Ciclos de Vida en las OrganizacionesLa empresa como todo ser humano, nace, crece, alcanza la estabilidad y en no pocos casos envejece, incluso prematuramente. Esta obra describe lo comportamientos normales de cada etapa

Dr. Ichak Adizes

VIDEO/ Pg. WEB

Aporta una metodologa de diagnstico, de intervencin, curativa y preventiva. En el mundo de la empresa, organizaciones benfico-sociales, administracin pblica a nivel local autonmo o nacional

Introduccin

Todo organismo vivo, planta animal o ser humano vive sujeto al fenmeno de ciclos de vida (nacen, crecen, envejecen y mueren)

Posibilidades de aplicacin

Se ha utilizado esta metodologa en ms de 400 organizaciones lucrativas y no lucrativas de 30 a 90,000 empleados

En ms de 20 pases

Paralelismos y semejanzas

Con el proceso personal de crecimiento y envejecimiento, con el proceso evolutivo de las civilizaciones, los sistemas biolgicos, con el matrimonio, con la religin.

La naturaleza del crecimiento

2 factores: flexibilidad y control Cuando las organizaciones son jvenes hay mucha flexibilidad, pero no son capaces de auto controlarse Advertencia: el tamao y el tiempo no son causas del crecimiento y envejecimiento.

Crecer significaAdquirir habilidad para enfrentar los problemas mayores y mas complejos. Avanzar a la siguiente etapa requiere mas exigencia Personas pequeas tiene problemas pequeos Problemas grandes para personas grandes

Envejecer supone

Disminucin en la habilidad para afrontar problemas, comienzan a parecer insuperables. El propsito de la gestin es facilitar el crecimiento o rejuvenecimiento, llevarla hasta la plenitud y mantenerla ah

Vivir (problemas)

Mientras mas vitales somos , mas complejos son los problemas que hay que resolver. Resolver todos los problemas que surjan sin que surjan otros nuevos equivale a morir. El ser humano por naturaleza vive inmerso en los problemas, si no tiene.....los inventa

Problemas Sensaciones o de transicin normales(pueden resolver utilizando su energa interna)

Problemas Complicaciones / patologas anormales

(retrasan la capacidad de desarrollo, la desgastan, la dejan atrapada) la trampa del fundador

1era etapa (an no ha nacido, idea, (entusiasmo y conmocin)

NOVIAZGO

En esta etapa se habla mucho, (maravilloso que va a ser) enamorarse, es el proceso de la creacin del compromiso. El fundador hace promesas que despus se lamenta. Lo que mantendr viva la organizacin es el compromiso (no dormir, noches) X si su motivacin es ganar $$$$$ (bebe-abogado) La meta debera ser: satisfacer una necesidad de mercado, crear un valor aadido.

(anormal, patolgico)NOVIAZGO LIGUE

Las dudas o interrogantes son normales (Que? , como? , cuando?, quien?) La transicin del noviazgo al matrimonio, puede ser desalentadora. Muchos no se casaran, si hicieran esas preguntas.

INFANCIA

NOVIAZGO LIGUE

Transito, periodo de prueba. el romanticismo ha desaparecido de nuestras vidas Antes haba tiempo de hablar de soar, ahora no hay tiempo de planificar o pensar, solo se acta. (apenas y tiene polticas, procedimientos o presupuestos. Tutean Contratacin No gestin Descapitalizacin (leche-bebe) Fundador= 14 horas- 7 das- cubrir nomina- problemas fam. (comprensin) Orgullo-inmortalizar-monumento = beb Lobezno= manos ext. creacin muere. Solteros- se casan con un colega.

INFANCIA

MORTALIDAD INFANTIL

NOVIAZGO LIGUE

El fundador pierde el control, se aburre o se aparta de su creacin. Se pierde el entusiasmo, el compromiso y la compaa muere.

