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CESSA INVESTIGA Trabajos de Centro de Investigación

____________________________________________________________________________________________________________ Centro de Estudios Superiores de San Ángel 1 Diciembre, 2014



DIRECTORIO EDITORIAL

Rector MBA Rafael Guerrero Arteaga

Directora General Académica Mtra. Gina Luisa Tello Peón

Directora de Alimentos y Bebidas

Lic. Gabriela Guerrero Arteaga

Directora Académica, Campus San Ángel Mtra. Estela Cevallos Ferriz

Directora Académica, Campus Estado de México

Mtra. Fernanda Gutiérrez Zamora

Editor QFB Luz María Arteaga

Coordinador Editorial

C.P Rafael Guerrero Villalobos

CESSA INVESTIGA TRABAJOS DEL CENTRO DE INVESTIGACIÓN, AÑO DE PUBLICACIÓN. No 2, junio-‐diciembre 2014 es una Publicación semestral editada y publicada por Centro de Estudios y Operación de Establecimientos San Ángel Sociedad Civil; Morelos #07 Col. Tizapán San Ángel, Delegación Álvaro Obregón, C.P. 01090, Tel. (55) 85038800, www.cessa.edu.mx, [email protected]. Editor responsable: Lic. Jose Bravo Andrade. Reserva de Derechos al Uso Exclusivo No.04-‐2014-‐031216565500-‐203, ISSN: 04-‐2014-‐031216565500-‐203, ambos otorgados por el Instituto Nacional del Derecho de Autor: Responsable de la última actualización de este Número, Recursos Humanos, Lic. Jose Bravo Andrade, Morelos #07 Col. Tizapán San Ángel, Delegación Álvaro Obregón, C.P. 01090, fecha de última modificación, 27 de enero 2014. Las opiniones expresadas por los autores no necesariamente reflejan la postura del editor de la publicación. Queda prohibida la reproducción total o parcial de los contendidos e imágenes de la publicación sin previa autorización del Centro de Estudios y Operación de Establecimientos San Ángel Sociedad Civil.



INDICE

Editorial 4 GASTRONOMÍA Y CIENCIAS DE LOS ALIMENTOS Elaboración de panes con variaciones específicas 5 Por: Karla Díaz Gutiérrez, Nicolás A. Oviedo Luna, Olga Velázquez Madrazo Las enfermedades virales de origen alimentario 15 ¿Qué aprendimos del Fat Duck? Por: Olga Velázquez Madrazo Colaboradores: M.A. González Ávila, G. González Cárdenas, I. Rocha Valdés y M. Zubirats Simón Sistemas coloidales: soles de sabores 29 Cajeta de guayaba, té chai y coco Por: Luis Orlando Abraján Villaseñor y Karla Díaz Gutiérrez TURISMO, HOTELERÍA, RESTAURANTES Percepción y evaluación de la calidad en el servicio en hoteles de la 38 Ciudad de México en Travel Review Sites on line Por: Gerardo Guadarrama Muñoz ¿Turismo de reuniones: semillas de cambio? 88 Por: Oskar Palavicini Sánchez y Federico Kerch Flores



Editorial

La misión del CESSA es formar profesionistas líderes intelectual, ética y

técnicamente preparados para la planeación, dirección, administración y operación de los negocios relacionados con la Industria de la Hospitalidad, en el ámbito internacional. Para el logro de ésta, la institución fomenta la excelencia académica en el diseño y desarrollo de los programas de estudio que ofrece. En ellos se incluyen estrategias y actividades que propician en los alumnos el desarrollo de competencias y el sentido de crítica y análisis, que los conduzcan a la correcta toma de decisiones.

Paralelamente a la inmersión en los programas de estudio, se impulsan trabajos de

investigación aplicada en los que alumnos participan directamente con los maestros investigadores. Es a través de éstos que se profundizan temas específicos propios de la industria de la hospitalidad, mismos que podrían aplicarse a situaciones reales.

La presente publicación incluye temas relacionados con Turismo, Administración

de Restaurantes y Ciencias de los Alimentos.

