“cÍrculos de calidad una herramienta para...
TRANSCRIPT
Universidad Rafael Landívar
Facultad de Ciencias Económicas y Empresariales
Campus de Quetzaltenango
“CÍRCULOS DE CALIDAD UNA HERRAMIENTA PARA EL
FUNCIONAMIENTO EFICAZ DEL PERSONAL DE VENTAS DE
EMPRESA PLASCO, S.A. DE LA CIUDAD DE
QUETZALTENANGO”
TESIS
Angélica Eunice Colop
Carné 99015119
Quetzaltenango, febrero de 2012
Campus de Quetzaltenango
Universidad Rafael Landívar
Facultad de Ciencias Económicas y Empresariales
Campus de Quetzaltenango
“CÍRCULOS DE CALIDAD UNA HERRAMIENTA PARA EL
FUNCIONAMIENTO EFICAZ DEL PERSONAL DE VENTAS DE
EMPRESA PLASCO, S.A. DE LA CIUDAD DE
QUETZALTENANGO”
TESIS
Presentada a Coordinación de Facultad de
Ciencias Económicas y Empresariales
Por:
Angélica Eunice Colop
Previo a conferirle en el grado académico de:
Licenciada
El título de
Administradora de Empresas
Quetzaltenango, febrero de 2012
Autoridades de la Universidad Rafael Landívar
del Campus Central
Rector Padre Rolando Enrique Alvarado S.J.
Vicerrectora Académica Doctora Lucrecia Méndez de Penedo
Vicerrector de Investigación
y Proyección Social Padre Carlos Cabarrús Pellecer S.J.
Vicerrector de Integración Universitaria Padre Eduardo Valdés Barría S.J.
Vicerrector Administrativo Licenciado Ariel Rivera Irias
Secretaria General Licenciada Fabiola Padilla de Lorenzana
Autoridades de la Facultad de
Ciencias Económicas y Empresariales
Decana Mae. Ligia García
Vicedecana Mae. Silvana Zimeri Velásquez
Secretario Ing. Gerson Tobar Piril
Director Economía Lic. David Nicholas Virzi
Director Administración de
Empresas Lic. Humberto Arturo Castellanos
Directora Contaduría Pública
y Auditoria Licda. Claudia Castro de Martínez
Directora de Mercadotecnia
y Publicidad Licda. Ana María Micheo
Director Administración de Hoteles
y Restaurantes Lic. Raúl Palma
Directora de Sedes Regionales Mae. Rosemary Méndez de Herrera
Directora Maestría en Finanzas Licda. Lilia de la Sierra
Miembros del Consejo
Campus de Quetzaltenango
Director de Campus Arquitecto Manrique Sáenz Calderón
Sub-Director de Campus y
Coordinador de Integración
Universitaria de Campus Msc. P. José María Ferrero Muñiz S.J.
Coordinador Administrativo de Campus Licenciado Alberto Axt Rodríguez
Coordinador Académico de Campus Ingeniero Jorge Derik Lima Par
Asesora
Licenciada Nancy Irene Menéndez Yotz
Miembros Terna Evaluadora
Licenciado Carlos Humberto Ixquiac Bautista
Licenciada Marta Raymunda Tzorin Puac
Ingeniera Ingrid Fabiola Roesch Quiroa
Agradecimiento
A Universidad Rafael Landívar: Por ser parte fundamental en mi formación de
profesional
A mis Catedráticos: Con admiración y gratitud
A mi Asesora y Licda. Nancy Menéndez
Madrina de Graduación: Por apoyo y ayuda en la culminación de mi carrera
A Plasco, S.A.: Por permitirme ser parte de su equipo de trabajo, y por
su respaldo en la realización de mi investigación.
A Iglesia Eben-Ezer: Por ser mi casa espiritual donde aprendí a amar,
honrar y temer a Dios.
Dedicatoria
A Dios: Fuente de sabiduría e inteligencia, que con su gracia
me ayudo a alcanzar este triunfo.
A mi Madre: Por ser el instrumento para darme vida, por su apoyo,
dedicación y esfuerzo, esto solo es un pequeño tributo
a todo su sacrificio.
A mis Abuelos: Que son mis segundos padres, gracias por todo el
apoyo a lo largo de mi vida, son un ejemplo de
honestidad, lealtad y amor.
A mis Sobrinos: Josué David, Ruth Elisa, Pablo Isaac, Andrea Paola,
los quiero mucho y que este éxito sea de ejemplo para
ustedes.
A mi Familia: Con cariño y respeto.
A mis Amigas: Por su amistad incondicional a lo largo de estos años.
Índice
Pág.
Introducción…..…………………………………………………………….. 1
I. Marco de Referencia………………………………………………………... 3
1.1. Marco Contextual……………………………………………………………… 3
1.2. Marco Teórico………………………………………………………………….. 9
1.2.1. Círculos de Calidad……………………………………………………………. 9
1.2.2. Eficacia………………………………………………………………………….. 28
1.2.3. Empresa Plasco, S.A………………………………………………………….. 36
II. Planteamiento del Problema……………………………………………….. 41
2.1. Objetivos……………………………………………………………………….. 42
2.1.1. Objetivo General………………………………………………………………. 42
2.1.2. Objetivo Específicos…………………………………………………………… 42
2.2. Hipótesis………………………………………………………………………… 43
2.2.1. Alternativa………………………………………………………………………. 43
2.2.2. Nula……………………………………………………………………………… 43
2.3. Variables de Investigación…………………………………………………… 43
2.3.1. Independiente………………………………………………………………….. 43
2.3.2. Dependiente……………………………………………………………………. 43
2.4. Definición de Variables………………………………………………………… 43
2.4.1. Definición Conceptual…………………………………………………………. 43
2.4.2. Definición operacional…………………………………………………………. 44
2.5. Alcances y Limites……………………………………………………………… 50
2.6. Aporte……………………………………………………………………………. 51
III. Método………………………………………………………………………….. 52
3.1. Sujetos o Unidad de Análisis…………………………………………………. 52
3.2. Población y Muestra………………………………………………………….. 52
3.3. Instrumentos………………………………………………………………….. 52
3.4. Procedimiento………………………………………………………………… 52
IV. Presentación de Resultados………………………………………………. 55
V. Análisis e Interpretación de Resultados………………………………….. 80
VI. Conclusiones………………………………………………………………….. 91
VII. Recomendaciones……………………………………………………………. 92
VIII. Bibliografía…………………………………………………………………….. 93
IX. Anexos………………………………………………………………………….. 96
Resumen
Quetzaltenango es conocida como la segunda ciudad de Guatemala con una población
de 125,000 habitantes, más 30.000 personas pertenecientes a otros centros poblados
de otros departamentos hacen de la ciudad una importante área productiva, por la
cantidad de comercios que brindan productos y servicios para la satisfacción de las
necesidades de toda la población. Plasco, S.A. tiene nueve años en el mercado, su
actividad económica es la comercialización de bolsas plásticas y artículos desechables
como vasos, bandejas etc. Cuenta con cuatro departamentos dentro de los cuales el
departamento de ventas está integrado por once colaboradores entre agentes
vendedores y encargados de sala de ventas. Uno de los problemas más comunes y
reincidentes es el alcance de metas, por tal situación se implementó la técnica círculos
de calidad para aumentar la eficacia del personal de ventas de Plasco, S.A. al momento
de implementarse la misma reflejo un aumento de la eficacia de este departamento en
un 5% en relación a las ventas las cuales no eran alcanzadas en su totalidad,
concluyendo que se logró la participación del personal de ventas estableciendo los
objetivos del departamento a través del trabajo en equipo, logrando que la gerencia
accediera a escuchar las propuestas trabajadas en el circulo de calidad, así mismo se
recomendó continuar trabajando círculos de calidad en ventas dándole seguimiento a
los problemas encontrados, proponiendo implementar esta técnica en el resto de los
departamentos
1
Introducción
En el ambiente comercial para ser reconocido, se hace necesario hablar de calidad,
máxime en un mercado saturado con empresas que brindan al cliente productos
iguales o por lo menos con características similares. Un Administrador ha de tener
siempre un plan de inversión de calidad; esta inversión debe abarcar todos los
aspectos relacionados con la empresa desde el producto, la mercadotecnia, la
publicidad, los manejos administrativos y el recurso humano, este último tendrá una
mayor amplitud a lo largo de la investigación. La eficacia del personal debe
encaminarse a alcanzar las metas trazadas en su plan de trabajo, en cuanto empeño
y esmero utiliza para realizarlas.
Las propuestas de mejora que debe hacer la Administración o Gerencia deben ser
sustentadas en la convicción de los valores, el esfuerzo, y la exigencia personal, en
la constancia en el alcance de los objetivos, del ánimo superador de fracasos, de la
disciplina y el respeto mutuo entre el personal, constituyen condiciones básicas para
la mejora y el alcance de los objetivos de la organización total.
Una de las intenciones de la presente investigación es llevar un mensaje sobre la
importancia de la calidad al mismo tiempo dar a conocer una técnica administrativa
que puede ayudar en la localización y prevención de errores tal como los círculos de
calidad. Para lograr este enfoque debe existir una voluntad colectiva de alcanzar
objetivos. La motivación de todos depende de la promoción de planes adecuados
por parte de los dirigentes y del ejemplo que ofrezcan a los demás día a día con
perseverancia. En la mayoría de los casos las palabras convencen, pero solo el
ejemplo de los líderes en las empresas puede impulsar a los demás. Si se mantiene
una actitud dinámica de esfuerzo por mejorar cada día, la asignatura de “cero defecto
y más Eficacia”, no se terminará nunca. Para alcanzar la excelencia son totalmente
imprescindibles la normalización de diseños, la utilización de tecnologías avanzadas,
el establecimiento de controles mínimos, la flexibilización de tareas, la evaluación de
2
resultados, la mejora de las relaciones humanas y las sugerencias de todos. No se
trata de utilizar métodos convulsivos, sino de crear una escuela de perfeccionamiento
continuo y que mejor si es a través de círculos de calidad.
La eficacia depende de los valores, virtudes, voluntad, constancia y otras cualidades
que motivan a realizar lo que se pretende, por ejemplo un director general puede
destacar el valor profesional como jefe, lo cual implica enseñar a otros, charlar con
ellos con intuición precisa y directa. Los valores más apreciados son los llamados
ético-sociales, es decir la ejemplaridad social, la estabilidad de trato humano, etc. en
definitiva, lo que se califica como liderazgo humano. Además de la firmeza y el
carácter de jefe, la honestidad de fondo, la prudencia y la oportunidad. Junto con
esos valores y virtudes, resulta imprescindible una fuerte voluntad, que debe
concentrarse en la consecución de un grupo humano eficaz. Todo ello motiva a
alcanzar lo que se pretende, si se quiere lograr grandes metas, pero si se posee una
actitud de conformidad con poco o menos que eso nunca saldrán de debajo y por lo
tanto el trabajo no tendrá el resultado esperado y carecerá de efectividad. Uno de
los principales inicios a la eficacia es precisamente el recurso humano anteriormente
se mencionaron los valores que éste debe poseer, a pesar de una amplia
concientización sobre su importancia muchas empresas todavía luchan por
alcanzarla mediante sus esfuerzos administrativos. Este movimiento ha obtenido
muchos éxitos, pero también muchos fracasos; cuando ésta fracasa por lo general se
debe a una mala administración y no a la corrección de sus principios. Si Plasco,
S.A. quiere llegar a ser ganadora en un mundo globalizado es necesario considerar
la eficacia como el resultado de una buena administración a través de técnicas que
motiven al personal, que corrijan las fallas en los procesos siendo una de ellas los
círculos de calidad.
3
I. Marco de Referencia
1.1 Marco Contextual
www.calidad.com(2007) artículo escrito para las empresas que quieren sobresalir
en un mundo competitivo haciendo uso de nuevas estrategias administrativas como
lluvia de ideas través de círculos de calidad. Mencionando que esta herramienta fue
creada en el año 1941, por Alex Osborne, cuando su búsqueda de ideas creativas
resulto en un proceso interactivo de grupo no estructurado que generaba más y
mejores ideas que las que los individuos podían producir trabajando de forma
independiente; dando oportunidad de sugerir sobre un determinado asunto y
aprovechando la capacidad creativa de los participantes, instando al grupo para que
sienta deseos de realizar “algo”, motivarlo, y llenarlo de entusiasmo, para que pueda
aportar nuevas sugerencias para mejorar su departamento o la empresa en general
sin temor a sentirse presionado por sus superiores y sin miedo a perder su puesto
dentro de la empresa, al contrario que se sienta parte de la misma aportando para el
crecimiento personal y organizacional.
(i) www.tendencias21.net(2007) En esta serie de artículos, se describe un
nuevo sistema de gestión empresarial, participativo, que se conforma a
través de lo que se denomina Círculos de Calidad. Es una metodología que
nace en el ámbito de las organizaciones lucrativas, pero que su aplicación es
perfectamente válida para cualquier otro tipo de instituciones, incluidas las
consideradas sociales o no lucrativas: ONGS, Fundaciones, etc. Es una
filosofía de gestión que está alineada con los actuales conceptos de
Recursos Humanos influenciados por los principios del Marketing Interno,
que preconizan una mayor implicación de la plantilla en los procesos
empresariales que les afectan y en el propio Plan de Empresa.
Este artículo analiza cómo se encamina un Programa de Círculos de Calidad
en la Estructura Organizativa de la entidad y cuáles son las figuras
principales que constituyen los distintos niveles de coordinación de un
programa de este tipo, así como sus funciones más destacables. La
idiosincrasia japonesa permitió que los Círculos de Calidad nacieran, de
4
forma espontánea, como grupos informales conviviendo con la Estructura
Organizativa formal de las empresas y que fueran admitidos de manera
natural. Esta favorable acogida se debió, además de los propios
componentes culturales nipones, al enfoque específico de la actividad de los
Círculos, orientada exclusivamente a solucionar problemas relacionados con
el trabajo y eminentemente técnicos, en un principio. Al no tratar, en su seno,
otras problemáticas laborales como podían ser las sindicales o las de clima
laboral, ni exigir reivindicaciones salariales o sociales, no se convirtieron en
elementos de fricción, por lo que, aunque no se tuviera una gran convicción
sobre su eficacia, tampoco fueron cuestionados. Sin embargo, cuando el
experimento se convirtió en una realidad y la profusión de Círculos fue algo
generalizado, se vio la necesidad de reencaminar esta estructura oficiosa,
que ya empezaba a tener más impacto que la oficial, y de dotarla de un
carácter más formal para evitar situaciones conflictivas. Después de un largo
período de funcionamiento del sistema de Círculos de Calidad y de cosechar
éxitos extraordinarios, los especialistas en Organización se plantearon
efectuar el análisis de las distintas formas organizativas que utilizaban las
empresas para estructurar estos grupos.
Gutarra Montalvo, Víctor Alberto(2003) en su tesis “Implementación de los
Círculos de Calidad en el Instituto Superior Tecnológico en el Perú” indica que
este trabajo es un resultado de la iniciativa y esfuerzo de las empresas privadas para
formar Profesionales que afronten las necesidades de las organizaciones públicas y
privadas en el campo de la Computación e Informática. La implementación de los
Círculos de Calidad en las empresas productivas o manufactureras se iniciaron hace
décadas en el Japón con la finalidad del mejoramiento de la calidad, está técnica
también paso a ser utilizada en las empresas de servicios para lograr un servicio de
calidad, en el Perú empresas industriales, entidades públicas aplican o aplicaron los
círculos de calidad para mejorar sus productos y reducir sus costos principalmente.
Para formar profesionales técnicos que sean capaces de utilizar, seleccionar y
adecuar la tecnología para atender las necesidades de desarrollo de las empresas e
instituciones. Uno de los objetivos fue cambiar las actitudes y conductas de los
5
jóvenes estudiantes y en consecuencia actitudes de aprendizaje permanentes, que
plasmaran en el estudiante responsabilidad y disciplina para superar los obstáculos,
otro objetivo fue crear en ellos el trabajo en equipo.
www.umh.es/calidad/curso/equipos.htm (2003) esta página concluye que eléxito
de un plan de calidad en cualquier organización depende en gran medida del grado
de implicación de la Dirección en el proceso asegurando un correcto enfoque hacia la
Calidad Total y, sobre todo, un despliegue que alcance al conjunto de personas
implicadas en la organización y en consecuencia incluye los procesos. Todo lo
anterior lleva a que es una forma moderna en la que se participa en la identificación
de hacer mejorar las distintas áreas de la empresa es la utilización de lo que el
articulo menciona como Equipos de mejora ó Círculos de Calidad, estos son nuevos
modelos de organización orientados según las teorías de la motivación la Teoría Z de
W. Ouchi, los cuales conciben el sistema organizado como un gran equipo en el que
resulta esencial el espíritu de cooperación, la confianza mutua y las competencias
personales. Los Círculos de Calidad son grupos de personas de la organización que,
voluntariamente y durante largos períodos de tiempo, trabajan conjuntamente
durante unas horas semanales para mejorar y perfeccionar sus procesos de trabajo.
El objetivo habitual de sus actividades incluye detectar problemas, analizarlos,
proponer soluciones y llevarlas a la práctica. Aunque el primer círculo de calidad tuvo
lugar en Japón en 1949, y en España fueron introducidos por la compañía Ford en
1980.
Brincker, O. (2002). En su tesis “Diseño de un programa para la formación de
círculos de calidad aplicados en una litografía”, se comprobó que la ejecución
de círculos de calidad en el área operativa de la empresa contribuyó a mejorar la
calidad en el proceso operativo al igual que contribuyó a mejorar el desempeño de
los empleados, la comunicación del área, la capacitación y el trabajo en equipo
haciendo que cada uno de los trabajadores se involucre en la toma de decisiones y
como consecuencia que el trabajador sienta que es parte del éxito de la misma.
6
Como resultado de la calidad en el proceso operativo se puede ofrecer un producto o
servicio de calidad al mismo tiempo poder cumplir en mayor medida con las
expectativas de lo que espera el cliente. Por medio de la motivación al empleado de
participar en la solución de problemas es de beneficio, ya que con las experiencias
obtenidas y la capacidad para iniciar un plan que favorezca a la empresa se puede
dar un paso adelante ya que ellos son quienes tienen un contacto directo con las
actividades a desempeñar en la empresa. El presente estudio fue realizado en la
Imprenta Alphagraphics en la capital de Guatemala, que abarcó todos los niveles
jerárquicos de la empresa desde la Gerencia hasta el personal operativo, este último
fue de gran ayuda ya que se obtuvo mayor información sobre la aplicación de los
círculos de calidad para confirmar si mejoraría la calidad del producto.
