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O B J E T I V O S D E A P R E N D I Z A J E

Explicar cómo Internet afecta la estrategia de marketing tradicional.

Describir cómo los gerentes de marketing se están apalancando el poder de la tecnología

en línea.

Discutir los problemas legales y de confidencialidad que rodean al comercio basado en Internet.

Explicar cómo los gerentes de marketing pueden medir la efectividad de una campaña de

marketing en línea.

Discutir los efectos de Internet en los objetivos y estrategia de marketing.5

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Marketing por Internet

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Antes de empezar sus estudios universita-rios en 1998, Ryan Garman condujo 13abrumadoras horas bajo un calor ardiente,de Las Vegas, Nevada, a la Universidad deSanta Clara, sólo para tener que levantarsea las 5 de la mañana del día siguiente paraformarse en fila con 2400 estudiantes máspara poder llevar sus pertenencias a sudormitorio. Agraviado y exhausto, Garmanestaba convencido de que debía haber unamejor forma de atender ese proceso agota-dor e ineficiente. Después de gran delibe-ración, llegó a la idea de lo que es ahorauna de las historias de éxito más canden-tes de Internet: AllDorm.com.

AllDorm es una tienda virtual que vendemobiliario, accesorios y artículos para elcuidado personal a estudiantes con destinoen un dormitorio universitario. Con miles deartículos entre los cuales escoger, yendo delámparas de lava y tableros de mensajes paraborrar en seco, a edredones y aparatos eléc-tricos como combinaciones de minirrefrige-rador/microondas, los compradores puedenevitarse costosos alquileres de camiones yexpediciones de compra de última hora amegamercados en sitios desconocidos.

En lugar de ello, pueden visitarhttp://www.alldorm.com y ordenar camas,ropa de cama, sillas, escritorios, cajoneras,equipos para la ducha, artículos de lavan-dería, paquetes para el cuidado personalcon bocadillos y relojes despertadores yhacer que se les embarquen directamentea su dormitorio. AllDorm trabaja en directocon colegios y universidades para garanti-zar que esos embarques sean programadospara que lleguen en la fecha de arribo delestudiante, o cerca de ella.

Desde el primer día, la misión de All-Dorm ha sido la de proveer a los estudian-tes y sus padres un método conveniente yeficiente en costos para ocupar y equiparcompletamente el cuarto de un dormitorio.Con eso como su fuerza guía, Garman sólonecesitó dos años para probar su idea, re-

AllDorm.com

Vaya al sitio de AllDorm y vea la amplitud de la oferta deproductos de la compañía. Si no ha usado a AllDorm, ¿sesentiría inclinado a hacerlo en el futuro? ¿Podría este negocio existir fuera de línea? ¿Por qué sí, o por qué no?http://www.alldorm.com

En línea

clutar un equipo administrativo y lanzar suprimer sitio Web. Al finalizar su primer añode operaciones, AllDorm había ganadounos cientos de miles de dólares en ingre-sos y la atención y respeto de la universi-dad y la comunidad de negocios local.

Desde ese primer año,AllDorm ha so-brepasado todas las expectativas. La com-pañía ha logrado rentabilidad y visto crecersus ingresos aproximadamente un 500 porciento anual, resultando en ingresos totalesde 25 millones de dólares en 2004. Las ope-raciones se han extendido para dar lugar ainstituciones de la Costa Este y AllDormahora tiene contratos de servicio con más de250 colegios y universidades en todo EstadosUnidos. Su frente de tienda en la Web esapoyado por catálogos de correo directo queenvía a una lista de objetivo de 2 millones deestudiantes que se graduarán de preparato-ria. Mediante acuerdos con las escuelas asociadas, también coloca anuncios en lospaquetes de orientación enviados a los fu-turos estudiantes de nuevo ingreso y los queregresan. Esas iniciativas permiten a AllDormllegar a clientes que podrían sentirse incómo-dos con la tecnología y preferirían colocar pe-didos por teléfono.

Sin importar cómo se colocan los pedi-dos, la compañía usa software de Red re-gistrado para manejar los pedidos en-trantes y toda la actividad en su sitio Web.Dado que AllDorm no tiene un almacénfísico, o expendio al detalle, usa herramien-tas digitales para liberarse de los costos dellevar un inventario. La estrategia centraldel equipo administrativo es la de coordi-nar relaciones con una red de proveedores,

quienes una vez notificados de un pedidocolocado en AllDorm, envían la mercancíadirectamente al dormitorio del estudiante.

AllDorm también usa software desa-rrollado por su socio Ecommstats paramonitorear la actividad de su sitio Web yrecolectar datos sobre los patrones de trá-fico, técnicas de navegación, consultas debúsquedas, rutas de clics y actividadescomerciales de los visitantes. Ecommstatsluego aplica análisis avanzados para eva-luar los datos, medir el rendimiento sobrela inversión (ROI por sus siglas en inglés) yayudar a AllDorm a desarrollar campañasde marketing impulsadas por los clientes yrediseños del sitio Web. Y para asegurarsede que el sitio Web y los catálogos siempreofrecen los artículos más deseados, All-Dorm contrata estudiantes para hacerpruebas de campo de los productos encuanto a durabilidad y capacidad de uso.

Lo que hizo a AllDorm una proposiciónde comercio-e única y viable cuando em-pezó, sigue siendo válida: llega a un mer-cado que no tiene alternativa de tabique y cemento (brick and mortar), estrategiacombinada, tiendas virtuales y tiendas físi-cas. De hecho, muchas de las ventajas es-tratégicas de AllDorm sólo podrían lograrseal centralizar sus operaciones en línea.Conforme los gastos totales anuales delmuy codiciado mercado estudiantil se acer-can a un estimado de 210 mil millones dedólares, AllDorm tiene claramente el poten-cial de construir, sobre su reputación, es-tructura de costos superior y asociacionesde negocios exclusivas para capitalizaroportunidades casi ilimitadas en el futuro.1

4 Capítulo 19 Marketing por Internet

EL IMPACTO DE INTERNET EN LA ESTRATEGIA DEL MARKETING TRADICIONAL

A fines de la década de 1990, la actitud que mejor expresaba el impacto de Internet en losnegocios estaba encasillada en la muy trillada frase: “la red lo cambia todo”. Luego llegó elsiglo XXI y con él el colapso de muchos negocios en línea muy conocidos. Tal vez recuerdeel portavoz del muñeco de trapo de Pets.com o las webvan azules y verdes que entregabanabarrotes a consumidores hambrientos de tiempo y conocedores de las computadoras. Al-guna vez se consideraron ambas empresas como iconos del éxito de internet, pero final-mente encontraron su fin cuando la burbuja punto-com estalló conforme los inversionistasempezaron a insistir en las utilidades, más que en las promesas.

Según Webmergers.com, desde el primer trimestre de 2000, se vendieron o cerraron almenos 4854 compañías de Internet. Las fusiones y adquisiciones entre compañías basadasen internet alcanzaron su pico en 2000, en tanto que 2001 trajo una importante racha decierres y bancarrotas. Con tantas compañías que se cotizaban en la bolsa en problemas, losefectos se reflejaron en mercados de valores en picada, creciente desempleo y una recesiónque barrió la economía estadounidense.2

No obstante, también surgieron muchas cosas buenas de estos años de desarrollo deritmo rápido. Los gruesos presupuestos publicitarios de las compañías punto-com volvieronla idea de comprar e investigar en línea tan atractiva, que millones de personas que antesnunca consideraban comprar una computadora, adquirieron el equipo y la experienciapara tener acceso a Internet. Para 2004, internetworldstats.com estimaba que más de 800millones de personas en todo el mundo tenían acceso a Internet.3 Según CIO Magazine, sinlos recursos y el efectivo reunidos por numerosas y recién surgidas compañías de Internet,la integración en línea de datos y tecnologías de la comunicación de hoy nunca habríanavanzado tanto.4

Para ingresar al mercado representado por esta siempre creciente población globalde Internet, la Red realmente ha cambiado la estrategia de marketing, pero ciertamenteno la ha eliminado. Las cuatro P del marketing —producto, plaza, promoción y precio—siguen siendo los elementos centrales para diseñar un plan de marketing en línea.

PRODUCTO

Para comprender el impacto de internet en los productos, es importante comprender lahistoria de los productos como una vez fueron. Antes, las líneas de producción y las fábricasgeneraban productos que eran considerados como objetos sin marca o un bien hecho sobrepedido. Los artículos de consumo eran productos homogéneos. Por ejemplo, un grano dearroz es un sustituto adecuado de otro. Siempre que ambos sean normales, a nadie importaqué grano de arroz se compra. En contraste, bienes terminados, como la ropa, eran por locomún hechas sobre medida y producidas de manera individual, a menudo a mano.

Cuando la revolución industrial ocurrió, los avances en la tecnología permitieron quefábricas con líneas de ensamble automatizadas crearan múltiples bienes terminados, que en esencia eran idénticos. Entre los beneficios proporcionados por tal capacidad deproducción estaban precios significativamente menores que los productos comparableshechos a mano y la capacidad de mantener una calidad consistente durante el proceso deproducción. Ciertos productos de marca de los fabricantes se hicieron famosos en todoEstados Unidos por el valor que ofrecían. Las personas acudían en masa para adquirirproductos bien hechos de bajo costo que estas marcas nacionales representaban.

Personalización masivaPero para finales del siglo XX las personas se aburrieron de adquirir productos idénticos.Empezaron a exigir bienes personalizados que mantuvieran los precios competitivos de los productos de línea existentes. Afortunadamente, el canal de comunicación interac-tiva proporcionado por Internet y las modernas instalaciones de producción controladaspor computadora se han combinado para proporcionar capacidades de personalizaciónmasiva. Por ejemplo, Levi Strauss ofrece su línea de jeans Original Spin que permite alos clientes modificar los estilos de jeans Levi existentes, o crear su propio pantalón

Explicar cómo internet afecta la estrategia de marketing tradicional

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Marketing por Internet Capítulo 19 5

“partiendo de cero” al especificar el ajuste, tela, color, estilo de la pierna, talla y bragueta.Al mezclar e igualar las opciones disponibles, un cliente puede crear un pantalón distintode todos los demás.

Para adaptar la experiencia en línea, que también es un elemento del producto en laestrategia de marketing, Amazon.com fue la pionera en el uso de las páginas de red adap-tadas. Basada en los registros del sitio de las visitas e historial de compras de cada persona,el servidor de red responsable de generar el sitio altera de manera única las imágenes enpantalla mostradas para cada visitante. Al usar cookies y otras tecnologías para monitorearlas interacciones del visitante con el sitio, la página Web es capaz de saludar a cada personapor su nombre, ofrecerle recomendaciones exclusivas de productos y mostrar publicidadconsistentes con temas investigados recientemente por esa persona (discutiremos las coo-kies en detalle más adelante en el capítulo.) Amazon también ofrece a sus clientes oportu-nidades de personalizar las experiencias de otros visitantes en amazon.com al presentarcríticas de libros, crear listas de buenos deseos y vender productos.

Commodities con marcaSin embargo, ahora Internet se ha convertido en una herramienta tan útil, que muchaspersonas ya no buscan una experiencia personalizada. En un estudio de Jupiter Researchrealizado en 2003, la velocidad de carga, facilidad de uso y funciones de búsqueda enca-bezaron la lista de características que los visitantes al sitio más aprecian. La encuesta identi-ficó las características más valiosas de tres categorías de sitios de red: contenido, servicios y comercio. Para las tres categorías, las ofertas personalizadas y las recomendaciones, asícomo la capacidad de adaptar un sitio, fueron seleccionadas consistentemente como lascaracterísticas menos importantes y de hecho las calificaron más bajas que la opción“ninguna de estas características”.5

Matthew Berk, director de investigación de Jupiter Research, señaló que los resultadosfueron difíciles de anunciar porque contradecían la “mitología arraigada” que desde hacemucho ha sido abrazada por las compañías basadas en internet. En cambio, los resulta-dos muestran que los usuarios de Internet son personas activas que entran en línea conuna tarea particular en mente. No quieren construir una relación, aunque los gerentes demarketing detrás del sitio lo quieran.

En consecuencia, los compradores en línea a menudo son más leales a las marcas deciertos fabricantes, que a cualquier sitio de red en particular. Cuando la competencia estáa sólo un clic de distancia, las compras por comparación de precio y servicio, virtualmenteno requieren ningún esfuerzo. De hecho, Pricing Central, BotSpot y otros dedicados a herramientas de sitios de compras de comparación hacen tan simple como apuntar yhacer clic para encontrar el precio más bajo del planeta de cualquier producto que uncomprador en línea quiera adquirir.

Esta capacidad ha generado una nueva categoría de productos conocida como commodities con marca, término que en principio parece no encajar en el marketing en Internet. En los mercados de commodities productos casi indistinguibles como granos, secompran y venden de acuerdo al mejor trato que pueda obtenerse, en el supuesto de quetodos los granos son de calidad equivalente. La misma presunción de calidad equivalentees válida para un producto de marca fabricado por una compañía de renombre.

Por ejemplo, cuando alguien está interesado en adquirir un modelo de cámara Sony enparticular a un buen precio, a menudo importa poco a esa persona qué detallista sea el quevenda la cámara. Como resultado, la marca —más que el detallista— con frecuencia se con-vierte en el factor impulsor en una compra en línea, porque dos cámaras del mismo modelo,pero adquiridas en diferentes tiendas, deberían ser virtualmente indistinguibles entre sí.

Para el gerente de marketing que trata de vender productos con nombre de marcaen línea, una de las metas más importantes debe ser fortalecer el valor de la marca al de-talle para que los compradores crean que la tienda ofrece más que artículos de consumode marca. La encuesta de Jupiter Research identificó muchas de las características másimportantes que los compradores buscan en un detallista en línea. Bajos precios, embar-que gratuito y un proceso de salida simplificado son importantes, pero para que unatienda de Internet sea en verdad única, el siguiente elemento de la estrategia de marketingse vuelve crítico.


PLAZA

El siguiente elemento de la estrategia de marketing es la plaza.Tanto en línea como en el mundo físico, los clientes evalúan estefactor, basados en dónde pueden obtener el producto y la fluidezdel proceso de adquisición. La diferencia principal para los com-pradores en línea es que el mercado cubre el mundo entero.

Conforme los automóviles se volvieron accesibles y abun-dantes, las personas estaban en posición de recorrer kilómetrosdesde su casa para maximizar el valor de sus compras. Esta mo-vilidad mejorada permitió que se formaran los centros comer-

ciales (malls), exponiendo a los compradores a una amplia variedad de comerciantes en una ubicación central. La creciente demanda pública de una mayor selección bajo unmismo techo eventualmente popularizó las supertiendas, ubicaciones gigantescas que enmayor grado extendieron el volumen de los bienes disponibles para los consumidores fina-les. Las personas eran atraídas por el enorme edificio y el inventario de apariencia infinita.

Para el gerente de marketing de internet, hacer que el cliente ingrese a un sitio de reden particular entre los cientos de miles disponibles no es sólo cuestión de publicidad. Al-gunos fabricantes han encontrado que un sitio nombrado por marcas en particular da alos compradores una opción intuitiva de ingresar al recuadro del domicilio de un navega-dor de red. Pare el 3 de febrero de 2003, más de 64% de los usuarios de Internet llegabana sitios por navegación directa, comparados con el alrededor de 53% de un año antes.6

Pero la mayoría de los fabricantes de productos prefieren que los consumidores tratencon los detallistas que ofrecen sus productos. Por tanto, los visitantes al sitio del fabricantedeberán reenviarse de alguna forma a un proveedor local para la compra final. Los fabri-cantes han encontrado que el paso adicional necesario para trasladar a los clientes del sitiodel producto a los intermediarios puede fortalecer mucho la lealtad de los detallistas, perotambién puede decepcionar al comprador al complicarle el proceso de compra. Para sim-plificar el proceso de colocación del pedido, algunos fabricantes aceptarán el pedido delcliente y luego pasar la información de la venta al detallista para su surtido.

Los programas de afiliados también proporcionan una forma de extender la “plaza”de compras a muchas ubicaciones, al permitir que vendedores virtuales (llamados afilia-dos) refieran a los clientes, mediante vínculos o ligas en sus sitios de red a un detallista enlínea. A cambio de ubicar a un comprador dispuesto, el afiliado recibe un porcentaje dela venta resultante. Commission Junction, el proveedor de servicios afiliados en línea másgrande de Internet, ofrece programas de seguridad que permiten a los vendedores en-lazarse con miles de sitios de red listos para convertir a los visitantes de sus sitios en com-pradores. También es una buena forma para que vendedores menos conocidos se ganenparte de la buena voluntad que las personas tienen por los sitios de contenido que visitancon regularidad. La figura 19.1 presenta una lista de programas de afiliados populares.

Por supuesto, la mejor forma de asegurar que las personas se sientan cómodas com-prando en un punto de venta en línea, es tener una ubicación física con la que ya estánfamiliarizados. Detallistas denominados como de “click & mortar” o “Bricks & clicks”

tienen una mejor tasa de supervivencia en línea que las compañías que sóloexisten en internet.

Los sitios de “click & mortar” tienen muchas ventajas que los competi-dores virtuales no pueden igualar: presencia en el mundo físico para engen-drar confianza, seres humanos a quienes consultar, inventario tangible y unareputación establecida. Cualquier beneficio financiero que los vendedoresvirtuales disfrutan debido a la ausencia de costosas partidas indirectas comoalquiler, mantenimiento de edificios y servicios, frecuentemente se com-pensa por los crecientes costos publicitarios requeridos para ganarse el ne-gocio de un comprador.