La interdisciplinariedad de estas asignaturas enriquece a todos los profesionistas que participan en este tipo de proyectos, aclarándoles la visión desde el punto de vista de la otra disciplina. En esta nueva publicación de CESSA INVESTIGA se presentan textos e ilustraciones que permiten la inmersión en las tendencias hoteleras y de ciencias de los alimentos en México. Esta publicación es solo una muestra de algunos de los trabajos de investigación en los que participan alumnos y profesores de CESSA Universidad. Agradecemos en lo que vale, el esfuerzo realizado por los equipos de trabajo de cada investigación. Cada uno de ellos enriquece la vida académica de nuestra comunidad. Mtra. Gina Tello Peón Directora General Académica



Elaboración de panes con variaciones específicas

Karla M. Díaz Gutiérrez [email protected]

Centro de Estudios Superiores de San Ángel

Nicolás A. Oviedo Luna [email protected]

Centro de Estudios Superiores de San Ángel

Olga Velázquez Madrazo [email protected]

Facultad de Química, UNAM Resumen El siguiente estudio experimental fue desarrollado con 14 formulaciones de pan blanco salado que, en función de diversas variables en la formulación y en el proceso, provocaron defectos específicos en cada uno de los productos obtenidos. El resultado de cada uno de ellos fue comparado con un control (formulación base y proceso controlado) con la finalidad de observar las diferencias y verificar sus propiedades de volumen y textura. Para efectos de este trabajo no se tomaron en cuenta las relaciones que pueda haber entre las formulaciones y los procesos evaluados, analizando únicamente los efectos de modificar un factor (un ingrediente o una operación a la vez). Se determinó el volumen, la gomosidad, la resiliencia, la fuerza y la masticabilidad de cada pan, elaborando graficas comparativas para las 14 formulaciones vs el promedio obtenido de los dos controles realizados. Abstract The following experimental study was developed with 14 formulations of white salty bread that, depending on several variables in the formulation and in the process, caused specific defects in each of the products obtained. The result of each was compared with a control (base formulation and controlled process) in order to observe the differences and check their properties for volume and texture. For the purposes of this study, the relationships that may exist between the formulations and processes assessed weren't taken into account, only the effects of modifying a factor (an ingredient or an operation at a time) were analyzed. The volume, gumminess, resilience, strength and chewiness of each bread were determined, elaborating comparison charts for the 14 formulations vs the average obtained from the two controls.

Palabras clave: panificación, reología, trigo



1. Introducción Algunos de los aspectos más importantes en la elaboración de productos de panificación son: la presentación, la textura y la sensación al paladar; estos parámetros resultan puntos determinantes para la aceptación o rechazo de un pan por el consumidor. Dentro de los estímulos provocados, sensorialmente hablando, la textura de los alimentos es uno de los parámetros más significativos para los consumidores; estos estímulos pueden ser buenos o malos, dependiendo de la expectativa de placer que se tenga. Hay elementos en la textura de ciertos ingredientes que son determinantes para la aceptación de los consumidores y estos varían dependiendo del tipo de alimento (Civille, 2011). En el presente estudio se analizaron aspectos tecnológicos y sensoriales de 14 defectos específicos en una formulación de pan blanco, sin considerar la relación de los defectos entre sí, se compara cada formulación con una muestra de control. El volumen en panes blancos es crítico para su venta, ya que el consumidor busca una hogaza grande, que sugiera la sensación de saciedad. Este parámetro se puede determinar cuantitativamente, pero lo importante es señalar qué variables dentro de la formulación y el proceso, provocan una reducción en dicho parámetro. La fuerza y masticabilidad tienen que ver con el esfuerzo mecánico que el consumidor requiere para comprimir y deglutir dicho alimento. La preferencia del consumidor en estos parámetros varía según la edad, la cultura y gustos particulares; sin embargo se puede generalizar en un punto intermedio donde la mayoría tenga un grado de aceptación tal, que el producto sea exitosamente consumido. Objetivo Analizar y comprobar los efectos producidos en la obtención de un pan salado por modificaciones específicas en la formulación y en las operaciones del proceso; considerando únicamente la relación del ingrediente y/o la condición de operación modificada con los resultados obtenidos en el producto terminado. Para evaluar directamente el volumen y las propiedades de textura de cada una de las muestras. El alcance de la investigación permite detectar defectos específicos.

2. Marco teórico Desde el descubrimiento de la panificación, se ha tratado de perfeccionar los procesos y formulaciones para lograr mejores productos, adaptando los mismos a las necesidades específicas de cada sociedad y cultura. Al variar las cantidades de los ingredientes que se necesitan para preparar pan blanco (harina de trigo, sal, azúcar, agua y levadura); se modifican ciertos parámetros en el proceso de elaboración; lo que da como resultado afectaciones en ciertas características del producto terminado como por ejemplo: la presentación y el tamaño de la pieza de pan, el color de la costra y de la miga, la forma del pan, la vida de anaquel, el sabor, el aroma y la textura.



