadque existe en su ciudad, su presencia en eltejido y la vida de la propia ciudad. Debenasegurarse de que ayudan a crear lascondiciones para que la creatividadpresente en su ciudad pueda crecer, ydeben ser precavidos para no dejarse llevarpor falsas ilusiones.

Cabría considerar numerosas cuestiones enmateria de planificación cultural. ¿Quiéncontrola la economía creativa? ¿El punto deatención debería centrarse en el consumo,en la participación o en la producción?¿Qué accesibilidad deberían tener losproyectos públicos y las instituciones?¿Deberían limitarnos a lo seguro otendríamos que atrevernos con lainnovación? ¿Deberíamos dar másimportancia al arte contemporáneo o anuestro patrimonio artístico? ¿Quévisitantes quiere tener la ciudad en lasmanifestaciones artísticas? ¿Deberíamospotenciar el centro urbano o la periferia?

Las ciudades deben estudiar a fondo suspuntos fuertes y únicos, y basar susestrategias en lo que tienen para ofrecer;de este modo, podrán ir a más. Lacreatividad no es una cualidad que sepueda fabricar o adquirir. Eso sí, una vezidentificada, se puede alimentar, se lapuede ayudar a florecer. “En el mejor de loscasos, las entidades culturales pueden serlugares que inspiren el pensamiento libre ynuevo”, decía Landry.

Cuestiones básicas para laplanificación culturalLa nueva tendencia hacia el capital cultural–que se ha descrito como planificación

cultural, planificación urbana y regeneracióncultural– desempeña un papel cada vezmás importante en los planes urbanos parael futuro. En relación con el desarrollo deciudades, distritos, áreas industriales yzonas portuarias, el objetivo de estedesarrollo es crear crecimiento y fomentarla actividad en el sector servicios y en elsector del conocimiento, potenciar laactividad creativa, y crear un entorno capazde atraer a la “clase creativa”.

Las ciudades que decidan emprender esteviaje tienen que plantearse algunascuestiones básicas. Deben saber cómo sepueden mejorar las características ycualidades culturales y de ocio que ofrecesu ciudad para crear una oferta única,diferenciada de las demás ciudades. Debentener claro a quién desean atraer y cómopueden animar a los diferentes actores dela ciudad a implementar correctamente elplan trazado. Una vez que cuenten con esainformación, deberán asegurarse de quetodo ello se podrá llevar a cabo y deberándeterminar los métodos y las herramientasque se pueden utilizar para que susperspectivas de futuro se hagan realidad.

Recordemos: “En el caso de los dirigentesmunicipales, lo más importante es queentiendan e integren la perspectiva internay externa ofrecida por la inteligencia socialen sus perspectivas de futuro, y que creenun ‘espacio para la oportunidad’ pensadopara que la ciudadanía y los trabajadorespuedan innovar”.

ConclusiónNo existe una fórmula mágica para eléxito de las ciudades que deseanconvertirse en prósperos centros para lacultura y el ocio; sin embargo, como seha intentado demostrar en este capítulo,las ciudades pueden aplicar determinadasestrategias para acelerar sus avances.Con todo, es necesario insistir en que nodeberían implementarse sin un debidoestudio de las cualidades únicas de laciudad –lo que hace que sea lo que es– ydel modo como se pueden potenciar.Quizás un gran acontecimiento consigaque todas las miradas se posen ennuestra ciudad, pero, en este caso, ¿quees aquello que logrará mantener el nivelde atracción una vez finalizado eseacontecimiento puntual?

Preguntas clave:

¿Qué tipo de personas le gustaríaatraer a su ciudad? ¿Cómo puedeasegurar que lo que les ofrezca secorresponderá con sus necesidades ysus deseos?


4.4 Capital medioambiental

IntroducciónUna adecuada gestión medioambiental esbásica para la vitalidad económica ysocial, tanto actual como futura, denuestras ciudades. En todo el mundo, laspersonas son cada vez más conscientesde la importancia de la calidad de suentorno, especialmente en las principalesáreas urbanas, y del impacto que éstetiene en su calidad de vida.

En este apartado examinamos algunostemas medioambientales y los problemasa que se enfrentan las principalesciudades en este ámbito. Asimismo,examinamos la manera como algunasadministraciones municipales han puestoen práctica políticas e iniciativas enmateria de medio ambiente para hacerfrente a esos problemas y mejorar lacalidad y la sostenibilidad de susentornos locales.

Se repasan los objetivos clave y los retosque las administraciones municipales seplantean para la mejora de su capitalmedioambiental, que se centra en tresobjetivos:

• Limpieza.

• Seguridad.

• Atractivo.

Finalmente, se estudian también los retosde gestionar el capital medioambiental, enparticular:

• Políticas conjuntas e integradas.

• Asociaciones y colaboración

Ciudades y entorno: darrespuesta a diferentes exigenciasLa concentración de actividad en lasciudades genera enormes cargas para elentorno local. Las administraciones debendar respuesta a diferentes exigencias:

• Facilidad de acceso al lugar de trabajo:una red de infraestructuras de elevadacalidad para el transporte público yprivado.

• Un entorno de vida atractivo, seguro,limpio y con espacios verdes.

• Una elevada calidad en los espaciosde ocio, incluidos parques,instalaciones deportivas y zonascomerciales, además de una agendacultural interesante.

Las administraciones municipales tienenque asegurar que existe un equilibrio entrelas necesidades de los ciudadanos y lasnecesidades de crecimiento de laeconomía local. Evidentemente, el impactomedioambiental de las grandes áreasurbanas supera los límites geográficos de lapropia ciudad. La “huella ecológica” de unaciudad —la zona de terrenos productivos yecosistemas acuáticos necesarios paraproducir sus recursos y para procesar susresiduos— se extiende más allá de loslímites locales e, incluso, nacionales. Porejemplo, se estima que la huella ecológicade Londres es 125 veces la superficie de lapropia ciudad.

Objetivos de la ciudad: limpia,atractiva y segura

Crear una ciudad limpia

Los niveles de calidad del aire y de lacontaminación tienen un gran impacto enla calidad medioambiental de las áreasurbanas. El tráfico es uno de losprincipales enemigos de la contaminaciónatmosférica. En áreas densamentepobladas, por ejemplo, se suelen construirmuchas viviendas cerca de grandes víasdonde se producen altos niveles decontaminación.

En Europa, el número de niños quepadecen asma se ha triplicado en losúltimos 30 años. Otras enfermedades,como las alergias o la leucemia, tambiénvan en aumento. Las pruebas científicasrelacionan ese incremento con los factores

Pregunta clave:

¿Cuáles son los principales retos a losque se enfrenta su ciudad paraequilibrar las exigencias de desarrolloeconómico con el impactomedioambiental?

Segura

Funcional

Limpia


Figura 15: Componentes del capitalmedioambiental

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medioambientales. Las previsionespreliminares realizadas por la OrganizaciónMundial de la Salud sugieren que casi untercio de las enfermedades puedenatribuirse a factores de riesgomedioambiental.

Otro factor importante relacionado con lacalidad medioambiental local es lacontaminación acústica, que comprendedesde el ruido producido por el tráfico alos ruidos producidos en el centro urbanopor las áreas recreativas y de ocio,pasando por los ruidos de los vecinos.

Mantener la ciudad limpia afecta tanto alos espacios públicos como a losprivados: basura, vertidos ilegales y otrosproblemas de limpieza, como los grafitis,están presentes tanto en unos como enotros. El sector industrial y otrasactividades han sido los principalescausantes de la contaminación del sueloy las aguas subterráneas. El coste de lalimpieza y el desarrollo de las zonascontaminadas puede ser muy elevado. Encuanto a la contaminación de las aguassubterráneas, es, sobre todo, peligrosa,pues afecta al agua que bebemos.

Crear una ciudad segura

En los últimos años, el tema de laseguridad urbana ha ganado importanciaen las agendas políticas. La percepciónde que se han incrementado los nivelesde criminalidad y el miedo a ser agredidohan hecho que muchas ciudadesdestinaran más recursos y adoptarannuevas medidas para afrontar la actividadcriminal y mejorar la calidad del entornofísico. La amenaza del terrorismointernacional también ha comportado unincremento de los recursos dedicados a laprevisión de posibles atentados conbombas, gases, etcétera.

Los riesgos y los peligrosmedioambientales plantean asimismodesafíos importantes a las ciudades. Lacreciente urbanización de determinadasáreas hace que los centros de poblaciónse vayan a acercando cada vez más aactividades industriales de alto riesgo. Enconsecuencia, si sucediese una desgracia–como fue el caso del accidente químicode Bhopal, en la India, o del accidenteaéreo de Bijlmerramp (aeropuerto deSchiphol) en los Países Bajos–, se podría

poner en peligro la vida de muchaspersonas.

Gestionar esos riesgos y garantizar quese adoptan las medidas adecuadas parahacer frente a tales desastres no es fácil.A menudo se acusa a las autoridadesmunicipales de prestar poca atención aesos riesgos cuando toman decisiones enmateria de recalificación de terrenos, porejemplo. También se les acusa de nocumplir sus políticas y estrategiasindividuales a nivel local a la hora degestionar los riesgos, lo que, según lasvoces más críticas, genera respuestaspoco integradas y decisiones erróneas deplanificación.

Crear una ciudad atractiva

No hay duda de que la ciudadanía quiereespacios limpios y seguros para vivir; sinembargo, un entorno agradable no suelebastar por sí solo para crear una ciudadde fama mundial. Al contrario, lapersonalidad y la vitalidad de una ciudadestá determinada por el conjunto devalores que contribuyen a su “atractivo”global.

Ese atractivo está influido por diversosfactores económicos y sociales, por supatrimonio histórico y cultural, y por suestilo local; en pocas palabras, por laimagen de marca de la ciudad. Estoincluye la existencia de parques y deespacios abiertos, que son importantescomo lugares de encuentro y, además,ofrecen ese remanso de paz tannecesario, alejado del ritmo frenético delas ciudades y de la contaminaciónacústica. La calidad medioambientaltambién tiene efectos en el valor de losinmuebles y del suelo, y puede serimportante a la hora de atraer inversión ala ciudad. Las nuevas industrias “ligeras”,como las de los ámbitos financiero einformático, suelen sentirse atraídas por elentorno local, porque normalmente tieneque ver con la disponibilidad de mano deobra cualificada y el potencial de atraer alas personas adecuadas en apoyo delcrecimiento.

Las inversiones en diseño cívico y mejoramedioambiental han ganado importanciaen los últimos diez años. Gran parte de la

Reducir emisiones:Melbourne

La ciudad de Melbourne, que estáteniendo una destacada participaciónen temas medioambientales, aspira atener emisiones cero en 2020.También se muestra muysensibilizada respecto a la cuestiónglobal del acceso al agua y esperahaber reducido su consumo en un12% en esa fecha. Con estepropósito, ha puesto en prácticainiciativas sostenibles en materia deagua, ha redactado directrices y haimpulsado campañas de formación einformación sobre este particular entoda la ciudad.

Actualmente en construcción,contiguo al Ayuntamiento, se levantael edificio que albergará lasinstalaciones administrativas delconsistorio, el llamado “CH2”, que haobtenido una calificación de seisestrellas por primera vez en Australia(six–star green rating) y está previstoque se convierta en el edificio deoficinas de varios pisos másecológico del mundo, una proeza quequerrán ver personas de todos loslugares.



mejora se ha dirigido a la creación deespacios públicos y áreas residencialesmás limpios y seguros, acompañados deun mayor énfasis en la creación de zonaspeatonales, carriles bici y transportepúblico más ecológico, y en la adopciónde programas concretos para eltratamiento de las aguas residuales y deestrategias de ahorro energético paramejorar la calidad global del medio pararesidentes y visitantes.

Los problemas medioambientales y los deotra índole suelen solaparse en las áreasurbanas. Así, normalmente, los barriosmás antiguos, con pisos de alquiler yaltas densidades de población, suelenrecibir puntuaciones bastante bajas envarios frentes; los problemasmedioambientales, socioeconómicos ysanitarios suelen hacer acto de presenciaen ellos. En consecuencia, los entornosurbanos con zonas verdes y los barriosconvertidos en pequeños pueblos seperciben como la mejor alternativa paravivir, y los responsables de urbanismodeberían aspirar a crear lugares así.

Gestionar el capitalmedioambiental en las ciudadesLas ciudades intentan adoptar una seriede soluciones técnicas para resolver losproblemas medioambientales. Hacer unbuen uso del espacio disponible es unaprioridad: el transporte público, losaparcamientos subterráneos y el uso delos tejados como jardines son algunosejemplos de uso eficiente y adecuado delespacio urbano desde el punto de vistamedioambiental.

Para gestionar los cada vez mayoresvolúmenes de tráfico, las ciudadespueden invertir en sus infraestructurasfísicas, ampliándolas y construyendonuevas autopistas y túneles, o puedenaplicar medidas fiscales concretas, comose ha hecho en Londres con el “peaje”por circular por el centro de la ciudaddurante el día (congestion charge), todoello para persuadir a los conductores deque usen medios de transportealternativos en los entornos urbanos.

Hace ya años que se emplean sistemasde transporte subterráneo para

aprovechar al máximo el espacio. En losúltimos tiempos, además, ha ganadopopularidad el transporte subterráneo desustancias peligrosas. Por su parte, losindustriales también reciben el empuje depolíticas locales, nacionales einternacionales para llevar a cabo unaproducción más ecológica. Un buenejemplo lo constituye el sector de laautomoción, que hoy fabrica coches másecológicos y que emiten menos ruidos.

Ahora bien, a pesar de estos avancespositivos, a muchos gobiernos lesgustaría ir aún más rápido y dar pasosmás radicales para mejorar el entornourbano. Para ello, necesitan examinar elmodo como las políticas y los serviciosgubernamentales se diseñan y seimplementan, y, en concreto, cómo dostendencias básicas –políticas y proyectosparticipativos, y trabajos en colaboración–les pueden ayudar a adoptar enfoquesmás efectivos para la gestiónmedioambiental.

Políticas y proyectosintegradosEl capital medioambiental de una ciudadestá estrechamente ligado a las políticassociales y espaciales locales, nacionales einternacionales. El desarrollo urbanosostenible es un término muy usado enpolítica municipal y ordenación. Sinembargo, integrar políticas y proyectosreales no es fácil, pues lasadministraciones municipales suelenorganizarse en nichos de serviciosdiferenciados (“silos”).

Si la comunicación y la integración en elámbito interno no son buenas, laspolíticas municipales suelen ser pobres.Las administraciones locales de todo elmundo se están esforzando por mejorar laintegración de todas las áreas políticasque afectan al medio ambiente. En estesentido, el alcalde de Montreal, GéraldTremblay, nos hace un comentario quenos parece oportuno reproducir: “Lospaíses y las ciudades –en especial losque ofrecen un buen ambiente y unamejor calidad de vida, los que optan porun enfoque equilibrado con respecto a lavitalidad económica, la igualdad social, la

Preguntas clave:

¿Cómo se integran las consideracionesmedioambientales en las distintasáreas de planificación y toma dedecisiones de su ciudad? ¿Cómo secomunican los objetivos adecuadospara tener una ciudad limpia, segura yatractiva a todas las actividades y atodos los departamentos?

Gestión medioambiental:Nueva York

Los buenos ejemplos en gestiónmedioambiental urbana incluyenmejoras en la eficiencia de losrecursos, reducciones en lageneración de residuos y mejoras enla infraestructura de abastecimientode agua.

El programa de adquisición deterrenos neoyorquino (LandAdquisition Program) es uncomponente fundamental de losamplios esfuerzos realizados por laciudad para proteger y mejorar lacalidad del suministro de agua,garantizando agua limpia y potablepara los consumidores actuales, perotambién para las generacionesfuturas.

La compra de terrenos y su correctaadministración pueden contribuir aproteger los recursos naturales quefiltran los elementos contaminantesantes de que lleguen a los depósitos.La adquisición de zonas sensiblespróximas al curso del agua – bien pormedio de la adquisición de losterrenos o de opciones deconservación – puede evitar laintroducción de nuevas fuentes decontaminación.

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protección del medio ambiente y elrespeto por las necesidades de lasgeneraciones futuras– estarán mejorpreparados para afrontar la competenciainternacional”.

Una ordenación del espacio efectiva debetener en cuenta consideracionesmedioambientales en sus primerasetapas. Una buena ordenación urbanapuede comportar la construcción delugares atractivos, sostenibles y de usomixto.

Es fundamental que los gobiernosnacionales incorporen las consideracionesmedioambientales en sus iniciativaseconómicas, de ordenación, etcétera. EnEuropa, las administraciones municipalesreciben fondos específicos para integrarlos aspectos medioambientales en laordenación física, y el rendimiento segestiona estableciendo objetivosespecíficos. Por ejemplo, hay objetivosque apuntan a la construcción de parquesde negocios sostenibles o a la integraciónde las infraestructuras en el paisaje.

Los retos para desarrollar políticasintegradas son los siguientes:

• Integrar las consideracionesmedioambientales en la estrategia y enlos proyectos concretos. Lasadministraciones municipales suelenser organismos muy grandes, por loque resulta difícil poner en marchaprácticas y políticas conjuntas.

• Coordinar el proceso de planificaciónde las administraciones municipales.Los planes de negocio estratégicos,los planes financieros a largo plazo ylos planes de ordenación debenalinearse e implementarse de un modocoordinado y conjunto. Lospresupuestos y los planes operativostambién deben estar relacionados conla estrategia y las perspectivas defuturo generales, para garantizar quese logren resultados reales.

• Tener presentes las consideracionesmedioambientales en el desarrollo delas perspectivas de futuro a largo plazopara la ciudad, lo que debería cubrirtanto las aspiraciones de habitabilidadmunicipales como los factoresmedioambientales globales.

• Llevar a cabo una gestión derendimiento medioambiental y aplicarlos sistemas de control efectivos paragarantizar que se cumplen losobjetivos marcados.

La política medioambiental de Estocolmointenta dar respuesta a estas cuestioneshaciendo lo posible por que todos losdepartamentos municipales planifiquensus actividades teniendo presentes entodo momento los temasmedioambientales. La política de comprasde la ciudad, por ejemplo, está diseñadapara fomentar los productos y serviciosresponsables desde el punto de vistamedioambiental en toda la ciudad.

Trabajar en colaboraciónLas iniciativas integradas, por sí solas, nobastan para mantener y potenciar elcapital medioambiental de las ciudades.Las administraciones municipales debendar muestras de su liderazgo equilibrandolas necesidades de los grupos de interésestratégicos y deben trabajar encolaboración con el sector privado (entreotros) para cumplir sus objetivos.

Zúrich, por ejemplo, ha hecho grandesesfuerzos en materia de colaboración. ElGobierno local trabaja con el sectorprivado para promover el podereconómico de la ciudad mediante laGreater Zurich Area StandortmarketingFoundation, creada en noviembre de 1998en la ciudad suiza. La intención de susfundadores era demostrar que lapromoción y el desarrollo de una regióneconómica sólo se pueden lograr a travésde una adecuada colaboraciónpúblico–privada. También se pensaba queera necesario reforzar desde el punto devista económico la región multicantonaldel área metropolitana de Zúrich yposicionarla en la esfera internacional. Laciudad, asimismo, ha firmado acuerdosde colaboración con otras ciudadessimilares, como Múnich, Viena, Stuttgart,Gratz, San Francisco y Kunming (China), ycon otros cantones de Suiza, paracompartir conocimiento y comparar losservicios.

Colaboraciones público–privadas Las colaboraciones público–privadasentre las entidades locales y las empresasdel sector privado o consorcios son cada

Colaboraciónpúblico–privada para eltratamiento de resíduos enÁmsterdam

El alcalde de Ámsterdam nos explicóque el Ayuntamiento había puesto enpráctica la colaboraciónpúblico–privada para financiar unanueva planta de tratamiento deresiduos para la ciudad. La planta encuestión se considera única porquetiene emisiones de CO2 muy bajas.La financiación del proyecto tambiénes innovadora: 78 de los 370 millonesde euros invertidos proceden de dosbancos holandeses (Rabobank yTriodos Bank), a través de un “fondoecológico”. La planta de residuoslogró el “certificado medioambiental”del Gobierno holandés y los clientesde estos bancos pueden compraracciones ecológicas. El resultado esuna nueva planta muy innovadora,con un alto nivel de reducción degases invernadero y un bajo coste degestión de residuos para laciudadanía de Ámsterdam. Teniendoen cuenta los aproximadamente780.000 euros que se ha ahorrado elAyuntamiento, el alcalde consideraque el proyecto es el resultado deuna buena cooperación entre lasautoridades y los bancos citados.


vez más frecuentes para solucionarproblemas de planificación urbanamedioambiental.

Participación ciudadanaA muchos ciudadanos les gustaríaparticipar en mayor medida en lasdecisiones que afectan a sus barrios y asu calidad de vida. Sin embargo, amenudo se tiene la impresión de que setoman las decisiones que les afectan sinconsultarles y sin tener en cuenta suopinión. Evidentemente, la mayoría de lasciudades cuentan con poblaciones muydiversas, con un amplio abanico deintereses. Por ello es importante que lasadministraciones consulten a suciudadanía para hacerles participar en losdebates y captar sus distintos puntos devista existentes. Ahora bien, no basta conpreguntarles su opinión; luego hay queactuar en consecuencia.

Los proyectos que implican a laciudadanía no tienen por qué tener ungran impacto. En Yokohama (Japón), porejemplo, se ha iniciado la campaña“Yokohama G30”, que anima a lasempresas y a los ciudadanos a reciclar yreutilizar tanto como sea posible. Laciudad también ha puesto en marcha unacampaña que está funcionando muy bieny que plantea reducir el uso del aireacondicionado convenciendo a la gentede que soporte temperaturas por debajode 28 grados, y anima a lasadministraciones y al sector privado aadoptar una vestimenta más informal enlos meses de verano, para combatir elcalor. Los resultados han sidoimpresionantes. El consumo energéticodel Ayuntamiento de Yokohama hadisminuido un 60% tras poner en prácticaesa iniciativa, por lo que el Gobierno sepropone repetir la experiencia el año queviene.

En Barcelona (España) se ha creado el“Compromiso ciudadano por lasostenibilidad”, un documento con 10objetivos relativos a la sostenibilidad yauspiciado por la Agenda 21, propuestaen la Cumbre de la Tierra de Río deJaneiro en 1992. El Compromiso seredactó con las sugerencias y lainformación obtenida a través de unproceso de amplia consulta ciudadanagestionado por PwC.

Estos compromisos contemplan desdelas garantías de protección de losespacios abiertos y la biodiversidad hastala reducción de los impactos de la ciudaden el planeta.

El papel que pueden desempeñar losciudadanos en la mejora de la calidad desus ciudades no debe infravalorarse. Laciudadanía conoce muy bien su barrio,participa en su grupo social y puede tenerun rol muy importante en elmantenimiento del medio ambiente,además de señalar las prioridades parafuturas acciones. En última instancia, nohay que olvidar que los ciudadanos quese sienten implicados con la sociedad secomportan de modo más responsable.

Las colaboraciones están ganandopopularidad en el desarrollo de laspolíticas estratégicas que afectarán a lasciudades. Sin embargo, también esimportante fomentar el trabajo conjuntoentre los límites organizativos dentro delGobierno para poner en prácticainiciativas y planes. Por ejemplo, lasinstituciones pueden unificar algunos desus presupuestos y hacer que losciudadanos se impliquen en la toma dedecisiones sobre cómo invertir esosrecursos en la sociedad local. Si se unenlos recursos, se pueden obtenereficiencias mucho mayores de ahorro yreducir la duplicación de servicios.

ConclusiónPara lograr un entorno urbano atractivo,limpio y con espacios verdes, laciudadanía debe tener acceso a serviciosde elevada calidad. Gestionar la calidaddel capital medioambiental requiere unaamplia visión de las diferentes iniciativas ysaber equilibrar las necesidades de losgrupos de interés estratégicos.

El desarrollo sostenible sólo se podrálograr si los gobiernos trabajan codo acodo con la ciudadanía para establecer yacordar las perspectivas de futuro y lasprioridades para sus ciudades, y si seasocian con el sector privado paraintegrar las iniciativas y la posibilidad dellevarlas a cabo a nivel local. Trabajar coniniciativas integradas y con diferentesgrupos de interés es fundamental paramantener y mejorar el capitalmedioambiental de nuestras ciudades.

Pregunta clave:

¿Cómo se anima a los diferentesgrupos de interés –Gobierno, empresasy ciudadanía– a participar en el diseñoy la implementación de iniciativas paralograr los objetivos medioambientales?

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IntroducciónLas ciudades se están convirtiendo ennodos de densas redes de intercambio deinversión, información, mercancías ypersonas. También se han convertido enpolos de innovación y gestión delconocimiento mediante el acceso a lastecnologías de la información.

Para las ciudades, el uso del capitaltécnico se ha duplicado. Por un lado, latecnología proporciona oportunidadespara mejorar la eficacia, y a menudotambién para mejorar la duración de losservicios prestados. Por otro lado,representa un mercado nuevo y creciente,que está atrayendo una inversiónsignificativa. Las ciudades quierenaprovechar las ventajas de este mercadoy quieren atraer a nuevas empresas.Ahora bien, para ganar en atractivo, espreciso ofrecer las mejorescomunicaciones técnicas einfraestructuras tecnológicas deinformación.

La introducción de nuevas tecnologíasviene dada por factores como la I+D, lainnovación y la gestión del conocimiento.

Con una competencia cada vez mayorentre países, las ciudades no puedenconfiar en sus logros del pasado: debenestar preparadas para la próxima oleada.

Valencia ha sabido mover pieza en estesentido:

• Fácil acceso a los mercados,proveedores y clientes

• Buenas comunicaciones de transportecon otras ciudades nacionales einternacionales

• Calidad de las telecomunicaciones

• Buena movilidad urbana

El capital técnico de una ciudadcomprende tres componentes principales,según se muestra en la figura 16:

• Capital organizativo, incluyendo laestructura organizativa, redes,estructura de gestión de la ciudad.

• Tecnología, incluyendo el gobiernoelectrónico, las comunicaciones y lastecnologías y sistemas de información.

• Infraestructura, incluyendo el transporte,la energía, la distribución del agua y laconstrucción de infraestructuras.

4.5 Capital técnico

Energía

Capitalorganizativo

TI/IS Administración

electrónica

Capitaltécnico

Infrastructuras

Carreteras

Ferrocarril

Agua

Aire

Transporte Edificios

Industrial

Cultural y

ocio

Servicios

Vivienda

Figura 16: Componentes del capital técnico

Claramente se produce un solapamientocon otros capitales. Por ejemplo, tenemosel impacto de las necesidadesenergéticas en el capital medioambiental,y la cultura y el ocio necesitan deedificios. El desarrollo del capitaldemocrático también va directamenteligado a las oportunidades queproporcionan las soluciones y las redesinformáticas en la forma de gobiernoelectrónico.

En este capítulo, examinaremos losdiferentes temas que las ciudadesafrontan hoy en día para aprovechar almáximo su capital técnico y veremos quérespuesta están dando a los retos y a lasoportunidades que se les presentan.

Capital organizativoEl capital organizativo en este contexto eslo que queda cuando el personal se va acasa al final de la jornada. Los elementosintangibles del capital organizativo son losprogramas de investigación y desarrollo,los sistemas de formación, las políticasfiscales y de contratación pública. Losaspectos tangibles incluyen todo lo quees de propiedad municipal, como porejemplo edificios, redes electrónicas yotros bienes tangibles.

Tecnología (Administraciónelectrónica)

Hoy en día, las ciudades no se puedenpermitir ignorar las ventajas de las nuevastecnologías. Según Miguel ÁngelVillanueva, concejal de Economía yParticipación Ciudadana de Madrid,“estos avances tecnológicos se derivande la intensificación de la globalizacióneconómica y de la mayor competenciaentre empresas y territorios”.

Las ciudades son una institución clave enla vida de la ciudadanía, y como bien loexpresaba uno de los dirigentesmunicipales madrileños: “Las ciudadesson la administración que el ciudadanoconcibe en primer lugar, la másreconocible y quizá la que siente máscercana: son los vehículos más simplespara relacionarse con la escena global”.Un modo de responder a esta afirmaciónpuede ser el desarrollo de soluciones degobierno electrónico.

G2G: Gobierno–Gobierno

En muchos aspectos, las soluciones G2Gconforman el eje del gobierno electrónico.Algunos observadores sugieren quemejorar los sistemas internos y losprocedimientos de las Administracioneses un paso previo para las transaccioneselectrónicas correctas entre el Gobierno,la ciudadanía y las empresas.

El gobierno electrónico G2G comporta elintercambio de datos y de informaciónentre las agencias y departamentosgubernamentales. Esto suponeintercambios dentro de una mismaagencia o entre diferentes agencias anivel nacional, así como intercambiosentre los niveles locales, provinciales ynacionales. El administrador de La Hayalo describe del siguiente modo: “Eldesarrollo del gobierno electrónico y delas TIC representa un papel importante ennuestra ambición de ser el municipio másenfocado al cliente en 2006. Nuestrafunción debe ser sobre todo facilitadora”.

G2C: Gobierno–ciudadanía

Los ciudadanos cada vez exigen con másfuerza que se les trate como a clientes.Su acceso a las tecnologías de lainformación y comunicación en otrasáreas hace aumentar sus expectativas decara a los servicios públicos y, por tanto,esperan que las ciudades sigan elmovimiento hacia la tecnología paramejorar o ampliar sus servicios.

Las crecientes exigencias que recaensobre el sector público llegan en unmomento de crecimiento económicoestancado en la mayoría de los paísesindustrializados. Esto significa que elsector público tiene que responderaprendiendo a hacer más con menos, yuna de las mejores maneras de hacerlo esmejorar su eficacia y su productividad através de las TIC. Por ejemplo, en Zúrich,en respuesta a esta importante tendencia,se ha definido el desarrollo futuro de sufunción administrativa: “El objetivo es unaadministración eficiente, orientada aprocesos y competitiva que al mismotiempo tenga una orientación al servicio ysea popular”. Del mismo modo,Luxemburgo pretende proporcionar un




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solo punto de contacto para laciudadanía, y así ha creado una agenciacentral (Bierger–center) con suequivalente virtual (eBierger–center) paraofrecer relaciones más simples y másdirectas entre la ciudad y su ciudadanía.

En términos prácticos, las ciudadesintentan mejorar los procesos para quelas peticiones/documentos puedan serprocesados por la Administración de unmodo más efectivo y preciso. La gestiónde documentación electrónica y los flujosde trabajo permiten, por ejemplo, que elciudadano o la empresa presente unainstancia a las 9:00 de la mañana, llegue adestino de inmediato y se valide a las11:00, de modo que se pueda dar unarespuesta en el mismo día. Las ventajasson una mejor calidad de servicio y mayoreficacia, transparencia, coherencia ycolaboración, además del seguimiento delas acciones desde el principio hasta elfinal.

Las administraciones locales y centralescada vez conceden más importancia a losresultados (qué se logra con susservicios) y a la producción (cómo sehace el servicio) para obtener mejoresservicios para su ciudadanía. Lograr unenfoque basado en resultados significaque las diferentes agencias tienen quetrabajar de modo efectivo más allá de suslímites tradicionales y colaborar con otrasagencias, con sus grupos de interés y consus clientes.

En respuesta a todo ello, los gobiernosestán poniendo en práctica nuevasmedidas de rendimiento que se centranen resultados. Nueva Zelanda, porejemplo, ha establecido una serie decriterios que se utilizarán para cuantificarel éxito de su iniciativa de gobiernoelectrónico:

• Ventajas y satisfacción de laciudadanía: servicios prestados encualquier momento del día, desdecualquier lugar, de diferentes maneras.La gente podrá elegir entre diferentescanales para obtener información yservicios de la Administración, y todode un modo cómodo, sencillo y conresultados concretos.

• Integración y eficiencia: serviciosintegrados, centrados en el cliente yeficientes. La información y losservicios estarán integrados,agrupados y se presentarán paraminimizar los costes y mejorar losresultados para las personas, lasempresas y los proveedores.

• Participación en el Gobierno: la genteestará mejor informada y estará en unamejor posición para participar con elGobierno.

G2E: Gobierno–empresa

El gobierno electrónico no sólo es buenopara la ciudadanía: las empresas tambiénsalen beneficiadas. Las empresas estánencantadas de que se reduzcan loscostes de cumplimiento. Al igual que laciudadanía, quieren que la Administraciónofrezca la información y los servicios deun modo más sencillo, más barato, másaccesible y más responsable, integrado ycon orientación a cliente. De este modose les facilita el cumplimiento de susobligaciones legales y normativas.

El sector G2E incluye tanto la venta dematerial público excedente como laadquisición de bienes y la contratación deservicios. Aunque no todos dependendirectamente del uso de tecnologías de lainformación, se usan varios métodos decompra y contratación en este sector. Lacontratación basada en el rendimiento esun método en que el pago al contratistaestá condicionado a la consecución deunos determinados objetivos y resultados.Los contratos por ahorro, en cambio,consisten en que el contratista se hacecargo de los primeros gastos del proyecto(como la instalación de un nuevo sistemainformático) y luego cobra según el ahorrogenerado con respecto al anteriorsistema.

Tecnologías y sistemas deinformación “Dado que las TIC afectan prácticamente atodos los aspectos de nuestras vidas,Toronto se esfuerza por estar al día en esesentido”. David Miller, alcalde de Toronto.

El cambio tecnológico es sólo una parte dellogro de estos objetivos, e Internet no

Preguntas clave:

¿Cuenta la ciudadanía con un cómodoportal que le proporcione acceso a losservicios y a la información? ¿Hastaqué punto los servicios estánorganizados según las necesidades dela ciudadanía, y no según lo que leconviene a la Administración? Lacultura del sector público ¿le sigue elritmo a los cambios tecnológicos?


sustituirá por completo los modostradicionales de interacción entre laciudadanía y las administraciones públicas.Por sí sola, la tecnología no garantiza unmejor rendimiento del sector público. Eléxito está condicionado a la aplicación demejoras continuas al diseño, elfuncionamiento y la cultura del sectorpúblico, de modo que pueda respondermejor ante las cambiantes exigencias de laciudadanía.

La concienciación de las administracionesen torno a la importancia del gobiernoelectrónico para mejorar la prestación deservicios públicos se deriva de dosfenómenos que están relacionados.

En primer lugar, la globalización haintroducido el comercio, la inversión y lasoportunidades de financiación en la esferainternacional, y las ciudades intentanencontrar nuevas maneras de hacer quesus productos y servicios sean máscompetitivos. En segundo lugar, losavances en tecnologías de la información ysistemas de información han ofrecidonuevos enfoques para la integración deestas relaciones y la mejora de la eficienciade las empresas y los servicios de todo elmundo.

En el proceso, la revolución en lastecnologías de la información ha hecho que

unas cantidades de información nuncavistas se pongan a disposición de todos, locual ha llevado a un mercado globalampliado de bienes, servicios e ideas.

Las ciudades de todo el mundo se estándando cuenta del poder de estasherramientas de comunicación, que nosofrecen acceso a las infraestructuras deaprendizaje y conocimiento y forman unacomunidad virtual más allá de toda fronterapara la acción colectiva. Al mismo tiempo,las personas cada vez son másconscientes de las inmensas oportunidadesque presentan las redes globales virtualespara reformar las estructuras de podersocial, económico y político.

Comunicaciones

Internet y sus tecnologías y modelos denegocio asociados están afectandoprofundamente al modo en que lasadministraciones públicas, las empresas ylas personas interactúan. El Gobierno seestá adaptando a este nuevo entorno de unmodo que hasta podría transformar sufuncionamiento.

Internet es un medio para que la ciudadllegue a sus ciudadanos y empresas(actuales y potenciales) y las webs de lasciudades pueden hacer llegar los serviciosde las administraciones públicas a los

Gobierno ygestión

Gobierno yciudadanía

Gobierno yempresas

Gobierno y empleadosFormación sobre

información–comunicación Gestión del conocimiento Sólida infraestructura en

información–comunicaciónMejora de la eficiencia operativa

Experimentación tecnológica Prestación de servicios

electrónicos

Fuente: Strategic Programmes of Singapore – The e–government Action Plan (2000–2003)

Figura 17: Integrar las acciones de gobierno electrónico

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hogares. Por ejemplo, si se pide unapartida de nacimiento por Internet,representa un ahorro de tiempo para elciudadano y para la Administración.

Para tener éxito en este nuevo entorno, lasadministraciones deben colaborar de unmodo efectivo, compartiendo recursos eintegrando servicios. Las personas y lasempresas tendrán una mejor relación, máscoherente, con la Administración. Esteenfoque también reducirá los costes deprestación de servicios, porque es másbarato por Internet.

InfraestructuraLas infraestructuras de una ciudad sepueden organizar en transporte y logística,energía y agua, y edificios.

A nivel estratégico, las ciudades hanpasado de una ordenación “ad hoc” a unenfoque más estratégico e integrado segúnel plan de infraestructuras urbanas. Esteenfoque hace que sea más sencilla laplanificación futura, teniendo en cuentatodos los temas y limitaciones, y ayuda adar con las soluciones correctas. Los díasen que las ciudades podían incidir en sudesarrollo sin tener una imagen general ycompleta y sin tener en cuenta el futuro,han pasado a la historia. Contamos connumerosos ejemplos de ese enfoqueintegrado que mira al futuro, perodestacaremos dos en concreto:

• En Sudáfrica, la Nelson MandelaMetropolitan Municipality ha puesto enmarcha un plan de negocio llamado Plande Desarrollo de Infraestructuras (eninglés, IDP).

• Pensando en el futuro, Luxemburgo estádiseñando una estrategia en forma deplan de desarrollo urbano que incluye lagestión del tráfico, proyectos dedesarrollo urbano y de construcción.

TransporteLa población de la mayoría de las ciudadesse mueve cada vez más. Teniendo encuenta este cambio, la necesidad deproporcionar una infraestructura que apoyeesta tendencia es, para todas las ciudades,un reto significativo. Las ciudades tienenque gestionar el flujo de personas queentran y salen, y también el tráficogenerado por el intercambio de bienes yservicios derivado del papel de la ciudad

como mercado. De hecho, un factor deéxito básico para muchas ciudades es lamejora de la red de transporte y delogística con el objeto de atraer a lasempresas por el bien del desarrolloeconómico de la ciudad. Los responsablesde la ciudad española de Zaragoza lotienen claro: “Es básico contar conciudades abiertas con buenasinfraestructuras de transporte para quetodo el mundo pueda hacer negocios”. YBarcelona secunda este punto de vista:“[…] tenemos que crear redes detransporte y movilidad que cubran todo elterritorio y que garanticen la existencia delas infraestructuras básicas para el flujo debienes y de personas”.

La mayor urbanización de las ciudades estáaumentando la demanda de transportemunicipal y las exigencias de gestión deltráfico. E incluso para las ciudades queestán experimentando una ciertadesurbanización, el transporte y el tráficoson dos temas importantes para laspersonas que viven fuera de los límitesurbanos pero que se desplazanregularmente al centro.

Muchas ciudades sufren problemas detráfico y están intentando responder con laconstrucción de nuevas carreteras, laampliación de los aeropuertos, puentes,etcétera. Una de éstas es la ciudad deBelgrado, en Serbia y Montenegro, quetiene el transporte como una prioridadurgente. En palabras de Bojan Stanojevic,“Belgrado necesita una completareorganización del tráfico, lo que implica laconstrucción de una circunvalación decarreteras y de varios puentes”. Otros estánintentando encontrar el correcto equilibrioentre los diferentes medios de transporteexistentes para aliviar la situación.

Sin embargo, el transporte es, a su vez, unafuente de contaminación y de ruido queafecta a la calidad de vida de la ciudad. Elreciente incremento de los costesenergéticos, causado por los fuertesaumentos de los precios del petróleo, esotro de los temas que últimamente estáafectando al sector. La ciudadanía semuestra preocupada y sensibilizada antetodos estos temas que perjudican a subienestar, como se puede ver en el ejemplode Zúrich. Los retos de la movilidad de unaciudad se resumen en tres áreas deactuación: estrategia de movilidad,protección contra los ruidos y proyectos de

Pregunta clave:

¿Cómo proporcionar buenasinfraestructuras de transporte ylogística para responder a unapoblación que demanda más movilidady atraer empresas?


infraestructuras para el tráfico. De hecho, eltráfico en Zúrich se consideraba el principalproblema en el estudio elaborado en 2003entre los residentes de esta ciudad suiza:“atascos, tráfico intenso, altos niveles deruido y contaminación atmosférica”.

El transporte individual por carretera esprobablemente el menos eficiente de todoslos medios, pero sigue siendo el másflexible. Desafortunadamente, el tráfico porcarretera tiene una capacidad limitada,según las vías existentes y el espacio deaparcamiento y, normalmente, no se puedeampliar o sólo se puede ampliar a costa derenunciar a espacio de vivienda o delocales comerciales. De ahí que muchasciudades aumenten los precios de losaparcamientos o introduzcan medidascomo el peaje de Londres, cuyo objetivo esfomentar el uso del transporte público. Losviajes aéreos también quedan limitados porel tamaño de los aeropuertos, muchos delos cuales ya no se pueden ampliar muchomás debido al ruido que generan y a la faltade espacio. En respuesta a estaslimitaciones, otros medios de transporte,populares en otros tiempos pero olvidadosde nuestros días, están conociendo unrenacimiento. Los tranvías vuelven a haceracto de presencia en Bordeaux, Lille, Lyon,Manchester, Londres, Barcelona y otrasciudades europeas.

Ciudades como Cracovia, Varsovia,Belgrado, Nizni Nóvgorod, Dar–es–Salaam,São Paulo o Morón siguen necesitandomejoras radicales en sus infraestructurasde transporte para asegurar que puedenresponder a las exigencias actuales yproporcionar soluciones para el futuro. Noobstante, en muchos casos, ladependencia de la financiación externa ode las donaciones para el desarrollo deinfraestructuras es muy elevada.

También quisiéramos comentar la decisiónde trasladar determinados servicios alcentro de la ciudad, lo que conlleva revisarla infraestructura de transporte. Fijémonosen el caso de Oslo (Noruega), que haprevisto instalar la universidad y lascomunidades de investigación en el centroy se enfrenta ahora con una difícil situación:no resulta sencillo construir unainfraestructura social en el centro y a su vezun sistema de transporte público eficienteque funcione de acuerdo con lasnecesidades.

Algunas ciudades se enfrentan a retospuntuales, como en el caso de organizar elMundial de Fútbol o los Juegos Olímpicos.Estas ciudades lo ven como unaoportunidad y prevén aprovechar la ocasiónpara desarrollar la infraestructura existente.Por ejemplo, Sudáfrica, que acogerá elMundial de Fútbol 2010, va a ofrecer unJohannesburgo muy distinto. Parece quese preparan desarrollos significativos en lasinfraestructuras de carreteras, agua yelectricidad, entre otros.

Al final, todo se resume en una cosa:ofrecer un mejor servicio a la ciudadanía.Crear una buena red de infraestructuras detransporte urbano es una manera deayudar a las ciudades a conectarse con suciudadanía.

Suministro de energíaNadie niega que las infraestructurasenergéticas sean esenciales para cualquierciudad, y la demanda aumentaconstantemente. Algunas ciudades hansufrido graves problemas con losapagones, que pillan por sorpresa a lagente y a las empresas suministradoras, yconfirman la poca fiabilidad del suministroenergético y la amplitud de nuestradependencia de la energía.

Hay ciudades, como Luxemburgo, quesiguen siendo el único suministrador deenergía (gas y electricidad) de los hogares yempresas que se ubican dentro de susfronteras. Gestionan toda la red dedistribución y en algunos casos, incluso laproducción. La desregulación de estemercado plantea serios problemas en estoscasos. Proveer servicios energéticos solíaser muy rentable, solía cubrir los déficits deotros servicios, como los transportes, peroahora, con la disminución de los márgenesde beneficio, dichas ciudades deberánencontrar nuevas maneras de financiar suspresupuestos.

Distribución y tratamiento del agua El agua potable es una de las necesidadesmás básicas, pero no tiene la mismavisibilidad que otros servicios. De cualquiermodo, el tratamiento de agua potable y deaguas residuales es algo imprescindible paracualquier ciudad. Ambos servicios requierenuna importante red de distribución, así comoposibilidades de almacenamiento y detratamiento, y todo ello suele correr a cargode la Administración municipal.

Pregunta clave:

Algunas ciudades se responsabilizande la distribución y el tratamiento delagua. ¿Deben modificarse los preciospara cubrir los costes globalesrelacionados con las infraestructurasde agua?

Preguntas clave:

¿Es todavía necesario encontrar unasolución efectiva para la gestión deltráfico? ¿Están recuperando formas detransporte que ya habían dejado deutilizarse?

69



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La mayoría de las ciudades ven estosservicios como un coste, pues no se suelencubrir gastos con la contrapartidaeconómica que los ayuntamientos recibenpor prestar el servicio. Además, no sesuelen dar cuentas de las inversiones enestas infraestructuras (no hay amortizacióndel activo). Por todo ello, los precios sefijan en un nivel demasiado bajo para cubrirlos costes globales relacionados con lasinfraestructuras de agua.

La Comisión Europea ha creado unadirectiva con el objeto de mejorar la calidaddel agua y disminuir los niveles decontaminación en ríos y aguassubterráneas antes de 2015. Esto sólo sepuede lograr si el precio del agua cubre loscostes. Por lo tanto, deberán redefinirse laspolíticas de precios teniendo en cuenta loscostes globales de las infraestructuras. Aúnqueda mucho trabajo por hacer en esesentido.

Construcción y viviendasLos edificios y las infraestructuras queconllevan son probablemente los activosmás visibles de cualquier ciudad. Lasentidades sociales, políticas, culturales yadministrativas de toda ciudad necesitanedificios donde trabajar, e invertir eninfraestructura municipal es básico parafacilitar el crecimiento económico,incluyendo la inversión en residencias oviviendas. Contar con una vivienda dignaes una de las condiciones básicas para lavida y un objetivo fundamental para buenaparte de las administraciones municipales,como se puede ver en el caso de la ciudadrusa de Nizni Nóvgorod: “Nuestro principalobjetivo es proporcionar unas condicionesde vida adecuadas para la ciudadanía”.

Muchas ciudades se enfrentan a retossignificativos a la hora de proporcionarviviendas adecuadas y a preciosrazonables. El mayor precio del suelo, porejemplo, es un problema a la hora deconstruir obra nueva. Los crecientesprecios del terreno se reflejan en el costede la vivienda y en el coste de vida, ypueden frenar el desarrollo urbano. EnMadrid ya están familiarizados con esasituación y se ve “la evolución de losprecios del suelo (para vivienda, el sectorindustrial o el sector terciario) como unfactor crítico a la hora de absorber, atraer yretener actividad económica y población”.

No obstante, otras circunstancias estánpermitiendo a las ciudades redesarrollarse yvolver a impulsar áreas un tanto olvidadas,y crear así nuevas viviendas einfraestructuras sociales. Conforme lasciudades evolucionan, y pasan de una baseindustrial a una economía de servicios, lasantiguas áreas industriales se puedenutilizar para otros propósitos, como porejemplo, para zona residencial. Oslo es unejemplo de cómo el Gobierno municipal harediseñado las infraestructuras existentespotenciando la historia y el carácter de laciudad: “Para Oslo, el eslogan ‘ciudad delos fiordos’ es una metáfora de sutransformación, pues los antiguos puertosse han convertido en zonas comerciales yresidenciales. Hemos previsto 40.000viviendas para los próximos diez años yestamos preparando un gran proyecto deconstrucción de casas”.

Con un poco de suerte, más ciudadespodrán recurrir a su legado para que elpasado pueda reconvertirse para prepararel futuro y seguir avanzando.

ConclusiónLa demanda actual de infraestructurasurbanas supera con creces la oferta real detransporte y servicios públicos, que por sísola ya presenta considerables retos. Y porsi eso fuera poco, por infraestructura ahoratambién entendemos tecnologías de lainformación y comunicación, que seencargan de relacionar a la ciudad con suciudadanía y sus empresas.

La ciudadanía espera servicios rápidos yresponsables de sus administraciones yquieren hacer sus trámites municipales porInternet, de un modo eficaz y cómodo. Lasempresas se ven atraídas por ciudades queofrecen infraestructuras de comunicaciónsofisticadas, junto con sistemas de logísticay transporte eficientes.