PROMOCIÓN

En alguna época, la publicidad nacional no existía. Antes de mediados delos 1800, los detallistas sólo eran capaces de comunicarse con los clientesque llegaban a sus tiendas o que eran capaces de leer el periódico local. No

En línea

Despair.com

¿Es este sitio una compañía real o sólo una broma? Deltarro de café del pesimista, al “gruñón” de un pedido re-trasado, este sitio de red promueve la desmotivación.¿Son los productos que se venden en el sitio apropiadospara exhibirse en la oficina, o se supone que sólo sonuna broma? ¿Cree que el sitio puede proporcionar unbuen ingreso para E.L. Kersten, su fundador?http://www.despair.com

programa de afiliadosForma de anunciarse en la redmundial que recompensa a anunciantes autoseleccionados(llamados afiliados) por llevar tráfico al anunciante o portransacciones subsecuentes.

FIGURA 19.1Principales 10 programas de afiliados a mayo de 2003

1 A.D. Kessler

2 ActualTraffic, Inc.

3 ClubMom

4 Juniper Bank

5 Niche Marketing Research Center

6 E-Commerce Exchange

7 Kiss.com

8 Dark Blue

9 DreamMates

10 123 Christian

FUENTE: Refer-It.


había radios, televisores ni teléfonos para difundir las noticias de los productos disponibles.Los letreros y las conversaciones proporcionados por el propietario de la tienda a menudorepresentaban el único cuerpo de conocimientos que un cliente podía obtener con rela-ción a un artículo.

Para 1840, empezaban a aparecer las publicaciones nacionales que informaban a loscompradores de todo el país acerca de productos específicos creados por ciertos fabrican-tes. El incremento resultante en la demanda de esos productos lanzó una era de publici-dad que cambió el enfoque del comprador del detallista local a la marca nacional. La ra-dio y la televisión agregaron un aspecto de entretenimiento a los mensajes de marketing einformaban incluso a consumidores analfabetas acerca de nuevos bienes y servicios.

Como ha aprendido en capítulos anteriores, la promoción incluye mucho más quetrucos de ventas o artimañas de relaciones públicas. La promoción es parte de cada es-fuerzo que hace una compañía para comunicarse con su mercado meta.

Uno de los grandes obstáculos que debe superar un negocio en línea es la falta depercepción de que su sitio de red y la compañía misma siquiera existen. Pero incluso después de haber colocado suficientes publicidad o generado bastante información ver-bal para ayudar a los consumidores a ubicar un sitio Web, es necesaria más promociónpara ayudar a los consumidores a comprender las fortalezas competitivas ofrecidas por lacompañía detrás del sitio. Ya en la década de 1990, las compañías en línea con frecuenciaencontraban que la promoción era por sí sola el más costoso renglón de gastos.

En 1999 y 2000, los costos de adquisición del cliente reportados para convertir visi-tantes en compradores iban de un bajo 20.40 dólares de Autobytel7, a un alto de 84 dóla-res.8 La diferencia es todavía más notable cuando se factorizan los márgenes de utilidadesde cada empresa. El margen de utilidad para la venta de un auto puede cubrir fácilmentelos costos de adquisición de Autobytel, pero se habrían requerido muchas entregas deabarrotes durante semanas de servicio, antes que Webvan pudiera siquiera ver una utili-dad. Se vuelve dolorosamente claro por qué el servicio de entregas de abarrotes de Webvan no sobrevivió, pero Autobytel sigue vendiendo autos.

La promoción en línea incluye una variedad de plataformas. Aunque el sitio de redde cada empresa de inmediato salta a la mente como una fuente de información que

puede incitar a las personas a comprar, hay muchas formas más paraque los gerentes de marketing se comuniquen con clientes en línea.Por ejemplo, el e-mail reduce el costo de comunicarse con clientesactuales y prospectar en busca de nuevos clientes hasta el punto dehacerlo casi gratuito. Eso hace el correo-e un vehículo muy atractivopara las comunicaciones comerciales.

Spam: E-mail que nos encanta odiar Sin embargo, no todos los mensajes comerciales son bien recibidos.Transmitir correo-e no solicitado por Internet se conoce despecti-vamente como “spamming”. Aunque Internet hace muy fácil enviarmensajes a listas de direcciones de correo-e no diferenciadas, elspamming se considera algo más que la simple invasión de la confi-dencialidad, porque los receptores tienen que pagar para recibir esosmensajes, ya sea al perder el tiempo que toma examinar y eliminar el mensaje ofensivo, o al recibir el mensaje por medio de un sistemade paga, como un teléfono celular o un café internet.

Lamentablemente, muchas empresas irresponsables recurren alspam como una forma fácil y barata para generar ventas, a pesar delos efectos negativos sobre los demás y usan estadísticas de tasas de conversión para probar su punto. La tasa de conversión es el por-centaje de visitantes de sitios de red o receptores de correo-e que realizan una acción deseada, como comprar un producto, o solicitarinformación adicional. Incluso si una tasa de conversión es tan bajacomo un comprador por 10 000 personas con las que se estable-ció contacto, los resultados pueden ser bastante rentables cuando se envían millones de mensajes de spam.

De conformidad, el correo-e —con frecuencia llamado la aplica-ción “asesina” de Internet— se ha convertido en una herramienta de

tasa de conversiónPorcentaje de visitantes de sitiosde red o receptores de correo-eque realizan una acción deseada,como comprar un producto, osolicitar información adicional.

y los espectáculos

y

Artes y tecnologíaComo la mayoría de las corporaciones estadounidenses,cientos de organizaciones artísticas del país han decididoque adoptar campañas de correo-e profesionales es lamejor inversión financiera en marketing que pueden hacer.Una de las compañías más destacadas del campo es PatronTechnology, que envía boletines de noticias por correo-e apatrocinadores de la Orquesta Filarmónica de Nueva York,el Teatro del Lincoln Center y la Galería Nacional, entreotros. Subcontratar un marketing de relaciones por e-mailtiene más que beneficios financieros para los clientes dePatron. La tecnología fácil de usar de Patron permite a lasorganizaciones artísticas y museos mantener su imagenpública profesional en el entorno en línea sin que sea ungran problema técnico. Además de ofrecer historias yartículos de interés, los boletines por correo-e puedenagregar valor a los paquetes de boletos de entrada portemporada al permitir que las organizaciones artísticas notifiquen a sus patrocinadores eventos venideros. La meta final es la de establecer relaciones más fuertes conpatrocinadores individuales de las artes e incrementar elapoyo a las mismas.9


comunicación indispensable y en una molestia que roba tiempo y productividad. De los31 mil millones de mensajes diarios enviados en 2003, 40 por ciento —abrumadores 12.4mil millones— eran considerados spam y se espera que ese número se incremente 63 porciento a 20.2 mil millones para 2007.10 El Senado de Estados Unidos recibe diariamenteentre uno y dos millones de e-mails y para las compañías, el costo de manejar sucios men-sajes HTML de banda ancha han obligado a los gerentes de IT a restringir el acceso de suempresa a ese tipo de correo-e.11

Aun así, son los usos legítimos y responsables los que siguen haciendo el correo-e elservicio de internet de uso más amplio y frecuente. Al comparar el potencial comercialdel e-mail con el de la red, Robert Seidman, observador de la industria, comentó: “El e-mail es fácil, es como la entrega a domicilio del periódico, en tanto que la red es comocorrer al puesto de periódicos para comprar el diario”. Sus palabras eran válidas en 1996y siguen teniendo vigencia hoy.12

Una forma casi siempre aceptable para que los gerentes de marketing usen el poderdel correo electrónico es alentar a sus clientes a enviar mensajes personales a sus amis-tades como la versión de Internet de las referencias de boca en boca. El proceso se llamamarketing viral, porque si un consumidor le dice a un amigo, éste lo informa a otros y és-tos a otros más, el mensaje puede difundirse con la misma rapidez de una enfermedad deorigen viral como la gripe. Para promover el marketing viral, los gerentes de marketingdeben encontrar formas atractivas de que las personas hablen con sus amistades acerca delos bienes o servicios de la compañía. La difusión resultante del correo-e personal favo-rable también promueve una tasa de conversión significativamente más alta que la quecualquier campaña de spam podría lograr.

No sólo es el marketing viral más efectivo que el spam, sino que es menos probableque atraiga el escrutinio de las agencias reglamentarias de la ley. La Comisión Federal deComercio está atacando a artistas de estafas cibernéticas al arrestarlos y presentarlos antelos tribunales.13 Internet se ha empleado para realizar estafas que intentan hacer que laspersonas envíen dinero o información personal a criminales que se identifican y sus ver-daderos motivos con falsedad. Las estafas por correo electrónico son un motivo más por el que el spam ha despertado tantas protestas. Después que Estados Unidos imple-mentó con éxito una lista nacional de no llamar que prohíbe que las compañías de telemarketing establezcan contacto con individuos en la lista, el público ha clamado poruna lista a la cual no enviar spam similar14.

Sin embargo, los críticos afirman que tal lista no sería muy efectiva, porque muchosmensajes de spam los envían personas cuyo propósito es molestar, más que por compañíasque puedan obligarse a su cumplimiento. Más aún, una gran cantidad de spam se originafuera de Estados Unidos, limitando la efectividad de las leyes de ese país. No obstante, Cali-fornia aprobó una ley que prohíbe el spam, pero va dirigida tanto a los remitentes de losmensajes, como a cualquier empresa cuyos productos se vendan. Como declaró Kevin Mu-rray, senador estatal, “aun si están en un país del tercer mundo que no tenga un tratado conEstados Unidos, si usan Visa o MasterCard podemos obtener el dinero”. Al hacer responsa-bles al remitente y a la compañía con multas de hasta un millón de dólares, la ley de Cali-fornia puede tener la fuerza suficiente para hacer que los spammers lo piensen dos vecesantes de agregar las direcciones de e-mail de residentes de California a sus bases de datos.

En octubre de 2003, el Senado de Estados Unidos votó por unanimidad aprobar unaley ordenando a la Comisión Federal de Comercio crear un registro de no enviar spam.Sin embargo, detener el spam a través de legislación ha demostrado ser difícil. Las leyesdeben definir específicamente las acciones que buscan regular, pero pocos pueden acor-dar una definición del spam que sea lo bastante amplia para proporcionar una descrip-ción precisa del problema, pero no tan amplia que incluya tipos de correos-e legítimos.Entonces, también, la tecnología parece moverse más rápido que los legisladores. Paracuando se apruebe una ley que se ocupe de la tecnología existente puede haberse desa-rrollado una nueva técnica para evadirla.

Quienes se oponen a los intentos por legislar en contra del spam, proponen lucharcontra la tecnología con la tecnología misma. Nuevos y más poderosos programas para fil-trar el spam usan métodos cada vez más sofisticados. Proofpoint, por ejemplo, presenta al-goritmos analíticos de predicción basados en heurística, el análisis Bayesian y la regresiónlógica para crear un mecanismo dinámico de detección de spam de personalización. Con-forme los agentes de spam cambian sus tácticas, Proofpoint se adapta para enfrentar este

marketing viralCualquier técnica de marketingque induce a las personas que están en línea a pasar un mensajede marketing a otros, permitiendoque la cantidad de personas a las que el mensaje llega por internet crezca a una tasa potencialmente exponencial.


nuevo reto. Es evidente que el futuroserá más desafiante para los gerentes demarketing en línea que enfrentan ba-rreras políticas y tecnológicas en sus es-fuerzos por llegar a audiencias metacon sus productos y servicios en línea.15

El ruido derrota al spamYa que el marketing viral tiene tantoatractivo para los gerentes de market-ing, el concepto se ha encasillado enUnleashing the Ideavirus (Soltando el virus de las ideas), libro escrito por Seth Godin, queaprovecha la ventaja de los temas de marketing viral que pregona, al estar disponiblecomo una descarga gratuita en http://www.ideavirus.com. En consecuencia, se ha conver-tido en el libro-e más descargado de la historia y un libro impreso de forma tradicionalque ha aparecido en varias listas de los más vendidos.

La primera premisa de Unleashing the Ideavirus es que ser interesante es una estrategiade marketing mejor e inherentemente más exitosa, que ser repugnante. Como dice Godin,“el marketing que interrumpe a la gente ya no es eficiente en costos. No puede darse ellujo de enviar mensajes de marketing no deseados en grandes grupos y confiar en que al-guien le envíe dinero”. La lista nacional de no enviar spam propuesta por el senador esta-dounidense Charles Schumer en 2003, parece subrayar la advertencia de Godin.16

La segunda premisa abunda en el libro anterior de Godin, Permission Marketing (Marketing por permiso), donde señala que una vez que se capta la atención del mercadometa es mejor asegurarse de que tiene algo digno que decir. En Ideavirus, Godin resaltael punto: “Encienda las redes de consumidores y luego hágase a un lado y déjelos hablar”.

Un ejemplo clásico de un marketing viral exitoso fue la propaganda en línea para BlairWitch Project, la película de producción y comercialización independiente. La película, quecostó unos 100 000 dólares para su filmación, ingresó 1.5 millones en su primer fin de sema-na de distribución limitada y 136.2 millones en los primeros tres meses después del estreno.¿Cómo? Al desarrollar un atractivo sitio de red con nueva información cada semana. Comoel prototipo de “sitio de fanáticos”, mezclaba la realidad con el mundo de la fantasía de lapelícula al incluir “evidencia” y “reportes policiacos” falsos relativos a la desaparición de los personajes principales. Otros medios promocionales reforzaban la línea de la historia; in-cluían un libro, un documental ficticio, una tira cómica y una cinta de casete, que tomabanelementos de la película en las conversaciones en línea y fuera de línea de los visitantes.17

No obstante, no todo esfuerzo de marketing viral es tan bien recibido como la cam-paña de la Bruja Blair. Cuando Amy Grant, la cantante de música cristiana presentó sudécimo séptimo álbum, la compañía disquera lanzó un concurso para difundir la palabraacerca del disco. Pero la primera frase de las reglas del concurso hizo que fanáticos y críti-cos protestaran: “Envía el e-mail del concurso a tantas personas como te sea posible”.18

Comunicarse al instanteLa herramienta de comunicación más reciente para una aventura en línea son los men-sajes instantáneos (IM por sus iniciales en inglés). Son más rápidos que el correo-e, proporcionan respuestas en tiempo real y se ajustan en particular a los miembros hiper-conectados de la Generación Y. IM también ha sido abrazado por equipos de servicio alcliente, quienes encuentran que los clientes aprecian recibir respuesta inmediata a suspreguntas. Los agentes de servicio al cliente pueden mejorar su eficiencia al comunicarsecon varios clientes a la vez. En 2003, se enviaron 582 mil millones de mensajes instantá-neos a nivel mundial todos los días; el estimado para el 2007 ha sido establecido en 1.38billones. Esas cifras indican con claridad que los gerentes de marketing necesitan incor-porar el poder de esta herramienta de comunicación a la estrategia de marketing.19

Publicidad interactivaLa interactividad es una característica crucial que distingue Internet como canal de comu-nicación y un nombre que casi se ha convertido en sinónimo de la publicidad interactiva

Unleashing the Ideavirus

El libro de Seth Godin está disponible sin costo enlínea e impreso en forma tradicional. Analice la estrategia de Godin para regalar su libro y decidasi es una idea buena o mala. A pesar de su generosidad, su libro es uno de los de mayor venta en el mundo. Explique por qué las personascompran un libro si pueden obtenerlo gratis. ¿Esprudente este tipo de estrategia en estos años posteriores a la burbuja de Internet del siglo XXI?http://www.ideavirus.com

En línea


es EyeBlaster. Ofreciendo formatos innovadores, incluyendopublicidad flotante, banderas expansibles y sobrepuestos deplana entera, EyeBlaster ayuda a las compañías a penetrar elruido publicitario en línea y hacerse notar. Los estilos más atrac-tivos son minicomerciales que se hacen del control de la pantalladel espectador durante algunos segundos, a menudo mientras lacomputadora estaría realizando otra tarea de cualquier manera.

La interactividad está en la habilidad de cada anuncio pu-blicitario para tomar pedidos, enlazarse de nuevo al sitio de reddel cliente o hasta ofrecer un juego de algún tipo. Los anun-

cios son atractivos debido a tecnología flash que proporciona movimiento y sonidos quehacen los mensajes más llamativos que imágenes estáticas y mudas. La figura 19.2 lista losprincipales motivos para usar publicidad interactiva.

No obstante, hay ciertos aspectos que habrá que evitar al planear una campaña pu-blicitaria interactiva. Primero, no envíe mensajes de correo-e que contengan archivosFlash. Flash usa un archivo ejecutable, como los virus en línea lo hacen. Muchas personaseliminan todos los archivos que contienen archivos ejecutables sin importar su origen. Unmejor plan es enviar un e-mail que contenga vínculos o ligas a un archivo Flash de su sitioWeb para que el visitante pueda disfrutar el anuncio sin temor de una contaminación destructiva de su computadora.

Segundo, al usar video, asegúrese de que incluye los tres formatos de video más po-pulares, ya que aún no existe un reproductor universal: el Windows Media de Microsoft,el QuickTime de Apple y el RealOne Player de RealNetworks. Tercero, permita que el visi-tante controle el audio que pueda tener. Aún mejor, asegúrese de que todos los archivosde audio empiezan con y por definición en la posición “off”. Cuarto, asegúrese de que suanuncio pueda evaluar la amplitud de banda disponible para su visitante al sitio y entre-gar un contenido que sea apropiado para la velocidad de descarga de la computadora.Quinto, dé un tamaño apropiado a su anuncio. No todos los visitantes tolerarán que se-cuestre su computadora. Convierta en práctica probar su anuncio en miembros del mer-cado meta para asegurarse de que el anuncio es bien recibido.20

Listados pagados de mecanismos de búsquedaLos mecanismos de búsqueda son la forma primaria como los nuevos clientes encuentransitios de red relevantes. Una forma segura de certificar que el sitio de red de su compañíallega a la cima de los listados de los mecanismos de búsqueda es pagar por la posición quequiere.21 Cada mecanismo de búsqueda importante ofrece ahora espacios premio en suslistados de páginas de resultados de búsquedas que los anunciantes pueden pagar paraobtenerlos. Para determinar qué listado obtiene qué posición en la página, los anun-ciantes participan en una subasta en línea. El mejor postor obtiene la mejor posición enlas páginas que muestran los resultados para las frases de palabras clave deseadas.