GO-GO

INFANCIA

MORTALIDAD INFANTIL

NOVIAZGO LIGUE

La tesorera y actividades se establecen Los clientes comienzan a ser leales a la marca El fundador respira (apar. Digestivo del bebe se estabiliza) La organizacin no solo sobrevive- florece Fundador y organizacin se tornan arrogantes Quieren experimentarlo todo (oportunidades) centro comercial, negocio inmobiliario. Requiere mayor atencin, y decirle NO, NO, No. (nio de 2 aos) No despide incompetentes, crecimiento no planificado, comportamiento reactivo, no proactivo. Sabe que necesita normas y polticas

GO-GO INFANCIA NOVIAZGO LIGUE

TRAMPA DEL FUNDADOR MORTALIDAD INFANTIL

Crea normas y polticas y es e 1ero en violarlas. Empieza a delegar pero no quiere perder el control. Es una camisa de fuerza que sofoca el crecimiento las cosas no cambiarn hasta que el viejo muera Comienza a interesarse por la salud, la poltica, los viajes. Se molesta porque no toman decisiones o porque las toman. Si muere el fundador, la compaa tambin puede morir

ADOLESCENCIA

GO-GO INFANCIA

TRAMPA DEL FUNDADOR MORTALIDAD INFANTIL

NOVIAZGO LIGUE

Nacimiento emocional Veteranos VS nuevos Inconsistencia en metas Delegacin de autoridad (Monarqua AbsolutaMonarqua constitucional. Contrata a alguien o vende la compaa Entra un Directivo al mando (son despedidos porque no encajan o ellos renuncian) Profesionalizar la compaa- ataques Los veteranos se quejan con el fundador Director (perdedor) ? Xq acept el trabajo.

ENVEJECIMIENTO PREMATURO DIVORCIO EMPRENDEDOR FRUSTRADO

Se gasta en luchas internas, conflictos alimentados por rumores Las polticas se crean pero no se cumplen Perdida de respeto mutuo y confianza

PLENITUD

Autocontrol y estabilidad se equilibran Orientacin a resultados Satisfacer las necesidades de los clientes Planifica y da seguimiento a los planes Rendimiento x previsin Crecimiento simultaneo ventasrentabilidad No significa que ya lleg sino que est creciendo

ESTABILIDAD

1era etapa de envejecimiento, la compaa es fuerte pero empieza a perder flexibilidad. Supone el fin del crecimiento e inicio de la decadencia. Desaparece el sentido de urgencia El clima es mas formal El entusiasmo desaparece Decae el espritu emprendedor

ARISTOCRACIA

Proceso de auto conservacin y distanciamiento con los clientes Mientras no destaque y no haga olas puede sobrevivir Cdigo de buen vestir (imagen) conservadora Salas de reuniones Despacho del presidente (lujo) Sr Martnez, Dr , Lic, Don Se comunican despacio y abusan de los sistemas visuales y escritos. Estn preocupados por su futuro pero niegan la realidad actual. Filosofia de los 2 ladrones

BUROCRACIA TEMPRANA

Se busca quien caus el problema y no que. Abundan los conflictos y las pualadas por la espalda El cliente externo es una molestia. Los creativos se marchan o quedan carentes de motivacin. El ciclo continua hasta la bancarrota, o es subvencionada por el gobierno

VIDEO

BUROCRACIA MUERTE

No genera suficientes recursos propios Vive concentrada en si misma, no hay autocontrol Joyera Paris La respuesta tpica es espere alguien enseguida le informara Adoracin por la palabra escrita No solicitan todo lo que se necesita Los cambios se complican deptos de rel. Publicas o rel. Gub. Pasarn aos para su muerte real. (motivos polticos) Llegan al trabajo, abrigo, silla Sucede cuando el propsito es dar empleo y salarios

Esta permitido lo prohibido?

Historia de 2 vendedores de calzado en Africa.

Que hacer cambiar el liderazgo o el sistema?

el jinete no convertir una mula en un caballo de carreras Algunas unidades envejecen con mayor rapidez que otras, asi como nuestros organos.

Herramientas de Anlisis

El papel del Director es mantener una organizacin sana. Tomar buenas decisiones e implantarlas con eficacia. A mayor cambio, mayor complejidad en la toma de decisiones.

Como pronosticar la calidad de las decisiones

Existen factores externos que escapan de control y tienen impacto en los resultados. Los gestores prefieren pronosticar en lugar de analizar despus de su ejecucin. Mientras mejor se conozca el comportamiento futuro de la organizacin mejor equipados estaremos para tomar proactivamente las acciones correctivas

4 papeles clave de la toma de decisiones (PAEI)

4 factores necesarios:Qu ? Cuando? Como? y porque?