Todo esto en conjunto crea una presiónevidente sobre las ciudades, que debenencontrar nuevas maneras de desarrollarsus infraestructuras de manera integrada.Es preciso desarrollar nuevas asociaciones,colaboraciones y modos de trabajo que lesayuden a ofrecer soluciones deinfraestructuras eficientes, sostenibles conel medio ambiente y con efectividad decostes.

Pregunta clave:

¿Cómo se controlan los planes dedesarrollo de infraestructuras con eldesarrollo económico previsto?


Cada ciudad es distinta: cada una tiene supaisaje y su ambiente, y con las finanzas pasaexactamente lo mismo. Las diferencias en laestructura de gobierno, el sistema financierode cada país y el flujo de ingresos disponiblescrean fuertes divergencias en la estructurafinanciera de cada ciudad.

La situación actualA pesar de los diferentes sistemas financieros,la mayoría de las ciudades tienen un punto encomún: más presión financiera y mayoresexigencias para aprovechar mejor el dinero delos contribuyentes en la prestación de losservicios públicos.

Por toda Europa, y en otras partes del mundo,se está produciendo un movimiento dedescentralización, pues las administracionesnacionales transfieren más responsabilidadesen referencia a los servicios públicos a lasadministraciones municipales/locales (eso hasucedido, por ejemplo en Viena, Lieja,Belgrado, Yokohama, Perth, Morón, BuenosAires). Mientras, las crecientes tasas dedesempleo presionan a los servicios socialeslocales y las arcas municipales lo notan.Como consecuencia de todo ello, Milánpuede enfrentarse a una devaluación de susbonos municipales, y Lille (la cuarta ciudadmás grande de Francia) ha pedido ayuda conurgencia. Hasta la adinerada Estocolmopodría tener que aumentar los impuestos porculpa del exceso de gastos en sanidad.

Por su parte, las ciudades alemanas son lasque corren un mayor riesgo en Europa,porque un considerable porcentaje de losingresos fiscales están ligados a los beneficiosempresariales, que pueden fluctuarenormemente de año en año. Veamos, porejemplo, el caso de Berlín que soporta unacarga terrible por el pago de intereses dedeuda solicitada en el pasado; la ciudad ya hapedido ayuda al Gobierno federal para el aliviode la carga de la deuda. En Francia e Italia,por comparación, los presupuestosmunicipales dependen básicamente de losimpuestos nacionales, y los ingresos son másestables.

Hasta ahora, los males de las ciudadeseuropeas desde el punto de vista financieroson visibles en pequeñas cosas, como en quea las escuelas les haría falta una mano depintura o las papeleras de los parques no sevacían tan a menudo como sería de desear.

En cambio, la situación en las ciudadesafricanas es muchísimo más complicada.

Pese a que cuentan con algunas ayudasfinancieras de sus gobiernos nacionales o dedonaciones externas (normalmente sólo parala construcción de instalaciones, no para suposterior funcionamiento), lasadministraciones municipales tienen queconformarse con las tasas y los impuestoslocales, normalmente impuestos inmobiliarios,para sufragar los gastos. Con esos impuestos,los sectores mejor situados de la sociedad,los que pueden permitirse el pagar impuestosa la propiedad, ayudan a pagar los serviciosque benefician a una amplia capa de lapoblación, incluyendo a parte de la poblaciónmás pobre.

En realidad, en estos lugares la merarecaudación de impuestos no es nada fácil, yno digamos, pues, las complicaciones queconlleva ampliar la base fiscal. Las tasacionesde los bienes suelen ser incompletas, noestán actualizadas y es francamente difícilhacer valoraciones en zonas residenciales sinordenación urbana, porque además, lapropiedad legal está muy mal documentada.Por otro lado, muchos contribuyentes semuestran reticentes a pagar, sobre todo encasos de corrupción.

En los EE.UU, en varios municipios, desdeAtlanta y Buffalo hasta Chicago y San Diego,se están experimentando dificultadesfinancieras, como se puede ver en la figura18. La tendencia desde los años ochenta es aque disminuyan las ayudas federales, desde laAdministración Reagan hasta nuestros días.

¿Cómo han llegado las ciudadesestadounidenses (y otras ciudades delmundo) a este punto? Es obvio que todadepresión económica afecta también a lasciudades, aumentando los gastos yreduciendo ingresos. Por ejemplo, loshospitales de las ciudades estadounidensesdeben responder a costes muy superiorescuando los residentes se quedan sin trabajoporque, en los Estados Unidos, el seguromédico va asociado al puesto de trabajo.Asímismo, la pérdida del trabajo puedeprovocar que no se paguen los impuestos.

La mayor compensación de los empleadosmunicipales se ha convertido también en unproblema a nivel nacional. Ciudades comoFiladelfia, San Diego y Houston se encuentrancon elevadísimos costes de recursoshumanos y con asombrosasresponsabilidades en materia de pensiones. Adiferencia de las empresas, que estánobligadas a contribuir a sus planes depensiones cuando sus activos caen por

4.6 Capital financiero

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debajo de un determinado nivel, lasadministraciones municipales pueden hacersus contribuciones como prefieran. Latentación es evidente: quedarse con losbeneficios ahora que pueden y dejar lasresponsabilidades para el futuro. El problemaes que las ciudades ya no pueden fiarse deque el Estado les ayude, y tampoco elGobierno federal.

Asimismo, existen problemas con losimpuestos locales. Son muchas las ciudadesque dependen en exceso del impuesto sobrela propiedad o sobre ventas, lo que lasexpone aún más a los vaivenes económicos.Además, estos impuestos no han seguido entodos los casos el ritmo de los cambiosdemográficos y económicos. Por ejemplo,cada vez son más los que trabajan en unaciudad y viven en otra; esto significa que sepasan el día en la ciudad pero los impuestos,los pagan a otro ayuntamiento. Del mismomodo, los impuestos sobre ventas se estánreduciendo. En 1960, la venta de productos(normalmente gravados fiscalmente)representaba un 60% de todas las ventas delos Estados Unidos, frente a un 40% de losservicios (que normalmente no tienenimpuestos asociados). Hoy en día, ese ratio seha dado la vuelta.

Y antes de acabar este apartado, se puedemencionar aún otro factor: el aumento de lasventas por Internet también ha disminuido losingresos municipales, porque se ha reducido

la demanda de venta al por menor.

Soluciones a corto plazo La respuesta a esos problemas fiscalesparece fácil: las ciudades tienen quereplantearse sus fuentes de ingresos. Estorequiere reformas, pero los cambios puedenser difíciles y largos. La política a veces haceque se bloqueen las iniciativas y tambiénpueden surgir restricciones a raíz de lasprotestas de los contribuyentes. De ahí que,en vez de corregir el problema, la mayoría delas ciudades reacciona caso por caso, conmedidas temporales que no hacen más queaplazar la solución definitiva.

Una posible salida podría ser aceptar mayorniveles de endeudamiento, aunque estotambién tiene sus límites. En los EE.UU, lasciudades ya han aumentado de modoconsiderable su nivel de endeudamiento parafinanciar su día a día y en algunos casos sehan alcanzado los límites constitucionales. Enlas ciudades europeas, sucede más o menoslo mismo. En Alemania, por ejemplo, elanterior canciller, Gerhard Schröder, levantólas críticas de los alcaldes alemanes alproponerles créditos a bajo coste. De hecho,son muchas las ciudades con elevadosíndices de endeudamiento a las que lasautoridades estatales, que emiten la deuda ennombre de los municipios, no les permitiránseguir por esa vía.

Por ello, casi todas las ciudades están

1996 1997 1998 1999 2000 2001 2002 2003 2004*

3.0

2.5

2.0

1.5

1.0

0.5

0

–0.5

–1.0

%

* Presupuestado Fuente: National League of Cities


Figura 18: Disminución de la renta: Porcentaje de cambio en los ingresos de lasciudades estadounidenses en USD


respondiendo con recortes de personal y conreducciones en el gasto público (la única áreaque se salva es la sanidad), recortando elcapital y la inversión en infraestructuras,aumentando las tasas y los costes a losusuarios y disminuyendo los fondos decontingencia (que son los que deben cubririmprevistos o emergencias).

En respuesta al empeoramiento del escenariofiscal de las ciudades estadounidenses:

• Un 47% de las ciudades subió impuestosen 2003.

• Un 30% redujo la plantilla municipal.

• Un 29% impuso nuevos impuestos sobredeterminados servicios.

• Un 21% redujo los niveles de gasto decapital.

• Un 11% redujo los niveles de serviciomunicipales.

¿Qué servicios necesitan deverdad las ciudades? ¿Quéestán obligadas a ofrecer? El hecho de aumentar los impuestos y reducirel nivel de servicio ofrecido nos lleva alplanteamiento de una pregunta: ¿quéservicios puede y debe prestar una ciudad enel siglo XXI?

En general, las ciudades proporcionan unaamplia gama de servicios. La mayoría deéstos, suministran a la ciudadanía la granmayoría de bienes públicos, como laseguridad, la educación, la sanidad y losservicios sociales. Deberíamos plantearnosuna pregunta: ¿en la era de la especializaciónla Administración municipal es siempre la másindicada para prestar todos los servicios conla mejor calidad y el menor coste? ¿O quizáes preferible recurrir a asociaciones coninversores privados para los servicios en quelas autoridades municipales no tienencompetencia estratégica?

Tomemos por ejemplo la ciudad deJohannesburgo: ¿debería ocuparse de todoslos aspectos de energía, agua y tratamientode residuos o sería más económico y másefectivo si se asociara con un inversorprivado? Otro caso, la ciudad deDar–es–Salaam, en Tanzania. Ha aprobadouna serie de acuerdos de esta índole. Sualcalde, Kleist Sykes, nos lo explica: “Lasprivatizaciones de servicios públicosrealizadas, sobre todo en el campo de laenergía eléctrica y el agua, son demasiadorecientes para afirmar que han sido un éxitoabsoluto, pero todo parece demostrar quebeneficiarán a los habitantes con menos

recursos y que permitirán al Ayuntamientocentrarse en otros temas candentes”.

Soluciones a largo plazo En el presente apartado se examina cómo lasciudades pueden solucionar los problemas delas diferencias de recursos (entre ingresos ygastos) y cómo pueden hacer que suasignación y planificación de recursos sea lomás eficiente posible.

Las ciudades cuentan con una amplia gamade instrumentos para mejorar su situaciónfinanciera. Además de los que ya se hanmencionado en las soluciones a corto plazo,deben buscar nuevas fuentes de ingresos.

Colaboracionespúblico–privadas Mientras el sector público sigue buscandomedios alternativos para financiar el desarrolloy la reconstrucción de infraestructuras yservicios básicos, cada vez se deja tentar máspor métodos de financiación de proyectosmás innovadores y por los modelos definanciación híbridos público–privados, comolas colaboraciones público–privadas (CPP)–(“Public Private–Partnership”).

Una CPP es una asociación entre el sectorpúblico y el privado con objeto de llevar acabo un proyecto o prestar un servicio delque en principio se encargaba el sectorpúblico. La CPP reconoce que tanto el sectorpúblico como el privado poseen ciertasventajas competitivas respecto al otro paraacometer tareas concretas, y pueden hacerrealidad servicios e infraestructuras públicosde un modo más eficiente desde el punto devista económico; todo ello partiendo de unprincipio: cada sector hace lo que sabe hacermejor.

Son muchas las ciudades que estánexplorando las posibilidades de las CPP. IngerNilsson, administradora de Malmö, Suecia,afirma que la financiación de los proyectosmunicipales “cada vez se hará más mediantesoluciones basadas en asociaciones dediferente tipo, que ayudarán a solucionaralgunas cuestiones. El municipio dejará de serel único responsable de todo, que es lo quesucede de un modo u otro ahora”.

Exteriorización/privatizaciónOtro punto que cabe considerar es la cuestiónde una transferencia total de serviciosfirmando acuerdos con terceras partes quehayan invertido en el desarrollo de procesos yla excelencia de servicios. La administraciónmunicipal puede aprovechar esta inversión

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contratando a terceros (que se hacenresponsables) para ejecutar determinadosservicios y funciones, lo que normalmenterepresenta un ahorro de costes para elconsistorio.

Dichos servicios van desde tareas de oficina agestión de aparcamientos o limpieza vial. Porejemplo, en Hamburgo (Alemania) se hanprivatizado algunas empresas públicas, comoel Hospital del Estado Federal de Hamburgo;y en Nairobi (Kenia) se ha privatizado larecogida de basura en el distrito de negocioscentral. En Chicago, los servicios que ahoraprestan contratistas privados han ahorradomillones a los contribuyentes; se haconseguido subcontratando los servicios depersonal de mantenimiento, compras deproductos de oficina, recogida de neumáticos,servicio de grúa y diseño de señales detráfico.

Ahora bien, también hay riesgos y puntosdébiles. En Nairobi, Kenia, por ejemplo, loscontratistas privados trabajan sobre todo enlas áreas con ingresos medios–altos, dondelos residentes se lo pueden permitir. En otras

ciudades, los taxis y los autobuses privadosson más caros y sólo prestan servicios enrutas rentables.

Gestionar la ciudad como sifuera un negocio Por mucho que los políticos arañen votos conafirmaciones del estilo “voy a gestionar laciudad como si fuera una empresa”, tras laselecciones se dan cuenta de que eso no esposible.

Los responsables del Gobierno tienenmuchos “superiores” a los que dar cuentaantes de tomar según qué decisiones: desdecomités “ad hoc” hasta legisladores, pasandopor la propia ciudadanía. Resultaextremadamente difícil tratar con unostrabajadores que ni siquiera contrataron ellosy que no pueden echar a la calle; desde suprimer día de trabajo, se ven inmersos en unmétodo de gestión de crisis; y los incentivosque crean empresas eficientes (incentivoseconómicos, aumentos, ascensos) no siempreson aplicables en la Administración.

Ejemplo: colaboraciones público–privadas en Londres

Uno de los proyectos de infraestructura pública más complejos y más grandes de losúltimos tiempos se ha hecho en el metro de Londres y se ha logrado gracias a unacolaboración público–privada. En pocas palabras, la estructura de CPP divide el metrode Londres en cuatro partes para los próximos 30 años. Participan tres empresasprivadas de infraestructuras y una operadora del sector público: London Underground.

Las tres empresas privadas se hacen con el control de los activos del metro (los trenes,las vías, los túneles, la señalización y las estaciones) que se privatizan por un período de30 años. London Underground gestionará los contratos de CPP y proporcionaráconductores de tren y personal de estación.

Por poner un ejemplo, las fechas de entrega de los nuevos trenes y de las estacionesremodeladas ya están fijadas y se han puesto por escrito en los contratos de CPP.

Las CPP son operaciones que benefician a ambas partes. El sector privado obtiene unretorno por su capacidad de inversión y gestión. El sector público firma contratos conincentivos para que el proveedor privado haga una entrega a tiempo de los serviciossegún unos niveles de calidad especificados año tras año. En ese sentido, el sectorpúblico comparte una identidad de intereses absoluta con las partes privadas, cuyorendimiento de la inversión dependerá de que esos servicios se presten según lascondiciones acordadas.

Algo básico para toda iniciativa de éxito de CPP es que se haga una correctaidentificación de los riesgos asociados a todos los componentes de los proyectos y quese asigne ese factor de riesgo a la parte más capacitada, que puede ser el sectorpúblico, el privado o ambos. De este modo, el equilibrio deseado para asegurarse quese le saca el máximo provecho a la colaboración se basa en que se asignen los factoresde riesgo a la parte más capacitada para gestionarlos, de modo que se minimice elcoste y se mejore el rendimiento.


Si el Gobierno fracasa, no se puede limitar acolgar un cartel de cierre en la puerta.Tampoco puede dejar de prestar servicios dela noche a la mañana (dejar de arreglarcarreteras o de prevenir la criminalidad),porque siguen siendo necesarios.

A pesar de todo, eso no significa que losdirigentes municipales no puedan tener uncierto espíritu emprendedor comercial. Porejemplo, toda institución – pública, privada osin ánimo de lucro – debería ser innovadora.Asimismo, cualquier entidad puede ofrecerincentivos por una mejora de los resultadoslaborales (como nuevas responsabilidades omás influencia a la hora de tomar decisiones).Y todo organismo que quiera que las cosas levayan bien debe luchar por la eficiencia y porla disciplina financiera. Y esto nos lleva alpunto siguiente: si queda un resquicio deesperanza ante las crisis, es que los malostiempos están llevando a una disciplinafinanciera en las administracionesmunicipales.

La situación requiere una política de costesmás transparente para mejorar la planificaciónestratégica con procesos de controldemocráticos y operativos. Elmar Ledergerber,desde la ciudad de Zúrich, nos decía: “Hay unimpulso evidente para la adopción de unosestándares de calidad reconocidos para lacontabilidad pública. En concreto, lasmodificaciones previstas se traducirán en unamayor fiabilidad y transparencia en lapublicación de los resultados financieros”. Elobjetivo es la implementación del “fullcosting”(costes directos+indirectos) para todos losproductos y servicios. En la actualidad, lasdiferentes técnicas de control y decontabilidad aplicadas a nivel municipal y enmuchos organismos no son transparentes.Resulta casi imposible ver si se puedenrebajar costes porque los departamentospúblicos no siempre pueden calcular lo quecuesta en realidad un determinado producto.Por eso también resulta muy complicadoevaluar una posible subcontratación.

Sería necesario contar con sistemas decontabilidad de costes integrados: lasciudades que implementen la contabilidad decostes tendrán una perspectiva mucho másclara y encontrarán maneras de rebajar gastosy lograr servicios más económicos. Medianteeste método, las Administracionesmunicipales pueden definir sus servicios entérminos de entradas, salidas y resultados.Como ya hemos dicho, cuantificar losresultados en las operaciones municipalescada vez es más importante para demostrar laefectividad política a la ciudadanía.

Al plantearse cuestiones financieras, lasprioridades a corto plazo tienen quesopesarse con las prioridades a largo plazo.Un buen ejemplo es la inversión pública ennecesidades a largo plazo, como por ejemplola educación, frente a los requisitos a cortoplazo, como la financiación de proyectos deinfraestructura. La planificación y la asignaciónfinancieras se pueden cumplir mejor si separte de una base sólida de costes reales.

Gestión financiera – Ciudadde Westminster

El Ayuntamiento de Westminsterpresenta excelentes resultados encuanto a la prestación de servicios debuena calidad con efectividad decostes, y por ello se hizo con elprestigioso premio de Ayuntamientodel Año (Council of the Year) en 2004.

Mantener los impuestos municipaleslo más bajos posible es primordialpara este consistorio. Las presionesfinancieras actuales en lasadministraciones locales significanque los ayuntamientos tienen quebuscar soluciones más innovadoras ycreativas para prestar sus servicios.

En este caso, se han firmadoinnovadores acuerdos deexternalización con el sector privadopara 60 servicios —que dan trabajo a400 personas— y, además, se cuentacon una centralita de atenciónciudadana que ha gestionado cuatromillones de llamadas en sus dosprimeros años y medio, con unservicio de elevada calidad. ElAyuntamiento también estáestudiando opciones para “hacernegocios” con determinadosservicios, es decir, prestar y gestionarservicios concretos para otrasentidades del sector público.

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TareasDefinir y desarrollar estrategias de

obtención de ingresos para fortalecer labase económica de la ciudad

Evaluar y recomendar el aumento deingresos y las estrategias de reducciónde costes necesarias para mejorar la

capacidad financiera de la ciudad

Proporcionar una gestión financieraprudente y un mantenimiento de las

instalaciones de primer nivel

ObjetivosProporcionar y mantener

infraestructuras de primer nivel

Garantizar la capacidad financieramunicipal a largo plazo para

prestar servicios

Atraer y retener a una comunidadempresarial próspera

Asegurar una ciudad atractiva ycon un buen nivel de servicios

Plan generalBuen clima económico

Servicios públicos de alta calidad

Liderazgo entre ciudades similares

Colaboración PúblicoPrivada

Externalización

Disciplina financiera

ConclusiónEl análisis realizado ilustra claramente que lasgrandes ciudades de todo el mundo seenfrentan a una gran cantidad de retosfinancieros: algunos sólo se encuentran enciertos países o determinadas ciudades; otrosson compartidos por todos los núcleosurbanos. En cualquier caso, todas lasciudades deben plantearse qué serviciosprestar y cómo financiarlos, al tiempo quetienen que invertir en el futuro que quierenofrecer a la ciudadanía el día de mañana.

Para dar con una solución razonable a estastensiones inherentes, es necesario un procesode gestión de cambio, incluyendo unprofundo análisis de la situación real (sobretodo de los números) y una atenta mirada alos procesos de planificación y de gestión. Elanálisis y la implicación de los diferentesgrupos de interés debería formar parte de esteproceso.

Además, un grupo de trabajo debería plantearlas perspectivas de futuro, con objetivos yfunciones concretos. El plan debería subrayarqué es necesario hacer y cómo debe hacersepara garantizar que la ciudad crezca de unmodo ordenado y planificado, y que lasnecesidades se vayan cubriendo. No deberíaconsiderarse un proyecto estático sobre cómollegar a un punto específico. Es más bien undocumento abierto, que proporciona una guíacontinua para el trabajo de los dirigentes y elpersonal municipales.

Todo ello representa un reto importante: hayque mostrar una imagen global y ofrecer unaguía clara y que se pueda comunicar sinmayores dificultades al personal municipal,para que se aplique en el día a día. Además,las ciudades deberían intentar aprender de lasexperiencias de los demás: hacer estudios ycomparaciones de los propios planes con loque en otros casos ha funcionado o, por elcontrario, ha fracasado. Esto también lesayudará a desarrollar e implementarestructuras financieras que respondan a susnecesidades actuales y futuras.

Ciudades del futuro

Capítulo 5

Resumen y conclusiones

En los capítulos precedentes, se han examinadoalgunas de las tendencias y avances que estándibujando el futuro de las ciudades por todo el mundo.

Aunque el contexto es importante para entender laforma en que estas tendencias se manifiestan (cadaciudad tiene sus particularidades), hemos detectadodeterminadas cuestiones comunes.

77Resumen y conclusiones

78 Resumen y conclusiones

TendenciasAdemás de la infraestructura física y laubicación geográfica, lo que más peso tieneen una ciudad son las personas que lacomponen y se detectan tendenciasimportantes que afectan a su futuro.

La pirámide de población está envejeciendoen muchas partes del mundo, lo cual crea unafuerte presión demográfica y determinadosretos económicos que las administracionesmunicipales deben afrontar. Por otro lado, lasociedad se está fragmentando y elindividualismo y el consumismo dominancada vez más las pautas de comportamiento.Teniendo en cuenta las importantesinfluencias externas que afectan al modo enque la gente vive y trabaja, las ciudadesdeben indagar en torno a las necesidades ylas preferencias de su ciudadanía y saberreaccionar a tiempo, en un contexto decircunstancias tremendamente cambiantes.

Y es que el mundo va cada vez más rápido. Elcambio nos sorprende día a día, más quenunca, y la alta tecnología tiene buena partede la responsabilidad en ese sentido. Lasaglomeraciones urbanas deben aprender aadaptarse a la nueva tecnología si quierenabonar el terreno para una sociedad próspera,en la que se propicie la ocupación y en la quela ciudadanía pueda hacer uso de lasoportunidades de interacción y diálogo con suciudad gracias a las nuevas tecnologías. Almismo tiempo, las ciudades deben ir concuidado de no dejarse a nadie por el camino:la brecha digital quizá sea invisible, pero losproblemas que puede llegar a crear son muyreales y las ciudades deben solucionar lasdiferencias entre los que tienen y los que no.

Además de todo ello, cabe destacar que hoyen día las ciudades tienen más habitantes quenunca. El incremento de la urbanización y larecuperación de áreas abandonadas de lasciudades plantean grandes oportunidades,pero también considerables retos.

Respuestas urbanasLas ciudades deben establecer un diálogocon su ciudadanía y crear los mecanismos ylas estructuras que las hagan másresponsables y abiertas a las cambiantesexigencias que se encuentran ante sí. Laconfianza pública es fundamental, y enmuchos casos se están poniendo en marchaestructuras de buen gobierno para poderofrecer la transparencia y la responsabilizaciónnecesarias. El principal objetivo es asegurarsede que el compromiso con la ciudadanía(tanto a nivel individual como colectivo) inspira

la suficiente confianza para forjar la relaciónde colaboración que necesitan las ciudades alobjeto de cumplir sus expectativas de cara alfuturo.

El liderazgo es otra de las características quedebe caracterizar a un buen equipo degobierno municipal. Líderes fuertes, valientese imaginativos: eso es lo que necesitan lasciudades para garantizar que se cumplen susprevisiones de futuro, con la participaciónciudadana, implicada activamente en elesfuerzo colectivo, para acoger como esdebido las tendencias globales que nossobrevienen.

Retos: globales y localesNo hay ciudad que se libre de las exigenciasque plantea la globalización. La competenciaentre las ciudades es intensa, las amenazasmedioambientales van en aumento y laseguridad es una fuente importante depreocupación para los ciudadanos.

Por ejemplo, las ciudades que en el pasadoconfiaron en el seguro sector industrial ahorase muestran vulnerables ante la nuevacompetencia, que cuenta con una mano deobra mucho más barata. En ese sentido, lasciudades (sobre todo las occidentales) debenasegurarse de que lo que ofrecen encaja conlas aspiraciones de las personas queaportarán la creatividad y la innovación queayudarán a su transformación. El paso a unaeconomía basada en el conocimiento requierecontar con empresas y personas innovadorasque ayuden a avanzar hacia el crecimientosostenible y hacia la creación de ocupación.

Por otro lado, los ciudadanos cada vez sedejan llevar más por el consumismo en suactitud con los servicios que ofrece laAdministración y, además, impera la tendenciaa la apatía política y al cinismo. Esto quedademostrado en la baja participación en lasurnas durante las elecciones municipales.

Otro tema de actualidad es que las ciudadesse enfrentan cada vez más a una mayordiversidad de población, por lo que esimprescindible que se creen métodos deintegración e inclusión de la crecientevariedad de personas que componen lasociedad.

También se está evolucionando en otrosentido: el rol de proveedor de servicios estádejando paso en algunos casos al rol defacilitador, mediante colaboraciones ypartenariados, con el único objetivo de lograrprestar los servicios necesarios de la mejormanera posible.


79Resumen y conclusiones

Además, las administraciones municipalesparece que están dejando de basarse en suspropios imperativos organizativos paraadoptar un enfoque pensado en losciudadanos y en sus necesidades, que pasana ser el centro de toda prestación deservicios.

Habida cuenta de todo lo mencionado hastaahora, las ciudades deben diseñar su visiónde futuro y crear las estructuras adecuadas, elmarco de buen gobierno apropiado y unentorno favorecedor para que susperspectivas puedan hacerse realidad. Paraello, necesitan comprender los activos (o loscapitales) con los que cuentan y el modo enque pueden sacarles el máximo provecho, yorientándolos para hacer que la ciudadavance en su viaje hacia el futuro.

Gestionar los distintoscapitalesEn el presente informe hemos presentado losactivos de que una ciudad dispone (o quedebe desarrollar) y los hemos agrupado en lossiguientes tipos de capital:

• Capital social e intelectual.

• Capital democrático.

• Capital cultural y de ocio.

• Capital técnico y medioambiental.

• Capital financiero.

Si bien cada uno de estos capitales requierede un conocimiento y de unas habilidades, decara a desarrollarlos con más eficacia; sípodemos ofrecer algunos principios claros.Entre éstos, destacan el hecho de centrarseclaramente en las personas, los bienes y losprocesos en el marco de un sólido gobiernocorporativo y una adecuada gestión deriesgos. La ciudadanía debe implicarse en elproceso y es preciso poner en marchasistemas de consulta ciudadana parafomentar su motivación y su participación enlos esfuerzos por hacer realidad lasperspectivas de futuro de la ciudad.

Al gestionar los diferentes capitalesmencionados, cabe tener presentes todosestos factores.

Capital social e intelectualPara competir en la economía global delconocimiento, las ciudades deben plantearselas cuestiones adecuadas sobre lo que lesdepara el futuro. Al hacerlo, el análisisrealizado y el resultado obtenido deberíaproporcionar una imagen adecuada de lospuntos fuertes, tanto en el contexto local

como global, así como información sobredónde es más necesaria una intervenciónpara desarrollar el capital intelectual.

El Gobierno municipal puede hacer gala de suliderazgo encabezando la marcha hacia lainnovación con los servicios que ofrece y, deeste modo, puede ayudar a fomentar unacultura creativa. Los dirigentes municipalesdeben participar e interactuar directamentecon el origen de su futuro intelectual y de suriqueza creativa, y actuar como facilitadoresde los contenidos que exige la nuevaeconomía de la experiencia y el conocimiento.

La fuerza de una ciudad reside en suciudadanía. Para que una visión de futurosalga adelante, es preciso incluir a todos losciudadanos, consultarles sobre el lugar quequieren ocupar en ese futuro. Por ello, sonnecesarios mejores foros para el intercambiode ideas y de puntos de vista. Se puedefomentar un cierto sentimiento de propiedad einclusión impulsando las iniciativas locales yvecinales que apuesten por los logros de laciudadanía que sabe responder a los retos deun modo positivo y creativo. La búsqueda deposibilidades debe ser lo más amplia posible,y los dirigentes municipales deben fomentarlas oportunidades para compartir susexperiencias y aprender de las buenasprácticas de las otras ciudades del mundo.

Capital democráticoUn problema que comparten todas lasciudades es la falta de participaciónciudadana en el proceso de toma dedecisiones a través de mecanismos políticosformales e informales. Ahora bien, se podríaponer en marcha un proceso de participaciónefectivo si se lograra que el Gobierno fueramás transparente y que rindiera cuentas másdirectamente.

En ese sentido, las tecnologías de lascomunicaciones puede acelerar el proceso, yexisten diferentes métodos que pueden hacerque la gente se implique más en el procesopolítico (desde foros en Internet hasta lavotación por SMS). Para empezar,comprender las necesidades de los diferentescolectivos ciudadanos y forjar relaciones conellos es un paso importante para fomentar elorgullo cívico.

Capital cultural y de ocioLa imagen de marca de una ciudad refleja yengloba las asociaciones derivadas de susactivos físicos, culturales e intelectuales.Comprender las características de cada unode estos activos y ser consciente de cómo se

80 Resumen y conclusiones


interrelacionan ayuda a las ciudades aconstruir su imagen. Para reforzar su capitalcultural y de ocio, las ciudades debenidentificar y captar a personas creativas, quepuedan colaborar con su talento a laeconomía del conocimiento y a la economíade la experiencia.

Si en nuestra agenda contamos con laproporción adecuada de eventos deportivos,culturales, de negocios y políticos tambiéndispondremos de una plataforma para realzarla imagen de marca de nuestra ciudad ypromoverla ante una amplia audiencia. Dehecho, las ciudades deben reconocer ladiversidad del capital cultural que acompañaal cada vez más amplio espectro de personasllegadas a través de los movimientosmigratorios. Los inmigrantes deben sentir queson bien recibidos, es preciso que se sientan“como en casa” si se quiere que la ciudadaproveche el mosaico de experiencias y lacapacidad de innovación que representan.

Capital técnico ymedioambientalEl futuro de las ciudades debe ser sostenible yeso significa que las infraestructuras de quedepende la ciudad deben conceder la debidaimportancia al impacto medioambiental. Eltransporte público, el suministro de energía, lagestión de residuos y de los recursosacuíferos son factores básicos para laprosperidad sostenible de la ciudad; por ello,es imprescindible que los dirigentesmunicipales garanticen que todas susiniciativas tienen en cuenta los criterios deprotección del medio ambiente y que seimplementan debidamente por medio depolíticas conjuntas y acuerdos decolaboración.

En otro orden de cosas, la ciudad desempeñaun papel en el desarrollo del capital técnico,estudiando las mejores maneras de prestarlos servicios y de ofrecer la información, yentre esas vías posibles se incluye el gobiernoelectrónico. Las administraciones municipalesdeberían plantearse todas las posibilidadesdel gobierno electrónico y de las tecnologíasde la comunicación: intercambiosGobierno/Gobierno, Gobierno/ciudadanía yGobierno/empresa.

Capital financieroTodos los gobiernos se enfrentan al mismoproblema desde el punto de vista financiero:tienen que hacer más con menos. Por ello, esde especial importancia aplicar un buenenfoque de gestión financiera. Las ciudades

deben investigar las posibilidades que tienena su alcance para obtener ingresos y hacer loposible para estudiar nuevas y mejoresmaneras de sacarle el máximo provecho a losservicios que prestan a la ciudadanía. Lagestión de resultados es fundamental en esesentido, y también lo es que se recojainformación y que se analice debidamente.Ambas cosas tienen una influencia directa enla capacidad de mejora de los serviciosprestados y en el hecho de obtener losmáximos beneficios de los costes financierosderivados.

Por ello, es básico trazar un plan, con unadelimitación clara de sus objetivos y de lastareas y las actividades que hay que llevar acabo para lograrlo; del mismo modo que esfundamental saber transmitir ese plan porquepuede ser entendido sin mayores dificultades.

Afrontar la gestión de los diferentes capitalesmencionados no es fácil, pero todas lasciudades deberían planteárselos para poderhacer realidad sus perspectivas de futuro.

Quizá la recomendación más importante enese sentido sea no dejar de replantearse elfuturo de la ciudad (y tampoco dejar debuscar respuestas, por supuesto). Y por esavía, vale la pena contar con el asesoramientoadecuado, seleccionar las propuestas másoportunas, independientemente de dóndeprocedan.

Como se ha visto en el resumen y loscapítulos anteriores, las ciudades sonorganismos tremendamente complejos quecomportan la colaboración y la interacciónentre una gran variedad de entidades ypersonas.

La siguiente parte de este documentocontiene los resúmenes de las entrevistasmantenidas con diferentes dirigentesmunicipales de todo el mundo. Se lespreguntó sobre los retos que encontraban ensu día a día, tanto a nivel interno comoexterno; cómo los estaban solucionando ycuáles eran sus planes de cara al futuro, y susrespuestas han proporcionado el gran abanicode retos y oportunidades que caracterizan alos dinámicos entornos urbanos de hoy endía.

Preguntas clave

Algunas de las preguntas que sepueden plantear sobre el futuro son lassiguientes:

• ¿Qué estamos buscando?

• ¿Qué es lo que vemos?

• ¿Qué significa el futuro paranosotros, nuestra ciudad y nuestraciudadanía?

• ¿Qué queremos?

• ¿Qué hacemos?

• ¿Es un buen desarrollo?

• ¿Quién se encargará de ello?

• ¿Con quién podemos colaborar?

• ¿Quién nos puede ayudar?

• ¿Dónde podemos encontrar elconocimiento y las buenas prácticasque pueden servirnos de guía?

• ¿Qué recursos necesitamos?

Ciudades protagonistas 83


Segunda Parte

Ciudades protagonistas

La segunda parte de este documento contiene un breve resumende las entrevistas realizadas a 44 alcaldes y dirigentesmunicipales que participaron en el estudio. Les preguntamossobre los retos a los que se enfrentan sus ciudades –desde elpunto de vista internacional y nacional, externo e interno–, cómolos estaban afrontando y qué planes tenían para el futuro. Susrespuestas ofrecen un elenco variado y fascinante de retos yoportunidades que convierten estas ciudades en los dinámicosentornos que son hoy.

84 Ciudades protagonistas


Ámsterdam, Países Bajos

Barcelona, España

Belgrado, Serbia y Montenegro

Bergen, Noruega

Berlín, Alemania

Birmingham, Reino Unido

Brisbane, Australia

Morón, Buenos Aires, Argentina

Dar–es–Salaam, Tanzania

Ekurhuleni, Sudáfrica

eThekwini (Durban), Sudáfrica

Fráncfort, Alemania

Gotemburgo, Suecia

La Haya, Países Bajos

Johannesburgo, Sudáfrica

Jundiaí, Brasil

Cracovia, Polonia

Lieja, Bélgica

Newham, Reino Unido

Westminster, Reino Unido

Luxemburgo, Luxemburgo

Madrid, España

Malmö, Suecia

Melbourne, Australia

Montreal, Canadá

Mangaung, Sudáfrica

Nelson Mandela Metropolitan Municipality, Sudáfrica

Nizni Nóvgorod, Rusia

Oslo, Noruega

Perth, Australia

Phoenix, Estados Unidos

São Paulo, Brasil

Estocolmo, Suecia

Sídney (ciudad), Australia

Sídney (estado), Australia

Toronto, Canadá

Tshwane, Sudáfrica

Vancouver, Canadá

Valencia, España

Viena, Austria

Varsovia, Polonia

Yokohama, Japón

Zaragoza, España

Zúrich, Suiza

Lista de ciudades participantes


ÁmsterdamEntrevista con Job CohenAlcalde de Ámsterdam

Desde el punto de vista deÁmsterdam, las grandesciudades no tienen otra opción:deben estar al nivel paracompetir en la esferainternacional. Y para poderhacer frente a la competenciainternacional, en especial a lasciudades asiáticas, las grandesciudades de los Países Bajosdeben trabajar mano a mano.

Al especializarse y poner elénfasis en las característicasque la hacen única, Ámsterdamespera poder estar en primeralínea en materia de educación,conocimiento y turismo. Suobjetivo es convertirse en uncentro creativo en relación conel conocimiento, un lugar enque las personas con untalento especial puedandesarrollar al máximo su

potencial. Es aquí donde entraen juego lo que la ciudadpuede ofrecer. Job Cohen noscuenta cómo piensa responderÁmsterdam a ese reto.

I AMsterdam es el nuevoeslogan de la ciudad. “I AM”significa ‘yo soy’ en inglés; coneste juego de palabras sequiere demostrar que losciudadanos son la ciudad.

Tendencias internacionalesLa competencia entre las grandesciudades será cada vez mayor. Asia va aser una zona de extrema importancia (enespecial China) y las relacionescomerciales con la región asiática van apasar a un primer plano. Las migracionesinternacionales también van a estar a laorden del día. Por su parte, la UniónEuropea tendrá un papel cada vez másdestacado en materia de regulación.Desde nuestro punto de vista, las grandesciudades no tienen otra opción: debenpoder competir internacionalmente. Paraconseguirlo, Ámsterdam debe potenciarlas características que la hacen única.

Tendencias internasPara hacer frente a la competenciainternacional, es importante que lasciudades holandesas colaborenestrechamente. Tomemos el ejemplo de laparte occidental de los Países Bajos, conun alto índice de urbanización, dondeencontramos un conjunto de ciudadesconocido como “Randstad”.

Amsterdam

Job CohenAlcalde deÁmsterdam



Es sabido que uno de los principalesproblemas derivados de la urbanizaciónes el tráfico, y está claro que las ciudades“Randstad” no pueden solucionar elproblema del tráfico por sí solas, por loque en este caso prima la colaboraciónpor encima de la competencia. En estesentido, ya se están estudiando losproblemas compartidos y se uniránesfuerzos para lograr una soluciónconjunta.

No obstante, aparte de la colaboración,cada ciudad deberá crearse su propioperfil, su especialización. De hecho, laespecialización es algo que las ciudadestienen “per se”: Róterdam puede presumirde puerto importante; La Haya es la sededel Tribunal Internacional de Justicia, yÁmsterdam es conocida por sus bienesculturales, su aeropuerto, su centrofinanciero y su cantera de conocimientode gran calidad.

Para Ámsterdam, lo más importante es laeducación, el conocimiento y el turismo.Es básico que la población logre sumáximo rendimiento en materia deconocimiento y educación; sólo así podrásituarse este país en el mapa comobastión del conocimiento y de lacapacitación, y competir a ese nivel en laesfera internacional.

Además, la ubicación geográfica de losPaíses Bajos en Europa es excelente,aunque también es cierto que el país esvulnerable ante los cambiantes flujoscomerciales. Por esa razón, no hay quebajar la guardia en los temas comerciales.Tradicionalmente, se ha hecho evidentenuestra habilidad con las rutascomerciales, actuales y pasadas; tambiénse nos han dado bien los idiomas. Sinembargo, no por ello debemos descuidaresos puntos fuertes: siempre que sepueda, hay que mejorarlos.

Uno de los puntos más positivos deÁmsterdam es su posición como puntode conexión. Otros conceptos que lacaracterizan son la accesibilidad, la manode obra cualificada, los conocimientostécnicos y el plurilingüismo.

Retos externosLos temas relacionados con la seguridad,que siempre han sido importantes,seguirán siendo de primer orden. No setrata aquí de elegir entre dos enfoquesopuestos. En absoluto. Son tannecesarias las medidas preventivas(prevención del crimen, aunada a laintegración en la sociedad) como lasmedidas represivas (mano dura y accióninmediata).

En cuanto al medio ambiente, entre cuyaspreocupaciones destacan elcalentamiento global y el aumento delnivel del mar, es una materia que requiereuna atención especial. Sin embargo, noes un tema que sea competenciaexclusiva de las administraciones locales,sino que atañe más bien a los gobiernosnacionales, a otros niveles. Lo que estáclaro, en cualquier caso, es que la ciudadsufre las consecuencias del deterioro delmedio.

Asimismo, se plantean dos temasurgentes: 1) los proveedores de energía¿podrán responder a los incrementos dela demanda (flujos de entrada)?; y 2) eltratamiento de residuos, (flujos de salida),¿continuará bajo control? La planta deprocesamiento de residuos de Ámsterdamy su financiación son un excelenteejemplo para otras grandes ciudades.

Aparte de esto, qué duda cabe de que loséxitos desde el punto de vista social y lalucha contra el crimen y la congestión(infraestructuras) seguirán planteandoretos a las grandes ciudades.

Retos internosLos avances externos mencionados enlos puntos anteriores necesitan de unamayor modernización de la organizacióninterna de la ciudad. La satisfacción delos ciudadanos (clientes) no es mala, perono debe dejar de ser una prioridad:debemos seguir mejorando en lo relativoa la prestación de servicios; hemos demaximizar el potencial ofrecido por lasTIC.

Los departamentos de personal de laAdministración deben saber contratar,seleccionar y formar a funcionarios con

una buena conciencia política y con unpunto de vista crítico. Los Países Bajosson un país que potencia la implantaciónde políticas; sin embargo, en estosmomentos no contamos con lassuficientes agencias de implementaciónpara garantizar la efectividad de lasdiferentes prácticas: esas agenciasdeberían reducir al máximo lo superfluo yser competitivas.

Prioridades para los próximosdiez añosNuestro objetivo es convertirnos en centrocreativo de conocimiento, un lugar dondelas personas con un talento especialpuedan desarrollar al máximo supotencial. En este punto entra en juego loque la ciudad les puede ofrecer:universidades (y hospitales), cultura,finanzas y desarrollo de las orillas del río Ijy del turismo.

Para fomentar la innovación, se ha creadola llamada “Innovatieplatform” (plataformade innovación para la consulta entregrandes ciudades); también se hanpuesto en marcha otras plataformas deinterés. Esa innovación afecta a lasciudades “Randstad”, concebidas comoun gran municipio único.

Asimismo, se ha elaborado un libroblanco con una visión estratégica a largoplazo, unas perspectivas que son fruto dela colaboración de la comunidad denegocios, las instituciones (entre otras, lasuniversidades) y la ciudadanía.

El desarrollo de esas perspectivas defuturo no es más que un proceso iterativopor medio del cual se mejoraconstantemente. Los desarrollos creativossurgen en parte debido a lasoportunidades que ofrece la ciudad.

Fomentar la innovación puede influirpositivamente en esa espontaneidad. Lacolaboración con terceros, entre loscuales se pueden encontrar las empresasdel sector privado, es también muyimportante para el desarrollo de áreasconcretas.


BarcelonaEntrevista con un representante de la Oficina de Coordinación delPlan Estratégico Metropolitano de Barcelona. Ayuntamiento de Barcelona

La información recogida enesta entrevista hace referenciaal área metropolitana deBarcelona, puesto que losresponsables del Ayuntamientoconsideraron más oportunoque hablásemos directamentecon un representante de laOficina de Coordinación delPlan Estratégico Metropolitanode Barcelona. Debemos tenerpresente, pues, que laactividad de la Oficina va másallá del área de intervención delAyuntamiento de Barcelona yque actúa como marco dereferencia en el desarrollo depolíticas municipales.

Tendencias internacionalesEn los próximos diez años tres cuestionesincidirán de forma destacada en la CiudadCondal: el desarrollo de su economía enun contexto globalizado, lascomunicaciones físicas y virtuales, y lacohesión social.

El proceso de globalización hace que laactividad económica se deslocalice, locual tiene numerosas repercusiones ycrea períodos de transición. Entre losaspectos más importantes que se derivande todo ello se cuentan la paulatinadesaparición de las fases del procesoproductivo que no aportan valor añadidoy la obligada adaptación de las plantillasde las empresas a las exigencias de laglobalización.

En lo que respecta a las comunicacionesfísicas y virtuales, el crecimiento de laciudad y la creación de un período detransición económica adecuado tienenque ir acompañados de lasinfraestructuras y las instalacionesadecuadas para responder a las

necesidades básicas de movilidad,accesibilidad y comunicación.

La ciudad de Barcelona debe entendersedentro de su área metropolitana, por loque han de crearse redes de movilidad ytransporte que cubran toda la extensióndel área y que garanticen la existencia deinfraestructuras básicas para lacirculación fluida de bienes y personas.Del mismo modo, también son necesariaslas infraestructuras telemáticas, puespermiten aprovechar fases del procesoproductivo con un gran valor añadido.

En este punto es preciso destacar,asimismo, el fenómeno de la inmigración,que ha generado importantes cambiossociales y demográficos en Barcelona ysu área metropolitana. Ahora la ciudad seenfrenta a nuevos retos, como la luchacontra la discriminación y la exclusiónsocial de los inmigrantes.

Tendencias internasEn el contexto nacional, una cuestión quetendrá un peso importante en la ciudad es

Joan Clos

Alcalde de Barcelona

Puerto de Barcelona,España



la transferencia de recursos financierosentre el Gobierno autonómico deCataluña y la Administración central,además de la atribución y el ejercicio decompetencias en materia de inmigración,seguridad, educación y vivienda deprotección oficial.

Un factor determinante en el ámbito locales la gobernabilidad del áreametropolitana en términos de política,liderazgo y organización. En particular,destacan temas como la educación, conun elevado índice de abandono de losestudios secundarios, y la consolidaciónde la innovación. De hecho, el objetivo enel campo de la innovación es dotarse delos elementos necesarios (instalacionescientíficas y transferencia tecnológica)mediante la inversión pública y con elapoyo de asociaciones público–privadas.

Retos externos e internosLa competencia exterior ya no se limita alas fronteras europeas, sino que va másallá. Esta circunstancia plantea una seriede retos extremadamente importantespara Barcelona que, para abrirse aoportunidades de inversión y desarrollarnuevas actividades, necesita de unaorganización social flexible en términos deliderazgo y creación de procesos deintegración.

Desde el punto de vista de la atracciónempresarial, Barcelona cuenta con laventaja de que goza de buenos niveles decrecimiento económico. El tejido social dela Ciudad Condal es muy participativo: losciudadanos se muestran abiertos a laspolíticas e iniciativas promovidas desdelas administraciones e institucionespúblicas y privadas. Uno de los objetivosplanteados consiste en implicar a laciudadanía en los nuevos proyectospromovidos por los órganos municipalescomo una forma de unir los esfuerzos delos sectores público y privado. Nopodemos olvidar que Barcelona es engran medida una ciudad que se ha hechoa sí misma y que ha desarrollado un tejidoeconómico muy arraigado en ella.

A pesar de todo, Barcelona experimentacierto malestar ante la articulación de sumodelo de desarrollo urbano y de

crecimiento económico y tecnológico. Dehecho, se ha abandonado el enfoquecentralizado sin que se haya consolidadopreviamente la red de núcleos queconforman su área metropolitana.Además, se observa una falta deconvergencia en los objetivos formuladosdesde los sectores público y privado enrelación con el modelo de desarrollo de laciudad.