Revista Gerencia (2008). En su artículo“Lecciones sobre Capital Humano”
Francisco Piquero expositores de la XIX Conferencia Internacional de Recursos
Humano, organizada por la Asociación de Gerentes de Guatemala aconseja no
descuidar a los colaboradores y crear una relación flexible, porque “enganchar a los
empleados es difícil, y por eso debe estar dispuesto a compartir el negocio cuando
se está en la mejor época”, ya que cuando se tiene un problema económico los
directivos reducen o congelan los salarios, pero cuando la administración está bien,
jamás los doblan. Piquero insiste en que el capital humano calificado representa una
inversión vital, y que a los buenos profesionales hay que financiarlos para que lleven
a la empresa a un nivel en donde genera resultados que beneficien a ambas partes,
esta estrategia ayuda a la productividad del recurso humano motivándolo a ejecutar
su trabajo con eficacia. Para lograr la integración de los equipos de trabajo, Piquero
recomienda capacitar a todos para que hablen el mismo lenguaje. Lo que quiere
decir, elegir tres o cuatro aspectos más importantes que deben servir de guía a la
compañía y convertirlos en metas individuales que todos compartan. En este punto
es clave la comunicación.
7
Revista Gerencia (2008). En su artículo “Cebollines, un negocio en pleno
crecimiento”Se atribuye que parte del éxito de Los Cebollines al contar con 15
restaurantes en Guatemala, 7 en El Salvador, 2 en Honduras, la primera franquicia
en Costa Rica con un crecimiento anual del 19% se debe a la inversión en el capital
humano, según dice Carlos Villa fundador y director general de la empresa. Se
pueden tener grandes ideas y grandes conceptos, pero si no se tiene un grupo
humano que se involucre, que tenga bien puesta la camiseta, que esté trabajando
unido por el desarrollo de la marca, no se va a ninguna parte. Para Carlos Villa el
éxito de Los Cebollines descansa en tres pilares: ejecutivos buenos y motivados, un
programa de capacitación continua y la estandarización de los procesos, en términos
de calidad, limpieza y servicio. Hasta el día de hoy, suman mil doscientas las
personas que trabajan para la empresa. Su responsabilidad es inmensa y de vital
importancia. De allí que los controles sean estrictos tales como: visitas constantes,
reportes, reuniones periódicas, un cuidadoso control de calidad, y todo ello con el
propósito de asegurar altos estándares.
España, F. (2005). En sus tesis “Eficacia de un programa de desarrollo en
liderazgo para incrementar la productividad”, estableció que un programa dirigido
al desarrollo del liderazgo encaminado a coordinar amplía la producción de los
empleados de mejor jerarquía. Garantiza que es de vital importancia para la
creación de planes que motiven al empleado para que su capacidad de producción
sea efectiva y altamente productiva, que al mismo tiempo en que esté produciendo lo
haga utilizando la menor cantidad de recursos con el máximo margen de fabricación
en la organización. Esta tesis fue realizada en una empresa dedicada a la
fabricación de equipos de refrigeración comercial e industrial en Mixco, ciudad de
Guatemala por lo que los sujetos de estudio fueron entre supervisores y operarios de
la fábrica. Al aplicar el estudio se determinó que hubo una gran diferencia en las
horas hombre por quipo producido de los operarios de un grupo de coordinadores
antes de iniciar el mismo luego de haber realizado el estudio los resultados fueron
distintos. Las capacitaciones ayudan a determinar las áreas en que pudiera estar
fallando la empresa al mismo tiempo ayudan al trabajador a ofrecer resultados
eficaces que alcancen las metas a que se dirige la empresa, cabe mencionar que
8
estas capacitaciones no solo deben ser dirigidas a la motivación de los empleados
sino también en la enseñanza de nuevas técnicas de trabajo ya que en la actualidad
la tecnología avanza a grandes pasos por lo que es necesario mantener a los
trabajadores actualizados técnicamente.
Betancourt, E. (2002). En su tesis “Estudio comparativo de la efectividad de un
equipo de ventas antes y después de la implementación de círculos de calidad
en una empresa distribuidora de productos importados”, se estableció que con
la ejecución de los círculos de calidad se obtuvo un mayor compromiso y una actitud
positiva por parte del departamento de ventas ya que fue allí donde se realizó dicho
estudio, este permitió satisfacer las necesidades de los clientes y alcanzar las
expectativas de cada uno de ellos, así como aumentar las ventas y en consecuencia
el incremento de utilidades en la empresa. Es el equipo de ventas quien tiene un
acercamiento más directo con los clientes y quien constituye la mayor parte de la
fuerza de las ventas. A través de este estudio se logró ofrecer un mejor trato a la
clientela y buscar la satisfacción de los consumidores, lo cual también incremento el
número de clientes y así se logró avanzar más lejos en el área geográfica lo cual dio
a conocer más a la empresa. Se confirmó que el incentivar la participación de los
empleados en la solución de los problemas del área donde laboran, hace que se
sientan más comprometidos con sus labores e interesados en la participación de
dicho estudio como a la aportación de información que puede ser útil para el
mejoramiento de la empresa.
González, R. (2003). En su tesis “Eficacia de un curso de trabajo en equipo para
incrementar la productividad”, asevera que existe una gran diferencia entre la
productividad de un grupo de operarios que recibió el curso de trabajo en equipo, en
relación al grupo que no lo recibió, este estudio fue realizado en una fábrica de
golosinas de la ciudad de Guatemala. Se estableció una cultura de trabajo en equipo
entre el personal que recibió la capacitación. Dicho estudio vino a favorecer en una
mejora continua de las tareas que realizan y en los estándares de productividad que
se deben alcanzar dentro de la fábrica. El contenido del curso puede ser aplicado a
9
otras áreas de la fábrica de golosinas, tanto a nivel administrativo como operativo.
Se buscó crear un plan alterno de motivación para el empleado altamente productivo,
quien utilizando la menor cantidad de recursos, llevo a cabo una producción más alta
para la organización. Invitó a que se continúen realizando seminarios, programas o
clases de cursos para darle una mayor estabilidad a las relaciones entre el equipo de
trabajo como entre los empleados y la dirección y así seguir impulsado una actitud en
los colaboradores de respeto y armonía principalmente en el área de producción.
Preferiblemente deben impartirse estos cursos en un tiempo periódico sin dejar que
transcurra mucho tiempo entre un taller y otro ya que podría perderse la secuencia
de lo impartido.
1.2 Marco Teórico
1.2.1 Círculos de Calidad
a. Conceptos
Elorduy, J. (1998)
Su función principal es priorizar la ejecución de los planes y de cada una de las
operaciones estratégicas. La comunicación interna se hará de manera que todos los
implicados puedan tomar conciencia de lo que logran o no, en cantidad y respuesta
es que sí. En las reuniones deben tratarse únicamente los problemas que tengan
entidad y no aquellos que planteen defectos que puedan resolver los propios
empleados.
Evans, J. - Lindsay, W. (2000)
Se refiere a la forma en que se organizan los empleados en unidades formales e
informales, como por ejemplo, departamentos y quipos para tratar asuntos
relacionados con áreas en el trabajo que no se están desempeñando
adecuadamente y por lo tanto buscan en conjunto una solución adecuada. Los
equipos proporcionan la oportunidad a los individuos de resolver problemas que por
sí mismos no podrían resolver estos pueden llevar a cabo una diversidad de
actividades de solución de problemas, como la determinación de las necesidades del
cliente, el desarrollo de un diagrama de flujo para estudiar un proceso, una tormenta
10
de ideas para descubrir oportunidades de mejora, seleccionar proyectos, recomendar
acciones correctivas y llevar control de la eficacia de las soluciones.
Koontz, H. (1994)
Es un Sistema de alta participación en que los propios trabajadores identifican sus
problemas y buscan por sí mismos las soluciones más viables, pues el Sistema parte
del principio que quien mejor conoce el trabajo es quien lo realiza y por lo tanto es
quien lo puede optimizar.
b. Organización del Sistema
En 1992 se elaboró y se aprobó una Norma de Funcionamiento del Sistema de
Círculos, con modificaciones en 1994 y en 1997. Esta norma permite:
Orientar a los Jefes de área, Facilitadores y Líderes en las funciones y
responsabilidades con respecto al Sistema de Círculos.
Usar apropiadamente algunas herramientas que agilizan el uso de la
metodología en Líderes y facilitadores. Esto permite desarrollar los
mejoramientos en 32 reuniones para los grupos nuevos y 24 reuniones para
los grupos que llevan más de años trabajando, teniendo como base 1 (una)
reunión por semana de 1 (una) hora de duración. El análisis de los
resultados en 1995 y 1996 y el número de mejoramientos terminados mostró
factores que no se pueden controlar sin la ayuda de los Jefes de área, estos
son:
Facilitar el tiempo de reunión de los círculos. No permitir aplazar
reuniones por exceso de trabajo de los líderes y de los calculistas.
Motivar a los líderes desanimados por factores de salarios o
expectativas no colmadas en sus puestos de trabajo.
Facilitar los recursos en la ejecución de los mejoramientos.
Los Círculos de Calidad se concentran en una sola área con trabajadores de la
misma y con sus propios problemas; esto les permite hablar un solo idioma,
entendiendo toda la naturaleza del problema, actitud que obviamente facilita el
11
planteamiento de soluciones factibles. Como son los trabajadores mismos los
encargados de llevarlo a la práctica, se van a asegurar que sus ideas alcancen el
éxito, y por lo tanto tendrán el orgullo y la satisfacción de ser ellos mismos quienes
lograron la solución.
c. Objetivos de los círculos de calidad
Contribuir a mejorar y desarrollar a la empresa.
Reducir los errores y aumentar la calidad.
Generar más efectividad en los resultados.
Promover el involucramiento en el trabajo.
Incrementar la motivación.
Crear una actitud para prevenir problemas.
Crear la capacidad de resolver problemas.
Mejorar la comunicación.
Desarrollar relaciones más armoniosas entre jefes y subordinados.
Establecer un genuino ambiente de higiene y seguridad.
Crear una cultura de trabajo en equipo.
Respetar el lado humano de los individuos y edificar un ambiente
agradable de trabajo y de realización personal.
d. Beneficios del trabajo en equipo
Fomenta la búsqueda de mejores ideas y aumenta el compromiso para
llevarlas a la práctica.
Genera identificación de las personas con los principios, valores e
intereses de la organización y prelación de los objetivos colectivos sobre
los individuales.
Genera colaboración, confianza y solidaridad entre compañeros.
Desarrolla habilidades multifuncionales.
Facilita la Delegación de autoridad y autonomía.
Elimina controles innecesarios, reduce reprocesos y correcciones.
Facilita la capacitación en las metodologías y técnicas para el
mejoramiento de la calidad y la productividad.
12
Elimina barreras interfuncionales y promueve la retroalimentación y soporte
entre personas que manejan distintas disciplinas.
e. Reglas básicas para el funcionamiento de un buen quipo:
Evitar competir entre los miembros del equipo.
Evitar la manipulación.
Saberse escuchar mutuamente.
Evitar ponerse a la defensiva.
Cuidar que todos participen.
Sincronizar las acciones de los integrantes mientras participan en la
reunión.
f. Atributos del Círculo de Calidad
La participación en el Círculo de Calidad es voluntaria.
Son grupos pequeños, de 4 a 6 personas en talleres pequeños, de 6 a 10 en
talleres medianos y de 8 a 12 en talleres grandes.
Los miembros del Círculo de Calidad realizan el mismo trabajo relacionados
lógicamente es decir, forman parte de un equipo que tiene objetivos comunes.
Los Círculos de Calidad se reúnen periódicamente para analizar y resolver
problemas que ellos mismos descubren o que le son propuestos a su jefe.
Estas puede ser cada ocho días o al menos cada quince por lo menos en el
horario de trabajo.
Cada Círculo de Calidad tiene un jefe que es responsable del funcionamiento
del Círculo. Dicho jefe es, por lo general, un supervisor que recibe formación
especial relativa a las actividades del Círculo.
La junta de gobierno de la dirección establece los objetivos, política y pautas
de las actividades de los Círculos de Calidad, y sustenta el sistema de los
Círculos mediante los recursos adecuados y el interés de la dirección.
Duración de las reuniones: Máximo una hora, o dos horas para las
quincenales.
13
Sitio de reunión cómodo y con los recursos necesarios para hacer las
reuniones.
Preparación previa del orden del día.
g. Organización interna
El líder: Generalmente es el Supervisor o Jefe inmediato del grupo, pero
después de cierto tiempo otra persona del grupo puede desempeñar esta
labor. Será el encargado de coordinar el proceso generando un ambiente de
respeto a las ideas y a las reglas establecidas para llegar a los objetivos
propuestos. Esta figura, elegida democráticamente por los miembros de su
grupo, tiene un rol fundamental, puesto que es el responsable del buen
funcionamiento del Círculo, tanto en lo referente a la tarea a realizar como a
los sistemas de trabajo a aplicar, así como del mantenimiento de las buenas
relaciones personales entre sus componentes. Desde un punto de vista
operativo, su papel básico está en la preparación y coordinación de las
reuniones de su equipo: calendario, orden del día, control de tiempos, actas,
actividades derivadas, etc. Colabora personalmente, además, en la
formación de los miembros del Círculo y es el nexo de unión con el
Coordinador del Área al que presenta los resultados obtenidos.
Si un Círculo de Calidad cuenta con un responsable preparado, con
características de líder pero que es consciente de que no es el jefe sino el
animador del equipo, que colabora entusiástamente con sus compañeros y
que consigue aflorar toda la creatividad existente en el grupo, la
productividad del Círculo alcanzará niveles insospechados. Las actividades
del líder comprenden:
Crear un ambiente en las reuniones que aliente la participación.
Utilizar técnicas de interacción que dan a cada uno la oportunidad de hablar
a fin de que se escuchen todos los puntos de vista.
Trabajar con el equipo para ayudarles a tomar decisiones sin conflictos.
14
Asegurar que alguien se encargue de llevar a cabo las decisiones y acuerdos
tomados por el Círculo de Calidad.
Dar seguimiento a las propuestas y resoluciones tomadas.
Facilitador General: Asignado por la Gerencia de Calidad y Recursos
Humanos es la persona encargada de enseñar y asesorar en las
metodologías de calidad a los círculos. Él o ella, es el responsable de dirigir
las actividades de los círculos y atender sus juntas. Sirve como un enlace o
vía entre los Círculos y el resto de la institución y reporta a una alta autoridad
que apoya la idea de los círculos de control de calidad. Otras
responsabilidades incluyen el entrenamiento de líderes y la formación de
otros círculos dentro de la organización. Consigue asistencia técnica externa
cuando se requiera.
Instructor: Organiza y realiza los cursos de capacitación para el personal
operativo, supervisores y jefes de los círculos, así como para los empleados
miembros de los círculos y asesores. Inicialmente, los cursos están dirigidos
a explicar las funciones que cada cual debe desempeñar dentro del proceso,
después la capacitación se orienta al manejo de herramientas y técnicas
para la identificación y resolución de problemas.
Asesor: Aconseja a los Círculos y en particular a los líderes, sobre la
manera como deben de manejarse las reuniones, solucionar los problemas y
hacer la presentación de los casos a la gerencia. El asesor asiste a todas
las reuniones de los Círculos que le han sido asignados, se reúne en privado
con sus líderes antes y después de cada reunión con el propósito de
ayudarles a organizar y evaluar su progreso, y brinda su apoyo en lo que se
refiere a materia de estudio.
15
El experto: Es aquel que por su conocimiento científico o técnico está
facultado para dictaminar la factibilidad de la solución o medida propuesta
por el Círculo de Calidad.
h. Capacitación
Dentro del desarrollo de los círculos la capacitación juega un papel muy importante.
Las primeras acciones de capacitación deben dirigirse al facilitador y los gerentes.
El facilitador a su vez entrena a los líderes, quienes a su vez entrenarán a los
miembros del Círculo. Los temas en los cuales los miembros son instruidos
incluyen principio de técnicas de solución de problemas, tormenta de ideas, análisis
de problemas, toma de decisiones, diagramas de Ashikaw, diagramas de Pareto,
histogramas, cartas de control de procesos, hojas de revisión, técnicas de
muestreo, presentación de resultados y casos de estudio, entre otras.
El programa de capacitación para los Círculos de Calidad está dirigido a habilitar al
personal que formará parte de estos, enfatizando en las funciones principales de
cada integrante:
La del miembro de un circulo
La del jefe de un círculo.
La del Experto y
La del Asesor
Objetivos de la capacitación:
Dar a conocer a los participantes el proceso de los Círculos de Calidad
y sensibilizarlos de las ventajas que conlleva tanto para ellos como
para la empresa.
Despejar cualquier temor o duda que pueda tenerse acerca de los
Círculos de calidad.
Convencer a los participantes para que colaboren voluntariamente.
Prepararlos para desempeñar su papel como miembros de un Círculo
de Calidad.
16
Habilitarlos en el manejo de las técnicas para solucionar problemas en
grupo.
Estimularlos para que asuman su compromiso como responsables de
la organización y sostenimiento del Círculo.
i. Temas ó puntos a tratar en los círculos de calidad
Organización del área: Identificación de cosas útiles, orden, limpieza,
seguridad, higiene y bienestar social, auto disciplina y manejo de utensilios
de trabajo.
Defectos de los productos, fallas en las entregas, errores en instrucciones de
trabajo, errores en reportes, desperdicios, reprocesos.
Pasos que se pueden simplificar en el proceso, diseño de herramientas para
un mejor trabajo, reducción de mantenimiento, reducción del tiempo perdido,
aumento de la seguridad.
Para Círculos maduros (con más de tres años y continuidad en el 80% de los
integrantes) podrán trabajar en temas (propuestos por los Gerentes) que
ayuden a mejorar sus indicadores de gestión.
Número de beneficiados.
Grado de insatisfacción actual con los resultados, por parte de los
beneficiarios.
Impacto social y económico de la mejora.
j. Diseño de la propuesta de mejora
Una vez identificadas y analizadas las causas de variación, se procede a definir las
acciones necesarias para eliminarlas y lograr los niveles de calidad requeridos.