(P) producir o lograr el propsito de la organizacinAdministrar.- sistematizar, programar las actividades de la organizacin.

(A)

(E) Emprendedor que se prepara proactiva y no

reactivamente (es necesario la creatividad y Asuncin de riesgos) y afinidad.

(I) Integrador, desarrollas una cultura de interdependencia

Conciencia

Toda organizacin tiene su personalidad y su estilo o comportamiento.

Interdependencia

e identificacin(nadie es indispensable) Ejercicio: Xilfono

Estilos de Gestin

Es poco probable que un individuo pueda desempear los 4 simultneamente. (A) es el burcrata, llega y se marcha a su hora, sin importar las necesidades. (E) el incendiario, nadie sabe cuando llega cuando se marcha, pero sus subordinados deben de estar antes y despus qu el. (I) el sper seguidor , presiente cual ser la direccin los vientos de poder. (P) profesional incansable orientado y dedicado a la tarea, capaz de asumir riesgos creativos, sensible, y humano.

La naturaleza del conflicto

Conflicto constructivo: cuando genera un resultado funcional, hay aprendizaje y genera crecimiento. Se aprende de las personas que respetamos. Respetamos a los dems cuando aceptamos que pueden tomar sus propias decisiones. Lo que convierte al conflicto en una fuerza destructiva es la falta de respeto y es lo que destruye a un matrimonio. Si no hay respeto, ninguno de los 2 escucha En la burocracia temprana reina la falta de respeto y abundan las acusaciones.

Confianza Mutua

El CAPI es necesario para implantar con eficiencia una decisin. Si una persona no lo tiene hay que reunirlo: Autoridad Poder Influencia Cerdo y gallina (contribucin compromiso total) Para ejecutar decisiones debe haber un clima ganar-ganar.

Cuando las personas son amigas existe confianza mutua, y cuando uno sufre el otro tambin sufrir.

Culturas sociales y rendimiento econmico

Japn Alemania y Suiza logran un rendimiento econmico excelente por su cultura de confianza y respeto mutuo. Pases con abundante espritu emprendedor son : Israel u Grecia. Los Griegos y los judos, han comercializado desde hace mas de 2000 aos Lo que convirti a EU como smbolo de xito es la filosofa de confianza y respeto mutuo, y aunque sea una fusin de diferentes razas y procedencias , con reglas predeterminadas como la confianza y el respeto mutuo exigidos por la ley. Donde se permite sembrar el espritu de respeto y confianza se permite triunfar Los suecos buscan evitar enfrentamientos y conflictos, ah las personas confan en su gobierno y el gobierno confa y respeta su pueblo.

EN LA PRIMERA PARTE DE LA EXPOSICION, DESCRIBIMOS CADA UNA DE LAS ETAPAS DEL CICLO DE VIDA DE LA ORGANIZACION

Fu ci s N c s ri s y Sufici t s qu b s r s mp sp r l r r p r ci s f ctiv s l Or iz ci

P=PRODUCTOR

A = Administrador E = Emprendedor I=I t r r

COMO UTILIZAR LAS HERRAMIENTAS PARA PRONOSTICAR EL COMPORTAMIENTO

NO SABEMOS EL PORQUE DE LO QUE HACEMOSENTUSIASMO O AMOR POR LA IDEA

Los papeles PAI pone a prueba la realidad E

CUANDO SE CONCIBE UNA ORGANIZACIN TENEMOS QUE SIMULAR LA REALIDAD QUE ESTA AFRONTAR EN EL FUTURO INMEDIATO Y A TRAVS DEL CICLO DE VIDA

INFANCIA

LIGUE NOVIAZGO

E, DISMINUYE POR PONER A PRUEBA LA VISION

GO -GOTRAMPA

INFANCIA

NOVIAZGO

LIGUE

AFFAIR

Esta etapa ser patolgica si A no puede desarrollarse, la Organizacin necesita un cierto nivel de estabilidad y orden y fijar prioridades

Cuando la org, se centra ms en el qu y cundo para centrarse ms en el cmo, y cuando esto sucede cae en la Trampa del fundador

La org. Depende demasiado de la persona que la liderea, monopolizando el papel de E. Tienen que existir normas y polticas a los que el fundador debe someterse

ADOLESCENCIA

GO-GO INFANCIA NOVIAZGOAFFAIR

Cuando la Org .mira a su interior y necesita mas sistemas y orden, tiene que haber un cambio significativo en trminos de ,a quien reconoce y valora el sistema de recompensas En las organizaciones estructuradas en torno a las personas, el cambio suele ser casi imposible, hacer un cambio exige que tantos te compren la idea.