En línea

Southwest Airlines

Investigue un poco en el sitio Web de Southwest Airlines. ¿Cómo aporta Southwest Airlines valor a susclientes? ¿Cómo apoya su sitio de Red su capacidad de satisfacer clientes actuales y potenciales? ¿Qué evidencia puede encontrar que haya sido exitosa y para toda la organización?http://www.iflyswa.com/

FIGURA 19.2Motivos para usar publicidad interactiva.

Usos potenciales de la publicidad interactiva Cómo medir el desempeño

1. Incrementar la percepción de la marca y el • Previo/posterior a la colocación (o expuesto versus no expuesto)monitoreo de la percepción de la marca.

2. Generar pruebas del producto o servicio. • Incrementar la audiencia meta.• Monitorear compradores de primera ocasión.

3. Incrementar el uso de la marca. • Monitorear la frecuencia de compra.• Estudio de uso en el campo.

4. Subir la venta al cliente a un producto o servicio premio. • Monitorear el comportamiento de compra a lo largo del tiempo (qué se compró).

5. Alentar a los clientes a comprar más por visita. • Monitorear la cantidad adquirida por ocasión de compra.

FUENTE: Interactive Advertising Bureau, “28 Reasons to Use Interactive Advertising”. http://www.iab.net/resources/pdf/reasons_to_use.pdf.


Aunque las frases más populares con el mayor tráfico de búsqueda tienden a ser máscaras, las frases de acceso menos frecuentes, pero específicamente más descriptivas, amenudo producen buscadores que con más facilidad pueden convertirse en comprado-res. Usar estos listados es una opción excepcionalmente económica para los gerentes demarketing, porque el pago sólo se hace cuando la persona hace clic en vínculos o ligasdel anunciante. Este tipo de función de pago por desempeño alienta a los expertos o gerentes de marketing a dirigir sus listados a los términos de búsqueda más relevantes.

Para distinguir los resultados de búsqueda pagados de las clasificaciones estándar, loslistados pagados casi siempre están segregados. En Yahoo!, son etiquetados como “Resul-tados de patrocinadores” y aparecen al principio de las páginas de los resultados de labúsqueda. En Google, son llamados “Vínculos o ligas patrocinados” y aparecen dentro derecuadros, con frecuencia a una orilla de la página.

Google maneja sus propias subastas para estos términos de búsqueda pagados. Otracompañía llamada Overture administra las subastas y proporciona listados pagados de varios mecanismos de búsqueda, incluyendo a Yahoo!, MSN, Lycos y Altavista. Con unasubasta perpetua por posiciones premio disponibles por centavos por clic, no es de sorprender que abunden las estrategias para ayudar a los anunciantes a subastar con eficiencia y que redacten sus listados para una efectividad máxima.

Subrayando la popularidad de esta táctica de marketing, una encuesta realizada porla división Jupiter Research de Jupitermedia predice que la cantidad que los expertos ogerentes de marketing gastan en listados de búsqueda pagados se incrementará de 2.6 milmillones de dólares en 2004, a 5.5 mil millones, o alrededor de 35 por ciento de los gastosestimados para publicidad en línea en 2009.22 Es evidente que los gerentes de marketinghan adoptado el concepto de anunciarse en un contexto de búsqueda relevante.

En 2003, Google ofreció un nuevo giro a la publicidad contextual cuando introdujo susanuncios AdSense. Esa publicidad ofrecía a los proveedores de contenido la oportunidad derecibir un pago por la información presentada en sus sitios. Como la publicidad de búsque-da pagada, los anuncios de AdSense requieren que el anunciante sólo pague por los vínculoso ligas en los que se hace clic. Pero a diferencia de la publicidad de búsqueda, los recuadrosde AdSense aparecen en sitios de red específicos que un algoritmo selecciona por su con-tenido relevante. Sin la aglomeración de los resultados del mecanismo de búsqueda, la publi-cidad de AdSense exige atención. La competidora Overture vino a continuación con unaoferta similar llamada Content Match que usa tanto algoritmos, como humanos para deter-minar buenas igualaciones para el sitio de contenido y de vínculos o ligas pagados.23

Pero no todos creen que los listados pagados son equivalentes. En la Conferencia yExposición 2003 de Estrategias de Mecanismos de Búsqueda, NewGate Internet, unaagencia de marketing de búsqueda, determinó que las tasas de clics de ingreso eran 14 veces más altas, usando publicidad de búsqueda, que con los anuncios de AdSense. Lastasas de clics de ingreso o la cantidad de clics que un hipervínculo o liga registra, son usados para cobrar publicidad, basados en el número de personas que hacen clic en unanuncio. Es evidente que cada anunciante debe monitorear cuidadosamente el costo decualquier campaña de marketing en línea y monitorear los clics de ingreso subsecuentes y las tasas de conversión para garantizar resultados óptimos.

Promociones de ventas en líneaLas promociones de ventas se diseñan para proporcionar un incentivo a corto plazo paraque los consumidores adquieran un producto. Esto se hace en línea de muchas formas. Si la compañía está vendiendo bienes en línea, cupones electrónicos, ofertas de comprasespeciales por tiempo limitado y entrega gratuita por una compra mínima, son tácticasdiseñadas para persuadir a los consumidores a comprar productos que de otra formaquizá no habrían adquirido. De hecho, más de la mitad de los consumidores en línea encuestados por NFO Interactive, indicaron que los incentivos los harían regresar a comprar a la misma tienda en línea.24

Los programas de lealtad también son usados en línea para recompensar a losclientes cuando compran. Pero la tecnología agregada que permite a los clientes ver suspuntos de lealtad y hasta intercambiar los puntos en línea sin la ayuda de un represen-tante de la compañía, da a los clientes un sentido de libertad que por lo común no está

tasa de clics de ingresoCantidad de clics que registra unhipervínculo o liga; se usa paracobrar publicidad, basados en lacantidad de clics que el anunciogenera.


disponible en el mundo físico. La compañía también se ahorra tiempo y dinero cuandolos clientes pueden manejar los aspectos más mundanos del programa por cuenta propia.

American Airlines, por ejemplo, ha apalancado su programa de lealtad AAdvantageal permitir que los viajeros frecuentes examinen los detalles del programa, registrarse, intercambiar millas para vuelos gratis y hasta comprar millas para aumentar sus saldos existentes. La compañía también ha extendido el programa de una simple promoción deventas para los consumidores al agregar un elemento de promoción de ventas comercial.Los AAdvantage Program Partners son compañías que trabajan con American Airlinespara ofrecer millas AAdvantage a sus propios clientes como un incentivo de lealtad. Yaque American maneja todos los aspectos administrativos del programa, los AAdvantagePartners se benefician de las ventas a clientes que se interesan en ganar viajes gratis.

S&H Greenpoints está ofreciendo un programa similar, que recuerda los días cuandolas tiendas ofrecían las S&H Green Stamps a sus compradores. La misma compañía queprimero ofreció las Estampillas Verdes en 1896 e introdujo el programa de Puntos Verdesen 1999, ahora ayuda a detallistas en línea y abarroteros del mundo físico a ofrecer pun-tos a sus clientes que pueden ser redimidos por una amplia variedad de artículos para elhogar y alojamiento en hoteles.

Relaciones públicas en líneaAtrapar la atención de la gente y crear una impresión favorable son el centro de unasbuenas relaciones públicas (RP). Los esfuerzos de RP en línea deben ser divertidos e in-formativos para los visitantes y la compañía y también deben ayudar a generar comunica-ciones positivas de “boca al ratón” entre los miembros del mercado meta.

Con frecuencia, un evento en línea, como presentación transmitida por la red infor-mativa puede ser archivado como referencia para visitantes futuros. Las áreas de chat(charlas) patrocinadas por la compañía pueden promover un interesante sentido de co-munidad entre clientes regulares y los recién llegados. Y las afiliaciones basadas en causaspueden fortalecer la alianza de personas que tienen fuertes lazos de unión con la causa.

La forma más fácil de hacer interesante un evento en línea para la compañía, es con-tratar fuera el trabajo difícil con una empresa de RP en línea. Virtualmente, cada com-pañía que se especializa en RP ha desarrollado alguna experiencia de Internet, pero lasmejores empresas usarán un enfoque holista a la promoción y se asegurarán de que for-talece el posicionamiento de su empresa, eleva la percepción del mercado y proporcionafactores conmensurables para evaluar el éxito de la campaña.

PRECIO

Asignar el precio a un producto puede ser una tarea difícil. Así como los precios al detallesugeridos por el fabricante (MSRPs por sus siglas en inglés) anunciados para todo el paísimpulsaron la competencia de precios de la década de 1840 a la de 1990, agentes de com-pras inteligentes basados en software (comúnmente llamados bots de compras) y sitios debúsqueda de comparaciones, crean presiones de fijación de precios en línea. Ya que loscompradores en línea conocedores pueden usar estas herramientas para identificar losprecios más bajos del mundo para cualquier producto imaginable de manera automática,es fácil asumir que el precio más bajo siempre ganará la venta. En realidad, el precio listado es sólo uno de los factores que guiarán la decisión de compra de un vendedor.Otros costos menos evidentes incluyen cargos por fletes y manejo, impuestos y seguros.

Los costos no financieros también pueden influir en el comprador. Por ejemplo, lafalta de familiaridad con un sitio de red puede ocasionar que la persona sopese el costode tratar con un vendedor desconocido y plantear dudas en cuanto a su eficiencia y hones-tidad. ¿Cuál será el costo si el producto nunca llega después de haberlo pagado? ¿Cuálserá el costo si la información de la tarjeta de crédito es usada en repetidas ocasiones sinla autorización del tenedor de la tarjeta?

Para determinar la posibilidad de tales costos no deseados, los compradores puedenconsiderar la apariencia profesional de un sitio de red, examinar sus capacidades de servicio al cliente y recurrir a terceros confiables, como el Better Business Bureau y Consumer Reports.

Tipos de fijación de precios en líneaUna variedad de métodos de fijación de precios están siendo usados en línea. La fijaciónde precios por subasta es un método hecho popular por sitios como eBay. En lugar deofrecer un producto por un precio predeterminado, los compradores interesados subas-tan entre ellos por el derecho a adquirir el producto al mayor precio ofrecido. eBayofrece una variedad de estilos de subastas, incluyendo subastas holandesas en las que sepuede subastar por varios artículos a la vez y subastas de precio reservado en las que elvendedor puede estipular el precio más bajo aceptable para empezar la subasta.

La fijación de precios por demanda, en donde el precio sube y baja con la demandapara maximizar los ingresos, puede realizarse con bastante facilidad en línea al crear unalgoritmo de fijación de precios que factora los niveles cambiantes de la actividad de com-pra. Una táctica similar incluiría monitorear el precio que los competidores cobran ycrear un algoritmo de fijación de precios para mantener la competitividad.

Por supuesto, el problema clave con la fijación de precios variable es que hace lospronósticos y la planeación bastante desafiantes. Además, el liderazgo de precio bajo escon frecuencia una proposición perdedora, como lo evidencia la desaparición de casi to-dos los sitios punto-com basados en un modelo de producto o servicio libre.

Promover lealtadEn lugar de tratar de ofrecer los precios más bajos, la mayoría de los gerentes de marketing en línea tratan de promover la lealtad entre sus clientes. Los clientes leales nosólo aseguran ventas repetidas, sino que también reducen el costo global de adquisicióndel cliente. De hecho, un incremento del 5% en la retención de clientes puede elevar enrealidad las utilidades de una compañía en 50% o más.25

Sin embargo, como Sean Dugan, columnista de InfoWorld señala, el mejor programade lealtad es un mejor servicio al cliente.26 Una encuesta realizada por Jupiter Researchencontró que aun cuando el 75% de los consumidores consultados participaban en almenos un programa de lealtad, sólo el 22% dijeron que los programas de incentivos losimpulsaban a comprar en línea. Con consistencia, los consumidores califican el servicio alcliente en línea como malo. Y aunque el 72% de los encuestados por Jupiter manifestaronque el servicio al cliente era importante para ellos, sólo el 41% estaban satisfechos con susexperiencias en línea. Por tanto, la clave a las utilidades está menos en los algoritmos defijación de precios, que en el cociente de atención.

Por supuesto, cuanto más joven sea el cliente que se vuelve leal, más redituable puede serla relación de ventas con el tiempo. No obstante, para los detallistas en línea que buscan lalealtad de compradores adolescentes, el problema principal es su falta de tarjetas de crédito.Aunque los negocios en el mundo físico se realizan con facilidad usando efectivo, es evidenteque el dinero en moneda no puede ser intercambiado en el mundo virtual de internet.

Para atender este problema, CyberCash y Digicash crearon formas de dinero elec-trónico a mediados de la década de 1990. El concepto de CyberCash requería que loscompradores enviasen electrónicamente una “billetera” digital a los vendedores que usa-ban un método de software de extracción para retirar el valor acordado. El esquema deDigicash requería un código electrónico de 64 bits para representar su “efectivo-e”, queun cliente pasaba por medios electrónicos al vendedor, quien recibía el código y lo verifi-caba en un banco en línea antes de aceptar el pago.

Si bien estas dos compañías capturaron la mayor parte de la cobertura de prensa en1996 como abridores de caminos de dinero electrónico, el concepto generó menosaceptación pública que lo que se esperaba. En 1998, Digicash se declaró en bancarrota,seguida en 2001 por CyberCash; sus activos fueron adquiridos por VeriSign, terminandoasí la era del dinero electrónico.27

Otras compañías trataron deproporcionar sistemas de pun-tos premios que los clientes podían intercambiar por mercancía y en-tretenimiento. Flooz y Beenz fueron“monedas de Internet” populares afines de la década de 1990. Floozalentaba a los familiares de adoles-centes que querían comprar en

FedEx

UPS

United States Postal Service

Revise el costo de enviar un paquete de una libra de sudomicilio a un familiar que no viva en la misma casa.Compare los precios y servicios disponibles para deter-minar cuál de estos servicios de entrega proporciona elmejor valor. Explique los motivos detrás de su selección.http://www.fedex.comhttp://www.ups.comhttp://www.usps.com

En línea


línea a adquirir las monedas con una tarjeta de crédito y luego usar la moneda como efec-tivo en los detallistas en línea participantes como Tower Records y Barnesandnoble.com.Beenz recompensaba a los compradores en línea por participar en encuestas e ingresar através de ciertos proveedores de servicios de Internet. Sin embargo, ambas compañíassuspendieron operaciones con diferencia de una semana entre ellas en 2001. Los tene-dores de moneda de Flooz descubrieron de pronto que su dinero no valía. A los clientesde Beenz se les dieron diez días para gastar sus fondos restantes.28

Ahora, en lugar de crear nuevas monedas, las compañías se enfocan exclusivamente enlas tarjetas de crédito. La dificultad con las tarjetas de crédito es la preocupación constantede los consumidores de que escuchas electrónicos pudieran interceptar el número de la tarjeta de crédito y usarlo y realizar una expedición de compras a costa del tenedor de la tar-jeta. Aunque esta preocupación recibió gran cobertura de prensa a mediados de la décadade 1990, el peligro real era en verdad mínimo. El software de navegación de Internet usatécnicas de codificación de datos llamadas algoritmos de codificación para impedir el accesono autorizado a información confidencial. Más aún, la legislación federal en Estados Unidosimpone un límite de 50 dólares de responsabilidad para los tenedores de tarjetas de créditoque resultan ser víctimas de fraude, ya sea en línea, o fuera de ella.29

INTEGRACIÓN DE ESTRATEGIAS DE MARKETINGCONVENCIONALES Y DE INTERNET

La mejor estrategia en línea a menudo incluye la integración de estrategias de marketingy de Internet convencionales. Hasta vendedores de Internet populares que quieren ex-pandir sus bases de clientes con frecuencia recurren a tácticas promocionales del mundofísico. Yahoo! usa publicidad de televisión con la línea final, “Do you Yahoo?”. En tantoque AOL parece tratar de cubrir al mundo con CD de inscripción.

Es evidente que las cuatro P siguen siendo tan importantes en línea en el siglo XXI

como lo fueron en la década de 1960 cuando E. Jerome McCarthy definió primero la es-trategia de marketing. Para una rápida sinopsis de cómo la tecnología ha cambiado las cuatro P, vea la figura 19.3.

APALANCAMIENTO DEL PODER DE LA TECNOLOGÍAEN LÍNEA

Por supuesto, el marketing en línea va más allá de las cuatro P conforme las compañíassiguen encontrando nuevas formas de incorporar a un torrente continuo de nuevas tec-nologías. Dado que la tecnología está en evolución constante, los gerentes de marketingen línea deben mantenerse bien informados para hacer frente a la naturaleza dinámicade Internet. Sólo aquellos gerentes de marketing que puedan comprender cómo la tec-nología emergente puede proporcionar una ventaja competitiva, verán florecer a suscompañías en el muy competitivo entorno de Internet.