Para la selección de acciones de mejora, se utiliza la investigación referencial, un
asunto similar al nuestro), técnicas de rediseño de proceso y el uso de nuestra
experiencia personal y conocimientos para sugerir soluciones dentro del círculo.
Para presentar la propuesta de mejora, se utiliza la metodología de planeación de
proyectos: objetivos del proyecto, situación actual, beneficios esperados,
indicadores de éxito, metas estratégicas a implementar, cronograma de actividades
y análisis de problemas en potencia.
17
k. Una herramienta básica de los círculos de calidad
Los datos son la fuente racional para la toma de decisiones. Obtener y organizar la
información sobre una situación en particular, es el punto de partida, para su
análisis y mejoramiento. La información puede proceder de la experiencia, la
percepción personal, el conocimiento o de su recolección a través de encuestas,
conteos muestreo al azar y observación directa. Una técnica para obtener
información procedente de la experiencia y de la percepción personal o de un grupo
y en este caso de los círculos de calidad es la Lluvia de Ideas. La recopilación de
información de hechos expresados en datos, se realiza a través de hojas de
verificación.
l. Tormenta de Ideas
Objetivo: La finalidad de esta técnica es promover la participación grupal,
ante un tema, situación específica; mediante la creatividad y las
aportaciones individuales, en un clima adecuado para la producción de
ideas.
Ventajas de su utilización: Con el uso adecuado de esta técnica, se pueden
generar soluciones para un problema, intercambiando opiniones e ideas para
el desarrollo de un nuevo proyecto. La técnica contribuye para que el grupo:
Desarrolle su creatividad.
Fomente la participación de sus miembros.
Genere ideas sobre un tema determinado.
Es importante mencionar que todas las ideas deben ser tomadas en cuenta, no
deben ser juzgadas, ni rechazadas, por lo que todos los miembros tendrán
oportunidad de participar, a lo que nadie debe ser forzado.
18
Consensar la información
Una vez registrada la información, el facilitador ayuda al grupo a identificar las ideas
más útiles. Primero se realiza una depuración para eliminar las ideas repetidas,
luego puede hacer una priorización, mediante los mecanismos siguientes:
Por votación grupal. Se compara cada idea contra las demás y se asignan un
punto a la que se considera más útil y relevante. Al final se obtiene un
listado jerarquizado de las ideas de acuerdo con el valor que el grupo le
asigne.
Por votación individual. Se identifican las tres o cinco ideas más valiosas; se
suma la puntuación de cada idea se ordenan de mayor a menor.
Resultado
Una alta productividad del grupo en cuanto a generación de ideas.
Explorar soluciones creativas.
La participación de todos los miembros y un sentido de unidad de
grupo.
Puntos clave de la Tormenta de ideas
Los juicios negativos sobre las ideas deberán dejarse hasta que
termine la sesión.
Lo importante es la cantidad de ideas, no la calidad de las mismas.
Cuando las personas han dejado de poner límites, las posibilidades
de ideas de calidad, aumentan.
La secuencia para opinar, es importante porque así se dinamiza la
participación de los miembros del grupo, así como el impacto de
los más expertos.
m. Participación de los empleados
(ii) Se refiere a cualquier actividad en la cual los empleados participan en
decisiones relacionadas con el trabajo y en actividades de mejora, con el
objetivo de captar la energía creativa de todos los empleados y de
19
incrementar su motivación. En la actualidad los supervisores dicen - esta es
la forma en que se va a hacer y, si no le gusta, váyase a otro sitio – a un
entorno donde el supervisor puede crecer con los cambios, reunir a sus
tropas y decir “ven ustedes están operando el equipo “.
Los métodos de involucración de los empleados pueden variar desde simplemente
compartir información o aportar algo en temas relacionados con el trabajo y hacer
sugerencias, hasta responsabilidades auto dirigidas, como el establecimiento de
metas, la toma de decisiones en el negocio y la solución de problemas, a menudo en
equipos interfuncionales. Conforme la calidad total madura dentro de una
organización resulta evidente los niveles más elevados de participación por parte de
los empleados. Las iniciativas respecto a la involucración de los empleados no son
de ninguna manera nuevas. Muchos programas y experimentos fueron
implementados por ingenieros industriales, por estadísticos y científicos del
comportamiento. Estos primeros intentos influyen considerablemente en las
prácticas modernas. Desafortunadamente, estos procedimientos carecían de los
elementos complementarios de la calidad total, como la orientación al cliente, el
liderazgo y apoyo de la gerencia superior, y un conjunto común de herramientas para
la solución de problemas y la mejora continua.
Las primeras actividades de mejora del trabajo en la Zeiss Company en Alemania en
la década de 1890 involucraban a los trabajadores en la planeación del trabajo, en el
diseño de maquinaria de precisión y en un grupo de solución de problemas. En 1913,
Lincoln Electric Company empezó a desarrollar su mezcla única de mejora de trabajo
y planes de incentivos para empleados, incluyendo un consejo asesor de empleados,
acciones dadas en propiedad a los empleados, bonificaciones de fin de año y un
paquete de prestaciones. Lincoln Electric, 85 años después de iniciado su
experimento, todavía puede estar orgulloso de una productividad, calidad y lealtad
extraordinarias de los empleados. Otras iniciativas de mejora de la productividad y
de la calidad, como la simplificación del trabajo y los cambios en los métodos de
planeación, se apoyaban en alguna forma de involucración de los empleados.
20
Durante las décadas de 1940 y la de 1960 ocurrieron varios experimentos de
innovaciones en el trabajo, que se enfocaban en la motivación del trabajador y en la
productividad.
La involucración de los empleados en los círculos de calidad ofrece muchas ventajas
sobre prácticas tradicionales de administración:
Reemplaza una mentalidad adversaria con una desconfianza y
cooperación.
Desarrolla las habilidades y aptitudes de liderazgo de los individuos,
creando una sensación de misión y fomentado la confianza.
Incrementa la moral de los empleados y su compromiso hacia la
organización.
Fomenta la creatividad y la innovación, la fuente de la ventaja competitiva.
Ayuda a las personas a comprender los principios de calidad, e inculca
estos principios en la cultura corporativa.
Permite que los empleados resuelvan problemas en su origen y de
inmediato.
Mejora la calidad, la productividad y eficacia.
La Involucración de los empleados debería empezar con un compromiso personal
hacia la calidad. Si los empleados aceptan y se comprometen con una filosofía de
calidad, estarán más dispuestos a aprender herramientas y técnicas de calidad, y a
usarlas en su trabajo diario. Conforme empiezan a ver los beneficios de un
compromiso con la calidad, se convertirán entonces en más receptivos al trabajo en
equipo.
n. Delegación de autoridad
La delegación de autoridad significa facultar a las personas para tomar decisiones
con base en lo que ellos sienten que es correcto, para tener control de su trabajo,
asumir riesgos y aprender de sus errores, así como para promover el cambio. La
21
delegación de autoridad requiere, como lo dice la filosofía administrativa de
Wainwright Industries, una fé y confianza sincera en las personas.
Cinco de los 14 puntos de Deming se relacionan directamente con el concepto de
delegación de autoridad:
Punto 6: Instituir la capacitación.
Punto 7: Enseñar e instituir el liderazgo.
Punto 8: Eliminar el miedo. Crear confianza, Crear un clima de innovación.
Punto 10: Eliminar exhortaciones a la fuerza de trabajo
Punto 13: Alentar la educación y la auto mejora para todo mundo.
Estos puntos sugieren involucrar a los empleados más directamente en los procesos
de toma de decisión, dándoles seguridad y confianza para la toma de decisiones, y
armándolos con las herramientas y con la capacitación necesaria.
Los empleados con autoridad deben tener la sabiduría de saber qué hacer y cuándo
hacerlo, la motivación para ello y las herramientas correctas para llevar a cabo la
tarea.
o. Reglas de los círculos de calidad dentro de la empresa
Otros elementos para la adecuada operación del trabajo en grupo es conveniente
enfatizar en el uso correcto de los siguientes elementos:
Agendas
Una agenda clara para las reuniones proporciona a los miembros un esquema de
trabajo en el cual operar. La agenda debe entregarse por anticipado a cada
miembro. Debe incluir la hora de inicio y terminación, el lugar y el objetivo de la
reunión. Asimismo puede acompañarse de material de apoyo.
22
Procedimientos claros
Cuando se llega a un acuerdo común sobre las reglas o la metodología de la reunión,
todo el mundo se siente más cómodo con la manera como se conducen las
reuniones. La participación en la elaboración induce al compromiso.
Objetivos claramente establecidos
A fin de que los participantes dirijan y concentren sus esfuerzos, todos deben
conocer y participar en la definición de los objetivos del grupo de trabajo, y
actualizarlo o validarlos periódicamente.
Tiempo de reflexión
El tiempo de reflexión puede tomar la forma de un descanso corto para permitir que
todos tomen un respiro; también, algunos minutos al inicio de la reunión permite a los
participantes ordenar sus pensamientos. En ocasiones, cuando surge un conflicto o
la situación se pone difícil, es muy productivo conceder un tiempo de silencio para
que los miembros se serenen y aclaren sus ideas.
Asignación de acciones y responsabilidades
El líder deber revisar las asignaciones de acciones y responsabilidades antes del
final de la reunión y estas deben registrarse en la minuta.
Minutas:
Las minutas se utilizan para comunicar las decisiones y con base en estas llevar a
cabo el seguimiento de las acciones correspondientes. Durante la reunión, alguien
deberá ser responsable de registrar lo que sucede. Después de la reunión, la minuta
debe distribuirse a los miembros del equipo y a cualquier otra persona que necesite
saber lo que ocurrió.
23
Ambiente idóneo para las reuniones
El ambiente más adecuado de una reunión es aquel que propicia el que cada
miembro esté dispuesto a participar y a aportar. Escuche a los demás y se
comprometa de lleno en el trabajo del equipo.
Debe darse un ambiente especial según se trate de:
Preparación de la reunión. La preparación previa es parte vital para el
éxito del trabajo en equipo. Si los miembros no están preparados y los
documentos no son entregados con la suficiente anticipación, las
reuniones pueden desperdiciar un tiempo valioso.
Apertura. Un obstáculo para la apertura se encuentra en los intereses
ocultos, una razón personal para tratar de manipular la reunión hacia
una u otra dirección. Los miembros hacen el compromiso de ser
honestos al participar en el equipo, no habrá intereses ocultos.
Desarrollo de la confianza. Trabajar en equipo implica un desarrollo
paulatino de la confianza de cada miembro hacia sus compañeros. Un
ambiente idóneo deberá fomentar esto: no obstante, llevara tiempo
lograr que los miembros tengan confianza entre sí.
p. Consolidación
Puede decirse que los círculos de calidad están firmemente establecidos cuando:
Cubren la totalidad de la organización en todos los niveles.
Son permanentes.
Son promovidos, capacitados y sustentados por los niveles medios de la
gerencia.
La organización en general, se dedica al estudio permanente de alternativas
para el mejoramiento de la calidad y la productividad, capacita al personal y
brinda apoyo técnico.
Aplica un sistema de incentivos que reconoce la participación de los
empleados en los círculos.
24
Simplifica los procedimientos para la aplicación de las propuestas aprobadas.
Lleva el seguimiento y control
Evalúa los resultados.
El más alto nivel brinda su respaldo a los círculos otorgándoles
reconocimiento y facilitándoles los recursos necesarios para su operación.
q. La excelencia con los círculos de calidad
Son un proceso que afecta a todas las actividades y sistemas de la empresa y no
tiene fin. Tanto en financieras como en empresas de servicios o comerciales o, en el
campo de la enseñanza, hay procesos sujetos a fallos humanos y, por consiguiente,
deben establecerse métodos eficaces que conduzcan a su mejora constante. A las
causas que provocan los defectos se le aplicaría el proceso de mejora, por medio del
cual se intenta conseguir un trabajo bien hecho y con un elevado nivel de
satisfacción para empleados y clientes. Si el proceso de mejora se ocupa
básicamente de analizar causas y la dirección actúa para corregir los defectos, en
cualquier ámbito, se logrará la mejora de la calidad. A medida que pasa el tiempo se
mejora todo y a nadie le choca la frase “La calidad no tiene fin”, que se repite
constantemente.
Los resultados visibles de la calidad serán los siguientes:
Un aumento de la productividad:
Cuando se implementan procesos de análisis de los defectos, estos disminuyen y
todo mejora. En definitiva, la productividad ganará, pues actuando sobre los
defectos se evita todo despilfarro y se logra una forma de trabajo eficaz. La
excelencia se alcanza persiguiendo los defectos en los procesos productivos y, con
ello, la calidad es total, originando la satisfacción de unos y otros. Los grupos de
trabajo motivados por la continua inquietud de conseguir “cero defectos” consiguen
que todo funcione cada día de forma más eficaz y mejor coordinada.
25
Un aumento de la rentabilidad:
Mientras se ponga todo el empeño en alcanzar la calidad total, la cultura de empresa
se beneficiará, la organización se hará más flexible y responsable de dicha cultura y,
a causa de la excelencia, se irá adaptando a los ajustes de mercado y se motivará en
la consecución de los tres objetivos básicos de todas las empresas:
Proporcionar un servicio
Alcanzar rentabilidad.
Conseguir autocontinuidad.
Estos tres objetivos conducen a una mejora de la rentabilidad. Esta idea del trabajo
bien hecho y realizado a la primera, precisa de una dirección ejemplar, un programa
que entusiasme y la motivación de hacer empresas rentables. Y ha de cumplirse
cada día. La motivación de todos, junto con el enriquecimiento de cada uno,
redundará en una mayor valoración de tareas y, con ello en una retribución más justa
y proporcional a esa creciente productividad antes aludida. Se trata de una
excelencia de todo y para todos.
El liderazgo dentro de su sector:
Resulta muy interesante analizar las empresas líderes por sectores. Han ganado
posiciones, lo cual nos lleva a la siguiente conclusión: “No hay duda de que nada es
tan rentable como un proceso de mejora continua de la calidad, porque persiguiendo
la calidad se alcanzan la rentabilidad y la productividad y, en consecuencia, nos
convertimos en líderes de nuestro sector”. Y los lideres, además de ganar más,
consiguen mayor respeto y continuidad.
r. Disposición para escuchar
Esta es quizá la habilidad más importante para trabajar en equipo. Escuchar es algo
que hacemos todos los días; no escuchar es también algo que hacemos todos los
días. En las reuniones, un buen oyente se esforzará por comprender la intención y el
contenido de lo que los demás están diciendo, sin distraerse con su estilo de hablar.
26
Debe verse más allá de la forma e ir al fondo de lo expuesto, evitando preenjuiciarse
por estilo personales.
s. Contribuciones de los Círculos de calidad (Como medir su efectividad)
Número de presentaciones hechas a la gerencia.
Tipos de propuestas presentadas.
Porcentaje de propuestas presentadas (número anual de propuestas
presentadas por cada Círculo.
Porcentaje de propuestas aprobadas (número de propuestas aceptadas por la
gerencia).
t. Indicadores para evaluar el alcance y ritmo del esfuerzo inicial:
Número de supervisores-jefes capacitados.
Número de empleados-miembros capacitados.
Número de círculos formados.
Porcentajes de éxito (número de círculos activos sobre el número total de
círculos creados, número de miembros activos sobre el número total de
miembros capacitados y numero de jefes activos sobre el número total de
supervisores capacitados)
Porcentaje de voluntarios (número de empleados que se han unido a los
círculos sobre el número de empleados que fueron informados sobre los
círculos de calidad y que tuvieron la oportunidad de pertenecer a ellos).
Porcentajes de participación (número de miembros sobre el número total de
empleados y número de jefes de grupo sobre el número total de supervisores).
Contribución de los círculos.
Número de presentaciones hechas a la gerencia.
Tipos de propuestas presentadas.
Porcentaje de propuestas presentadas (número anual de propuestas
presentadas)
Porcentaje de propuestas aprobadas (número de propuestas aceptadas por la
gerencia)
27
u. Resultado empresarial (Que se obtiene en su implementación)
Cambio en el porcentaje de producción.
Cambio en el porcentaje de defectos.
Cambio en el porcentaje de productos rechazados, o servicios deficientes.
Cambio en el porcentaje de fricciones.
Cambio en el porcentaje de tiempo perdido.
Cambio en el porcentaje de motivos de queja.
Cambio en el índice de accidentalidad.
Ahorro calculado en costos.
Proporción entre los ahorros en los costos y los gastos generados por el
programa.
v. Resultados personales
Cambios en la actitud del personal que puedan atribuirse a la participación en los
círculos de calidad:
El proceso.
Su trabajo.
Ellos mismos.
Sus compañeros de trabajo.
Sus supervisores.
Sus superiores en general.
La empresa en general.
Finalmente, los logros de los círculos de calidad deben publicarse en los boletines de
la empresa o fijar en los tableros, de tal manera que los participantes reciban
reconocimiento por sus esfuerzos, tanto de la gerencia como de sus compañeros de
trabajo, y a la vez conozcan los avances e impacto de las propuestas desarrolladas.
28
1.2 .2 Eficacia
a. Conceptos
Elorduy, J. (1998)
Es la virtud, actividad, fuerza y poder para obrar. Activo poderoso para obrar, que
logra hacer efectivo lo que se propone.
Alvear, C. (1999)
En una empresa es el resultado de haber hecho las cosas bien, con el seguimiento
de una norma, una regla, políticas o procedimientos previamente determinados para
lograr un fin o una meta establecida.
b. Una dirección eficaz es la que llega a la excelencia
A lo largo del estudio de la eficacia se ha de plantear que resulta claramente
necesario que cada empresa inculque a sus colabores, el espíritu de la Calidad Total.
Y esta será una misión de número Uno de dicha empresa. Todos los autores, desde
Ford hasta otras empresas han logrado éxitos indiscutibles en los negocios. El
progreso técnico y científico avanza a un ritmo acelerado y la dirección ha de poner
toda la organización al servicio de la mejora continua de la misma.
