china el siglo del gigante

8/3/2019 China El Siglo Del Gigante

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CHINA EL SIGLO DEL GIGANTE

Un modelo analtico para decidir cundo abastecerse en China.

Algunos aos atrs, un proveedor de la industria automotriz estadounidensepens que lo que tena que hacer y rpido era adquirir componentes en China.Fabricantes de casi todas las industrias estaban hacindolo y, a juzgar por loque deca la prensa especializada, se trataba de operaciones muyconvenientes. Sin embargo, para su desazn, descubri que el xito no estabaasegurado. Tentado por las atractivas cotizaciones de precios, no se cerciorde que sus socios chinos estuvieran a la altura de sus requerimientos tcnicosy logsticos. Como no podan cumplir con el cronograma de produccin, por

ejemplo, se vio obligado a utilizar el costoso flete areo. Tambin tuvoproblemas con la calidad, y advirti que proveedores chinos carecan de lashabilidades necesarias para controlar los procesos e implementar cambios deingeniera. Estas desventajas erosionaron los esperados ahorros en los costosy, poco despus, el fabricante decidi reducir su esfuerzo de aprovisionamientoen China.

Ms all del apuro que muestran las empresas occidentales por fortalecer suscadenas de abastecimiento, hay un aspecto especial de sus operaciones quemerece un minucioso anlisis: el aprovisionamiento. Lo barato, sale caro?

La "fiebre del oro" de China es el resultado de un dilema. En los ltimos aos,al examinar sus cuadros de resultados, las empresas descubrieron que el rubrode mayor peso era la compra de materiales: representaba entre el 40 y el 70por ciento del costo total de los bienes. Ante la presin implacable del mercadopor mantener los precios bajos, el aprovisionamiento se convirti en el blancoprincipal de las reducciones de costos. Pero el pozo comenz a agotarse, ymuchas compaas salieron a buscar fuentes extranjeras para satisfacer esasexigencias.

Asia y especialmente China parece la mejor solucin. Goza de un ambiente

favorable a los negocios, tiene una fuerza laboral productiva, hay un fuerteapoyo gubernamental para que las operaciones de produccin locales semantengan tan econmicas como sea posible, y su mano de obra es la msbarata.

Una prueba de la precipitada inclinacin de la cadena de abastecimiento haciaChina es el alto porcentaje de contratos con proveedores adjudicados en losltimos seis aos. En 1998, las empresas canadienses y norteamericanasconcentraron el 62 por ciento de los presupuestos y contratos deaprovisionamiento de una automotriz estadounidense, mientras que lasasiticas (sobre todo chinas) se Llevaron slo un 4 por ciento. Hacia 2002,

ambas regiones estaban igualadas: cada una tena un 30 por ciento de loscontratos adjudicados.


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La tendencia an no lleg a su punto ms alto. De acuerdo con una recienteencuesta de Booz Allen Hamilton, realizada entre eje cultivos dedepartamentos. "En los ltimos altos, de Compras, se estima que para el ao2008 las automotrices y las compaas que fabrican productos industrialesduplicarn su porcentaje de gas resultados, tos en componentes y materiales

provenientes de los pases de bajo costo (o LCC, por su sigla en ingls). Porotro lado, las empresas de indumentaria, que hoy gastan el 50 por ciento desus presupuestos de aprovisionamiento en los LCC, sealan que, en cuatroaos, esos pases cubrirn casi todas sus necesidades de abastecimiento (vergrfico). Para la mayora de las compaas, ms de la mitad del dinero gastadoen los LCC corresponder a China.

Sin embargo, la experiencia puede tornar-se amarga. Si los gerentes deCompras no evalan de manera sistemtica la compatibilidad entre losrequerimientos de los componentes adquiridos y la realidad de la cadena deabastecimiento con base en China, sus costos de operacin pueden aumentar

y poner en riesgo los ingresos, con lo cual tambin quedara comprometida larentabilidad. En tal caso, sera ms sensato adquirir algunos de loscommodities en otra regin de bajo costo, o incluso en el mercado local.

Para saber cul es la mejor opcin, antes de cada compra potencial decomponentes y materiales, las empresas deberan examinar cinco dimensionescrticas: el costo de fabricacin del producto, la eficiencia en el transporte, laestabilidad en el ciclo de produccin (lead time) y en los inventarios, el diseodel producto y las capacidades tcnicas. Salto con red

En qu casos China es una apuesta acertada para abastecerse? El siguientemodelo analtico lo ayudar a tomar una decisin.

1. Costo de fabricacin. China puede brindar una serie de beneficios en loscostos generales a menudo, la mitad que en Occidente y de materiasprimas. A su vez, los costos de mano de obra son muy atractivos encomparacin con los de otros pases. Incluyendo beneficios sociales, lossalarios chinos giran en torno del10 por ciento de los que se pagan enlos Estados Unidos y Europa Occidental. La oferta de mano de obra cebajo costo sigue siendo alta en todo el pas, y los fabricantes de lasprincipales ciudades, como Shangai, cuentan con el apoyo del gobierno

para mantener bajos los salarios mediante la llegada permanente dems trabajadores a las zonas urbanas.