El comienzo del siglo XXI presenció una sacudida entre las compañías que hacen ne-gocios en línea. Conforme la era de la información se desenvuelve, los aspectos intangiblesde utilidad, creatividad y eficiencia se han convertido en los estándares sobre los cuales de-pende la supervivencia de las compañías en línea. Aunque muchas de las primeras com-pañías punto-com eran creativas, muchas salieron del mercado cuando los clientes dejaronde considerarlas útiles o eficientes, comparadas con alternativas existentes. Webvan es unexcelente ejemplo de dicho fracaso. El servicio de entrega era una forma creativa de surtir a compradores de abarrotes hambrientos de tiempo, pero la mayoría de las personas encon-traron que su utilidad dejó de justificar los costos de entrega asociados con el servicio.

Al considerar la adopción de nuevas tecnologías, las compañías también deben con-siderar la tecnología usada actualmente por los clientes. Pop.com era una inversión de en-tretenimiento de Hollywood muy publicitada, respaldada por pesos pesados como StevenSpielberg y Ron Howard.30 Prometiendo video por demanda vía Internet y eventos de reden vivo, el esfuerzo fue alabado por los medios. Pero el video requiere mucha amplitud debanda y la mayor parte de la población de Internet seguía usando conexiones por llamadatelefónica para tener acceso a la red. Sin la adopción amplia de conectividad de banda an-cha, las personas no podían disfrutar el tipo de talento artístico contemplado por los ejecu-tivos de Pop.com y la compañía pronto enfrentó su desaparición.

2

Describir cómo los gerentes demarketing están apalancando elpoder de la tecnología en línea


Ciertamente, cuando video, sonido y datos de computadora se codifican digital-mente, crecen en valor al combinarse, fortalecerse y manipularse. La Internet es muy ade-cuada para desempeñar estas funciones, pero como lo demuestra el destino de Pop.com,las capacidades e intereses del mercado meta son mucho más importantes que la capaci-dad de cualquier compañía de explotar la tecnología más reciente.

Eventualmente, las diversas tecnologías electrónicas de hoy pueden converger y com-binarse en un solo canal de comunicación y de distribución de alta velocidad. Cuando esedía llegue, los gerentes de marketing deben estar listos para apoyar esa tecnología conver-gente de maneras que proporcionen ventajas competitivas para sus compañías. Aunque esdifícil predecir el futuro, sólo al mantenerse al frente de los avances tecnológicos con-forme ocurran, podrán los expertos o gerentes de marketing equilibrar la ventaja deavanzada de la tecnología con la capacidad del público de adoptarla.

FIGURA 19.3Cómo la tecnología ha cambiado las cuatro P del marketing

Producto Plaza Promoción Precio

Era de las Commodities Tienda al detalle Exhibiciones Precio de venta ventas —Disponibilidad —Vendedores en tienda —Lo que los personales de productos locales —Cualquier cosa compradores (antes de 1840) entregados vendiendo que el propietario locales pagarán

productos sin de la tienda tuviera marca a la mano; sólo era

vista por los clienteslocales

Era de la Marcas nacionales Centros comerciales Publicidad Precio al detallepublicidad —Imagen, y supertiendas nacional —Mayor (de 1840 a 1990) reputación y —Avances en la —Periódicos, competencia de

calidad del tecnología de la radio y televisión precios genera producto del transportación comunicados precios más bajosfabricante ampliaron la en todo el país

disponibilidad geográfica de los productos

Era del Commodities Mercado mundial Sitios de red Agentes de softwarecomercio con marca —Comprar desde basados en inteligentesinteractivo —Encontrar el el hogar o la internet —Ubicar (de 1994 en precio mundial oficina vía una —Entregar bienes automáticamente adelante) más bajo para computadora de y servicios de todo el precio mundial

productos bien escritorio el mundo a la más bajoconocidos computadora

Programas del clientePersonalización afiliadosmasiva —Usar —Incrementar Publicidad la tecnología las oportunidades interactiva para entregar de marketing —Hacer internet bienes únicos obtenidas al más relevante al precio mundial reclutar otros con ofertas más bajo sitios para dirigidas y

impulsar el personalizadastráfico y las ventas Mensajes

instantáneos—Acelerar la comunicaciónde dos vías con los clientes sin la demora de tiempo del e-mail o el alto costo de la telefonía


DEMOGRAFÍA Y TENDENCIAS DE INTERNET

Como lo demuestra el ejemplo de Pop.com, los gerentes de marketing deben compren-der el mercado meta antes que puedan diseñar una estrategia de marketing efectiva.Parte de esta comprensión proviene de saber con precisión quién está usando Internet.Aunque Internet una vez fue usada por los norteamericanos de manera preferente, losbeneficios ofrecidos por este sistema de comunicación global han sido adoptados por per-sonas de todo el mundo. A nivel mundial, más hombres que mujeres están en línea, perodatos recopilados para 2003, muestran que el porcentaje de hombres que usan Internetahora apenas excede el porcentaje de mujeres en línea en Estados Unidos y la brechatambién se estrecha en otros países (véase la figura 19.4).31

En Estados Unidos, aproximadamente el 71% de la población está en línea.32 Sin embargo, las diferencias de ingresos afectan el uso de Internet. Las personas que gananmenos de 30 000 dólares anuales, comprenden el 28% de la población estadounidense,pero el 41% de las personas que no usan Internet caen en ese nivel de ingresos. En con-traste, la gente con ingresos anuales que exceden los 75 000 dólares integra el 18% de lapoblación, pero sólo el 6% de los que no están en línea. Afortunadamente, esta “divisióndigital” se reduce de manera gradual en Estados Unidos.33 La figura 19.5 muestra estastendencias demográficas individualmente.

EL MERCADO GLOBAL

A nivel mundial, más de 800 millones de personas tienen acceso a Internet.Aunque es un incremento impresionante, comparado con los 28.8 millones que estaban en línea en 1995, sigue siendo sólo el 13% de la población global.

De hecho, sólo veinte naciones contribuyen el 84% del total de la población en línea. Entre las varias regiones del mundo, Asia ha superado recientemente a Europa en la delantera con más de 256 millones de personas en línea. El continente europeo ahorarepresenta 224 millones de los usuarios de Internet del mundo, en tanto que EstadosUnidos y Canadá se combinan para aportar poco menos de 223 millones.34 La figura 19.6 presenta el acceso a Internet en países selectos.

Conforme los negocios y el comercio se extienden en la arena global, Internet estáayudando a cerrar la distancia física que separa a los pueblos del mundo. Numerosos fac-tores contribuirán a una mayor diversidad y sofisticación en el entorno del marketing.

0%

10%

Gran Bretaña

20%

30%

40%

50%

Po

rcen

taje

de

par

tici

pan

tes

60%

70%

80%

63.5%

55.0%

Alemania

50.4%

41.7%

Hungría

20.3%

15.1%

Italia

41.7%

21.5%

Japón

54.7%

46.2%

Corea

67.8%

53.8%

Macao

37.8%

28.8%

Singapur

47.2%

34.0%

España

46.4%

27.2%

Suecia

67.7%

64.4%

Taiwán

25.1%

23.5%

EUA

73.1%

69.0%

Hombres

Mujeres

FUENTES: UCLA News & World Internet Project/Usernet, octubre, 2003.

FIGURA 19.4


Hombres y mujeres en línea (EUA)Por género

70%

60

50

40

30

20

10

020022000

Hombres

Mujeres

51%46%

60%56%

Raza/origen étnico en línea (EUA)

70%

60

50

40

30

20

10

020022000

Blancos

Negros

50%34%

60%45%

43% 54%Hispanos

Por raza/origen étnico

Grupos de edades en línea (EUA)

70

80%

60

50

40

30

20

10

020022000

18–29

30–49

69%60%

74%67%

45% 52%14% 18%

50–64

65+

Por edad Grupos educacionales en línea (EUA)

100%

Por educación

80

60

40

20

020022000

Sin diploma de preparatoria

17%34%

23%45%

63% 72%75% 82%

Universidad

Graduado de preparatoria Posgrado

Por ingreso en el hogar Grupos de ingresos en línea (EUA)

70

80

90

100%

60

50

40

30

20

10

020022000

Menos de $30 000

$30 000–$50 000

31%52%

38%65%

67% 74%78% 86%

$50 000–$75 000

$75 000 y más

(Dó

lare

s A

nu

ales

)

FIGURA 19.5Población en línea por categorías

FUENTES: Pew Internet & American Life Project Tracking Survey, abril del 2000 y marzo/mayo, 2002.


No obstante, numerosos factores contribuirán a una mayor diversidad y sofisticación en el entorno del marketing. Sin embargo, al mismo tiempo, conflictos sociales, culturales,económicos, políticos, demográficos, de recursos, infraestructura y legales pueden incre-mentarse, debido a la tasa en aceleración de las interacciones en línea. Aunque el efectofinal todavía no puede conocerse, internet ciertamente actuará como un catalizador delcambio. Para sobrevivir y prosperar, las organizaciones tendrán que desarrollar una visiónque establezca un equilibrio entre los factores locales y globales.

Aunque la tecnología en línea hace posible la comunicación entre personas distantes,las diferencias de idiomas complican la interacción. No existe un traductor de idiomasuniversal, porque las traducciones mecánicas de palabra por palabra son torpes y carecende la elegancia contribuida por influencias culturales y el pensamiento humano. Aun en-tre aquellos que hablan el mismo idioma, los idiomas regionales pueden crear confusiónen las comunicaciones. Por ejemplo, aunque muchas palabras son similares, los diversosidiomas del español castellano, sudamericano y mexicano, difieren de manera significa-tiva. Como gerentes de marketing en un entorno global, no sólo debemos estar conscien-tes de tales problemas, sino que debemos adaptar nuestra estrategia de marketing paraatraer las culturas diversas que atendemos en línea.

AYUDANDO A LOS QUE NO TIENEN

Pero, ¿qué puede hacer Internet para aquellas áreas del mundo que tienen acceso limi-tado a las tecnologías de la comunicación? Oportunidades lucrativas existen en paísesasiáticos, africanos y sudamericanos en donde las economías e infraestructuras van másatrás que las de países más industrializados. Es evidente que Internet puede ampliar y for-talecer el acceso en las naciones en desarrollo, porque ofrece un servicio bastante barato,versátil y técnicamente eficiente. Más aún, al hacer posible que los negocios de los paísesen desarrollo vendan sus productos y servicios de forma directa a clientes de todo elmundo, Internet les permitirá incorporarse a la corriente comercial principal. La Inter-net puede nivelar el campo de juego internacional al eliminar desventajas en los países endesarrollo, como distancias de los mercados, subinversión en la infraestructura básica ysubutilización de la capacidad de producción.

La tecnología inalámbrica también puede dar a los consumidores una forma de en-lazarse a Internet en los países en desarrollo donde las líneas telefónicas por cable puedenno tener disponibilidad universal, o capacidades modernas. Como dijo Kofi Annan, secre-tario general de las Naciones Unidas, en 2003, “las tecnologías inalámbricas tienen por desempeñar un papel clave en todas partes, pero en especial en los países en desarrollo”.35

La figura 19.7 muestra cómo el uso de Internet inalámbrico se está extendiendo.

180

200

220

100

50

20

0EE.UU.

EspañaAlemania

160

140

120

80

40

Reino UnidoItalia

BrasilFrancia

Países BajosSuecia

TaiwanAustralia

País

Nú

mer

o d

e u

suar

ios

(en

mill

on

es)

FIGURA 19.6Número de personas (de 16 años de edad y mayores) con acceso actual a Internet en 2004.

FUENTE: Nielsen/NetRatings, julio, 2004, http://www.internetworldstats.com/top20.htm.


Crecimiento mundial de Internet inalámbrico

1400

1200

1000

2000

1800

1600

800

600

400

200

0

Participación de usuarios de Internet inalámbrico

Usuarios de Internet (en millones)

2001

85533

2004

221945

2007

3031,460

Crecimiento de Internet inalámbrico en

Estados Unidos

350

400

300

200

250

100

150

0

50



2001

7149

2004

54193

2007

109236


Asia/Pacífico

1200

800

1000

400

600

0

200



2001

40115

2004

182357

2007

370612


Europa Occidental

500

600

400

300

200

100

0



2001

62126

2004

92208

2007

194290

FIGURA 19.7El uso de Internet inalámbrico se extiende

FUENTE: Computer Industry Almanac, Inc., 21 de marzo, 2002, disponible en línea en http://www.c-i-a.com/pr032102.htm.


FORMAS BÁSICAS DE NEGOCIOS VIRTUALES

Aunque sólo el 12% de la población del mundo tiene acceso aInternet, el marketing de Internet a los consumidores ha reci-bido mucha atención en los medios. Esta forma de marketinges conocida como comercio electrónico de empresa al consu-midor (“B al C” o “B2C”). Para muchos consumidores, Internetaltera la forma como toman decisiones de compra, tanto enlínea, como en el mundo físico. Una vez que una persona re-conoce la necesidad de un producto o servicio, información deél puede obtenerse con facilidad por Internet.

Fabricantes, proveedores y detallistas están ansiosos porproporcionar información que pueda influenciar las decisiones de compra a su favor. Los consumidores en línea no sólo están mejor informados, sino que tienen más alter-nativas de las cuales escoger. En algunos casos, Internet en realidad hace el proceso decompra más fácil y conveniente. Un cliente puede buscar muchos artículos 24 horas aldía, 7 días a la semana, sin salir de casa, y también hacer que los artículos le sean en-tregados. Hasta el financiamiento de compras costosas como automóviles y casas, puedenegociarse por Internet.

El uso de Internet para facilitar las actividades entre compañías es llamado comercioelectrónico de empresa a empresa (“B a B” o “B2B”). Se esperaba que el comercio-e B2B sobrepasara mundialmente los 1.4 billones de dólares en 2003, con 721 mil millo-nes correspondientes a Estados Unidos. En 2004, Estados Unidos debió impulsar 1.01 mil millones de dólares de comercio-e B2B, conforme el volumen mundial salta a los 2.37 billones.36

Los productos o servicios que una compañía compra de otra pueden ser los mismosque los adquiridos por consumidores individuales. Como aprendió en el capítulo 6, ladiferencia básica entre las compras de un consumidor y una compañía se relaciona con eluso propuesto de los productos. Otra diferencia entre los negocios orientados al consumi-dor y los orientados a las compañías es la relación establecida entre las partes involu-cradas. Para los consumidores, Internet facilita hacer consultas comparativas y cambiarentre detallistas. Pero en una situación de negocios, el marketing de relaciones redefinelos papeles fundamentales de compradores y vendedores al reforzar asociaciones cons-tantes entre las compañías participantes.

Por ejemplo, FedEx creará una página de red específicamente dirigida a las necesi-dades de una compañía cliente. La página incluirá los precios negociados, direcciones deembarque usadas con frecuencia y capacidades de embarque fáciles. La página hastapuede ser incorporada a la red de cómputo interna de la compañía. Una vez que estascaracterísticas personalizadas se convierten en parte de la forma de hacer negocios de lacompañía, será difícil que un competidor atraiga a ese cliente con un precio más bajo.

Ya que Internet puede emplearse para mejorar relaciones entre compañías y cons-truir alianzas estratégicas, los mercados de negocios se están volviendo cada vez más com-petitivos. Una técnica que se esperaba ayudaría en el marketing de negocios, era el inter-cambio en línea de empresa a empresa, que es un piso de cambios electrónico que ofrecea las compañías vínculos o ligas integrados a sus clientes y proveedores. Se suponía quelos intercambios B2B simplificarían e incrementarían la eficiencia de las compras de ne-gocios. Sin embargo, aunque más del 70% de los negocios habían experimentado concompras en línea para 2003, menos del 10% de sus gastos totales eran canalizados por Internet. En verdad, el 45% de 1100 intercambios B2B revisados por Booz Allen Hamiltonen 2001 habían desparecido a fines de 2002.

Uno de los aspectos más interesantes de Internet es cómo ha fortalecido la capacidadde los consumidores ordinarios para comprar de, y vender a otros consumidores. Estecomercio electrónico de consumidor al consumidor (“C a C” o “C2C”) es mejor ejempli-ficado por eBay. Algunos consumidores disfrutan tanto comerciar con otros, que con-virtieron su afición en negocio. En la verdadera atmósfera de libre mercado de la arenade las subastas, la importancia de tener la mejor estrategia de marketing en línea, sevuelve clara, ya que ciertos artículos son buscados con tanta furia, hasta alcanzar valoresextraordinarios, en tanto que otros languidecen sin una sola oferta.

En línea

Comparación de intercambios B2B

Vaya al sitio de red de Global Wine & Spirits. Identifiquelas características que podrían beneficiar a un productorde vinos y los que podrían beneficiar a un detallista de vinos. A continuación, vaya al sitio de red de TransCore,compare sus características con las que encontró en elde Global Wine & Spirits. ¿Cuál sitio cree usted que haceun mejor trabajo de atender a los visitantes que buscanservicios B2B?http://www.globalwinespirits.comhttp://www.transcore.com

comercio electrónico deempresa al consumidor(B2C)Usar Internet para realizar ne-gocios entre una organización yconsumidores individuales.

comercio electrónico deempresa a empresa (B2B)Usar Internet para hacer negociosentre dos o más organizaciones.

comercio en línea deempresa a empresa (C2C)Un piso de cambios electrónicoque ofrece a las compañías vínculos o ligas integrados a susclientes y proveedores.