Un subordinado no es un simple sujeto pasivo de la eficacia. Al contrario, puede
convertirse en el agente de todo progreso y, en muchas ocasiones, en el inspirador
de mejoras para la organización, siempre y cuando él sepa inculcar lo positivo que
resultará para él mismo y para muchos. Esos grupos de trabajo, serán los que más
aporten a esa dirección eficaz. Ya se comprobará como surgen grandes ideas de las
aportaciones del propio conductor de una sección o equipo de trabajo. Los fallos
internos o externos pueden y deben detectarse en los niveles de contacto con el
trabajo diario. Y si algo se detecta y no se advierte de ello a la dirección,
posiblemente esas cabezas y corazones sigan sin preocuparse, mientras que, si se
29
muestran los cauces para llegar hasta la persona que dirige, seguro que en pocos
días se tomarán medidas correctoras. Una dirección eficaz valora esas sugerencias
de mejora y, como consecuencia, las premia o recompensa justamente, además de
estimularlas por medio del buzón de sugerencias o a través del secretario de su
círculo de calidad.
c. La Sensibilización
Sin duda, una dirección eficaz es aquella que sensibiliza a todo su personal ante el
interrogante de cómo superarse en la labor de cada uno, es decir, ante la continua
mejora de métodos. Las medidas deben mantenerse de modo permanente. Sus
detractores dirán que provoca costes adicionales, pero en realidad no es así. Un
líder que lance esa afirmación será un “moderno regresivo”, mientras que quien lo
aplique será en verdad “moderno”. Si mejora la calidad mejorara el empleado y por
lo tanto la empresa. Esto es, en definitiva, lo mejor para cada uno y para la sociedad
en general, y en realidad no cuesta tanto.
d. La eficacia del conjunto
Toda empresa si quiere llegar a un resultado eficaz que involucre al personal, sus
procedimientos y resultados deben tomar en cuenta lo siguiente:
Todas las personas tendrán encargos específicos y todas serán expertas en
éstos.
Como cada cosa debe tener su lugar específico, cada persona debe ocuparse
en que todo se encuentre en el sitio asignado.
Conviene acotar áreas claves, saber dónde invertir, utilizar razones poderosas
y todos los resortes con reglas claras; hay que pensar bien y confiar en otros,
propiciando la formación y la planificación de todo y logrando iniciativas para
el conjunto.
La mejora continua en gestión excelsa
30
Conseguir una gestión de calidad consiste en lograr competitividad, para lo cual
dicha gestión ha de ser eficaz, excelsa y globalizada. Así se obtiene, además, la
satisfacción del mercado. No basta con ofrecer un diseño de productos o servicios
mejor que el de la competencia; hay que superar todas sus potencias humanas,
industriales o de servicios, porque los clientes desean lo mejor. Si los productos
tienen el mismo precio que otros pero, además, ofrecen algo más, la empresa será
competitiva con toda seguridad. Por lo tanto la gestión debe conocer muy bien a sus
competidores y sus actividades, para poder y saber superarlas en esa relación
calidad-precio. Con la gran cantidad de empresas con productos similares a los
nuestros se hace necesario sobresalir y hacerse notar para lograr la preferencia del
mercado.
e. Planes eficaces de la dirección:
Es preciso que la persona principal en la empresa respete los diez puntos siguientes
para lograr una mayor eficacia en la organización del manejo de la empresa:
Saber lo que quieren sus clientes.
Comprobar si malgasta esfuerzos en conocer los defectos.
Controlar que se respeten las normas que establezca.
Anticiparse a los defectos.
Medir lo que sabe que exige el cliente.
Mantener la comunicación con los afectados por la reclamación de un
cliente.
Atacar la causa de un defecto siempre que se la conozca.
Procurar bajar el coste de la calidad defectuosa.
Incorporar siempre una renovación en sus planes.
Estar en primera línea de todos los planes de mejora continua.
31
f. La calidad ó eficacia de los empleados
(El éxito será mayor si están en contacto con el público)
La clave del éxito de muchísimos negocios y servicios radica en la calidad de los
empleados. Existen establecimientos que se han convertido en los favoritos (esa
peluquería, la agencia de banca, el restaurante preferido) y, si se piensa en la razón,
seguro que descubrirá la amabilidad y buen servicio que dispensan sus empleados.
Sin duda se plantean algo parecido a lo siguiente: “damos calidad y el cliente sale
satisfecho. Se produce una interacción positiva en el trato y si ellos identifican fallos,
inmediatamente lo expresan y se toman medidas” el receptor devuelve la sonrisa que
se le ofrece. Si reclama, se acepta: “si otorgamos garantía, la cumplimos”, éste es el
lema aunque a corto plazo sea un mal negocio. Hay diez principios acuñados de
excelencia eficaz para los empleados:
Garantizar incondicionalmente el servicio y el producto pues a la larga si
resulta un buen negocio.
El servicio tiene un precio elevado porque no se permiten las chapuzas.
El cliente es quien debe hablar de nosotros.
Los fracasos en la calidad son ruinosos y no se olvidan; se debe procurar
“cero defectos”.
Nunca hay que despreciar a un cliente potencial.
La empresa depende de servicios frecuentes a los clientes.
Una queja se agradece tanto como un cumplido.
La buena calidad del servicio debe ser objeto del comentario de los
clientes.
La Empresa u organización es potencial amiga de los clientes.
“somos más caros” que nuestros competidores porque “somos mejores
que ellos”.
32
g. Cómo hacer que “Staff” realice un trabajo Eficaz
El problema de línea y “Staff” no sólo es uno de los más difíciles a que se enfrentan
las organizaciones sino también la fuente de un enorme nivel de ineficiencia. Para
solucionar este problema se requiere de gran habilidad administrativa, atención
cuidadosa a los principios y enseñanza paciente al personal.
Comprensión de las relaciones de autoridad
Los administradores deben comprender la naturaleza de las relaciones de autoridad
si quieren solucionar los problemas de línea y de Staff. En tanto consideren a la
línea y al Staff como grupos de personas o agrupamientos de actividades (por
ejemplo, los departamentos de servicio), habrá confusión. Línea y Staff son
relaciones de autoridad muchos trabajos requieren elementos de ambos. La
relación de línea representa tomar decisiones y actuar en consecuencia. Por otra
parte, la relación Staff implica el derecho de ayudar y asesorar. En resumen, la línea
puede “decir” pero el Staff debe “vender”.
Hacer que la línea escuche al Staff
Si el asesoramiento y los consejos de Staff son justificables, en alguna medida se
debe a la necesidad de ayuda, bien sea de expertos o de aquellos a quienes se
libera de tareas más apremiantes para que proporcionen esta ayuda. Es obvio que si
no se utiliza la ayuda del Staff, lo mejor sería eliminarlo. Los gerentes de línea deben
comprender que los asesores Staff competentes ofrecen sugerencias para ayudar y
no para debilitarlos o criticarlos. Aunque la fricción entre línea y Staff puede
producirse debido la ineptitud o el exceso de celo por parte del personal Staff
también surgen problemas cuando los ejecutivos de línea preservan con demasiado
cuidado su autoridad y rechazan la ayuda que necesitan.
Se debe estimular o exigir a los gerentes de línea que consulten con el personal
Staff, las empresas harían bien en adoptar la práctica de imponer la ayuda
obligatoria del Staff por la que el personal de línea debe escuchar al staff.
33
Necesidad de mantener informado al Staff
Una de las críticas comunes al Staff es que los especialistas operan en el vacío, que
no se dan cuenta de la complejidad del trabajo del gerente de línea y que pasan por
alto hechos importantes al hacer recomendaciones. Hasta cierto punto estas críticas
están justificadas porque no se puede esperar que los especialistas conozcan todos
los detalles del trabajo de un administrador. Quienes asesoran deben preocuparse
porque sus recomendaciones se relacionen sólo con asuntos de su competencia y
los gerentes de operación no deben apoyarse demasiado en una recomendación si
sólo se refiere una parte del problema.
Muchas críticas surgen debido a que no se mantiene informados a los ayudantes de
asuntos de su competencia. Incluso el mejor ayudante no puede asesorar
adecuadamente en esos casos si los gerentes de línea no informan a su staff sobre
decisiones que afectan su trabajo o si no les facilitan el camino mediante anuncios y
solicitudes de cooperación para que el staff obtenga la información necesaria sobre
problemas específicos, éste no puede desempeñarse en la forma deseada. Al liberar
a sus superiores de la necesidad de recopilar y analizar esta información, los
asistentes Staff justifican en gran parte su existencia.
h. Trabajo en equipo
Todos los líderes poseen una actitud de trabajar en equipo porque no les importa
quién se lleva el crédito. Ellos mueven a las personas de sus metas personales y
privadas para servir en las necesidades del bien común. Un espíritu de equipo
manifiesta la diferencia entre la ambición y la búsqueda del destino. En el trabajo en
equipo se concientiza que ninguna realización se ha logrado por un solo individuo.
Este es un principio práctico, pero también es por diseño. El humano fue creado
para que las personas pudieran beneficiarse las unas de las otras, en mutua
contribución mientras viven y trabajan juntos. Es por esto que ellos no deben ser
centralistas, deberán aprender a cuidar de las necesidades de los demás y estar
dispuestos a multiplicar el alcance de sus dones por medio de la combinación de sus
talentos al crear y producir cosas. El líder sabe que cada persona fue creada para
34
suplir una necesidad. Todos tenemos una habilidad que nadie más tiene, dones y
perspectivas únicos, cada ser humano es una solución para cierto problema que
necesita ser resuelto.
La actitud de trabajar en equipo es también un espíritu humilde que reconoce que
tiene fortalezas y debilidades, y, necesita de las fortalezas y el apoyo de los demás
en momentos de debilidad. Para convertirse en miembro del equipo, debe aceptar y
estimular los dones, habilidades y diferencias únicas de cada quien, y valorar que
cada miembro del equipo hace un todo.
i. Principios del trabajo en equipo
El trabajo en equipo es definido como la habilidad de trabajar juntos hacia una visión
en común. Debido a que esto dirige realizaciones individuales hacia los objetivos
organizacionales, el trabajo en equipo es el combustible que permite a la gente
común obtener resultados no comunes. A continuación se verán algunos principios
del trabajo en equipo:
El compañerismo es idea del Creador
El trabajo en equipo es necesario para el cumplimiento del propósito
El trabajo en equipo es el plan Creado para el liderazgo.
j. Los beneficios de trabajar en equipo
De nuevo, el trabajo en equipo intrínsecamente aprecia la diversidad de dones que
los miembros del equipo traen al compañero o al grupo. El espíritu de trabajar en
equipo ofrece los siguientes beneficios:
El trabajo en equipo da la oportunidad para la participación.
El trabajo en equipo provee el ambiente para que los talentos y dones de las
personas sean dados a conocer.
El trabajo en equipo da satisfacción personal y colectiva.
El trabajo en equipo da valor a cada parte y miembro.
El trabajo en equipo reconoce el valor de cada parte y/o persona.
35
k. Un eficaz trabajo en equipo
¿Cómo puede reflejar mejor la actitud de trabajar en equipo? Seguidamente algunos
principios útiles referentes a las claves para los programas eficaces de trabajo en
equipo:
Empiece con metas en equipo.
Seleccione las personas apropiadas.
Defina las funciones de cada uno.
Faculte al equipo. (Autorice el poder de decisión)
Abra su banco de talentos.
Aprecie las diferencias de estilos.
Establezca reglas básicas.
Cree una atmósfera relajada.
Prepare un plan de trabajo.
Obtenga el trabajo terminado
Sostenga reuniones eficientes.
Construya redes de trabajo externas.
Resuelva los conflictos eficazmente.
Edifique un clima de confianza.
Comunique y ¡comunique!
Mantenga a todos comprometidos.
Tome Decisiones por consenso.
Recompense los resultados del equipo.
Valore el desempeño del equipo.
Celebre los logros del equipo.
Para manifestar su verdadera actitud de liderazgo, usted debe poseer el espíritu de
trabajar en equipo y saber que, “Ninguno de nosotros es más inteligente que todos
nosotros juntos” Los lideres deben saber que nadie puede ser mejor en todo. Pero
cuando todos combinamos nuestros talentos, podemos ser lo mejor en prácticamente
todo.
36
1.2.3 Empresa Plasco, S.A.
a. Historia Todo inicia cuando, el Señor Amílcar Enrique Ochoa Maldonado decide emprender
una pequeña empresa que llamaría Plasco en el año de 1,993 su carisma le permite
hacer contacto con una familia proveniente de china quienes fabricaban bolsas
plásticas en todas las medidas y formas, son ellos mismos quienes le ofrecen
apoyarle dándole producto para que inicie con su empresa. Al inicio las operaciones
de comercialización las realizaba desde su casa de habitación, en la cual se
almacenaba el producto y con el paso del tiempo se convierte en su oficina. La venta
de bolsas plásticas era la única actividad comercial que realizaba, sus clientes eran
las tiendas de consumo diario, mercados, almacenes y supermercados. Con el pasar
del tiempo decide abrir una sala de ventas en el mercado la democracia de la zona 3
de Quetzaltenango donde con la ayuda de su esposa la Señora Mariela de Ochoa
toma el cargo de encargada de la nueva tienda, y deciden ampliar su línea de
productos según la demanda del mercado. Motivados los señores Ochoa por los
buenos resultados que estaban dando sus puntos de venta deciden dar el siguiente
paso, establecer rutas de distribución en las diferentes cabeceras de San Marcos,
Huehuetenango, El Quiché y la frontera con México, él solo no podía cubrir las rutas,
así que decide emplear a una persona que le ayudará con las ventas y el reparto de
los pedidos, en este momento se incrementa el activo de la empresa adquiriendo un
camión para la misma.
Algunos años después arrenda una casa para utilizarla como bodega, y debido al
crecimiento de la empresa adquiere un terreno en la zona 9 de Quetzaltenango,
donde se construyen las instalaciones adecuadas para la bodega y las oficinas de la
empresa.
En el año 2002 Plasco se establece como sociedad anónima este cambio significó
resultados positivos, debido a que se estructuraron los departamentos de la
empresa, además se fortaleció la filosofía empresarial, los productos se expandieron
en marca, colores, tamaños etc. La cartera de clientes se incrementó, se
establecieron nuevas rutas a los departamentos del sur occidente del país como
37
Mazatenango y Retalhuleu, se hizo necesaria la contratación de más personal que
cubriera los puestos nuevos. Entre las negociaciones se logró la representación de
la marca Termoformados de El Salvador, además se tienen productos como
tenedores, cucharas y cuchillos con la marca de la empresa AGAPE.
Es así como hoy en día Plasco, S.A. cuenta con cuatro departamentos de Ventas,
Administrativo, Créditos/Financiero y logística, su personal está integrado por
Gerentes de Departamentos, Secretarias, Vendedores de ruta y de tienda, Pilotos
repartidores, dependientes de mostrador y auxiliares de bodega y de reparto,
actualmente son 22 personas quienes colaboran en los distintos departamentos.
Dentro de los planes a futuro se tiene la apertura de una sala de ventas y una nueva
ruta en el sur occidente del país, además de la construcción de una nueva ofibodega.
b. Filosofía empresarial
Misión
Es una empresa mercantil dedicada a proveer y poner
en el mercado una gran gama de productos
desechables para el uso comercial, doméstico, agrícola e industrial, cuidando nuestro
medio ambiente y con el mejor equipo humano, para el servicio de Dios y la persona.
Visión
Será una empresa que mantendrá la armonía de su
equipo de trabajo, convirtiéndose en una corporación en
proveer a la población en general de productos de alta calidad llegando a todos los
hogares del país y mas allá de nuestras fronteras, ofreciendo el mejor servicio de
comercialización a los clientes, la calidad y el mantenimiento de la efectividad a nivel
integral. Para cumplir la GRAN COMISION de la iglesia.
38
Valores
Temor a Dios
Respeto por sí mismos y hacia los demás
Responsabilidad
Honradez
Puntualidad
Compromiso
Lealtad
Honestidad
c. Actividad de comercialización
La actividad principal es la comercialización de todo tipo de bolsas plásticas, artículos
desechables y otros productos a través de las salas de ventas y agentes vendedores.
d. Estructura Organizacional
Empresa: Plasco, S.A.
Última actualización: año 2008
Elaborado por: Gerente General
Cuenta con cuatro departamentos de Ventas, Administrativo, Créditos/Financiero y
logística, su personal está integrado por Gerentes de Departamentos, Secretarias,
Vendedores de ruta y de tienda, Pilotos repartidores, dependientes de mostrador y
auxiliares de bodega y de reparto, actualmente son 22 personas quienes colaboran
en los distintos departamentos. A continuación organigrama:
39
e. Productos
De acuerdo a los principales productos que se ofrecen a los consumidores son:
Bolsas plásticas:
de almacigo
de cristal
de empaque
de gabacha
de papel
de polipapel
transparentes
Desechables:
Vasos en duroport y plásticos
Platos en duroport y plásticos
Gerente General
Gerente de Ventas Depto. De Logística
Gerente Administrativo Gerente
Financiero/Créditos
Ruta 1
Ruta 1
Ruta 2
Ruta 2
Ruta 3
Ruta 3
Ruta 4
Ruta 4
Ruta 5
Ruta 5
Ruta 6
Ruta 6
Sala de ventas
Sala de ventas
Sala de ventas
Sala de ventas
Sala de ventas
Sala de ventas
Auxiliar de bodega
Auxiliar de bodega Auxiliar de Reparto
Auxiliar de Reparto Auxiliar de Reparto
Auxiliar de Reparto
Auxiliar
Auxiliar
Contador General
Contador General Recepción
40
Bandejas
Cubiertos
Pajillas
Sogas plásticas
Telas de Lluvia
Servilletas de papel
Escobas
Y varios productos más.
41
II. Planteamiento del Problema
En la actualidad es necesario estudiar los sistemas, herramientas y formas para
lograr un resultado eficaz en el desempeño de sus labores. Los cambios constantes
en los diversos procesos de una organización deben buscar aumentar su
competitividad, la economía se globaliza y la innovación de nuevos productos y
mejores servicios hace que cada vez el mercado esté saturado por infinidad de
empresas que ofrecen productos con características similares. Algunas empresas se
apoyan en técnicas o herramientas administrativas modernas para poder
contrarrestar algunos efectos de la globalización con el fin de estar al nivel de otras
organizaciones.
Una de estas técnicas modernas de administración son los círculos de calidad la cual
consiste en formar grupos pequeños de 4 a 6 ó grandes de 8 a 12 miembros, con la
finalidad de tratar problemas relacionados con su trabajo buscando diferentes
soluciones y alternativas sugeridas por los integrantes y la gerencia quien analiza, y
estudia tiene la capacidad de decidir si se implementan o no las propuestas, dicha
opción permitirá solucionar una problemática.