No obstante, a medida que ms y ms empresas se abastecen en China, elcosto laboral est aumentando en algunas ciudades gran-des. Comoresultado, las operaciones que requieren mano de obra intensiva setrasladan al interior al pas, donde los salarios siguen siendo ms bajos.Honda, por ejemplo, instal su centro de fabricacin y sus operaciones demontaje en Dongfeng. Pero esas mudanzas dificultan y encarecen loscronogramas de envos, debido a los malos caminos y a la falta deinfraestructuras de logstica desarrolladas. A la hora de analizar el costo de

fabricacin, entonces, habra que tener en cuenta las siguientes variables:


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La incidencia del costo de la mano de obra en un producto es el principalimpulsor de los ahorros en aprovisionamiento. Para un producto con un altocomponente de mano de obra es decir, el 25 por ciento o ms de suestructura de costos, los bajos salarios chinos representan un ahorroconsiderable.

Es posible hacer ahorros en los gastos generales. En China, los costos dela mano de obra estn incorporados al precio de muchos de los bienes yservicios que son componentes crticos de los costos generales. Adems,muchos pro-veedores utilizan maquinaria local, que suele costar la mitadque un equipo importado.

Es posible hacer ahorros en materias primas cuando se las compralocalmente a proveedores competitivos. Es el caso de los componentes deproductos electrnicos y de algunas clases de acero. Pero, si losproveedores chinos tienen que importar los materiales como las aleaciones

de acero de alta calidad, los costos pueden verse afectados.

Para obtener retornos ms altos hay que maximizar el monto de mano deobra utilizada. Con frecuencia, lo ms conveniente es incluir las actividadesde terminacin y montaje en el contrato de aprovisionamiento. Cuando unaempresa automotriz intent comprar en China piezas de fundicin dealuminio, por ejemplo, el precio fue slo un 1 por ciento menor que el de unproveedor estadounidense. Al reformular el pedido e incluirla terminacin delas piezas, junto con otras tareas que suponan mano de obra adicional, laautomotriz obtuvo un ahorro del 15 por ciento.

2. Eficiencia en el transporte. Como es obvio, el aprovisionamiento en Chinaaumenta los costos de transporte. La evaluacin financiera debe tener encuenta el costo total del producto puesto en tierra, que incluye el diferencialdel costo de fabricacin y el costo total de la logstica. En consecuencia, alanalizar los costos de transporte es importante medir la relacin entre elcosto del transporte y el costo total del producto. El costo del transportemartimo es, en esencia, un costo fijo por volumen transportado. Por tanto,cuan-do se trata de artculos pequeos de alto valor que permiten distribuirlos costos fijos entre numerosas unidades, la ecuacin econmica favorece

a China. En cambio, si es necesario acudir al flete areo para cumplir conplazos de entrega ajustados, podran perder-se los ahorros generados en elproceso de fabricacin por la mano de obra barata. De hecho, slo losproductos con alta densidad de embalaje y alto valor unitario como lostableros de circuitos impresos resisten los costos asociados con eltransporte areo.


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Si se necesita un alto grado de destreza para implementar cambios dediseo, es probable que China no sea una buena opcin. Las cadenas deabastecimiento chinas enfrentan los desafos de la barrera idiomtica, lafalta de capacidad tcnica local para implementar cambios de maneracorrecta, y la complejidad de los procesos de proveedores para manejar el

lanzamiento de nuevos productos.

5. Capacidades tcnicas. Hoy, China no es una alternativa viable paraproductos de fabricacin altamente especializada. En cambio, casi todos losproveedores chinos pueden manejar procesos corrientes de estampado,fundicin y ensamblado manual de productos electrnicos, por ejemplo. Doscuestiones a considerar en trminos de capacidades:

En lugar de adquirir el producto completo, es posible que anda mejoresresultados comprar los subcomponentes en China. Y para las actividadesintensivas en tecnologa, recurrir a las fbricas especializadas del mercado

interno.

La creciente sofisticacin de los proveedores chinos ofrece algunasventajas, aunque temporarias, para las empresas que buscan productosms sensibles a los procesos. La decisin puede ser acertada cuando otrosaspectos crticos del aprovisiona-miento como el ciclo de produccin, loscambios de ingeniera, los costos de transporte y de mano de obrafavorecen a China.

Si se guan por este modelo, las empresas tomarn mejores decisionessobre qu productos conviene adquirir en los pases de bajo costo y culesen mercados ms desarrollados. China puede ser una mina de oro paraalgunas compaas. Otras debern tener cuidado: es probable que el orosea slo una quimera.

Mitchell Quint es socio de Booz Allen Hamilton, con sede en la oficina deCleveland. Especializado en estrategia de operaciones, tiene vastaexperiencia en fabricacin, aprovisionamiento global y gestin de la cadenade abastecimiento en la industria automotriz y de alta tecnologa,

Dermont Shorten es vicepresidente de Booz Allen Hamilton, con sede en

Boston. Se especializa en la reestructuracin del flujo de valor y tiene unaamplia experiencia en gestin de la cadena de abastecimiento,configuracin de la base de proveedores y estrategia de fabricacin.

El presente artculo ha sido adaptado de The Missing Link: DesigningSupply Chains for Growth, Profitability and Resilience, editado por JeffreyRothfeder, con introduccin de Tim Laseter y Keith Oliver(strategy+business Books, 2005).


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Gestin de NegociosNoviembre de 2005

Nmero 6Pagina- 70-73

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