MAXIMIZANDO CRM

Sin importar qué forma asuma el negocio, debe tratar bien a sus clientes para retener sunegocio continuado. A cada cliente le gusta ser tratado como si su negocio es importante.Las herramientas de administración de las relaciones con el cliente (CRM por sus inicia-les en inglés), pueden ayudar a cualquier vendedor en línea a hacer la experiencia decada cliente en su tienda única y satisfactoria. Cada pieza de información obtenida sobreun cliente debe ser almacenada en una base de datos para su uso futuro. CRM incluye eluso de los datos almacenados de una forma que fortalezca el evento de compras delcliente. Por ejemplo, las técnicas de personalización masiva descritas antes, permiten aAmazon.com recibir a clientes pasados en su sitio por su nombre. La base de datos delsitio aporta los datos y el sitio real visto por el cliente incluye registros de compras ante-riores, listas de deseos y sugerencias de productos que podrían ser adecuados.

La capacidad de jalar datos de una base de datos de manera selectiva paragenerar ese nivel de personalización instantánea está al centro de CRM. Nosólo se pueden monitorear las compras, sino ver las páginas, hacer clics en los

vínculos o ligas y el tiempo dedicado al sitio, pueden registrarse para adaptar visitas fu-turas. El monitoreo es realizado principalmente por cookies.

A pesar del caprichoso nombre, las cookies (galletas) han despertado gran preocupa-ción entre los defensores de la confidencialidad en línea. Las cookies no son más que bitsde datos que son necesarios al personalizar sitios de red. Por ejemplo, si un visitante tuvoacceso a un documento de cinco páginas con base en la red, pero sólo leyó las primerasdos páginas, el sitio de red podría almacenar unos cuantos bits de datos llamados cookiesen el disco duro de la computadora del visitante, señalando dónde el visitante abandonó lalectura. Más tarde, si el visitante regresa a ese sitio, su servidor podría pedir a la computa-dora del visitante la cookie y regresar al visitante al punto en el que dejó el documento.

Aunque las cookies siempre han sido parte de la red, pocas personas les prestaban aten-ción hasta que la versión 3.0 del programa de navegación de Netscape Navigator fue presen-tada. Ofrecía una forma de notificar a los navegadores de red cuando sus computadoras encontraban solicitudes de cookies. La forma como las cookies estaban instaladas, se suponíaque sólo el sitio que guardó una cookie en el disco duro del visitante era capaz de recobrarla.

Sin embargo, algunos navegadores de red habilitados por el Navigator observaronque sitios que jamás visitaron estaban solicitando cookies de su computadora. Los culpa-bles resultaron ser expertos o gerentes de marketing que compartían el acceso a cookiesentre los sitios de sus clientes para impedir que los visitantes viesen la misma publicidad enmúltiples sitios de red. Aunque el propósito era benigno, estos gerentes de marketingdemostraron que cualquiera podía obtener información del archivo de cookies de unapersona y hasta monitorear la ruta que una persona siguió por Internet.

Aunque algunas personas pueden objetar que una computadora desconocida guardeinformación en sus computadoras, las cookies permiten un nivel de interactividad y servi-cio personal que los sitios de red carecerían de otra forma. Al usar cookies, los sitiospueden ofrecer mensajes publicitarios personalizados basados en los intereses de un visi-tante, o compilar datos del nivel de interés, basados en el tiempo que un visitante se de-tuvo en páginas de información en particular.

No obstante, los defensores de la confidencialidad sostienen que los sitios que usancookies están espiando a sus clientes por medio de tácticas de vigilancia electrónica sin elconsentimiento o conocimiento de los clientes. Una organización en CookieCentral.comhasta expone el “lado oscuro” de las cookies, insistiendo en que representan una invasióndescarada de la confidencialidad y ofrecen formas de evadirlas. Sin embargo, eliminar lascookies también elimina una experiencia personalizada en línea.37

La mayoría de los usuarios de Internet ahora parecen más preocupados por la seguri-dad de sus transacciones, que de las cookies. Al proporcionar a un sitio de red datos con-fidenciales, incluyendo números telefónicos, direcciones y números de tarjetas de crédito,las personas están preocupadas por los riesgos financieros y personales asociados con elrobo de la identidad.

Reconociendo esa preocupación, MasterCard y Visa ofrecen a sus tarjetahabientes un programa de “responsabilidad cero” que los protege de responsabilidades por com-pras no autorizadas hechas con sus tarjetas de crédito. CitiBank pronto presentó supropia iniciativa llamada “Citi Identity Theft Solutions” (Soluciones de robo de identidadCiti). El programa fue apoyado por una serie de anuncios para televisión humorísticos

cookieUna etiqueta digital grabada enel disco duro local del usuarioque está atado a un servidor es-pecífico (por ejemplo, una páginade red y que es pasada de nuevoal servidor cuando el navegadordel usuario ingresa otra vez alotro servidor.


que presentaban víctimas sincronizando los movimientos labiales con las voces sobre-puestas de los ladrones de identidad que describían sus expediciones de compras no autorizadas en colorido detalle. Los anuncios son muy divertidos porque las voces no corresponden obviamente con los cuerpos que hablan. Por ejemplo, un spot presentaa una anciana limpiando una piscina y discutiendo una aventura de compras con la voz de un burdo rufián, en tanto que otro presenta a una mujer afroamericana en un salón quese expresa con la voz de un cretino estudiante de preparatoria caucásico que hace planespara usar la tarjeta de crédito de la mujer para construir un robot para llevarlo a un baile.Tales programas ayudan a reducir los temores de los compradores por delitos financieros,pero el remedio sólo está disponible después que una transacción ilícita ha ocurrido.

Los compradores quieren saber que sus actividades en línea son lo bastante seguraspara evitar problemas. Ese tipo de seguridad es ofrecida tecnológicamente por un están-dar de codificación de datos llamadas transmisiones Secured Sockets Layer (SSL). SSLpermite a una computadora remitente usar un proceso de codificación para codificar losdatos que envía por Internet. Del lado del receptor, otra computadora usa una clave de128 bits para decodificar la información que se envió. Indicadores visuales de que un sitioseguro está en operación, incluyen “https://” al principio de la dirección de la páginaasegurada y una pequeña imagen de un candado cerrado cerca del pie de la pantalla.

OPTIMIZACIÓN DE LOS MECANISMOS DE BÚSQUEDA

Por supuesto, antes que los compradores puedan adquirir cualquier cosa, primero debenencontrar una tienda en línea que venda lo que buscan. En el mundo físico, el compradorpodría recurrir a un directorio telefónico para encontrar los detallistas apropiados. Enlínea, con frecuencia el comprador recurrirá a un mecanismo de búsqueda. De hecho, almenos el 75% de todos los usuarios de Internet dependen de los resultados de mecanis-mos de búsqueda para encontrar lo que necesitan.38

Maximizar el uso del sitio de los mecanismos de búsqueda es una tarea crítica que noes tanto de tecnología, como lo es de marketing. Las compañías usan la optimización delos mecanismos de búsqueda para mejorar su colocación de un sitio de red en los resulta-dos de mecanismos de búsqueda de frases de palabras clave de objetivo que se relacionancon el contenido del sitio de las compañías. A menos que un vendedor en línea ocupe unaposición elevada en los listados del mecanismo de búsqueda, los clientes tal vez nunca loencontrarán. De hecho, una encuesta lanzada por iProspect en 2002, demostró que el 78%de las personas que usan mecanismos de búsqueda dejarán de buscar después de analizartres páginas si los resultados no son aceptables y casi la mitad dejaron de buscar después dela primera página de resultados.39

Aunque se dispone de cientos de mecanismos de búsqueda, los más populares son Google, Yahoo!, MSN y AOL.40 Lamentablemente, cada mecanismo usa una serie de heurísticas distintas para determinar qué posición ocupará cada sitio en el listado debúsqueda generado por una palabra o frase en particular. Aunque se han escrito libros acerca de las técnicas de optimización de los mecanismos de búsqueda, ciertas técnicaspueden mejorar la ubicación de una compañía en los resultados.

Tal vez el factor más importante es determinar qué términos de búsqueda serán losmás probables que sea utilizado por los visitantes al sitio. Una vez que esos términos sondeterminados, el contenido del sitio debe ser más relevante para los términos de búsquedaque el contenido de cualquier sitio de la competencia. La relevancia es determinada demuchas formas por los diversos mecanismos de búsqueda, pero incluye el número de vecesque las palabras del término buscado aparecen en la página del sitio. Sin embargo, estosólo funciona hasta cierto punto. En los primeros días, los expertos o gerentes de market-ing inundaban la página con cientos de palabras en el mismo color del fondo de la página.Esto permitía que el mecanismo de búsqueda viera las palabras sin irritar a los visitanteshumanos al sitio. En ocasiones, las palabras nada tenían que ver con el contenido legibledel sitio y sólo eran usadas para hacer que los buscadores acudieran al sitio. Ahora, cuandolos mecanismos de búsqueda ven palabras con un color inapropiado, o palabras repetidasen exceso, el sitio puede ser eliminado de los resultados de la búsqueda.

Otro factor relacionado con la relevancia es la posición de palabras importantes en la página. Los mecanismos de búsqueda perciben el texto cerca de la parte superior decada página como importantes. El uso de negritas y cabezas también implica importancia.Usar palabras clave y descriptores de títulos desarrollados estratégicamente, llamadosmetas etiquetadas, también mejorará los resultados de manera significativa.41

Secured Sockets Layer(SSL)Un protocolo que transmite co-municaciones vía internet en unformato codificado. SSL aseguraque la información es enviada,sin cambios, al servidor al queusted quería enviarla.

optimización de losmecanismos de búsquedaLos esfuerzos realizados paramejorar la colocación de un sitio de red en los resultados demecanismos de búsqueda de frases, de palabras clave, de objetivos que se relacionan con el contenido del sitio.

meta etiquetadaUna declaración de codificaciónHTML usada para describir ciertoaspecto particular del contenidode una página de red.


Otro factor que puede promover la posición de un sitio es el número de vínculos o ligasno recíprocos que otros sitios han creado. Cuando dos sitios están enlazados entre sí, losmecanismos de búsqueda determinan que hay cierta relación entre los sitios y no atribuyenmucha relevancia a los vínculos o ligas. Pero cuando muchos vínculos o ligas van en una soladirección a un sitio y no son regresados, los mecanismos presuponen que el sitio vinculadoes una fuente de datos importantes que debe recibir un listado de búsqueda más alto.

La habilidad de un mecanismo de búsqueda para calificar un sitio, también es afectadapor el uso de gráficas y animaciones Flash, ningunas de las cuales pueden ser vistas por unmecanismo de búsqueda. Usar un texto explicatorio llamado etiquetas alt, al menos propor-ciona una descripción para los mecanismos de búsqueda y cualesquier visitantes con proble-mas de la vista que usan equipo especial para la lectura de textos para obtener información enlínea. Pero, hasta las etiquetas alt que describen una página principal animada con Flash, nocompensarán la carencia de información relevante que el mecanismo de búsqueda trata deencontrar. Así, si un mecanismo de búsqueda es importante, una introducción de Flash depantalla completa no es una buena estrategia de optimización, a pesar de su impacto visual.42

CUESTIONES LEGALES Y DE CONFIDENCIALIDADDesafortunadamente, conforme la población de Internet sigue creciendo, también habrámás oportunidades para que personas deshonestas se aprovechen de otras. Tanto com-pañías, como individuos que buscan hacer negocios vía Internet tienen preocupacionesprácticas acerca de la seguridad de realizar comercio en línea.

Los problemas técnicos —como la velocidad de la comunicación de datos y la calidadde las imágenes en video— se solucionarán o minimizarán conforme la tecnología avanzay es adoptada. En contraste, los problemas de seguridad y confidencialidad parecen vol-verse más complejos conforme la tecnología proporciona a personas poco escrupulosasnuevas y mejores herramientas para violar la ley, ocasionando el caos e interfiriendo enlos asuntos personales de otros. Ya hemos discutido dos problemas de confidencialidad,spam y cookies, y tocado algunos de las cuestiones de seguridad que preocupan a los compradores en línea. Aquí examinaremos el problema de robo de identidad en mayordetalle, así como otras cuestiones.

E-MAIL NO TAN PRIVADO

En tanto que el Servicio Postal de Estados Unidos se esmera por garantizar la seguridaddel correo que le es confiado para su entrega, no hay otra entidad que garantice la seguri-dad del correo-e. En el despertar de los ataques terroristas del 11 de septiembre del 2001,el senador norteamericano Judd Gregg pidió un embargo global de los programas decodificación a menos que proporcionaran un medio para que el gobierno decodificaracualquier mensaje codificado.43 Aunque no se aprobaron leyes al respecto, la propuestallevó la atención a otras formas de vigilancia gubernamental del correo-e, como la her-ramienta de intercepción de datos en línea del Buró Federal de Investigaciones, llamadaCarnivore. Al ser enlazado al equipo de un proveedor de servicio de Internet (ISP), Car-nivore puede examinar el contenido de cada mensaje de correo electrónico que pasa porlos servidores del ISP. El periodo típico para esa vigilancia es de 30 días.44

Quizá más sorprendente fue la presentación en línea de 1.6 millones de mensajes dee-mail atribuidos a 176 empleados de Enron. Los mensajes presentados revelaron comuni-caciones personales, así como misivas relacionadas con el trabajo. Algunos de los men-sajes personales incluían chismes, romance y quejas, pero todos fueron presentados paraque el mundo los leyera. Cubriendo varios años, se dijo que los mensajes exhibidos por el gobierno en marzo del 2003, fueron presentados para ayudar al público a comprender elpapel de Enron en la escasez de energía eléctrica de California. No obstante, es evidenteque los mensajes enviados en línea no gozan de ningún privilegio de confidencialidad.45

ROBO DE IDENTIDAD

Uno de los problemas más preocupantes del comercio en línea es el robo de la identidad.Según la Comisión Federal de Comercio de Estados Unidos (FTC por sus siglas en inglés),

3Discutir los problemas legales yde confidencialidad que rodeanal comercio basado en Internet


el robo de identidad ocurre cuando alguien usa la información personal de otra persona comosu nombre, número del Seguro Social, número de tarjeta de crédito, u otra información deidentificación, sin la autorización del propietario, para cometer fraudes u otros delitos.46

Según investigación realizada por Gartner Inc., alrededor de 7 millones de adultosfueron víctimas del robo de identidad en 2003. Es obvio que los consumidores debenhacer todo lo que puedan para protegerse. Hay al menos tres pasos básicos que cualquierapuede tomar cuando se sospecha de un fraude de identidad. Primero, bajo la Ley de Re-portes de Crédito Equitativos (FACT por sus siglas en inglés), cualquier consumidor quesospeche de un fraude, tiene derecho a un reporte de crédito gratuito de cualquiera de lasprincipales agencias de reportes de crédito. Luego, si hay discrepancias en ese reporte, elconsumidor puede presentar un reporte de alerta de fraude ante cualquiera de las oficinasde crédito importantes. Por último, las víctimas tienen hasta 60 días a partir de la fecha enque reciben un estado de cuenta bancario o de tarjeta de crédito para reportar un cargodisputado al acreedor apropiado, como el banco emisor de una tarjeta de crédito. Los ca-sos serios pueden requerir un esfuerzo mayor, como presentar denuncias ante la policía,registrar el incidente ante la FTC, o presentar una declaración jurada por robo de identi-dad. Aun cuando útil, el proceso puede ser costoso. El Centro de Recurso de Robo deIdentidad (ITRC por sus iniciales en inglés) de San Diego reporta que, en promedio, lasvíctimas dedican 600 horas y gastan 1400 dólares para limpiar sus registros.47

LEGISLACIÓN EN CONFLICTO: ¿QUÉ REGLA APLICA?

El problema principal de vigilar Internet está en determinar qué gobierno tienejurisdicción sobre un incidente. Cuando un servidor de red está ubicado en unpaís y las partes involucradas en el incidente se encuentran en otros países,

puede ser difícil determinar cuál ley del país se aplicará. La regla general es que un paístiene jurisdicción, si los efectos del incidente se sienten en ese país.

En diciembre del 2002, un hombre de negocios de Australia demandó con éxito aDow Jones, el editor de noticias de negocios. El hombre de empresa afirmaba que unartículo publicado en un sitio por suscripción de Internet lo había difamado.48 Queríaque el juicio se celebrara en Australia en donde las leyes de libelo son mucho más estric-tas que en Estados Unidos. Sin éxito, Dow Jones argumentaba que el caso debería verseen Estados Unidos, donde el artículo fue colocado en línea. En respuesta a la decisión,William Alpert, el reportero que escribió el artículo, apeló ante el Comisionado de Dere-chos Humanos de las Naciones Unidas en abril de 2003, afirmando que la decisión de laSuprema Corte de Australia infringía su libertad de expresión.49

Durante 2001, otro tipo de libertad fue frenada por los jueces franceses cuando Yahoo!fue declarado culpable de violar la ley francesa contra la incitación al odio. El caso empezócuando ciudadanos franceses se quejaron de que recuerdos nazis estaban disponibles para sucompra en el sitio de subastas de Yahoo! El tribunal francés ordenó a Yahoo! impedir quetales artículos fuesen vistos por ciudadanos franceses. Después de muchos debates acerca dela dificultad de recortar un segmento de Internet, Yahoo! finalmente decidió retirar de susitio todos los recuerdos nazis y otros artículos que pudieran ser considerados como rela-cionados con el odio.50 En cuestión de días, eBay anunció que también prohibiría cualquierartículo que “glorificase el odio, la violencia, o la intolerancia racial” de sus subastas.51

Durante ese mismo año, un programador ruso llamado Dimitry Sklyarov fue arrestadopor las autoridades norteamericanas cuando se encontraba en Las Vegas para dar una confe-rencia. Sklyarov fue acusado de desarrollar un programa de cómputo que abría un formatoregistrado de un libro electrónico de Adobe en violación de la Ley de Derechos de Autor Di-gitales del Milenio de Estados Unidos (DMCA por sus iniciales en inglés). La DMCA prohíbela “burla” de medidas de control de acceso técnicos, así como cualesquier dispositivos que per-mitan la evasión de controles de copia tecnológica o de acceso. Supuestamente, Sklyarov es-cribió el software en Rusia, donde tales programas no son ilegales. Una vez que llegó a Esta-dos Unidos, fue arrestado. Más adelante, los cargos en su contra fueron retirados.52

Aunque los tres casos recién descritos siguieron la regla tradicional y aplicaron la leyde la jurisdicción donde se sintieron los efectos, los tres acusados hacían algo que era per-fectamente legal en sus países de origen cuando fueron acusados de violar una ley en unaubicación extranjera. Los precedentes resultantes parecen indicar que las compañías enlínea serán declaradas responsables de cada ley en cada país de todo el mundo, auncuando esas leyes están en conflicto.