Una de las ciudades más importantes de Guatemala es Quetzaltenango por su
tamaño, actividad industrial, cultural, comercial y turística. Dentro del departamento
de Quetzaltenango, especialmente en la ciudad existen tiendas, almacenes de toda
clase, restaurantes, mercados etc. Además muchas de las empresas establecidas
en la capital del país han puesto sus ojos en Quetzaltenango como centro de
inversión, por lo que la economía de la ciudad ésta creciendo rápidamente. Como
parte del crecimiento de la ciudad están las comercializadoras plásticas ofreciendo al
consumidor artículos plásticos que son uno de los productos de consumo más
importantes y abundantes en nuestra vida diaria casi todo está hecho o tiene que ver
con plástico estos han incrementado su consumo porque han venido a desplazar a
los metales, cerámicos, vidrios etc. Por tal razón las empresas plásticas tienen un
42
lugar privilegiado en la distribución de ellos porque son de fácil y rápida aceptación
por su uso y utilidad.
Plasco, S.A. se ha caracterizado por la venta de artículos plásticos, su mercado meta
son empresas comerciales e industriales que revenden y reutilizan los productos y
las amas de casa los utilizán para uso es de tipo doméstico. Las ventas son parte
importante para el funcionamiento de la empresa, sin embargo en los últimos meses
las metas establecidas no han sido alcanzadas afectando los ingresos de la
empresa, esto ha llevado a reducir significativamente los gastos como viáticos,
suministros, talleres de capacitación, etc. y aunque no se ha llegado a despedir
empleados esto podría realizarse en caso de que siga con la misma tendencia. A raíz
de ello Plasco, S.A. consideró la implementación de la técnica círculos de calidad
para incrementar la eficacia del personal de ventas; y lograr la participación del
personal en la corrección de fallas y establecimiento de nuevas alternativas con el fin
de cumplir con los objetivos de la empresa. Por lo anteriormente expuesto surge la
siguiente pregunta
¿Cómo la implementación de los círculos de calidad aumenta la eficacia del personal
de ventas de Plasco, S.A. de la ciudad de Quetzaltenango?
2.1 Objetivos
2.1.1 General
Determinar cómo la implementación de los círculos de calidad aumenta la eficacia
del personal de ventas de la empresa Plasco, S.A.
2.1.2 Específico
Organizar grupos que trabajen en equipo sin importar los intereses
individuales sino el bien común.
Involucrar al personal de ventas en la resolución de los conflictos internos
creando una participación más fuerte del equipo de trabajo que mejore las
relaciones con la Gerencia.
43
Facultar a las personas para tomar decisiones sobre lo que ellos opinen y
crean conveniente modificar.
Fijar normas y políticas en el departamento que contribuyen a dar dirección
hacia donde se quiere llegar y lo que se quiere alcanzar.
Motivar a cada colaborador a trabajar bajo objetivos sensibilizándolos a no
conformarse con lo que se tiene sino a buscar la excelencia continua.
Establecer una guía de implementación de los círculos de calidad y la
medición de la eficacia.
2.2 Hipótesis
2.2.1 Alternativa
La implementación de los círculos de calidad elevan la eficacia del personal de
ventas de la empresa Plasco, S.A. de la ciudad de Quetzaltenango.
2.2.2 Nula
La implementación de los círculos de calidad no elevan la eficacia del personal de
ventas de la empresa Plasco, S.A. de la ciudad de Quetzaltenango.
2.3 Variables de Investigación
2.3.1 Independiente: Círculos de Calidad
2.3.2 Dependiente. Eficacia
2.4 Definición de Variables
2.4.1 Definición Conceptual
Círculos de Calidad: Es un grupo pequeño de trabajadores que se reúnen
periódicamente de modo voluntario para analizar problemas y recomendar
soluciones a la dirección.
Harry Katzan, Jr.
Eficacia:Virtud, fuerza y poder para obrar. Es la capacidad de la causa
eficiente para producir su efecto.
44
Diccionario de Administración y Finanzas
Océano.
2.4.2 Definición Operacional
Círculos de Calidad: Consiste en un programa que minimiza errores que se
originan, esto se llevará a cabo con la ayuda y la participación de los
diferentes grupos que forman la empresa desde la gerencia y personal de
ventas ya que es la principal fuerza que moverá la nueva práctica.
Eficacia: Es la aportación de nuevas ideas, sugerencias y experiencias vividas
en el campo de trabajo,a los participantes les servirá para tomar referencia de
los procesos que no se estén desempeñando eficazmente y así poder
corregirlos o mejorarlos.
Cuadro de operalización de variables
VARIABLES INDICADORES PREGUNTAS SUJETOS INSTRUMENTO
Circulos de
Calidad
Conceptos
Organización
Objetivos
Conoce usted
que es un
círculos de
calidad
Le
interesaría
aplicar la
herramienta
estratégica
círculos de
calidad
Trabaja usted
en equipo
Departamento
de ventas, y
Gerentes
Departamento
de ventas, Y
Gerentes
Departamento
de ventas, Y
Gerentes
Boleta de
opinión
45
Beneficios
Reglas
Cree usted que
trabajar
individualmente
es mejor que
trabajar en
equipo
Colabora usted
con las tareas
de sus
compañeros
aunque no sea
su
responsabilidad
Departamento
de ventas, Y
Gerentes
Departamento
de ventas, Y
Gerentes
Circulos de
calidad
Atributos
Organización
interna
Capacitación
Temas o puntos
Le gustaría que
tomarán en
cuenta sus
ideas y
sugerencias
Conoce usted
que es un
circulo de
calidad
Le gustaría que
tomaran en
cuenta sus
ideas y
sugerencias
Ha aportado
Departamento
de ventas, Y
Gerentes
Departamento
de ventas, Y
Gerentes
Departamento
de ventas, Y
Gerentes
Departamento
Boleta de
opinión
46
a tratar en los
círculos de
calidad
Diseño de la
propuesta de
mejora
Una
herramienta
básica de los
círculos de
calidad
ideas para
mejorar su
trabajo
La aportación
de su idea ha
sido puesta en
práctica
Se ha
encontrado con
dificultades o
problemas al
momento de
realizar su
trabajo
de ventas, Y
Gerentes
Departamento
de ventas, Y
Gerentes
Departamento
de ventas, Y
Gerentes
Circulos de
calidad
Tormenta de
ideas
Participación de
los empleados
Delegación de
autoridad
Reglas de los
Ha aportado
ideas para
mejorar su
trabajo
La aportación
de su idea ha
sido puesta en
práctica
Que solución o
idea aportaría
usted para
corregir esas
limitaciones
Colabora usted
Departamento
de ventas, Y
Gerentes
Departamento
de ventas, Y
Gerentes
Departamento
de ventas, Y
Gerentes
Departamento
Boleta de
opinión
47
círculos de
calidad
La excelencia
con los círculos
de calidad
Disposición para
escuchar
con las tareas
de sus
compañeros
aunque no se su
responsabilidad
Le gustaría
seguir
participando en
los círculos de
calidad
Qué solución o
idea aportaría
usted para
corregir esas
limitaciones
de ventas, y
Gerentes
Departamento
de ventas, y
Gerentes
Departamento
de ventas, Y
Gerentes
Circulos de
calidad
Contribuciones
de los círculos
de calidad
Indicadores
para evaluar el
alcance y ritmo
del esfuerzo
inicial
Resultados
empresariales
Usted realiza su
trabajo con
mucho esmero,
poco esmero o
nada de esmero
Cree
usted que
trabajar
individualmente
es mejor que
trabajar en
equipo
Se identifica con
los objetivos de
la empresa
Departamento
de ventas, y
Gerentes
Departamento
de ventas, Y
Gerentes
Departamento
de ventas, Y
Gerentes
Boleta de
opinión
48
Resultados
personales
Le gustaría
seguir
participando en
los círculos de
calidad
Departamento
de ventas, Y
Gerentes
Eficacia
Concepto
Una dirección
eficaz es la que
llega a la
excelencia
La
sensibilización
La eficacia del
conjunto
Planes eficaces
de la dirección
Usted realiza su
trabajo con
mucho esmero,
poco esmero,
nada de esmero
Se identifica con
los objetivos de
su
departamento
Le gustaría
seguir
participando en
los círculos de
calidad
Cree usted que
trabajar
individualmente
es mejor que
trabajar en
equipo
Se identifica con
los objetivos de
Departamento
de ventas, Y
Gerentes
Departamento
de ventas, Y
Gerentes
Departamento
de ventas, Y
Gerentes
Departamento
de ventas, Y
Gerentes
Departamento
de ventas, Y
Boleta de
opinión
49
La calidad o
eficacia de los
empleados
la empresa
Ha aportado
ideas para
mejorar su
trabajo
Gerentes
Departamento
de ventas, Y
Gerentes
Eficacia Como hacer que
“Staff” realice un
trabajo eficaz
Trabajo en
equipo
Principios del
trabajo en
equipo
Los beneficios
de trabajar en
equipo
Que solución o
idea aportaría
usted para
corregir esas
limitaciones
Trabaja usted
en equipo
Colabora usted
con las tareas
de sus
compañeros
aunque no sea
su
responsabilidad
Cree usted que
trabajar
individualmente
es mejor que
trabajar en
equipo
Departamento
de ventas, Y
Gerentes
Departamento
de ventas, Y
Gerentes
Departamento
de ventas, Y
Gerentes
Departamento
de ventas, Y
Gerentes
Boleta de
opinión
50
Un eficaz
trabajo en
equipo
Le gustaría que
tomaran en
cuenta sus
ideas y
sugerencias
Departamento
de ventas, Y
Gerentes
2.5 Alcances y Limites
a. Alcances:
Se llevó a la práctica una herramienta administrativa que ayudo a
alcanzar las metas y objetivos propuestos por la empresa.
Servirá de modelo para otras empresas que necesitan nuevas
soluciones a sus problemas a través de la participación del
personal demostrando que una administración eficaz se puede
lograra través de procesos y estrategias no rutinarias.
Se comprometió al personal a ser responsable en las labores que
desempeña, aportando soluciones para luego ejercerlas en su área
de trabajo.
Se logró que los ejecutivos y los subordinados formarán un equipo
más compacto basado en la participación de todos ellos hacia un
solo objetivo.
b. Límites:
El personal estuvo renuente a participar por temor a hacer el
ridículo ante sus compañeros y ser juzgado por la gerencia,
después de una explicación de la técnica se sintieron más
confiados a participar.
Parte del personal no tenía interés en cooperar por miedo a perder
su trabajo, otra parte simplemente por no tener conocimiento de
esta herramienta no les pareció atractiva la idea, se les aclaro que
51
era con la finalidad de resolver dudas y problemas que viven todos
los días en su puesto de trabajo y que a través de la misma se iban
a buscar soluciones que beneficiarán su propio trabajo.
La gerencia no estuvo de acuerdo con dar tiempo dentro del horario
de trabajo para realizar la actividad. Sin embargo el personal
acepto dar la mitad de su tiempo para estar en las actividades y la
otra mitad se tomó del tiempo de trabajo.
No se tenían claros los objetivos de la empresa, ni se poseían
objetivos en el departamento. Se realizó una retroalimentación de
la filosofía de la empresa y después se establecieron los del
departamento.
La falta de madurez de parte de los participantes en relación a la
búsqueda de soluciones no para hacer comparaciones, señalar,
acusar, o faltar al respeto. Conforme se realizarón las reuniones se
dierón cuenta que no era necesario la confrontación sino la
oportunidad de escuchar y ser escuchados.
2.6 Aporte
Se implemento en Plasco, S.A. la técnica administrativa círculos de calidad, con la
finalidad de dar soluciones y nuevas ideas para desenvolverse eficazmente hacia el
alcance de las metas establecidas, y se dejó una guía de cómo implementar los
círculos de calidad en los demás departamentos y la medición de la eficacia en
relación a la herramienta. Se aportó a los estudiantes un ejemplo práctico de
participación organizacional a través de este estudio, dejando una guía del objetivo
de este sistema y cuán eficaz puede ser para resolver problemas laborales.
52
III. Método
3.1 Sujetos o Unidad de Análisis
El estudio se realizó en la empresa Plasco, S.A. de la ciudad de Quetzaltenango
tomando en cuenta al Gerente General, Gerente de ventas y personal de ventas.
3.2 Población y Muestra
Se tomó al total del universo el cual consta de 2 gerentes y 11 colaboradores de
ventas, de la empresa Plasco, S.A. de la ciudad de Quetzaltenango.
3.3 Instrumento
Se utilizarón dos tipos de boletas de opinión, la primera dirigida a los gerentes
conteniendo preguntas de tipo abiertas y cerradas. La segunda dirigida al personal
de ventas con preguntas de tipo abiertas y cerradas
3.4 Procedimiento
Idea de Investigación
Surge a través de la necesidad que hay de optimizar la capacidad del personal y
conseguir que este realice sus tareas con resultados eficaces.
Aprobación del tema
El tema fue aprobado por la coordinación de ciencias económicas y empresariales,
como parte de los beneficios aportados a las empresas en crecimiento como las
establecidas, así también como ayuda literaria a los estudiantes a través de la tesis
círculos de calidad una herramienta para el funcionamiento eficaz del personal de
ventas de la empresa Plasco, S.A. de la ciudad de Quetzaltenango.
Identificación de las Variables
A través de la investigación en los libros de texto se encontró una herramienta
administrativa, que se fundamenta en la participación conjunta del personal, que
incremente la capacidad del personal a un nivel eficaz.
53
Elaboración del marco teórico
Se tomó un grupo central de conceptos y teorías utilizadas como parte de la
información que se necesitaría para la elaboración del trabajo de campo, tomando
ideas y guías básicas en la formación de los argumentos y los pasos contenidos en
el documento.
Realización del planteamiento del problema
Se realizó una justificación del porque estudiar el tema aprobado mencionando la
importancia del tema a nivel comercial.
Establecimiento del Instrumento de Investigación
Se procedió a establecer que utilizaríamos boletas de opinión para recaudar
información importante del estado de la unidad de análisis antes y después de la
actividad a realizarse.
Tabulación, presentación y análisis de resultados
Se tabularon los datos, presentándose en forma grafica de pie, analizándose los
resultados obtenidos de la boleta de opinión según los antecedentes, marco teórico e
información proporcionada de los gerentes y colaboradores.
Establecimiento de conclusiones y recomendaciones
Se formularon varias conclusiones las cuales reflejan el resultado de la investigación,
seguido se enumeraron recomendaciones que pueden ser ejecutadas y
consideradas en la resolución de los conflictos a futuro.
Realización de la propuesta
Se establecieron guías que ayuden a dar solución a los conflictos.
Redacción de referencias bibliográficas
Se detallaron los libros, tesis, artículos, revistas, y páginas de internet que se
utilizarón para obtener información clave en el desarrollo de la investigación.
54
Presentación del documento
Se procedió a establecer las características para la presentación a la coordinación de
la Facultad y proporcionar información más amplia y detallada de la forma como se
efectuó la investigación.
55
IV. Presentación de Resultados
La investigación de campo utilizó dos encuestasla primera dirigida a los Gerentes de
la empresa con cinco preguntas de tipo abiertas y cerradas. La segunda dirigida al
personal del departamento de ventas la cual contiene veinte preguntas de tipo
abiertas y cerradas. A continuación los resultados de la primera encuesta:
1.) ¿Conoce usted que es un Círculo de Calidad?
Fuente: Mayo 2009
El 100% de los investigados afirmo conocer que es un circulo de calidad y lo define
de la siguiente manera: es el trabajo en conjunto de todos los miembros que
componen una empresa u organización, que buscan la calidad en el producto, el
servicio, el manejo de los procedimiento internos en busca del alcance de los
objetivos propuestos por la misma empresa u organización.
56
Fuente: Octubre de 2009
Después de la aplicación de Círculos de Calidad el 100% de los investigados tuvo un
concepto más amplio de la técnica que permitió desarrollarla con mayor precisión,
afirmando que es un grupo de personas de la misma empresa que trabajan para
alcanzar los objetivos de cada área dentro de la empresa y de la misma en general.
2.) ¿Le interesaría aplicar la herramienta círculos de calidad?
Fuente: Mayo 2009
El 100% de los investigados está interesado en la aplicación de círculos de calidad
ya que aseguran que cuantos más conocimientos de nuevas herramientas y
estrategias se puedan aplicar en una empresa más efectiva será el alcance de las
metas y objetivos propuestos por la misma.
57
Fuente: Octubre de 2009
Después de la aplicación de Círculos el 100% de los encuestado reafirmó la
aplicación de esta estrategia en la empresa ya que cada participante se sintió parte
importante de la misma debido a la participación que se le dio a cada empleado para
aportar sugerencias comprometiéndolo aún más con su trabajo.
3.) ¿Su departamento alcanza los objetivos establecidos?
Fuente: Mayo 2009
El 100% de los encuestados afirmo que las metas se alcanzan a veces por lo que
probablemente no se está dando el apoyo suficiente para el crecimiento
58
Fuente: Octubre de 2009
Después de la aplicación de círculos de calidad el 50% refirió que frecuentemente se
alcanzan los objetivos, sin embargo el otro 50% contesto que después de los círculos
incremento significativamente el alcance de los objetivos mencionando que siempre
se han alcanzado.
4.) ¿Está satisfecho con los alcances que ha tenido su departamento?
Fuente: Mayo 2009
De los encuestados el 100% no está satisfecho con el trabajo del departamento ya que
afirman que los puntos de ventas no se esfuerzan por cumplir con lo que se les pide y que
muchas veces lo hacen más por la remuneración al final del mes demostrando poco esmero
en los que realizan.
59
Fuente: Octubre de 2009
Del 100% de los encuestados el 50% afirmó que con la participación en los círculos
se logro un cambio de negativo a positivo lo que motivo al personal a esforzarse
más para alcanzar sus propios objetivos. Sin embargo el otro 50% cree que aún se
necesita más esfuerzo de parte del personal para sobrepasar las metas, de esa
manera siempre se contarían con números favorables ya que lo logrado al momento
no es suficiente comparado a lo establecido.
5.) ¿Le gustaría que su personal tuviera resultados eficaces?
Fuente: Mayo 2009
El 100% afirmo que le gustaría más eficacia en los resultados ya que las metas se
han establecido para hacerse cumplir porque son las que llevan a la empresa hacia
un objetivo, el cual no se ha estado alcanzando últimamente.
60
Fuente: Octubre de 2009
Nuevamente el 100% de los cuestionados reafirma que aún se pretende más eficacia
de parte del personal ya que aún hay aspectos que necesitan más labor y en los
cuales se les exigirá todavía, los resultados alcanzados deben seguirse trabajando
con más diligencia y aunque se sienten motivados por lo que se ha logrado creen
que pueden dar y exigir más.