Consecuencias para la ciudadActualmente, políticos, empresas ysociedad civil son conscientes de laexistencia de cierta crisis en el modelo dedesarrollo y de la necesidad de vincular losnuevos proyectos al sector privado y a laciudadanía. En este contexto, las iniciativasinternas constituyen uno de los puntosfuertes de la ciudad y su importancia sereconoce desde todos los sectores,especialmente el empresarial y el cultural. Aello hay que añadir la estima queciudadanos e instituciones tienen a suciudad.

Prioridades para los próximosdiez añosLas perspectivas de futuro de Barcelonapara el 2015 se resumen en los siguientespuntos:

• Una economía basada en el desarrollo

de una cultura de valor añadido e

innovación que dependa del

crecimiento de nuevos sectores, entre

ellos el audiovisual y el del diseño.

• Nuevos usos del transporte y mejora de

la movilidad.

• Un sistema educativo que garantice una

formación adecuada para los

trabajadores y que permita reducir el

número de jóvenes que abandonan los

estudios.

La estrategia para la proyección exteriorde Barcelona se basa en la creación deredes internacionales que permitanestablecer los vínculos necesarios para eldesarrollo de actividades específicas,como, por ejemplo, la identificación deoportunidades en sectores como elaeroespacial y la biomedicina.

En los próximos diez años, la reputación yel prestigio del Ayuntamiento deBarcelona, probablemente, dependeránde los siguientes factores:

• El acceso de la ciudadanía a la

Administración a través de un

funcionariado motivado.

• La calidad del paisaje urbano y el

mantenimiento de los espacios

públicos.

• El hecho de que las empresas

consideren la claridad y la transparencia

como un punto positivo para sus

negocios.

• La capacidad de diálogo, la absorción

de la inmigración y el cosmopolitismo.

Acabaremos citando las palabras del

representante de Barcelona: “En

definitiva, el principal reto de Barcelona es

afrontar con éxito la transición de una

economía industrial a un nuevo modelo

de desarrollo urbano basado en la

economía del conocimiento”.


Belgrado,Serbia y Montenegro

BelgradoEntrevista con Bojan StanojevicAdministrador (City Manager) de Belgrado

Belgrado cuenta con unapoblación de cerca de 1,6millones de habitantes. Situadaen la confluencia de los ríosSava y Danubio, en lapenínsula balcánica (sureste deEuropa), es una de lasciudades más antiguas delcontinente europeo, con unalarga tradición comoencrucijada entre la Europa delEste y la Europa Occidental.

Nos entrevistamos con eladministrador de Belgrado,Bojan Stanojevic, y lepreguntamos acerca de losretos a los que se enfrenta laciudad y su forma deabordarlos.

Tendencias internacionalesLas tendencias internacionales queafectarán a la ciudad son el cambio en laestructura del PIB, la evolución del sectorservicios, la promoción de viviendas, elincremento de la capacidad decomunicación y la mejora de lasinfraestructuras viarias.

Tendencias internasLas principales tendencias de la zona sonla estabilización de la situación política yla privatización del sector público.

Los retos internos más importantes quedebe afrontar Belgrado se relacionan conla reorganización de la Administración y laintroducción de una estructura más eficazen el ámbito municipal. Otro de losobjetivos que se plantean es la reduccióndel número de empleados en laAdministración municipal y lareestructuración de las empresaspúblicas. Sin este proceso dereestructuración, se producirá unainevitable ralentización del desarrollo de laciudad.

En el plano político, es necesario separarlas funciones políticas de lasadministrativas, para lo cual se requiereuna Administración más profesional. Enrealidad, el problema más relevante desdeel punto de vista administrativo es la bajaremuneración de la función pública, quedesmotiva a los empleados actuales ydisuade a posibles candidatos. Lasolución a ambos problemas pasa por ladescentralización y el establecimiento denuevos criterios para el funcionamiento dela Administración.

En cuanto al gobierno corporativo,destacan la nueva organización de laAdministración estatal, la reestructuracióndel sector público y la colaboración entrelos sectores público y privado.

Las leyes y normativas del Estado regulanla contratación de la Administración local,que precisa una mejora en laestandarización y el desarrollo de lapublicación de resultados. En estesentido, hay que recordar que la gestióndel rendimiento se evalúa tantointernamente (desde la Administración)

Bojan StanojevicAdministradorBelgrado



como externamente (por parte de losciudadanos). Finalmente, cabe señalarque, actualmente, la ciudad estádesarrollando mecanismos para la gestiónde riesgos empresariales.

Retos externosLas principales cuestiones sociales queafectarán al Gobierno municipal son laeconomía local, el tráfico, las iniciativassociales y sanitarias, y la seguridad.

Entre los retos externos a los que seenfrenta Belgrado encontramos laadopción de normas internacionales en laAdministración municipal, la atracción deinversión extranjera y el incremento de lasposibilidades de financiación externa enlos proyectos de desarrollo deinfraestructuras.

En cuanto al desarrollo de laresponsabilidad social corporativa, éstase encuentra todavía en una fase inicial;no obstante, el país cuenta con lapresencia de grandes empresasmultinacionales que comparten esafilosofía empresarial. Así, por ejemplo,numerosas empresas locales dan apoyo alas campañas de ayuda humanitariapromovidas por el Ayuntamiento.

Consecuencias para la ciudadUn rápido proceso de descentralizaciónpermitiría a los órganos municipalesalcanzar niveles de autonomía similares alos de otras ciudades de la UniónEuropea y de Estados Unidos. Por elmomento, sin embargo, la ciudad nodispone de los instrumentos económicosnecesarios para la definición de esaspolíticas; en particular, carece de controlsobre los instrumentos fiscales, pues sonlas autoridades centrales las que siguenteniendo la última palabra. Una mayorautoridad de los gobiernos localespermitiría acelerar el proceso regulador yadoptar nuevas normativas con incidenciapositiva en la evolución económica de laciudad.

Prioridades para los próximosdiez añosEn los próximos diez años, Belgradonecesita que se lleve a cabo una profundareestructuración de la red viaria, lo cual

implica la construcción de unacircunvalación exterior y otra interior, devarios puentes y de tres líneas de metro.Todo ello creará las condicionesnecesarias para atraer inversiones,simplificará los procedimientos deconcesión de permisos de obras ypropiciará cambios en la economía de laciudad. El sector servicios generará entorno al 70–80% del producto social deBelgrado.

Por otro lado, es esencial crear unaimagen de marca de Belgrado, que aspiraa convertirse en la capital del suresteeuropeo mediante la concesión deprivilegios especiales a la inversión en laciudad.

Los órganos municipales, además,deberán adoptar un enfoque orientado alservicio a los ciudadanos y alcanzar losniveles europeos en cuanto a prestaciónde servicios. Asimismo, es necesarioreducir la influencia que ejercen lospartidos políticos en la política local yconcluir el proceso de descentralizaciónnacional.

Por último, los principales retoseconómicos de la capital de Serbia yMontenegro son dotarse de los recursosfinancieros necesarios para el desarrollode infraestructuras en los próximos diezaños y crear un sistema de gestiónfinanciera a medio y largo plazo.


BergenEntrevista con Monica MælandMáxima representante administrativa (Byrådsleder) de Bergen

Bergen es la segunda ciudadmás grande de Noruega, conuna población de cerca de240.000 habitantes y unacomunidad universitariaformada por unos 25.000estudiantes. Ciudad con unalarga tradición internacional, esconocida como “el puerto delos fiordos noruegos” y por serun moderno centro urbano quealberga importantes industriasnavales, marítimas y petroleras.Asimismo, es una de las pocasciudades del mundo quecuenta con un modeloparlamentario que permite laelección del Gobierno local porparte del Consejo Municipal.

En nuestra entrevista conMonica Mæland, lepreguntamos acerca de losretos de la ciudad y de susposibles consecuencias. Lamáxima aspiración de Mælandes que Bergen siga siendo unaciudad internacional capaz dedar respuesta a lasnecesidades de susciudadanos y de ofrecerlesseguridad.

Tendencias internacionalesUna de las tendencias internacionalesmás significativas en Bergen es elaumento de la movilidad de la mano deobra y del capital. Los cambios que sesuceden en la propiedad de las empresasgeneran cambios en la gestión, elconocimiento, la producción y los lugaresde trabajo. Sus repercusiones se dejansentir en el sector industrial de la ciudady, por consiguiente, en una parteimportante de su base financiera. Eldesarrollo de acuerdos internacionales,como los de la AELC y la OMC, tambiéntendrá importantes consecuencias para laciudad en términos generales.

Asimismo, la globalización y el aumentode la movilidad internacional en el ámbitode la educación superior presentanalgunos retos para Bergen, que debe sercapaz de atraer y retener a jóvenescompetentes y con una excelenteformación, y de garantizar el nivel deconocimientos necesarios para que laciudad se convierta en un lugar atractivopara el desarrollo empresarial.

Bergen, Noruega

Monica MælandMáxima representanteadministrativa Bergen



El impacto de la revolución digital se dejasentir en los servicios municipales yfavorece la aparición de nuevasposibilidades relacionadas con:

• La comunicación con la ciudadanía.

• Los métodos de prestación deservicios, que incluyen la posibilidad deproducir servicios digitales para otrosmunicipios o de subcontratar laproducción de servicios digitales a otrospaíses.

Tendencias internasUn factor de extraordinaria relevancia enel ámbito interno es la necesidad de unamayor regionalización, debido aldesarrollo de un mercado laboral y unmercado inmobiliario comunes para lagran ciudad y los municipioscircundantes. Las fronteras municipalesirán desapareciendo paulatinamente y elenfoque urbano se consolidará por mediode importantes mejoras en lasinfraestructuras de transporte.

Otra tendencia destacada vendrá definidapor las nuevas formas de organizar ygestionar la prestación de servicios. Seproducirá un incremento de lasubcontratación, lo que hará que Bergenpase de ser un municipio prestador deservicios a convertirse en un “municipiocontratante”.

Retos externos e internosLos inversores locales suelen mostrarseconservadores en lo que respecta a suparticipación en el desarrollo comerciallocal, por ejemplo, a través de fondos deinversión. Esta actitud escontraproducente para el desarrollocomercial y puede limitar seriamente lasaportaciones de inversores de otrasregiones.

Por otro lado, el desarrollo demográficosupone un gran reto para la ciudad, quedebe encontrar la manera de financiarunos servicios que respondan a lasnuevas necesidades de la población. Aello hay que añadir el considerable déficitque acumula Bergen, lo cual constituyeen sí mismo un elemento depreocupación.

Consecuencias para la ciudadAnte esta situación, Bergen ha optado porcambiar sus estructuras política yadministrativa, y ha abandonado laorganización por distritos para adoptardos niveles de gobierno.

En su apuesta por la subcontratación, laciudad fomenta una mayor competenciaen la prestación de los serviciosmunicipales. En el futuro primaráncuestiones como la introducción denuevas soluciones digitales destinadas amejorar la eficiencia administrativa, lacomunicación con la ciudadanía y otrosaspectos relacionados con los servicios.Además, se consolidarán de formaprioritaria los servicios destinados aniños, ancianos y personas que requieranasistencia sanitaria.

Mæland se muestra plenamentedispuesta a colaborar activamente con loscentros educativos, los inversores localesy externos, los municipios vecinos y lossectores industrial y comercial. Estainteracción permitirá la implicación detodas las partes en un plan estratégicoque afiance la capacidad de la ciudad ysu periferia para afrontar los retosexternos e internos.

El panorama que ofrece el programa“Bergenscenarier 2020” es una parteimportante de este proceso. El Gobiernomunicipal desempeñará una funciónpreeminente como asesor y coordinadordel desarrollo empresarial: sentará lasbases y establecerá las condiciones parauna cooperación en red, y participaráactivamente en esas redes. Un ejemplode esta cooperación es el programa“Educación de Bergen”, en el que elAyuntamiento y los centros de educaciónsuperior trabajan conjuntamente con elobjetivo de mejorar la movilidad y lacompetitividad en la educación superior anivel nacional e internacional.

En cuanto a la responsabilidad socialcorporativa, el sector empresarial deBergen cuenta con una larga tradición eneste ámbito. Mæland cree que estacircunstancia influye en la actitud de losciudadanos hacia los políticos. En estesentido, cada vez más, los ciudadanos se

ven a sí mismos como consumidores delos servicios municipales: su compromisorefleja sus intereses como tales; de ahíque su confianza en los políticos seaproporcional a la medida en queconsideran que sus necesidades comoconsumidores han sido satisfechas. Elreto para los políticos será entender ysatisfacer las necesidades de losconsumidores y saber transmitirlo a laciudadanía.

Prioridades para los próximosdiez añosEn los próximos diez años, Bergentrabajará de forma prioritaria paraalcanzar los siguientes objetivosespecíficos:

• Una nueva gestión pública.

• El desarrollo de Bergen como la ciudad

internacional que es y que debe ser.

• La evolución del sector cultural, en

tanto que factor básico para el

desarrollo de la ciudad.

• El Ayuntamiento debe ser un prestador

de servicios moderno que responda a

las necesidades de los ciudadanos y les

dé seguridad. Es importante que el

Gobierno municipal de Bergen sea

considerado como uno de los mejores

del mundo.


BerlínEntrevista con Harald WolfTeniente de alcalde y senador de Economía, Empleo y Mujer de Berlín(Senator–Bürgermeister)

Berlín es una ciudadpolifacética. En los próximosaños, la mayor ciudad deAlemania está decidida autilizar todo su potencialcreativo para distinguirse comociudad del conocimiento ycentro de excelencia en elsector sanitario. La antigua“ciudad del Muro” desearecuperar su posición entre lasgrandes capitales del mundodespués de cuarenta años dedivisión. Las principales bazascon las que cuenta son supoblación y el enorme poderde atracción que ejerce en losjóvenes de todo el mundo.Juntos, Berlín y sus habitantespodrán afrontar los retos delsiglo XXI.

Tendencias internacionalesTras cuarenta años de división, la Berlínreunificada se esfuerza por recuperar suposición entre las principales capitales delmundo.

Los actores que tendrán una mayorinfluencia en la política y en lasactividades empresariales de la ciudadson la globalización y la crecientecompetitividad, la expansión de la UniónEuropea, la evolución hacia la sociedadde la información y el crecimientodemográfico.

• En este proceso, la globalización y lapaulatina importancia del conocimientocomo factor económico seránbeneficiosos para aquellos lugares quecuenten con una población activaaltamente cualificada. A este respecto,ante las crecientes presionescompetitivas que ponen en peligro laocupación en los sectorestradicionales, es necesario tomarmedidas que eviten la polarización delsistema de empleo.

• La ampliación de la Unión Europea

(UE) representa al mismo tiempo una

oportunidad y un reto. Berlín se sitúa

ahora en el centro geográfico de la UE;

sin embargo, observa cómo,

paralelamente, los nuevos estados

miembros se convierten en sus nuevos

competidores en los mercados. Berlín

tiene ante sí la oportunidad de volver a

establecer interdependencias

económicas regionales que

desaparecieron a raíz de la división

alemana y europea y de la Segunda

Guerra Mundial.

• Al igual que en el resto de Europa, la

evolución demográfica alemana se

caracteriza por un cambio en la

estructura de la sociedad. Ese cambio,

no obstante, es menos significativo en

Berlín, debido al gran atractivo que la

ciudad tiene para los jóvenes; en este

sentido, se espera que, en un futuro

inmediato, alcance un desarrollo

demográfico estable.

Harald WolfTeniente de alcaldeSenador de Economía,Empleo y MujerBerlín

Vista de Berlín,Alemania



Tendencias internasTeniendo en cuenta la estructura federalde Alemania y, en particular, su propiaevolución histórica, Berlín no puedereclamar un estatus similar al de otrascapitales europeas. Por esta razón, laciudad debe confiar plenamente en suspropias capacidades, que, en primerlugar, radican en su inmenso potencialcientífico e investigador, cultural ycreativo. Así, debe centrar sus esfuerzosen mercados que puedan generarcrecimiento a través de la innovación.

Para aprovechar al máximo sus puntosfuertes, Berlín debe priorizar lascompetencias tecnológicas que tengan unmercado potencial en la ciudad. Estosámbitos, que gozan de un alto grado deaceptación, fueron identificados medianteun amplio proceso de debate entrepolíticos, ciudadanos y los sectorescomercial, industrial y científico:

• Ingeniería médica y biológica

• Tecnologías de la información y lacomunicación

• Ingeniería de tráfico

• Tecnologías ópticas, microtecnología ynanotecnología

Berlín es una ciudad puntera en el campode la ingeniería médica y biológica. Susprestigiosas infraestructuras científicasofrecen un excelente valor añadido paralas empresas de investigación, farmacia,ingeniería médica y biológica. Ésta es unade las principales razones por las que ungran número de empresas privadas einstituciones públicas se están instalandoen ella.

Por otro lado, su avanzada competenciaen tecnologías de la información y lacomunicación constituye un gran estímulopara la industria cultural y los medios decomunicación. El rico patrimonio culturaly el ilimitado potencial creativo de losberlineses y de quienes acuden a laciudad desde todo el mundo representanun poderoso motor económico para esteimportante sector.

En cuanto al tráfico y la movilidad, Berlínconjuga una extraordinaria capacidad deinvestigación y desarrollo con un fuertepotencial empresarial en los sectores de

la ingeniería de automoción, el tráficoferroviario, la industria aeronáutica yaeroespacial, las tecnologías de lainformación y la telemática.

Retos externos e internosBerlín afronta el doble reto de lograr uncambio económico estructural que seadapte a las condiciones cada vez másdifíciles que exigen los mercadosglobalizados y de garantizar la cohesiónsocial, a pesar de las importantesrestricciones presupuestarias. Si bien escierto que en Berlín se registran altastasas de desempleo y un aumento de lapobreza visible, la ciudad ofrece a susciudadanos un nivel de seguridadextraordinariamente alto y unas atractivascondiciones de vida.

No obstante, el elevado endeudamientode Berlín representa un riesgo que urgerebajar a unos niveles aceptables, y esosólo se puede lograr mediante firmesrestricciones presupuestarias, con laayuda del Gobierno federal y lasolidaridad de los estados federalesalemanes.

Consecuencias para la ciudadPara poder afrontar con éxito el futuro,Berlín deberá fomentar una mayorimplicación pública mediante la adopciónde nuevas formas de participaciónciudadana. Su objetivo será convertirseen una ciudad participativa, que destaquepor su responsabilidad e iniciativa. Enalgunos distritos ya se han puesto enmarcha medidas y proyectos que apuntanen esa dirección, y se han dado losprimeros pasos hacia un “presupuestociudadano”.

La participación de los berlineses en lasdecisiones relativas a la distribución delos recursos en beneficio de la sociedadofrece una nueva forma de identificarsecon las decisiones políticas. En estesentido, está previsto que en breve seapruebe un paquete de leyes para laintroducción de elementos plebiscitarios,como, por ejemplo, los referendos en losdistritos. Por otra parte, la “gestión deáreas”, que durante años se ha aplicadoen algunas zonas de la ciudad

especialmente desfavorecidas, se basa enla capacitación y la activación de laspersonas de esas zonas. Asimismo, lanueva Ley sobre Educación delega másresponsabilidades a las escuelas paraimpulsar su desarrollo como centros devida social y convivencia en los barrios,donde, a su vez, se integran lasempresas.

No obstante, un requisito indispensablepara el buen desarrollo de la ciudad es lareducción del desempleo, para lo cual esesencial la creación de ocupación en unentorno urbano más competitivo.

Codo a codo con los ciudadanos, lospolíticos y los sectores comercial,industrial y científico, Berlín podráconsolidarse como un lugar agradablepara vivir y como una gran ciudadeuropea que mira al futuro.


Selfridges e iglesia de St. MartinBullring, BirminghamReino Unido

BirminghamEntrevista con Mike WhitbyMáximo representante administrativo (Leader of the Council) de Birmingham

Birmingham es una ciudadpróspera y multirracial situadaen el corazón económico de laregión de West Midlands y quecuenta con una población decerca de un millón dehabitantes. En el pasado, surelevancia y su prosperidadeconómica se debían a laindustria manufacturera, peroen las décadas de los setenta ylos ochenta, la rápidatransformación económica quetuvo lugar a nivel mundialprovocó un descensogeneralizado del empleoindustrial, circunstancia quetuvo una fuerte incidencia en laeconomía de Birmingham y unimpacto desproporcionado enlas zonas del centro urbano.

En los últimos diez años,Birmingham ha experimentadouna increíble transformacióngracias a la revitalización de sucentro urbano, un crecimientoconsiderable y una mejora dela competitividad. Sin embargo,la prosperidad económica noha beneficiado del mismomodo a todos los grupossociales ni a toda la ciudad,por lo que los esfuerzos de losúltimos años se han dirigido ageneralizar ese progresomediante la creación de barriosprósperos donde las personasdeseen vivir, trabajar e invertir.

Tendencias internacionalesLos grandes retos que afronta Birminghamson consolidarse como un importantecentro comercial y cultural, y actuar comocatalizador e impulsor del desarrollo de laciudad y su región.

Desde la Administración local se reconocela necesidad de desarrollar una sólidaimagen de marca y de prestigiointernacional. Para la creación de esaidentidad internacional propia, Birminghamconfía en aprender de la experiencia deciudades como Barcelona o Lyon.

Para que la ciudad y la región puedanproyectarse en el exterior, Birmingham debeconvertirse en un centro aglutinador de losbienes y las ventajas de la región de WestMidlands, para crear de este modo unaúnica oferta, aunque más potente.

De acuerdo con las actuales previsioneseconómicas, en 2015 el empleo y elcrecimiento económico de Birminghamhabrán superado la media del Reino Unido.Sin embargo, para hacer realidad estasprevisiones tan favorables, es indispensable

Mike WhitbyMáximo representante administrativo Ayuntamientode Birmingham



garantizar que los proyectos derevitalización sigan generando inversionessignificativas.

Otra clave para el éxito es la capitalizaciónde las relaciones externas y de los vínculosespeciales que mantiene Birmingham conotras ciudades o regiones. En este sentido,se han identificado tres “relaciones”estratégicas como posible fuente deprosperidad y beneficio mutuo:

Chicago: Birmingham debe aprender de laexperiencia de Chicago en lo que respectaa su excelente acogida, a la potenciación dela diversidad cultural y a su recienteresurgimiento económico.

El norte de la India: el objetivo es crearfuertes lazos culturales, financieros ycomerciales entre la comunidad india deBirmingham y el nuevo motor económicoque representa esta región.

China (en especial Guangzhou, en el sur deChina): Birmingham debe establecervínculos con estudiantes, residentes ygrandes inversores chinos que, en conjunto,repercuten significativamente en eldesarrollo de la ciudad.

Retos externos e internosEs necesario incidir en el tema deltransporte para que el tráfico no seconvierta en un obstáculo para elcrecimiento económico. La mejora de lared de transportes urbanos y de laconexión con el aeropuerto internacionalgarantizará la accesibilidad a Birminghamcomo ciudad y capital regional, y tambiéncomo puerta de entrada y enlace a otrospuntos del Reino Unido y del mundo.

Otra de las prioridades de la ciudad pasapor garantizar la igualdad y el respeto a ladiversidad. La inclusión social, lacohesión social y la igualdad deoportunidades deben seguir encabezandola agenda municipal.

Uno de los puntos fuertes de Birminghames la excelente calidad de su sistemaeducativo. La combinación de teoría ypráctica ha permitido que buena parte delos titulados universitarios máspreparados se hayan quedado en laciudad. Esto ha permitido recuperar zonasurbanas antes degradadas, que ahora

albergan modernas y atractivas viviendasdestinadas a jóvenes profesionales. Atodo ello hay que añadir el desarrollo deunas instalaciones culturales, comercialesy de ocio de excelente calidad. El centrocomercial Bullring, por ejemplo, en tansólo un año de apertura al público, hasido distinguido con 52 galardonesinternacionales y ha recibido 37 millonesde visitas.

No obstante, se producirán nuevoscambios en los modelos de empleo, quese traducirán en un retroceso del sectorindustrial y un aumento del sectorservicios. En el trabajo, será cada vezmás necesario un elevado grado deconocimientos y capacidades; enconsecuencia, la prosperidad deBirmingham dependerá de su capacidadpara atraer y conservar este tipo depuestos y a las personas que puedendesempeñarlos. Asimismo, habrá quetomar medidas para evitar la falta deprofesores, médicos, enfermeros ocuidadores en los servicios públicos másbásicos.

Otros temas relevantes para la ciudad sonla calidad de vida y el acceso a unavivienda digna. El Ayuntamiento gestiona70.000 viviendas protegidas cuyo objetivoes ofrecer un nivel de vida que favorezcala cohesión social y la armonía, de modoque los ciudadanos sientan que cuentancon el apoyo de las autoridadesmunicipales.

Por otro lado, es esencial establecer ymantener vínculos positivos entre elAyuntamiento y los ciudadanos. ElAyuntamiento de Birmingham es laautoridad local más grande del ReinoUnido. La ciudad acoge a una poblaciónmultiétnica y muy variada que incluyedesde los ciudadanos más acomodadoshasta los que viven en la más absolutapobreza. Por esta razón, es fundamentalque los ciudadanos sientan que losservicios locales y las iniciativas delGobierno responden a sus necesidades.Con esta finalidad, Birmingham estádesarrollando un modelo de gobiernobasado en once distritos que permitiránestrechar los vínculos y mejorar lacomunicación con los ciudadanos.

En lo que respecta a los retos internos,las autoridades reconocen la necesidadde definir y desarrollar un “equipoBirmingham” constituido por todos losorganismos (públicos y privados)vinculados a la ciudad y el voluntariado.El objetivo de este equipo será trabajarconjuntamente en la prestación deservicios de calidad mediante la creaciónde asociaciones.

La presión fiscal nacional obliga a lasautoridades a seguir gestionando susrecursos económicos con prudencia y agarantizar la mayor rentabilidad posible enla prestación de servicios públicos decalidad.

Prioridades para los próximosdiez añosEl Plan Estratégico Local de Birminghamdefine la futura ciudad en los siguientestérminos:

• Una ciudad de importancia nacional einternacional, ubicada en el corazón dela región de West Midlands, que atraigainversiones y empleo.

• Una ciudad formada por barriosprósperos cuyos residentes sebeneficien de la relevancia económicade la ciudad; en definitiva, una ciudaddonde se reduzcan las diferencias entrelos más ricos y los más desfavorecidos.


BrisbaneEntrevista con Jude MunroMáxima representante administrativa (Chief Executive Officer) del Ayuntamiento de Brisbane

Brisbane, situada en la costaeste de Australia, es la capitalde Queensland y la terceraciudad más grande del país,con una población joven ymulticultural formada por 1,6millones de personas.

Este artículo es producto denuestra entrevista con JudeMunro, máxima representanteadministrativa de Brisbane.

Tendencias internacionalesLas principales tendencias internacionalesque incidirán en la población de Brisbaney en la orientación estratégica de lacomunidad empresarial serán el cambiodemográfico, caracterizado por elpaulatino envejecimiento de la población,y la escasez de mano de obra cualificada.Una población envejecida puede redundaren un incremento de los costes sanitarios,una mayor demanda de viviendasadaptadas a sus necesidades y una faltade profesionales especializados.

La emergencia de China y la India comograndes potencias económicas, por otraparte, ejerce una influencia cada vezmayor. A este respecto, Jude Munrosubraya el hecho de que la economíaaustraliana depende en gran medida delas materias primas procedentes depaíses en vías desarrollo para podermantener el estilo de vida del mundodesarrollado. De hecho, la calidad de vidaconstituye un nuevo factor económicoque determina el desarrollo de la vivienday los complejos residenciales en Brisbane,

y genera nuevas oportunidades denegocio.

En cuanto a la amenaza del terrorismointernacional, una prueba de que lacapital de Queensland no se muestraindiferente frente a esta cuestión es lareasignación de recursos nacionales convistas a la reducción de ese riesgo.

Por otro lado, la economía de Brisbane, aligual que la de muchas otras ciudades, seve afectada por el aumento generalizadodel precio del petróleo.

Tendencias internasDiversas cuestiones ambientales, comolos efectos del cambio climático, incidenen la productividad de Brisbane. El valoreconómico y ecológico de los recursosterrestres y acuíferos disminuye a medidaque se agotan sus fuentes.

El capital humano y de desarrollo procedede las zonas no metropolitanas, en lasque goza de una larga tradición. Enrelación con este aspecto, Munro señalalos inconvenientes de la urbanización

Jude MunroMáxima representante administrativa de Brisbane

BrisbaneAustralia



descontrolada y de la falta de políticas yorientaciones para su regulación a nivelnacional. El uso de la tierra y laplanificación urbanística que se llevó acabo durante la posguerra provocaron undescenso en la densidad de la poblaciónurbana. Posteriormente, sin embargo, laexcelente red viaria ha propiciado unaurbanización descontrolada y un usoexcesivo del automóvil.

En la actualidad, la capital de Queenslandgoza de una buena salud demográfica yde unos elevados índices de crecimientomigratorio. Las familias tienden a sermenos numerosas y sus estructuras, másvariadas. El cosmopolitismo de la ciudadse refleja en la diversidad de sus edificiosy en una amplia oferta de ocio y estilos devida.

La aparición en Brisbane de bolsas deexclusión social —al igual que en otrasciudades australianas— y el rápidoincremento del coste de la vivienda nohan hecho más que incrementar la brechaexistente entre ricos y pobres.

Por otra parte, la ciudad estáexperimentando una crecienteintrospección, que se manifiesta en unadisminución del voluntariado y de lapreocupación social por los demás, queva acompañada de un mayor énfasis en laindividualidad y en la familia.

Retos externos e internosLa existencia de un mayor número deresidentes, empresas y transacciones setraduce en un incremento de los ingresosmunicipales. Estos cambios redundan enun bienestar económico que, a su vez,genera unas expectativas más altas porparte de la población. Así pues, el reto alque se enfrenta Brisbane es responder ala creciente demanda de infraestructuras,servicios, instalaciones y recursosnaturales.

Según Jude Munro, Brisbane afrontará elreto de la falta de mano de obracualificada a partir del año 2010, una vezque se haya retirado la generación delbaby–boom. La ventaja competitiva de laciudad dependerá de su capacidad paraatraer a personas con talento ante la faltade profesionales especializados.

El proceso de planificación estratégica deBrisbane avanza positivamente, y susresidentes manifiestan un alto grado desatisfacción. Sin embargo, la existenciade tres niveles administrativos (federal,estatal y local) añade complejidad a lafórmula de gobierno y dificulta lacoordinación. En este sentido, hay queprecisar que, a diferencia del resto de losayuntamientos australianos, cuyacompetencia se limita al distrito central denegocios, el Ayuntamiento de Brisbaneextiende su jurisdicción a toda el áreaurbana.

Temas de especial interés y susconsecuenciasLas autoridades de Brisbane han puestoespecial énfasis en la creación de alianzasestratégicas mediante asociaciones,colaboraciones público–privadas yplanificación regional. Otros asuntosrelevantes para el Gobierno municipal sonla sostenibilidad, la coproducción y losservicios ecológicos.

Cuestiones como el tráfico y el transportepúblico y privado preocupan a losórganos municipales, que promueven eluso del transporte ecológico (ir enautobús, en bicicleta o a pie) y laaplicación del diseño orientado altransporte, además de otros cambiossignificativos en la estructura urbana.Asimismo, merecen especial atención laplanificación y la dotación de recursospara grandes infraestructuras y, enparticular, la ordenación de los distintosbarrios.

La preservación de los recursos naturaleses otra de las prioridades delAyuntamiento de Brisbane, que deseaintroducir la reutilización y conservacióndel agua, una flota de autobuses de gasnatural comprimido y un sistema dereducción de residuos.

Finalmente, el consistorio se planteacomo uno de sus principales objetivosfomentar la participación cívica y undebate constructivo sobre el futuro de laciudad, además de mejorar losconocimientos y las habilidades de suplantilla para convertirse en un “buenlugar donde trabajar”.

Prioridades para los próximosdiez añosLas prioridades de Brisbane para lospróximos diez años se centran en lasostenibilidad, la accesibilidad, lacooperación, la creación de alianzas y lacolaboración regional.

El objetivo del programa “Living inBrisbane 2010” es garantizar queBrisbane sea una ciudad atractiva paravivir actualmente y en el futuro. Con esteobjetivo en mente, las autoridades localestrabajan codo a codo con la ciudadaníapara que su ciudad del futuro sea:

• Accesible.

• dinámica y fuerte.

• concebida para la vida en una zonasubtropical.

• Integradora.

• Limpia y con espacios verdes.

• Creativa.

• Regional e internacional.

• Inteligente y próspera.


Morón, Buenos AiresEntrevista con Martín SabbatellaIntendente de Morón (Buenos Aires)

Morón forma parte del áreametropolitana de Buenos Aires,una conurbación integrada por24 municipios y la capitalfederal de la RepúblicaArgentina, que suman cerca de13 millones de habitantes.

Tendencias internacionalesLos principales factores externos que haninfluido en el desarrollo de Morón en losúltimos diez años pueden resumirse enlos siguientes puntos:

• La integración de Argentina y de otrospaíses en la región, en especial a travésdel Mercosur.

• La renegociación de la deuda externacon los acreedores privados comoresultado de la mora en el pago, y larefinanciación de los pagos de la deudacon organismos de crédito multilateralesque han retrasado el desembolso denuevos fondos.

• El impacto de la crisis económicaargentina en los niveles de pobreza ydesempleo, que se sitúan cerca de losde la media del país, pese a que supoblación disfruta de un niveleconómico y social más elevado que elde la media argentina.

• El repunte que ha experimentado laeconomía en los últimos años tras

abandonar la convertibilidad monetaria,y la consiguiente devaluación del pesorespecto al dólar estadounidense.

Tendencias internasDesde el punto de vista social, la situación espreocupante: una parte importante de lapoblación de Morón vive en la pobreza y un20% de los trabajadores se encuentra enparo.

En el terreno económico, el impacto que tuvola competencia extranjera en la industria deMorón durante los noventa provocó unatransformación de la ciudad, que dejó de serun centro eminentemente industrial paraconvertirse en una de las zonas comercialesmás importantes del oeste del áreametropolitana de Buenos Aires.

En cuanto a la organización, la Administraciónafronta el importante reto de labrarse unaidentidad laboral y mejorar la comunicaciónen todas las esferas municipales.

Por otro lado, la deficiente red dealcantarillado (el 58% del territorio carece dealcantarillas, y el 25%, de agua potable) y las

Martín SabbatellaIntendente de MorónBuenos Aires



precarias infraestructuras viarias (el 10% delterritorio carece de calles pavimentadas) sontemas que se encuentran en vías de solución.

Para poder superar estas dificultades, losciudadanos de Morón han apoyado unproceso de transformación que les permiteparticipar activamente en los asuntosmunicipales. Además, los moronenses vencon buenos ojos la idea de construirurgentemente una ciudad del futuro en unaacción global que implique a todas las partesinteresadas.

Todos estos factores convergen en lanecesidad de una amplia reforma política einstitucional que garantice una absolutatransparencia a la ciudadanía de Morón y alas personas que hacen negocios en laciudad, pues todos ellos necesitan de unasnormas de juego claras y honestas para llevara cabo sus proyectos.

Retos externos e internos

En los próximos diez años, los temasprioritarios serán la seguridad, laeducación de calidad, el empleo, el medioambiente, el papel de la mujer, lasoportunidades para los jóvenes y loscuidados de la tercera edad.

Ante estos retos, Morón debe hacerhincapié en valores como la integraciónsocial, la transparencia en la gestión delos recursos públicos, el fomento de laparticipación ciudadana, la búsqueda dela calidad institucional, la eficiencia en eldesempeño del trabajo y el progresoequitativo.

La municipalidad entiende el términodesarrollo en un sentido muy amplio, queengloba desde los aspectos económicoshasta la sanidad, pasando por laintegración de la mujer, los jóvenes ytodos los grupos sociales en lasactividades municipales. De acuerdo conesta base conceptual, Morón define sudesarrollo en función de las accionesemprendidas conjuntamente por lossectores público y privado, por el Estadoy los agentes económicos que puedan ydeseen invertir en el municipio.

Consecuencias para la ciudadEn la definición de su identidad comociudad de cara a los próximos años,

Morón desarrolla actividades destinadas adefinir los atributos de su sociedad civil,la estructura de su gobierno y losmecanismos de participación ycomunicación entre el municipio y sushabitantes, sin perder de vista lasnecesidades de éstos, sus derechos, susintereses y su integración.

Desde el punto de vista regional, esimportante que los cambios originados enMorón vayan acompañados de cambiossociales y urbanos en su entorno, demodo que no se pongan obstáculos a lasposibilidades de crecimiento económico,social y cultural. Por el momento, estascuestiones no parecen problemáticas,pero deben ser abordadas con interés yresponsabilidad mediante un intercambiode ideas permanente con otrosmunicipios y con los gobiernos provincialy federal.

Por otro lado, cabe mencionar que laAdministración ha logrado mejorar eldesempeño de los funcionarios públicospor medio de la mejora del sistemasalarial y de las condiciones laborales, ydel ejemplo de los dirigentes locales.

El trabajo del intendente en las primerasetapas de su legislatura se centró, por unlado, en la lucha contra la corrupción quehabía arraigado en el Gobierno municipaly, por otro lado, en la creación demecanismos para fomentar laparticipación de la sociedad civil en eldiseño y la aplicación de la accióngubernamental. Todo ello ha permitidoque municipios vecinos, medios decomunicación y dirigentes municipales,nacionales e internacionales elogien laciudad de Morón como un lugar donde latransparencia y la participación civilcontribuyen eficaz y eficientemente a laresolución de los problemas delmunicipio, lo cual constituye unimportante punto de partida paraconstruir la ciudad deseada.

En los últimos años, el Gobiernomunicipal ha participado muy activamenteen el desarrollo económico a través de unintenso y fructífero intercambio con losactores económicos y sociales. Estosúltimos se han mostrado muy favorablesa las propuestas del Plan de DesarrolloEstratégico presentado a mediados demayo de 2005 por el Gobierno. De hecho,prácticamente todos los sectores deMorón promueven la participación enproyectos sociales y urbanos.

Asimismo, con el fin de atraer la inversión,el Gobierno utiliza herramientas degestión de apoyo al desarrollo, como laasignación de usos de la tierra y losincentivos fiscales destinados a promoverla inversión y a generar empleo.

Prioridades para los próximosdiez añosLa ciudad ha desarrollado un plan deacción para los próximos diez años basadoen los siguientes puntos:

• Ampliación de la pavimentación y de lacobertura de las redes de infraestructurasbásicas de agua potable y alcantarillado.

• Duplicación del número de espaciosverdes públicos.

• Acceso a la vivienda de propiedad con laayuda de mecanismos de financiación, yeliminación de los barrios de chabolas ode emergencia.

• Desarrollo urbanístico (construcción decentros comerciales y viviendas) parasectores con alto poder adquisitivo en elcentro de Morón, lo que contribuirá aaumentar la urbanización de las zonaseste y oeste del centro urbano.

• Mejora de la asistencia sanitaria mediantela ampliación del Sistema Único de SaludMunicipal, que incluye los servicios delhospital municipal Ostaciana B. deLavignolle y de 15 centros sanitarios delos alrededores, e incremento de lacobertura de los centros sanitarios, quepasan a ser 25.

• Implementación de iniciativas deprotección del medio ambiente.

• Cooperación con las empresasferroviarias nacionales para mejorar lasinfraestructuras municipales,especialmente las estaciones deferrocarril.

• Creación de nuevas delegacionesmunicipales para favorecer lacomunicación interna y con los demásmunicipios.

• Consolidación y profundización delproceso de descentralización municipaliniciado en 2003, con vistas a aumentar laparticipación democrática de laciudadanía de Morón. Esto será posiblegracias a la introducción de unidades degestión municipal durante los años 2006y 2007, por medio de las cuales losmoronenses podrán ejercer sus derechospolíticos de forma más directa.


Dar–es–SalaamTanzania

Dar–es–SalaamEntrevista con Kleist SykesAlcalde de Dar–es–Salaam

El que en la década de 1860fue el pueblo deDar–es–Salaam, con unapoblación de 3.000 habitantes,se ha convertido en la mayorciudad de Tanzania y en sucentro industrial y comercial,con una población estimada de3,2 millones, que crece a un4,2% anual.

Pese a que el Gobierno centralha reducido sus aportaciones,Dar–es–Salaam consigueofrecer servicios básicos a lamayoría de sus ciudadanos.Sin embargo, el rápidoincremento del número deinmigrantes procedentes de laszonas rurales planteará gravesdificultades en los próximosdiez años a las infraestructurasy el tejido social de la ciudad.

En el transcurso de nuestraentrevista con el dinámicoalcalde de Dar–es–Salaam,Kleist Sykes, y el experto enurbanismo Raphael Ndunguru,les preguntamos cómo piensanresponder a ese reto yconcretar sus perspectivas defuturo para el 2015.

Tendencias internacionalesLa tendencia a la globalización delcomercio internacional actuará en favor deDar–es–Salaam en los próximos diez años.La ciudad cuenta con el puerto másimportante de África oriental, al que lleganmercancías en tránsito destinadas a lospaíses vecinos de África central que notienen salida al mar, y exportacionesagrícolas y mineras propias. El puertoabastece también la región de OrienteMedio, además del sur y el sureste de Asia,al otro lado del océano Índico, lo queconvierte la ciudad en una entrada naturalal continente africano para estas posiblespotencias industriales. Su red de carreteras,bastante buena, se complementará enbreve con las mejoras que aportará laactual recuperación de la red ferroviariagracias a un sistema de financiación muyinnovador.

Asimismo, en virtud de las propuestas delProyecto Milenio de las Naciones Unidas yde la Comisión para África, y según loacordado en la cumbre del G–8 de julio de2005, antes del 2015, Dar–es–Salaam sebeneficiará de la nueva ampliación de losfondos de donaciones internacionalesdestinadas a África.



Por otro lado, las nuevas formas de turismohacen de África oriental un destino deprimer orden para los turistas que llegan ala ciudad desde todo el mundo, incluyendopaíses como China y la India. El objetivo deDar–es–Salaam es dejar de ser un punto deescala en la ruta hacia los magníficosparques de caza y hacia Zanzíbar paraconvertirse en un destino turístico por símismo.

Tendencias internasLos 150.000 inmigrantes que se sumananualmente a la población deDar–es–Salaam constituyen una tendenciapredominante que condiciona todas lasdemás. La mayoría de estos nuevosinmigrantes proceden de zonas rurales ysuelen carecer de los recursos máselementales para enfrentarse al nuevo ritmode vida urbano. Sin una formación que lespermita integrarse en la estructuraeconómica, estas personas acabanrecalando en la economía sumergida, locual impide al Ayuntamiento disponer delos recursos económicos necesarios paraofrecerles servicios educativos y sanitariosbásicos.

Las privatizaciones de servicios públicosrealizadas, sobre todo en el campo de laenergía eléctrica y el agua, son demasiadorecientes para afirmar que han sido un éxitoabsoluto, pero todo parece demostrar quebeneficiarán a los habitantes con menosrecursos y que permitirán al Ayuntamientocentrarse en otros temas candentes.

Retos externos e internosEl Gobierno central y las autoridadeslocales deberán abordar el tema de lamigración del campo a la ciudad como unacuestión de interés nacional y colaborarestrechamente para resolver los problemasde forma global. La reducción del gastopúblico aplicada recientemente por elGobierno de Tanzania ha hecho menguarde forma considerable los recursosmunicipales.

En el ámbito administrativo, cabe señalarque Dar–es–Salaam se dividiórecientemente en tres municipios con suscorrespondientes gobiernos municipales,que son coordinados por el Ayuntamiento yel alcalde. Esta distribución, sin embargo,podría no reflejar las necesidades actualesdel conjunto de la zona, además deralentizar el proceso de toma de decisionesen la asignación de recursos.

Tres de los principales retos a los que seenfrentará Dar–es–Salaam en los próximos

diez años se relacionan con el proyecto deexpansión de la ciudad: el transportepúblico, la construcción de viviendas noplanificadas y la gestión de residuossólidos. Los 100.000 coches que hoycirculan por sus calles, generandoimportantes atascos, podrían convertirse en500.000 en apenas diez años. Sin unagestión adecuada, este volumen devehículos privados puede suponer un serioobstáculo para la circulación de lasllamadas daladalas (taxis–furgoneta) y losautobuses, que cubren losdesplazamientos de numerosostrabajadores. Por otra parte, en laactualidad, cerca de un 70% de lapoblación de Dar–es–Salaam reside enviviendas no planificadas, la mayoría de lascuales se encuentran en condicionesprecarias y carecen de desagüe para losresiduos sólidos. Esta situación crea gravesproblemas ambientales y de salubridad.

Responder a los retosKliest Sykes y Raphael Ndungurucomparten una clara perspectiva de futuro,que incluye el fomento de la transparencia,la integridad y la integración en el Gobiernode la ciudad, para mejorar el nivel de vidafísico de los ciudadanos y hacer deDar–es–Salaam un lugar agradable ytranquilo para vivir y divertirse.

Con vistas a evaluar y reducir ladependencia de unos recursos delGobierno central cada vez más exiguos, lasautoridades municipales, junto con ungrupo de socios de desarrollo, hanestablecido el Proyecto de Reforma delGobierno Local (PRGL), destinado aencontrar formas innovadoras definanciación de los servicios socialesbásicos. Teniendo en cuenta que la gestióny la toma de decisiones se llevan a cabodesde los tres gobiernos municipales, elPRGL buscará formas de integrar algunasde sus funciones y de implicar activamenteen el Gobierno local a entidades demujeres, jóvenes y otros organismos de lasociedad civil.

En lo que respecta al transporte público, elalcalde es el artífice de un programaadmirable. Basándose en la experiencia desu amigo Enrique Peñalosa, ex alcalde deBogotá (Colombia), y con unos recursosmínimos procedentes del Banco Mundial,Sykes tiene previsto introducir un sistemade transporte rápido muy innovador (elllamado “DART”), cuyo precio sería losuficientemente atractivo para desincentivarel uso del automóvil particular en los

desplazamientos al centro urbano. Laconsiguiente descongestión del tráfico enesta zona permitiría aplicar otros planesdestinados a mejorar la calidad de vida delos ciudadanos.

El Ayuntamiento, por otra parte, haadoptado un papel de consultor en relacióncon la construcción no planificada y laerradicación de viviendas precarias.Mientras que varios donantesinternacionales abogan por la mejora deestas viviendas, las autoridadesmunicipales de Dar–es–Salaam consideranque la construcción de viviendas de bajocoste utilizando fondos privados es unasolución más sostenible, pues permite lainstalación y el control de infraestructurasque, en un futuro, permitirán reducir losriesgos ambientales y sanitarios. En subúsqueda de una gestión ambientaladecuada, el Ayuntamiento actúa encoherencia con los principios del programaHábitat de la ONU, y el proyecto CiudadesMás Seguras, una red internacional dedirigentes municipales encabezada porCanadá. La mediación entre sociospúblicos y privados en lo relativo altratamiento de residuos sólidos y líquidossigue siendo una prioridad a medio plazo.

Prioridades para los próximosdiez años• La suma de las competencias de los tres

gobiernos municipales y delAyuntamiento con vistas a conseguir unGobierno más coherente, transparente ydecisivo.

• La gestión de la migración del campo a laciudad mediante un sistema de gobiernoinclusivo y la creación de acuerdos decolaboración con ONG, organizacionesde base y el sector privado.

• La movilización del sector privado para laeliminación y reconstrucción de losbarrios degradados, y la instalación desistemas de tratamiento de residuos.

• La implementación del sistema detransporte rápido de Dar–es–Salaam y deproyectos similares para mejorar el día adía de residentes y visitantes en el centrourbano.

El alcalde y el Ayuntamiento deDar–es–Salaam se muestran determinadosa seguir aprendiendo del ejemplo de otrasciudades del mundo y a buscar lasfórmulas más adecuadas para garantizar lacalidad de vida de sus ciudadanos en lospróximos diez años.


Ekurhuleni. Sudáfrica.Intercambiador de Gilooly

EkurhuleniEntrevista con Duma NkosiAlcalde de Ekurhuleni

Los datos más recientes sitúanla población de Ekurhuleni en2,5 millones de habitantes, quese distribuyen en un área de1.889 km2. El 23% delproducto geográfico bruto de laprovincia de Gauteng segenera en esta ciudad.

