cip sesion 1 - x brioso 2015

CURSO TALLER GESTIN LEAN EN LA CONSTRUCCIN

SESIN 1

Dr.(c) Ing. Xavier Brioso Lescano Profesor Asociado PUCP

Coordinador del rea de Construccin y Gestin

CONSEJO DEPARTAMENTAL DE LIMA CIP

CAPTULO DE INGENIERA CIVIL

ORIGEN

Lean Construction viene de Lean Production. Se inicia en 1992 con una

publicacin de Lauri Koskela.

Lean Production viene del Sistema de Produccin Toyota (TPS) creado en los

aos 50 por el Ingeniero Taiichi Ohno.

Taiichi Ohno

Mi mayor contribucin fue construir un sistema de produccin que pudiera

responder sin despilfarros a los cambios

del mercado y que, adicionalmente, por su

propia naturaleza redujera los costos

LEAN PRODUCTION

Antecedentes:

En Japn, despus de la Segunda Guerra Mundial, la escasez de recursos (material, mano de obra y financiero)

hizo nacer una nueva forma de producir que representara

menos costos: Lean Production o Manufacturing.

A raz de la crisis de la industria automotriz en EEUU, el mundo se entera de la existencia de Lean Production.

Empresarios financian estudio al MIT (Massachusetts Institute of Technology) para averiguar qu hacen los japoneses para poder tener autos ms baratos? Comparan la Produccin en Masa (EEUU) y el Sistema

Lean (Japn).

LEAN PRODUCTION

Produccin en Masa

De acuerdo con The Machine that Changed the World, la produccin masiva de la industria de fabricacin de autos

revel las siguientes caractersticas:

Alto ratio de defectos

Gran nmero de trabajadores indirectos (no productivos)

Trabajo no balanceado entre estaciones de trabajo

Altos niveles de inventarios de materiales, trabajo en

proceso y productos terminados

Source: The Machine that Changed the World by Womack, Jones & Roos

Metric Japan (Lean) EEUU (Masa)

Output:

Productivity (hrs/vehicle) 16.8 25.1

Quality (defects/100 vehicles) 60.0 82.3

Work Force:

% of Work Force in Teams 69.3 17.3

Number of Job Classes 11.9 67.1

Suggestions/Employee 61.6 0.4

Layout:

Space (Square.ft./vehicle/year) 5.7 7.8

Repair Area (% of assembly space) 4.1 12.9

Inventories (days) 0.2 2.9

LEAN Comparado con MASA 1980S

Estaciones

Independientes

(Task Management)

Flujo Continuo

(Flow Management)

Industria EEUU (Masa) VS TOYOTA (Lean)

Qu hizo Toyota?

Cambi de Task Management a Value Management.

Defini como Muda (Desperdicio) todo hasta que se demuestre lo contrario.

Al ver los inventarios como Muda, inici la idea de hacer Pull desde el pedido del cliente.

Objetivos:

Producir el auto para satisfacer los requerimientos de un cliente particular (ordenado por el cliente)

Entregarlos en el menor plazo posible (instantneamente)

Mantener cero inventarios

LEAN PRODUCTION

7 Desperdicios

Sobre - Produccin

Esperas

Transporte

Sobre - Procesamiento

Inventario

Movimientos

Defectos (Trabajos Rehechos)

Producir ms de lo que demanda

el cliente. De las peores formas de

desperdicio porque genera otra

forma grave de desperdicio: el

inventario.

Tiempo durante un proceso que no

agrega valor. Incluye las esperas

de material, informacin,

mquinas, herramientas, cuellos

de botella, etc.

Mover el material ms de lo

necesario. Incluye ubicar cosas en

lugares temporales.

Mayor trabajo del necesario a un

producto o servicio que no es

parte del proceso ptimo y que el

cliente no est dispuesto a pagar.

Es la ms difcil de identificar y

eliminar.

Acumulacin de productos y/o

materiales en cualquier parte del

proceso. Genera otros tipos de

desperdicios: esperas, transporte.

Cualquier movimiento que no es

necesario para completar de

manera adecuada una operacin o

actividad. Pueden ser de personas

como de mquinas.

Defectos de produccin generan

consumo de materiales, mano de

obra para reprocesar, re trabajar y

atender las quejas de los clientes.

Qu hizo Toyota?