A continuación los resultados obtenidos de la segunda encuesta dirigida al personal
de ventas:
1.) ¿Trabaja usted en equipo?
Fuente: Mayo 2009
El 100% de los encuestados afirmó trabajar en equipo ya que ello contribuye a
alcanzar los objetivos planteados y las metas establecidas por la empresa con mayor
rapidez, además aumenta el rendimiento del equipo de trabajo dando como resultado
la eficacia de los procedimientos, la excelencia en el trabajo y la calidad en todo lo
que se hace.
61
Fuente: Octubre de 2009
Después de realizada la actividad de círculos de calidad el 100% reafirmo el
concepto ya que todos se comprometieron a trabajar en equipo y colaborar con los
compañeros cuando necesitaran su ayuda.
2.) ¿Cree usted que trabajar individualmente es mejor que trabajar en equipo?
Fuente: Mayo 2009
El 18% de los encuestados afirmó que cuando se trabaja individualmente las tareas
se realizan con mayor rapidez ya que no se interrumpe el trabajo propio y el del
compañero, además no se cuestiona o juzga dicho trabajo. El 82% respondió que no
es bueno trabajar individualmente ya que si hay una buena comunicación el trabajo
será más eficiente, por lo que todos van encaminados a un solo objetivo el llegar a
las metas establecidas. Dependiendo de las actividades que se realicen los
resultados deben ser en equipo y no tanto individuales.
62
Fuente: Octubre 2009
Después de realizados los Círculos de Calidad el 100% de los encuestados afirmo
que trabajar en equipo es mejor ya que todos coinciden en que cada uno tiene un
compromiso individual del que deben ser responsables, pero que trabajando en
equipo se alcanzan con mayor rapidez los objetivos del departamento y por
consecuencia los de la empresa.
3.) ¿Colabora usted con las tareas de sus compañeros aunque no sea su
responsabilidad?
Fuente: Mayo 2009
El 100% de los investigados respondieron que si han apoyado en muchas ocasiones
a los demás departamentos ya que el resultado que se busca no es individual sino en
equipo al mismo tiempo se ahorra tiempo y se logra cooperación departe de los
demás cuando se necesita ayuda.
63
Fuente: Octubre de 2009
El 100% de los investigados respondió que después de los círculos de calidad
seguirán apoyando a los compañeros en las distintas tareas aunque no sea su
responsabilidad ya que de esta manera lograran un equipo más compacto de trabajo.
4.) Usted realiza su trabajo con:
Fuente: Mayo 2009
El 91% de los investigados respondió que realiza su trabajo con mucho esmero, ya
que se necesita tener una mente positiva para realizar un trabajo, además que ese
trabajo guste a quien lo ejecute, de esta manera se logra tener un óptimo resultado
de esa tarea, además aseguraron que su trabajo les gusta y que eso es motivo para
realizar su trabajo eficientemente. El 9% de los investigados respondió que realiza
su trabajo con poco esmero ya que la falta de conocimiento y la habilidad para
desempeñar su trabajo influyen en el desempeño porque muchas veces se carece de
ello lo que hace que las tareas se realicen a medias o erróneamente.
64
Fuente: Octubre de 2009
Después de la aplicación de círculos de calidad el 100% de los encuestados afirmo
que realizan su trabajo con mucho esmero ya que ahora tienen un conocimiento más
amplio de su trabajo y saben que su función es de mucha importancia para la
empresa, porque tienen las armas y argumentos necesarios para salir y
desempeñarse con eficiencia
5.) ¿Cuándo realiza su trabajo usted hace solo lo que le indican o hace más de lo
que le piden?
Fuente: Mayo 2009
El 100% de los encuestados está a favor de realizar las tareas que no le
corresponden ya que cada uno desea superarse haciendo un trabajo excelente a
través de la cooperación de los demás compañeros, lo que hace estar dispuestos
cuando se les requiera para alguna tarea adicional.
65
Fuente: Octubre 2009
El 100% de los encuestados respondió después de la aplicación de círculos de
calidad que realizan y realizarían tareas adicionales a su trabajo y que harían más de
lo establecido ya que con esto contribuyen a alcanzar exitosamente los objetivos y
metas que la empresa desea alcanzar.
6.) ¿Se ha encontrado con dificultades o problemas al momento de realizar su
trabajo?
Fuente: Mayo 2009
El 46% respondió que la falta de comunicación si ha influido en la realización de las
tareas ya que por la diferencia de opiniones cada uno hace lo que mejor le parezca
buscando el bien personal y no el bien común, esto por la falta de compromiso en su
trabajo y hacia la empresa. El 36% asegura no tener dificultad alguna para el desarrollo
de sus funciones y responsabilidades, debido a que tienen bien claro los objetivos de la
empresa lo cual permite hacer su trabajo mejor. El 18% se abstuvo de responder ya
que prefirieron no opinar acerca de sus dificultades o problemas en su trabajo.
66
Fuente: Octubre de 2009
Después de realizada la actividad de círculos de calidad el 100% de los encuestados
respondió que sí han tenido dificultades en su trabajo, éstas fueron expuestas a lo
largo del circulo lo que hizo que cambiaran de opinión los que contestaron que no
tenían dificultad y quienes dejaron nula la respuesta se atrevieron a compartir las
experiencias que han pasado en sus labores.
7.) ¿Qué tipo de dificultades o problemas ha encontrado?
Fuente: Mayo 2009
El 18% de los investigados afirma que la falta de cooperación ha producido poco interés
de los compañeros en realizar un trabajo en equipo y de dar apoyo cuando se necesita
ya que la ayuda mutua no es indispensable. El 18% de los investigados contesto que la
falta de comunicación es una dificultad que ha dado como resultado que cada uno se
interese por si mismo limitando a los demás de la información que se debe dar a conocer
67
evitando así cometer errores que perjudican su trabajo y el de los demás. El 9% de los
encuestados asegura que la falta de identidad provoca no sentirse parte de la empresa
ni tomarla como parte de ellos ya que lo importante es realizar sus obligaciones y recibir
una remuneración económica. El 18% no contesto ya que no quisieron hacer
señalamientos de las dificultades.
El 37% de los investigados detecto otra dificultad como: que la falta de preparación
académica en los empleados perjudica individualmente ya que no se posee una
capacidad para comprender las instrucciones que se expresan lo que hace que la
enseñanza y el aprendizaje de una tarea se lleve más tiempo de lo esperado.
Fuente: Octubre 2009
Después de aplicada la Técnica el 18% de los encuestados reafirmo que la falta de
cooperación influye en que el trabajo en equipo no se realice ya que cada uno se
enfoca en lo que le corresponde sin importar ayudar cuando se necesita su
cooperación. El 18% de los investigados reafirmó que la falta de comunicación
impide que se llegue a un acuerdo que beneficie al equipo completo. Después de
trabajar en círculos de calidad el 37% afirmó que la falta de identidad no permite
comprometerse con la empresa ya que no saben hacia donde deben dirigirse y
alcanzar objetivos concretos, ni cuál es su función dentro de la misma. Después de
círculos de calidad no se cuantifico preguntas nulas todas fueron contestadas. El
18% de los encuestados reafirmó que la falta de preparación obstaculiza la
asimilación de las instrucciones para realizar un fin.
68
8.) Mencione algunas limitaciones en su área de trabajo que le impidan
desenvolverse con eficiencia
Fuente: Mayo 2009
El 9% de los encuestados afirma que el aspecto financiero influye en sus labores ya
que ello muchas veces sirve de motivación en la realización de cada actividad. El
9% de los encuestados señala que los recursos tecnológicos harían mejorar muchos
de los procesos que la empresa maneja para tener un mejor control de los productos
que se manipulan dentro de la misma. El 82% afirma que no existe ninguna
limitación para realizar con eficiencia su trabajo. Dicha afirmación favorece a la
empresa porque se asume que ha logrado dar lo necesario para que cada uno
realice su labor sin problemas.
69
Fuente: Octubre de 2009
Después de aplicada la técnica círculos de calidad el 36% contesto que el aspecto
financiero es determinante para la realizar su trabajo más eficiente. El 9% de los
encuestados después de círculos de calidad contesto que el recurso tecnológico es
influyente ya que se debe estar al tanto de los nuevos sistemas que ayuden a facilitar el
trabajo y hacerlo más eficiente. El 55% de los encuestados después de círculos de
calidad sostuvo que no hay limitaciones en la realización de su trabajo.
9.) ¿Qué solución o idea aportaría usted para corregir esas limitaciones?
Fuente: Mayo 2009
El 9% de los encuestados respondió que la maximización de los recursos que la empresa
posee debe ser aprovechado ya que la crisis en la economía limita a la adquisición de
recurso más capacitado y tecnología moderna, por lo que se debe utilizar al máximo el
recurso actual orientando a cada trabajador para que maneje el recurso con eficiencia. El
9% de los encuestados menciono la aplicación de reingeniería en el sistema actual de la
empresa mejoraría los procedimientos internos, sin embargo aún se quedan cortos
comparados a las necesidades que la empresa tiene y lo que el mercado exige. El 82% dejo
nula la pregunta debido a que no mencionó ninguna limitación en su trabajo.
70
Fuente: Octubre de 2009
Después de círculos de calidad maximizar se quedó con un 0% respondido. El 11% de los
encuestados respondió después de círculos de calidad que la reingeniería debería ser
aplicada no solo en el sistema de la empresa sino en los procedimientos que se realizan en
el departamento. Después de círculos de calidad se implementó una nueva opción que es
capacitaciones ya que allí se tratan asuntos relacionados a la maximización de recursos, a la
reingeniería de los procedimientos y otros aspectos que ayudan a la corrección de esos
aspectos. Sin embargo el 33% prefirió no contestar la interrogante.
10.) ¿Asume usted sus responsabilidades cuando comete un error?
Fuente: Mayo 2009
El 91% de los encuestados acepto haber cometido errores y asumirlos con responsabilidad y
honestidad ya que están conscientes que cometer errores tiene consecuencias negativas
para ellos y para la empresa que deben ser asumidas al mismo tiempo esto les ayuda a
madurar con responsabilidad, consientes que la excelencia, la calidad y eficacia en el trabajo
es importante. El 9% de los encuestados prefirió no responder a la interrogante.
71
Fuente: Octubre de 2009
Después de círculos de calidad el 100% afirmo que asume las responsabilidades de
sus errores cuando los comete.
11.) ¿Le gustaría que tomaran en cuenta sus ideas y sugerencias?
Fuente: Mayo 2009
El 91% de los investigados afirmaron que aportar sugerencias los hace ser partícipe
de las actividades de cada departamento, por lo que se comprometen con su trabajo,
además exponen que cuando se trabaja en equipo es necesario aportar ideas que
pueden ser útiles para aumentar la productividad en la empresa. El 9% de los
investigados prefirió no contestar a la pregunta.
72
Fuente: Octubre de 2009
El 100% de los encuestados afirmo después de círculos de calidad que le gustaría que
tomaran en cuenta sus sugerencias
12.) ¿Ha aportado ideas para mejorar su trabajo?
Fuente: Mayo 2009
El 73% de los encuestados afirmó que en más de una ocasión han aportado ideas que
tienen el propósito de mejorar su trabajo, así también de cada proceso y área. A través de la
iniciativa de cada trabajador que desea crecer dentro de la empresa. El 18% de los
encuestados respondió que aún no se sienten parte de la empresa lo que ha limitado a
sugerir soluciones para los problemas. Además que por temor a que sus ideas no sean
aceptadas por sus superiores o recibir burlas por parte de sus propios compañeros y que
sus sugerencias no tengan la eficacia que se quisiera muchas veces prefieren guardar
silencio y esperar que alguien más decida por ellos. El 9% de los encuestados prefirió no
contestar la interrogante.
73
Fuente: Octubre 2009
Después de aplicada la técnica el 100% de los encuestados afirmó que han aportado
ideas para mejorar sus tareas y hacerlas más fáciles y eficientes.
13.) ¿Su idea ha sido puesta en práctica?
Fuente: Mayo 2009
El 73% de los encuestados afirmó que la mayoría de las ideas aportadas han sido
puestas en práctica, lo que ha beneficiado la tarea individual de cada uno, algunos
comentaron que ven de forma positiva ello ya que proporciona satisfacción y
motivación, al mismo tiempo crea confianza y seguridad de seguir aportando ideas
más adelante. El 27% de los encuestados prefirió no contestar a la pregunta.
74
Fuente: Octubre de 2009
Después de aplicado círculos de calidad el 91% de los encuestados afirmo que sus
ideas han sido aplicadas en las diferentes actividades del departamento. El 9% de
los encuestados se abstuvo de responder.
14.) ¿Se identifica con los objetivos de la empresa?
Fuente: Mayo 2009
El 70% de los encuestados respondió que para llegar a realizar algo se debe tener
conocimiento de las bases sobre las cuales se trabaja para saber qué es lo que se
pretende alcanzar. Sin embargo el 20% dijo no tener presente los objetivos que lo
identifican con la empresa. Un 10% no respondió el cuestionamiento.
75
Fuente: Octubre de 2009
El 82% de los encuestados respondió que están motivados por las actividades
realizadas ya que ahora se sienten más identificados y comprometidos con los
objetivos de la empresa. El 9% no respondió.
15) ¿Ha alcanzado las metas propuestas por su departamento?
Fuente: Mayo de 2009
El 27% de los cuestionados respondió que han alcanzado sus metas aunque no
consecutivamente, siempre se esfuerzan por llegar a ellas. Mientras que el 73% fue
honesto en contestar que no han llegado a cubrir las expectativas que el
departamento propone.
76
Fuente: Octubre de 2009
El 55% respondió que con la participación en los círculos de calidad les ha ayudado
a cambiar su mentalidad ya que le han puesto mucho empeño a sus
responsabilidades y aunque no han llegado a la meta esperan lograrlo en los
próximos meses. El 45% contesto que aunque no alcanzaron lo establecido si se
incremento en un porcentaje significativo.
16.) ¿Se ha propuesto metas en su trabajo?
Fuente: Mayo de 2009
El 36% de los encuestados respondió que si tienen metas ya que también tienen
deseos de superación personal. El 64% contesto que no se han propuesto metas
personales ya que les basta con las establecidas en la empresa.
77
Fuente: Octubre de 2009
El 56% de los encuestados respondió que a partir del trabajo en círculos de calidad
crearon propósitos de crecimiento y alcance de metas laborales y personales.
Mientras que el 44% aún no sabe cómo trazarse metas así que continúan trabajando
bajo la dirección de sus superiores sin tener ellos mismo dirección propia.
17.) ¿Ha alcanzado esas metas?
Fuente: Mayo de 2009
El 36% respondió que han alcanzado sus metas pero en un porcentaje menor,
argumentando que no le han dado el seguimiento necesario y que ellos mismos no
se han presionado para llegar a ellas. Mientras que el 9% dijo que sus metas
dependían de la cantidad de recursos que obtenían lo que les ha limitado su
crecimiento. El 55% no respondió seguramente porque no tienen metas
establecidas.
78
Fuente: Octubre de 2009
De los encuestados el 64% afirmo haber alcanzado las metas propuestas pero que
aún faltaban muchas por alcanzar ya que no se puede decir que se ha llegado a la
cima porque cada día es de nuevos retos y desafíos. Mientras que el 36% ha
empezado a darle importancia al establecimiento de objetivos personales y laborales.
18.) ¿Los círculos de calidad le ayudaron a mejorar su desempeño laboral?
Fuente: Octubre de 2009
El 100% de los encuestados afirmó que han tenido un cambio positivo en su
desempeño laboral ya que se encuentran determinados a alcanzar las metas.
79
19.) ¿Se identifica con los objetivos de su departamento?
Fuente: Octubre de 2009
Se observa que el 100% de los encuestados se identifican con los objetivos del
departamento.
20.) ¿Le gustaría seguir participando en los círculos de calidad?
Fuente: Octubre de 2009
El 100% de los encuestados afirmó que le interesaría seguir participando de los
círculos de calidad ya que los motiva el hecho de ser escuchados por sus superiores
y ser tomados en cuenta para el establecimiento de nuevos procesos.
80
V. Discusión y Análisis de Resultados
Círculos de calidad es una herramienta que promueve la participación de todos los
integrantes de una empresa haciendo que estos se involucren en la formación de las
normas, reglas, objetivos y estrategias que se establecen en una área de la empresa
o en la empresa en general para alcanzar las metas de la misma.
Boleta No. 1
(1-2) Las gerencias de la empresa afirman conocer lo que es círculos de calidad
sosteniendo que son compuestos por un conjunto de miembros de la misma empresa
que buscan la calidad a nivel integral para el alcance de las metas y objetivos
propuestos por la misma; además que es interesante aplicar nuevas herramientas en
el área de trabajo de cada uno para lograr un resultado más efectivo.
Mientras que en el artículo escrito para las empresas que quieren sobresalir en un
mundo competitivo haciendo uso de nuevas estrategias administrativas como lluvia
de ideas a través de círculos de calidad. Mencionando que esta herramienta fue
creada en el año 1941, por Alex Osborne, cuando su búsqueda de ideas creativas
resulto en un proceso interactivo de grupo no estructurado que generaba más y
mejores ideas que las que los individuos podían producir trabajando de forma
independiente www.calidad.com(2007)
Como administradores debemos actualizarnos en cuanto a los nuevos procesos y los
cambios que se dan en nuestro entorno y por la rapidez con que se actualizan los
sistemas operativos, se debe estar al tanto de las mejoras y llevarlas a la práctica
según las necesidades de cada empresa u organización.
(3-4)(A)Se refirió que la falta de atención del personal ha provocado poco intereses en
el alcance de las metas ya que se ha llegado a un nivel de conformismo que limita el
rendimiento eficaz del personal, y crea inconformidad a la gerencia por los resultados
negativos que se han alcanzado. (D) Las consecuencias que han dejado los círculos
de calidad han sido de beneficio aunque todavía se espera que el personal dé mucho
81
más y que su rendimiento sea mejor de lo obtenido, hay tiempo para seguir
trabajando en ello y lograr que los resultados sean cada vez mayores con la
aportación de ideas y sugerencias que beneficien a la empresa.