El alcalde de Ekurhulenianunció recientemente lo queél mismo denomina “el año dela movilización popular paraavanzar hacia una Carta de laLibertad”. En palabras suyas,“han pasado cincuenta añosdesde que, en 1955, lossudafricanos nos reunimos enKliptown para adoptar la Cartade la Libertad con el anhelo deconstruir y hacer progresarnuestro país”.

Duma Nkosi está convencidode que lo más importante enestos momentos es trabajarpara que los ciudadanospuedan lograr los objetivos dela Carta en beneficio de laspersonas, independientementede su color, raza, sexo, edad oprocedencia. No en vano,Ekurhuleni significa ‘lugar depaz’.

Tendencias internacionalesEl bienestar y la lucha contra la pobreza sonalgunas de las inquietudes que comparteSudáfrica con sus países vecinos; de ahíque el futuro de Ekurhuleni dependa de lacapacidad de esos países para dar unarespuesta global al VIH/SIDA y controlar esapandemia. La implantación de un programade inmunización de los niños contraenfermedades como la malaria y la polioserá decisiva para el bienestar delcontinente. Otro gran reto al que seenfrentará la ciudad es el del tratamientoque reciben las infecciones relacionadas conel VIH/SIDA.

En el plano socioeconómico, es necesarioabordar los temas de la criminalidad, laviolencia y el tráfico de drogas.

Lejos de estar aislada, Sudáfrica ocupa hoyun lugar destacado en el escenarioeconómico internacional, y Ekurhuleni debefamiliarizarse con ello para poder estar a laaltura.

Tendencias internasLa renovación urbana es un factor decisivopara crear una ciudad de alto nivel en elcontexto africano. En este sentido,

Duma NkosiAlcalde de Ekurhuleni



Ekurhuleni deberá poner todos los mediosque estén a su alcance para integrar losdistintos grupos sociales, acabar con lasbarreras étnicas y raciales, y luchar contra lapobreza, de acuerdo con los objetivos yprogramas de la Cumbre Mundial sobreDesarrollo Sostenible.

Retos externosEntre los puntos fuertes de Ekurhulenifiguran unas infraestructuras y un sistema detransporte consolidados, una sólida baseindustrial —en un momento bastantefavorable para la expansión de este sectoren Sudáfrica, pese al actual descenso,propiciado por la fortaleza del rand— y unaubicación privilegiada en el centro del país,con un aeropuerto que conecta Sudáfricacon el resto del mundo.

Sin embargo, no todo son ventajas. Suproximidad a Johannesburgo, por ejemplo,hace que muchas actividades que podríandesarrollarse en áreas metropolitanas comola de Ekurhuleni acaben desviándose a esaciudad o a Tshwane. Por otra parte, algunaszonas industriales, como las del corredorAlrode–Wadeville, se caracterizan por teneruna proporción relativamente alta deindustrias antiguas y en declive, coninfraestructuras obsoletas y en mal estado.En este sentido, hay que apuntar que laplanificación dispar de otros tiempos nocontempló la aparición de economías deaglomeración, por lo que la red deautopistas está pensada más para el tráficotransregional que para el interregional.Finalmente, la red ferroviaria, pese a suextensión, se halla relativamenteinfrautilizada.

Tres son los principales retos económicos deEkurhuleni en la actualidad:

• Garantizar la protección y la promoción dela competencia en los principales sectoreseconómicos, así como la atracción denuevas empresas.

• Explorar nuevas oportunidades decrecimiento económico, en especial paralas pymes, que, aparte de crear empleo,contribuyen a difundir las oportunidades yla disponibilidad global de recursos.

• Favorecer las diferentes maneras deganarse la vida, así como la economía desubsistencia, entre una parte importantede la población que difícilmente puedeacceder a una economía más formal o alas pymes.

Desde el punto de vista social, lascuestiones que merecen una atenciónurgente son las elevadas tasas de infección

por VIH/SIDA, el alto índice de criminalidad,las importantes desigualdades por razón deraza y la inestabilidad social derivada de larápida urbanización y la pobreza que afectana la zona.

Retos internosEl principal reto es crear una identidad únicaque englobe a distintos municipios. A esterespecto, la gestión de la diversidad, lademanda de nuevos servicios, lacompatibilidad de sistemas, la cultura y elnivel de los servicios son algunos de lostemas clave a los que se enfrentaEkurhuleni.

Por otro lado, hay que tener muy presente laexistencia de graves limitacioneseconómicas.

Consecuencias para la ciudadPara hacer frente a la situación de deterioroy empobrecimiento urbano que sufre laciudad, se han realizado investigacionesintensivas en la región de Ekurhuleni convistas a identificar aquellas áreas querequieren una atención prioritaria. Elresultado es un esfuerzo significativo porrecuperar y mejorar las zonas másnecesitadas mediante distintos proyectos,como la construcción de viviendas enbarrios marginales de Germiston y otrasiniciativas similares llevadas a cabo endistintos núcleos urbanos de Ekurhuleni.

Otros temas que requieren una atenciónprioritaria son el aumento de la pobreza y elsubdesarrollo. En este sentido, se haniniciado varios proyectos de lucha contra lapobreza y de acceso a los servicios básicos.Las iniciativas de agroalimentación yagricultura urbana son esfuerzos pionerosdestinados a combatir la pobreza, eldesempleo y la malnutrición en las distintasáreas de Ekurhuleni.

El aumento de la mortalidad por VIH/SIDA ysus consecuencias constituyen,probablemente, uno de los problemas másacuciantes para la ciudad, que, trasreconocer la necesidad de una actuaciónurgente, ha creado el Consejo del VIH/SIDApara coordinar la lucha contra estaenfermedad. Entre las funciones de esteConsejo figuran el diseño de estrategias ylos programas de actuación en el trabajo yen los distintos grupos sociales.

El área metropolitana de Ekurhuleni ha vistoretroceder su sostenibilidad financiera, por loque se han desarrollado nuevas formas deabordar los problemas y han surgidodistintas iniciativas, como la implantación de

un proyecto de reducción de costes y deaumento de los ingresos, la reestructuraciónde los servicios de autobuses municipales,un programa de reducción del agua nocontabilizada, la elaboración de un plandiferencial de ingresos y un control de losclientes de los servicios de electricidad yagua.

Prioridades para los próximosdiez añosEn los próximos diez años se impone lanecesidad de una colaboración másestrecha entre las áreas metropolitanas deTshwane, Johannesburgo y Ekurhuleni, queatraviesan situaciones similares y puedenaprender de la experiencia de otrossistemas, programas y procedimientos. Elllamado ring–fencing eléctrico (asignaciónobligatoria de un porcentaje fijo delpresupuesto para los servicios socialesbásicos) y el establecimiento de unproveedor regional de electricidad incidiránde forma especial en los municipios, quedeberán unir sus esfuerzos para garantizar eléxito de estas iniciativas.

Ekurhuleni, en particular, tiene ante sí el retode crear un espacio de innovación y decoordinar iniciativas relacionadas con elcrecimiento económico y el desarrollo de laciudad. Asimismo, debe saber encontrarformas creativas que fomenten la creaciónde empleo y no perder de vista la posibilidadde establecer acuerdos con las empresas.

Es necesario institucionalizar la prestaciónde servicios de acuerdo con los principiosdel Batho Pele (Primero las personas), quepromueven la consulta ciudadana, elconocimiento de los niveles de servicio aque aspirar, el acceso a los servicios, lasexplicaciones adecuadas si algo nofunciona, el equilibrio entre inversión yeficiencia, etcétera. El establecimiento deuna centralita telefónica y la creación decentros de atención al ciudadano enEkurhuleni forman parte de las iniciativasdestinadas a mejorar la calidad de laprestación de servicios.

Uno de los grandes retos institucionales deEkurhuleni será la entrada en vigor de la Leyde Gestión Financiera Municipal, en virtudde la cual cada uno de los altos cargosmunicipales asume responsabilidades degestión financiera. En última instancia, losdirectores de los distintos departamentosdeberán garantizar una gestión de losrecursos acorde con el contenido de estaLey.


eThekwiniSudáfrica

eThekwini (Durban)Entrevista con Michael SutcliffeAdministrador (City Manager) de eThekwini

La ciudad de eThekwini(Durban), ubicadaestratégicamente en la costaeste de Sudáfrica, ofrece unapuerta de acceso a Áfricadesde el litoral índico. Durbanes una ciudadeconómicamente próspera,políticamente estable yculturalmente diversa quecuenta con una población demás de 3 millones dehabitantes. En 1996, el nuevoGobierno elegidodemocráticamente recuperó elantiguo nombre de la ciudad,eThekwini, que en isizulúsignifica ‘ciudad junto al agua’.

Aparte de ser uno de lospuertos con mayor actividaddel continente y lugar de pasode importaciones yexportaciones, Durban dispone

de excelentes redes viarias yferroviarias de conexión conGauteng, el centro económicode Sudáfrica.

El Gobierno municipal disponede un presupuesto anual de12.000 millones de rands ypresta servicios a distintosgrupos sociales y empresas. Aligual que sus ciudadeshermanas de Sudáfrica,eThekwini se embarcó en unemocionante viaje tras loscambios políticos yconstitucionales vividos en ladécada de los noventa. MichaelSutcliffe nos cuenta cómopiensa responder Durban a losretos, objetivos y modelossocioeconómicos delpostapartheid.

Tendencias internacionalesEn los últimos diez años, Durban se harevelado como una de las ciudades conun crecimiento más rápido en la región dela Comunidad de Desarrollo de África delSur (SADC, en sus siglas inglesas).Actualmente está hermanada con otrasgrandes urbes de todo el mundo.

Ante la competencia cada vez másintensa a que se enfrentan las ciudadesen el escenario internacional, Durban seprepara para responder a los retospropios de una ciudad global a través desus distintos organismos municipales, enparticular su Oficina de AsuntosInternacionales, con sede en elAyuntamiento.

En los próximos años está prevista laconstrucción de un aeropuerto de tallamundial que supondrá una fuerteinversión. El aeropuerto internacional KingShaka, que toma su nombre dellegendario rey guerrero zulú, brindará a laciudad excelentes oportunidades y elpotencial necesario para convertirse enuno de los principales actoresinternacionales de la región.

Michael SutcliffeAdministrador eThekwin



Una de las tendencias dominantes a nivelinternacional hoy en día es la creación de“ciudades inteligentes”, que establecenintercambios y colaboraciones conciudades hermanadas de todo el mundo.En Sudáfrica, esto se traduce en unanecesidad de definir prioridades decrecimiento y desarrollo, al tiempo que seabordan temas como la pobreza y laprestación de unos servicios básicos queen la era del apartheid fueron negados ala población africana más desfavorecida.Estos dos objetivos no se excluyenmutuamente, puesto que la pobreza nodebe enfocarse como un problema, sinocomo un reto que facilite un acceso másdirecto al crecimiento y al desarrollo paraquienes antes quedaban excluidos.

Citando las palabras de Sutcliffe, “al igualque otras ciudades hermanas deSudáfrica, tenemos que dar respuesta aimportantes temas de desarrollo —lasllamadas ‘bolsas de riqueza en medio deun mar de pobreza’— y esforzarnos porhacer de nuestras ciudades lugares másagradables para todos sus ciudadanos”.

Con la mirada puesta en los principiossociales del Batho Pele, el principal retode eThekwini es definir claramente elcamino hacia el desarrollo para nodesviarse de él. En este sentido, la mayordificultad es dar respuesta a cada uno delos “problemas” que puedan surgir en esecamino.

Ante esta perspectiva, la ciudad opta porun enfoque general que permita atraermás turistas y fomente la confianza de losinversores a través de unos organismosdinámicos y conectados con el mundo:Durban África y la Agencia para laPromoción de la Inversión en Durban. Deeste modo, se pretende mejorar la sólidareputación de la ciudad entre el turismonacional para atraer un mayor número deturistas y empresas de otros países.

Una de las principales bazas deeThekwini desde el punto de vistainternacional es el Centro Internacional deConvenciones, unas instalaciones de tallamundial destinadas a la organización deconferencias e inspiradas en lareintegración de Sudáfrica en lacomunidad internacional y que cuentancon el apoyo del Ayuntamiento. Aparte deser la sede de la Reunión de Jefes deGobierno de la Commonwealth y de laConferencia Mundial contra el Racismo,este centro acoge importantesconferencias internacionales y magníficosbanquetes.

El casino y centro turístico Sibaya —quedestaca por su exótica ubicación en elcampo—, el casino Suncoast —instaladoen una zona costera rehabilitada—, eluShaka Marine World, grandes centroscomerciales y muchos otros lugares deinterés convierten la ciudad de Durban enun atractivo lugar para descansardespués del trabajo y disfrutar del ocio.

Tendencias internasEn un contexto caracterizado por latransformación y el desarrollo, la funciónde los organismos municipales debe sergarantizar el camino hacia el crecimiento.Según Sutcliffe, “lo que hagamos hoydeterminará el mañana de nuestros hijos,su capacidad para hacer realidad sussueños, aspiraciones y esperanzas en unademocracia que no discrimine por razónde raza o sexo”.

Los gobiernos municipales forman partedel entramado general del buen gobiernolocal. Su éxito depende de la medida enque puedan establecer colaboracionespúblico–privadas con las empresas, lostrabajadores y la sociedad civil.

Tras el espectacular salto que supusopasar del apartheid a la democracia, elcambio más importante y espectacularfue convertir la ciudad en un lugar paratodos sus ciudadanos y el pueblosudafricano en general.

Como organismo municipal, elAyuntamiento fomenta el compromiso desus empleados con la organizacióncultural y el espíritu de eThekwini, elservicio a la ciudadanía y el esfuerzo porconseguir una vida mejor de acuerdo conlos principios del buen gobierno y laexcelencia en los servicios.

Retos externosDurban afronta el doble reto de lucharcontra el crimen y las redes continentalese internacionales de narcotráfico queoperan en la ciudad, y de adoptar unenfoque más humano en relación con laafluencia de inmigrantes ilegales y lapresencia de asentamientos informales enel centro de negocios urbano.

Por otro lado, el cambio climático es unasunto prioritario para la ciudad, quecolabora con agencias internacionalespara abordar esta cuestión y el efectoinvernadero de las emisiones de gases.Asimismo, busca estrategias para reducirel número de vehículos privados que sedesplazan diariamente a la ciudad.

Prioridades para los próximosdiez añosLa energía y el empuje socioeconómicosde Durban como ciudad próspera quemira al futuro impregnan las perspectivaspara el 2020 en un programa, “Vision2020”, conceptualizado bajo el liderazgopolítico del alcalde, Thembinkosi ObedMlaba, y un consejo municipal formadopor doscientos miembros.

Esta declaración de intenciones,adoptada en un contexto de desarrollo ycon el telón de fondo de los atrasoshistóricos legados por el apartheid, tienepor objetivo acelerar el proceso quepermitirá a Durban:

• Ofrecer la seguridad necesaria a susciudadanos y a los visitantes y turistassudafricanos o extranjeros.

• Crear empleo para la mayoría negramarginada económicamente.

• Paliar los efectos de la pobrezageneralizada.

• Facilitar el acceso a la vivienda.

• Fomentar un enfoque integrador en lalucha contra la pandemia del VIH/SIDAy otras enfermedades, como la malariao la tuberculosis.

Lo más importante para Durban es llevara la práctica sus perspectivas de futuro,prepararse para acoger la Copa delMundo de la FIFA en 2010, y hacer frentea los elevados índices de criminalidad y alaumento vertiginoso de los casos deVIH/SIDA, sin perder de vista atrasos quelastran el país en relación con la vivienda,el agua, las condiciones de salubridad, lapobreza y las enfermedades que afectana los más desfavorecidos entre lapoblación negra.

La renovación urbana y el mantenimientodel sector empresarial formal yconsolidado, que convive con unacreciente economía sumergida dentro dela ciudad, son algunos de los temas a losque Durban deberá prestar especialatención en su esfuerzo por convertirseen una ciudad más segura y que goce demejores oportunidades económicas,sociales y de empleo para todo el mundo.

Finalmente, las autoridades locales debenesforzarse por conseguir la integración delos distintos colectivos sociales, laeliminación de las barreras étnicas yraciales, y la promoción de las políticasque en su día dieron lugar a la naciónarco iris: “Una ciudad, muchas culturas”.


FráncfortEntrevista con Petra RothAlcaldesa de Fráncfort

Fráncfort es la ciudad másinternacional de Alemania y laque más destaca por sucosmopolitismo, tolerancia ycalidad de vida. Su privilegiadaubicación, por otra parte, laconvierte en una ciudad degran atractivo para losinversores extranjeros. Laactual ampliación de suaeropuerto contribuirá aconsolidar su posición comopuerta de acceso a la regióndel Rin–Meno y su relevanciaen el mercado europeo.Fráncfort ofrece la combinaciónperfecta de atractiva situacióndesde el punto de vistaeconómico, diversidad culturaly sólida cohesión social.

Tendencias internacionales

La globalización avanza y aumenta la

presión en materia de modernización. El

cambio y la adaptación están a la orden

del día, y el conocimiento es un factor de

producción cada vez más relevante. La

capacidad para convertir el progreso

técnico y el know–how en productos y

servicios comerciales y en procedimientos

de reducción de costes será un factor

determinante en el proceso de creación

de valor añadido.

Las grandes urbes se enfrentan a retos

cada vez mayores para conservar su

atractivo como lugares de residencia y

trabajo, sin renunciar por ello a la

cohesión social. En períodos de

congelación o recortes presupuestarios,

las ciudades deben hacer importantes

esfuerzos para disponer de los

presupuestos adecuados para

infraestructuras económicas y sociales, y

aplicar medidas que favorezcan la calidad

de vida.

Tendencias nacionales ylocalesConsciente de su ubicación privilegiada,Fráncfort confía en recoger importantesbeneficios de la atracción que ejerceAlemania para la inversión extranjeradirecta. Tradicionalmente, Fráncfort haparticipado muy activamente en elcomercio internacional gracias a suimportante recinto ferial. Por otra parte,gracias a la ampliación de su aeropuerto,la puerta de acceso a la región delRin–Meno se está consolidando en todaEuropa en términos de crecimiento,empleo y fortalecimiento de una variadaestructura económica. Finalmente, lapresencia de la Bolsa y del Banco CentralEuropeo en Fráncfort no hace sinofortalecer el prestigio de la ciudad comoplaza financiera.

A Fráncfort se la reconoce cada vez máscomo centro científico. Las importantesinversiones realizadas por el Gobierno deHesse para desarrollar la universidad y lasescuelas técnicas han permitido dar unsalto cualitativo en las infraestructuras

Vista de FráncfortAlemania

Petra RothAlcaldesa de Fráncfort



científico–tecnológicas. La continuamejora en la calidad de las ofertas detrabajo ha aumentado el atractivo de laciudad para empresas que operan en elsector científico. Además, gracias a sunuevo centro de innovación, Fráncfortdisfruta de una excelente reputación en elcampo de la biotecnología a nivelinternacional; por otra parte, al tratarámbitos específicos del sectorfarmacéutico, va camino de recuperar suposición en este campo.

El fomento de las relaciones entre laciudad y sus habitantes en los ámbitosempresarial, cultural y social tiene unasólida tradición en Fráncfort, y sin dudaseguirá siendo así en el futuro. Cada vezmás empresas valoran la importancia dela cohesión social en las ciudades; eneste sentido, cabe mencionar la funciónque desempeñan los distintospatrocinadores y las fundaciones.

Retos externosEn períodos de restricciones financieras,la evolución de las ciudades no debeanalizarse de forma aislada, sino comoparte del desarrollo económico generaldel país. Un atraso en la modernizaciónde la economía alemana y susconsiguientes pérdidas supondrían gravesproblemas para Fráncfort. Las nuevasresponsabilidades que se exigen a losayuntamientos deben ir acompañadas dela correspondiente ayuda económica porparte del Gobierno federal y los länder.

Retos internosPara la alcaldesa de Fráncfort, lo másimportante es consolidar la ciudad comonúcleo de una de las regiones másdinámicas de Europa y como motor deldesarrollo de la región del Rin–Meno enlos ámbitos económico, cultural y social.Así, el nombre de Fráncfort debeasociarse a los atributos de una ciudadde la ciencia y la educación, a empresasinnovadoras, a movilidad y logística, ainstalaciones de ocio y culturales, y a unbajo índice de desempleo.

En tiempos de recesión económica, lasinstalaciones culturales y sociales y lapreservación de la calidad de vida en laciudad requieren la participación deciudadanos y empresas.

Consecuencias para la ciudadFráncfort, la ciudad más internacional deAlemania, ha destacado tradicionalmentepor su cosmopolitismo y su tolerancia.Ahora afronta proactivamente la arduatarea de integrar a los inmigrantes, porejemplo, a través de su Departamento deAsuntos Multiculturales.

Es necesario identificar y movilizar lasfuerzas de crecimiento económico queestimulen la variada estructura económicadel país y mejoren la situación salarial.Dos de las medidas identificadas son lareorganización de la Administración y lareducción del impuesto sobre actividadeseconómicas, cuyo impacto cuantitativo seespera que compense la reducción de losingresos. Además, es necesariodesarrollar sistemáticamente iniciativascomo la reforma regional para laconsolidación de la región del Rin–Meno yacciones locales conjuntas de promocióny marketing del entorno cultural.

Prioridades para los próximosdiez añosEn los próximos diez años, la lucha frenteal desempleo será una de las prioridadessociales, pues es una de las cuestionesque más empañan el clima social de laciudad. A este respecto, cabe señalar queFráncfort ha centrado su política social enla reintegración de las personas ensituación de desempleo, en particular elde larga duración. Esto significa que lacreación de condiciones favorables parala promoción del empleo es otra de lasprioridades municipales. Asimismo, estáprevisto que la política deinfraestructuras, la retención de cerca de45.000 empresas ubicadas en la región, elestablecimiento de nuevas empresas y losproyectos específicos de desarrolloestructural consoliden el podereconómico de la ciudad.

Por otro lado, Fráncfort deberá esforzarsepara promover el compromiso deciudadanos y empresas en favor de unbienestar común.


GotemburgoEntrevista con Catarina DahlöfSubdirectora municipal (Vice Stadsdirektör) de Gotemburgo

Gotemburgo, situada en lacosta occidental de Suecia, esuno de los principales puertosde Escandinavia. La ciudad,que en 2004 fue elegidaMunicipio en Expansión deSuecia, ha pasado de ser uncentro industrial en declive aconvertirse en un motor decrecimiento regional y nacional.La clave de su éxito estriba,entre otras razones, en laestrecha cooperación quemantiene con los sectoresindustrial y comercial y conotros municipios; en losesfuerzos por promover susatractivos mediante una seriede servicios culturales ymedidas integradoras, y en lanueva ideología que subyacetras la prestación de losservicios municipales.

Tendencias internacionalesLa ampliación regional será un factordecisivo para Gotemburgo. En estesentido, lo más importante será atraerinversiones y garantizar la permanenciade las empresas, en especial las delsector terciario, debido a su importanciapara el crecimiento económico de laeconomía local.

Se impone la necesidad de desarrollar lossectores de la alta tecnología y losservicios de calidad, en los queGotemburgo puede competir y participar,además de ciertos temas globales, comoel medio ambiente, la seguridad y eldesarrollo del capital de la experiencia. Aeste respecto, no hay que perder se vistaque hoy se asiste a un desplazamientogeneralizado de la competencia y eldesarrollo de la tecnología hacia laseconomías emergentes del hemisferio sur,que en un período de tiemposorprendentemente corto han sidocapaces de crear organismos que ofrecenproductos y servicios de calidad.

Tendencias internasLa ampliación regional es también unatendencia del ámbito local. Gotemburgo,que actúa como motor de crecimientorespecto a los otros municipios de laregión, confía en beneficiarse de futurasinversiones en infraestructuras queabrirán las puertas del mercado laboral dela ciudad a toda su área de influencia.“Somos conscientes de la necesidad decolaborar con nuestros municipiosvecinos para desarrollar un entendimientomutuo y fomentar el intercambio de ideas,pues no podemos permitirnos actuar deforma aislada”, afirma Catarina Dahlöf.

Otra de las cuestiones prioritarias paraGotemburgo es el desarrollo deinstalaciones logísticas y de seguridadpara su puerto. Por otra parte, loscambios demográficos previstos para lospróximos diez o veinte años repercutiránen todos los ámbitos sociales. En estesentido, la rápida evolución de lasociedad favorece la fusión deinstituciones anteriormente separadas.Ciudadanos, empleados y demás partes

Catarina DahlöfSubdirectora municipal

(Foto: Linus

Meyer/kamerareportage)

GotemburgoSuecia



interesadas esperan cada vez más de losservicios públicos, lo que obliga a lasautoridades locales a facilitar un acceso alos servicios igualitario, rápido y eficiente.

Desde el punto de vista del liderazgo, esindispensable adoptar una perspectivaglobal y desarrollar una concepción delsistema en la que converjan la estructurade la perspectiva de futuro —el modelode pensamiento— y el funcionamiento dela organización. Es necesario crear unliderazgo que traduzca la idea de laorganización en una inteligencia práctica.En este sentido, es importante fomentar eldiálogo en todos los ámbitos y desarrollarnuevos lugares y marcos de encuentrocon personas diferentes que aportendistintas experiencias. Los valorescomunes son un valioso punto de partidapara la creación de este liderazgo.

Retos externosDesde el punto de vista del crecimiento,uno de los principales retos externos a losque se enfrenta Gotemburgo pasa porlograr un equilibrio sostenible y duraderoen todos los ámbitos de la sociedad. Laciudad deberá gestionar lastransformaciones demográficas queincidirán en todos los sectores y en lasdistintas etapas de la vida de susciudadanos, además de conservar ydesarrollar sus atractivos como mercadolaboral y como ciudad abierta al comercioy a la organización de grandesacontecimientos. La imagen de marca deGotemburgo es la de “ciudad de grandesacontecimientos”, lo que equivale ainversiones en el desarrollo de grupos quepromuevan la experiencia en la industria,el comercio y la distribución, la logística yla seguridad. Se espera que estasinversiones en el sector serviciosrepercutan positivamente en el mercadolaboral, no sólo en su tamaño, sinotambién en su capacidad para atraer ajóvenes a la ciudad.

La comunicación entre políticos yciudadanos se realizará por medio denuevas vías, como la informática. Lasociedad de las 24 horas generará nuevasnecesidades de contenido y accesibilidad.Se tenderá al análisis de cuestionesconcretas más que al diálogo de tipoideológico en general.

Gotemburgo, asimismo, necesitadesarrollar nuevas formas de asociación ycolaboración con la policía, la fiscalía yotros entes públicos locales, y hacerlasextensivas al ámbito regional. Por otrolado, es esencial encontrar un equilibrioentre crecimiento, sostenibilidad delmedio ambiente e infraestructuras.

El Ayuntamiento se compromete a buscarinversiones alternativas a través de unacolaboración más estrecha entre losdistintos sectores de la sociedad:comercio, industria y organizaciones sinánimo de lucro. Para ello es necesariorevisar las normas que suponen un frenoa la flexibilidad y buscar fuentes definanciación alternativas. Asimismo, esimportante facilitar el acceso al mercadolaboral de las personas que dependen dela ayuda social.

La tendencia a la colaboración entremunicipios con el objetivo de darse apoyomutuamente pone sobre la mesa laelección de la forma de colaboración másefectiva para la Administración y el modocomo el Gobierno debe actuar para incidiral máximo en su función democrática.

Consecuencias para la ciudadEn palabras de Catarina Dahlöf,“Gotemburgo necesita de nuevas formasde comunicación y diálogo para estar encontacto con todas las partesinteresadas. La transparencia es un factorvital en el desarrollo de este procesodemocrático que nos permitirá compartiruna cultura común y en el que se imponeuna perspectiva global y multidimensionalque refleje la realidad actual”.

“Debemos evitar la segregación de laspersonas de otros países y culturas quellegan a la ciudad o que ya se hanestablecido en ella. Otros imperativos sondesarrollar las condiciones necesariaspara los estudiantes de educaciónsuperior y crear grupos técnicos de apoyoal desarrollo del puerto. Finalmente,incidiremos en la ordenación urbana y enel desarrollo del centro de la ciudad através de mercados locales funcionales yexcelentes comunicaciones urbanas yregionales”, concluía la representantemunicipal.

Prioridades para los próximosdiez añosLos gotemburgueses, en general, gozande buenas condiciones de vida. Partiendode esta base, el objetivo de lasautoridades locales es hacer deGotemburgo una ciudad solidaria ysostenible donde todos los ciudadanostengan la oportunidad de progresar; unaciudad donde la segregación deje paso ala integración. Su horizonte de futuro sepodría resumir en los siguientes puntos:

• Una ciudad solidaria en la que todos los

ciudadanos sientan que su participación

es importante y necesaria; una ciudad

que comparta con sus ciudadanos la

responsabilidad, el compromiso y la

confianza en el futuro.

• Una ciudad sostenible cuyo bienestar

se base en el desarrollo de una ciudad

buena, con un carácter y una identidad

que no impidan el desarrollo de las

generaciones futuras.

• Una ciudad integradora cuyos

ciudadanos participen en la

construcción de la sociedad y donde

cada persona asuma su responsabilidad

para con la democracia y el respeto a

los derechos humanos. El camino hacia

la integración ciudadana deberá

basarse en la reducción de las brechas

existentes y de la segregación.

Actualmente, Gotemburgo tiene unaeconomía saneada; sin embargo, en lospróximos diez años deberá responder alos retos planteados por los importantescambios demográficos que se suceden. Aeste respecto, concluye Catarina Dahlöf:“Hoy en día disponemos del espacionecesario para probar distintos modelospiloto que nos permitan ganar enexperiencia, crear alternativas ymantenernos estables frente al cambio.No podemos permanecer inmóviles, sinoque debemos realizar cambioscualitativos, experimentar con ideasdiferentes y dar una respuesta políticaadecuada a los retos que nos depara elfuturo”.


La HayaEntrevista con David JongenGemeentesecretaris de La Haya

Al igual que Viena y Ginebra,La Haya es conocida por ser lasede de algunas de lasactividades de la ONU; de ahísu deseo de promover unaimagen de ciudad internacionalde la justicia y la paz.

David Jongen nos explica quelas cuestiones que máspreocupan al Gobierno localson la innovación, laintegración de temas sociales yeconómicos, la participaciónciudadana y la excelencia delos servicios públicos.

Tendencias internacionalesLa principal tendencia de La Haya es eldesarrollo económico internacional. Lasubcontratación en países con salariosbajos tendrá una influencia determinanteen la situación económica de las ciudadesde Europa Occidental, que afrontanconsiderables problemassocioeconómicos cuya solución requiereuna economía sólida. Además, existe elriesgo de una fuga de conocimiento apaíses con salarios bajos que privaría a laEuropa Occidental de la innovaciónnecesaria para crear una economía delconocimiento de alta calidad.

Otra de las tendencias internacionalesmás relevantes es la reciente ampliaciónde la Unión Europea y el consiguienteincremento de los flujos migratorios. Enlos Países Bajos, la integración social delos extranjeros es un asunto que mereceuna atención preferente.

El suministro de energía —en particular, laproducción de energía sostenible— y elcambio climático son otros dos temas devital importancia para La Haya.

Tendencias internasLas consecuencias de los conflictosinternacionales y el terrorismo tienenenormes repercusiones en la seguridadpública y en la percepción de la poblaciónen el ámbito local. Pese al descenso en laafluencia de inmigrantes a La Haya en losúltimos años, la inmigración sigue siendouna prioridad para el Gobierno; en estesentido, contar con una economía fuertepuede ser una ventaja considerable.Además, en los próximos años, deberántomarse medidas en relación con elenvejecimiento de la población y el tamañoy la composición de la población activa.

Retos externos e internosLa única forma posible de hacer frente atodas estas cuestiones y a lacompetencia internacional entre ciudadeses que las cuatro grandes ciudades delárea occidental más densamente pobladade los Países Bajos (Ámsterdam,Róterdam, Utrecht y La Haya) trabajen enestrecha colaboración con el objetivo dedesarrollar una estrategia conjunta querecoja sus identidades individuales.

David JongenGemeentesecretaris La Haya

Palacio de la PazLa HayaPaíses Bajos



La cooperación también es vital en el áreametropolitana de La Haya. Hasta elmomento, las relaciones entre lasautoridades municipales de esta zona hansido difíciles. Sin embargo, esta situaciónestá cambiando con la elaboración deuna estrategia conjunta para 2020 que,inicialmente, cubrirá la ordenaciónterritorial y, posteriormente, incluirá temassocioeconómicos.

La Haya desea fomentar su imagen deciudad internacional de la justicia y la paz,lo cual repercutirá tanto en la calidad devida de sus ciudadanos como en lacompetitividad internacional. Los riesgosasociados a estos deseos son la falta deespacio físico, el control de la inmigraciónprocedente de los nuevos estadosmiembros de la Unión Europea y lacooperación con otras entidadesmunicipales de su región.

Para ello, es imprescindible contar con undesarrollo suficiente del conocimiento yde la innovación —los Países Bajos estánperdiendo posiciones en materia deinnovación—. La parte occidental,próxima a La Haya, destaca como centrobiotecnológico y es un buen ejemplo deese desarrollo. En materia de horticulturade invernadero y biotecnología, por otraparte, la región constituye un modelo aimitar.

Otros retos a los que debe hacer frente laciudad son:

• Evitar la segregación (étnica yeconómica).

• Fomentar la orientación de la ciudad alcliente. El objetivo de La Haya para el2006 es convertirse en la ciudad de losPaíses Bajos con una mayor orientaciónal cliente. El desarrollo del gobiernoelectrónico y las TIC será clave paralograr este objetivo, que ya ha empezadoa concretarse en algunos programas yrepercute directamente en la contrataciónlaboral.

• Impulsar la participación ciudadana —tanto de inmigrantes como denativos— en el desarrollo y en laimplementación de nuevas políticas, asícomo en el mantenimiento de lasinstalaciones en sus respectivascomunidades.

Consecuencias para la ciudadLos retos externos referidos anteriormentetendrán una serie de repercusiones quese concretan en los siguientes puntos:

• El desarrollo de una mano de obra decalidad con distintas cualificaciones,que se traduce en la contratación y enuna política de recursos humanos paralos empleados actuales.

• Una mayor participación en “InAxis”, unprograma lanzado por el Gobiernoholandés para promover la innovaciónen grandes centros urbanos a través deldesarrollo de distintas iniciativas, como,por ejemplo, el proyecto “Monitor deinnovación” (Innovatiemonitor), el apoyode expertos o la experimentación,ámbitos en los que La Haya es pionera.

• El desarrollo y la implementación de unapolítica global que implicará un trabajoconjunto entre los servicios municipalespara la resolución de los problemas deuna determinada zona o de colectivosespecíficos, especialmente en relacióncon los servicios de naturaleza física ysocial.

• La situación financiera de la ciudad, quese traduce en unos ingresos fiscalesmás bajos, una reducción de lossubsidios y un descenso en larecaudación por ventas de terrenos, yque deberá ser objeto de revisión.

Prioridades para los próximosdiez añosPara responder a todos estos retos, LaHaya concentrará sus esfuerzos en lacreación de una imagen de marca para laciudad, en la ejecución de una estrategiaconjunta y en la mejora de la organizacióny los servicios municipales. En concreto,las prioridades de la ciudad para lospróximos diez años se resumen en lossiguientes puntos:

• La creación de la imagen de marca“Ciudad internacional de la justicia y lapaz”. En el ámbito internacional, setrabajará con intensidad para persuadira los organismos internacionalesespecializados en estos temas para quese instalen en La Haya. Asimismo, esfundamental que la ciudad promuevauna educación internacional de calidad.

• El diseño de la estrategia para el 2020en el contexto del área metropolitana deLa Haya propiciará una renovaciónurbana a gran escala en la que seintegrarán colectivos con característicaseconómicas y étnicas muy distintas. Elrecurso a las colaboracionespúblico–privadas será determinantepara el éxito de estas iniciativas.

• Un nuevo posicionamiento de La Hayadentro de su área metropolitana.

• Una mayor atención a los distintoscolectivos ciudadanos.

• El objetivo de ser el municipio másorientado al cliente en el 2006, a travésde servicios de atención integral y degobierno electrónico.

• La aplicación de la gestión decompetencias específicas.

• Una gestión financiera adecuada en laque la eficiencia tenga un papeldestacado.

• Un liderazgo basado en laresponsabilidad, la transparencia y laintegridad.


JohannesburgoEntrevista con Pascal MoloiAdministrador (City Manager) de Johannesburgo

Johannesburgo cobrará ungran protagonismo en lospróximos años con motivo dela Copa Mundial de Fútbol dela FIFA 2010, que por primeravez se celebrará en elcontinente africano. Esteacontecimiento, que se esperaque actúe como incentivo parala economía local, ofrecerá elimpulso necesario para mejorarlas infraestructuras de laciudad.

Nos entrevistamos con PascalMoloi y le preguntamos cuálesson los sueños que persigue laciudad y los retos a los que seenfrenta para poder hacerlosrealidad.

Tendencias internacionalesLa forma que adoptará la Administraciónde la ciudad en el futuro es un tema quegenera gran expectación. A este respecto,las tendencias actuales apuntan aldesarrollo de regiones urbanas máscomplejas y a un Gobierno municipal deun único nivel que se aleja del antiguomodelo de ayuntamientos de distrito.

Tendencias internasJohannesburgo experimentará cambiosdecisivos a raíz de la celebración de laCopa Mundial de Fútbol de la FIFA 2010en Sudáfrica, que impulsará el desarrollode importantes infraestructuras viarias yde abastecimiento de agua y electricidad,entre otras. Además, se crearán nuevos ymejores núcleos económicos dentro de laciudad, en especial cerca de losescenarios que albergarán la Copa delMundo.

El nuevo concepto urbano propugnadopor la provincia de Gauteng y susmunicipios se basa en un enfoque distintode la ciudad a largo plazo, en una

perspectiva de futuro que incluye unamayor coordinación, cooperación eintegración entre la ciudad y todas laspartes interesadas: otros estamentosgubernamentales, el sector empresarial ylos distintos grupos sociales. A cortoplazo, esta perspectiva no suponegrandes cambios en los organismosgubernamentales, pero sí una mayorincidencia en la acción del Gobierno paraque las ciudades sean más competitivasen el ámbito internacional. La celebraciónde la Copa Mundial permitirá la puesta enmarcha de un proyecto piloto paraimpulsar esta perspectiva de futuro.

Retos externosLa seguridad y el transporte públicos sondos de las grandes preocupaciones deJohannesburgo. El modo de organizar ytransferir las responsabilidadescomerciales y de inversión entre losgobiernos local, provincial y nacionalconstituye otra cuestión de peso.Actualmente, el control sobre el comercioy las inversiones se realiza básicamente anivel nacional y provincial. Sin embargo,

Pascal MoloiAdministradorJohannesburgo

JohannesburgoSudáfrica



una mayor integración permitiría compartirestas responsabilidades e incidir en ellaspor medio de los planes y las estrategiasmunicipales. La ciudad podría desarrollarun paquete integral de incentivosorientados a la creación de un entornomás atractivo y económicamentecompetitivo.

Retos internos

Los grandes retos internos que afrontaJohannesburgo son la criminalidad, lavivienda, el desempleo, el VIH/SIDA yotros temas sanitarios. Cada una de estascuestiones afecta a distintos colectivos alos que el Gobierno debe prestar servicioy, en su conjunto, constituyen retosfundamentales a los que la ciudad intentaresponder con el desarrollo de programasespecíficos.

Dada su importancia para el conjunto delpaís, el desarrollo económico deJohannesburgo no puede ser abordadodel mismo modo que el de ciudades máspequeñas. Por este motivo, lasautoridades municipales trabajanintensamente y en estrecha colaboracióncon el Gobierno provincial para recogerinformación y realizar encuestas quepermitan entender mejor los problemas alos que se enfrenta Johannesburgo.

Los inversores buscan confianza, unliderazgo coherente y un gobierno fuerte.En este sentido, Johannesburgo colaboracon distintos ministerios del Gobierno,entre ellos el de Comercio e Inversiones yel de Hacienda, con el fin de promoverplanes para el desarrollo económico de laciudad.

Prioridades para los próximosdiez añosEl Gobierno de Johannesburgo entiendeque su función, más allá de la detradicional proveedor de servicios, ha deser la de impulsor del desarrollo y elcrecimiento económico. Con estaperspectiva de futuro en mente, ysiguiendo las orientaciones de su alcalde,la ciudad ha creado foros que fomentan elcompromiso de las distintas partesinteresadas y que incluyen un proceso deconsulta activo con empresas,

trabajadores, propietarios y agentes de laeconomía sumergida.

En última instancia, la que cinco añosatrás era una ciudad profundamentedividida ha conseguido elaborar unavisión de futuro para 2030 y traducirla enun plan de desarrollo integrado que esobjeto de revisiones anuales.

Asimismo, se han realizado una serie deencuestas para evaluar la percepción quetienen los ciudadanos acerca de lacalidad de los servicios que ofrece elAyuntamiento y el grado de confianza dela ciudadanía en las autoridades locales.La confianza es un factor decisivo, por loque es vital trabajar en una serie deprogramas destinados a mejorar lafiabilidad y la exactitud en la contabilidad,así como abrir centros de atencióntelefónica e instalaciones diversas parafavorecer la comunicación entreciudadanía y autoridades municipales.

Todos estos esfuerzos han permitido darun salto cualitativo en las relaciones entrelas autoridades locales y la ciudadanía enlos últimos cinco años, unas relacionesque el Ayuntamiento espera consolidar.

“El África subsahariana requiere unaJohannesburgo fuerte e ideas alternativase innovadoras para responder a los retosque afronta”, concluye Pascal Moloi.


JundiaíEntrevista con Ary FossenAlcalde de Jundiaí

Jundiaí se encuentra a 63kilómetros al norte de SãoPaulo, en el sureste de Brasil.Su producción industrial sebasa en el acero, el sectortextil, el vino, el cartón madera,el cemento y la cerámica.Jundiaí es una de las ciudadesque conforman el complejoindustrial de São Paulo, lamayor área industrial deSudamérica.

En todo el mundo, las ciudadesexperimentan rápidos yconstantes cambios quedificultan la previsión de lasnecesidades futuras.

Por otro lado, nunca antes sehabían realizado tantosesfuerzos por mejorar lacalidad de vida en las ciudadesa través de nuevasherramientas, intervencionesurbanas y el aumento de laparticipación de la ciudadanía.

Nos entrevistamos con elalcalde de la ciudad, AryFossen, y le preguntamosacerca de los retos que debeafrontar Jundiaí y lasestrategias con las que cuentapara hacerlo.

Tendencias internacionalesLas transformaciones que experimenta elmundo repercuten directamente en lasciudades y, por tanto, no puedenconsiderarse consecuencias de laglobalización económica, sino cambios dedistinta naturaleza que inciden en laestructura urbana. Las estadísticas sonelocuentes: de los 2.400 millones depersonas que en 1990 vivían en centrosurbanos, en tan sólo ocho años, se hapasado a 3.200 millones. Actualmente, lasciudades consumen tres cuartas partesde la energía mundial y son responsablesde, al menos, una proporción similar de lacontaminación mundial. Por otra parte,concentran la mayor parte del consumoindustrial de todo el mundo.

En este contexto, el descensodemográfico que padecen los paísesdesarrollados contrasta con el crecimientoque registran los países en desarrollo.Esta explosión demográfica en los centrosurbanos de estos países, unida aldesarrollo económico y a la migración delcampo a la ciudad, ha propiciado un

Ary FossenAlcaldeJundiaí

Ayuntamiento de JundiaíBrasil



rápido crecimiento de las ciudades, queven como la mayoría de sus habitantesviven en precarios asentamientosurbanos que carecen de agua potable,sistemas de tratamiento del agua yelectricidad.

Si bien es cierto que las ciudades son loslugares donde los desafíos ambientalesse identifican en menor medida, tambiénlo es que deben ser las primeras enafrontarlos.

Tendencias internasEn Brasil, pese al descenso demográficoprevisto para el 2025, los altos índices deurbanización (un 61% en 1975, un 81%en 2000 y, según datos del Ministerio deMedio Ambiente del año 2000, entre un88% y un 94% en 2020) no hacen sinoconfirmar las presiones a las que severán sometidas las ciudades en elfuturo. Esta rápida urbanización,caracterizada por un crecimientodesorganizado, plantea gravesproblemas, como la dificultad a la horade planificar y suministrar servicios quesatisfagan la creciente demanda, lapresencia de infraestructuras obsoletas yla consiguiente degradación del entornonatural de la ciudad.

Todas estas tendencias justifican lanecesidad de invertir en un urbanismosostenible, cuyo objetivo sea unaordenación territorial que potencie eldiálogo entre los distintos grupos étnicos,clases sociales y estilos de vida; quepermita la comunicación entre lossectores público y privado, y quefavorezca las relaciones entre laspersonas, los colectivos y la naturaleza.

En lo que respecta a Jundiaí —dondeestas tendencias están por el momentobajo control—, un tema latente de granimportancia es la necesidad de integrar laciudad en la región. Esta integracióndebería llevarse a cabo en aquellasmaterias cuya gestión resulta másproblemática, como el tratamiento delagua, la sanidad, el transporte y el ordenpúblico. Las ciudades con economíasmás reducidas y, en consecuencia, conmenos capacidad para abordar sus

propios problemas, suelen acabardependiendo de los servicios de lasciudades vecinas, que disponen de unamayor variedad de recursos. Éste es elcaso de Jundiaí, que se enfrenta al retopresente y futuro de la integraciónregional.

Retos externos• El crecimiento de la población urbana,

debido a la migración procedente delinterior del país, lo que contribuye a ladegradación de la calidad de vidaurbana.

• La dificultad de controlar la ocupaciónde territorios urbanos.

• La explotación insostenible de áreasnaturales protegidas.

• Los problemas de orden públicodebidos en gran parte a la proximidadde Jundiaí respecto a dos grandescentros urbanos: Campinas y SãoPaulo.

• La creación de canales de participaciónpública para facilitar el desarrollo deuna cultura política, y la consolidaciónde los principios de democracia ytransparencia.

Retos internos• La necesidad de una acción regional

para la recuperación y la protección dereservas hidrológicas de interéspúblico.

• La falta de criterios claros sobre laocupación del territorio para evitar laocupación ilegal de tierras.

• La existencia de un númeroconsiderable de zonas urbanas noocupadas que generan elevados costesde mantenimiento.

• La intensificación del tráfico en elcentro de la ciudad, que ha dejado deser un destino final para convertirse enuna zona de paso, lo que conlleva,además, un incremento de lacontaminación acústica y del aire.

• Un mayor desarrollo del turismo.

Prioridades para los próximosdiez añosEl medio ambiente constituye, condiferencia, el tema más relevante del sigloXXI. La Agenda 21, aprobada en laConferencia de las Naciones Unidassobre Medio Ambiente y Desarrollocelebrada en Río de Janeiro en 1992,considera la ocupación ilegal de tierrascomo un tema ambiental, ya que estádirectamente relacionada con ladegradación y la desaparición delentorno natural. Para Jundiaí, la gestiónde la ocupación del territorio es tambiénuna prioridad.

Cuestiones como el tráfico forman partede la agenda municipal, debido alelevado número de vehículos porhabitante y a la compleja red viaria deJundiaí. Asimismo, cabe mencionar otrostemas destacados, como los deltransporte, el orden público y losservicios sanitarios y de tratamiento delagua.


CracoviaEntrevista con Tadeusz TrzmielTeniente de alcalde (Deputy Mayor) de Cracovia, Polonia

Cracovia, una ciudad con unapoblación de 760.000habitantes y 170.000estudiantes, es el centro de lavida cultural y científica dePolonia y un dinámico polo dedesarrollo económico en suregión. El objetivo que sepropone Cracovia es potenciaral máximo su ubicacióngeográfica y su legadohistórico para convertirse enuna metrópolis de la EuropaCentral y la mayor ciudadturística de Polonia.

En nuestra entrevista conTadeusz Trzmiel, lepreguntamos acerca de lastendencias externas e internasque afectan a la ciudad y lasrepercusiones que tendrán enun futuro próximo y a largoplazo. Para Trzmiel, lo másimportante es la promoción deCracovia como un excelentelugar en el que invertir, vivir yhacer turismo.