Para lograr esos objetivos, era necesario cambiar la forma de produccin que permita mayor flexibilidad, reduccin del ciclo de duracin y mayor eficiencia:

Lotes pequeos

Trabajadores multifuncionales

Balanceo de cargas y demandas

Control de calidad en el proceso

Sistema de Produccin Pull

Mtodos de elementos a prueba de fallos

Justin in Time (JIT) hasta el nivel de proveedores

LEAN PRODUCTION

Algunos (Ballard, Howell y Koskela) comenzaron a preguntarse:

Algo de esto se podr aplicar a la construccin?

Es una Filosofa de cmo Gestionar Proyectos con principal nfasis

en el Manejo de Produccin.

Su propsito es desarrollar y entregar Proyectos con los siguientes objetivos:

MAXIMIZAR EL VALOR

MINIMIZAR LOS DESPERDICIOS

LEAN CONSTRUCTION

Adicionalmente a sus propios desarrollos, Lean recoge las buenas prcticas del Enfoque

Tradicional (Project Management) y las ubica en

su marco terico.

Lean Construction ve los Proyectos como Sistemas temporales de Produccin

Reconociendo la caracterstica de unicidad de proyectos, los Diseos de Sistema de Produccin son

nicos entre si.

Lo que s se aplica para todos son las bases para el diseo de estos

Principios de Fsica de Produccin

Variabilidad

Teora de Produccin TFV (Task-Flow-Value)

LEAN CONSTRUCTION

PRINCIPIOS (1992)

1. Reducir la proporcin de actividades que no agregan valor

2. Incrementar el valor del producto a travs de la consideracin

sistemtica de las necesidades de los clientes

3. Reducir la variabilidad

4. Reducir el tiempo del ciclo

5. Simplificar mediante la reduccin del nmero de pasos y partes.

6. Aumentar la flexibilidad de las salidas

7. Incrementar la transparencia de los procesos

8. Focalizar el control en los procesos completos (globales)

9. Introducir la mejora continua en el proceso

10.Mantener el equilibrio entre mejoras en los flujos y las mejoras de

las conversiones

11.BenchMarking

CIFE TECHNICAL REPORT #72

Application of the New Production Philosophy to

Construction, Lauri Koskela, Setiembre 1992

Stanford University

PRINCIPIOS (versin 2009, extendidos en lnea con el BIM)

1. Reducir la variabilidad

2. Reducir el tiempo del ciclo

3. Reducir el tamao del lote

4. Aumentar la flexibilidad

5. Seleccionar un enfoque de control de produccin adecuado

6. Estandarizar

7. Instituir la mejora continua

8. Utilizar gestin visual

9. Disear el sistema de produccin para el flujo y el valor

10.Asegurar la captura integral de los requisitos

11.Centrarse en la seleccin del concepto (diseo del concepto vs. diseo

de detalle)

12.Asegurar el requisito de flujo descendente

13.Verificar y validar

14.Ve a ver por ti mismo

15.Decidir por consenso, considerar todas las opciones

16.Cultivar una red extendida de socios

ANALYSIS FRAMEWORK FOR THE INTERACTION

BETWEEN LEAN CONSTRUCTION AND BUILDING

INFORMATION MODELLING, Sacks R., Dave B.,

Koskela L. and Owen R., IGLC 2009

Identificar y Agregar Valor al cliente:

El valor debe ser orientado hacia el cliente directo y el cliente final.

Por ejemplo: En una vivienda, el cliente directo es la inmobiliaria y el cliente final ser el usuario.

El concepto de aadir valor se inicia

en la etapa presupuestal.

Principios

Mayor Entendimiento de la Produccin

Enfocarse en el Flujo de produccin de los proyectos, entendiendo que las prdidas por flujo son mayores que las

prdidas por procesos.

Entender que el Flujo es la interaccin entre el rea de Produccin y las reas de Soporte.

Manejar la Variabilidad (Ejm. Cambios en la ingeniera, Lluvias, Tipo de Roca, etc.)

Soporte

Soporte

Produccin

Produccin

Produccin

Flujo

PROCESO 1

EXCAVACIN

PROCESO 2

LOGIST. TUBOS

PROCESO 3

TENDIDO TUBOS

PROCESO 4

RRHH SOLDADOR

PROCESO 5

SOLDADURA

Principios

Actitud Colaborativa y Transparencia

El planeamiento es una conversacin iterativa. La colaboracin entre los miembros del proyecto, maximiza la

iteracin positiva.