HACKERS

Los hackers presentan un pro-blema importante para las redes de cómputo aunquepueden ser procesados bajo laLey de Fraude y Abuso porComputadora que va dirigida apersonas que de manera inten-cional ingresan a una computa-dora sin autorización, o queexceden su acceso autorizado.53

En 2003, Adrian Lamo fue arrestado después de una cacería de cinco días por parte delFBI. Fue acusado de penetrar la red de cómputo del New York Times. Afirmó haber tenidoacceso anterior a los sistemas de cómputo de Microsoft, Yahoo y MCI.54

En ocasiones, los hackers resultan ser jóvenes, más que criminales empedernidos. En2002, una pareja que se autodenominaban el “Dúo engañoso”, irrumpieron y desfasaronsitios de red pertenecientes al Departamento de Defensa, la Administración Federal deAviación y más de una docena de bancos en Estados Unidos.55 Uno fue detenido y se de-terminó que era un ofensor repetido. Siendo un adolescente, había sido sentenciado apenas cuatro meses antes en una corte juvenil a un periodo de prueba que le prohibía“realizar operaciones de hacker y de usar seudónimos en línea”.56

DEPREDADORES SUELTOS

El acecho cibernético, o usar Internet para acechar u hostigar a una persona, va en aumento,según WiredSafety.57 Con mayor frecuencia, mujeres y niños son los blancos de los acecha-dores cibernéticos, pero el número de acechadoras femeninas también va en aumento. A pe-sar de advertencias de no proporcionar a un desconocido en línea información personalcomo un número telefónico o dirección, la cautela parece estar en declinación, conforme lascitas en línea se vuelven más populares. El 1 de octubre de 2003, el estado de Florida aprobóuna legislación que amplió la ley de acechanza existente para incluir el ciberacecho. Una leyaprobada por el Senado norteamericano haría el acecho cibernético un delito federal.58

Cuando la gente oye hablar de actividades en línea tan desagradables, se tornan du-dosas, inseguras y temerosas. Los expertos o gerentes de marketing deben comprenderque no es probable que las personas que tengan miedo experimenten una experiencia decompras agradable. Tal vez ni siquiera quieran entrar en línea. Es necesaria una fuertedosis de confianza para disipar cualquier temor, incertidumbre o duda atribuibles a los as-pectos negativos de Iinternet.

No obstante, hasta que un nuevo visitante a un sitio de red se vuelva cliente, él o ellano tienen una experiencia previa a la cual recurrir para desarrollar confianza. Las heurísti-cas típicas que funcionan en el mundo físico (edificios, anaqueles bien surtidos, personalde ventas conocedor), simplemente no son relevantes en línea. Un sitio bonito puede serconstruido por un chico de doce años sin ninguna experiencia de negocios. Iconos dearchivo pueden ser imágenes sin programación funcional. Descripciones grandiosas delproducto podrían haber sido copiados de algún otro sitio de red.

En lugar de ello, los comerciantes en línea pueden usar asignación de marcas, facilidadde uso y servicio al cliente para elevar el nivel de confianza de los compradores. Asignarmarcas es fácil, aun cuando el sitio sea de lanzamiento reciente. Si el nombre de la tiendano es muy conocido, el sitio puede ser alineado con otro nombre de marca conocido. Lamarca puede ser una línea de productos famosos de alta calidad que la tienda vende. O laasignación de marcas puede lograrse a través de una afiliación con una compañía famosa.

CONFIANZA EN LÍNEA A LA VENTA

Una compañía con buena marca que los consumidores norteamericanos reconocen confacilidad es el Better Business Bureau (BBB). El sitio BBBonline ofrece dos programas distintos para ayudar a inspirar confianza en los visitantes al sitio. La mayoría de las com-

Carnivore

¿Sabía usted que el FBI ha desarrollado un sistema de cómputoque puede meterse en los servidores de proveedores de serviciode Internet y analizar el contenido de todas las comunicacioneselectrónicas que pasan por ellos, incluyendo el correo-e? El FBIdice que el público no debería preocuparse por esta herramientade vigilancia electrónica, aun cuando el FBI pueda usarla aunantes de que se obtenga una orden judicial, concediendo auto-rización para la investigación. ¿Qué opina usted de Carnivore?¿Considera que tales herramientas fortalecen o debilitan la con-fianza de los consumidores en la seguridad en línea?http://www.fbi.gov/hg/lab/carnivore/carnivore.htm

En línea

acecho cibernéticoEl uso de Internet, correo-e, uotros dispositivos de comunicaciónelectrónica para acechar u hosti-gar a una persona. El acecho esdefinido como un hostigamientorepetido, o comportamiento amenazante.


pañías escogen el “Reliability Seal Program” (Programa de sello de confiabilidad), quepermite a los visitantes saber que el sitio es miembro del BBB. Hacer clic en el logotipodel Sello de confiabilidad despliega una ventana desde el servidor del BBB que reconocela validez del sello y proporciona información acerca de la compañía, incluyendo el nom-bre y número de teléfono del contacto del BBB en esa compañía.

El otro programa del BBB usa un Sello de Confidencialidad diseñado para garantizarque el sitio no hará un mal uso de cualquier dato personal o financiero que usted puedaproporcionar. Ambos sellos requieren que la compañía cumpla una investigación de an-tecedentes a fondo realizada por el BBB; entre otras cosas, la compañía debe demostrarque ha estado operando cuando menos durante un año, tiene una ubicación física en Estados Unidos y tiene un registro satisfactorio en el manejo de quejas ante el BBB.

ScanAlert es otra compañía que ofrece un sello para aliviar las preocupaciones de loscompradores. El logotipo fechado “Hacker Safe” de la compañía permite a los visitantessaber que el Centro de Seguridad de ScanAlert ha auditado los servidores de red del sitiosobre una base diaria para asegurarse de que no hay forma de que los hackers irrumpanen el sistema. Cuando un visitante hace clic en un sello de ScanAlert, una ventana delsitio de ScanAlert verifica que el sitio en verdad fue probado ese día y no exhibe vulnera-bilidad alguna a irrupciones en las computadoras.

Otras compañías también ofrecen sellos para ayudar a los consumidores a sentirse seguros en línea. Truste ofrece un sello de confidencialidad para asegurar a los visitantesque el sitio no hará mal uso de cualquier información proporcionada por el comprador.La Internet Content Rating Association (ICRA) permite que los sitios califiquen el con-tenido que ofrecen basados en lo adecuado que es para los niños en cumplimiento de laLey de Protección de la Confidencialidad de los Niños en Línea. VeriSign ofrece verifi-cación de que un sitio de red que presenta su sello de “Secure Site” (Sitio seguro) está usando una codificación SSL de 128 bits para asegurar los datos de la transacción que seenvían vía Internet. Como se señaló antes, SSL asegura que la información es enviada, sincambios, sólo al servidor que fue señalado para recibirla.

Por supuesto, los sellos y leyes han sido establecidos para ayudar a crear un entorno enlínea donde los compradores se sentirán seguros en sus transacciones y los comerciantes se be-neficiarán de ofrecer al cliente un excelente trato. Como señaló Seth Godin, autor de Permis-sion Marketing y antiguo vicepresidente de marketing de Yahoo!, “hay que prestar atención alpermiso, permiso de aprender y aprender a confiar. Luego puede hacer que los consumidorescambien su comportamiento”.59 Eso es válido en el mundo físico y también en el mundo enlínea. Los gerentes de marketing que buscan desarrollar un negocio en línea redituable, pri-mero deben enfocarse en construir confianza en todas las actividades de la compañía.

MEDIR EL ÉXITO EN LÍNEAPara entender qué funciona y qué no funciona en sus esfuerzos en línea, los expertos ogerentes de marketing deben ser capaces de comprender la vasta cantidad de datos alma-cenados en los archivos de bitácora generados por sus servidores de red. No todos losdatos son relevantes para la planeación de una estrategia en línea, pero al combinar losresultados de ciertos archivos de bitácora con información de ventas, el gerente de mar-keting puede afinar el esfuerzo de marketing para maximizar el éxito en línea.

A mediados de la década de 1990, muchos sitios de red tenían contadores de hitsmostrados en sus páginas. Este dispositivo de software contaba el número de solicitudesde archivos hechas al servidor para crear las páginas vistas por los visitantes. Desafortu-nadamente, los contadores de hits no registraban quién visitaba, cuántas veces, o siquieraqué interesaba a los visitantes. La información reunida por los contadores no propor-cionaba datos útiles y es por ello que ya pocas veces se les ve.

Hasta contar el número de veces que un vínculo o liga o una imagen en particular fueronvisitados, ofrece información limitada que pueda ayudar a diseñar una estrategia de market-ing útil. Pero hasta que esos datos de clics se combinan con información que liga al visitantecon eventos anteriores, el gerente de marketing puede determinar cualesquier patrones paraanalizar la efectividad de los esfuerzos de marketing asociados con una página determinada.

Tres de las cosas más importantes a medir ni siquiera provienen de las bitácoras delservidor: novedad, frecuencia y valor monetario. La novedad se refiere al hecho de que es

4Explicar cómo los gerentes de marketing pueden medir la efectividad de una campaña de marketing en línea


más probable que clientes que hicieron una compra en fecha reciente vuelvan a compraren un futuro próximo que los clientes que no han comprado desde hace tiempo. Losdatos de frecuencia ayudan a los expertos o gerentes de marketing a identificar a los com-pradores frecuentes que definitivamente es más probable que repitan su comportamientode compra en un futuro próximo. El valor monetario de la venta es importante porquelos grandes gastadores pueden ser los clientes más rentables para su negocio.60

NetGenesis, una compañía que fue adquirida por SPSS, ha sugerido una serie de ecua-ciones interesantes que pueden ayudar a los gerentes de marketing en línea a comprendermejor lo que los archivos de bitácora de los servidores pueden revelar. Por ejemplo, combi-nar datos de frecuencia con la extensión de tiempo que un visitante pasó en el sitio de red(duración) y el número de páginas del sitio revisadas en cada visita (alcance total del sitio)puede proporcionar una medida analítica del factor de pegajosidad de su sitio:

Pegajosidad � Frecuencia � Duración � Alcance del sitio

Al medir el factor de pegajosidad de un sitio de red antes y después de un cambio dediseño o de función, el experto o gerente en marketing puede determinar con rapidez siel cambio fue aceptado por los visitantes. Agregar información de compra para determi-nar qué nivel de pegajosidad es necesario para proporcionar el volumen de compras de-seado, el gerente de marketing obtiene una comprensión más precisa de cómo un cam-bio en el sitio afectó el negocio. Un número casi interminable de combinaciones defactores pueden aportar un método cuantitativo para determinar el comportamiento enlínea del comprador. Sin embargo, el gerente de marketing debe determinar primeroqué medidas se requieren y qué factores pueden combinarse para llegar a esasmediciones. Esas medidas y factores variarán de una compañía a otra.

OBJETIVOS Y ESTRATEGIA DE MARKETING PORINTERNET

Para obtener una comprensión estratégica del comercio en línea, Michael Porter, uno delos estrategas de negocios más respetados del mundo, preparó un documento intitulado“Strategy and the Internet” (Estrategia en internet) en marzo de 2001.61 Al examinarcómo internet influye en la estructura de las industrias, aplicó los principios de su trabajoseminal, Competitive Strategy y analizó las cinco fuerzas competitivas que determinan larentabilidad en cualquier mercado.

Las cinco fuerzas competitivas de Porter son:1. Rivalidad entre los competidores existentes.2. Barreras de ingreso.3. Amenaza de sustitutos.4. Poder de negociación de los proveedores.5. Poder de negociación de los compradores (canales y usuarios finales).

La rivalidad en línea entre los competidores existentes se intensifica porque para elconsumidor, el costo de cambiar de un proveedor a otro es virtualmente de cero. La com-petencia está a sólo un clic de distancia, así que la rentabilidad se reduce con facilidad.Además, el aspecto global de Internet agrega competidores adicionales que en el mundofísico estarían ubicados demasiado lejos para competir.

Las barreras de ingreso son bastante bajas en línea. Un consumidor convertido en co-merciante puede subir descripciones de productos y crear una tienda eBay, Yahoo! o Amazonen cuestión de minutos, sólo armado de una tarjeta de crédito. De igual manera, las barre-ras de salida casi son inexistentes. Un comerciante fracasado sólo necesita cerrar el sitio.

Los productos y servicios sustitutos están por todas partes en línea. Si un vendedor nosatisface las necesidades inmediatas del comprador, sólo se necesita otra visita a un meca-nismo de búsqueda para ubicar a un vendedor que ofrezca una alternativa aceptable. Noobstante, al mismo tiempo, las eficiencias de mercado ofrecidas por Internet pueden incre-mentar el tamaño global del mercado del vendedor y hacer crecer la rentabilidad.

El poder de negociación de los proveedores también se ha desplomado conforme Internet ha dado a los compradores acceso a todos los proveedores. Esto también reduce

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Discutir los efectos de Internet en los objetivos y estrategia demarketing

pegajosidadLa capacidad para un sitio Webpara conservar a un visitante durante un periodo largo y obligaa aquel visitante a volver.


la rentabilidad conforme aumenta la competencia de precios. Las barreras de ingreso re-ducidas inflan más el número de proveedores, poniendo presión negativa adicional en losprecios. Afortunadamente, el creciente número de nuevos compradores que ingresan almercado debido a que el acceso vía Internet, dará a los proveedores acceso a más clientes.

El poder de negociación de los usuarios finales se incrementa en mayor grado con-forme Internet reduce los costos de cambio a niveles casi ignorables. De nuevo, esto ponepresión en cualquier precio y resulta en una rentabilidad más baja. Sin embargo, el poderde negociación de los una vez poderosos canales tradicionales ha sido demolido, ya queinternet ofrece una nueva comunicación y nuevas oportunidades comerciales.

En esencia, quizá la “Nueva Economía” proclamada en la década de 1990 podría nohaberse sostenido sin Internet, que se ha vuelto esencial para hacer negocios. A una compañía que no usa Internet le será cada vez más difícil mantenerse competitiva. No obstante, una vez que la empresa empiece a usar Internet, no acumula ninguna ventajacompetitiva. Las innovaciones en línea empiezan a difundirse casi tan rápido como se lespresenta y pronto, todos están usando la nueva estrategia, producto, o servicio. En lugarde ello, la capacidad de una compañía de integrar Internet a su estrategia general de for-mas innovadoras la distinguirá de sus competidores.

DE REGRESO A LOS BÁSICOS

En 1999, George Day predijo una sacudida del comercio-e al observar acontecimientos delmercado similares del pasado. Según Day, el entorno punto-com en la década de los 90 eraun mercado vuelto a formar. En otras palabras, la tecnología de Internet no creó un nuevomercado de avanzada; simplemente volvió a conformar el mercado existente. Los gerentesde marketing que creían que se había creado un mercado de avanzada con Internet, fueronengañados por tres mitos que no son aplicables en un mercado vuelto a conformar.

El primer mito era que los primeros en moverse serían los dominadores. La idea nofunciona en un mercado vuelto a formar si los compradores prefieren las formas antiguasde hacer las cosas. En consecuencia, Webvan sucumbió a ese mito. El segundo mito era queel comportamiento cambiaría rápido. Desafortunadamente, en un mercado vuelto a confor-mar, los clientes pueden preocuparse más por conseguir el producto correcto en el mo-mento preciso, que en ahorrarse una cantidad fraccionaria en el precio. Pop.com fracasócomo resultado de ese mito. El tercer mito era que las estructuras de fijación de precios notradicionales serían fácilmente aceptadas. En lugar de ello, asegura Day, “la mayoría de los consumidores aún perciben un sistema de precios fijados por los vendedores como másconveniente y justo”. Muchos mercados B2B en línea fueron víctimas de ese mito.62

Es evidente que para que los gerentes de marketing tengan éxito en el entorno enlínea del siglo XXI, tendrán que volver a los principios básicos de la estrategia de negocios.Primero, desarrollar una competencia distintiva que guíe el propósito de la empresa. Lue-go, enfocarse en una ventaja competitiva sostenible que distinga a la empresa al establecerlaaparte y hacerla atractiva para los clientes leales. Nada menos podrá resistir el ataque de lascinco fuerzas competitivas de Porter. La figura 19.8 muestra cómo los gerentes de market-ing pueden evitar teorías y herramientas que han demostrado ser erróneas.


FIGURA 19.8Aprendiendo de errores pasados

La Internet puede crecer como herramienta de marketing sólo si los gerentes de marketing evitan repetir los errores del pasado. Al ver hacia atrása lo bueno y lo malo que se logró durante los primeros días de las punto-com y reconocer las lecciones indicadas, las compañías que en la actuali-dad operan en línea podrán evitar los errores de sus predecesores.