Tendencias internacionalesUna de las tendencias más importanteses la globalización, y uno de los aspectosde este proceso que más repercutirá en laciudad en los próximos diez años es laampliación de la Unión Europea, que trasla incorporación de los nuevos Estadosmiembros se ha convertido en unorganismo muy poderoso y competitivodentro y fuera de sus fronteras. Estaampliación estimulará la cooperacióninternacional y regional, y permitirá a lospaíses menos desarrollados cumplir losobjetivos requeridos en un período detiempo más breve. Polonia y en particularCracovia, por su ubicación y susatractivos, deberán acoger conentusiasmo este gran mercado que esmás una fuente de ventajas que deinconvenientes.

Tendencias internasLas principales tendencias internas queafectan a Cracovia son las inversionesentrantes, la relevancia que adquieren losbarrios periféricos de la ciudad y lamejora de las infraestructuras.

Tadeusz TrzmielTeniente de alcaldeCracoviaPolonia

Plaza del mercado centralCracovia



La inversión entrante se considera unaherramienta esencial para garantizar eldesarrollo económico y conectar Cracoviacon el mercado común europeo y losmercados internacionales.

En los últimos diez o quince años,Cracovia ha asistido a una rápidaevolución de los barrios periféricos, enespecial debido al desarrollo de centroscomerciales, instalaciones de ocio yviviendas. Estas circunstancias hanimpulsado a un número de personas cadavez mayor a abandonar el centro urbanopara instalarse en estas zonas.

Finalmente, la mejora de lasinfraestructuras representa una tendenciainterna fundamental y un requisitoindispensable para la evolución de laciudad.

Retos externos e internosCracovia afronta dos grandes retosexternos: por un lado, la crecientecompetencia de otras ciudades europeasy, por otro lado, los cambios en el marcolegal, en particular a raíz del acceso dePolonia a la Unión Europea en mayo de2004.

En lo que respecta a retos internos, espreciso destacar la falta de planes dedesarrollo específicos actualizados, locual supone una barrera al crecimiento yal desarrollo en algunos distritos urbanos.

Otras cuestiones que la ciudad debeabordar son la ineficacia de lacooperación entre el sistema educativo yel sector empresarial, y la lentitud en elproceso de transferencia tecnológica.

Por otra parte, la falta de ofertas laboralesatractivas provoca una migración masivade jóvenes cualificados y con talento aVarsovia y otras ciudades de la UniónEuropea.

Por último, otro importante reto interno esla baja calidad de las viviendasconstruidas en las décadas de lossesenta y setenta.

Consecuencias para la ciudadAnte la necesidad de elaborar unprograma a largo plazo que favorezca uncrecimiento sostenible y equilibrado,

Cracovia ha iniciado un proceso derevisión de sus perspectivas y estrategiasde futuro.

La visión de futuro para Cracovia en lospróximos diez años se resume delsiguiente modo: “Cracovia debe ser unaciudad que fomente el orgullo cívico, quegarantice a sus habitantes una buenacalidad de vida y que dé muestras de undesarrollo sostenible: una metrópoliseuropea y el centro competitivo de unaeconomía moderna basada en lasoportunidades científicas y culturales”.

Esta idea surge de un diagnóstico de lasituación actual de la ciudad, de unanálisis de sus puntos fuertes y débiles,de los riesgos y las oportunidades queofrece. Asimismo, se basa en una ampliaconsulta a distintas organizaciones y,evidentemente, a la ciudadanía. Políticos,trabajadores y representantes del sectorempresarial local participaron en elproceso de revisión de la estrategia deCracovia, contribuyendo con suexperiencia y su aportación en los temasde su mayor interés.

En vista del aumento de la competenciaentre regiones y ciudades de todo elmundo, se impone la necesidad de unapromoción más efectiva de Cracovia. Setrata de crear una moderna imagen demarca que permita asociar la ciudad deCracovia con un buen lugar para invertir,visitar y vivir. Aparte del interés de supatrimonio nacional y cultural, algunos delos atractivos más importantes deCracovia son los siguientes: universidadescon un elevado nivel educativo,trabajadores altamente cualificados y unaprestigiosa calificación de la ciudad(BBB+), que le permite acceder amercados financieros nacionales einternacionales. Todas estas ventajasdeberán seguir siendo desarrolladas enbeneficio de la ciudad y de susciudadanos.

Si bien es cierto que la tasa dedesempleo en Cracovia es relativamentebaja, la oferta laboral sigue siendo muylimitada para los jóvenes, por lo que sonnecesarios mayores esfuerzos para atraera nuevos inversores y, con ello, crearnuevos puestos de trabajo más atractivos.

Prioridades para los próximosdiez añosDe acuerdo con la estrategia actualizadapara los próximos diez años, entre lasprioridades de Cracovia figuran losproyectos y las tareas siguientes:

• Promover Cracovia como el mayorcentro turístico de Polonia a través de lacooperación con agencias publicitariasy de prensa, tanto locales comoextranjeras. Estas iniciativasfavorecerán la afluencia de turistas aCracovia y la prolongación de suestancia en la ciudad.

• Consolidar las relaciones entre lasautoridades municipales y laciudadanía.

• Abordar cuestiones socialesfundamentales: transmitir una sensaciónde seguridad a los ciudadanosmediante la reducción de lacriminalidad, dar apoyo a losempresarios locales en los procesos deinversión y mejorar el transportepúblico.

• Impulsar la cooperación entre elGobierno central y las autoridadesmunicipales en tres grandes áreas:infraestructuras, cultura y protección delmedio ambiente, con vistas a potenciaral máximo los beneficios derivados delacceso a la Unión Europea.


LiejaEntrevista con Jean–Christophe PeterkenneResponsable de Estrategia de Lieja

Lieja es la capital de laprovincia de Lieja, que cuentacon más de un millón dehabitantes y es el centro deuna importante actividad social,económica y académica.Prácticamente el 60% delpoder adquisitivo de la UniónEuropea se concentra en unared transfronteriza de 500kilómetros conocida con elnombre de “EurorregiónMosa–Rin”. Esta región, degran relevancia en el contextoeuropeo, incluye la provincia deLieja, las provincias deLimburgo, en Bélgica y losPaíses Bajos, y Aquisgrán, enAlemania.

La capital de Lieja, ubicada enuna región que experimenta unproceso de profundarenovación, ha concebido unproyecto municipal para2003–2010 y una estrategia defuturo para la provincia para2020.

Hablamos conJean–Christophe Peterkenneacerca de los principales retosy oportunidades que afrontaesta ciudad histórica y el modoen que piensa abordarlos.

Tendencias internacionalesDespués de más de treinta años de

profundos cambios en el panorama

industrial, en las instituciones belgas y en

el escenario europeo, Lieja afronta dos

grandes retos: la transformación de sus

ideales políticos en acciones que

redunden en beneficio de la ciudadanía, y

la promoción de la ciudad en un entorno

cada vez más internacional.

Estos cambios llevan asociadas una serie

de oportunidades, entre las cuales

encontramos el lento pero inexorable

proceso de reurbanización, la asociación

con ciudades vecinas al otro lado de la

frontera belga, el avance de un nuevo

sector económico y el acceso a nuevas

infraestructuras eficientes para atraer al

empresariado. Con el fin de aprovechar al

máximo estas oportunidades, Lieja

deberá resituarse en relación con las

demás regiones limítrofes, sirviéndose del

presupuesto y los recursos de una ciudad

de clases medias.

Lieja, Bélgica



Tendencias internasEn vista de los retos mencionados, laciudad ha elaborado un plan estratégicoque deberá ser una realidad antes de2010. Este plan gira en torno a diez ejes ydieciséis objetivos claramente definidos,cuya consecución dependerá de variosplanes de acción. Los artífices delproyecto y los dirigentes municipalestrabajaron conjuntamente en elestablecimiento de una serie deconceptos clave que definieran el plan:limpieza, seguridad, movilidad,dinamismo, educación, cultura y turismo,solidaridad y tolerancia,internacionalización y, lo más importante,servicios públicos de calidad. Este últimotema implica una reorganización de losservicios municipales que incluye eldesarrollo de una cultura de calidad, lamodernización de los procedimientosvigentes y la descentralización dedeterminados servicios.

Retos externos e internosEn este entorno cambiante, Lieja necesitamodernizar sus servicios, en especial antela inminente jubilación de más de untercio de sus funcionarios. Un grupo dedirectores estatales dirigidos por elsecretario general se encarga de lasprincipales funciones de la ciudad y lideraesta transformación. Jean–ChristophePeterkenne nos lo explica del siguientemodo: “Además de reagrupar losdepartamentos por servicios, hacemosespecial hincapié en las valoracionesnecesarias y empezamos centrándonosen una organización general. Esimportante reconocer la necesidad deaplicar algunas herramientas demodernización paulatinamente”.

Al abordar los retos externos de laciudad, el plan promueve elestablecimiento de infraestructurasmodernas, se acerca a la provincia através de la sensibilización de la regiónvalona y favorece la integración enprocesos transfronterizos como el de laeurorregión.

La consecución de estos objetivos con unpresupuesto relativamente modestoconstituye uno de los principales retos de

la ciudad, puesto que actualmenteBélgica atraviesa un proceso de reajusteeconómico.

Consecuencias para la ciudadLieja ha adoptado una actitud proactivafrente a las dificultades planteadas poreste entorno. Ha recurrido a sus puntosfuertes y al apoyo de las institucionesacadémicas, de las que han surgidonuevas actividades económicas; haaprovechado al máximo lasoportunidades del sector logístico y hapromovido con éxito la intensa vidacultural de la ciudad, arraigada en elidílico paisaje de la región.

Se han creado o reformadoinfraestructuras: nuevos centros de ocio,una nueva estación de tren de altavelocidad que estará plenamenteoperativa antes de 2007, la mejora delaeropuerto y la construcción de un centrode logística. Las instituciones académicasde la ciudad se han unido con el fin depotenciar al máximo el desarrollo de laseconomías de escala, y los serviciosmunicipales son objeto de una mejora yuna modernización continuas, en las quepriman la seguridad y la limpieza.

Estos cambios también afectan a laciudadanía, que ahora está másconcienciada sobre la importancia de lasinstituciones financieras y se muestrafavorable a iniciativas como la de “Liège2020” o la eurorregión. Hace algunosaños se redactó un plan piloto dedesarrollo económico que ha sido

ampliamente aceptado y cuya aplicaciónempieza a extenderse.

Todas estas iniciativas requieren unasupervisión estricta, una nueva forma decolaboración entre los artífices del plan yuna importante dosis de creatividad einiciativa empresarial.

Prioridades para los próximosdiez añosEn los próximos diez años yposteriormente, el Ayuntamiento de Liejaseguirá trabajando en los siguientesfrentes:

• Modernización general de susoperaciones, en especial en lo relativo agarantizar el profesionalismo de susempleados.

• Mejora de la calidad de los servicios ycreación de nuevas infraestructuras.

• Correspondencia de las acciones y losplanes de la ciudad con lasexpectativas políticas de susciudadanos.

• Finalización, impulso y puesta enmarcha de las grandes obras deinfraestructura, que serán una inyecciónde vitalidad para la ciudad, potenciaránsus atractivos y la aproximarán a lasregiones vecinas e incluso a países másalejados de la Unión Europea.

• Búsqueda de una cooperación fructíferapara el desarrollo de una “Gran Lieja”junto con la región de Valonia, queactuará como importante fuente definanciación, y los territoriostransfronterizos, que seguiránbeneficiándose de esta cooperación.

• Intensificación de la colaboración entrelos actores públicos, semipúblicos,económicos, financieros y académicos.

Concluimos con las palabras dePeterkenne: “Lieja, piedra angular en eldesarrollo de su región, está preparadapara enfrentarse a nuevos retos”.

Lieja goza de una ubicación estratégica entre

Bélgica, los Países Bajos y Alemania.


Newham (Londres)Entrevista con Robin WalesAlcalde de Newham, Londres

El London Borough ofNewham, un dinámico distritode Londres que actualmenteexperimenta una grantransformación, se ha erigidoen poco tiempo como centrocomercial y cultural. Situado amenos de cinco kilómetros aleste del centro financiero de laCity londinense, Newham esuno de los municipios con unamayor diversidad étnica delReino Unido.

En los próximos años, Newhamse preparará para albergar losJuegos Olímpicos de Londres2012 y será objeto de unambicioso programa derevitalización. En este proceso,el objetivo del Ayuntamientoconsiste en dejar un legadoduradero para sus ciudadanos.

Nos entrevistamos con RobinWales, alcalde de Newham ymiembro del comitéorganizador de la candidaturade Londres como ciudadolímpica para 2012, y lepreguntamos acerca de lasoportunidades y los retos a losque se enfrenta su municipio.

Tendencias internacionalesEl principal objetivo del Ayuntamiento esconvertir Newham, y en particularStratford (una parte de Newham), en undestino de negocios internacional y en undestino turístico de primer orden. Estáprevisto que Stratford se convierta en lanueva puerta de acceso a Londres desdeel extranjero, gracias a la construcción deuna estación internacional (la primeraparada de Londres en el enlace ferroviariodel túnel del Canal de la Mancha). A partirde 2007, los trenes de alta velocidadprocedentes de París y de otros puntosdel continente llegarán a Londres en tansólo dos horas y quince minutos.

Las autoridades municipales esperan quelos pasajeros con destino a Stratfordopten por quedarse en alguno de susnumerosos hoteles y disfrutar de la vidanocturna y el ocio en uno de los barriosculturales que más rápidamente hanevolucionado. El nuevo plan de desarrollourbano de Stratford —con 4.500 nuevasviviendas y un centro comercial— y sucentro histórico son los elementos queharán de Newham un centro de

Robin Wales

Alcalde de Newham

Imagen de la nueva estación demetro de Stratford



oportunidades, próspero e internacional,que dotará a Londres de una nuevadimensión como ciudad de talla mundial.

La mayoría de las 26 pruebas deportivasde los Juegos Olímpicos de Londres 2012se llevarán a cabo en Newham. Muchasde las nuevas instalaciones,modernísimas, seguirán estando ahí traslos Juegos, y la sociedad y losdeportistas podrán beneficiarse de ello;también quedarán las nuevas viviendas ylos parques de negocios, así como elmayor parque público construido en elReino Unido desde el siglo XIX.

El Ayuntamiento de Newham desempeñóun papel decisivo en el éxito de lacandidatura de Londres y fue uno de losprincipales actores del equipo al facilitarla adquisición de terrenos y las licenciasurbanísticas. Robin Wales estáplenamente convencido de que losJuegos brindarán una oportunidad única aNewham, pero también reconoce la granresponsabilidad que asumen elAyuntamiento y sus socios en sucometido de ofrecer unas instalaciones deexcelente calidad de acuerdo con losplazos y el presupuesto previstos. Elalcalde confía en que los Juegos haganhonor al movimiento olímpico, perotambién apuesta por unos beneficiosduraderos para los ciudadanos del estede Londres.

Retos externos e internosUno de los principales retos de Newhames reducir la brecha existente entre ricos ypobres. Los cambios en el mercadolaboral, la migración internacional y laescasez de personal cualificado quecaracteriza la economía tradicional sonlas causas de que Newham registre unosíndices extremadamente altos dedesempleo y precariedad social enrelación con el resto del Reino Unido. Elhecho es que Newham se encuentra entrelos municipios con menos recursos detodo el país: más de 100.000 adultosviven de los subsidios y dos terceraspartes de los niños crecen en la pobreza.Por otro lado, la población de Newhamdestaca por ser una de las más jóvenes ydiversas: más del 40% de sus 254.000habitantes son menores de veinticincoaños y, en conjunto, se hablan más decien lenguas, desde el albanés hasta elchuan.

Nuevas infraestructuras, nuevas empresasy miles de nuevas viviendas hanempezado a transformar el paisaje urbanode Newham. Por esta razón, lasprioridades del Ayuntamiento sonpromover el acceso a los nuevosempleos, a las competenciasprofesionales y a una vivienda asequible.

El desarrollo del municipio estáabanderado por el partenariado Newham2010, en el que colaboran dirigentesempresariales, organismos públicos yrepresentantes de los ciudadanos quecomparten una misma estrategia defuturo: “En el 2010, Newham se habráconvertido en una importante centro denegocios, un lugar en el que las personasdeseen vivir y trabajar”.

El crecimiento del empleo se registraespecialmente en los sectores de lahostelería, el turismo, el comerciominorista, la construcción, la ingeniería yla arquitectura. Con el desarrollo deempresas locales y la llegada de nuevasempresas atraídas por el precio delespacio de oficinas, las oportunidades detrabajo se consolidan cada vez más.

Organismos empresariales y laboralestrabajan codo con codo en elPartenariado de Acceso al Empleo con elobjetivo de ofrecer a los ciudadanos deNewham las competencias necesariaspara beneficiarse de estas oportunidadesa través de iniciativas innovadoras deformación y educación.

El equipo de desarrollo empresarial delAyuntamiento promueve sectores básicosde crecimiento (empresas creativas,sectores de la construcción e industrial) yapoya a las empresas locales para queaprovechen al máximo las oportunidadesde comercio que aporta la revitalizaciónde la zona. Este equipo municipal ofreceun amplio abanico de servicios a lasempresas —establecidas o de recientecreación— y contribuye a potenciar sucrecimiento y su competitividad a travésde un equipo de apoyo empresarialespecializado, el desarrollo de la cadenade suministro y, además, la organizaciónregular de talleres, foros de negocios,exposiciones de productos y unexhaustivo directorio de empresas.

A medida que mejora la economía,aumentan las infraestructuras sociales, locual equivale a viviendas más asequibles,

mejores instalaciones de ocio, nuevasescuelas y mejores comunicaciones.Todos estos factores contribuyen aaumentar la calidad de vida de losresidentes. Cabe señalar que algunas delas escuelas que han progresado másrápidamente en todo el país son las deNewham, y que el Ayuntamiento es cadavez más reconocido por su enfoqueinnovador y por la calidad de susservicios.

Una de las prioridades de las autoridadeslocales es escuchar a los distintos grupossociales para entender mejor susnecesidades. En este sentido, se hacreado una red de foros sociales quegarantiza la participación de la ciudadaníade Newham en la determinación de sufuturo y la creación de un entorno en elque resulte agradable vivir. Asimismo, elAyuntamiento se esfuerza por detectar lasnecesidades de la ciudadanía, en especialen lo referente al acceso al empleo,puesto que, tal como reconoce el alcalde,esta información es esencial en ladefinición de políticas y serviciosmunicipales que respondan a lasnecesidades de los ciudadanos.

La transformación de Newham harequerido un esfuerzo continuo por partede los dirigentes y la ciudadanía. Comorepresentante elegido por los ciudadanos,Robin Wales considera que su deber esofrecer un liderazgo de calidad e implicaral máximo a los representantes electos ya los distintos socios. Newham seencuentra entre los once boroughslondinenses que tienen un alcalde al queeligen directamente los ciudadanos, locual, en su opinión, aporta una mayorlegitimidad a Newham ante los socioslocales.

Prioridades para los próximosdiez añosNo cabe duda de que la decisión delComité Olímpico de celebrar los Juegosen Londres constituye una oportunidadúnica para transformar el paisaje y lasvidas de las personas que viven ytrabajan en Newham.

El Ayuntamiento está determinado aaprovechar esta oportunidad para crearuna comunidad local sostenible eintegradora cuyos residentes gocen deamplios beneficios sociales yeconómicos.


Westminster (Londres)Entrevista con Simon MiltonMáximo representante ejecutivo (Leader) del Ayuntamiento de Westminster, Londres

El Ayuntamiento deWestminster es el órganomunicipal del centro deLondres, donde se encuentranlos principales departamentosgubernamentales, zonascomerciales, de ocio y turismo,las sedes de numerosasorganizaciones comerciales yprofesionales, y amplias zonasresidenciales de todo tipo.

Westminster tiene unapoblación de 220.000personas, aunque se calculaque son cerca de un millón lasque pisan sus calles a lo largodel día. Además, es uno de losprincipales destinos turísticosdel país: se calcula que un95% de los 28 millones deturistas que visitan anualmenteel Reino Unido pasan por estedistrito londinense.

El mayor reto al que seenfrenta Westminster esconciliar dos imperativos: poruna parte, ofrecer unaexcelente calidad de vida a susresidentes y, por otra parte,acoger a sus numerososvisitantes y responder a susnecesidades. Para descubrir dequé modo afronta elAyuntamiento este reto, nosentrevistamos con SimonMilton.

Tendencias internacionalesLondres y, en concreto, Westminstercomparten muchas de sus característicasy retos con las de un grupo reducido deciudades de otros países, entre las cualesse encuentran Tokio, Nueva York yShangái. El Ayuntamiento de Westminstertradicionalmente ha promovido lacreación de asociaciones y se hamostrado abierto a aprender de lasexperiencias de otras ciudades. Así,recientemente realizó una evaluaciónsobre su rendimiento junto con Baltimore(EE.UU.), además de participar en laEncuesta Global sobre Gestión Urbana(Global City Management Survey), juntocon otras 42 ciudades, para identificar losintereses comunes y las mejores prácticasen la gestión de ciudades globales.

Como centro político y turístico del ReinoUnido, Westminster es especialmentevulnerable a los ataques terroristas, talcomo confirmaron, desgraciadamente, losatentados del 7 de julio de 2005. ElAyuntamiento ha establecido marcos decolaboración con varios socios del sector

Simon MiltonMáximo representanteejecutivoAyuntamiento deWestminster

WestminsterLondres, Reino Unido



público para garantizar que Westminsteresté lo más preparada posible para esoscasos. Los servicios de emergencia deLondres y las autoridades localesrecibieron elogios unánimes por sucapacidad de respuesta a los atentadoscon rapidez, sangre fría y profesionalismo.Es importante, pues, que el Ayuntamientoy sus socios realicen un trabajo continuodestinado a que residentes y visitantes deWestminster se sientan seguros en sutrabajo y en sus visitas a Londres.

Retos externos e internosWestminster tiene actividad las 24 horasdel día y es el municipio que cuenta conla más amplia oferta de ocio nocturno detoda Europa. Por esta razón, algunas desus calles pueden ser muy ruidosas y hanregistrado un aumento de loscomportamientos incívicos debido alconsumo excesivo de alcohol. El asuntoprioritario en la agenda del Ayuntamientoes mantener el orden, reducir lacriminalidad y la sensación de miedoentre la población. Iniciativas como la deCivicWatch —programa de vigilanciacívica cuyo objetivo es evitar loscomportamientos incívicos y el malestado del entorno— y la nueva líneatelefónica directa que atiende cuestionesde comportamiento incívico permiten alpersonal del Ayuntamiento responder aeste tipo de incidentes de forma rápida yefectiva.

Recientemente, el Ayuntamiento se hasumado a un proyecto innovador en elque participan British Telecom, Intel yCisco. El objetivo es crear una “ciudad sincables” que funcione a través de una redinalámbrica con cámaras de televisión encircuito cerrado y un equipo de control desonido. Este sistema es losuficientemente flexible para responder asituaciones delictivas inesperadas y,además, permite instalar nuevas cámarasen poco tiempo y a un coste reducido.

La segunda prioridad de la agendamunicipal es la mejora del entornourbano. Gracias a un sistema detecnología GPS especialmente diseñado,el Ayuntamiento puede seguir el recorridode todos los vehículos de limpiezamunicipal y controlar sus tareas derecogida de basura. De este modo, los

equipos de recogida pueden responderde forma inmediata ante posiblesincidentes.

La población de Westminster esextremadamente diversa: el 51% de susresidentes son originarios de otros países,un 30% son africanos o pertenecen aotras minorías étnicas, y en conjunto sehablan más de 150 idiomas en la zona.De hecho, Westminster se caracteriza poracoger algunos de los barrios másacomodados del país y, al mismo tiempo,a un elevado número de personas quesufren importantes privaciones sociales.De ahí que otra de las prioridades delAyuntamiento sea fomentar las buenasrelaciones entre los distintos grupossociales y garantizar que todos losciudadanos gocen de las mismasoportunidades y tengan acceso aservicios de calidad, al trabajo y a unavivienda asequible.

El acceso a una vivienda asequible es untema de especial relevancia para losresidentes de Westminster, por lo que elAyuntamiento ha creado un nuevo fondoextraordinario de 100 millones de librasesterlinas procedentes de la venta debienes inmuebles en otras zonas de laciudad. Este fondo, el más importanteque se haya creado en el Reino Unidocon esta finalidad, se administra comofundación benéfica y viene a sumarse a laoferta de oportunidades de acceso a lavivienda que ofrecen otros proveedoresdel sector público. Asimismo, estainiciativa permite al Ayuntamiento pasardel sistema tradicional de posesión deviviendas sociales a modelos innovadoresque promueven el acceso a la propiedad,la propiedad compartida o la viviendasubvencionada para ancianos, además deotras formas de alojamiento.

Las autoridades locales están preparandola creación de un nuevo Consejo para lasEmpresas Pequeñas y de Minorías, cuyoobjetivo será reducir los principales focosde pobreza entre las minorías étnicas deWestminster. El Ayuntamiento piensa quela mejor forma de sacar a las personas dela pobreza es darles nuevas esperanzas yconcederles un mayor protagonismo en elfuturo bienestar de sus propios barrios.

El Gobierno municipal de Westminstertradicionalmente ha destacado por

ofrecer unos servicios rentables y decalidad, y en 2004 fue reconocido con elprestigioso galardón al Ayuntamiento delAño.

El tercer objetivo de la agenda municipalconsiste en mantener los impuestosmunicipales lo más bajos posible. Laspresiones financieras actuales en lasadministraciones locales provocan quelos ayuntamientos tienen que buscarsoluciones más innovadoras y creativaspara prestar sus servicios.

En este caso, se han firmado innovadoresacuerdos de subcontratación con elsector privado para 60 servicios —quedan trabajo a 400 personas— y, además,se cuenta con una centralita de atenciónciudadana que ha gestionado cuatromillones de llamadas en sus dos primerosaños y medio, con un servicio de elevadacalidad. El Ayuntamiento también estáestudiando opciones para “hacernegocios” con determinados servicios, esdecir, prestar y gestionar serviciosconcretos en lugar de otras entidades delsector público.y gestionar serviciosconcretos en lugar de otras entidades delsector público.

Por otra parte, las autoridades locales hanhecho inversiones significativas en elcampo de las nuevas tecnologías paraconseguir una mayor eficacia yproductividad, por ejemplo a través de laadquisición de ordenadores de mano paraque el personal que trabaja sobre elterreno pueda grabar y procesar lainformación in situ, con el consiguienteahorro en tiempo y recursos. Además, seha hecho especial hincapié en la gestióndel rendimiento a través delestablecimiento de objetivos que permitangestionar la reducción de costes y almismo tiempo garantizar unos serviciosde calidad para la ciudadanía.

Prioridades para el futuroEl programa “Civic Renewal” (renovacióncívica), que se desarrollará a lo largo decinco años, ofrece una plataforma através de la cual el Ayuntamientogenerará las infraestructuras sociales,económicas y físicas necesarias para queWestminster sea un ejemplo de gestiónurbana de calidad.


LuxemburgoEntrevista con Georges FondeurSecretario general de Luxemburgo

Principales retos• La implementación del gobierno

electrónico, que facilitará lacomunicación y la interacción entre losciudadanos y las autoridades locales.

• Los problemas derivados del tráfico.

• La promoción de la vida en la ciudad yla atracción de residentes hacia elcentro urbano.

• La liberalización del mercadoenergético y sus repercusiones en losingresos de la ciudad, que antes era elprincipal proveedor energético.

• La gestión de costes y la mejora de laproductividad.

• La captación de trabajadorescualificados y con experiencia.

Luxemburgo, fundada en el año 963, esuna ciudad rica en historia que conservanumerosos vestigios de su turbulentopasado, como la fortaleza que hoy en díaes patrimonio mundial de la UNESCO.Este escenario histórico, la proximidad desus países vecinos (Francia, Alemania y

Paul Helminger

Alcalde de Luxemburgo

Fotos de Robert Theisen y François Buny

© Fototeca de Luxemburgo

La ciudad de Luxemburgo esla capital del Gran Ducado deLuxemburgo. De los 85.000habitantes de la ciudad, un60% son originarios de otrospaíses, y diariamente, unas120.000 personas procedentesde las vecinas Bélgica, Franciay Alemania acuden a la ciudadpara trabajar.

El Gobierno municipal disponede un presupuesto de 600millones de euros y emplea a3.300 personas. Estácompuesto por el consejocomunal formado por 27miembros y por un órgano deejecución y administrativoformado por 6 miembros ypresidido por el alcalde, PaulHelminger.

Hablamos con el secretariogeneral de la ciudad, GeorgesFondeur, sobre la creación deuna imagen de marca para laciudad, y sobre las tendenciasy los retos que deberá afrontaren el futuro.



Bélgica), la oferta cultural y de ocio, unatractivo entorno empresarialinternacional con una mano de obramulticultural y la presencia de algunas delas principales instituciones de la UniónEuropea, son las razones por las queLuxemburgo atrae a miles de personas detodo el mundo.

Creación de una imagen demarcaAdemás de ser un importante centrofinanciero, Luxemburgo puede presumirde sus atractivos como destino turístico yde la riqueza de su vida artística ycultural.

Helminger ha concentrado sus esfuerzosen el desarrollo de los atractivosculturales de la ciudad a través de lacreación del eslogan “Una ciudad deexposiciones”. Luxemburgo fue CapitalCultural Europea en 1995 y lo será denuevo en 2007 junto con otras ciudadesde los países que conforman el espaciode cooperación llamado “la gran región”.Con vistas a seguir promoviendo ydesarrollando su imagen de marca,Luxemburgo ha decidido crear la figura deun responsable de coordinar el conjuntode las actividades culturales y losacontecimientos que tengan lugar en laciudad.

A diferencia de sus vecinos ycompetidores más próximos (Nancy, Triery Saarbrücken), Luxemburgo no cuentacon una universidad plenamente operativay es evidente que la falta de estudiantesrepercute negativamente en la vida socialde la ciudad. Sin embargo, recientementeesta situación ha empezado a cambiargracias a la creación de la Universidad deLuxemburgo, que está previsto queatraiga a una nueva población de jóvenesy estudiantes.

Tendencias globales: gobiernoelectrónico y relaciones con laciudadanía

Luxemburgo considera cada vez más asus ciudadanos como clientes, y en estesentido está centralizando todos losservicios para facilitar las relaciones entreéstos y las autoridades. Se ha creado una

oficina central, el “Bierger–center”, queofrece servicios de atención integral alciudadano. Este servicio secomplementará con la creación de unaciudad virtual, el “eBierger–center”, quepermitirá ganar en flexibilidad einteractividad gracias al uso de Internet.

Retos externos e internosLa liberalización del mercado energéticoes el principal reto económico que afrontala ciudad de Luxemburgo, que antes delproceso de liberalización era el únicoproveedor de gas y electricidad en laciudad y obtenía unos ingresos ybeneficios considerables a través de estaactividad. En el presupuesto de 2005, losingresos en concepto de energía(incluyendo el agua) ocupaban el segundolugar, sólo superados por los impuestos alcomercio.

Actualmente, el Gobierno local emplea aunos 3.300 trabajadores y promueve suparticipación en programas de formacióncontinua para su desarrollo profesional.Sin embargo, uno de los objetivos de laciudad es atraer a trabajadoresextranjeros altamente cualificados y conexperiencia que puedan ocupar altoscargos.

Las personas que residen en Luxemburgoson 85.000, pero otras 120.000 acuden ala ciudad entre semana por cuestiones detrabajo. Este flujo de personas tienerepercusiones en la vida social de lacapital del Gran Ducado, que rebosa devida durante el día y se aletarga de noche.Esta situación se ve parcialmentecontrarrestada por la presencia de unaimportante comunidad internacional queaporta vida y diversidad a las noches dela ciudad, pues no hay que olvidar que el60% de los residentes luxemburguesesson extranjeros.

La solución a los problemas de tráficoque sufre Luxemburgo durante el día pasapor fomentar un mayor uso del transportepúblico mediante la aplicación de unaserie de medidas, como por ejemplo laeliminación de las zonas deestacionamiento gratuito. Actualmente, eluso del transporte público representa másdel 25% del tráfico urbano (excepto en unárea).

En lo que respecta al medio ambiente,Luxemburgo invierte, por un lado, en laproducción de autobuses públicos debajas emisiones y, por otro lado, en el usode nuevas tecnologías para la producciónde calor y electricidad, que permitiríanuna reducción de las emisiones en un30%–35% respecto a las tecnologíastradicionales.

Prioridades para los próximosdiez añosCon la mirada puesta en el futuro,Luxemburgo está diseñando unaestrategia que se concreta en un plan dedesarrollo urbano, el “IntegrativesVerkehrs– undLandesentwicklungskonzept” (IVL), queincluye proyectos de organización deltráfico, construcción y desarrollo urbano.Para la elaboración de este plan y con elfin de crear sinergias, Luxemburgo trabajaen estrecha colaboración con otrasciudades vecinas.

El desarrollo de la Universidad deLuxemburgo será otra de las cuestionesfundamentales que deberá abordar lacapital en su proyección exterior comociudad de ciencia e investigación.


MadridEntrevista con Ignacio NiñoCoordinador general del área de Economía del Ayuntamiento de Madrid

En los últimos cuatro años,300.000 personas se hansumado a la población deMadrid, que actualmente es latercera ciudad más poblada deEuropa, con un 15% depoblación inmigrante. Lacapital española se encuentraentre las diez ciudades queregistran mejores niveles deestudios entre su población: el25% de los madrileños cuentacon diploma universitario.

El horizonte de futuro deMadrid es convertirse en unaciudad sostenible, cohesionaday competitiva; en definitiva, unlugar ideal para los negocios yel placer.

Ignacio Niño, coordinadorgeneral del Area de Economíadel Ayuntamiento de Madrid,nos habla de los retos futuros yde sus consecuencias para laciudad. Su deseo es queMadrid se convierta en unacapital verdaderamentecosmopolita que proyecte unaimagen de dinamismo alexterior y que, al mismotiempo, esté al servicio de losciudadanos, cuya participaciónen los asuntos municipalesaumentará día a día.

Tendencias internacionalesEl imparable avance tecnológico en losmedios de transporte y las tecnologías dela información y la comunicación (TIC),como consecuencia de la intensificaciónde la globalización y de una competenciacada vez más feroz entre empresas yterritorios, será una de las tendenciasinternacionales que afectarán a Madrid enlos próximos diez años. En el ámbitointernacional, la competencia seráespecialmente intensa en el sectorfinanciero, las TIC, los serviciosempresariales avanzados y lasactividades de investigación.

Por otro lado, la presión migratoriaseguirá aumentando, puesto que Madridactúa como puerta de entrada para lainmigración procedente de AméricaLatina, del norte de África y de los paísessubsaharianos.

En un escenario caracterizado por lacompetencia internacional y un aumentode las liberalizaciones económicas entodo el mundo, las empresas y lasciudades deben estar preparadas para

Miguel Ángel VillanuevaConcejal de Economíay Participación CiudadanaMadrid

Vista nocturna de MadridEspaña



afrontar el gran reto de lainternacionalización. En particular,basándose en estrategias dediferenciación, calidad e innovación,Madrid deberá encontrar su lugar entrelas economías emergentes de Asia (enespecial China y la India), Europa del Estey América Latina.

El turismo, por su parte, será un factordeterminante para el crecimientocontinuado, animado por el incremento dela renta per cápita a nivel mundial. Sinembargo, las diferencias culturales yeconómicas entre las distintas regiones yculturas del mundo seguiránconstituyendo una amenaza para laseguridad de los habitantes de lasgrandes ciudades.

Tendencias internasUna de las principales tendencias internasque se manifiestan en Madrid es elaumento del precio del suelo, un factordecisivo para la absorción, la atracción y elmantenimiento de la actividad económica yla población. Además, la integración de losinmigrantes es fundamental para mantenerla calidad de vida urbana y conseguir unaconvivencia armoniosa entre los distintosgrupos sociales.

El envejecimiento de la población es,asimismo, un factor que condiciona laactividad empresarial y la posibilidad defuturas inversiones. Para poder atraer ainversores y residentes, la capital españoladeberá dar respuesta a temas como lacalidad del medio ambiente, el tráfico, elacceso a la vivienda y el precio del sueloempresarial, mediante la inversión eninfraestructuras y tecnología urbana.

En otro orden de cosas, las empresasestablecidas en Madrid deben avanzarhacia la calidad y la innovación, yreconocer la importancia de la inversión enI+D para que la economía de la ciudad sigamanteniendo su dinamismo. Ladeslocalización institucional es uno de losfactores que ponen en peligro el estatus dela ciudad como capital del Estado.

Retos externos e internosEl principal reto externo al que se enfrentaMadrid para responder a las tendenciasreferidas anteriormente consiste en

posicionarse mejor en un entorno cadavez más globalizado donde las ciudadescompiten por atraer inversiones, turistas yla organización de grandes eventos. Paraello es necesario crear una imagen demarca que corresponda a la de la ciudadque se quiere promover: moderna,abierta, sostenible y participativa, capazde afrontar los retos de la innovación, deatraer capital y de esforzarse por ocuparuna posición destacada en el escenariointernacional.

En lo que se refiere a los retos internos,Madrid deberá demostrar su capacidadpara integrar con éxito la crecientepoblación inmigrante (además de susvalores religiosos y culturales) y apostarpor una mayor participación de lasociedad civil en el gobierno municipal.

Consecuencias para la ciudadLa clave para responder a estos retos esla implementación de iniciativas públicaspor parte del gobierno municipal. Sinembargo, estos nuevos objetivos noreciben una adecuada atenciónpresupuestaria, en comparación con otrosobjetivos más tradicionales, como laseguridad y la limpieza. Esto significa queel presupuesto no crece al ritmonecesario para responder a las nuevasrealidades sociales. Para poder abordarestas cuestiones, es preciso flexibilizar losmecanismos de políticas públicas.

Las autoridades locales, por otra parte,desean promover la participaciónciudadana y la creación de consejossociales que actúen como organismosparticipativos en las iniciativas dedesarrollo local.

Finalmente, la aplicación de políticaseconómicas activas y de marketingurbano deberá permitir el desarrollo deáreas decisivas para el futuro económicode la ciudad: internacionalización, I+D,promoción turística, rehabilitación delcasco antiguo, fortalecimiento delcomercio, proximidad, aumento de lainformación económica sobre la ciudad,diálogo y consenso con los agenteseconómicos locales, y coordinación conlas distintas instancias de laadministración.

Prioridades para los próximosdiez añosPara poder convertirse en una verdaderaciudad del siglo XXI, Madrid deberáconcentrar sus esfuerzos en lossiguientes cometidos y proyectos:

• Sostenibilidad ambiental: soterramientode la autopista M–30 (que permitirá larecuperación del río Manzanares),creación de un sistema de carriles bici ypromoción de las redes de transportepúblico.

• Cohesión social: equilibrio territorialentre las distintas zonas de la ciudad,participación ciudadana, recuperacióndel entorno urbano mediante larehabilitación del centro de la ciudad,renovación de aceras y calzadas, yredistribución de los inmigrantes pordistritos y barrios.

• Competitividad: investigación,desarrollo e innovación; impulso denuevos sectores competitivos, como lasciencias de la vida, ciencias demateriales, y promoción de la ciudadcomo enlace logístico entre Europa,América Latina y África. En este punto,uno de los principales objetivosestratégicos de Madrid es albergar mássedes de organismos internacionales yconvertirse en un punto de encuentro“económico” de Europa, dondeconverjan el turismo de negocios, lasferias comerciales y la organización deeventos.

• Además, Madrid dará lo mejor de sípara convertirse en el centro de lamoda y el diseño del sur de Europa.

La sostenibilidad, la cohesión y lacompetitividad harán de Madrid unaciudad emblema, un “círculo de calidad”que se desarrollará en torno a tresgrandes áreas: la económica, la social y lahumana, tanto en el ámbito nacionalcomo en el internacional.

De la consecución de estos objetivosdependerá, en última instancia, queMadrid sea en el futuro una ciudadsostenible, cohesionada y competitiva enel escenario internacional.


MalmöEntrevista con Inger NilssonMáxima representante administrativa (Stadsdirektör) de Malmö

Malmö, que con 498.000habitantes es la tercera ciudadmás grande de Suecia, formaparte de la región de Öresund,cuya población es de 3,5millones de habitantes.Actualmente, Malmö seencuentra en una fase detransición entre la antiguaciudad industrial y la nuevaciudad del conocimiento. Eneste proceso, las inversionesen nuevas tecnologías y enprogramas de formación degran calibre toman el relevo alas antiguas industrias. LaUniversidad de Malmö,fundada en 1998, acoge a15.000 estudiantes y es laúltima gran apuesta sueca en elcampo de la educaciónsuperior.

En nuestra entrevista con IngerNilsson, descubrimos cuálesson las cuestiones prioritarias ylas perspectivas actuales yfuturas de la ciudad.

Tendencias internacionalesLas tendencias más visibles que afectan aMalmö son la internacionalización y laregionalización. Nilsson lo explica de estemodo: “El objetivo del Ayuntamiento deMalmö es potenciar, ahora y en el futuro,la interacción y el intercambio deexperiencias con ayuntamientos similares,que afronten los mismos problemas ydispongan de las mismas oportunidades.Tratándose de entidades públicas conmuchos puntos en común, lasposibilidades de aprender son infinitas ypueden ser muy enriquecedoras. Malmö,por ejemplo, tiene 500 cargos políticosfrente a los 55 de Copenhague. A lapregunta de si esto nos hace másdemocráticos que a nuestros vecinos, larespuesta más probable es que no. Lomás importante, pues, no es hablar lamisma lengua (por ejemplo, el sueco),sino usar el mismo lenguaje, de municipioa municipio”.

Otra tendencia destacada es la crecientecolaboración con los actores externos alGobierno local: empresas, asociaciones,universidades, ciudadanía y sindicatos.

Inger NilssonMáxima representanteadministrativaMalmöSuecia

Turning Torso, MalmöFoto: Lisbeth Svensson



Tendencias internasUna de las nuevas tendencias internas esel aumento de la movilidad de laspersonas, propiciado por el desarrollo deinfraestructuras como las del puente deÖresund y el metro. Por otro lado, desdela caída de la Unión Soviética, hanaumentado las posibilidades, y Malmö,que antes era un municipio en la fronteraeuropea, ocupa hoy un lugar destacadoen una región de gran interés.

Retos externos e internosLa seguridad ciudadana, la vivienda, elrendimiento escolar y la ocupación sonlos temas que el Ayuntamiento de Malmödebe abordar de forma prioritaria.

Un factor determinante para Malmö seránlos futuros cambios en la gestióngubernamental y sus repercusiones en laciudad. Todo depende de la gestión quese haga de la mano de obra existente, alobjeto de reducir las tasas de desempleoy la dependencia de la asistencia social.Los riesgos a los que se enfrenta laciudad son el fracaso en la integración delos inmigrantes en el mercado laboral yuna reducción de la seguridad pública.

La falta de coherencia de determinadasdecisiones gubernamentales repercute enla capacidad de los ayuntamientos a lahora de definir sus planes de futuro, yéste es un aspecto en el que convieneincidir. El Consejo de la Región deEscania, recientemente creado, todavíano ha adoptado su forma definitiva. En lalínea con la tendencia que se observa entoda Europa, se intensificarán losprocesos de regionalización y losmunicipios tenderán a consolidarse.

Consecuencias para la ciudadEl fracaso en la creación de empleo paralos inmigrantes podría provocar unasensación de inseguridad en estecolectivo. La composición de la poblaciónde Malmö es el resultado del proceso deinternacionalización, con susconsiguientes ventajas e inconvenientes.A pesar de su lado negativo, este procesoha contribuido al fortalecimiento de lacultura de los jóvenes —como se apreciaen la Universidad de Malmö y en los cafés

de la plaza de Lilla Torg—, que ahoramiran al futuro con esperanza y disfrutande proyectos como el del edificio TurningTorso y el puerto oeste.

Las respuestas a estas nuevas tendenciaspueden ser muy variadas e implican, cadavez más, soluciones basadas en distintasformas de colaboración. Esto significaque, en un futuro, el Ayuntamiento dejaráde ser el único responsable de todo loque sucede en el ámbito municipal. Porponer un ejemplo, en proyectos conjuntosde construcción realizados entre elAyuntamiento y un contratista, el usoeficiente de los recursos redundará enbeneficio mutuo.

Por último, se observan dos grandestendencias entre la población de Malmö:una mayor atención a temas importantesde actualidad y el deseo de incidir enellos, y una paulatina sustitución de laciudad por lugares percibidos como másseguros, como Vellinge y Hörby.

Prioridades para los próximosdiez años

• Facilitar a todos los ciudadanos elacceso al empleo, la seguridad, laeducación y la vivienda.

• Conservar los atractivos de la región.

• Garantizar el apoyo necesario de todoslos actores (empresas, asociaciones,ciudadanos, sindicatos, etc.) paraafrontar los nuevos retos.

• Influir en la política nacional, en especialen las áreas de educación y economía.Para responder a las necesidadesgeneradas por las nuevas tendencias,Malmö ha lanzado el proyecto “Estadodel bienestar para todos”.

• Crear oportunidades de trabajo ygarantizar la seguridad ciudadanamediante proyectos como “Estado delbienestar para todos”. De este modo,Malmö contribuirá a evitar lainseguridad y, con el tiempo, tal vez laaparición de problemas internacionalescomo el terrorismo.

En definitiva, todos los ayuntamientosdeben avanzar hacia un objetivo común:potenciar al máximo el acceso de todoslos ciudadanos al bienestar.


MangaungEntrevista con Mojalefa MatloleAdministrador (City Manager) de Mangaung

Mangaung Municipality, situadaen el corazón de Sudáfrica, esconocida por su intensa vidacultural y por dar cabida a unagran amalgama de ideas yexpresiones creativas. Sus750.000 habitantes sedistribuyen sobre un área de6.363 km2 que incluye la sextaciudad de Sudáfrica,Bloemfontein, que también esla capital de la provincia delEstado Libre.

Algunas de las denominacionesempleadas para referirse aMangaung son “ciudadhospitalaria, “ciudad de loscongresos”, “ciudad total” y“ciudad de las rosas”;calificativos que definen a unaciudad que, además depreocuparse por susresidentes, abre sus puertas avisitantes y turistas.

En nuestra entrevista conMojalefa Matlole, quisimossaber cuáles son sus proyectospara Mangaung.

Tendencias internacionalesEn todo el mundo se observa unatendencia generalizada a ladescentralización del Gobierno,acompañada de una mayor necesidad departicipación ciudadana en las iniciativasmunicipales. De ahí la importancia, segúnMatlole, de que los gobiernos sedescentralicen en beneficio de losorganismos municipales.

La globalización actual favorece lacompetencia entre ciudades en susesfuerzos por atraer la inversión. Elrecurso a las más diversas tecnologíaspara conseguirlo fomenta unacompetencia aún mayor entre lasciudades, pero genera másoportunidades.

El creciente protagonismo de las ciudadesy su influencia en la economía nacionalpueden ser elementos decisivos en lamejora o el retroceso de los estadosnacionales.

Tendencias internasActualmente, la prestación de servicios enSudáfrica a nivel regional pasa por una

Mojalefa MatloleAdministradorMangaung

Mangaung



fase de consolidación, tal como seobserva en la distribución eléctrica, elagua, el saneamiento y el sistemasanitario.

En el ámbito social, los principales retosestán relacionados con la criminalidad y laseguridad ciudadana, un aumento de laurbanización y una expansión urbanadescontrolada, y el desarrollo sostenible.Cabe añadir, además, la inevitableintensificación de la pobreza comoconsecuencia de la migración masiva delcampo a la ciudad.

Todo apunta a un incremento significativodel número de personas que dependerándel sector informal, lo cual, añadido a unaelevada tasa de desempleo, provocaráuna escasez de viviendas.

La sanidad pública sigue siendo una delas mayores preocupaciones, y no sólo acausa de la pandemia del VIH/SIDA (conuna tasa de infección en la provinciaestimada en cerca del 30%), sino tambiéndebido a enfermedades como latuberculosis y la malaria.