Los miembros del equipo de proyecto en un principio no se conocen y es probable que surjan rivalidades

El equipo de proyecto debe interrelacionarse basndose en la confianza y transparencia. Los errores sern

oportunidades de aprendizaje.

Principios

Confiabilidad: El Sistema Last Planner

Creado por Glenn Ballard. Es un sistema que asegura que lo que se debera ejecutar sea muy parecido a lo que se ejecut.

Principios

PLANEAMIENTO

LAST PLANNER

Ejecucin

Lookahead, Anlisis de

Restricciones, Plan

Semanal

Cronograma

General

Lo que se

DEBE hacer

Lo que se

PUEDE

hacer

Lo que se

COMPROMETE a

hacer

Objetivos de Proyectos de

Construccin

Todo proyecto tiene como objetivo: Cumplir con el alcance de obra, que este cubra

la verdadera necesidad del cliente.

Terminar en el plazo.

Cumplir con el costo.

Cumplir con la calidad.

20

Problemas en los Proyectos

de Construccin

La informalidad genera: Accidentes

No cumplir con los estndares de calidad

No cumplir con el plazo

Re-procesos

Mayores costos

La formalidad en los sistemas ayudan a mitigar estos problemas.

21

SISTEMA

Conjunto de elementos

mutuamente relacionados

o que interactan para

obtener un fin comn

GESTIN

Conjunto de actividades

coordinadas para dirigir y

controlar una

organizacin

SISTEMA DE GESTIN

Sistema a travs del cual se establecen polticas,

metodologas, herramientas y otros componentes que

permiten a la organizacin alcanzar los objetivos

trazados para ellos. Mediante el sistema la empresa es

eficaz y eficiente en mayor o menor grado.

Sistema de Gestin 23

Los SISTEMAS DE GESTIN son conjuntos de SISTEMAS DE TRABAJO diseados para cumplir

con los procesos de la empresa

DIRECCIN

CADENA DE

PRODUCCIN

SOPORTE

Sistema de Gestin 24

Qu elementos

comprende un

SISTEMA DE

GESTIN ?

CAPACITACIONES

SOFTWARE

PERSONAS,

FUNCIONES Y

PERFILES

HERRAMIENTAS

PROCESOS | POLITICAS

Elementos de un Sistema de Gestin

25

= P E C S

PLANEACIN EJECUCIN

CONTROL SEGUIMIENTO

P Ideal E Ideal C Ideal

Fases de un Sistema de Gestin

P E

C S

26

Sistema de Gestin Tradicional

Conocido como Project Management.

Desarrollado y promovido por el Project

Management Institute (PMI) a travs del

PMBOK o sistemas similares.

Los proyectos se descomponen en dos clases de

procesos:

Procesos de Administracin de Proyectos

(Planear, Ejecutar, Controlar y Cerrar)

Procesos Orientados al Producto (especificacin y

creacin del producto.

28

Para el PMI, la administracin de Proyectos se divide en Inicio, Planeamiento,

Ejecucin, Control y Cierre.

PLANEAMIENTO

EJECUCIN CONTROL

CORRECCIN

INF. DESEMPEO


29

P E C lanear jecutar ontrolar


30

Procesos

de Iniciacin

Procesos

de cierre

Procesos

de Planificacin

Procesos de

Seguimiento y Control

Procesos

de Ejecucin

Grfico 3.1 - Grupos de Procesos de la Direccin de Proyectos (PMBOK Guide)

Entrar en la

Fase / Iniciar

el proyecto

Salir de la

Fase /

Terminar

proyecto

31

Procesos

de

Iniciacin

Procesos

de Cierre

Procesos

de Planificacin

Procesos de

Seguimiento y Control

Procesos

de Ejecucin

Iniciador /

Patrocinador

del Proyecto

Entradas del

proyecto

Productos

entregables

del

proyecto

Registros

del

proyecto

Usuarios

finales

Activos de

los procesos

Lmites

del proyecto

Grfico 3.4 Lmites del Proyecto (PMBOK Guide)

32

Nivel de interaccin

entre procesos Grupo de Grupo de

Procesos de Procesos de

Grupo de Grupo de Ejecucin Seguimiento

Procesos de Procesos de y Control

Iniciacin Planificacin Grupo de

Procesos de

Cierre

Inicio TIEMPO Finalizacin

Grfico 3-2. Los grupos de procesos interactan en una fase o

proyecto (PMBOK Guide)