1. “Nada cambia de la noche a la mañana.”No puede obligar a las personas a usar Internet. Algunas quizá no lleguen a usarla, sin importar lo benéfica que sería para ellas. Una investi-gación cuidadosa puede impedir que una compañía proporcione bienes o servicios excesivos que su mercado meta no está listo o dispuestoa comprar.

2. “Lo nuevo no reemplaza lo viejo.”Las innovaciones toman tiempo para su adopción. Las personas que no están listas para adoptar una nueva idea seguirán haciendo las cosasa la manera antigua: sin importar lo maravillosa que parezca la innovación.

3. “¿Demasiado temprano? ¡Qué lástima!”Como se señaló antes, sin importar cuán avanzado sea su producto, no puede obligar a las personas a comprarlo. De hecho, esto ilustra elconcepto de la ventaja del que se mueve en segundo lugar: ser el primero en crear un mercado para una innovación significa quedarse conlos costos asociados con la educación del mercado meta. El segundo en moverse no sólo evita estos costos, sino que obtiene percepcionesvaliosas al observar los errores del primero en el mercado.

4. “Muchos iniciadores fueron fundamentalmente poco creativos y ‘no favorecidos de Internet’.”Copiar lo que se hizo antes deja de proporcionar una proposición única de venta que agregaría su oferta a la serie de consideraciones de uncliente potencial. La Internet es un escenario de creatividad y sus esfuerzos de marketing en línea deben reflejarlo.

5. “Todos nosotros, como ovejas, nos descarriaremos (con suficiente presión).”La burbuja de las punto-com no fue el primer frenesí de inversiones de especulación que saldría mal. Desde que el comercio y la avaricia hanexistido, todos los que han seguido a ciegas y con retraso lo que parecía ser la sabiduría de inversiones prevaleciente, a menudo han sido arruinados al comprar caro y vender barato. Instrúyase antes de invertir tiempo o dinero en una actividad de marketing, más que seguir el rebaño a ciegas.

6. “Gratis es una falacia.”No puede ganar dinero a menos que mantenga márgenes de utilidad adecuados. Y con frecuencia, si regala algo, las personas puedenpercibir que lo que está regalando no vale. Enfocarse en la proposición de valor llevará más lejos a su compañía.

7. “Usábamos transmisión estrecha para hacerlo por banda ancha.”La transmisión, por supuesto, requiere enviar el mismo mensaje no diferenciado a muchas personas. La Internet, por otra parte, es buenapara la comunicación de uno a uno, o transmisión estrecha. Use la herramienta adecuada para la tarea.

8. “La regla de los 50 millones de dólares puede matar.”Los capitalistas de inversión ganan dinero al apostar fuerte en compañías que esperan generar muchos ingresos. Una cifra estándar durantelos días de gloria de las punto-com era de alrededor de 50 millones de dólares en ingresos en un plazo de tres años. Y si eso fue lo que tomóconseguir los fondos, los planes de negocios pudieron ser rediseñados para cumplir las cifras deseadas. Pero ya que los capitalistas de inver-sión son mucho más frugales estos días, la principal lección es determinar los presupuestos con cuidado y ceñirse a ellos.

9. “Es en extremo difícil construir la gallina y el huevo al mismo tiempo.”Los programas de recompensas y mercados B2B tenían que generar una masa crítica de compradores y vendedores de manera simultánea. Elhecho de que muchos ya no están presentes, demuestra lo elevadas que en verdad eran sus metas.

10. “Las herramientas de predicción deben mejorar”.Incluya una perspectiva histórica al contemplar el éxito en línea. Considere el tiempo que tomó a otros construir un negocio viable y las cir-cunstancias que enfrentaban en ese momento. Sólo al considerar las realidades del pasado podemos desarrollar de forma real planes de ne-gocios firmes para los proyectos en línea del mañana.

FUENTE: Adaptado de Tim Miller, “Top Ten Lessons from the Internet Shakeout”, WebMergers.com, disponible en línea en http://www.webmergers.com/data/article.php?id=48.


Como ilustró el artículo de apertura delcapítulo sobre AllDorm.com, los avancestecnológicos han alterado de manera importante la forma cómo las personaspueden comprar y vender, las mejoras enla transportación aceleran a personas yartículos por todo el globo, fortaleciendonuestra apreciación de otras culturas ycreando un mercado global de productosy servicios. Fortalecidas oportunidades

de aprendizaje a través de la educaciónpública y los programas de educación adistancia permiten que más personascomprendan y exploren la base de cono-cimientos de conceptos científicos queseguimos acumulando y refinando.Cambios dramáticos en la tecnología delas comunicaciones nos han proporcio-nado radios, teléfonos, películas, televi-sores e Internet.

Si la Internet en verdad tiene el poder decambiar al mundo en una villa global,está por verse. Pero la carretera de la información electrónica realmente haampliado los mercados y oportunidadespara expertos o gerentes de marketingcomo AllDorm.com, que están dispuestosa mantener el paso con los avances tec-nológicos escuchando constantemente la voz del cliente.

Empezar una carrera exitosa es como empezar un nuevo nego-cio. Requiere planeación cuidadosa y creativa. Comience poranalizar el entorno de trabajo. Luego establezca metas y obje-tivos específicos para obtener la carrera que quiere. Por último,establezca estrategias que le permitan alcanzar esos objetivos.

Puede integrar internet con otras fuentes de informaciónpara alcanzar cada uno de esos peldaños. Empiece por ir aSalary.com para comparar salarios de diferentes profesiones endistintas regiones geográficas. Esto puede ayudarlo a identificarqué tipos de profesiones quiere seguir y en qué ubicaciones.Luego acuda a los servicios de colocaciones en línea como Monster.com y CareerBuilder.com para ver qué tipos de puestosestán disponibles en la actualidad en su profesión y ubicacióndeseadas. Este proceso debe ayudarlo a establecer las metas desu carrera.

A continuación, determine cómo usará Internet para ayu-darlo a alcanzar las metas de su carrera. ¿La usará sólo confines de investigación, o para promoverse también?

Puede colocar su currículo en línea en varias partes: ser-vicios de empleo en línea, en la página de red de su universi-dad, o en un sitio propio. Si decide promover sus habilidades a

través de su sitio Web, ¿qué tipo de presencia en línea tendrá?¿Qué URL reservará para la dirección de su sitio? Revise Go-Daddy para ver si el URL que quiere está disponible. Asegúre-se de incluir en su sitio hipervínculos o ligas que conduzcan alas organizaciones universitarias en las que participa. Resaltesu presencia en la red al presentar fotografías y una declara-ción de audio de sus metas profesionales y habilidades y calificaciones correspondientes: ¡una presentación de ventasvirtual!

¿Qué estrategias de marketing usará para hacer que losempleadores visiten su sitio? ¿Cómo los alentará a que es-tablezcan contacto con usted directamente? El correo-e no di-rigido (spam) tal vez no sea una buena idea. Pero los e-mailsdirigidos respondiendo a publicidad de empleo en línea sonuna táctica promocional válida. La oficina de servicios en lacarrera de su universidad puede tener una lista de compañíasque no pueden acudir a sus instalaciones escolares, pero queles gustaría analizar sus calificaciones. También, recuerde es-tablecer contacto con amigos y parientes para ver si ellos lepueden proporcionar pistas. El trabajo en redes es una de lasmejores formas de lanzar una nueva carrera.

ÚSELO AHORA

REPASO Y APLICACIONES

Explicar cómo Internet afecta la estrategia de marketing tradicional. Aunque Internet proporciona a los gerentes de marketing un magnífico canal de comunicación que altera el ám-

bito del mercado, las cuatro P del marketing —producto, plaza, promoción y precio— siguen siendo loselementos centrales de un plan de marketing en línea.

La tecnología crea nuevas oportunidades de productos para los gerentes de marketing al permitirprocesos de personalización masiva. Sin embargo, la capacidad de los consumidores de buscar el preciomundial más bajo para bienes con nombre de marca ha reducido a los productos a poco más que unartículo de consumo de marca. Con el mercado en línea, la plaza se ha extendido para cubrir a todo el mundo. Además, los programas afiliados ofrecen una forma de extender la “plaza” de compras atantas ubicaciones como afiliados hay. Nuevos tipos de promociones se hicieron posibles con el

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advenimiento de Internet. Los sitios de red presentaron productos a compradores que de otra forma no ha-brían podido adquirirlos. La publicidad interactiva convirtió a la publicidad en una comunicación de dos víascon el cliente. Los mensajes instantáneos presentaron a los gerentes de marketing una forma más rápida ymenos costosa de proporcionar servicio al cliente. La fijación de precios en línea se ha vuelto un desafíoporque los consumidores pueden usar agentes de compras inteligentes basados en software y sitios debúsqueda de comparación; el resultado está ejerciendo presión creciente para reducir los precios en línea.

1.1 La personalización en línea de productos digitales es un ajuste natural para Internet, pero, ¿que hayde la personalización en línea de productos tangibles? Empiece por leer el artículo How Reflect.comTurned Browsers into Buyers. Luego haga clic por Reflect.com y explore los productos de belleza per-sonalizados. ¿Qué tan confiables son los productos de belleza “personalizados”? ¿Quién es el mer-cado meta para estos productos de belleza personalizados en línea? ¿Cuáles son otras categorías deproductos tangibles en las que podríamos ver la personalización en línea?

1.2 Internet ofrece nuevas oportunidades para que las compañías operen sus negocios. Algunos produc-tos y servicios son muy adecuados para el marketing en línea, en tanto que otros son inapropiadospara Internet.

a. Sugiera un producto o servicio que sea ideal para el marketing por internet. Explique por qué el mercadeo en línea de este producto o servicio es superior a enfoques de marketing más tradicionales.

b. Sugiera un producto o servicio que sea inapropiado para el marketing por Internet. Explique porqué enfoques de marketing más tradicionales serán más exitosos que el marketing en línea paraeste producto o servicio.

1.3 Los bots de compras en línea son una manifestación de un mercado-e. Los bots de compras in-teligentes permiten a los compradores hacer búsquedas en línea usando una variedad de criterios,incluyendo disponibilidad de productos específicos, precio, o hasta valor general. Para probar estosservicios, empiece por ir a BotSpot. Examine la lista y elija dos o tres bots distintos que tengan ciertotraslape en términos de categorías de productos.

a. Observe las diferentes categorías de productos que están representadas. ¿Están representadastodas las categorías de productos? ¿Puede asignar categorías a los productos como productosmás de conveniencia, compras, o de especialidad?

b. Elija un producto específico y compare disponibilidad y precios entre los tres bots. ¿Cuál bot es“mejor” y por qué?

c. ¿Qué tan valiosos cree que son estos bots de compras para compradores y vendedores?

Describir cómo los gerentes de marketing están apalancando el poder de la tecnología en línea. La tecnología está en evolución constante y los gerentes de marketing en línea deben

mantenerse bien informados para hacer frente a la naturaleza dinámica de internet. Sólo aquellos ge-rentes de marketing que puedan comprender cómo la tecnología emergente puede proporcionar unaventaja competitiva verán florecer sus compañías en el muy competido entorno de internet. No obstan-te, las capacidades e intereses del mercado meta son mucho más importantes que la capacidad de lacompañía de explotar la tecnología más reciente. Si el mercado meta no está listo para adoptar la tec-nología, no tendrá éxito. En contraste, la nueva tecnología puede ser una forma de que los países endesarrollo den el salto al mundo de la tecnología en línea moderna.

2.1 Los mercados-e con frecuencia son establecidos como agentes en línea que crean un mercado paracompradores y vendedores. Cómo genera ingresos el agente en línea no siempre es claro. Veamos cómoMonster.com genera sus ingresos. Empiece por leer About Monster.com. Luego vaya al Quarterly Met-rics Report. ¿Cuáles son las principales categorías de comisiones y tarifas? Luego vaya a la página deinformación Monster Products. ¿Cuáles son algunos de los productos de Monster y quién los paga?

2.2 Escoja un producto que le gustaría comprar. Luego haga comparaciones de precio/calidad en variossitios, incluyendo un centro comercial en línea (como Yahoo! Shopping), un detallistas-e (comoLands’ End) y un corredor/subastador en línea (como eBay). Después visite un bot de compras enlínea (como MySimon) y busque el mismo producto. ¿Cuáles son las diferencias en precios, surtidode productos y calidad en todos los sitios? ¿Son similares las diferencias a las variaciones deprecio/surtido/calidad que encuentra en tiendas tradicionales?

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Discutir los problemas legales y de confidencialidad que rodean al comercio basado en Internet. Los problemas de confidencialidad y seguridad son los puntos focales de la renuencia

de muchos consumidores de aceptar Internet por completo. Y esos problemas tienden a volverse máscomplejos conforme la tecnología aporta a personas no escrupulosas nuevas y mejores herramientaspara violar la ley, causar el caos, e irrumpir en los asuntos personales de otros. El robo de la identidades el peligro más temido en línea, con 7 millones de quejas de robo de identidad presentadas en 2003.leyes locales, nacionales e internacionales en conflicto hacen difíciles las cosas para los negocios ysaber si y cómo una ley de otro país podría afectar sus actividades en línea.

Grupos de consumidores y agencias gubernamentales trabajan diligentes para hacer de Internetun lugar más seguro. No obstante, las ventas de acoso depredador cibernético y la falta de heurísticasconfiables para determinar la legitimidad de un sitio han resultado en una falta de confianza, acom-pañada de la renuencia de los consumidores de confiar su bienestar financiero y emocional a Internet.Así, las compañías como Better Business Bureau On-Line y ScanAlert están ofreciendo a los consumi-dores ayuda para identificar sitios confiables.

3.1 La confidencialidad en línea es una preocupación primaria para algunos consumidores, pero muchaspersonas no comprenden a plenitud la tecnología de monitoreo en línea. Para entender mejor cómolas compañías en línea rastrean sus movimientos por Internet, veamos cómo DoubleClick lo hace.

a. Vea su propio archivo de cookies. Seleccione la opción “Start Search” (Iniciar búsqueda) ‘File orFolders’ (Archivos o Carpetas) de la barra de menús. Busque en el disco duro de la computadora(generalmente el C:) un archivo llamado ‘cookies’. Haga doble clic en el archivo de textos decookies que está ubicado en la carpeta de su navegador de Internet. Luego haga una búsquedade ‘doubleclick’. Tal vez encuentre un registro como éste:

.doubleclick.net TRUE/FALSE 1920499140 id 99999996452b115

b. Ahora que sabe cómo se ve un archivo de cookie, vaya al sitio de red de DoubleCick y haga clicpara ir a la declaración de política de Privacy (Confidencialidad). ¿Qué pasa si escoge la opciónde salida del cookie adserving? ¿Cómo cambiará su archivo de cookies? ¿Cómo cambiará eso lapublicidad en línea que verá en el futuro? ¿Optó por salir? ¿Por qué sí, o por qué no?

3.2 BizRate.com y Gomez.com son dos compañías que presentan calificaciones de comerciantes enlínea. Visite estos dos sitios y compare sus calificaciones de una industria en línea (como librerías oelectrónicos). ¿Qué tan parecidas o diferentes son estas calificaciones? ¿Qué explica las disimili-tudes? ¿Qué metodología parece ser más amplia o confiable?

Explicar cómo los gerentes de marketing pueden medir la efectividad de una campaña de marketing en línea. Los gerentes de marketing en línea deben determinar primero qué necesita

medirse, porque eso determinará qué datos deben ser recolectados y analizados. Combinar datos de bitácoradel servidor con datos de ventas reales pueden ayudar a identificar los éxitos y fracasos de la estrategia enlínea de la compañía. Medir la novedad, frecuencia y valor monetario ayudará al gerente de marketing aidentificar qué clientes es más probable que vuelvan a comprar. Usando ecuaciones, el experto o gerente enmarketing puede empezar a ver los componentes de conceptos y teorías en los datos disponibles.

4.1 Portales como Yahoo! y AOL generan gran parte de sus ingresos de la publicidad. Sería lógico queestas compañías tuvieran objetivos de marketing para incrementar 1) la extensión de tiempo quecada visitante pasa en el sitio y 2) la frecuencia de las visitas de retorno.

a. ¿Qué tipo de servicios proporcionan estos sitios que alientan a los consumidores a incrementar eltiempo de cada visita?

b. ¿Qué tipo de servicios ofrecen estos sitios que crean un mercado dinámico que alienta a los con-sumidores a seguir volviendo?

Discutir los efectos de Internet en los objetivos y estrategia del marketing. “Strategy and the Internet” de Porter adapta sus cinco fuerzas competitivas a Internet en un esfuerzo por

determinar la rentabilidad en la arena en línea. Las cinco fuerzas son rivalidad entre los competidoresexistentes, barreras de ingreso, amenaza de sustitutos, poder de negociación de los proveedores ypoder de negociación de los compradores. Examinar estos factores presenta una estructura para el de-sarrollo estratégico. Las cinco fuerzas ejercen presión negativa en la rentabilidad por Internet. Pero al

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rechazar los mitos estándar del éxito en línea, enfocarse en desarrollar una competencia distintiva yluego asegurar que se ha instalado una ventaja competitiva sostenible, los gerentes de marketingpueden ayudar a sus compañías a superar los efectos negativos de la rentabilidad de las fuerzas com-petitivas de Porter.

5.1 McDonald’s ha usado con éxito el reconocimiento de la marca para establecer relaciones con susclientes durante muchas décadas, sin hacer uso de Internet. Visite el sitio de McDonald’s y comentequé tan bien integra y refuerza la identidad de la marca que la compañía ha construido en suscanales de marketing convencionales. ¿Qué tan pegajoso es el sitio?