La ejecución de los círculos de calidad logró que hubiera más compromiso y una
actitud positiva por parte del departamento de ventas, permitiendo que las
necesidades y las expectativas de los clientes se satisficieran, así también
aumentarán las ventas. A través de este estudio se logró ofrecer un mejor trato a la
clientela y buscar la satisfacción de los consumidores lo cual también incremento el
número de clientes y así se logro avanzar más lejos en el área geográfica lo cual dio
a conocer más a la empresa. Betancourt, E. (2002)
La importancia que tiene la motivación en el personal permite no solo incentivarle
energía para hacer su trabajo, también inyecta compromiso, lealtad, honestidad etc.
Permitiéndole alcanzar lo que se le propone. Un equipo preparado no solo hace lo
que se le pide, hace más de lo establecido sin necesidad de presión por parte de la
gerencia, es necesario hacer notar que la presencia de los superiores no debe faltar
ya que son ellos quienes conducen hacia el objetivo planificado dando guías,
consejos y porque no decirlo también llamadas de atención sin desanimar al
trabajador.
(5) (A) Se afirmó que los resultados establecidos no han llenado las expectativas de
los gerentes, se necesita mayor esfuerzo de parte del departamento para alcanzar lo
que está planificado. (D) Toda empresa necesita de gente eficaz que lleve buenos
resultados si esto en un determinando tiempo no se logra se deberá estudiar cuales
son las causas por las que no se llega, la gerencia está interesada en averiguar
cómo lograr este cambio con la misma gente pero son resultados diferentes.
Un plan alterno de motivación para el empleado altamente productivo, utiliza la
menor cantidad de recursos, llevando a cabo una producción más alta para la
organización. Dicho plan se llevó a cabo en una fábrica de golosinas de la ciudad de
Guatemala. Lo que estableció una cultura de trabajo en equipo entre el personal que
recibió la capacitación, lo que también vino a favorecer en una mejora continua de
82
las tareas que realizan y en los estándares de productividad que se deben alcanzar
dentro de la fábrica tanto a nivel administrativo como operativo. González, R. (2003)
Toda persona que tiene un puesto superior quiere siempre mantener un equipo
eficaz en todas las áreas, máxime cuando se trata de competir por mejores
resultados, que realmente demuestren cuantitativamente los logros eficaces, es por
ello que la gerencia necesita estar preparada con nuevos programas que eleven la
capacidad de su personal a un nivel competitivo. Para ello debe tener la habilidad de
ser escuchado por su equipo siendo parte importante la habilidad de escucharlo
también, porque no siempre tendrá la razón ni lo sabrá todo, tiene que tener la
disposición de aceptar críticas y comentarios que puede discernir y tomar lo que es
de beneficio y desechar lo que no lo es.
Boleta No. 2
(1-3) (A) Se estableció que el personal trabaja en equipo, ello contribuye al alcance
de los objetivos con mayor rapidez y realización de los procedimientos eficazmente.
(D) El trabajo en equipo es preferible ya que al final los resultados no son
individualmente sino en grupo no pensando en los propios intereses sino en los
intereses en común. Además que el apoyo del personal ha sido mutuo apoyando a
los demás cuando se requiera ayuda en el momento en que surja un problema,
ahorrando tiempo y aprovechando recursos.
Cabe destacar que los círculos de calidad en el área operativa de la empresa
contribuyen a mejorar la calidad en el proceso operativo al igual que contribuyó a
mejorar el desempeño de los empleados, la comunicación del área, la capacitación y
el trabajo en equipo haciendo que cada uno de los trabajadores se involucre en la
toma de decisiones y como consecuencia que el trabajador sienta que es parte del
éxito de la misma. Brincker, O. (2002).
En muchas empresas el egoísmo profesional no permite que los miembros de las
organizaciones crezcan ya que cada uno vela por su lugar enfocándose únicamente
en su responsabilidad sin importarle las situaciones que pudieran estar afectando las
83
demás áreas o a los compañeros cerca de ellos, sin importarle que al final el
resultado es a nivel organizacional para que esta pueda sobresalir de las demás y
mantenerse firme en su labor empresarial.
(4) (A) Se determinó que el trabajo debe gustar a quien lo realice de esta manera se
logra tener un óptimo resultado de esta tarea, además que por el poco conocimiento
que se tiene de las técnicas administrativas se carece de ello contribuyendo a
realizar un trabajo poco eficiente. (D) Sin embargo el conocimiento influye en que se
tienen armas y argumentos para desempeñar su trabajo, sabiendo que su función es
de mucha importancia para la empresa.
Por la importancia que tiene el capital humano calificado representa una inversión
vital ya que a los buenos profesionales hay que financiarlos para que lleven a la
empresa a un nivel en donde genera resultados que beneficien a ambas partes, esta
estrategia ayuda a la productividad del recurso humano motivándolo a ejecutar su
trabajo con eficacia. Para lograr la integración de los equipos de trabajo, se
recomienda capacitar a todos para que hablen el mismo lenguaje. Revista Gerencia
(2008).
El recurso más importante en toda organización es el recurso humano, podría tener
una empresa la mejor maquinaria pero si no hay un equipo bien capacitado para
utilizarla, esa maquinaria no podría manejarse adecuadamente esto costaría tiempo
y recurso que entorpecería el alcance de los objetivos. Además que el apoyo que los
ejecutivos dé a todo el personal motiva a cada uno de ellos a través de
capacitaciones, charlas personalizadas y a través de técnicas como círculos de
calidad. Todo tiempo empleado en cada colaborar es tiempo invertido no gastado.
(5) (A) Se estableció que realizar las tareas que no corresponden a sus propias
funciones es de beneficio ya que con la cooperación de los demás se puede
realizar un trabajo excelente. (D) Con la colaboración de los demás se demuestra la
disposición para cuando se requiera para algo adicional. Agregado a ello los
colaboradores están de acuerdo en apoyar en las tareas extras ya que esto
84
contribuye a alcanzar exitosamente los objetivos y metas que el departamento y la
empresa quiere lograr.
En vano seria tener grandes ideas y grandes conceptos, pero si no se tiene un grupo
humano que se involucre, que tenga bien puesta la camiseta, que esté trabajando
unido por el desarrollo de la marca, no se va a ninguna parte. Revista Gerencia
(2008).
También la continua realización de seminarios, programas ó clases de cursos
proporcionan una mayor estabilidad en las relaciones entre el equipo de trabajo
como entre los empleados y la dirección y así seguir impulsado una actitud en los
colaboradores de respeto y armonía principalmente en el área de producción.
Preferiblemente deben impartirse estos cursos en un tiempo periódico sin dejar que
transcurra mucho tiempo entre un taller y otro ya que podría perderse la secuencia
de lo impartido. González, R. (2003).
El trabajo en equipo ha sido de mucho beneficio a nivel laboral aún cuando nadie es
indispensable todos son importantes en el departamento en que se desempeñan,
todos poseen criterios diferentes, ideas nuevas y diferentes estrategias. No es
necesario que físicamente se apoye sino con un comentario de cómo realizar mejor
una tarea se está colaborando no solo con la persona sino con la empresa en
general porque si es para mejorar algún proceso siempre se estará anuente a recibir
críticas a favor de la persona que realiza la tarea.
(6-7) (A) En toda empresa se tienen dificultades que impiden la realización de las
tareas a la perfección algunas son humanas alguna de ellas por diferencia de
opiniones porque se tiene una educación diferente o falta de intelecto otras son
técnicas ya que se carece del recurso físico y material, todas ellas han sido expuesta
con el fin de mejorarlas o eliminarlas de los procesos. (D) La falta de cooperación, la
poca comunicación, la falta de identidad, la falta de preparación son tan solo algunas
dificultades que suceden a lo largo del proceso laboral muchos expresan su poco
interés al apoyar cuando se necesita, negando información que se debe dar a
conocer para corregir o evitar errores que perjudican los resultados. La falta de
85
compromiso ante el entorno es provocada por no sentirse parte de la organización ni
tomarla como parte de ellos priorizando la remuneración económica antes que la
satisfacción personal y profesional.
Determinan las áreas en que pudiera estar fallando la empresa al mismo tiempo
ayudan al trabajador a ofrecer resultados eficaces que alcancen las metas a que se
dirige la empresa, cabe mencionar que estas capacitaciones no solo deben ser
dirigidas a la motivación de los empleados sino también en la enseñanza de nuevas
técnicas de trabajo ya que en la actualidad la tecnología avanza a grandes pasos por
lo que es necesario mantener a los trabajadores actualizados técnicamente. España,
F. (2005).
Es un sistema de alta participación en que los propios trabajadores identifican sus
problemas y buscan por sí mismos las soluciones más viables, pues el Sistema parte
del principio que quien mejor conoce el trabajo es quien lo realiza y por lo tanto es
quien lo puede optimizar. Koontz, H. (1994)
Problemas siempre abran lo importante es saber cómo resolverlos en la actualidad
los libros nos dan tips para resolverlos a través de experiencias en otras
organizaciones y de gente que ha logrado el éxito en alguna área difícil. Otra fuente
es por el entorno en que vivimos hay muchas empresas similares a las nuestras lo
que hace más concreto el manejo de esas dificultades o problemas. Y por último a
través de nuestras propias experiencias ya que siempre habrá una primera vez y
puede que nos equivoquemos pero a la siguiente no habrán equivocaciones sino
mejores resultados.
(8-9) (A) El aspecto financiero y los recursos tecnológicos influyen para ser limitantes
dentro de la actividad laboral, lo financiero afecta en la motivación de los empleados
y lo tecnológico atrasa la mejora de los proceso para minimizar errores ya que con el
avance de la tecnología hay que estar al tanto de los nuevos sistemas que ayuden a
facilitar el trabajo. (D) Aunque algunos piensan que no existen limitantes en el
entorno laboral, algunas soluciones para esas limitantes son la maximización de los
recursos materiales, físicos y económicos aprovechando lo que se posee
86
capacitando, corrigiendo, y enseñando nuevas formas y técnicas para realizar los
procesos eficazmente. Actualizando el sistema operativo existente realizando
ampliaciones, modificaciones y mejoras para un control más exacto.
Es el equipo de ventas quien tiene un acercamiento más directo con los clientes y
quien constituye la mayor parte de la fuerza de las ventas. A través de este estudio
se logró ofrecer un mejor trato a la clientela y buscar la satisfacción de los
consumidores, lo cual también incremento el número de clientes y así se logró
avanzar más lejos en el área geográfica lo cual dio a conocer más a la empresa. Se
confirmó que el incentivar la participación de los empleados en la solución de los
problemas del área donde laboran, hace que se sientan más comprometidos con sus
labores e interesados en la participación de dicho estudio como a la aportación de
información que puede ser útil para el mejoramiento de la empresa. Betancourt, E.
(2002).
Toda empresa bien establecida debe continuamente estar al tanto de los cambios en
el mercado y no solo enfocarse a lo interno ya que lo externo es determinante para
hacer cambios dentro de la organización ello marca el camino que debe seguirse
como mejorar procedimientos, que nuevas estrategias deben implementarse, afuera
se marca la diferencia en la manera de desempeñarse como individuo y como
empresa por lo se tiene que estar atento a los múltiples cambios. Soluciones habrán
muchas pero en vano serviría si no se analizan hasta donde son efectivas para la
empresa y si no se analizan primero los recursos con que cuenta quizás lo que
pudiera faltar es capacitar al personal o realmente motivar económicamente para
levantar el ánimo laboral, a través de los círculos de calidad se puede determinar
realmente cual podría ser la causa o las causas que limiten las labores del personal.
(10) (A) Se reconoció que las consecuencias son negativas para ellos y para la
empresa cuando se cometen errores deteniendo el avance hacia los objetivos que la
empresa o el departamento desean alcanzar. (D) Se estableció que cuando se
comenten errores se asumen con responsabilidad y honestidad ya que cada error
87
cometido puede causar graves daños a la empresa sabiendo que esto podría costar
tiempo, recurso, y dinero.
Existe una gran diferencia entre la productividad de un grupo de operarios que
recibió el curso de trabajo en equipo, en relación al grupo que no lo recibió, este
estudio fue realizado en una fábrica de golosinas de la ciudad de Guatemala. Se
estableció una cultura de trabajo en equipo entre el personal que recibió la
capacitación. Dicho estudio vino a favorecer en una mejora continua de las tareas
que realizan y en los estándares de productividad que se deben alcanzar dentro de la
fábrica. González, R. (2003).
Es importante apoyar al personal para que lejos de decaer en su desempeño puedan
elevar su eficacia haciéndolos participes de los diferentes cambio en la tareas
además de hacerlos parte de la empresa que se sientan identificados con ella, con el
propósito de mantenerlos motivados a diario para que sepan que son importantes
para el desempeño de sus tareas e importantes como individuos. Corrigiendo
cuando sea necesario y asistiendo en casos de emergencia.
(11-13) (A) En algún momento se han aportado ideas con el fin de sentirse participes
de las actividades de su área, no se han sentido con toda libertar para expresar sus
inquietudes por temor a que sus ideas no puedan ser tomadas en cuenta por sus
superiores o que puedan ser motivo de burla por sus propios compañeros. (D) Sin
embargo esas pocas ideas aportadas han sido tomadas en cuenta. Cuando se
consideran las opiniones se crea en el trabajador motivación cuando el resultado que
se esperaba se dá, se estableció que permitir la participación de cada empleado los
motiva ya que se sienten parte de la toma de decisiones, además que al sugerir los
compromete ya que ellos mismos se ven presionados a respetar las normas y reglas
que ellos mismos establecen. En su mayoría han aportado ideas que van
encaminados a mejorar su propio trabajo las cuales han sido puestas en práctica.
A través de lluvia de ideas por medio de círculos de calidad dá oportunidad de
sugerir sobre un determinado asunto y aprovechando la capacidad creativa de los
88
participantes, instando al grupo para que sienta deseos de realizar “algo”, motivarlo,
y llenarlo de entusiasmo, para que pueda aportar nuevas sugerencias para mejorar
su departamento o la empresa en general sin temor a sentirse presionado por sus
superiores y sin miedo a perder su puesto dentro de la empresa, al contrario que se
sienta parte de la misma aportando para el crecimiento personal y organizacional.
www.calidad.com(2007).
Es marcado que el temor y la timidez son limitantes para la expresión de las
inquietudes, de las dudas y de las ideas que no quedan claras. Es importante
romper el hielo a través de la participación activa de los miembros involucrándolos en
las actividades dando oportunidad de dirigir, de cuestionar y de compartir los
pensamientos individuales. Sin embargo hay que dejar en claro que no se necesita
tener estudios superiores o tener un alto grado de escolaridad para opinar sin
equivocarse, sino de sugerir de acuerdo a las situaciones que suceden en el lugar
donde se desenvuelven ya que son esos detalles los que hay que corregir para que
los procesos en general se lleven a cabo con suma eficacia tomando como dirección
el alcance de los objetivos del departamento y de la empresa.
(14-17) (A)Se estableció que el personal no tenía bien definido lo que son los
objetivos de la empresa así mismo no sabían cuáles eran sus objetivos personales ni
sus aspiraciones no sabían a donde querían llegar ni lo que debían alcanzar. (D) Sin
embargo la actividad de círculos de calidad sirvió para que se conocieran con más
detalle los objetivos que la empresa tiene establecido así mismo para conocer cuáles
son las aspiraciones de cada uno ya que si este no tiene definido que quiere alcanzar
no podrá llegar a ningún lado solo hará lo que le digan se determinaron los objetivos
a nivel de área individual comprometiendo aún más a los participantes ya que fueron
ellos quienes estructuraron los objetivos de su departamento por lo que deben ser los
primeros en llevarlos a la práctica y trabajar para que se cumplan y llegar a la meta.
Una forma moderna en la que se participa en la identificación de hacer mejorar las
distintas áreas de la empresa es la utilización de lo que el articulo menciona como
Equipos de mejora ó Círculos de Calidad, estos son nuevos modelos de organización
89
orientados según las teorías de la motivación ó la Teoría Z de W. Ouchi, los cuales
conciben el sistema organizado como un gran equipo en el que resulta esencial el
espíritu de cooperación, la confianza mutua y las competencias personales.
www.umh.es/calidad/curso/equipos.htm(2003)
Para establecer hacia donde queremos llegar es importante saber en dónde
estamos, realizar un análisis de la situación en que se encuentra un área de la
empresa o la empresa en general de tal manera que si no se han establecido las
metas que se pretenden alcanzar o los objetivos que se pretenden lograr es
imposible medir el crecimiento que se tiene de la empresa, por lo que esta técnica
ayudo a elaborar con la ayuda de los miembros del departamento sus propios
objetivos para determinar cómo departamento a donde se quiere llegar.
(18-19) (D) La actividad de círculos de calidad ayudo a incentivar a los empleados a
tener una actitud positiva en cuanto a su trabajo. Provoco integración, apoyo y
unanimidad dentro del grupo, así mismo creo confianza hacia las gerencias para
acercarse y hablar de las diferentes problemáticas que suceden en el campo. Con la
estructuración de los objetivos del departamento se identificaron aún más ya que
ellos mismo establecieron sus reglas y parámetros que los guían hacia las metas del
departamento.
Según este artículo describe que los círculos de calidad son nuevos modelos de
organización orientados según las teorías de la motivación que conciben el sistema
organizado como un gran equipo en el que resulta esencial el espíritu de
cooperación, confianza mutua. Los círculos con grupos de personas de la
organización que, voluntariamente trabajan conjuntamente durante unas horas
semanales para mejorar y perfeccionar sus procesos de trabajo.
www.umh.es/calidad/curso/equipos.htm (2003).
Las capacitaciones constantes contribuyen a mejorar el desempeño ya que es un
proceso para lograr los resultados deseados. Dichos resultados se logran a través
90
de un proceso donde se identifican las causa de los errores, para dirigir al equipo
por el camino correcto esto se puede realizar a través de la identidad que logre el
personal sobre los objetivos que él mismo estableció respetando cada uno de los
parámetros descritos.
(20) (D) Se afirmó que los miembros que participaron en los círculos quedaron
interesados en seguir participando, ya que fue un medio importante para
comprometerse aún más con su trabajo y los motivó a apoyar las diferentes
actividades que la empresa realice posteriormente.