33

REAS DE CONOCIMIENTO QUE YA

EXISTAN:

NUEVAS

REAS:

4. Integracin 9. Recursos Humanos

5. Alcance 10. Comunicaciones

6. Tiempos 11. Riesgos 7. Costos 12. Adquisiciones

8. Calidad 13. Stakeholders

14. Seguridad

15. Ambiental

16. Financiera

17. Reclamos

Fig. 1 - reas de Conocimiento segn

la Extensin del PMBOK Guide

34

Lean Construction

Institute

LCI

LPDS

MODELO

Lean Project

Delivery System

Project Managemet

Institute

PMI

PMBOK

MANUAL

GUIA

Project Management

Body of Knowlegde

GESTIN DEL DISEO

Los diseos se estn volviendo ms complejos. Se exige mayores condiciones de seguridad y

menores impactos contra el medio ambiente.

Se tiende a usar recursos renovables y a ahorrar energa.

El diseo actual requiere una mayor participacin de especialistas y por ende un mayor tiempo en su

desarrollo.

37

Diseo

Construccin

Diseo

conceptual

Diseo del

producto

Ingeniera de

detalle Obra

Lean Project Delivery System (LPDS)

38

Definicin del proyecto

Abastecimiento Lean

Diseo Lean

Construccin Lean Uso

N & V del

cliente

Restricciones Diseo del

proceso

Diseo

conceptual

Diseo del

producto

Compras y

logstica

Ingeniera de

detalle Obra

Entrega Alteraciones

Operacin y

Manten.


39

Definicin del proyecto

Abastecimiento Lean

Diseo Lean

Construccin Lean Uso

Control de Produccin

Trabajo estructurado

Evaluacin Post-Ocupacin

N & V del

cliente

Restricciones Diseo del

proceso

Diseo

conceptual

Diseo del

producto

Compras y

logstica

Ingeniera de

detalle Construccin

Entrega Alteraciones

Operacin y

Manten.


En el Lean Project Delivery System (LPDSTM) se tiene la finalidad de

mejorar la eficiencia de los diseos tanto en calidad, costo y tiempo.

Cerca del 90 % del costo de ciclo de vida de un proyecto se

determina en la etapa de diseo (Salvador Garca, 2013).

El proceso tradicional de diseo iterativo cuenta las etapas de

definicin del proyecto, diseo preliminar, diseo detallado y

presupuesto. Este proceso no genera valor ya que el resultado final

puede no cumplir con las expectativas que tiene el usuario final.

La metodologa TVD es un proceso colaborativo, en donde se

determina el entregable para que el equipo pueda disear un

producto en base a las necesidades de los clientes.

TARGET VALUE DESIGN (TVD) (DISEO ENFOCADO AL VALOR)

Mediante el TVD se pretende determinar el costo que el cliente pagara por

el inmueble basndose en las caractersticas propias del producto, las

condiciones actuales del mercado, entre otros requerimientos, satisfaciendo

las necesidades que tiene el cliente tanto en producto como en costo.

Es importante tener los costos actuales del mercado (competencia) y tener

estudios de oferta-demanda para establecer los nichos del negocio,

ofreciendo ms valor por el mismo precio.

El TVD se desarrolla adecuadamente si se realiza una metodologa de

trabajo colaborativo denominada colaboracin extrema.

Qu Cmo Quin Qu Quin Cmo

COLABORACIN EXTREMA

TARGET VALUE DESIGN (TVD) TRADICIONAL


Mediante la colaboracin extrema primero se selecciona a todos los

involucrados del proyecto adems de los dueos, tales como los

arquitectos, ingenieros, contratistas, subcontratistas, suministradores, etc.

mediante la inversin orden del cmo por el quin, es decir, primero es el

quin y luego es el cmo.

Segn el mtodo, al elegir primero al grupo de colaboradores que van a

desarrollar el producto, se tendr ms alternativas de diseo, una mejor

comunicacin, un sistema de gestin integrado trabajar ms

eficientemente, evitando incompatibilidades de diseo, malos flujos de

comunicacin, prdidas de tiempo y dinero por trabajos rehechos, entre

otras prdidas.