5.2 La Internet puede tener un impacto significativo en la distribución del producto. Muchos pasos de la“cadena de aprovisionamiento” del producto pueden ser eliminados, reduciendo así tanto el tiempode entrega como el precio para el consumidor. ¿Qué tipos de organizaciones e industrias podríanverse afectadas de manera adversa por Internet? ¿Cuáles son algunos de los impactos negativos po-tenciales en compañías e industrias individuales que han sido eliminadas de la cadena de aprovi-sionamiento? Analice cómo las cinco fuerzas competitivas de Porter afectan una de las compañías oindustrias que identificó.

5.3 Una decisión importante que debe tomarse en cualquier sitio de red es lo que el localizador de re-cursos uniforme (URL) debe ser. Vaya a la página principal de VeriSign y anote un nombre de dominiode un negocio que le gustaría empezar. ¿Está disponible? De no ser así, ¿está disponible una opciónaceptable? ¿Quién es el propietario actual del nombre de dominio (seleccione la opción “WHOIS”)?¿Cuánto cuesta registrar un nombre de dominio?

ciberacecho 25comercio electrónico del consumidor al

consumidor (C2C) 20comercio electrónico de empresa a em-

presa (B2B) 20comercio electrónico de empresa al con-

sumidor (B2C) 20

cookie 21intercambio en línea de empresa a em-

presa 20marketing viral 8meta etiquetada 22optimización de los mecanismos de

búsqueda 22

pegajosidad 27programa de afiliados 6secured sockets layer (SSL) 22tasa de clics de ingreso 11tasa de conversión 7

TÉRMINOS CLAVE

EJERCICIOS

EJERCICIO DE APLICACIÓNA lo largo del libro se le ha dado la oportunidad de revisar casi un ciento de sitios Web corporativos através de las actividades en línea ubicadas en los márgenes de cada capítulo.63 Para este ejercicio,necesitará escoger uno de los sitios de red que haya visitado (u otro que le guste) y hacer un análisis yevaluación a fondo del sitio.

Actividades

1. Piense en la naturaleza del sitio. ¿Es un negocio de red, un sitio de soporte para un negocio tradi-cional, o el brazo de comercio-e de un negocio tradicional (de clics Y tabiques)? Desde el punto devista del cliente, ¿cuál es el valor del sitio?

2. ¿Tiene competencia el sitio, o es el sitio de red un elemento de una relación competitiva más grandeentre dos (o más) compañías? ¿Cuáles son las fortalezas competitivas del sitio Web de su compañía?¿De los sitios de sus competidores?

3. ¿Qué beneficio económico obtienen la compañía y el cliente al usar el sitio Web?

4. ¿Ofrece el sitio contenido personalizado? ¿Una experiencia de compras convencional (si es aplicable)?¿Es fácil de usar el sitio? ¿Es pegajoso? ¿Cree que el sitio todavía existirá dentro de cinco años?

5. Basado en su panorámica del sitio, prepare un correo-e describiendo los beneficios del sitio y re-comendar cualesquier mejoras a su funcionalidad y contenido.


EJERCICIO ÉTICO

¿Es robo? ¿O es gratuito?Cuando un subcomité del Senado de Estados Unidos escuchó el testimonio de ejecutivos de la industria delentretenimiento, artistas del rap, profesores universitarios y una estudiante universitaria, intentaba compren-der las facciones en guerra en el debate constante acerca de la validez del compartir archivos de igual aigual (P2P por sus siglas en inglés), una práctica que ha golpeado a la industria del disco justo en el bolsillo.

Compartir archivos primero llamó la atención de los medios cuando un estudiante de la Universi-dad Northeastern, llamado Shawn Fanning encontró la forma de compartir archivos de música MP3con una amistad. Pronto, la popular y creciente Napster de Fanning era demandada por la RecordingIndustry Association of America (RIAA), que afirmaba que la aplicación de software de Fanning violabalas leyes de derechos de autor. Napster luchó por sobrevivir, pero fue obligada a cerrar.

Pero aun cuando Napster se retiró de la arena de compartir archivos gratuitos, otros entornos P2Psurgieron para llenar el vacío. Para 2003, la RIAA había etiquetado a Kazaa.com como una amenaza:el sitio pregonaba casi 3 millones de descargas semanales de su software gratuito para compartirarchivos. Apoyado por dólares de publicidad y teniendo como anfitriones a servidores ubicados en laRepública de Vanuatu, una diminuta isla estado, Kazaa.com ha librado con éxito los esfuerzos de laRIAA de arrastrar a sus ejecutivos hasta los tribunales.

Así las cosas, la industria del disco decidió demandar a las personas que usaban Kazaa.com, acusan-do a 261 personas de distribuir música protegida por derechos de autor de manera ilegal. Dado que lamayoría de los usuarios de Kazaa eran personas jóvenes, las demandas furiosas de la RIAA de miles dedólares por acuerdos de cada una para no presentar sus casos ante las cortes eran bastante inquietantes.

Una de las designadas para ser sometida a acción legal fue Lorraine Sullivan, una estudiante de 28años de Hunter College de Nueva York. En su testimonio ante el subcomité del Senado, ella declaró,“erróneamente imaginé que si Kazaa seguía operando cuando Napster fue obligada a cerrar, que la descarga de la que yo era personalmente responsable, era correcta. Lo comparaba a grabar can-ciones de la radio”. En cuanto a la demanda de pago de la RIAA, agregó: “Me pareció que mi vida seacababa y que tendría que declararme en bancarrota”.

Los ejecutivos de la industria disquera y el rapero LL Cool J unieron fuerzas para censurar la distribu-ción gratuita de música protegida por derechos de autor. La celebridad del rap presentó su posición conclaridad al preguntar a los miembros del subcomité, “si un contratista levanta un edificio, ¿debería per-mitirse a las personas mudarse al edificio de forma gratuita? Así es como me siento si grabo una can-ción, o hago una película y corre gratuita por todo el mundo”.

Chuck D, fundador del grupo de rap Public Enemy, asumió una posición diferente, “para mí, P2Psignifica el poder de la gente”. Más adelante, agregó: “LL es un norteamericano firme. Es mi hombre ytodo un hombre, pero cuando sólo se tiene un estado de ánimo norteamericano, cada vez se convierteen una parte del mundo más pequeña”.

Norm Coleman, el presidente del subcomité, una vez trabajó en la década de 1960 como emplea-do de gira de la banda de rock Ten Years After. Habiendo escuchado el testimonio de todas las partes,declaró, “como antiguo fiscal, me preocupa una estrategia que usa la ley para amenazar a las perso-nas a la sumisión”.

Mientras tanto, Napster se resucitó en 2003 como un sitio pague por reproducir diseñado parabeneficiar a artistas y consumidores por igual. El sitio modificado, ofrecía pistas sencillas por 99¢, o álbumes completos por 9.95 dólares. Sin embargo, Napster es opacado por los iTunes de Apple, el pionero del mercado de pague por reproducir.64

PREGUNTAS

1. ¿Cuál es su posición sobre la controversia de compartir archivos? ¿Es más insidioso descargar unarchivo de música que grabar el audio de una canción por la radio, o usar una VCR para grabar unapelícula de una estación de televisión local?

2. ¿Es esto en verdad una cuestión de que un “estado de ánimo norteamericano” sea forzado en prácti-cas globales de Internet, como señaló Chuck D, o es una cuestión ética la que se debate?

3. ¿Es demandar a las personas un buen enfoque de marketing para la industria musical? Sugiera otrosenfoques que la RIAA podría adoptar.


4. Compare las posiciones de los dos artistas del rap. ¿Cuál es más persuasiva? ¿Cuál es más práctica?¿Cuál es más apropiada?

5. ¿Cree que el enfoque de Napster de pagar por reproducir tendrá éxito? Explique por qué sí o por qué no.

EJERCICIO PARA LA CARRERAUna vista útil es http://www.emarketingassociation.com. La Asociación e-Marketing (eMA) es unaagrupación internacional de expertos o gerentes de marketing, compañías y gobiernos individualescomprometidos en el avance del marketing en la era digital. La eMA aporta recursos, certificaciones,programas educativos y eventos para sus miembros y la comunidad del marketing que puede encontrarde utilidad al elaborar un resumen profesional para una carrera en el marketing por internet. Y no ol-vide los recursos del capítulo 1; pueden serle útiles también en este capítulo.

CASO DE EMPRENDEDORES

INSOUND.COMLa breve historia del comercio-e está llena de historias de compañías fracasadas que arriesgaron su éxito por ser revolucionarias. Pero Matt Wishnow y Ari Sass, conocedores dela música y fundadores de Insound.com, demuestran que aún es posible construir un nego-

cio de Internet exitoso, partiendo de la nada y lo están haciendo en una de las arenas más competidasque la Internet y el mundo físico al detalle pueden ofrecer.

En los últimos años, las principales marcas disqueras y los detallistas de música han sufrido una con-tracción de 3 mil millones de dólares conforme sitios de descarga, programas para compartir archivos ydetallistas importantes como Amazon.com, Best Buy y Wal-Mart han incitado a los clientes con músicapor abajo del costo o gratuita. La mayoría de los consumidores se han beneficiado, pero muchos de losfanáticos de hueso duro de la música clandestina —los tipos dedicados que felices rondan las tiendasfísicas o compran en línea por horas para encontrar discos de vinilo raros, títulos de marcas indepen-dientes, o los lanzamientos más recientes de bandas locales populares— se han perdido en la refriega.

Sin embargo, Wishnow y Sass comprendieron que bandas no descubiertas y marcas grabadoras inde-pendientes aún desempeñaban un papel importante en la escena musical, pero su alcance a menudo seveía limitada a bolsas de seguidores localizadas y en extremo fieles. Eso representaba un problema paralos fanáticos de un lugar como Orlando, por ejemplo, que era improbable que experimentaran la músicade calidad producida por una banda naciente en una plaza como Vancouver, a menos que fueran allá.

Los dos visionarios vieron la Internet como el medio para resolver ese problema y los dos dejaronElektra Records para emprender su nueva aventura en http://www.insound.com en 1999. El dúo construyó la credibilidad de Insound al patrocinar espectáculos en vivo y promover el talento nuevo; acambio, la tienda Insound recibía promoción gratuita de las marcas de las bandas. Como señaló unanalista de la industria, “Cuando Internet explotó como una salida para esos artistas, Insound se pro-movió a sí misma como el sitio al cual ir”.

Más específicamente, Insound es una tienda de una sola escala en donde los fanáticos de huesoduro de la música de todo el mundo pueden ver y comprar lanzamientos de una biblioteca de más de200 marcas musicales y cineastas independientes. La tienda en línea ha forjado una identidad de marcaúnica que es apoyada con entusiasmo por sus 250 000 clientes leales. La base de clientes puede parecerinsignificante al compararla con los más de 41 millones de clientes que Amazon dice tener, pero comoWishnow señala, “nuestra audiencia es pequeña, pero es conocedora y cínica en la forma correcta”.

Insound ofrece mucho a los compradores, pero su tienda virtual no es para todos. Los fanáticos delpop, rap o música country tradicionales deben mantenerse alejados, ya que el sitio se especializa enproporcionar música en vinilo de colección, brit pop de avanzada, rock progresivo, indie punk y músicaelectrónica clandestina. No obstante, los recién llegados pueden probar las ofertas de Insound típicasmientras compran simplemente al hacer clic en el icono de radio y examinar una lista rotatoria de 35pistas completas. Los visitantes del sitio pueden usar una herramienta de búsqueda directa para encon-trar los títulos deseados, o simplemente quedarse a ver secciones de los clásicos, nuevos lanzamientos,o selecciones recomendadas por los empleados.

Para los fanáticos ávidos y experimentados, Insound ofrece aún más. Los cazadores de noticiaspueden visitar el “zinestand” en donde Insound presenta varios rags musicales disponibles para su


adquisición, completos con listados de los artículos presentados en cada revista y varios artículos com-pletos de muestra. Los aficionados hasta pueden comprar entradas a espectáculos, descargar sencillosde MP3 gratuitos, o participar en hilos de discusión impulsados por el usuario. Insound ofrece a un sim-pático Vendedor Chiflado que recomendará títulos, contestará preguntas acerca del sitio Web, o criti-cará las selecciones del pedido de cualquier comprador.

Lo que Insound ofrece que Amazon, Wal-Mart o Best Buy nunca harán, es una comunidad musicalgenuina y muy considerada. Como Sass comenta, la pareja “quería formar un sitio en línea que fuese unforo centralizado para la música independiente y clandestina en el que la gente pudiera hacer todo, decomprar, a charlar y leer”. Los clientes de Insound han respondido abriendo sus billeteras. El clientepromedio de Insound hace cuatro o cinco compras más al año que el cliente promedio de Amazon y tienemárgenes que son tres o cuatro veces más altos que los de Amazon. Gracias a la lealtad de sus clientes,Insound alcanzó una rentabilidad en 2003 en ingresos de 3.8 millones de dólares y durante los primerosmeses de 2004, los ingresos iban al paso para eclipsar las cifras de 2003 por otro 25 por ciento.65

Preguntas

1. ¿Cómo construye el sitio http://www.insound.com un sentido de comunidad para sus visitantes?¿Por qué es esto importante?

2. ¿Es Insound una empresa B2C, B2B, o B2B2C? Explique.

3. ¿Cómo permite Insound el marketing viral?

4. Visite http://www.insound.com y explique qué le gusta y qué no del sitio de red. ¿Cómo podríamejorarlo?

VÉALO

PRESENTACIÓN ESTELAR

e-HARMONYPara darle una percepción del capítulo 19, Small Business School lo lleva al interior de una compañía deinternet que está revolucionando la industria de las citas. Cuando el doctor Neil Clark Warren escribióFinding the Love of Your Life (Encontrando el amor de su vida) en 1993, se trató de un resonante éxito.Fue invitado a presentarse en numerosos programas de charla, incluyendo a Oprah. Después de dos añosde presentaciones personales, se unió a Greg Forgatch y lanzaron una compañía para ofrecer seminariosbasados en el libro. Fue Forgatch quien convenció a Warren de convertir sus décadas de investigación enrelaciones maritales en un servicio de citas basado en Internet. En agosto de 2000, nació e-Harmony.

Más que un servicio para concertar citas, e-Harmony usa una encuesta de 436 preguntas y una seriede complejas fórmulas matemáticas para crear perfiles de personalidad. La base de datos de e-Harmonyusa el perfil para igualar al cliente con unas doce personas. En contraste con las formas de “prueba y error” de encontrar un compañero (como el amigo de un amigo que tiene un amigo soltero que sería“fabuloso” para ti), e-Harmony se basa en valores centrales y compatibilidad de disposición y esa distin-ción está transformando lo que era un negocio de tabique y cemento (brick and mortar) estrategia com-binada, tiendas virtuales y tiendas físicas en una compañía de muchos millones de dólares de internet.

Qué observar y preguntarse usted mismo

1. ¿Cómo cambió Internet la entrega del servicio del Dr. Neil Clark Warren?

2. ¿Cuál es la estrategia de promoción de e-Harmony?

3. ¿Representa la estrategia de e-Harmony el modelo de la “nueva economía” de los primeros años del2000, o se trata de una estrategia de “regreso a los básicos”?

ENCORE

StartupComo un encore a su estudio del capítulo 19, vea el segmento corto de la película Startup para obser-var los desafíos del marketing por Internet en acción.


VÍNCULOS O LIGAS INCORPORADOS

Los siguientes vínculos o ligas de sitios de red están incorporados a lo largo del texto de este capítulo. Ya que los URL reales de estos sitiosno están visibles dentro del cuerpo del texto, se muestran aquí explícitamente para cualquiera que lea este documento en medios impresos.

AllDorm.comhttp://www.alldorm.com

Alta Vistahttp://www.altavista.com

Amazon.comhttp://www.amazon.com

American Airlineshttp://www.americanairlines.com

AOLhttp://www.aol.com

Barnes and Noblehttp://www.bn.com

Better Business Bureau Onlinehttp://www.bbbonline.com

BizRatehttp://www.bizrate.com

CyberCashhttp://www.cybercash.com

Despair.comhttp://www.despair.com

DoubleClickhttp://www.doubleclick.com

eBayhttp://www.ebay.com

eHarmonyhttp://www.eHarmony.com

eMarketing Associationhttp://www.emarketingassociation.com

EyeBlasterhttp://www.eyeblaster.com

FedExhttp://www.fedex.com

Global Wine & Spiritshttp://www.globalwinespirits.com

GoDaddyhttp://www.godaddy.com

Gomezhttp://www.gomez.com

Googlehttp://www.google.com

Insoundhttp://www.insound.com

Kazaahttp://www.kazaa.com

Levi Strausshttp://www.levi.com

Lycoshttp://www.lycos.com

McDonald’shttp://www.mcdonalds.com

MSNhttp://www.msn.com

Napsterhttp://www.napster.com

NewGate Internethttp://www.newgate.com

Pop.comhttp://www.pop.com

ScanAlerthttp://www.scanalert.com

S&H Greenpointshttp://www.greenpoints.com

Southwest Airlineshttp://www.iflyswa.com

Tower Recordshttp://www.towerrecords.com

TransCorehttp://www.transcore.com

Unleashing the Ideavirushttp://www.ideavirus.com

United States Postal Servicehttp://www.usps.com

UPShttp://www.ups.com

VeriSignhttp://www.verisign.com

Webmergershttp://www.webmergers.com

Yahoo!http://www.yahoo.com

Yahoo!Shoppinghttp://www.shopping.yahoo.com

chapter 19 mark cuartas - capital de marca · el portavoz del muñeco de trapo de pets.com o las...

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