(iii) Describe un nuevo sistema de gestión empresarial, participativo, que se
conforma a través de lo que se denomina Círculos de Calidad. Es una
metodología que nace en el ámbito de las organizaciones lucrativas, pero
que su aplicación es perfectamente válida para cualquier otro tipo de
instituciones, incluidas las consideradas sociales o no lucrativas: ONGS,
Fundaciones, etc. Es una filosofía de gestión que está alineada con los
actuales conceptos de Recursos Humanos influenciados por los principios
del Marketing Interno. Al no tratar, en su seno, otras problemáticas laborales
como podían ser las sindicales o las de clima laboral, ni exigir
reivindicaciones salariales o sociales, no se convirtieron en elementos de
fricción, por lo que, aunque no se tuviera una gran convicción sobre su
eficacia, tampoco fueron cuestionados. www.tendencias21.net(2007)
Cuando se realizan actividades para capacitar o enseñar a otros es necesario darle
seguimiento de esta forma se logra un aprendizaje más efectivo, ya que se está
continuamente corrigiendo los errores que se cometen dando soluciones prontas que
no se dejen al tiempo porque muchas se convierten en algo más grande o grave para
la empresa.
(A): antes de círculos de calidad
(D): después de círculos de calidad
91
VI. Conclusiones
a. Se determinó que la implementación de los círculos de calidad aumentaron la
eficacia de personal de ventas, con la disposición de las gerencias a escuchar
las propuestas permitiendo hacer cambios en algunos procesos que se
trabajaban.
b. Se logró la participación del personal de ventas en la resolución de los
conflictos a través de los círculos de calidad permitiendo enfocar esfuerzos
hacia una misma dirección, sirviendo de guía para la formulación de nuevas
estrategias.
c. Se establecieron objetivos en el departamento que permitieron evaluar
resultados, al comparar la situación antes de los círculos como después de
ellos midiendo la eficacia del desempeño en el departamento de ventas.
d. Se concluye que la mayor parte de colaboradores del departamento de ventas
tiene la disposición de trabajar en equipo, y no con la mentalidad de
competencia entre ellos mismos.
e. Se concluye en que se logró establecer un cambio en la forma de pensar del
equipo, subrayando la importancia del establecimiento de objetivos y metas.
f. Se obtuvo un resultado promedio en la medición de la eficacia de 41 a 60
puntos de eficacia lo que indica que tienen buenas perspectivas para seguir
escalando al éxito
g. Por lo consiguiente se comprueba la hipótesis alternativa la cual indica que la
implementación de los círculos de calidad elevan la eficacia del personal de
ventas de la empresa Plasco, S.A. Según los datos se obtuvo un incremento
del 5% en las ventas realizadas, después de la actividad de círculos de
calidad.
92
VII. Recomendaciones
a. Continuar con el trabajo en círculos de calidad no solo para el departamento
de ventas, sino para los demás departamentos ya que sin duda también hay
situaciones que necesitan solucionarse.
b. Seguir motivando a los empleados a través de eventos grupales tanto internos
como externos realizando actividades relacionadas con el trabajo en grupo, ya
que con ello se logra la confianza de cada empleado a exteriorizar sus
inquietudes y evitar sentirse ajeno a la empresa.
c. Darle seguimiento a los problemas, asuntos y demás situaciones que salieron
a luz durante las actividades de círculos de calidad para no dejarlos
pendientes ni en el olvido y que se queden sin solución.
d. Continuar realizando círculos de calidad con el personal estableciéndolos
como parte de la labor que cada individuo debe realizar ya no como algo
pasajero o temporal sino como algo permanente.
e. Continuar con el seguimiento de los resultados para alcanzar el cien por ciento
de las metas establecidas por la gerencia.
f. No permitir que el equipo vuelva a caer en los resultados que había tenido, se
tendrá que tener de cerca cada movimiento que el personal tenga para no
recaer.
93
VIII. Referencias Bibliográficas
1) Achaerandio, L. (2000), Iniciación a la Práctica de la Investigación. Guatemala
Reproducciones U.R.L.
2) Alvear Sevilla, Celina (1999) Calidad Total II: Aseguramiento y mejora Continua.
Limusa Noriega Editores.
3) Betancourt, E. (2002) Estudio comparativo dela efectividad de un equipo de
ventas antes y después dela implementación de círculos de calidad, en una
empresa distribuidora de productos importados. Guatemala. U.R.L.
4) Brincker, O. (2002) Diseño de un programa para la formación de círculos de
calidad en una litografía. Guatemala. U.R.L.
5) Diccionario de Administración y finanzas. Editorial Océano
6) Collins, Jim (2002) Empresas que sobresalen, Grupo Editorial Norma.
7) Dr. MunroeMyles, (2005) El Espíritu de liderazgo. Editorial Whitaker House
Estados Unidos de América.
8) ElorduyLaubmann, Juan Manuel (1998) Manual de la Excelencia. Editorial
Everest
9) España, F. (2005) Eficacia de un programa de desarrollo en liderazgo para
incrementar la productividad. Guatemala. U.R.L.
10) Evans, James R. – Lindsay, William M. (1999) Administración y Control de la
Calidad. 4ª. Edición, Editorial Thomson
94
11) González, R. (2003) Eficacia de un curso de trabajo en equipo para incrementar
la productividad. Guatemala. U.R.L.
12) Gutarra Montalvo, Víctor Alberto (2003) Tesis Círculos de Calidad aplicados en
el Instituto Superior Tecnológico de Perú.
13) Katzan, Jr. Harry ( 1986)
14) Koontz, H. Weihrich, H. / (1994) Administración: Una perspectiva global 10ª.
Edición
15) Ralph Barra (1990) Círculos de Calidad en operaciones
16) Stoner J. / Wanker Ch. (1989)
17) Revista Gerencia (2008) artículo escrito por Francisco Piquero expositor de la
XIX Conferencia Internacional de Recursos Humanos.
18) Revista Gerencia (2009) artículo escrito por Carlos Villa fundador y director
general de la empresa “Los Cebollines” un negocio en pleno crecimiento.
19) www.calidad.com (2007) artículo escrito para las empresas que quieren
sobresalir en un mundo competitivo.
20) www.tendencias21.net (2007) pagina que describe una serie de artículos con un
nuevo sistema de gestión empresarial, participativa a través de lo que se
denomina Círculos de Calidad.
21) www.capitalemocional.com/articulos/efecpersonal.htm (2000) página escrita por
Stephen R. Covey, Efectividad Personal y Organizacional e Inteligencia
Emocional
95
22) www.cepymearagon.es/deoser/estuinfo/memocalidad/memoindice.htm (1993)
Campaña de la calidad en Metal Aragón 1993.
23) www.gestopolis.com/canales/gerencial/articulos.htm (2000) Círculos de Calidad
aplicados a Ingenio Manuelita, S.A. Colombia.
24) www.umh.es/calidad/curso/equipos.htm (2003) El éxito de una empresa depende
de la implicación de la dirección y el personal.
96
IX. Anexos
a. Propuesta
Aplicación de círculos de calidad en el departamento de ventas.
Justificación
Durante la implementación de círculos de calidad se detectaron problemas,
dificultades y falta de información que impedían que los colaboradores se
desenvolvieran adecuadamente limitando con ello sus capacidades para realizar un
trabajo eficiente. Es por ello que la aplicación de círculos de calidad pretende hacer
mejoras donde hay deficiencias a través del aporte de ideas y sugerencias por parte
de los miembros del grupo quienes conocen mejor que nadie las diferentes
situaciones que suceden en su área.
Objetivos
Fortalecer el trabajo en equipo para romper las barreras de la
comunicación dando libertad a la expresión de las inquietudes y al aporte
de nuevas sugerencias.
Corregir errores y deficiencias en el desarrollo de los procesos y
actividades realizadas por cada miembro del círculo.
Dar identidad a cada miembro del círculo haciéndolo participe de las
decisiones y el establecimiento de nuevas reglas.
Mejorar las relaciones entre miembros del departamento y gerencias.
Área a aplicar círculos de calidad
Darle seguimiento al círculo de calidad en el departamento de ventas, seguidamente
trabajar con los demás departamentos de la empresa (administrativo, financiero,
logística).
Como se formarán los círculos
Líder: Gerente de ventas
97
Será el encargado de coordinar el proceso generando un ambiente de respeto a las
ideas y a las reglas establecidas para llegar a los objetivos propuestos. Su papel
básico está en la preparación y coordinación de las reuniones de su equipo:
calendario, orden del día, control de tiempos, actas, actividades derivadas, etc.
Facilitador General: Estudiante de administración de empresas
Es la persona encargada de enseñar y asesorar en las metodologías de calidad a
los círculos. Es el responsable de dirigir las actividades de los círculos y atender
sus juntas. Sirve como un enlace o vía entre los Círculos y el resto de la institución
y reporta a una alta autoridad lo sucedido en ellas.
Miembros del círculo de calidad
Compuesto por el equipo de ventas de la empresa entre ellos, vendedores de ruta,
encargados de salas de venta y dependientes de mostrador
98
Plan de Actividades para la implementación de Los Círculos de Calidad
Departamento a implementar los círculos de calidad: ________________________________
Nombre del encargado: _______________________________________________________
Puesto que ocupa: ___________________________________________________________
No. De participantes: _________________________________________________________
Tema Actividad Fecha Duración
(Horas)
Participantes Recursos Resultado
Introducción a
Circulos de
Calidad
Presentación
teórica y
presentación
de
resultados
del estudio
1 hora * Cañonera,
computadora
Pizarra
Marcadores
para pizarra.
Etapa 1 –
Identificación
del problema(s)
y sus
principales
causas y
efectos
A través del
Árbol de
Problemas
por medio de
lluvia de
ideas
1 hora * Fichas,
marcadores,
pliegos de
cartulina.
Etapa 2 –
Selección de la
causa a trabajar
bajo la
metodología de
Círculos de
A través del
análisis que
identifique la
causa del
problema o
problemas.
1 hora * Fichas,
marcadores,
pliegos de
cartulina,
pizarra,
marcadores
99
Calidad
de pizarra
Etapa 3 –
Resolución del
problema
Por medio
de la
búsqueda de
alternativas
de solución y
la selección
de dichas
alternativas.
1 hora * Fichas,
marcadores,
pliegos de
cartulina,
pizarra,
marcadores
de pizarra
Etapa 4 -
Recomendación
a la gerencia
A través de
los
resultados
que se
manifiestan
se sugieren
soluciones
que ayuden
a la eficacia
en el trabajo.
1 hora *
Computadora,
hojas de
papel,
marcadores,
pizarra,
marcadores
para pizarra.
Etapa 5 -
Revisión de la
recomendación
por la gerencia
Se espera la
respuesta de
la Gerencia
para definir
la aplicación
de las
100
soluciones
ante el
problema
encontrado
Etapa 6 -
Decisión de la
gerencia
Esperar la
respuesta
por parte de
la gerencia
si fuera
positiva
implementar
la propuesta.
Etapa 7 –
Evaluación de
resultados de la
propuesta.
Esto se hará
al final de
aplicación de
la propuesta.
* Los recursos a utilizar variarán según las necesidades que presenten en cada
círculo.
101
b. Boleta de opinión
Boleta No. 1
FACULTADES DE QUETZALTENANGO
UNIVERSIDAD RAFAEL LANDIVAR
En calidad de estudiante de Administración de empresas se ha elaborado la presente
encuesta, la cual pretende recopilar información necesaria que será utilizada
exclusivamente para fines de investigación, por lo que le ruego responda con la
mayor veracidad cada aspecto que se le plantea dicha información es estrictamente
confidencial.
CUESTIONARIO DIRIGIDO ALOS GERENTES DE LA EMPRESA
PLASCO, S.A.
INSTRUCCIONES: Como parte de la aplicación de una estrategia administrativa y la
aplicación de dicha estrategia en la empresa, por favor responda, marcando con una
X en el cuadro que crea conveniente y respondiendo con la mayor claridad a las
siguientes interrogantes:
1.) ¿Conoce usted que es un Círculo de Calidad?
Si: No:
Explique:
____________________________________________________________________
____________________________________________________________________
2.) ¿Le interesaría aplicar la herramienta estratégica Círculos de Calidad?
Si: No:
102
¿Por qué?
____________________________________________________________________
____________________________________________________________________
3.) ¿Su departamento alcanza los objetivos establecidos?
Nunca
A veces
Con frecuencia
Siempre
4.) ¿Está satisfecho con los alcances que ha tenido su departamento?
Si: No:
¿Por qué?
____________________________________________________________________
____________________________________________________________________
5.) ¿Le gustaría que su personal tuviera resultados eficaces?
Si: No:
¿Por qué?
____________________________________________________________________
____________________________________________________________________
103
Boleta No. 2
FACULTADES DE QUETZALTENANGO
UNIVERSIDAD RAFAEL LANDIVAR
En calidad de estudiante de Administración de empresas se ha elaborado la presente
encuesta, la cual pretende recopilar información necesaria que será utilizada
exclusivamente para fines de investigación, por lo que le ruego responda con la
mayor veracidad cada aspecto que se le plantea dicha información es estrictamente
confidencial.
CUESTIONARIO DIRIGIDO AL PERSONAL DE VENTAS DE LA EMPRESA
PLASCO, S.A.
INSTRUCCIONES: Como parte de la aplicación de una estrategia administrativa y la
aplicación de dicha estrategia en la empresa, por favor responda, marcando con una
X en el cuadro que crea conveniente y respondiendo con la mayor claridad a las
siguientes interrogantes:
1.) ¿Trabaja usted en equipo?
Si: No:
¿Por qué?
____________________________________________________________________
____________________________________________________________________
2.) ¿Cree usted que trabajar individualmente es mejor que trabajar en equipo?
Si: No:
104
¿Por qué?
____________________________________________________________________
____________________________________________________________________
3.) ¿Colabora usted con las tareas de sus compañeros aunque no sea su
responsabilidad?
Si: No:
¿Por qué?
____________________________________________________________________
____________________________________________________________________
4.) Usted realiza su trabajo con:
a) Mucho esmero:
b) Poco esmero:
c) Nada de esmero:
¿Por qué?
____________________________________________________________________
____________________________________________________________________
5.) Cuando realiza su trabajo usted hace solo lo que le indican o hace más de lo que
le piden:
Si: No:
¿Por qué?
____________________________________________________________________
____________________________________________________________________
105
6.) ¿Se ha encontrado con dificultades ó problemas al momento de realizar su
trabajo?
Si: No:
¿Por qué?
____________________________________________________________________
____________________________________________________________________
7.) ¿Qué tipo de dificultades o problemas ha encontrado?:
d) Falta de autoridad de sus jefes:
e) Poca cooperación de sus compañeros de trabajo:
f) Falta de apoyo de sus jefes:
g) Falta de comunicación:
h) Falta de identidad:
i) Mala relación laboral:
¿Por qué?
_________________________________________________________________
_________________________________________________________________
8.) Mencione algunas limitaciones en su área de trabajo que le impidan
desenvolverse con eficiencia:
j) Financieros:
k) Recursos físicos:
l) Recursos Tecnológicos:
m) Recursos Humanos:
¿Por qué?
_________________________________________________________________
_________________________________________________________________
9.) Qué solución o idea aportaría usted para corregir esas limitaciones:
106
_________________________________________________________________
_________________________________________________________________
10.) ¿Asume usted sus responsabilidades cuando comete un error?
Si: No:
¿Por qué?
_________________________________________________________________
_________________________________________________________________
11.) ¿Le gustaría que tomaran en cuenta sus ideas y sugerencias?
Si: No:
¿Por qué?
_________________________________________________________________
_________________________________________________________________
12.) ¿Ha aportado ideas para mejorar su trabajo?
Si: No:
¿Por qué?
_________________________________________________________________
_________________________________________________________________
13.) ¿Su idea ha sido puesta en práctica?
Si: No:
¿Por qué?
_________________________________________________________________
_________________________________________________________________
14.) ¿Se identifica con los objetivos de la empresa?
107
Si: No:
¿Por qué?
_________________________________________________________________
_________________________________________________________________
15) ¿Ha alcanzado las metas propuestas por su departamento?
Si: No:
¿Por qué?
_________________________________________________________________
_________________________________________________________________
16.) ¿Se ha propuesto metas en su trabajo?
Si: No:
¿Por qué?
_________________________________________________________________
_________________________________________________________________
17.) ¿Ha alcanzado esas metas?
Si: No:
¿Explique?
_________________________________________________________________
_________________________________________________________________
18.) * ¿Los círculos de calidad le ayudaron a mejorar su desempeño laboral?
Si: No:
19.) * ¿Se identifica con los objetivos de su departamento?
108
Si: No:
20.) * ¿Le gustaría seguir participando en los círculos de calidad?
Si: No:
¿Por qué?
_________________________________________________________________
_________________________________________________________________
Las últimas tres preguntas se adicionaron después de la aplicación de círculos de
calidad.
109
Medición de Eficacia en relación a los círculos de calidad
No. ITEM NUNCA
(0)
A VECES
(1)
CON
FRECUEN
CIA
(2)
SIEMPRE
(4)
1. Tiene claras sus metas y objetivos a corto,
mediano y largo plazo dentro de la empresa
2. Al tomar una decisión pone por encima los
objetivos del área o departamento donde labora
3. Antes de tomar una decisión recaba toda la
información necesaria y tiene presente las
consecuencias de ello
4. Tiene la visión clara sobre cómo debe
evolucionar el trabajo de su área en los
próximos años y qué debe hacer para situarla
en esa meta.
5. Planifica su trabajo y las acciones que se
realizan están alineadas al alcance de los
objetivos.
6. Fomenta el trabajo en equipo y escucha la
opinión de los demás colaboradores.
7, Se involucra en las tareas importantes del área.
8 Sabe reconocer sus errores y pedir disculpas.
9 Cuando se presenta un problema no se
desanima.
10. Ante las dificultades se mantiene en la lucha y
es creativo.
11. Ante circunstancias adversas sabe sacar el
mejor provecho con buena actitud.
12. Es organizado y disciplinado.
13. Sabe pedir consejo y escucha a los más
expertos.
110
14. Es honesto y veraz en la comunicación.
15. Es concreto y preciso en sus ideas.
16. Le gusta aprender continuamente para estar al
día y desempeñarse eficazmente
17. Pienso que los problemas son retos no
obstáculos
18. Hace lo que planea manteniéndose firme hasta
llegar
19. Cuando logra su metas aspira a nuevas
20. Trabaja por lo que quiere con entusiasmo y
objetividad
Totales por columna:
Interpretación:
De 0 a 20, tiene mucho que hacer para lograr el éxito.
De 21 a 40, tiene bases para crecer en otros aspectos que garanticen su éxito.
De 41 a 60, tiene buenas perspectivas en su vida, siga construyendo su éxito.
De 61 a 80, tiene éxito, puede mantener siempre actitudes positivas eficaces y
competitivas.