Qu Cmo Quin Qu Quin Cmo

COLABORACIN EXTREMA

TARGET VALUE DESIGN (TVD) TRADICIONAL

INTEGRATED PROJECT DELIVERY (IPD) (ENTREGA DE

PROYECTO INTEGRADO)

IPD es una evolucin del LPDS que adems incorpora los diferentes niveles de colaboracin y modelos de contrato entre mltiples partes. La gestin y ejecucin

integrada del proyecto o IPD es un enfoque de la ejecucin de proyectos que

integra personas, sistemas, estructuras y prcticas empresariales en un proceso

que aprovecha colaborativamente el talento y los puntos de vista de todos los

participantes para optimizar los resultados del proyecto, aumentar el valor para el

cliente, reducir el desperdicio y maximizar la eficiencia en todas las fases de

diseo, fabricacin y construccin.

Los principios del IPD se pueden aplicar a una amplia variedad de acuerdos

contractuales y los equipos del IPD pueden incluir miembros que van ms all de

la trada bsica: propietario, proyectista y constructor. En todos los casos, los

proyectos integrados se distinguen de forma nica por la colaboracin altamente

eficaz entre el propietario o promotor, el equipo de diseadores y el contratista

principal, que comienzan a colaborar al principio del diseo y continan a travs

de toda la entrega del proyecto.

J.F. Pons, 2014

INTEGRATED PROJECT DELIVERY (IPD) (ENTREGA DE

PROYECTO INTEGRADO)

J.F. Pons, 2014

Integrated Project Delivery se basa en la colaboracin, que a su vez se basa en la confianza. Efectivamente estructurada, la colaboracin basada en la

confianza insta a las partes a centrarse en los resultados del proyecto en lugar

de sus metas individuales.

Sin la colaboracin basada en la confianza, IPD se tambaleara y los

participantes se mantendran en las relaciones adversas y antagnicas que

plagan la industria de la construccin hoy en da. IPD promete mejores

resultados, pero los resultados no van a cambiar a menos que las personas

responsables de la entrega de los resultados cambien tambin. Por lo tanto, la

consecucin de los beneficios del IPD requiere que todos los participantes en el

proyecto abracen los principios del IPD.

Figura 1. Proceso Tradicional del Diseo. Adaptado de Integrated Project

Delivery: A Guide. AIA (2007)

QU

CMO

EJECUTAR

QUIN

PROMOTOR

PROYECTISTA

ORGANISMOS

CONSULTORES DE DISEO

CONSTRUCTORES

PROVEEDORES

Prediseo Diseo

Esquemtico

Desarrollo de

Diseo

Documentos

de

Construccin

Permisos y

Licencias

Licitacin

Construccin Cierre

QU

CMO

EJECUTAR

QUIN

PROMOTOR

PROYECTISTA

ORGANISMOS

CONSUTORES DE

DISEO

CONSTRUCTORES

PROVEEDORES

Conceptualizacin Criterios de

Diseo

Diseo

Detallado

Documentos

de

Implementacin

Coord. con

Organismos /

Adquisicin

Final

Construccin Cierre

Figura 2. Proceso Integrado de Diseo. Adaptado de Integrated Project

Delivery: A Guide. AIA (2007)

Figura 3. Curva Macleamy. Adaptado de Integrated Project Delivery: A

Guide. AIA (2007)

1. Habilidad de impactar costo y capacidades funcionales

2. Costo de cambios en diseo

3. Proceso tradicional de diseo

4. Proceso de Diseo en IPD (Desarrollo Integrado de Proyectos)

Prediseo Diseo

Esquemtico

Desarrollo de

Diseo

Documentos

de

Construccin

Permisos y

Licencias

Licitacin

Construccin

Se aprecia la

Influencia de las

decisiones de

diseo

tempranas en el

costo de los

cambios

Conceptuali

zacin

Criterios de

Diseo

Diseo

Detallado

Documentos

de

Implementacin

Construccin Coord.Organ./

Adquisicin

Final

TRADICIONAL

INTEGRADO

TARGET VALUE DESIGN

Tradicional

Estimar basados en un diseo detallado

Evaluar la constructabilidad del diseo

Disear individualmente y despus reunirse para

revisiones grupales

Reducir alternativas para proceder a disear

Trabajar solos en lugares separados

TVD

Disear basados en una estimacin detallada

Disear para que sea construible

Definir temas y tomar decisiones en conjunto, disear de acuerdo a

estas decisiones

Llevar sets de decisiones ms adelante en el proceso de diseo

Trabajar en pares o en grupos ms grandes, cara a cara

TVD ofrece a los diseadores la oportunidad de involucrarse en conversaciones

de diseo en forma concurrente con aquellas personas que proveern servicios

y ejecutarn los diseos (Dr. Fernando Alarcn, 2013)