El cambio es lo que hace triunfar a la Org., pero el cambio de convierte progresivamente en un problema en lugar de una oportunidad.

PLENITUD ADOLESCENCIA GO-GO INFANCIA NOVIAZGODIVORCIO

TRAMPA FAMILIAR

MORTALIDAD INFANTIL AFFAIR

LA ORGANIZACIN PUEDE:

Orientarse simultneamente al crecimiento en las ventas y en los beneficios. Su orientacin es de alto crecimiento y altos beneficios y puede permitirse el lujo de hacerlo. La org. Sabe qu es lo que tiene que hacer, sabe cuando y por qu debe dejar pasar una oportunidad. Tiene talento y disciplina. Tiene visin y auto-control. Esta orientada a la cantidad y a la calidad. La Plenitud est hacia el camino hacia la cima. La curva acampanada expresa la vitalidad de la Org, la cual continua ascendiendo, pero a menor velocidad. La Plenitud es un proceso.

ESTABILIDAD PLENITUD ADOLESCENCIA GO-GO INFANCIADIVORCIO

TRAMPA FAMILIAR

MORTALIDAD INFANTIL AFFAIR

NOVIAZGO

Crecimiento constante Carece de los procesos organizativos y estructuras que pueden ayudarla a facilitar el trabajo. La organizacin puede desarrollar plizas de supervisin de personal Revisar la estructura de la mesa directiva y de sus miembros Proyectos y pensar en nuevas maneras de mejorar las relaciones entre sus programas y proyectos. Tratar de evitar crisis o agotamiento durante esta etapa. El encontrar nuevas y ms estables fuentes de ingresos, La organizacin necesita desarrollar una estrategia de largo plazo Concentracin cada vez mayor en los resultados financieros a corto plazo . Hay un tenue cambio de nfasis, de la innovacin al control Se tiende a la maximizacin de la eficiencia pero tambin se generaliza el temor al error Tendencia a mantener el confort y las estructuras formales Se empieza a pensar en el futuro.

PLENITUD ADOLESCENCIA

GO - GO

INFANCIA NOVIAZGO

LA BAJA EN PRODUCCIN, IMPLICA REDUCIR EL NFASIS EN FUNCIN Y UN INCREMENTO EN LA FORMA. AS ES COMO EN LA ORGANIZACIN ARISTOCRTICA, LOS RITUALES TOMAN UNA GRAN IMPORTANCIA. COMO SE DESEMPEAN LAS PERSONAS ES MS IMPORTANTE QUE LO QUE LOGRAN HACER. LAS ORGANIZACIONES ARISTOCRTICAS SE CARACTERIZAN POR TENER UNA ATMSFERA DE CALMA ANTES DE UNA TORMENTA.

ESTABILIDAD PLENITUD DIVORCIO ARISTOCRACIA

ADOLESCENCIA

BUROCRACIA TEMPRANA GO-GO INFANCIA TRAMPA FAMILIAR

BUROCRACIA

MORTALIDAD INFANTIL AFFAIR

NOVIAZGO

ESTABIBLIDAD PLENITUD DIVORCIO ARISTOCRACIA

ADOLESCENCIA

BUROCRACIA TEMPRANA GO-GO INFANCIA TRAMPA FAMILIAR

BUROCRACIA

MORTALIDAD INFANTIL AFFAIR

MUERTE

NOVIAZGO

CUAL ES LA CAUSADEL ENVEJECIMIENTO? HASTA CIERTO PUENTO LA DIMINUCIN DE LA FLEXIBILIDAD Y EL INCREMENTO DE LA CAPACIDAD DE CONTROL. EVENTUALMENTE , LA ORG. ENVEJECIDA SE VE AFECTADA POR PROBLEMAS O ENFERMEDADES Y PIERDE EL CONTROL.