Retos externos e internosUno de los mayores retos que afrontaMangaung es el de la coordinaciónintergubernamental, tanto en el enfoquecomo en la estrategia que debe adoptar.Esta coordinación debe realizarse juntocon las autoridades provinciales y losayuntamientos de distrito para determinarla forma de abordar las cuestiones degobierno y evitar la duplicación deservicios desde las distintas instituciones.Una parte de esta ingente labor consisteen establecer las competencias y lasfunciones de las diferentes esferas degobierno.

Otra de las preocupaciones del Gobiernolocal es la inversión de capital y lanecesidad de inyectar fondos en unasinfraestructuras que deberían ser el motoreconómico de la ciudad.

La capacidad de los recursos económicoses otra cuestión prioritaria que deberáabordarse con determinación y desde lacoherencia política y administrativa.

Consecuencias para la ciudadLas consecuencias de no afrontar estosretos serán la pérdida de competitividad,la incapacidad de atraer inversión a laciudad, y el aumento de los niveles de

pobreza y desempleo. El deterioro de laconfianza depositada en los dirigentes yen las estructuras de gobierno podríagenerar un grave malestar social.

Para dar respuesta a todas estascuestiones, Mangaung ha adoptado unaestrategia de planificación ascendente,utilizada también en la planificación deldesarrollo territorial.

En el ámbito político, cabe mencionar laratificación del programa “MangaungCompact”, cuyo objetivo es favorecer lasrelaciones entre la ciudad, el Gobiernoprovincial, los ayuntamientos de distrito yel sector privado, para que juntos puedandar respuesta a los desafíos a los que seenfrenta la ciudad.

Por otro lado, el Gobierno municipal halanzado un programa de reformainstitucional y económica, cuyo objetivoes estabilizar la entidad municipal ydotarla de una sólida base financiera. Lasautoridades confían en que de este modola ciudad adquiera un mayorprotagonismo en el ámbito económico.

Promoción de la ciudad yprioridades para los próximosdiez añosEl objetivo de Mangaung de cara al 2015es ser reconocida en Sudáfrica y en elresto del mundo como una ciudadatractiva y segura donde vivir, trabajar einvertir. En este sentido, el Ayuntamientoha lanzado una agresiva campaña demarketing bajo el eslogan “Una ciudad enmovimiento” (City on the move).

En el futuro, los ciudadanos serán másconscientes de sus derechos yobligaciones. El deseo del Gobierno locales promover una ciudad de losciudadanos que destaque por su orgullocívico, su responsabilidad, un sólidoespíritu asociativo y una intensa vidacultural. Es importante que los enteslocales trabajen de forma transparente yresponsable en la prestación de serviciospara ganarse la confianza de losciudadanos y promover su participaciónactiva en la vida de la comunidad.

Matlole expresa su deseo de que, enSudáfrica de manera general, el Gobiernoprovincial ceda terreno progresivamente aun Gobierno local más fuerte que trabajede forma prioritaria en los ámbitos deldesarrollo y la economía.

El programa “Mangaung Compact” hahecho posible la colaboración de lossectores privado y no lucrativo con vistasa una mejora del crecimiento económico.Asimismo, está prevista la creación decolaboraciones con el sector privadodestinados a la financiación deinfraestructuras.

Recientemente se ha creado el Centro deGestión del Conocimiento (KnowledgeManagement Centre), que mantieneestrechos vínculos con la Red deCiudades Sudafricanas y el Banco deDesarrollo de Sudáfrica. La clave del éxitoreside en compartir conocimientos,innovación y buenas prácticas.

“Conscientes de que se enfrentan a retossimilares, las ciudades de todo el mundodeben esforzarse por fomentar elintercambio y el aprendizaje mutuos”,concluye Matlole.

fase de consolidación, tal como seobserva en la distribución eléctrica, elagua, el saneamiento y el sistemasanitario.

En el ámbito social, los principales retosestán relacionados con la criminalidad y laseguridad ciudadana, un aumento de laurbanización y una expansión urbanadescontrolada, y el desarrollo sostenible.Cabe añadir, además, la inevitableintensificación de la pobreza comoconsecuencia de la migración masiva delcampo a la ciudad.

Todo apunta a un incremento significativodel número de personas que dependerándel sector informal, lo cual, añadido a unaelevada tasa de desempleo, provocaráuna escasez de viviendas.

La sanidad pública sigue siendo una delas mayores preocupaciones, y no sólo acausa de la pandemia del VIH/SIDA (conuna tasa de infección en la provinciaestimada en cerca del 30%), sino tambiéndebido a enfermedades como latuberculosis y la malaria.

Retos externos e internosUno de los mayores retos que afrontaMangaung es el de la coordinaciónintergubernamental, tanto en el enfoquecomo en la estrategia que debe adoptar.Esta coordinación debe realizarse juntocon las autoridades provinciales y losayuntamientos de distrito para determinarla forma de abordar las cuestiones degobierno y evitar la duplicación deservicios desde las distintas instituciones.Una parte de esta ingente labor consisteen establecer las competencias y lasfunciones de las diferentes esferas degobierno.

Otra de las preocupaciones del Gobiernolocal es la inversión de capital y lanecesidad de inyectar fondos en unasinfraestructuras que deberían ser el motoreconómico de la ciudad.

La capacidad de los recursos económicoses otra cuestión prioritaria que deberáabordarse con determinación y desde lacoherencia política y administrativa.

Consecuencias para la ciudadLas consecuencias de no afrontar estosretos serán la pérdida de competitividad,la incapacidad de atraer inversión a laciudad, y el aumento de los niveles de

pobreza y desempleo. El deterioro de laconfianza depositada en los dirigentes yen las estructuras de gobierno podríagenerar un grave malestar social.

Para dar respuesta a todas estascuestiones, Mangaung ha adoptado unaestrategia de planificación ascendente,utilizada también en la planificación deldesarrollo territorial.

En el ámbito político, cabe mencionar laratificación del programa “MangaungCompact”, cuyo objetivo es favorecer lasrelaciones entre la ciudad, el Gobiernoprovincial, los ayuntamientos de distrito yel sector privado, para que juntos puedandar respuesta a los desafíos a los que seenfrenta la ciudad.

Por otro lado, el Gobierno municipal halanzado un programa de reformainstitucional y económica, cuyo objetivoes estabilizar la entidad municipal ydotarla de una sólida base financiera. Lasautoridades confían en que de este modola ciudad adquiera un mayorprotagonismo en el ámbito económico.

Promoción de la ciudad yprioridades para los próximosdiez añosEl objetivo de Mangaung de cara al 2015es ser reconocida en Sudáfrica y en elresto del mundo como una ciudadatractiva y segura donde vivir, trabajar einvertir. En este sentido, el Ayuntamientoha lanzado una agresiva campaña demarketing bajo el eslogan “Una ciudad enmovimiento” (City on the move).

En el futuro, los ciudadanos serán másconscientes de sus derechos yobligaciones. El deseo del Gobierno locales promover una ciudad de losciudadanos que destaque por su orgullocívico, su responsabilidad, un sólidoespíritu asociativo y una intensa vidacultural. Es importante que los enteslocales trabajen de forma transparente yresponsable en la prestación de serviciospara ganarse la confianza de losciudadanos y promover su participaciónactiva en la vida de la comunidad.

Matlole expresa su deseo de que, enSudáfrica de manera general, el Gobiernoprovincial ceda terreno progresivamente aun Gobierno local más fuerte que trabajede forma prioritaria en los ámbitos deldesarrollo y la economía.

El programa “Mangaung Compact” hahecho posible la colaboración de lossectores privado y no lucrativo con vistasa una mejora del crecimiento económico.Asimismo, está prevista la creación decolaboraciones con el sector privadodestinados a la financiación deinfraestructuras.

Recientemente se ha creado el Centro deGestión del Conocimiento (KnowledgeManagement Centre), que mantieneestrechos vínculos con la Red deCiudades Sudafricanas y el Banco deDesarrollo de Sudáfrica. La clave del éxitoreside en compartir conocimientos,innovación y buenas prácticas.

“Conscientes de que se enfrentan a retossimilares, las ciudades de todo el mundodeben esforzarse por fomentar elintercambio y el aprendizaje mutuos”,concluye Matlole.


MelbourneEntrevista con David PitchfordMáximo representante administrativo (Chief Executive) de Melbourne

Melbourne es la capital delestado de Victoria y la ciudadque albergará los Juegos de laCommonwealth en 2006. Consus 3,6 millones de habitantes,es la segunda ciudad másgrande de Australia y undinámico centro de comercio einnovación.

El presente artículo se basa enla entrevista que mantuvimoscon David Pitchford, máximorepresentante administrativo deMelbourne.

Tendencias internacionalesLas tendencias internacionales eneconomía, industria y política influyen enel clima social y económico de Melbourney determinan sus perspectivas de futuro.

China, que se ha revelado como una granpotencia, probablemente se convertirá enla tercera economía mundial en lospróximos diez años. Consciente de ello,Melbourne es la única ciudad que tieneuna agencia especial en Tianjin. Larelación entre estas dos ciudadeshermanadas ha sido fuente deimportantes beneficios sociales yeconómicos para Melbourne, quereconoce la importancia de establecervínculos globales.

Varios organismos internacionalescoinciden en señalar a Melbourne comouna de las ciudades del mundo donde sevive mejor. Uno de los factoresdeterminantes es la riqueza de su vidacultural. Además, Melbourne destacacomo centro de aprendizaje yconocimiento, cuenta con nueve

universidades y concentra el 32% de losestudiantes internacionales de Australia.

Pese a la amenaza del terrorismointernacional, Melbourne no ha dejado deatraer a un gran número de estudiantesextranjeros. Y aunque el impacto del virusdel SARS no pasó desapercibido, lascifras de viajes internacionales porturismo o negocios no tardaron enrecuperarse y actualmente siguencreciendo.

Tendencias internasLa población de Melbourne se haduplicado en los últimos diez años y lohará de nuevo en los próximos veinte, locual supondrá una mayor presiónmedioambiental. Un ahorro en elconsumo energético y de agua, y unareducción de los gases invernadero sonrequisitos indispensables para lasostenibilidad.

La conclusión de la rehabilitación de lazona de los Docklands de Melbourne y sudevolución al Ayuntamiento por parte del

David PitchfordMáximo representanteadministrativode Melbourne

Vista de Melbourne



Gobierno estatal están previstas para el2008. El objetivo del proyecto estransformar la fachada marítima de laciudad y duplicar el tamaño de la zonacentral de negocios.

Los Juegos de la Commonwealth de 2006atraerán a unos 90.000 visitantesextranjeros y australianos a la ciudad deMelbourne, que por unos días seconvertirá en un gran escaparate paramillones de telespectadores de todo elmundo.

Por otro lado, Melbourne deberá afrontarcuestiones de carácter económico y evitarun aumento de los impuestosmunicipales. Y es que, entre otras cosas,la transferencia de costes del Gobiernoestatal al local vendrá a acrecentar lapresión financiera municipal. Por todoello, Melbourne está estudiando posiblesfuentes de financiación alternativas a losimpuestos municipales para poderaumentar sus ingresos. Al reto de noaumentar los impuestos se suma el deprestar servicios de calidad adaptados alas necesidades de la ciudadanía.

Retos externos e internosUno de los mayores retos para cualquierciudad es promover la igualdad social yevitar la polarización. La falta deinteracción entre los ciudadanos puedecontribuir a la aparición de problemassociales y a la división de la comunidad.

La accesibilidad a la ciudad es otracuestión de especial relevancia, habidacuenta de que el número de personas querecibe diariamente Melbourne es diezveces el de su población. Las cifras devisitantes aumentaron un 25% en losúltimos cuatro años y está previsto queaumenten un 17% en los cuatrosiguientes.

El objetivo del Ayuntamiento es facilitarlas posibilidades de acceso a la ciudad atodos los ciudadanos y ampliar lasopciones de transporte, esforzándose almismo tiempo por reducir el tráfico y eluso de vehículos particulares.

Consecuencias para la ciudadEl Ayuntamiento seguirá desarrollando suoferta de programas de apoyo a lasempresas locales y a las que operan en elextranjero facilitando información,contactos, experiencia e infraestructuras.

A medida que aumenta el número deresidentes de la ciudad, aumenta el nivelde contaminación acústica. Para paliarsus efectos, se están llevando a caboiniciativas de gestión y directrices decontrol del ruido.

En vista del rápido desarrollo del centrode Melbourne y del crecimientodemográfico, es importante valorar lasnecesidades que plantearán los futurosservicios y el desarrollo deinfraestructuras.

Pitchford destaca la necesidad deproteger un entorno urbano único,caracterizado por la fisonomía de suscalles, sus espacios activos y la bellezade sus parques.

Prioridades para los próximosdiez añosEn los próximos diez años, muchasciudades consolidadas deberánenfrentarse a las transformaciones de tiposocial y económico derivadas de unenvejecimiento de la población, de losproblemas de cualificación laboral, de lamigración y de los flujos de población.

El plan municipal de Melbourne para el2010 (City Plan 2010) establece susperspectivas y su agenda de futuro. Parahacer de Melbourne una ciudad prósperay sostenible, es necesario actuarparalelamente en los frentes de laprosperidad económica, la igualdad socialy la calidad del medio ambiente.

En el terreno empresarial, la ciudad debehacer hincapié en la innovación y laespecialización en las áreas en las quepueda ofrecer ventajas comparativas,entre ellas los servicios financieros, laproducción avanzada, las cienciassociales, la biotecnología, la educación, lagestión medioambiental, la sanidad y elturismo.

Para ser competitiva en el sector delconocimiento, Melbourne deberá darapoyo a sus empleados, altamentecualificados, y garantizar una respuestarápida ante los cambios.

Melbourne debe seguir siendo una ciudadsegura, atractiva e integradora, y unmagnífico lugar en el que vivir. En estabúsqueda de la calidad, es necesarioestablecer nuevos criterios desostenibilidad, habitabilidad, creatividad,innovación, educación, seguridad yprosperidad.

En lo que respecta al medio ambiente, elobjetivo es llegar a las emisiones ceroantes del 2020. El Ayuntamiento,consciente de los problemas de acceso alagua, tiene previsto reducir su consumoen un 12% hasta el 2020. Con esteobjetivo, está implantando políticassostenibles en materia de agua,directrices y formación a nivel local.

Actualmente en construcción, contiguo alAyuntamiento, se levanta el edificio quealbergará las instalaciones administrativasdel consistorio, el llamado “CH2”, que haobtenido una calificación de seis estrellaspor primera vez en Australia (six–stargreen rating) y está previsto que seconvierta en el edificio de oficinas devarios pisos más ecológico del mundo,una proeza que querrán ver personas detodos los lugares.


MontrealEntrevista con Gérald TremblayAlcalde de Montreal

La arquitectura de Montreal esun fiel reflejo de su doblepersonalidad: una fascinantemezcla de encanto europeo yde modernidad norteamericanaen la que mansionesvictorianas cuidadosamenteconservadas, edificios públicosdel siglo pasado ymonumentos de estilo BeauxArts comparten las calles conlas interminables siluetas de losmodernos rascacielos.

Pero sin duda el mejor ejemplodel entusiasmo y la alegría devivir que caracteriza a la ciudadson sus 3,5 millones dehabitantes, orgullosos de viviren la capital de la“Norteamérica francesa”. Losmontrealeses trabajan,descansan y juegan en mediode un verdadero mosaico delenguas y culturas.

Gérald Tremblay, alcalde deMontreal, nos explica cuálesson sus perspectivas de futuropara la ciudad y los retos a losque se enfrenta.

Situación económicainternacionalEl desarrollo económico de Montreal, asícomo el de muchas otras grandes urbes,es indisociable de la situación empresarialinternacional. Los profundos cambiosderivados de la globalización de laseconomías de todo el mundo han tenidodistintas repercusiones en todos lospaíses y áreas de actividad. Empresas,ciudades, regiones y países se esfuerzanpor abrirse camino y aprovechar almáximo las oportunidades que les brindael nuevo panorama económicointernacional.

Montreal, al igual que otras ciudades yregiones, experimenta las consecuenciasde las siguientes tendencias: una intensacompetencia en todo el mundo comoresultado de una mayor liberalización delcomercio, la metropolización de laseconomías, el continuo desarrollotecnológico y la generalización de lastecnologías de la información y lacomunicación, la movilidad de lasinversiones, el capital y las personas, la

Gérald TremblayAlcalde de Montreal

Montreal



transición a una economía basada en elconocimiento y la relevancia del capitalhumano.

Situación económicaestadounidenseLa situación económica de los EE.UU.influye directamente en la vitalidadeconómica de las grandes ciudadescanadienses, entre ellas Montreal. Elaumento del gasto militar y el crecientedéficit presupuestario del país vecinocontribuyen a la subida de los tipos deinterés canadienses. Estos factores hanfavorecido la debilitación del dólarestadounidense frente a otras monedascomo el dólar canadiense, cuyo valor seha disparado en un 30% en los últimosmeses. La inversión extranjera en Canadáy las exportaciones no sólo se hanresentido de la revalorización del dólarcanadiense, sino también de la rapidezcon que se ha producido, lo cual no hapermitido a las empresas ajustar susestrategias a tiempo.

Todo ello podría haber afectadogravemente los niveles de ocupación delpaís, pero lo cierto es que los resultadoseconómicos de 2004 fueron muypositivos, en particular debido alcrecimiento sostenido del sector de lavivienda, a la demanda de losconsumidores y a la inversión empresarial.De hecho, no podemos olvidar que undólar canadiense fuerte resulta muyventajoso para las empresas queadquieren bienes o servicios en losEE.UU. para incrementar suproductividad.

Desarrollo sostenibleLas ciudades y los países máspreparados para enfrentarse a lacompetencia mundial serán aquellos queconcilien la oferta de su entorno natural yla calidad de vida con un planteamientoadecuado de cuestiones como la vitalidadeconómica, la igualdad social, laprotección del medio ambiente y elrespeto hacia las necesidades de lasgeneraciones futuras. En este sentido,cabe mencionar iniciativas como la RedAzul de Montreal, el Proyecto Verde deMontreal, y la preservación de la zona deMount Royal, de interés histórico ynacional.

Otra de las características que másclaramente caracterizan a Montreal es sumulticulturalismo.

Tendencias internasLos retos internos a los que se enfrentaMontreal son de tipo social ydemográfico.

Tendencias sociodemográficas

El envejecimiento de la población no sóloafecta a Montreal, sino también a otrosgrandes centros urbanos. En 1986, laspersonas mayores de 65 añosrepresentaban un 12,8% del total de lapoblación de Montreal; en 2001, esteporcentaje ya era del 15%, y todo apuntaa que se mantendrá esta tendencia. Esteenvejecimiento, unido a un lentocrecimiento demográfico en las ciudadesde los países industrializados, ha obligadoa los políticos a prestar una mayoratención a la inmigración internacional(cualificada) y a sus repercusiones enmateria de vivienda, cohesión social eintegración.

La creciente brecha que separa a lasclases sociales es una tendencia queinfluye y continuará influyendo en eldesarrollo urbano de Montreal y en sucohesión social.

Retos externos e internosEl principal reto de Montreal es conseguirun mayor crecimiento económico paragenerar un PIB per cápita superior al dela media del continente, para lo cual esnecesario:

• Incrementar el porcentaje de tituladosuniversitarios mayores de 25 años.

• Atraer y retener a nuevos inmigrantescualificados.

• Aumentar la ratio de creación deempresas.

• Mejorar los servicios de calidad a lasempresas.

• Modernizar las infraestructuras urbanas.

• Impulsar el crecimiento demográfico.

• Reducir el porcentaje de la poblacióneconómicamente vulnerable.

• Identificar los mejores nichos demercados para la exportación,especialmente en áreas que registran una

mayor demanda por parte de los EE. UU.y en las que Montreal ya destaca.

Asimismo, Montreal debe abordarcuestiones como la migración de laocupación a causa de:

• Jurisdicciones de bajo coste.

• Una competitividad y una productividadbajas, pese a que Montreal es conocidapor su calidad de vida (buenasinfraestructuras, un alto nivel deseguridad, un eficaz sistema detransporte colectivo, asistencia sanitariade calidad, acceso al capital). Esto puedeser un obstáculo a la hora de atraer yretener a inmigrantes cualificados quepuedan realizar trabajos de valor añadidoen los principales sectores económicos.

Otro factor decisivo para el crecimientoeconómico es ofrecer importantesincentivos financieros que atraigan a lasempresas, una estrategia cada vez másextendida en los EE.UU.

Por su parte, las universidades deQuebec se enfrentan al problema de lafalta de financiación, que a largo plazopodría tener importantes repercusiones eimpedir el pleno acceso de Montreal a laeconomía del conocimiento.

Cabe destacar el hecho de que Montrealdepende excesivamente de la economíaestadounidense y de sus posiblesfluctuaciones. Con un 42% de susexportaciones destinadas a los EE.UU., elactual objetivo de Montreal es diversificarlos mercados de exportación, darse aconocer en el exterior y mejorar suposición mundial en los nichos demercado en que cuenta con ventajascompetitivas.

Los acuerdos de gobierno vigentes enCanadá suponen un reto para todas lasciudades del país. Se observa una faltade correspondencia entre laresponsabilización de las autoridadeslocales y las expectativas que tiene laciudadanía de un Gobierno receptivo quevele por sus intereses. A ello se añade undesequilibrio entre la responsabilidad delas autoridades locales de implementarprogramas sociales prioritarios, y losrecursos y la capacidad fiscal parallevarlos a la práctica.


Nelson Mandela Metropolitan MunicipalityEntrevista con Vuyo ZitumaneAdministradora (Municipal Manager) de la Nelson Mandela Metropolitan Municipality

La Nelson MandelaMetropolitan Municipality(NMMM) incluye los municipiosde Port Elizabeth, Uitenhage yDespatch, y en su conjuntoforma el quinto municipio másgrande de Sudáfrica, con unapoblación de 1,5 millones.

En nuestra entrevista con laadministradora municipal, VuyoZitumane, le preguntamosacerca de los retos que afrontala ciudad y sus perspectivas defuturo.

Tendencias internacionalesLa NMMM afronta una serie de retoscompetitivos que son producto de lasactuales tendencias internacionales. Enparticular, la emergencia de grandesmercados como China y Oriente Medioprovoca una desviación de la inversión.Paralelamente, la cotización del randsudafricano respecto al dólarestadounidense influye en lacompetitividad de las exportaciones,especialmente en el sector de losrecambios de automóvil, que constituyeuna parte considerable de la baseindustrial de la ciudad.

Conflictos como los de Iraq o Sudán sehan convertido en foco de atencióninternacional y han monopolizado unosfondos que en otras circunstanciaspodrían haberse destinado a mejorar lasinfraestructuras sudafricanas.

Tendencias internasSe espera que el Nuevo Proyecto para elDesarrollo de África (NEPAD, en sus siglasinglesas) influya positivamente en la

inversión extranjera directa y abra laspuertas a nuevas oportunidadescomerciales. Actualmente, el panoramaeconómico local es más prometedor, gozade mayor estabilidad y cuenta conpolíticas nacionales favorables entérminos de desarrollo, gobierno ycuestiones esenciales como la políticafiscal. La estabilidad política es otro factorde gran importancia en el contextosudafricano.

La mejora del gobierno corporativocontribuye a crear una percepciónpositiva sobre las posibilidades deestablecer relaciones comerciales conempresas de la región.

Retos externosTal como referíamos anteriormente, lavolatilidad de la cotización de la monedapuede ser perjudicial para la economíalocal en términos de capacidad deexportación. La NMMM compite conciudades como eThekwini (Durban) yCiudad del Cabo en materia de turismo einversión extranjera directa.

Vuyo ZitumaneAdministradoraNelson MandelaMetropolitanMunicipality



Como centro de desarrollo económico eindustrial de la región, una de lasfunciones de la NMMM es contribuir aque otros municipios de la provinciapuedan dotarse de economías viables eindependientes. Sin embargo, y teniendoen cuenta los niveles de pobreza de lazona, todas las medidas que contribuyanal progreso de estas comunidadesrequerirán un importante esfuerzo porparte del Gobierno de la NMMM.

A diferencia de ciudades comoJohannesburgo o Ciudad del Cabo, queson las principales puertas de entrada aSudáfrica, la NMMM no disfruta de unaubicación tan estratégica dentro del país.

Retos internosLa pobreza que se evidencia en lossuburbios de la ciudad refleja la tendenciaa la migración urbana. El flujo depersonas que se desplazan desde estaszonas periféricas al centro urbano poneen peligro la capacidad de la ciudad paragestionar unas infraestructuras que, pesea su solidez, se ven sometidas a lapresión de satisfacer las nuevasnecesidades y una demanda cada vezmayor debido al aumento de la población.

Asimismo, las autoridades locales debengarantizar el desarrollo de una mano deobra cualificada que pueda responder alas nuevas necesidades de los sectoreseconómico e industrial.

Prioridades para los próximosdiez añosEl Gobierno local se está empleando afondo en el desarrollo del conjunto de laregión. En su papel de “hermana mayor”,la NMMM colabora con los demásmunicipios del distrito con vistas aampliar, generar y favorecer lasoportunidades económicas. La promociónde la región se lleva a cabo mediantecampañas de marketing específicas cuyoobjetivo es atraer empresas y turismo a laciudad y a su periferia.

La elaboración de un Plan de Desarrollode Infraestructuras responde a lanecesidad de remodelar lasinfraestructuras urbanas existentes paraque se adapten a este proceso deexpansión.

El desarrollo de la visión estratégica de laciudad para el 2020 es fruto de unaintensa colaboración entre las autoridadeslocales y las demás partes implicadas.Esta visión incluye una extensa lista deáreas en las que el Gobierno local tieneprevisto actuar, entre las cuales figuran eldesarrollo de las instituciones, la mejorade la vivienda, una mayor atención almedio ambiente, la promoción delturismo, la intensificación de la seguridadciudadana y la disminución de la pobreza.


Nizhny NovgorodEntrevista con Alexander Konstantinovich MeleshkinDirector adjunto (First Deputy Head) de la Administración municipal y teniente de alcalde deNizni Nóvgorod

Nizni Nóvgorod es la capital deldistrito federal del Volga (unode los siete distritos federalesde Rusia) y de la regióneconómica de Volga–Vyatka, yel centro administrativo delóblast de Nizni Nóvgorod.

Nizni Nóvgorod, antigua Gorki,es la mayor ciudad industrial ycientífica de toda Rusia y unade las cinco primeras enpoblación (1.350.000habitantes) y en potencialindustrial.

Entrevistamos a AlexanderKonstantinovich Meleshkin,director adjunto de laAdministración municipal yteniente de alcalde de NizniNóvgorod, y le preguntamosacerca de las oportunidadesque se abren ante su ciudad ylos retos que deberá afrontar.

Tendencias internacionalesLa globalización empresarial es una de las

tendencias que tiene mayores

repercusiones en el desarrollo de las

ciudades rusas y de Nizni Nóvgorod en

particular. Empresas rusas y extranjeras

coinciden en señalar los atractivos de la

ciudad por su ubicación estratégica en el

centro del distrito federal del Volga y su

elevado potencial industrial y de I+D.

Grandes empresas como Lukoil, Bazovy

Element e Intel ya han sabido aprovechar

las ventajas que ofrece Nizni Nóvgorod, y

otras están considerando su posible

introducción en el mercado local y

regional. La llegada de estas grandes

empresas favorece el crecimiento

industrial y económico de la ciudad,

además de contribuir con nuevos puestos

de trabajo, mayores aportaciones al

presupuesto municipal y tasas de empleo

más elevadas. Esta tendencia tendrá un

peso importante en el desarrollo de la

ciudad en los próximos diez años.

Tendencias internas

Las tendencias que se producen a nivelglobal, nacional y regional estáninterrelacionadas. Una de las tendenciasnacionales más positivas es el ingreso deRusia en la Organización Mundial delComercio (OMC), que abre las puertas delos mercados internacionales a lasempresas locales. Otros factoresdeterminantes para el avance de laciudad son la mejora del régimen fiscalruso y la expansión de importantesempresas en los mercados local yregional. La implementación de proyectossociales por parte de las empresaslocales e internacionales tambiénrepercute positivamente en el ámbitosocioeconómico.

Nizni Nóvgorod es el centro de la regióneconómica de Volga–Vyatka y la capitalde Povolzhye. El rango de la ciudadconstituye otro de los incentivos en eldesarrollo de las empresas de la zona ydel Gobierno municipal. De ahí que elobjetivo de la Administración sea adoptar

AlexanderKonstantinovich MeleshkinDirector adjunto de la Administración municipalTeniente de alcaldede Nizni Nóvgorod

Nizni Nóvgorod



los mejores estándares de gestión ymantener el prestigio de la ciudad comocapital del distrito federal a nivel regionaly federal.

Retos y oportunidadesLa actual reestructuración de lasresponsabilidades y los recursos de losgobiernos local, regional y federal es otratendencia favorable. Este procesopermitirá la racionalización de las tareas ylos objetivos que debe asumir cada nivelgubernamental, y garantizará ladisponibilidad de los recursoscorrespondientes. Una vez finalizada estareestructuración, la Administraciónmunicipal podrá responder de forma máseficiente a aquellas cuestiones que seande su competencia, ya que tendrá a sudisposición los recursos necesarios. Perohasta que este proceso no hayaconcluido, las autoridades localesdeberán encargarse de determinadastareas utilizando recursos controlados porla Administración regional o por lasautoridades federales, lo que en algunoscasos puede entorpecer la resolución dedeterminadas cuestiones.

El enorme potencial intelectual y de I+Dde la ciudad —que cuenta connumerosos institutos de I+D y centroseducativos, y con una mano de obraaltamente cualificada— constituye unasólida base para el crecimientoeconómico de la ciudad y el desarrollo desectores industriales con un elevadocomponente científico. La planificacióndel desarrollo de Nizni Nóvgorod harequerido una mayor atención en aquellosdistritos cuya evolución ha dependidohistóricamente del desarrollo de grandesempresas.

Consecuencias para la ciudadLa ubicación geográfica de NizniNóvgorod y su potencial en términos deeconomía e I+D son factores quefavorecen su progreso social yeconómico.

La influencia que ejercen las autoridadesmunicipales en los índices de crecimiento

económico es cada vez más indirectadebido al reparto de responsabilidadesentre las autoridades municipales,regionales y federales, y también a causade las restricciones financieras. ElGobierno local tiende a influir en laeconomía a través del apoyo indirecto atransacciones transparentes, como porejemplo la extensión o la finalización deconcesiones, para garantizar lasaportaciones al presupuesto municipal.

Tras el aumento de la remuneración de losempleados municipales, el objetivo delAyuntamiento es lograr una gestióneficiente de los recursos humanosmediante el uso de sistemas actualizadosde incentivos y de evaluación delrendimiento.

Prioridades para los próximosdiez años

Como capital del distrito federal del Volga,Nizni Nóvgorod desea mantener suestatus en los próximos diez años, enespecial consolidando el papel de laciudad en la economía regional ynacional.

En materia de construcción, el objetivo delas autoridades locales para los próximoscinco a siete años es sustituir cerca del20% de las viviendas más antiguas. Laexpansión de las grandes cadenascomerciales, incluidas las internacionales,propiciará la construcción de nuevoscentros comerciales en la región.

En un plazo de cinco a siete años, NizniNóvgorod contará con nuevas viviendas ynuevas instalaciones comerciales y deocio.

Una de las prioridades para los próximosdiez años será el desarrollo deinfraestructuras de transporte quecontribuyan al dinamismo de la economíade la ciudad.

El desarrollo social seguirá siendo untema destacado en la agenda municipal.


Oslo, “la ciudad verdiazul”

OsloEntrevista con Erling LaeMáximo representante administrativo (Byrådsleder) de Oslo

Oslo, con una población decerca de 500.000 habitantes,es la capital de Noruega y sumayor centro urbano. En 1986se convirtió en la primeraciudad del mundo en adoptarun sistema de gobiernoparlamentario según el cual elAyuntamiento (Bystyret) eligeun Gobierno municipal(Byrådet) que es el órganoejecutivo que debe responderante el Ayuntamiento, delmismo modo que el Gobiernode un Estado responde ante elParlamento.

Nos entrevistamos con ErlingLae, que desde el año 2000ocupa el máximo cargoadministrativo de Oslo.

Tendencias internacionalesPosiblemente los cambios más profundosque haya sufrido Oslo en las últimasdécadas sean en el tamaño y ladiversidad de la ciudad. Se calcula quecerca de 140.000 habitantes de Oslonacieron en el extranjero o tienen a uno oambos padres nacidos fuera de Noruega,y aproximadamente la mitad de ellosproceden de países no occidentales.Estos datos vienen a confirmar el caráctercada vez más multicultural de la ciudad.Erling Lae confía en que la inmigraciónsiga siendo la única gran tendencia globalque afecte a la capital noruega en elfuturo y prevé que, en los próximos diezaños, Oslo se convertirá en una ciudadaún más heterogénea y multicultural.

La segunda tendencia internacionalapuntada por Lae es la de ladesindustrialización: “De hecho, la ciudades producto del progreso de la sociedadindustrial. Hoy en día, Oslo y muchasotras ciudades occidentales pasan por unproceso de transformación que empiezauna vez superada la fase industrial. Sin la

comunidad industrial, la vida en lasciudades se vuelve más atractiva”.

La capital noruega ha establecido lazosde cooperación internacional con otrascapitales nórdicas. Pero según Lae,“Copenhague ha dirigido su atenciónhacia el sur, mientras que Estocolmo yHelsinki miran hacia el este”. En cuanto ala relación con Gotemburgo (Suecia), unaciudad a tan sólo cuatro horas porcarretera de Oslo, Lae explica:“Mantenemos una estrecha cooperaciónque surge de un interés común pordesplazar el centro de gravedad deEscandinavia hacia el norte (respecto aCopenhague) y hacia el oeste (respecto aEstocolmo y Helsinki)”. Esta cooperaciónse centra en los ámbitos del transporte, lacultura, los negocios, la investigación y eldesarrollo, la educación y el turismo.

Tendencias internasEl aumento de la urbanización es unatendencia que afecta a Oslo por ser lamayor ciudad de Noruega y a causa delos desplazamientos internos de sus

Erling LaeMáximo representanteadministrativoAyuntamiento de Oslo



residentes: “Las personas quieren vivir enzonas densamente pobladas, y en estesentido Oslo experimenta un gran poderde atracción. De cara al futuro, se prevéun fuerte aumento de la población en laszonas del centro urbano y al mismotiempo una distribución más uniforme delos nuevos puestos de trabajo”, afirmaLae.

Actualmente, se observa una orientaciónmás constante y definida desde elGobierno central hacia el Gobierno deOslo, a través de normas y fondos conasignaciones concretas. De resultas deesta tendencia, la ciudad ha idoperdiendo poder de decisión sobre supropio desarrollo.

El cambio demográfico provocado por elenvejecimiento de la población será unfactor de peso en los próximos diez años,cuando se retire la generación delbaby–boom. Por otra parte, una capitalmás multicultural también implicacambios sociales y la consiguienteadaptación de los servicios públicos a lasnuevas necesidades.

Retos externos e internosLae expresa su inquietud de que el restodel país pueda sentir cierto temor ante elcrecimiento de la capital. Por ello, lasautoridades locales han iniciado unproceso de colaboración con losmunicipios vecinos destinado a favorecerel crecimiento de toda la periferia de Oslo.El objetivo de esta cooperación esestablecer un área y una estrategia detransportes para toda la región, fomentarla cooperación en innovación y unentorno empresarial competitivo, definiruna estrategia de marketing internacionaly explotar de forma conjunta lasinversiones en infraestructuras sociales.

Habiendo estado al frente delDepartamento de Servicios Sociales, Laeconsidera de suma importancia el buenfuncionamiento de las infraestructurassociales: “Las ciudades siempre hanatraído a personas que fácilmente se venexcluidas en las sociedadestransparentes, y la globalización no hahecho sino reforzar esta tendencia”.

La ciudad de Oslo es un gran organismoque emplea a cerca de 40.000 personas.Esto genera economías de escala, perotambién tiene ciertas desventajas. Losprincipales retos de las autoridadeslocales son evitar el exceso deburocracia, desempeñar unas funcionesclaramente establecidas y asumir susresponsabilidades. Lae lo explica delsiguiente modo:

“Debemos potenciar los aspectospositivos del sistema de gobiernoparlamentario. Tenemos unaresponsabilidad política claramentedefinida que contrarresta cualquierposible tendencia a un exceso deburocracia, y nuestro modelo de gobiernocontribuye a profesionalizar el liderazgopolítico. En mi opinión, los políticosdeberían mantener una visión estratégicay definir objetivos en vez de defenderintereses individuales. En una ciudadcomo Oslo, el hecho de que los políticosse vean a sí mismos como defensores delos derechos de los ciudadanos puede serperjudicial para el modelo de gobierno”.

Consecuencias para la ciudadLa urbanización y el deseo generalizadode vivir en el centro de la ciudad hanpropiciado la reconversión de muchasantiguas zonas industriales en barriosresidenciales. La referencia a Oslo como“la ciudad de los fiordos” es una metáforaque refleja esta transformación, ya que lasantiguas zonas de los muelles se hanconvertido en zonas residenciales y denegocios. Las autoridades locales tienenprevisto construir 40.000 nuevasviviendas en los próximos años.Paralelamente, se baraja la posibilidad detrasladar la universidad y los centros deinvestigación al centro de la ciudad.

Desde que Erling Lae ocupa su actualcargo, el Gobierno municipal ha llevado acabo una política de subcontratación deservicios municipales al sector privado:“Consideramos las colaboracionespúblico–privadas (CPP) como una formade impulsar las inversiones y deprepararnos para otro modelo de pagos.Sin embargo, creo que debemos serpragmáticos y sólo recurrir a las CPPcuando éstas sean verdaderamenterentables para la ciudad”.

Prioridades para los próximosdiez añosEl plan municipal de 2004, “Oslo de caraal 2020”, establece unas perspectivas defuturo que se resumen en los siguientespuntos:

• Una ciudad que cuide el medioambiente y se esfuerce por mantener susigno distintivo de ciudad “verdiazul”,con sus bosques y fiordos.

• Una ciudad del conocimiento cuyosciudadanos se cuenten entre los mejorformados de toda Europa, lo cualconstituye una clara ventajacompetitiva.

• Una ciudad cultural que aspire a sercapital cultural europea en 2011,mediante la construcción y el desarrollode entidades culturales como el nuevoteatro de la ópera.


PerthEntrevista con Frank EdwardsMáximo representante administrativo (Chief Executive) de Perth

Perth es conocida por ser “elcorazón y el alma de AustraliaOccidental”. Más de 100.000trabajadores y visitantes sedesplazan diariamente a laciudad, que alberga un espaciode oficinas de 1,75 millones demetros cuadrados.

Frank Edwards nos habla dePerth y de la poblaciónmunicipal que crece másrápidamente en toda Australia.

Tendencias internacionalesLos vaivenes del sector de los recursosnaturales a nivel mundial tienen clarasrepercusiones en la estabilidadeconómica de Perth. Cualquier tendenciaglobal en este sector y cualquier cambioen la propiedad o en el interés nacional ointernacional tienen consecuencias realespara el sector empresarial de la ciudad.

La tendencia internacional (y nacional) alaumento de los costes energéticos afectaa las empresas de Perth, generando unoscostes más elevados para la ciudad y unamayor demanda en el sector de recursosnaturales.

Por otro lado, el envejecimiento de lapoblación activa también afecta a Perth,al igual que a otras ciudades del mundo,pero en Australia Occidental, se trata deuna tendencia cíclica, por mucho que elproblema se acreciente con elenvejecimiento general de la población.

Tendencias internasEl hecho de que una gran ciudad confíeen un solo sector industrial comporta

ciertos riesgos. Por ello el empresariadolocal está ampliando su base empresarial,que hasta hace poco se limitaba a losrecursos naturales.

Perth se enfrenta a la incipientecompetencia de otras ciudades deAustralia Occidental, como Joondalup,Mandurah y Gosnells, con las queactualmente no existe ningún tipo decooperación. Sin embargo, en el futuro seimpondrá la necesidad de trabajarconjuntamente con vistas a unadescentralización efectiva y a unadiversificación empresarial.

La escasez de trabajadores cualificadosque sufre la ciudad genera una intensacompetencia por la mano de obra,especialmente en ámbitos como laingeniería, los servicios financieros, elurbanismo y la topografía. La lucha porcontratar a personas válidas constituye unreto para cualquier empresa y para lapropia ciudad de Perth.

El medio ambiente es otro tema quepreocupa a las autoridades locales, que

Perth

Frank EdwardsMáximo representanteadministrativo de PerthAustralia



han implementado una serie de programasque inciden en cuestionesmedioambientales, en particular lasrelacionadas con el agua.

Retos externos e internosUno de los retos que afronta Perth sederiva de la necesidad de coordinaciónentre las instancias locales, estatales yfederales.

La máxima autoridad urbanística suele serel Gobierno estatal, y no la propia ciudad.Esta situación se hace más patente enáreas de desarrollo a gran escala, en lasustitución de infraestructuras públicasque han quedado obsoletas y en elsoterramiento de la línea ferroviaria.

En términos económicos, uno de losobjetivos de la ciudad es mantener el nivelde ingresos que genera. Las principalesfuentes de ingresos son elestacionamiento y los impuestosmunicipales, que representan un 37% y un43% del total de ingresos,respectivamente.

Perth dispone de un sólido sistema degestión financiera y se la considera unmodelo de buenas prácticas en Australia.En comparación con otros organismos degobierno local, el Ayuntamiento de Perthes una entidad consolidada en términoseconómicos y que ha llevado a cabo unaimportante planificación a largo plazo. Sinembargo, debe afrontar temas derelaciones laborales y un considerableaumento de los costes en relación con lasgrandes obras y los proyectos deconstrucción.

Consecuencias para la ciudadEn Perth se está generando una nuevademanda de servicios que tradicionalmenteno han sido competencia de lasautoridades municipales.

Teniendo en cuenta la poca credibilidad dela que goza el Gobierno local entre laopinión pública —más bien apática yúnicamente interesada en lo que laAdministración no le ofrece—, los nuevos

retos de Perth son ganarse la confianza de

la ciudadanía y hacer que la percepción de

la Administración local sea positiva.

Prioridades para los próximosdiez añosLa visión de futuro de la ciudad se resumedel siguiente modo: “Perth debe serreconocida por su importancia a nivelregional e internacional”.

La capital de Australia Occidental, cuyapoblación crece más rápidamente que lade cualquier otra ciudad australiana, tieneante sí el reto de ofrecer una sólida basepara la expansión de las empresas, loscomercios y el sector del ocio en laciudad. Paralelamente, deberá abordar losfuturos cambios demográficos y atenderlas nuevas necesidades que de ellos sederiven.

Conforme vaya creciendo, la ciudaddeberá responder a una mayor demandade servicios —como por ejemplobibliotecas, centros sociales para ancianose instalaciones de ocio—, sin descuidar alas personas con necesidades especialeso con bajos ingresos. Ante el aumento delas zonas residenciales, será necesariomejorar el sistema de transporte urbano yel estacionamiento en la ciudad.

Contribuirán al desarrollo de Perth elcrecimiento económico estatal y lasnuevas infraestructuras urbanas, entre lascuales figura el proyecto de construccióndel metro, que asciende a 1.500 millonesde dólares australianos.

Para garantizar su futuro desarrollo, Perthdeberá consolidar sus actuales vínculos eimpulsar nuevos partenariados con losgobiernos estatal y federal, así como conel sector privado, con el objetivo definanciar e implementar proyectos de vitalimportancia.

Las perspectivas en el sector del turismoson halagüeñas: está previsto que en lospróximos diez años Australia Occidentalreciba un 7,3% más de turistasextranjeros. El nuevo Centro deConvenciones y Exposiciones de Perthofrece a la ciudad nuevas oportunidadesen el exclusivo mercado de las

convenciones. Asimismo, Perth invertiráen la mejora de los servicios destinados alos turistas, como por ejemplo eltransporte, a fin de garantizar el flujo deingresos por turismo.

En lo que respecta al medio ambiente,Perth deberá abordar temas como lacalidad del agua y del aire, y al mismotiempo asegurarse de que el actualdesarrollo urbano no esté reñido con elrespeto de las necesidades económicas,sociales y medioambientales de las futurasgeneraciones.


PhoenixEntrevista con Frank FairbanksAdministrador (City Manager) de Phoenix, Estados Unidos

Phoenix es una de las ciudadesde los EE.UU. con un índice decrecimiento más rápido, lacapital del estado de Arizona yla sexta ciudad más grande delpaís, con cerca de 1,5 millonesde habitantes.

La ciudad ha sido galardonadacon varios premios, entre ellosel prestigioso Carl BertelsmannPrize, que se otorga al mejorgobierno municipal del mundo.La capital de Arizona esreconocida como líder engestión municipal, en particularpor su compromiso con laexcelencia, la satisfacción delos ciudadanos, y unosservicios de alta calidad yrentabilidad.

Tendencias internacionalesEntre las tendencias internacionales mássignificativas que afectarán a la ciudad enlos próximos años, Fairbanks destaca lassiguientes:

• Lograr la estabilidad económica a largoplazo y abordar las consecuencias delcrecimiento para que Phoenix sigasiendo una ciudad agradable.

• Posicionar a Phoenix de cara al futuroen materia de desarrollo económico,transporte y medio ambiente.

Tendencias internasSegún Fairbanks, las tendenciasnacionales y locales a las que seenfrentará Phoenix serán:

• Los recursos hídricos.

• La seguridad ciudadana.

• Los intentos por parte de los gobiernosfederal y estatal de reducir los recursosfinancieros y la autoridad de la ciudad.

El Gobierno local de Phoenix ejerce suscompetencias a través de la

comunicación y la colaboración entre elpersonal de las oficinas de la alcaldía ylas de la Administración municipal. Estesistema se consolida mediante ladefinición y la transmisión de una serie devalores, una filosofía, una actitud y unenfoque concretos. Además, elAyuntamiento estudia posibles fórmulasde colaboración, innovación y creación deun entorno propicio para el cambio quepuedan desarrollarse entre los distintosórganos municipales.

La capital de Arizona ha diseñado variosprogramas destinados a abordar lascuestiones que afectan a la ciudad. Losprogramas “Block Watch” (programa devigilancia destinado a la prevención de lacriminalidad en los barrios) y “GraffitiBusters” (destinado a la eliminación degrafitis) son ejemplos de iniciativas quefomentan la comunicación y la confianzaentre los ciudadanos, animándoles aparticipar en un proceso conjunto paramejorar su ciudad.

La Junta Asesora Block Watch fomenta lacomunicación y el intercambio de ideas,logros e inquietudes entre las

Frank FairbanksAdministradorPhoenix

Ayuntamiento de Phoenix



asociaciones de vecinos y los distintosgrupos “Block Watch” de la ciudad. Lacreación de estas redes sirve paraconsolidar los vínculos de pertenencia delos ciudadanos a su vecindario y unirlos afavor de una causa común. Los objetivosdel programa “Graffiti Busters” soneliminar los grafitis en un período de 24horas desde que se recibe el aviso porparte de algún ciudadano, y fomentar latolerancia cero a los grafitis en losdistintos barrios. Fairbanks explica queestas pintadas, además de ser caras ydestructivas, transmiten el mensaje deque los ciudadanos no se preocupan porel aspecto de sus barrios.

Retos externos e internosA continuación figuran los retos externosmás relevantes que afronta Phoenix pararesponder a las tendencias mencionadasanteriormente y concretar lasperspectivas de futuro del Gobierno:

• Afrontar la explosión demográfica, quepone en peligro los precios asequibles yla calidad de vida.

• Fomentar una concienciación duraderay la participación ciudadana en unagran variedad de cuestiones.

Arizona registra uno de los índices deabandono de los estudios más altos detodo el país. Puesto que la mayoría de losjóvenes que dejan los estudios viven enPhoenix, esta tendencia podría convertirseen una amenaza a largo plazo para lasperspectivas económicas de la ciudad.Ante esta situación, las autoridadesmunicipales han creado un grupo detrabajo específico compuesto porrepresentantes del sector de la educación,dirigentes locales y empresariales, yrepresentantes de la Administración.