Figura 5. Trminos de costeo asociados con TVD (Rybkowski S., 2009)

Figura 6. Ahorro de costos compartidos por subsistemas, como resultado

de los ejercicios de Target Costing (Rybkowski S., 2009)

Figura 7. La fluidez de los fondos a travs de subsistemas. Los ahorros de costos pueden ser

iguales (izquierda) o desigual (derecha) entre los grupos (Rybkowski S., 2009)

QU

CMO

EJECUTAR

QUIN

PROMOTOR

PROYECTISTA

ORGANISMOS

CONSUTORES DE

DISEO

CONSTRUCTORES

PROVEEDORES

Conceptualizacin Criterios de

Diseo

Diseo

Detallado

Documentos

de

Implementacin

Coord. con

Organismos /

Adquisicin

Final

Construccin Cierre

COLABORACIN EXTREMA (XC)

REALMENTE COLABORAR

Para maximizar la colaboracin extrema, los miembros del

equipo fsicamente son situados en el mismo piso de la oficina

durante el diseo del proyecto.

Figura 8. Grupos fsicamente co-ubicados en el mismo piso (Rybkowski S., 2009)

Fuente: MARTIN FISCHER (VDC Certificate Program Lima Set 2012 )

Fuente: Smart Market Report 2014

MANEJO DE LA VARIABILIDAD:

USANDO TECNOLOGIA PARA ENTENDER MEJOR LOS PROCESOS

FUENTE: Ing. Pablo Orihuela, 2012

INVOLUCRADOS EN UN PROYECTO

62

Fundamentos

EJEMPLO: TENDIDO DE TUBERIA

EXCAVACION

COLOCACION

RELLENO

FLUJO

SISTEMA DE PRODUCCION

PROCESO 1

PROCESO 3

PROCESO 2

Flujos y Procesos 63

EXCAVACION

COLOCACION

RELLENO

FLUJO

PROCESO 1

PROCESO 3

PROCESO 2

ESTA CUADRILLA

PARA

FALTA TUBERIA LLEGA TUBERIA

FLUJO

Flujos y Procesos


64

EXCAVACION

COLOCACION

RELLENO

FLUJO

PROCESO 1

PROCESO 3

PROCESO 2

ESTA CUADRILLA

PARA

FALTA PERMISO DE IZAJE EN TUBERA SE APRUEBA EL PERMISO

FLUJO

Flujos y Procesos


65

EXCAVACION

COLOCACION

RELLENO

FLUJO

PROCESO 1

PROCESO 3

PROCESO 2

ESTA CUADRILLA

PARA

ACCIDENTE - APLASTAMIENTO A OBRERO, SE

PENALIZA CON PARALIZACIN DE LA OBRA SE CUMPLE LA PENALIZACIN

FLUJO

Flujos y Procesos


66

Un Sistema de Produccin debe tener un Flujo Ininterrumpido para ser un Sistema Eficiente.

En la industria de la construccin, la mayora de Procesos de Ejecucin requieren de

Procesos de Soporte:

FLUJO

Soporte

Soporte

Produccin

Produccin

Produccin

PROCESO 1

EXCAVACIN

PROCESO 2

LOGIST. TUBOS

PROCESO 3

TENDIDO TUBOS

PROCESO 4

RRHH SOLDADOR

PROCESO 5

SOLDADURA

Flujos y Procesos 67

Prdidas

Es todo aquello que genera costo pero que no suma a la produccin (no genera ms producto

terminado).

Prdidas por Flujo Cuando los procesos se detienen por falta de informacin,

recursos, directivas, actividades previas no ejecutadas.

Prdidas en los procesos Cuando la cantidad de recursos (mano de obra, equipos,

materiales, etc) usados en un proceso son excesivos para la

cantidad de trabajo producido.