CRECIMIENTO VS ENVEJECIMIENTOEMPRESAS EN CRECIMIENTO EMPRESAS ENVEJECIENDO

XITO PERSONAL SE GENERA CON LA TOMA DE RIESGO. A LA ORGANIZACIN LE FALTA LIQUIDEZ. LAS PERSONAS SE MANTIENEN POR SU CONTRIBUCIN Y NO POR SU PER SONALIDAD. LOS PROBLEMAS SE VEN COMO OPORTUNIDADES. LAS REAS DE MARKETING Y VENTAS TIENEN PODER POLTICO. LA GERENCIA GOBIERNA EL SISTEMA.

XITO PERSONAL SE GENERA CON EVITAR EL RIESGO. A LA ORGANIZACIN LE SOBRA LIQUIDEZ. LAS PERSONAS SE MANTIENEN POR SU PERSONALIDAD. LAS OPORTUNIDADES SE VEN COMO PROBLEMAS. LOS DEPARTAMENTO DE CONTABILIDAD, FINANZAS Y LEGAL TIENEN PODER POLTICO. EL SISTEMA GOBIERNA LA GERENCIA.

1.- SYNDAG

Diagnostico de la Org., auditora de los sistemas de la Org. Y del proceso. a.com.sv/syndag.html Creacin de Equipos para la resolucin de problemas funcionales Implantacin, seguimiento y puesta en marcha de un canal de comunicacin ascendente. Definicin de la Misin Departamentalizacin y estructura organizativa Control de gestin y sistemas de rendimiento de cuentas

2.- SINEREQUIPOS

3.- ESTRUCTURA DEL POC

4.- SYNERSCOPE 5.- SYNORDES 6.- SYNRAS

7.- CASCADA 8.- RENDIMIENTO OPTIMO

Descenso en la cascada de I-VI a los niveles inferiores de la Org. Identificacin de oportunidades para lograr la excelencia de la Org. Asignacin de recursos escasos: financieros, humanos y fsicos. Estructura arriba-abajo y abajoarriba Diseo de sistema de compensacin para los comprometidos.

9.- ASIGNACION DE RECURSOS 10.- ESTRUCTURA PARALELA 11.-SISTEMA DE REFUERZO

DE LA INFANCIANecesita una permanente supervisin estrecha, con objeto de mantenerla alejada de los problemas. Necesita atencin, alimento, apoyo y proteccin de su entorno. Necesita satisfacer simultneamente todas sus necesidades

DE LA GO-GO Deben preparse para el paso venidero de la Adolescencia. Se debe comenzar a desarrollar el trabajo en equipo. Ayudarla a comprender lo que no debe hacer. Debe fijar y sus objetivos y planes de accin al detalle.

DE LA ADOLESCENCIA La Org. Tiene que superar el sndrome de dependencia excesiva que sufre. Definir y articular la misin. Traer un nuevo lder con el cargo de director de operaciones o director gerente. Cambiar su sistema de informacin.

DE LA PLENITUD Tomar medidas proactivas preventivas . Es el momento indicado para descentralizar. Proteger la individualidad de la Org.

DE LA ORG.ESTABLE Velar para que la forma no adquiera ms fuerza que la funcin. Despertar la conciencia, la sensibilidad,. Centrarse en el futuro, el anlisis del entorno, la previsin de amenazas y oportunidades, y exigirse a la hora de fijar las metas. El grupo debe ser multidisciplinar.

DE LA ARISTOCRATICA Hacer un diagnstico de grupo. Definir la misin. Disear una estructura organizativa descentralizada. Redisear unos sistemas de informacin que poyen la descentralizacin. Hacer un cambio en el liderazgo.

DE LA BUROCRACIA/MUERTE Reemplazar a las personas cuyas actitudes negativas daan. Vender las unidades no-rentables y detener el flujo negativo de tesorera. Proyeccin cuatrimestral permanente del flujo de tesorera. Dar rehabilitacin. Implantar las 11 fases.

Uff! Ya pas todo

Por su atencin: Muchas gracias!!

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