Phoenix ha creado numerosas juntas ycomisiones para abordar las distintascuestiones a las que se enfrenta. Gracias ala implicación ciudadana, la Administraciónlocal tiene una mejor percepción de lostemas que más preocupan a la ciudadanía.El objetivo de las iniciativas de gobiernoelectrónico es fomentar el uso de Internetpor parte de ciudadanos y clientes,facilitarles el acceso a los servicios yresponder a unas expectativas de eficienciacada vez mayores en relación con losservicios.

Por otro lado, las autoridades locales seencargan de informar a los ciudadanossobre las cuestiones, los programas y lasactividades que afectan a su distrito através de Channel 11, un canal detelevisión local por cable que emiteprogramas informativos sobreacontecimientos que tendrán lugar enPhoenix, iniciativas públicas y temasrelacionados con servicios a la ciudadanía.

Consecuencias para la ciudadLos asuntos más relevantes que afectaránal Gobierno municipal en los próximosdiez años serán:

• El crecimiento demográfico.

• La gestión de los recursos acuíferos.

• La seguridad ciudadana.

• La cooperación intergubernamental.

La capital de Arizona potencia sus puntosfuertes a través de un programa integralque se lleva a cabo en toda la ciudad bajoel nombre de “Seamless Service” (servicioperfecto) y gracias a la excelentecomunicación entre los distintosdepartamentos del Gobierno local. Elobjetivo de este programa es ofrecer elmejor servicio posible a todos losciudadanos y visitantes las veinticuatrohoras del día. Para ello, es necesario quetodos los empleados municipales seanconscientes de las responsabilidades ycompetencias de los demás, queescuchen atentamente a los ciudadanos yles ofrezcan los servicios necesarios.

El punto débil de Phoenix radica en loslimitados recursos de que dispone. Laciudad ha salido airosa de los recientesrecortes presupuestarios, pero los fondospara mantener programas esenciales parael municipio e invertir en nuevasiniciativas son muy limitados.

Promoción de la ciudad yprioridades para los próximosdiez añosSegún Frank Fairbanks, la promoción dePhoenix debe hacerse a través de unbuen servicio al cliente, la receptividad, yla interacción con los ciudadanos ygrupos de interés. Para que esto seaposible, las autoridades locales deberán

adoptar un enfoque de proximidad ycontar con unos altos niveles departicipación ciudadana.

La Administración se esfuerza porreconocer el trabajo de sus empleadosinteresándose por ellos y demostrándolessu confianza. Este entorno de apoyo a lainnovación encuentra su reflejo en losPremios a la Excelencia del Empleado(Employee Excellence Awards), quereconocen a los mejores entre losmejores. Además, la ciudad ha recibidonumerosas distinciones honoríficas, tantonacionales como internacionales, enreconocimiento de sus innovadoresprogramas municipales.


São PauloEntrevista con Martus TavaresSecretario de Economía y Planificación del estado de São Paulo

Situada a 760 m por encimadel nivel del mar, la ciudad deSão Paulo, capital del estadodel mismo nombre, ocupa unárea de unos 1.500 km2 que sedistribuyen entre 900 km2 dezona urbana y cerca de 600km2 de zona rural. Lasdimensiones de São Paulo sonsobrecogedoras. Sus 17millones de habitantes laconvierten en la ciudad máspoblada de Sudamérica.

Todo superlativo es poco paradescribir São Paulo: es laciudad más poblada del país,la que tiene el mayor complejoindustrial y la mayorproducción económica, la querecibe a más inmigrantes y,evidentemente, la máscosmopolita de Sudamérica. Sia esto le añadimos que es laciudad que dispone de lasmejores infraestructuras y deuna mano de obra altamentecualificada, entenderemos porqué se la conoce como la“locomotora de Brasil”.

Tendencias internacionales

• Una mayor participación ciudadana.

• Mayores exigencias de la ciudadaníahacia sus gobiernos.

Tendencias internas

• Aceleración de los procesos deurbanización y conurbación.

• Modernización estatal.

• Una mayor transparencia en lasacciones del Gobierno y en las cuentasestatales.

Retos externos e internosEl reto más importante al que se enfrentanlos dirigentes de las grandes ciudadesbrasileñas es la formulación de planes alargo plazo que respondan a lascaracterísticas y a las necesidades delmunicipio y de toda su área metropolitana.

La gestión que se aplica actualmente esesencialmente reactiva: los recursosexistentes se destinan a “apagar fuegos”en distintos frentes. El resultado es quelos políticos y los directivos no tienen

Martus TavaresSecretario de Economíay Planificación delestado de São Paulo(ex ministro dePlanificación)

São Paulo



tiempo para diseñar un plan estratégico defuturo para sus ciudades y regiones.

El fin del período de hiperinflación y elinicio de una nueva fase de estabilidadeconómica permitieron eliminar uno de losprincipales obstáculos a la elaboración deplanes estratégicos de futuro. Sinembargo, los dirigentes de las ciudadesbrasileñas siguen sufriendo lasconsecuencias de la inestabilidad política,que impide la aplicación de cualquieracción a largo plazo.

Se han dado los primeros pasos paragarantizar la continuidad de proyectos yplanes estratégicos, como por ejemplo lainstitución del Plan Plurianual, que cubreun período de cuatro años (tres años deuna administración y uno más de lasiguiente). Pero esto no basta: esnecesario crear un foro que estudie lasposibles alternativas para asegurar laconcreción de proyectos a largo plazo.

Es cierto que existen limitacionespresupuestarias, pero la solución amuchos de los problemas que atraviesanactualmente las ciudades brasileñas nodepende únicamente de los recursoseconómicos. Frecuentemente, la causa deestos problemas es la falta de una visiónintegral de las necesidades eidiosincrasias del conjunto del áreametropolitana. Sin esta visión, difícilmentese podrá encontrar la solución a losproblemas de una determinada ciudadque se hayan originado en su periferia.

Consecuencias para la ciudadPara afrontar los retos mencionados, esnecesario aplicar una serie de accionesespecíficas mediante la creación decompetencias en las siguientes áreas:

• Definición de futuros escenarios

• Planificación urbana en las grandesconurbaciones

• Gestión eficaz y transparente

• Gestión de recursos

• Control presupuestario

El principal reto externo es crear ypromover una imagen positiva de SãoPaulo, que atraiga y retenga aprofesionales válidos, empresas,oportunidades de inversión y turismo.

Prioridades para los próximosdiez añosEn los próximos años, las grandesciudades brasileñas deberán abordar deforma prioritaria las siguientes cuestiones:

• Transporte público: Integración de lossistemas de transporte urbano ymetropolitano para aumentar lacobertura geográfica.

• Ampliación de las redes de metro yferrocarril e implantación de un planoeficiente con vistas a una integraciónurgente de los sistemas de transportepúblico.

• Gestión de residuos: Modernización enel tratamiento de los residuos a travésde la mejora de los procesos derecogida y eliminación.

• Seguridad: Debido a las consecuenciasdirectas que tiene este factor en la vidade los ciudadanos, es importante quelas autoridades municipales, estatales yfederales adopten un enfoque integral,aunque se trate esencialmente de unacompetencia del Gobierno federal.

• Mejora en la gestión de lasinundaciones y en la disminución desus riesgos.

• Conservación del medio ambiente.

• Creación de una base de datosgeorreferenciados que incluya ofertasde servicios y soluciones que puedanutilizarse como herramientas para elanálisis y la redacción de un plandirector adecuado.

Sin perspectivas de futuro y unaplanificación a largo plazo, São Paulo nopodrá aprovechar al máximo los escasosrecursos de los que dispone.

Para mejorar la calidad de vida de lasgrandes ciudades en los próximos años,es indispensable que las autoridadesmunicipales trabajen con expertos entemas urbanos y metropolitanos, utilicenlos recursos de forma más eficaz ygaranticen la transparencia en susmétodos de gestión.


EstocolmoEntrevista con Bosse SundlingMáximo representante administrativo (Stadsdirektör) de Estocolmo

Las competencias de laDiputación provincial deEstocolmo abarcan toda laprovincia de Estocolmo, queregistra cerca de 1.800.000habitantes. En esta región seconcentra el núcleo de laeconomía sueca. Es por elloque, en el encuentro mantenidocon Bosse Sundling, se leinvitó a expresar su opiniónsobre los principales retos ytendencias a los que,actualmente y en el futuro,deberá hacer frente la ciudad.

Estocolmo es una capital que ofrecemuchas emociones y, aun así, cabeconsiderarla como una ciudad segura. Esbonita, está limpia, ordenada y biencuidada. Y también es una ciudadmoderna que, sobre todo, está muyavanzada en lo que respecta al sector delas tecnologías de la información: elParque Tecnológico de Kista constituyeun buen ejemplo de ello. Asimismo, enella tiene lugar una amplia selección deactividades culturales como, por ejemplo,The Pop City 2005, un moderno einnovador escenario destinado a lacelebración de actos importantes.

El logotipo y símbolo de la ciudad serepresenta con la figura de Erik el Santo ysu objetivo es impulsar a Estocolmocomo la capital más atractiva del norte deEuropa. El Gobierno municipal hatrabajado con ahínco para crear unaimagen distintiva de la ciudad, crisol deuna rica vida cultural, del aire puro y elagua limpia, lo que la caracteriza comociudad ecológica.

Tendencias internacionalesEl notable aumento de la movilidadinternacional pone de manifiesto que elmundo cada vez está más al alcance detodos. En especial, los jóvenes viajan cadavez más por todas partes y, gracias a ello,se está intensificando el grado decomprensión de las distintas culturascoexistentes. Temas como el medioambiente, la salud, la emancipación de lamujer y el progreso técnico (con las TIC)están adquiriendo una relevancia cada vezmayor, junto con el problema creciente dela brecha que divide a ricos y pobres.

Tendencias internasUna de las principales tendencias queafectan a Estocolmo atañe a los recursosde la seguridad social. Dentro de 15 ó 20años, aproximadamente, el número depoblación activa habrá descendido y elnúmero de personas que dependerá delas prestaciones sociales se incrementaráde forma alarmante. En muchas zonasrurales con baja densidad de población, elfenómeno de la despoblación ha tenido unimpacto considerable. Inevitablemente,

Estocolmo, Suecia

Bosse SundlingMáximo representanteadministrativo Estocolmo



esta emigración es la causa de que unospocos estén financiando la asistenciasocial de la tercera edad, hecho querápidamente se está convirtiendo en unproblema social de ámbito nacional. Anteesta problemática, los voluntarios sevislumbran como una posible soluciónfutura capaz de responder al llamamientoa la responsabilidad social sueca, ademásde la cooperación en la esfera regional,que también podría devenir un importanteartífice en el proceso. La modernizaciónde las comunicaciones menoscabará laimportancia de las divisionesadministrativas de las provincias y lasciudades, puesto que desaparecerá laorganización territorial actual y seimplantará otra estructura para sustituirla.

Es sabido que la calidad es una cuestiónprimordial. Las instituciones del sectorpúblico deben garantizar una excelentecalidad en los servicios que suministran. Yuna de las formas de hacerlo esintroduciendo soluciones de TI para dar unmayor impulso a las empresas de nuevocuño. Por ejemplo, una de las nuevasaportaciones consiste en equipar a losempleados domésticos con ordenadoresde mano para que puedan visitar a variosclientes sin tener que volver cada vez allugar de trabajo. De este modo, puedenenviar informes y obtener información através de los ordenadores. Gracias a esto,han obtenido una eficaz mejora en materiade ahorro.

Retos internos y externosEstocolmo debe adaptarse a dosperspectivas distintas: una se dirige alprogreso y la otra al mantenimiento delstatu quo existente. Esta controversiarefleja un conservadurismo subyacenteque se resume en una conocida expresiónpopular: “las cosas son como son”. Haymuchas personas que no están dispuestasa cambiar su forma de pensar conrespecto a muchos temas; por ejemplo, elhecho de que la asistencia geriátricasiempre comporte un coste para lapersona. El conflicto que se genera entrelos puntos de vista más conservadores ylos más progresistas, fruto de unasociedad en efervescencia, ha originadocierta tensión social.

De forma paralela, ha surgido el problemade la generación nacida en los cuarenta,que es la mano de obra que se está

retirando del mercado laboral en estosmomentos.

Consecuencias para la ciudadTodos estos retos obligan a la ciudad aadoptar un elevado grado de flexibilidad.La población mayor está disminuyendo, almismo tiempo que se ha disparado lanatalidad. Como consecuencia de ello,sobran instalaciones de asistenciageriátrica y, en cambio, faltan escuelas.Con vistas a evitar estos problemas en elfuturo, debe hacerse una planificaciónminuciosa y deben tenerse en cuentadistintas alternativas. En este caso, sepodrían reconvertir las instalacionesgeriátricas para actividades preescolares yescolares.

Al mismo tiempo, debe velarse por lagestión del transporte y la logística alobjeto de evitar problemasmedioambientales. El Ayuntamientodebería estar organizado de tal maneraque pudiera responder con celeridad a losretos, así como proporcionar unaexcelente calidad de vida a la ciudadanía.Debería evitarse el aislamiento. Alcontrario, debería haber una ciertasensibilidad a los cambios que se operantanto en la esfera local como mundial.Además, debería trabajarse para crear unaciudad provista de inteligencia funcional ycapaz de afrontar cualquier reto moderno.

Prioridades para los próximosdiez añosLas áreas en las que se están centrandolos intereses de la ciudad a corto plazocomprenden los siguientes puntos:

• El mercado de trabajo, la integración yla emancipación, que son algunas delas tareas esenciales de las que seocupa la Administración municipal.

• La economía, cuya prioridad en estecaso consiste en mantener el equilibrio.Asimismo, es importante aumentar lospuestos de trabajo y aplacar así lafrustración popular producida por elproblema del desempleo. Otra cuestiónque hay que tener en cuenta es lagestión eficaz de la contratación de lamano de obra inmigrante.

• La ciudad debe encontrar formasnuevas de promoción política. Debeproducirse un acercamiento más directohacia los ciudadanos y los partidospolíticos deben agudizar el ingenio ycambiar de forma radical, de maneraque el sistema político se convierta enun asunto de interés general.

• La ciudad debe instaurar puntos deencuentro nuevos, modernos yefectivos. Por poner un ejemplo, seríainteresante iniciar un diálogoconstructivo con los ciudadanos yencontrar maneras de impulsar lademocracia por medios naturales.

• También es importante encontrar elsistema de gestión más adecuado: porejemplo, debería simplificarse eldocumento presupuestario,recortándolo a la mitad y limitando elnúmero de comisiones que participanen su elaboración. Dicho proceso debeser todavía más transparente. Paralograrlo, hay que fijar la atención en losresultados que se han marcado comoobjetivo, en lugar de limitarse acomparar los resultados con los de losaños anteriores.

• La ciudad ha invertido 2.000 millonesde coronas suecas en 4 años en lamejora general de la formación delpersonal municipal, mediante un cursopreparatorio de competencias(Kompetensfonden). Las tentativasvehementes del consistorio porconseguir erigirse en un buenempresario van destinadas a brindaroportunidades a sus empleados que lespermitan progresar. En esta coyuntura,también se ofrecen programas deprácticas. Al respecto, se dispone de195 proyectos distintos cuyo objetivoradica en crear dichas oportunidades.

• En otro ámbito de cosas, lacontratación de personal es un temamuy importante. Se ha llevado a caboun cálculo aproximado del personal quese necesitará en los próximos diez añosen las escuelas y los servicios deasistencia social que cifra el aumentoen un 20%. Lo ideal sería que el cursopreparatorio de competencias facilitarala consecución de este objetivo.


Sídney (ciudad)Entrevista con Clover MooreAlcaldesa de Sídney (ciudad)

Sídney es la ciudad másgrande y con mayor densidadde población de Australia.Construida alrededor de unpuerto natural, la ciudad emanavida por todos sus rincones ydesborda energía y color. En laentrevista mantenida con laalcaldesa de Sídney, CloverMoore, se habló sobre laamalgama histórica queconfiere a la ciudad su carácterúnico y sobre las perspectivasde futuro que le augura.

Tendencias internacionalesLas tendencias internacionales ejercenuna influencia cada vez mayor en lacomunidad de Sídney, otra ciudad que sesuma a este mundo cada vez másglobalizado. Como bien dice la alcaldesa,“hay otras ciudades en las que se puedenhacer negocios, pero aquí viene gente detodo el mundo que siente atracción porvivir y trabajar en Sídney”.

Tanto los que acuden a la ciudad pormotivos de trabajo como los turistas sonelementos primordiales de la vidaeconómica de Sídney, cuyo objetivoreside en mantener su crecimiento encifras, así como en atraer a una mezcladiversa de visitantes procedentes deámbitos regionales e internacionales.

Sídney pretende conseguir lasostenibilidad comercial creando unaciudad habitable y vibrante que seacompetitiva a nivel internacional al tiempoque conserva su esencia tradicional. Deigual modo, quiere promover un intensosentido de la comunidad y la pertenencia

en el contexto del crecimiento de lasempresas internacionales. Los patronesde población cambiante que afectan aSídney y a la tendencia internacional deinmigración de las zonas rurales ysuburbanas hacia las ciudades se veclaramente reflejada en la expansión deSídney, sobre todo en el núcleo de laciudad.

Sídney, igual que otras ciudades, estábuscando soluciones a cuestionesrelacionadas con el envejecimiento de lapoblación y las característicasdemográficas de una población enconstante cambio.

Tendencias internasEl número de trabajadores, residentes yvisitantes que congrega el distrito centralde negocios de Sídney aumentó de formamuy visible durante la década de losnoventa. Actualmente el crecimiento sigueen auge, lo cual ha dado lugar a mayoresdemandas de transporte público y acambios en el uso del coche, el autobús yel tren. A ello, hay que añadir que, cada

Clover MooreAlcaldesaSídney

Sídney



vez con más frecuencia, los ciudadanosprefieren moverse por la ciudad a pie o enbicicleta.

Asimismo, se ha registrado una notableescalada en la cifra de habitantes queviven en el centro de Sídney,principalmente se ha producido unincremento en el número de familias quese han establecido en el núcleo de laciudad.

Con tal de satisfacer las exigencias deesta población cada vez más urbanizaday de atraer a nuevos residentes, Sídneyestá impulsando la construcción de másplazas de guarderías y servicioseducativos, está construyendo mejoresinstalaciones para la comunidaddestinadas a actividades recreativas yestá adoptando un enfoque másestratégico hacia el territorio público de laciudad.

La alcaldesa explicó que Sídney elabora amedida sus políticas dirigidas a una “Cityof Villages” (proyecto de ciudadsostenible) con miras a incorporar lasnecesidades diversas de sucircunscripción municipal.

Retos internos y externosUno de los retos actuales a los que seenfrenta la ciudad de Sídney es el deequilibrar las necesidades del progreso enmateria residencial y empresarial, y el decrear la combinación adecuada deestablecimientos comerciales, recreativos,lúdicos y turísticos. Cuando seproporciona un crecimiento sostenible,debe establecerse un equilibrio entre losaspectos económicos, sociales, culturalesy medioambientales de la ciudad.

La combinación adecuada de opcionesde transporte integrado urbano esfundamental, de igual forma que lo es eltransporte dentro y fuera de la propiaciudad. Por otra parte, la ciudad esconsciente de la necesidad de preservar eimpulsar el carácter distintivo de Sídney,así como de proteger el valor de la ricaherencia natural, cultural y urbana de quegoza la ciudad.

El Gobierno de Australia funciona segúnun sistema de tres niveles: un gobierno

local (ayuntamiento), un gobierno estatal yel Gobierno de la Commonwealth(federal). Este sistema implica que laciudad no es responsable de cuestionescomo el transporte público, sino queactúa como defensora de los interesesdel distrito central de negocios y susalrededores.

Para que Sídney trace sus perspectivasde futuro, deberá trabajar con otrosmunicipios de su región, así como con losgobiernos estatales y el Gobierno federal.Este aspecto adquiere una importanciaespecial en temas como el aeropuertointernacional de Sídney, el puerto deSídney e importantes construcciones enterrenos de propiedad pública.

Temas y consecuenciasEl carácter cada vez más internacional dela ciudad implica que los habitantes deSídney se vean inmersos en un estilo devida más abierto que el de otras ciudadesde Australia. La ciudad responde a ellocon instalaciones públicas innovadorascomo, por ejemplo, piscinas conactividades recreativas, hotelesremodelados y centros comerciales yáreas lúdicas situadas en la zonaportuaria más accesibles.

En los últimos años, los límites de Sídneyhan crecido hasta incorporar zonas quecircundan el distrito central de negocios.Actualmente, la ciudad puede facilitarmás servicios a una población másnumerosa y diversa y está creandoobjetivos de planificación estratégica paracubrir las necesidades generadas por elcrecimiento de la ciudad.

Algunos de los objetivos básicos de laciudad radican en la puesta a punto delos instrumentos de planificación y en lacreación de un plan urbano unificado. Esde esperar que su consecuciónproporcione más seguridad a lacomunidad, así como una toma dedecisiones más estratégica y un gobiernomás transparente.

La ciudad es consciente de la necesidadde gestionar de forma estratégica elcrecimiento, en particular en zonaspreferentes, como el trayecto de la ciudadal aeropuerto, y de garantizar un

desarrollo sostenible tanto desde laperspectiva económica comomedioambiental.

Prioridades para los próximosdiez añosLa perspectiva de futuro que la alcaldesaauguró para Sídney es la de una ciudad“próspera, animada y habitable”.

La ciudad se ha fijado como objetivo crearuna ciudad tolerante y diversa, capaz deaportar buenas soluciones a los complejosproblemas internos de la ciudad. Endefinitiva, las prioridades para los próximosdiez años son las siguientes:

• Liderazgo y participación.

• Medios urbanos de calidad quedispongan de controles de planificacióncoherentes.

• Crecimiento económico y desarrollo.

• Liderazgo medioambiental.

• Igualdad en la sociedad y en losdiferentes grupos sociales.

• Medios de transporte accesibles,integrados y a un precio razonable.

• Ámbito público mejorado, con parques,playas e instalaciones de ocio.

La alcaldesa se muestra convencida deque la ciudad está viviendo una épocadorada: “Sídney disfruta de estabilidadeconómica y política, lo que se combinacon buenas perspectivas, energía ycompromisos de futuro”.


Sídney (Estado)Entrevista con Robert John CarrDiputado. Ex primer ministro, ex ministro de Cultura y ex ministro de la CiudadaníaNueva Gales del Sur*

Sídney es la capital de NuevaGales del Sur, una florecienteciudad abierta al mundo quecuenta con más de cuatromillones de habitantes. Éstasson las conclusiones extraídasal hilo de la entrevistamantenida con Bob Carr, el exprimer ministro de Nueva Galesdel Sur, sobre la ciudad actualy sobre la Sídney del mañana.

Tendencias internacionalesEl crecimiento de las economías delsureste asiático ha favorecido claramenteque Sídney se haya convertido en unaciudad líder de la región de Asia–Pacífico.De este modo, Sídney ha pasado a seruna ciudad internacional y a la vezinternacionalizada. En palabras del exprimer ministro, Bob Carr, “no pensamosen nosotros como competidores de otrasciudades de Australia sino que nosenfrentamos a ciudades como Singapur,Shanghái, San Francisco y Vancouver”.

Las migraciones internacionales y lasfuerzas que desde cualquier lugar delmundo ejercen un impacto en losmovimientos de población constituyenelementos fundamentales que influyen enlas estrategias de crecimiento de Sídney yen la evolución de las característicasdemográficas de la ciudad. Las cifras dela inmigración internacional se determinana nivel federal, si bien Sídney sigueatrayendo lo mejor y beneficiándose delos negocios de los inmigrantes y de sushabilidades lingüísticas. Como bien dice

Carr, “nuestra diversidad cultural es unbien excepcional”. La inmigracióntambién es una solución posible alproblema internacional del envejecimientode la población. Se calcula que para elaño 2031, la proporción de ciudadanosmayores de 65 años aumentará del actual1 de cada 8 a 1 de cada 3.

En palabras de Carr, “los temasrelacionados con el medio ambiente,como el calentamiento global, implican ala ciudadanía, dado que la comunidadbusca alternativas a las fuentes deenergía tradicionales. La subida de losprecios del petróleo y el impacto delaumento de los costes comerciales sonfuentes de preocupaciones para Sídney,igual que la amenaza del terrorismo”.

Tendencias internasSídney tiene buenos motivos parasentirse orgullosa de su sólida economía.Centro regional para empresasinternacionales, es la ciudad de Australiaque genera más valor y registra un índicede desempleo muy por debajo de lamedia nacional.

Bob CarrEx primer ministroNueva Gales del Sur

Puerto de Sídney

* El actual primer ministro de NuevaGales del Sur es Morris Iemma.



El mantenimiento de nuestracompetitividad económica esfundamental. Jugamos con la ventaja delrelativo bajo coste de las oficinas desde elpunto de vista inmobiliario, y la buenapreparación de nuestro personal nosbrinda grandes méritos en la región”,afirma Bob Carr.

La gestión del crecimiento urbano en elfuturo —anticipándose a los cambiosdemográficos y conservando los paisajesmás apreciados— será un reto queSídney deberá abordar. Los pronósticos alargo plazo indican que la población delárea metropolitana podría incrementarsede 4.100.000 a 5.000.000 para el año2031. Esta tendencia poblacional exigeque Sídney reflexione sobre la mejormanera de distribuir la ocupación en elextrarradio de la zona oeste, de resolverlas necesidades de la vivienda y de lograrun equilibrio entre el transporte porcarretera y el transporte público.

Retos internos y externosSegún Bob Carr, los retos son los delcrecimiento. Sídney se enfrenta a estosretos en los sectores del transportepúblico, la vivienda, la energía, laasistencia sanitaria, sobre todoaumentando los costes sanitarios aconsecuencia del envejecimiento de lapoblación y manteniendo una educaciónpública de calidad.

El antiguo primer ministro opina que “laescasez de recursos naturales, sobre todoel agua, constituye todo un desafío, y ladisolución del monopolio del agua de laciudad en las zonas nuevas de cesiónurbana es una estrategia destinada afavorecer la innovación. La ocupación y lacomposición laboral también son motivode preocupación, puesto que industriastradicionales, como la manufacturera, sehan quedado a la zaga de industrias encrecimiento, como las dedicadas aservicios empresariales y serviciospersonales. Además, la ciudad seenfrenta a la falta de especialistas engremios como el de la carpintería, laingeniería metálica, la electrónica y laconstrucción”.

El transporte es también un tema básicopara Sídney. Bob Carr nos explicaba queuna parte importante de su programa detransporte la constituye el proyecto de2.500.000 dólares australianos destinadoa reordenar la red de ferrocarriles y elnuevo material rodante ferroviario.

El Gobierno estatal tiene el punto de mirapuesto en entablar y mantener sólidasrelaciones laborales con organizacionesdel sector privado, con inclusión de lasque son propietarias de los principalesbienes de infraestructura como elaeropuerto de Sídney y las carreteras másimportantes. En ese sentido, según el exprimer ministro, “las colaboracionespúblico–privadas están funcionando bien.Queremos establecer una relación decooperación y queremos que lasempresas obtengan buenos resultados.Pero también queremos que las empresascontribuyan a crear la infraestructuranecesaria para la ciudad”.

Si Nueva Gales del Sur debe materializarsu perspectiva de futuro para Sídney, esfundamental que establezca una relaciónlaboral de cooperación entre el Gobiernoestatal y el gobierno de laCommonwealth. Por ejemplo, pese alcompromiso adquirido por Nueva Galesdel Sur en cuanto a la reducción de laemisión de gases invernadero, éste se verestringido por el rechazo del Gobierno dela Commonwealth a firmar el Protocolo deKioto. Sin embargo, el aspecto positivode esto es que hay muchos proyectos enlos que los gobiernos trabajan encolaboración, incluyendo en susprogramas conferencias internacionalesmuy destacadas.

Consecuencias y temas para laciudadEl Gobierno estatal está elaborando unaestrategia metropolitana que orientará elcrecimiento y el cambio en la zonametropolitana de Sídney en los próximostreinta años. Responde a los temas a losque Sídney hace frente e incluye unprograma para un crecimiento equilibradoteniendo en cuenta las limitaciones de losrecursos naturales.

El agua y la energía son dos de losprincipales temas que podrán ayudar aque Sídney avance. El Gobierno estatalha respondido con el Plan Metropolitanode Aguas, que se está aplicando paratrazar un seguimiento hacia un sistemaacuífero seguro y sostenible, y cabeesperar que el Libro Blanco sobredirectrices energéticas determine unaspolíticas claras de cara al futuro.

Prioridades para los próximosdiez añosAparte de las cuestiones primordiales delagua y la energía, Bob Carr declara: “ParaSídney será una prioridad la puesta enmarcha de las mejoras de la redferroviaria en aras de facilitar una sólidafiabilidad, así como unas buenasexpectativas de seguridad. La estabilidadpolítica y económica de Sídney garantizaque seguirá siendo uno de los entornosempresariales de menor riesgo dentro dela región de Asia–Pacífico. Su bellezanatural y las instalaciones de talla mundialgarantizan que se seguirá considerandoun destino turístico prioritario en el ámbitointernacional”.

El Gobierno de Nueva Gales del Sur tieneel compromiso de asegurar que Sídney semantenga como la economía más sólidade Australia. Se centrará en lasactividades de fabricación, transporte,almacenaje y distribución, que se llevan acabo en las zonas industriales del oestede Sídney, en parte debido a la expansiónde las redes de carreteras.


TorontoEntrevista con David MillerAlcalde de Toronto

Toronto es la ciudad másgrande de Canadá, el centro dela quinta región metropolitanamás extensa de Norteamérica yuno de los lugares que registrauna mayor diversidad étnicadel mundo, prácticamenterepresentativa de todos lospaíses. Cada año llega a laciudad un promedio deinmigrantes situado entre las70.000 y las 80.000 personas,una cifra que representa cercadel 50% del crecimiento realdel área metropolitana deToronto en cuanto ainmigración internacional. Enmuchos sentidos, Toronto es elcentro de la aldea globalanunciada por McLuhan encuanto a servicios financieros,comunicación y artes creativase interpretativas, a la vez quese la puede considerar como

una aldea “del mundo”,poblada por personas deprácticamente todos los paísesdel mundo que dicen sentirseen Toronto como en su casa.

Los miles de universitarios queestudian en Toronto aportanuna energía y un entusiasmoespeciales que confieren a laciudad un dinamismo palpable.Y tampoco hay que olvidar quemás de un millón de personasprocedentes de todo el mundovisitan cada año la ciudadsituada a orillas del lagoOntario.

En la conversación mantenidacon David Miller, se hablósobre su perspectiva de futuropara Toronto y los retos a losque la ciudad deberá hacerfrente en el futuro.

Tendencias internacionalesTodos los alcaldes de las “ciudadesglobales” del mundo son pioneros enafrontar el único reto surgido a raíz delcontinuo crecimiento de la tasa deurbanización y de la presión constante queejerce la globalización. Esto significa que,por ejemplo, todos los alcaldes canadiensespromueven en la actualidad nuevas alianzasy modifican los acuerdos históricoscentrados en la necesidad de concertar elintercambio de poderes y la participación enlos ingresos fiscales en todos los nivelesgubernamentales.

En otro orden de cosas, el terrorismointernacional es un problema que continúaplanteando un reto a todos los países, sibien los ciudadanos esperan que lasciudades les protejan a ellos y sus familias.El proceso de aprender a movilizar losrecursos locales, regionales y nacionalescon objeto de poder lidiar con estasamenazas es un desafío relativamentenuevo, aunque no cabe duda de que se haconvertido en una preocupación básica.

Toronto, una “aldea global” de4.700.000 personas

David MillerAlcalde de Toronto



Tendencias internasLa regeneración democrática constituye unode los retos más importantes de lasorganizaciones municipales de amplioalcance, puesto que la ciudadanía acude alAyuntamiento para resolver sus problemas yobtener ayuda en cuestiones que afecten asus vidas y a la comunidad de forma directay explícita. Toronto sigue disfrutando de unarica diversidad de comunidades culturales.Y lo que resulta más sorprendente de elloes que estas culturas tan dispares semezclan de formas que sería prácticamenteimposible encontrar en ningún otro rincóndel mundo. Cada distrito se compone deuna mezcla de personas procedentes deculturas distintas, que hablan idiomasdistintos. Símbolos como el idioma, lacultura y el color son motivo de orgullo enesta ciudad multicultural.

Esta tendencia que apunta a una mayordiversidad parece estar lo suficientementearraigada como para continuar en la mismalínea en un futuro inmediato.

Retos internos y externosEntre los retos principales que debe afrontarla ciudad de Toronto se encuentra elproblema medioambiental de la calidad delagua de los Grandes Lagos. Como ciudademplazada a orillas de un lago, Torontotiene un claro interés en garantizar la calidady la accesibilidad del suministro de aguapotable. La calidad del agua proveniente delos Grandes Lagos es una problemáticacontinental en la que Toronto desempeñaráun papel que traspasará sus límitesgeográficos.

Toronto sigue haciendo todo lo posible porproteger y preservar un medio ambientelimpio pero, en última instancia, elplanteamiento de estas cuestiones sólopodrá llegar a buen fin si media un acuerdoconjunto con los países colindantes en laesfera local, provincial, nacional ycontinental; una situación que prometeconvertirse en un desafío inminente, en elque Toronto espera que su Gobierno sea unartífice activo.

En cuanto se plantea lo que deberíahacerse para mejorar cuestiones como lacalidad del aire o el transporte, las primerasrespuestas que vienen a la mente de lamayoría de ciudadanos apuntan hacia lasactuaciones en el transporte público y lasinfraestructuras. Sin embargo, esdecepcionante comprobar que no se rindeel reconocimiento merecido al papel básicoque el transporte público desempeña en el

ámbito local, regional e incluso nacional. Eltransporte público es un servicio que sepresta a nivel local y los gobiernosmunicipales precisan de los recursosnecesarios para facilitar esta prestación.

Los acuerdos actuales de buen gobiernoconcretados en Canadá representan un retopara todas sus ciudades. Hay un clarodesequilibrio entre la responsabilización delGobierno municipal y las expectativas de laciudadanía de contar con un gobiernosensible que vele por sus intereses. Estedesfase se ve agravado por el desequilibriofiscal entre la responsabilidad del Gobiernolocal con respecto a los programas socialesde primera línea, y los recursos y lacapacidad fiscal para abordar estasresponsabilidades. Los ciudadanos deToronto saben que en ese tema, ellos tienenla última palabra, por lo que el reto es logrartener también la última palabra en el ámbitofiscal, para poder dar respuesta a susresponsabilidades.

A lo largo de la historia, Toronto siempre hadado la bienvenida al mundo para que seuna a esta aldea global. Actualmente, eldesafío que se plantea consiste en alimentaresta tradición y hacer que se renueve, asícomo en infundir energía a la Toronto delmañana.

Consecuencias para la ciudadEstos retos significan que el gobierno actuales el elegido por los ciudadanos de estalocalidad. Acuden a él para que marque ladiferencia en la comunidad donde viven yen sus propias vidas. Confían en él para queaporte soluciones reales a sus problemas,para que Toronto se convierta en un lugarmejor en el que vivir, trabajar y formar unafamilia, y quieren implicarse en ese proceso.En esto consiste el compromiso delGobierno municipal, y por ello se veráobligado a volver a captar a la ciudadaníade Toronto para que participe en lasactividades que se llevan a cabo con lafinalidad de impulsarla. La gente de Torontoes optimista, está llena de energía ydispuesta a hacer lo que sea necesario paraque la ciudad haga grandes progresos. A lolargo del pasado año se celebraron dossesiones de “Listening to Toronto”(escuchar a Toronto), en las que más de dosmil personas participaron en el proceso deayudar a establecer las prioridades de laciudad. Se trata de una cifra increíble, sitenemos en cuenta que implica que todasestas personas sacrificaron sus tardes libresdel fin de semana, y pone de manifiesto que

la ciudadanía quiere de verdad formar partedel Gobierno municipal. Ésta es la tradiciónde la ciudad y éstos son los puntos fuertesde Toronto: los ciudadanos acogen de muybuen grado la participación y, enconsecuencia, se implican en el proceso deforma activa.

Prioridades para los próximosdiez añosNo cabe la menor duda de que lastendencias económicas estánconsolidando los cambios de la sociedad ya medida que las fronteras nacionalesdevienen menos importantes para lasprincipales jurisdicciones del mundo, lasciudades adquirirán cada vez mayorrelevancia.

El siglo XXI pertenece a las ciudades delmundo. En los últimos 100 años, enCanadá se ha pasado de una economíarural agraria a una economía dinámica dealcance internacional que se basa en losservicios financieros, las comunicaciones,la tecnología de la información, laproducción mediática y las operaciones defabricación y montaje, a la vez que seresponde a la demanda mundial deproductos y servicios. Estas actividadeseconómicas principalmente tienen lugar enlas ciudades. La experiencia hademostrado que la salud económica de lanación depende sobremanera de susciudades. Miller lo decía durante laentrevista de una manera muy gráfica: “SiToronto se encuentra mal, todo el país seresfría”. En efecto, la economía nacionalcanadiense retrocedió aproximadamenteun 1% a causa del brote del síndromerespiratorio agudo severo (SARS) acaecidoen Toronto.

En otro orden de cosas, cabe decir queToronto es una ciudad cuyos habitantes seimplican de forma dinámica en todas lasactividades que tienen lugar. Está formadapor gente de todas las profesiones ycondiciones: algunos son canadienses depura cepa; otros acaban de llegar. Y esprecisamente eso lo que la convierte enuna gran ciudad. Según su alcalde, seríaun gran placer compartir sus buenasexperiencias con otras ciudades de todo elmundo. Porque también es provechosoaprender de los demás. Por ejemplo, PortoAlegre es la ciudad líder en la elaboraciónde presupuestos con la participaciónciudadana, si bien Toronto ha logrado unode los niveles más altos en cuanto a laimplicación de su ciudadanía en lasacciones que lleva a cabo el consistorio.


TshwaneEntrevista con Blake Mosley–LefatolaAdministrador (Principle Manager) de Tshwane

La capital administrativa deSudáfrica, Tshwane (tambiénconocida como Pretoria), sesitúa a unos 50 km al norte deJohannesburgo y cuenta conuna población de más de2.200.000 habitantes. Alvisitante, le resulta bastantefácil orientarse en la ciudad,que se ha diseñado como untablero de ajedrez. Pretoria sehalla a 1.367 m por encima delnivel del mar y está rodeada deun relieve montañoso que laresguarda. Disfruta de un climasubtropical con veranos cálidosy húmedos e inviernos queregistran temperaturasrelativamente suaves y secas.

La mejor época para visitarlaes la primavera del hemisferiosur (nuestro otoño), pues haciaoctubre florecen en todo suesplendor más de 70.000jacarandas. Toda la ciudad seconvierte, entonces, en unenorme mar de flores púrpurade cuyos rincones emana uncaracterístico aroma dulzón.Estos exóticos árboles seimportaron de Sudaméricahace unos 100 años e hicieronque se bautizara a la ciudadcomo “la ciudad deJacaranda”.

Tendencias internacionalesLa globalización ha ocasionado unacompetencia constante en materia deinversión, y ésta ya no se limitaúnicamente a las fronteras nacionales.

Por otro lado, los principales retosmedioambientales a los que se enfrenta elplaneta han visto cómo los grupos deprotección del medio ambiente han idoadquiriendo relevancia y, a lo largo delproceso, tienen más capacidad de ejercerpresión en las ciudades.

Por último, un mundo global tambiénsignifica que la tasa de crecimientoeconómico mundial puede limitar oimpulsar el PIB local.

Tendencias internasEn consonancia con el resto del país, elaumento del desempleo, la urbanización yel VIH y el SIDA plantean retossignificativos a la ciudad, de igual modoque lo hacen la delincuencia y eltransporte. Tshwane también estáexperimentando una afluencia deinmigrantes procedentes de paísescolindantes, que a menudo se introducenen la ciudad de forma ilegal.

Tshwane, Sudáfrica

Blake Mosley–LefatolaAdministrador



Unida a los retos sociales, la falta derecursos financieros suficientes paramantener la infraestructura existente ysubsanar la demora en el suministro deservicios dificulta el progreso de laciudad. Las iniciativas nacionales dereestructuración, entre ellas elestablecimiento de distribuidoresregionales de electricidad, podríanfinalmente hacer que los ingresosmunicipales se incrementaran.

En otro orden de cosas, el desarrollo delos recursos humanos y la creación decapacidad siguen constituyendo un retode considerable importancia.

Retos internos y externosLa complejidad administrativa enconstante aumento y los cambioslegislativos ejercen una presiónconsiderable en los recursos de la ciudad.La contribución de los consumidores acambio de los servicios que ofrece laciudad no alcanza, y las arcasmunicipales siguen exprimiendo suspobres recursos financieros.

Sin embargo, la ciudad se beneficia de unentorno político y laboral estable, y espreciso encontrar la manera deaprovechar la ocasión de dar un impulsoa Tshwane y convertirla en la capitalintelectual de África. De hecho, disponede los recursos necesarios para hacerlo:la ciudad es la cuna de una de lasuniversidades más grandes e importantesdel continente y alberga a la mayoría deinstituciones de Sudáfrica dedicadas a lainvestigación. Asimismo, alberga a todaslas embajadas y misiones en el extranjerode Sudáfrica.

La falta de recursos financieros, humanose intelectuales es el único reto destacadoque la ciudad afronta y que amenaza susostenibilidad. La vertiente positiva de elloes que la ciudad ofrece un marcoinstitucional estable —si bien es ciertoque no es el mejor—, una situaciónfinanciera sólida y unas perspectivas defuturo y una estrategia municipal biendefinidas.

Consecuencias para la ciudadSi las autoridades municipales de lasciudades no logran responder a los retosque se les presentan, la viabilidad de laciudad se verá inevitablemente

amenazada, lo cual ocasionará unincremento en los costes de los servicios.Y esto hará desistir a los inversores deponer en juego sus recursos económicos,además de influir en el crecimientoeconómico local de forma negativa. Alargo plazo, la ciudad no podrá facilitaracceso a los servicios, lo cual acarrearágraves consecuencias sociales y políticas.

Con vistas a abordar estas cuestiones, laciudad ha elaborado una estrategia dedesarrollo municipal que actúe comoinstrumento de intervención. Esteprograma, con una previsión a 20 añosvista elaborada por el administradormunicipal, proporciona el entornoadecuado para el crecimiento económicode la ciudad, y la hace sostenible yequitativa sirviéndose de políticas,estrategias y acciones que redunden enbeneficio de los estratos sociales másdesfavorecidos. Además de ésta, se hacreado otra estrategia financiera a largoplazo como programa financiero paralograr los resultados deseados.

Las perspectivas de futuro de la ciudad laperfilan como la capital africana de laexcelencia, capaz de infundir fuerzas a lacomunidad para que avance en un medioambiente seguro y saludable. Dichasperspectivas de futuro se promovierontras un proceso interactivo en el queparticiparon los políticos locales y la altadirección municipal, y se transmitieron atodos los grupos de interés en eltranscurso de varias reuniones con lacomunidad.

Promoción de la ciudad yprioridades para los próximosdiez añosLa ciudad ha creado una estrategia demarketing que se centra en los distintossegmentos del mercado. Con finespromocionales, se utilizan recursospublicitarios que van desde la difusión depublicaciones de diversa índole, los actospúblicos, las campañas y losacontecimientos presididos por el alcalde,hasta la asistencia a actos turísticos decarácter nacional e internacional. El lemade la ciudad es: “Una ciudad que trabajay una ciudad que se pone al día”. Laimagen de marca de la ciudad fue una

iniciativa impulsada por el alcalde deTshwane.

Es de obligado cumplimiento queTshwane haga público el presupuestoanual e invite a los diferentes grupossociales a presentar sus quejas, a lascuales el alcalde deberá responder.Tshwane ha preparado un sistema departicipación pública a través del cual sebrinda a las comunidades la oportunidadde interactuar con la municipalidadmediante la creación de un comité dedistrito electoral. Por otra parte, el alcaldemantiene periódicamente reuniones con laciudadanía (IMBIZO’S) para escuchar yatender sus reclamaciones. En lospróximos diez años, la interacción con losciudadanos será un aspecto fundamentalpara Tshwane, ya que sus aportacionesserán obligatorias para que la estrategiade desarrollo municipal llegue a buenpuerto.

La apertura y la transparencia sonalgunos de los valores y atributos deTshwane; por ello, el proceso deimplicación de la ciudadanía deberá tenercierta credibilidad.

Para que los ciudadanos tenganpresentes los retos a los que se enfrentala ciudad, es imprescindible que esténbien informados, de igual manera que esfundamental conocer sus necesidades yprioridades en materia de prestación deservicios, puesto que estas cuestionesregirán las estrategias que las autoridadesmunicipales han elaborado.

La prosperidad en las ciudades noaparece por arte de magia, sino que es elresultado de acciones intencionadas. Lacreación de ciudades prósperas exige unaplanificación minuciosa y la dedicaciónplena a áreas básicas que se identificancon todos los grupos de interés. Ytambién tiene en cuenta las necesidadesde la ciudadanía y la economía. Paraconseguir todo esto, es necesariodisponer de un programa de desarrollointegrado bien elaborado que garanticeque se atienden las necesidades de lacomunidad.


VancouverEntrevista con Larry CampbellAlcalde de Vancouver

Vancouver está rodeada deagua por tres zonas ycustodiada por la cordillera dela costa: un litoral montañosoque se eleva de forma abruptaa más de 1.500 m y un lugardonde el clima predominantees uno de los más suaves deCanadá. Los indiciosarqueológicos hallados señalanque los indios de la costa seasentaron en el territorio quehoy ocupa Vancouveraproximadamente en el año500 a. C.

Con una población actualestimada de alrededor de560.000 habitantes, estáemplazada en una región demás de dos millones depersonas. Vancouver albergamultitud de culturas y lenguasde todo el mundo, y sabe

apreciar esta diversidad, queconsidera como la fuente deenergía, vitalidad y prosperidadque la caracterizan. Además,es la mayor ciudad de laprovincia de la ColumbiaBritánica y la tercera deCanadá. Entre los países de lacuenca del Pacífico, esconsiderada la joya de Canadá:la más bella. Actualmente, sebeneficia de las relacionesespeciales que mantiene conciudades internacionales comoLos Ángeles, Guangzhou,Yokohama, Edimburgo yOdessa.

Tendencias internacionalesLas economías de los países ubicados enla costa del Pacífico han emergido comofuerzas poderosas nada desdeñables,como grandes oportunidades para eldesarrollo y como retos que afrontar, lo cualgarantiza que Vancouver ocupa un buenlugar que le permitirá preservar y consolidarsus cualidades particulares deindependencia, buena acogida eintercambio; virtudes todas ellas que lahacen una ciudad única.

• Los Estados Unidos, el mayor sociocomercial de Vancouver, parece estaradoptando una actitud de aislamiento, locual obligará a buscar socios comercialesen otras partes. Otras naciones se estánencontrando con el mismo problema.

• China será importante para Vancouver yel resto de Canadá. En vez de encerrarse,hay que mirar hacia el exterior, ser másabierto y actuar con menosproteccionismo.

• Las cuestiones medioambientales, enespecial el calentamiento global, no sóloafectan a Vancouver, pero sonprimordiales para mantener la calidad devida de la ciudad.

photo credit: Vancouver

Larry CampbellAlcalde de VancouverVancouver



• La ciudad está experimentando un augeeconómico que la ha puesto en el puntode mira internacional gracias a sunominación para organizar los JuegosOlímpicos de Invierno de 2010. A raíz deeste espectacular acontecimiento, deberádemostrar que es capaz de dar unabuena acogida a turistas de todo elmundo, sin perder esas característicasque hacen de ella un lugar tan especial.

Tendencias internasLos principales retos internos a los quedebe hacer frente Vancouver son lossiguientes:

• El desarrollo sostenible. En la ciudadexiste una mezcla representativa de todoslos niveles de ingresos. En algunos casos,esto puede afectar a las subvenciones,por ejemplo, en el sector de la vivienda,con lo cual debe incrementarse lavariedad y la oferta inmobiliaria a preciosasequibles.

• El aumento de la densidad de poblaciónmás allá del centro de la ciudad. Latendencia y el modelo actual de viviendasaisladas en grandes terrenos no essostenible.