68

Prdidas por Flujo

Eliminarlas o Reducirlas es

FUNDAMENTAL

Prdidas en Proceso

Eliminarlas es COMPLEMENTARIO

>>>

Proceso 1

Proceso 2

Proceso 3

FLUJO

Prdidas

69

CLASIFICACIN DEL

TRABAJO

El trabajo realizado por los obreros y

equipos se puede dividir en 3 categoras:

Trabajo Productivo (TP)

Trabajo Contributorio (TC)

Trabajo No Contributorio (TNC)


Trabajo que aporta en forma directa a la produccin: genera avance.

Ejemplos:

Colocacin

de Ladrillos


Trabajo que aporta en forma directa a la produccin: genera avance.

Ejemplos:

Instalado de

Acero


Trabajo de apoyo que debe ser realizado para que pueda ejecutarse el TP: no genera avance,

pero es necesario.

No aporta directamente valor

Algunos autores lo consideran una prdida en segunda categora

Ejemplos:

Transporte

de Ladrillos


Trabajo de apoyo que debe ser realizado para que pueda ejecutarse el TP: no genera avance,

pero es necesario.

No aporta directamente valor

Algunos autores lo consideran una prdida en segunda categora

Ejemplos:

Capacitaciones,

inspecciones

Trabajo No Contributorio (TNC)

No genera avance y tampoco es necesaria.

Actividades que no son necesarias, tienen un costo y caen directamente en la categora de

prdida

Ejemplos:

Trabajos

Rehechos

Ubicacin en lugares remotos, riesgos climticos, factores sociales, etc.

Dependencia del Cliente por Ingeniera o Materiales.

Velocidad Requerida de los Proyectos

PROCESO X

PREDECESOR 1

PREDECESOR 2

PREDECESOR 3

PREDECESOR 4

PREDECESOR N

Confiabilidad de PREDECESOR = 95%

Confiabilidad del Proceso X:

N=5, 77%

N=10, 60%

N=20, 36%


N=2, 0.95*0.95=0.90

Dependencia

Realidad de los Proyectos 77

Ubicacin en lugares remotos, riesgos climticos, factores sociales, etc.

Dependencia del Cliente por Ingeniera o Materiales.

Velocidad Requerida de los Proyectos

PROCESO X

PREDECESOR 1

PREDECESOR 2

PREDECESOR 3

PREDECESOR 4

PREDECESOR N

Confiabilidad de PREDECESOR = 95%


N=5, 77%

N=10, 60%

N=20, 36%


N=2, 0.95*0.95=0.90

Dependencia

ALTA

VARIABILDIAD

PARAS EN

LOS FLUJOS

PRDIDAS DE

PRODUCTIVIDA

D

Realidad de los Proyectos 78

P E C Asegurar: Planeado = Ejecutado

Mitigar el impacto de la variabilidad

Nuevo enfoque al Planeamiento

Paso Intermedio

Propuesta del Sistema de

Gestin Lean

79

Entonces Para que el sistema de produccin

sea eficiente, Lean dice:

80

Flujos no paren

Flujos eficientes

Procesos eficientes

FLUJO

Soporte

Soporte

Produccin

Produccin

Produccin

PROCESO 1

EXCAVACIN

PROCESO 2

LOGIST. TUBOS

PROCESO 3

TENDIDO TUBOS

PROCESO 4

RRHH SOLDADOR

PROCESO 5

SOLDADURA

Fundamentos Lean 81

Adems

Agregar Valor al Cliente

Valor es todo aquello que ayuda al cliente a alcanzar sus objetivos. Lo define el

cliente y lo genera el productor.

El valor debe ser orientado hacia el cliente directo y el cliente final. Ej: En una vivienda, el cliente directo es la inmobiliaria y el

cliente final ser el usuario.

Fundamentos Lean 82

Adems

Minimizar los Desperdicios

Desperdicio es todo aquello que esta en el sistema y que no agrega valor

Fundamentos Lean 83

Denominacin Concepto Objetivo particular

Espaol Japons

Clasificacin , Seiri

Separar

innecesarios

Eliminar el espacio de

trabajo intil

Orden , Seiton

Situar necesarios Organizar el espacio de

trabajo eficazmente

Limpieza , Seis

Suprimir suciedad Mejorar el nivel de limpieza

Normalizacin , Seiketsu

Sealizar anomalas Prevenir la aparicin de la

suciedad y el desorden

Mantener

disciplina

, Shitsuke

Seguir mejorando Fomentar los esfuerzos en

mantener disciplina

Las 5 Ss

84

GRACIAS

[email protected]

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