• Los problemas derivados del tráfico cadavez son mayores, tanto en la ciudadcomo en la región. Por añadidura, losciudadanos lo sufren prácticamente adiario, con lo cual se ha convertido enuna prioridad que debe abordarse sinmás demora.

• La retención y el crecimiento del sueloindustrial, en particular el puerto deVancouver, también es una cuestión quehay que tratar. A fin de cuentas, desde laperspectiva histórica, éste es el motivopor el que Vancouver llegó a existir.

• La responsabilidad medioambiental,sobre todo en el caso de las emisionesde gases invernadero. Debe mejorarse elestado del medio ambiente, al tiempo quese diversifican los parques y los espaciospúblicos.

• Los medios de transporte son muyimportantes, tanto para la ciudad comopara la región, lo cual significa anteponerel transporte público al transporteprivado. Al respecto, Vancouver debeadoptar una posición líder en la región yen la nación, y para ello, se trata dereducir la dependencia del vehículoprivado en la ciudad y en su áreametropolitana.

• Es preciso consolidar los centros debarrio, aumentar la seguridad ciudadana ymejorar los servicios para la comunidad.

• Finalmente, es preciso asegurarse de quelos ciudadanos de Vancouver seinvolucran en el proceso deredireccionamiento de los recursos alestablecer prioridades de forma conjunta.

Retos internos y externosVancouver es una gran ciudad, pero si norecibe la atención que merece, podríaperder todo lo que contribuye a favorecersu calidad de vida. En concreto, urgeresolver los problemas de tráfico y reducirla emisión de gases invernadero con vistasa proteger el medio ambiente.

El crecimiento de la densidad de poblacióncomporta ciertos cambios: menos jardinesprivados, menos espacios verdes y otroscambios (algunos poco deseables). Notodos los ciudadanos de Vancouver la vencomo una gran ciudad, porque no lasienten como tal cuando viven en ella. Adecir verdad, ésta debe de ser la razón porla cual a muchas personas les encanta esta“gran ciudad”. Pero como asegura elpropio alcalde: “Mi experiencia en viajes ymis veinte años como juez de instrucciónme confieren una perspectiva ligeramentedistinta: Vancouver es una ciudad global,no os quepa la menor duda”.

La estructura administrativa regional debemejorarse si se quiere responder a lasnecesidades de la ciudadanía que habitaen el área metropolitana. En ese sentido, talvez sería más eficaz diferenciar las regionessituadas al norte y al sur del río Fraser. Dehecho, el funcionamiento de lasmunicipalidades debe cambiar porquetodas las infraestructuras y los servicios deldenso núcleo urbano no se puedenmantener con casas unifamiliares ensolares de 1.000 m_.

Curiosamente, parece que las ciudadespueden relacionarse mucho mejor quealgunos países. Citando a Campbell: “Enmi última visita a Pekín hablamos sobrecontaminación, los Juegos Olímpicos yotros temas de interés común para las dosciudades. Como alcaldes, podemoscompartir libremente nuestras ideas yofrecer ayuda a las ciudades de todo elmundo, y esto es lo que hacemos. Creoque las ciudades han traspasado los límitestradicionales con respecto a cuestiones depolíticas de economía y de buen gobiernoque afectan a las naciones y al mundoentero. Por ejemplo, yo soy miembro de

una asociación denominada Alcaldes por laPaz. Como el propio nombre indica, losalcaldes están abordando cuestiones quevan más allá de los típicos temas delámbito local. Contamos con una posiciónprivilegiada para influir en los temasglobales, y esto es lo que hacemos”.

Vancouver desempeña un papel especialen la Columbia Británica y Canadá, algoque se empieza a tener en cuenta en lasaltas instancias gubernamentales. El primerministro mantiene relaciones directas conlos alcaldes de las principales ciudades.Por todo ello, es preciso que sematerialicen cambios concretos conrespecto a los poderes y los recursos paraque Vancouver pueda cumplir con sufunción y la perspectiva de futuro que se hacreado con la máxima participaciónpública.

Consecuencias para la ciudadEs necesario:

• Reconocer que los Juegos Olímpicosdel año 2010 están teniendo un granimpacto en Vancouver, tal vez muchomayor de lo que muchos imaginaban.Gente de todo el mundo habla de ello yquiere visitar la ciudad para ver quécambios se están operando, ya queestán teniendo un fuerte impacto encuanto al reconocimiento de la ciudad.

• Continuar ostentando el liderazgo en laregión, sobre todo al resolver losproblemas de tráfico, medio ambiente ybuen gobierno, con vistas a garantizarque las características únicas quehacen que la ciudad y el extrarradiosean tan agradables se preserven, seprotejan y se enriquezcan.

• Continuar garantizando el respeto y laconsolidación de los barrios, que sonlos cimientos de toda gran ciudad.

• Afianzar el papel de Vancouver en eldesarrollo económico, sobre tododebido a su condición de “joya deCanadá” entre los países de la cuencadel Pacífico.

• Recibir a los visitantes y a los nuevosresidentes de todo el mundo con losbrazos abiertos y darles una calurosaacogida para que sientan esa especialbienvenida desde el mismo momentoen que pisan el suelo de la ciudad. Alfin y al cabo, los ciudadanos son la másmaravillosa fuente de ímpetu, vitalidad yprosperidad para el futuro de la ciudad.


ValenciaEntrevista con Juan Eduardo SantónDelegado de Innovación y Sociedad de la Información de Valencia

En Valencia, la tercera ciudadmás grande de España, vivenaproximadamente 800.000personas. En sus centrosuniversitarios se hallan inscritoscasi 90.000 estudiantes y, en elaño 2004, recibió la visita decerca de 1.100.000 turistas detodo el mundo.

A continuación se presentanlas conclusiones que sedesprenden de la entrevistamantenida con Juan EduardoSantón, delegado deInnovación y Sociedad de laInformación de Valencia yportavoz del Centro deEstrategias y Desarrollo deValencia, un organismo creadopor el Ayuntamiento deValencia e integrado por losprincipales agentes sociales yeconómicos de la ciudad.

Tendencias internacionalesEn la era de la globalización, la

administración de redes y la sociedad de

la información y el conocimiento, se

reconoce el papel emergente y

fundamental que desempeñan las

ciudades como puntos para el

intercambio de flujos económicos,

personas e información en el entramado

mundial. Según Juan Eduardo Santón, el

reto al que Valencia se enfrenta en este

contexto es el de ser capaz de captar y

retener esos flujos y reforzar su

importancia en ese sistema internacional

de ciudades y en su propio sistema de

ciudades de referencia.

Al hilo de lo expuesto en el párrafo

anterior, Valencia debe dirigir sus

esfuerzos a atraer empresas, nuevas

actividades económicas y sedes de

instituciones internacionales, así como a

mejorar la calidad de vida de sus

ciudadanos.

Tendencias internasUna de las tendencias más importantes alas que deberá prestar atención Valenciase relaciona con la diversidad étnica y lagestión del multiculturalismo que llegacon naturalidad a una ciudad que estáexperimentando un crecimientoimportante como consecuencia de losflujos migratorios.

Por otra parte, se manifestaránfenómenos como el incremento de lospoderes de los gobiernos regionales y,por tanto, de las municipalidades, eincluso la creación de espacios másamplios para la iniciativa privada.

Retos internos y externosInternamente, el Ayuntamiento deValencia se plantea una serie decuestiones que está intentando mejorarpor todos los medios, a saber: ladisponibilidad de personal cualificado, lafacilidad de acceso a los mercados, elfácil acceso de proveedores yconsumidores a las comunicaciones conotras ciudades, el desarrollo de redes de

Ciudad de las Artes y las Ciencias,

Valencia

Rita Barberá Nolla,alcaldesa de Valencia



telecomunicaciones de calidad, losprecios de los locales destinados a finescomerciales, la disponibilidad de espaciospara oficinas, la movilidad urbana, lacalidad de vida de los empleados y lacalidad medioambiental.

El reto externo más importante para laciudad, tras su designación como sedede la Copa América 2007, se ha centradoen cómo sacar provecho de lasconsecuencias sociales, económicas ymediáticas que se derivan de unacontecimiento de esta índole. Asimismo,la ciudad afronta la necesidad deemprender actividades complementarias,destinadas a conseguir un nivel dedesarrollo económico y social máselevado. Para ello, el Centro deEstrategias y Desarrollo de Valencia(CEyD) ha puesto en marcha tresproyectos:

• El desarrollo de una política demarketing, en colaboración con gruposempresariales, instituciones yuniversidades, con objeto de presentarla ciudad como un lugar para crear,invertir, visitar y vivir. Esta política sedirige, sobre todo, a empresasorientadas a la tecnología y a empresasde servicios avanzados.

• La creación de una cultura que impliquea la ciudadanía; que pueda aportarcoherencia a un sentimiento depertenencia, y confianza en el futuro dela ciudad, y que pueda facilitar eldesarrollo positivo del proyecto y, sobretodo, “dar rienda suelta” a lascapacidades y la energía activa entodos los ámbitos.

• Como anfitriona de la Copa América, laobtención de mejoras para todos losciudadanos en el ámbito de laasistencia social, que permitaasegurarse de que los beneficios para laciudad llegan a todos y fomentan lasolidaridad internacional.

Además, con el fin de dar continuidad alprogreso de la ciudad durante el período2004–2007 y 2007–2015, el CEyD tieneprevisto llevar a cabo los proyectossiguientes:

• Turismo 2007, cuyo propósito esdifundir todo lo que Valencia tiene queofrecer como ciudad de cultura,convenciones y empresas.

• Infoinversión, cuyo propósito es facilitarinformación sobre el sector económicode la ciudad y sus oportunidades deinversión.

• Centro Promotor de la Economía delConocimiento, cuyo propósito espromover la creación de empresas enlos sectores próximos a la economía delconocimiento y brindar oportunidadesque permitan a todos el acceso a lastecnologías de la información y elconocimiento.

• Asistencia en los proyectos básicos deinfraestructura.

Consecuencias para la ciudadLos nuevos acuerdos urbanos de buengobierno han instituido una forma degobernar innovadora que plantea mayoresdesafíos a las políticas tradicionales.Asimismo, los actuales acuerdos impulsanla colaboración y la acción conjunta entrelos distintos agentes sociales einstitucionales.

El Gobierno reconoce su papel en lacreación de interés público y consensoentre los ciudadanos y las empresas paraplanificar y proporcionar servicios a laspersonas.

Priorities for the next decadeLa prioridad máxima del CEyD para lospróximos diez años pasa por darcontinuidad al progreso de la ciudaddurante el período 2005–2015. En estecontexto, el CEyD trabaja para estableceruna estrategia destinada a este período, ylo hace definiendo los principalesproyectos que se pondrán en marchaentre los años 2007 y 2015. Dicho de otromodo, se trata de promover y afianzaruna cultura de participación entre losprincipales agentes de la ciudad y laciudadanía en general, basada en lapresentación de una estrategia inicial quese debatirá, ampliará y acordará con unaamplia mayoría de los ciudadanos, queasistirán a un exhaustivo proceso de

participación. Este planteamientoestratégico preliminar comprende la visiónde la ciudad (“Hacia la ciudad del NuevoRenacimiento del Humanismo en la erainfo–global”) y seis ejes estratégicos, quecorresponden a las áreas en que unaciudad desea avanzar, a saber:

• Centro direccional del Mediterráneo

• Ciudad avanzada de la economía delconocimiento

• Ciudad educadora y vanguardia culturaleuropea

• Ciudad fortalecedora de la autonomíasolidaria de todas las personas

• Ciudad del desarrollo urbano integrador,diverso, convivencial y sostenible

• Ciudad de referencia de la nuevagobernabilidad urbana


VienaEntrevista con Josef KramhöllerDirector financiero municipal de Viena

Viena no sólo es la ciudad másgrande de Austria, con unapoblación de 1.700.000habitantes, sino también sucapital. Gracias a su situacióngeográfica al este del país y asu historia, sobre todo duranteel período de la monarquíaaustrohúngara, la ciudad seconsidera la puerta de entradahacia Europa central y del este.

En la entrevista con JosefKramhöller, el directorfinanciero municipal de Viena,se le preguntó acerca de losfuturos retos de su ciudad ysus consecuencias. Kramhöllerseñaló que la ciudad estásujeta a las rigurosas normasdel Gobierno central, queincluyen unas estrictasmedidas fiscales y hacenhincapié en la estructura de

costes de la Administración ylos servicios municipales. Apesar de todo ello, el principalobjetivo del consistorio espoder satisfacer lasnecesidades básicas de losciudadanos en todos losámbitos.

Tendencias internacionalesLa ampliación de la Unión Europeallevada a cabo en el año 2004 tuvoimportantes consecuencias para laciudad, y todavía las sigue teniendo. Suubicación geográfica y su historia la hanconvertido en un punto de encuentro deciudadanos de varios estados europeos—tanto de los viejos como de losnuevos–, que se desplazan diariamente atrabajar a la ciudad desde sus respectivospaíses. Debido a las diferencias existentesentre el nivel de los costes en Austria y elde los nuevos países miembros, se prevéque la subcontratación y ladeslocalización de empresas vayan enaumento. La probabilidad de que con eltiempo las empresas multinacionales setrasladen a otros países de Europa deleste, cuya mano de obra es más barata,es una cuestión que la ciudad deberáabordar a corto plazo.

Por otra parte, el envejecimiento de lapoblación y el debilitamiento de los lazosfamiliares tienen como resultado elincremento del presupuesto municipaldestinado a la asistencia social, puesto

Josef Kramhöller

Director financiero

municipal de Viena

Viena



que se hace necesaria la construcción deresidencias para la tercera edad.

Tendencias internasEl mantenimiento y la ampliación de la redde transportes públicos de la ciudad sonfundamentales, ya que cada vez seránmenos los ciudadanos que podránpermitirse tener coche propio, y elporcentaje de población de más edad nodeja de aumentar. Así, con el fin demejorar el acceso a las zonas delextrarradio, se han invertido 36.000millones de euros en la cuarta fase deexpansión del metro.

En lo referente al empleo, el alto niveleducativo de los vieneses ha provocadoun exceso de oferta de mano de obra muycualificada en el mercado. Las nuevasprácticas que se están aplicando en lagestión pública, como la introducción deunas estructuras menos jerarquizadas,pretenden mejorar el rendimiento y laeficacia de la Administración municipal.No obstante, las limitaciones legales a lahora de reducir el personal de laAdministración son uno de los asuntosprimordiales que competen a la políticalaboral de los órganos municipales delpaís. Muchas instituciones tienen másempleados de los que realmentenecesitan, lo cual redunda en un aumentode los costes. Dada la función social quedesempeñan las autoridades locales, lasmedidas destinadas a la racionalización nose aplican con la misma rigurosidad queen el sector privado.

Retos internos y externosLos dos desafíos principales que laciudad debe afrontar son los siguientes:mantener el alto nivel educativo actual yconseguir que las empresasinternacionales conserven sus plantas deproducción en Viena. En este contexto, laLey de contratación pública austriaca seconsidera conservadora y estricta. Porotra parte, el actual fenómeno de lasubcontratación supone una liberalizacióndel mercado, como ha demostrado elcaso de la subcontratación de los museosy los servicios municipales (StadtwerkeHolding AG).

Por su parte, las principalesoportunidades que se le presentan a laciudad son el desarrollo urbanístico, el

hecho de convertirse en centroadministrativo para empresas conrelaciones en los países de Europa centraly del este, y la capacidad para atraer aempresas de alta tecnología.

Los riesgos que se pueden derivar detodo ello son el deterioro del mercadoinmobiliario y la pérdida de la capacidadde adquisición de una vivienda a preciosrazonables, a pesar de que uno de lospuntos fuertes de la ciudad sea su sólidabase financiera, sobre todo si se comparacon la de otros estados federales (Viena,además de ser la capital de Austria,también constituye un estado federal).

Por otro lado, al tratarse de la ciudad másimportante de Austria, Viena atrae a ungran número de inmigrantes, tantonacionales como extranjeros, y muchosde ellos dependen económicamente delEstado, lo cual genera un aumento de lapresión en los servicios y la economía dela ciudad.

Asimismo, después de la transferenciapor parte del Gobierno federal de lascompetencias en materia de construccióny mantenimiento de carreteras federales acada uno de los estados austriacos, Vienadeberá encargarse de financiar las quecorresponden a su Estado, puesto que lasautoridades federales dejarán desubvencionarlas a partir del año 2008.

Cómo afrontar los retosViena se preocupa cada vez más por quesus ciudadanos participen en lascuestiones municipales. Buena prueba deello es la colocación de un buzón desugerencias en el Ayuntamiento, lacreación de departamentos destinados aatender reclamaciones, la instauración deservicios especiales para los ciudadanos,la simplificación creciente de los procesosburocráticos y la descentralizaciónprevista de la Administración municipal.Por lo general, los habitantes de Vienaconsideran que su Ayuntamiento es eficazy funciona bien.

Consecuencias para la ciudadEn las negociaciones con el Gobiernofederal, la ciudad suele ocupar unaposición de desventaja. La Ley deconstitución financiera de Austria otorgóamplias competencias a las autoridadesfederales, que pueden, por ejemplo,

solicitar la aportación del 35% de loscostes derivados de la presencia de lasorganizaciones internacionales en Viena.

En lo concerniente a la educación, si seaplicara la normativa con respecto alnúmero mínimo de alumnos por clase,habría que despedir a una gran cantidadde profesores, lo cual entraría encontradicción con los propósitos y lasperspectivas de la ciudad.

Prioridades para los próximosdiez añosA continuación se exponen lasprioridades y las perspectivas de laciudad para los próximos diez añospresentadas en el plan de desarrollo de laciudad y ultimadas con detalle por partede un grupo de especialistas enadministración, siguiendo los requisitospolíticos establecidos.

• Convertirse en un ejemplo de protecciónmedioambiental dentro de susposibilidades económicas (por ejemplo,con la construcción de una terceraplanta incineradora).

• Encontrar un equilibrio entre la oferta deviviendas a precios asequibles y elmantenimiento de las viviendas de altonivel, y evitar así, por ejemplo, laexistencia de guetos y barriadas. Dichode otro modo, se trata de crear unaciudad en la que tengan cabida todaslas clases sociales sin dejar de atraer alos habitantes que aportan estabilidad ala ciudad desde la perspectiva social yeconómica.

• Crear empleo y mantener la ofertalaboral (por ejemplo, estableciendo unafundación que fomente la presencia deempresas de alta tecnología en laciudad).

• Conseguir un equilibrio permanente enel presupuesto administrativorecurriendo a las colaboracionespúblico–privadas sólo en el caso de quela consecución del proyecto seaimposible de otro modo.

• Recurrir a la subcontrataciónexclusivamente si hay garantías de queello tenga un efecto positivo en laeconomía.


VarsoviaEntrevista con Slawomir SkrzypekWizeprezydent de Varsovia

Varsovia es la capital dePolonia, a la vez que la ciudadmás grande del país, y estásituada a ambos lados del ríoVístula, a unos 350 km de losmontes Cárpatos y del marBáltico. Su población es de1.700.000 habitantes y suaglomeración urbana alberga aaproximadamente 2.400.000personas. La ciudad estambién la capital de lavoivodia de Masovia y la sedede numerosas industrias(manufacturera, siderúrgica,eléctrica, ingeniería electrónica,automoción), y cuenta con 73centros de enseñanza superiory más de 30 teatros.

En la entrevista mantenida conSlawomir Skrzypek, se hablóacerca de los futuros retos desu ciudad y susconsecuencias. Su lema paralos próximos años es hacer deVarsovia no sólo una ciudadabierta y acogedora, sinotambién una ciudad agradabley llena de posibilidades, en laque todo el mundo quieratrabajar y vivir.

Tendencias internacionalesLa ampliación de la Unión Europea hasupuesto un importante acontecimientopara la ciudad de Varsovia y tendráconsiderables consecuencias en sufuturo. La entrada de Polonia en la UniónEuropea en mayo de 2004 no sólo hagenerado nuevos desafíos para Varsoviasino que también le ha brindado unasoportunidades sin precedentes. Lasposibilidades financieras que ofrecen losfondos de ayuda europeos a una ciudaden ruinas reconstruida sin unaplanificación previa son muy generosas.Algunos de los aspectos que estassubvenciones pueden ayudar a paliar sonlos problemas de transporte y deinfraestructura, y Varsovia ya está dandolos pasos necesarios para conseguirlo.

El objetivo a largo plazo de la ciudad esaumentar su presencia en Europa yconvertirse en una de las diez ciudadeseuropeas más importantes, pero para ellohace falta recorrer un largo camino llenode dificultades. Actualmente, susprincipales competidoras son lasciudades de Praga y Budapest.

Slawomir SkrzypekWizeprezydent deVarsovia

Varsovia



El consistorio observa de cerca lo queocurre al este del país. Las antiguasrepúblicas de la URSS representan unenorme mercado para Polonia y la UniónEuropea, de modo que Varsovia pretendeconvertirse en el puente entre la UniónEuropea y Europa del Este, en unaespecie de puerta de entrada que facilitelas operaciones comerciales con lospaíses del Este, incluida Ucrania.

Por otra parte, la situación internacionalactual lleva a considerar la necesidad deintensificar las medidas de seguridad dela ciudad, sobre todo en lo relacionadocon la preparación de la ciudadanía queles permita enfrentarse a las crisisderivadas del terrorismo internacional.

Tendencias internasLos procesos demográficos son los queprobablemente van a tener mayoresrepercusiones en el desarrollo futuro de laciudad. De hecho, Varsovia ya estáexperimentando fenómenos quehabitualmente se producen en lasgrandes ciudades como, por ejemplo, ladesurbanización. Según las últimasprevisiones para el año 2030 de la OficinaCentral de Estadística, el número dehabitantes del área metropolitana deVarsovia descenderá. Sin embargo, cadavez son más las personas que llegan a laciudad procedentes de todas partes delpaís para empezar una nueva vida,gracias a la relativa facilidad paraencontrar trabajo que existe en laactualidad. La Oficina de UrbanismoMunicipal intentó calcular la población deVarsovia a partir del censo, y descubrióque había un gran número de ciudadanosque trabajaba en el “mercado negro”. Almismo tiempo, otros estudios afirman quecada día se desplazan hasta la ciudadcerca de medio millón de personas, de lascuales 300.000 lo hacen por motivos detrabajo. Todo ello les lleva a concluir queen Varsovia conviven habitualmente másde dos millones de personas.

El descenso de la población derivado dela desurbanización, unido al aumentosimultáneo del número de personas quese desplazan a la ciudad o que utilizansus servicios de forma temporal, puedeacarrear muchos problemas en el futuro,el primero de los cuales sería su

repercusión en la economía municipal. Yes que los presupuestos municipalesreciben en torno al 30% del IRPF, demodo que hay una notable diferenciaentre el número de personas que utilizalas infraestructuras de la ciudad y elnúmero de contribuyentes que lasfinancian.

Por otro lado, el “subsidio decompensación” tiene una granrepercusión en el presupuesto municipal.Debido a los elevados impuestos,Varsovia hace una importantecontribución al presupuesto estatal paralas regiones más necesitadas: 470millones de zlotys anuales, una aportaciónaltruista que reduce de forma significativala capacidad de inversión de la ciudad.

La estructura de la población enreferencia a su nivel educativo tambiéntiene importantes consecuencias para elfuturo de la ciudad. El porcentaje deciudadanos con estudios superiores deVarsovia es el mayor de Polonia (un 24%),un índice que también resulta elevado silo comparamos con el resto de ciudadeseuropeas. Por ello, es de esperar que lapoblación local atraiga a inversores quebusquen personal altamente cualificado.

La buena situación que atraviesa elmercado laboral de la ciudad encomparación con otras regiones estáacentuando aún más las grandesdiferencias existentes en la calidad devida de los habitantes de Masovia.Mientras que Varsovia y sus alrededoresexperimentan un gran desarrollo y seenriquecen, las zonas periféricas de laprovincia sufren las secuelas derivadasdel desplazamiento desde la región hastala ciudad de los recursos destinados aldesarrollo.

En cuanto a sus aspectos positivos, loscambios producidos en la financiación delas inversiones municipales tras la entradadel país en la Unión Europea están dandoun gran auge a la ciudad, ya que losfondos europeos permitirán acelerar suprogreso y llevar a cabo una serie deinversiones que, de otro modo, no habríansido posibles.

Retos internos y externos:consecuencias para la ciudadLos mayores desafíos externos de laciudad son los relacionados con elsistema de construcción de la red decarreteras y autopistas (elaborado por laDirección General de Carreteras yAutopistas Estatales), en el que se incluyela circunvalación de Varsovia.

En cuanto a los principales retos internos,deben abordarse dos cuestiones básicas:los problemas de propiedad de la tierra yel uso de la excelente red de transporteferroviario de la ciudad.

Después de preparar el “Informe sobre elEstado de la Ciudad”, el siguiente pasoen la aplicación de la Estrategia para elDesarrollo de Varsovia hasta el año 2020consiste en realizar un análisis DAFO.

Prioridades para los próximosdiez añosEl Ayuntamiento de Varsovia estáelaborando una estrategia de desarrolloque abarcará hasta el año 2020. Losobjetivos que se pretenden alcanzar condicha estrategia son cinco:

• Mejorar la calidad de vida y laseguridad de los habitantes de laciudad.

• Reforzar la identidad de los ciudadanosconservando la tradición, impulsandola cultura y fomentando la actividadsocial.

• Ampliar el papel que desempeña laciudad reforzando su posición en laesfera regional, nacional y europea.

• Desarrollar la economía modernamediante el conocimiento y lainvestigación científica.

• Convertir la ciudad en un espaciosostenible.

En definitiva, cuando Slawomir Skrzypekhabla de las perspectivas de Varsoviapara el futuro, lo hace pensando en unaciudad que se convertirá en el centrofinanciero del Este de Europa, una ciudadcon una industria de alta tecnología queatraerá a inversores y a ciudadanos.


Torre Landmark de Yokohama

YokohamaEntrevista con Hiroshi NakadaAlcalde de Yokohama

Yokohama es la ciudad másgrande de Japón, conaproximadamente 3.500.000habitantes. Se caracteriza porsu pasado históricoexcepcional y es conocidacomo “la puerta de entrada alos países extranjeros” desdeque hace 150 años el paísexperimentó una apertura trasun largo período deaislamiento.

Actualmente, es una ciudadllena de personasemprendedoras y de grantalento, deseosas de sacar elmáximo partido de su posiciónprivilegiada y de susambiciones para el futuro.

En la entrevista mantenida conHiroshi Nakada, el joven yentusiasta alcalde deYokohama, se le preguntóacerca de los retos futuros alos que deberá hacer frente laciudad, así como susconsecuencias.

Tendencias internacionalesUna de las tendencias internacionales quemás repercusión tendrá en la ciudad enlos próximos diez años es el crecienteinterés por conseguir un equilibrio entrelas cuestiones medioambientales y laactividad económica, puesto que se tratade un asunto importante no sólo a nivelinternacional sino también municipal.

Por regla general, los países en vías dedesarrollo no deberían seguir los mismosmétodos que han podido funcionar en elpasado a los países actualmentedesarrollados. En lugar de ello, tanto unoscomo otros deberían colaborar con vistasa crear una sociedad sostenible yayudarse mutuamente para resolver losproblemas medioambientales y conseguirun mayor progreso de la economíainternacional.

En ciertos aspectos, Yokohama seasemeja a otras grandes ciudadesextranjeras como Los Ángeles, San Diego,Lyon y Shanghai, con las que ha suscritoacuerdos de colaboración y haintercambiado información, unaexperiencia de la que ha aprendido

Hiroshi NakadaAlcalde deYokohama, Japón



mucho. Asimismo, Yokohama participa enla “City Net”, red de cooperación entreciudades de la región de Asia–Pacífico.

Tendencias internasLa reciente reforma llevada a cabo por elgabinete de Koizumi ha modificado larelación entre el Gobierno central y losayuntamientos, y ha promovido ladescentralización del poder y el traspasode competencias. Dicho cambio reforzaráel principio del carácter complementariode la relación entre gobiernos, según elcual el Gobierno central sólo se encargade las cuestiones que están fuera de lasatribuciones de los ayuntamientos.

Asimismo, Yokohama necesita establecerun nuevo sentido del valor que no se limitea la riqueza generada por el desarrolloeconómico y que apunte hacia laarmonización y el equilibrio de laeconomía y el medio ambiente.

Retos internos y externosLos principales retos externos a los que seenfrenta la ciudad al abordar lastendencias mencionadas anteriormente sederivan en gran parte del hecho de que lainmensa mayoría de la gente siguecreyendo que la felicidad va ligada alprogreso económico. Y, a la vista de losavances económicos logrados porYokohama, se hace muy difícil persuadirlesde lo contrario.

El mayor de los desafíos internos tiene quever con la magnitud del Ayuntamiento, enel que trabajan 33.000 personas, lo cual loconvierte en el mayor órgano municipal deJapón. Dadas sus dimensiones, será difícilllevar a cabo una reforma administrativa.

Otra de las cuestiones importantes quecabe considerar es la transparencia delGobierno local. A medida que laAdministración gane credibilidad, losciudadanos participarán cada vez más enlos debates constructivos. Las autoridadesmunicipales gestionarán los diversosservicios públicos de la ciudad con ayudade los ciudadanos para dar respuesta a lasnecesidades diversas que van surgiendo.Y lo harán de acuerdo con una nuevainiciativa llamada “nuevo público”, en lugarde basarse en los métodos existenteshasta el momento. Dicha iniciativa es elresultado del reconocimiento por parte delconsistorio de la responsabilidad social de

los ciudadanos a la hora de elaborar lapolítica que debe seguirse y de lasrazones de la existencia misma de laAdministración.

Hasta ahora, el sector privado y el públicose han diferenciado claramente, pero encuanto las entidades privadas empiecen aparticipar en la “nueva iniciativa pública”,automáticamente deberán reconocer susresponsabilidades sociales y el modo derendir cuentas a quien proceda.

La misión de los mandatarios es poner losproblemas sobre la mesa, tomar lasdecisiones adecuadas, ponerlas enpráctica y asumir la responsabilidad final.No es que ésta sea una idea nueva, peroaún debe llevarse a cabo plenamente en elámbito político y administrativo del país.Se espera que este problema se resuelvaen un futuro próximo.

No cabe duda de que los valorescontinuarán diversificándose y de que loslíderes necesitarán demostrar másresponsabilidad y ser capaces de justificarsus actos. El liderazgo basado en el poder,que sólo sirve para dar instrucciones, nofunciona.

Se necesita llevar a cabo con urgencia unadescentralización de la Administración,con delegación de competencias encargos inferiores, a fin de ofrecersoluciones rápidas a los problemasinmediatos de los ciudadanos (conresponsabilidad sobre los altos cargos).Dicha descentralización debería llevarse acabo teniendo en cuenta que tanto losaltos cargos como los inferiorescomparten el mismo sentido del valor y losmismos objetivos.

Otro de los aspectos que cada vez causamás preocupación es la seguridad. Segúnel Estudio Anual de los Habitantes deYokohama, del año 2003, el programacontra la delincuencia de la ciudad fue porprimera vez la máxima prioridad de losciudadanos. Desde entonces, los vecinosorganizan patrullas de vigilancia de formavoluntaria en varias zonas de la ciudad.

En lo concerniente a las cuestionesmedioambientales, Yokohama estápromoviendo algunos programas como lacampaña “Yokohama G30” por toda laciudad, en la que se anima a losciudadanos a reducir sus residuos un30%.

Consecuencias para la ciudadMientras los países desarrollados de todoel mundo no entiendan que el bienestareconómico no trae la felicidad, no seconseguirá hacer ningún cambiosustancial, y por mucho que Yokohamaintente hacer avances en ese sentido, nopodrá conseguirlo por sí sola.

Tras considerar las cuestionesmedioambientales, Yokohama pretendecrear mejores condiciones para laactividad económica empresarial encomparación con otras ciudades. Sinembargo, existe la preocupación de queesta iniciativa pueda ocasionar una fuertecompetitividad por atraer a las empresas,a menos que todo el país se convenza deque “el progreso económico no trae lafelicidad”. Y la ciudad de Yokohama se haerigido en portadora de ese mensaje.

Prioridades para los próximosdiez añosYokohama tiene muy claras susperspectivas para los próximos diez añosy quiere transformarse en:

• Una ciudad con mucha vida: quepromueva las actividades, la creatividady el talento, y que fomente lasorganizaciones sin ánimo de lucro y laempresa privada para que sushabitantes puedan llevar una vida plena.

• Una ciudad medioambiental: una ciudaden la que se tomen las medidasnecesarias para evitar malgastar losrecursos y en la que se fomente elreciclaje con objeto de proteger elmedio ambiente para las generacionesvenideras.

• Una ciudad única: una ciudadplenamente desarrollada, donde lagente y la información se muevanlibremente, pero en la que cada áreaconserve sus rasgos distintivos y seenorgullezca de ellos.

Éstos son los objetivos incluidos en elplan político a medio plazo de laAdministración municipal. En definitiva,sobre todo, se trata de lograr queYokohama sea una ciudad en la que lagente pueda desarrollar plenamente sumáximo potencial.


ZaragozaEntrevista con Juan Alberto BellochAlcalde de Zaragoza

Zaragoza es la capital de lacomunidad autónoma deAragón y alberga una poblaciónde 640.000 habitantes, algomás del 50% de la totalidad dela población de la región. Setrata de una ciudad industrial,con profundas raíces enámbitos como la cultura, elturismo y los serviciosprofesionales.

En estas páginas se recoge unresumen de las declaracionesde Juan Alberto Belloch,alcalde de Zaragoza, sobre losretos que la ciudad deberáencarar en el futuro y sobrecómo espera superarlos.

“Desde una perspectivaeconómica, el tamaño de unestado carece de importanciaen un mundo globalizado. Loprincipal es contar conciudades muy abiertas, conexcelentes comunicaciones, enlas que todo el mundo puedahacer negocios.” (Juan AlbertoBelloch)

Tendencias internacionalesUna tendencia global que podría tenerconsiderable impacto en Zaragoza en lospróximos diez años es la sostenibilidaddel modelo urbano y sus servicios, tantoen el sentido económico comomedioambiental.

Esta presión se intensificará comoconsecuencia de los cambios que seproduzcan en el concepto de jurisdicción:en el siglo XIX, la competencia era unacuestión debatida por los estados de lanación; sin embargo, en el siglo XXI, va aser una cuestión debatida por lasciudades. Este hecho ha provocado unaumento de la vulnerabilidad de lasciudades, que hace que sea fundamentalpara ellas contar con una estrategia decrecimiento bien definida.

En el caso de Zaragoza, la gestión de sudiversidad cultural, la colaboración entrelos sectores público y privado, lospresupuestos elaborados con laparticipación de la ciudadanía y latransferencia de poder del Estado hacia laciudad serán algunas de las cuestiones

Juan Alberto Belloch

Alcalde de Zaragoza

Zaragoza, España



básicas que deberán abordarse. Ahorabien, no deberíamos dejar de ladocuestiones relativas a la seguridad o a losrecursos naturales, como el agua, queconformarán la imagen básica deZaragoza en la Exposición Internacionalde 2008.

Tendencias internasLa modernización de la gestión es una delas tendencias internas que tendrá mayorrepercusión en Zaragoza. A propósito deeste tema, cabe señalar que se constatauna exigencia cada vez mayor por partede la ciudadanía —y es muy comprensibleque sea así— para conseguir que elGobierno municipal lleve a cabo unagestión adecuada de los activos de laciudad y administre con eficacia lossistemas financieros. Dado que lasnecesidades de la ciudad estánaumentando y son cada vez másdiversas, todavía queda mucho trabajopor hacer en estas áreas.

Otra tendencia principal que afectará aZaragoza es la mayor representación quese otorgará a las grandes ciudadesespañolas en el ámbito estatal, sobretodo en cuestiones como los impuestos.

Retos internos y externosEl principal reto que encara Zaragoza amedio y largo plazo es la amenaza de ladeslocalización industrial. Tras laincorporación de los países del Este en laUnión Europea, el coste de la mano deobra en la ciudad ya no es tancompetitivo como antes. Enconsecuencia, hay que cambiar dementalidad y buscar alternativas paraimpulsar la economía de distintasmaneras, por ejemplo, concediendo unmayor peso económico al sector de losservicios.

Paralelamente, los principales retosinternos que afronta Zaragoza serelacionan con la gestión de los cambiosculturales de una sociedad donde losvalores tradicionales deben coexistir convalores más modernos. A esta laborcontribuye enormemente la fortaleza ydiversidad de la universidad, puesto quees el lugar donde reside el futuro de laciudad.

Otro reto estratégico reside en el hechode que Zaragoza es una ciudad demediana extensión que, a pesar dedisfrutar de un excelente nivel de vida, nogenera mercados suficientes para muchasactividades. En este sentido, se estáproduciendo un cambio muy significativoen el estilo de vida (por ejemplo, elaumento del número de personas que setrasladan de una ciudad a otra y de unpaís a otro, la mejora del nivel cultural y elbilingüismo). Como consecuencia de estehecho, en Zaragoza está teniendo lugarun rápido proceso de modernización, contodas las implicaciones positivas ynegativas que ello puede comportar.

Consecuencias para la ciudadLa consecuencia más importante es queZaragoza debe adaptarse a los vectoresde crecimiento de la economía del sigloXXI. Éstos se pueden clasificar en tresgrupos: la economía del conocimiento, elcorrecto funcionamiento de la ciudad(buenos servicios y eficaz gestión de lasfinanzas) y, finalmente, la mejora de lacalidad de vida.

Para alcanzar estos objetivos, Zaragozadebe crear una imagen de marca cuyoéxito se base en el posicionamientoestratégico de la ciudad, más que en elpuro marketing. En este sentido, cabeesperar que la Exposición Internacionalde 2008, al igual que el proyecto MillaDigital, sirvan para impulsar la ciudad ydinamicen la acción de su cuidadanía.

Otra forma de alcanzar esos vectores decrecimiento es aprovechar la imagen deZaragoza como ciudad con un coste devida relativamente moderado y con unaexcelente universidad. Ambos factores secombinan para crear una sociedad delconocimiento y sitúan la ciudad en unaposición muy ventajosa con respecto asus competidoras.

El buen funcionamiento de la ciudad sefundamenta en el desarrollo del liderazgoy la gestión política, que se sustentan entres pilares: la mejora de lascomunicaciones, el aumento de la eficaciay la agilidad en la administraciónmunicipal, y la transparencia en lagestión. Estas prioridades enlazan con

temas sociales de gran interés, como laregulación del transporte público yprivado, el aumento de los gastossociales y la gestión del multiculturalismo.

Prioridades para los próximosdiez años• El crecimiento, paralelo al

mantenimiento de un alto grado decohesión social y cualificación de losservicios públicos.

• El mayor peso económico del sector delos servicios en relación con la industria.

• El aumento de lacapacidad para crear yatraer puestos de trabajo.

• La organización con éxito de laExposición Internacional de 2008, quedebe servir como plataforma para situarla ciudad en un primer plano de laescena nacional e internacional, y que laconvierta en un lugar atractivo paraalbergar otros acontecimientos en elfuturo.

• La plena integración de los inmigrantesen la vida urbana, y en la economíageneral de la ciudad.

• La consolidación de otros proyectosestratégicos para Zaragoza, como, porejemplo, la Milla Digital, la PlataformaLogística de Zaragoza (PLAZA) o el trende alta velocidad (AVE).

Los políticos, los líderes locales y otrosgrupos de interés en general opinan quela ciudad conseguirá llevar a cabo deforma satisfactoria sus proyectos en losaños venideros. Sus palabras lo dejanclaro: “Somos optimistas y confiamosplenamente en el futuro”.


ZúrichEntrevista con Elmar LedergerberAlcalde (Stadtpräsident) de Zúrich

En Zúrich, la ciudad másgrande de Suiza, viven cercade 365.000 habitantes.Diariamente, unamuchedumbre de más de160.000 personas se desplazadesde todos los rincones deSuiza y el sur de Alemania yentra en la ciudad para dirigirsehacia sus puestos de trabajo.En las universidades de Zúrichestán matriculados casi 40.000estudiantes y más de un millónde turistas procedentes detodo el mundo visitan cada añola ciudad, situada a orillas dellago de Zúrich.

De la conversación mantenidacon Elmar Ledergerber, al hilode los retos que se planteanpara el futuro y de susconsecuencias para la ciudad,se desprenden lasconclusiones resumidas acontinuación. Su objetivo esque los ciudadanos se sientansatisfechos y que disfruten delos servicios que ofrece laciudad.

Tendencias internacionalesUna de las tendencias más significativasque tendrá consecuencias en Zúrich enlos próximos diez años es el actualprogreso derivado del fenómeno de laglobalización. Este fenómeno redundaráen un aumento de la competitividad porparte de los países cuyos empleadosperciben salarios bajos, sobre todo en elsector de los servicios pero también, porejemplo, en el sector de la ingeniería. Sinduda, el aumento de la competitividadejercerá una mayor presión salarial enZúrich. La ampliación de la UniónEuropea hacia los países del Este es uncambio más que tendrá un importanteimpacto en la ciudad. Además, losprecios del crudo y el aumento de loscostes de los recursos tambiénincrementarán los costes de la energía, loque tendrá una repercusión en eltransporte, el tráfico y la economía engeneral. Y no hay que olvidar el impactoprovocado por el terrorismo y lasnecesidades de seguridad que se derivande éste en lo que respecta a lasrelaciones sociales de la ciudad.

Zúrich, con el río Limmat enprimer plano

Elmar LedergerberAlcalde de Zúrich



Tendencias internasUna importante tendencia interna es laurbanización. Zúrich, igual que otrasciudades grandes, tiene un efecto deabsorción que seguirá existiendo pese aque la ciudad se haya unido parcialmentea otras regiones de Suiza. Uno de susobjetivos apunta hacia la igualdadgeneracional, el crecimiento y lareestructuración en aras de la clasemedia. La población de Zúrich es la únicaque va en aumento en Suiza y, sobretodo, es una ciudad de sobras conocidaentre los círculos culturales másprivilegiados. Por otra parte, el porcentajede familias que vive en la ciudad estádisminuyendo ligeramente. También hayque tener presente que el flujo de lainmigración cada vez más importante —yasí parece que va a continuar— debido aque Zúrich ofrece al mundo una imagende ciudad consolidada que inspira unagran confianza. A esta tendenciamigratoria se unen ciertos conflictosculturales que deben resolverse.

Retos internos y externosAl abordar las tendencias internas yexternas, la ciudad debe encarar algunosretos de considerable importancia. Algunosde los desafíos principales son el resultadode las necesidades de los cantones y de laposición de Suiza fuera de la UniónEuropea. Otro de estos retos es el excesode reglamentación legal y la existencia deun sistema político que implica que inclusolos reajustes más pequeños necesiten sersometidos a la opinión pública o a lalegitimidad de un referéndum popular.

El principal reto interno al que debe hacerfrente la ciudad es el hecho de que uno decada cuatro trabajos está relacionado conel sector financiero o con un sectorindustrial estrechamente ligado a éste. Lacreación de valor procedente del sectorfinanciero asciende al 30%, por lo que elcentro financiero presenta una serie deriesgos y ventajas derivados de laconcentración. Por otra parte, lasexigencias de servicios públicos como eltransporte público, la educación, el sistemasanitario y las infraestructuras cada vez vanaumentando más, lo que también plantea lanecesidad de satisfacerlas. La subida de la

demanda contrasta con la paralización delcrecimiento económico que hapredominado en Suiza desde la década delos noventa y en el transcurso de ésta, y elporcentaje de gastos públicos con respectoal PIB limita el margen de maniobra.

Consecuencias para la ciudadZúrich debería comprometerse con elprincipio de la sostenibilidad, lo cualsignifica que deberían tenerse en cuentade forma equitativa las preocupacionessociales, medioambientales yeconómicas. Además, debería seguirfomentándose el poder de Zúrich comocentro empresarial, sobre todo financiero.En el sector de las TI y de las empresasrelacionadas con el sector, existenmuchas empresas nuevas que deberíanrecibir ofertas que estipularan unasbuenas condiciones de base. En otraspalabras, Zúrich debería abrirse a lasposibilidades de crear nuevos puestos detrabajo. Sin embargo, hay que reconocerque todavía es necesario que se realicenmuchas mejoras en el sector de laformación en prácticas, de forma que lasempresas puedan contratar a este tipo depersonal. En el ámbito empresarial de laciudad está creciendo la valoración de laresponsabilidad social corporativa, por loque muchas empresas están empezandoa tomarse en serio la suya propia.

En otro orden de cosas, la inversióncontinua en la infraestructura de la ciudadestá adquiriendo gran relevancia, lo quesignifica que la inversión tiene cabida enáreas como la cultura, las actividadesdeportivas, la educación y el sector deltransporte. Además, hay que invertir envivienda privada y también eninstalaciones destinadas a actividadeslaborales. Una de las ventajas másimportantes de Zúrich es el buen serviciode atención a la infancia que ofrece. Alrespecto, hay que tener en cuenta que laciudad ya colabora en la financiación demuchas de las guarderías existentes.Después de esto, el reto que se planteaes el de fomentar modelos innovadoresde atención a la infancia.

Por otra parte, algunas zonas de la ciudaddeberían reestructurarse y, en cuanto alsector de la educación y de la

investigación, está prevista unaampliación de la universidad (uno de cadatres estudiantes suizos se matricula enZúrich). Al abordar todos estos retos yoportunidades se considera muyimportante la inclusión de distintosgrupos de interés como, por ejemplo, lasempresas o las corporaciones.

Prioridades para los próximosdiez añosLa ciudad ha fijado las siguientesprioridades para los próximos diez años:

• Una nueva gestión pública.

• Las normas internacionales decontabilidad para el sector público(NICSP): se está impulsando unanormativa de calidad reconocida enmateria de contabilidad para el sectorpúblico. En concreto, los cambiosprevistos darán lugar a una mayorfiabilidad y transparencia en lacomunicación de los resultadoseconómicos.

• Una mayor cooperación con la empresaprivada en aras de aumentar la riquezaeconómica de la ciudad. Asimismo, alcolaborar con organismos radicados ensu área metropolitana y en los distintoscantones, la ciudad está definiendodiferentes áreas de desarrollo, como enel caso de la mejora del entorno urbano.


Ciudades del futuro

Anexo 1

Autores principales

Mari Luz Castilla PorquetDirectoraBarcelona, España+34 93 253 27 [email protected]

Urs BolzDirectorBerna, Suiza+41 31 306 82 [email protected]

Andrew FordSocioLondres, Reino Unido+44 20 7213 [email protected]

Michael GourleySocioToronto, Canadá+ 416 365 [email protected]

Ciara MageeManagerLondres, Reino Unido+44 207 212 [email protected]

Josef RakelSocioDüsseldorf, Alemania+49 981 [email protected]

Dragana RadovanovicSocioLund, Suecia+ 46 46 286 93 [email protected]

Albert SieverdinkSocioÁmsterdam, Países Bajos+31 70 342 [email protected]

Trygve SivertsenDirectorOslo y Tønsberg, Noruega+47 9526 [email protected]

Jan SturessonSocioLund, Suecia+46 46 286 93 [email protected]+46 705 69 37 37

Peter TeunisseDirectorUtrecht, Países Bajos+31 30 219 46 [email protected]

Jean–Luc ToussingSupervisor ExpertGrand Ducado de Luxemburgo+352 49 48 48 1jean–[email protected]

Son muchos los representantes de la red de grandes ciudades dePwC que han participado en la elaboración de este documento.Nos sería imposible citar todos los nombres de las personas quetan generosamente han dedicado buena parte de su tiempo aeste proyecto. Por ello, proporcionamos únicamente la correlaciónde los autores principales. Si desea más información sobre untema concreto, puede ponerse en contacto con cualquiera de laspersonas que se citan a continuación.


Baumann, Frank; Detlefsen, Malte; Iversen,Sven; Vogelsang, Lars (2004) Tendenzen beiBürgerbeteiligungsprozessen inDeutschland, Berlin, Rosa–Luxemburg–Stiftung (rls)

Bolz, Urs ed. (2005) Public PrivatePartnership in der Schweiz.Grundlagenstudie – Ergebnis einergemeinsamen Initiative von Wirtschaft undVerwaltung, Zürich, Schulthess

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Ciudades del futuro

Anexo 2

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