Se conoce que hay una interacción importante entre los ingredientes básicos de un pan: levadura agua, harina y sal. La textura de la miga, esponjosa y porosa, se determina por la interacción y el proceso especifico de la elaboración de cada pan. El ingrediente básico, el harina en este caso de trigo; contiene proteínas y almidones que al combinarse con el líquido (agua) dan al pan elasticidad, flexibilidad (formación de gluten / gliadina-glutenina) y estructura (gelatinización de almidones). La sal, además de favorecer la descomposición de almidón en azúcares por parte de la amilasa, inhibe la acción de las proteasas que destruyen el gluten, controla la acción de la levadura, refuerza la cadena de gluten y da sabor a la pieza de pan. (Willis, 2002) La levadura realiza la fermentación anaerobia transformando los azúcares en CO2, H2O, calor y otros productos (alcoholes). Las condiciones de fermentación, así como la proporción de los demás ingredientes, pueden acelerar o retardar el proceso fermentativo. En la industria de la panificación, la levadura se emplea de dos maneras: El método directo, donde la levadura se agrega con todos los ingredientes antes del amasado, y el método esponja, que implica una fermentación previa prolongada de harina, levadura y agua, también se conoce como masa madre; la finalidad de emplear este último método es acelerar el proceso, y dar sabores y texturas diferentes y más intensas en algunos casos. (Civille, 2011)

Tabla 1. Conceptos Texturometría* Interpretación técnica Interpretación Sensorial Dureza El valor de dureza se refleja en el gráfico

como el pico más alto en la primera compresión. No forzosamente es el punto de máxima compresión, aunque en la mayoría de los alimentos es así.

La fuerza máxima requerida para comprimir un alimento con los dientes.

Fracturabilidad (Fuerza 1)

No todos los productos se fracturan; pero cuando lo hacen, el punto de fracturabilidad está marcado cuando en el gráfico se observa el primer pico significativo durante la primera compresión.

La fuerza requerida para lograr que un alimento rígido se fracture/rompa.

Masticabilidad Aplica solamente para productos sólidos, y es el resultado de gomosidad/elasticidad

La energía requerida para masticar un alimento sólido lo suficiente para poder deglutir.

Resiliencia Qué tan bien un producto “lucha por regresar a su forma original”, se puede considerar una elasticidad inmediata, ya que se mide en base a qué tanto se deformó el producto después de la primera compresión, y la relación con su posición original.

*Fuente: (Bourne, M., 2002 y Thibodeau L., 2009)



3. Metodología El procedimiento propuesto para la investigación fue el siguiente: 1. Revisión bibliográfica (proceso de elaboración de pan salado, condiciones de

operación, ingredientes y funcionalidad de cada uno de ellos, cantidades añadidas y especificaciones de proveedores de uso y preparación)

2. Selección de materias primas (harina de trigo, agua, sal, levadura, malta y gluten) 3. Diseño de formulaciones (estableciendo cantidades en % para su reproducibilidad)

usando el mismo sistema de medición: balanza granataria y balanza digital para los ingredientes con un peso menor de 100g

4. Selección de procesos de elaboración (esponja y directo) 5. Condiciones de operación (tiempos, humedad, temperaturas durante el amasado, la

fermentación y el horneado) 6. Medidas tecnológicas (texturometría (fuerza, resiliencia, masticabilidad, dureza y

volumen)

Selección de materias primas • Se utilizó un mismo lote de harina de trigo, marca: Hoja de plata, Elizondo. • El agua que se utilizó fue de filtro que opera en todas las cocinas del CESSA. • Levadura seca, marca: Nevada, de un mismo lote. • Sal fina marca: La fina. • Malta en polvo a granel. • Gluten en polvo a granel.

Especificaciones del proceso

• La masa madre (ver tabla 2) se fabricó para todos los casos de estudio, se preparó 48 hrs antes de ser utilizada y se mantuvo en refrigeración a 6°C durante ese tiempo.

• El amasado se realizó en batidoras eléctricas caseras, Kitchen Aid® de 4.5 L, utilizando el utensilio de gancho, para lograr un amasado homogéneo.

• La temperatura del agua utilizada en todos los casos fue de 22°C y utilizando la masa madre que tiene una temperatura aproximada de 5°C debido a su proceso de conservación (refrigeración) mantienen controlado el aumento de calor por fricción provocado por el proceso de amasado.

• La fermentación se realizó a una temperatura promedio de 30°C con humedad relativa de 40%.

• Los panes se pesaron en porciones de 160 g, y se formaron a manera de Baguette. • La cocción de los panes se hizo en un horno combi, giratorio, marca: Alfa Zuccelli,

con tres descargas de vapor: al momento de meter las charolas, a la mitad de la cocción y 3 minutos antes de sacar del horno.



4. Análisis de resultados Diseño de formulaciones Sobre la formulación base o control (ver tabla 2) se establecieron los parámetros y variables que se desean estudiar y observar su efecto, dicha formulación base se consideró a partir de las características y propiedades de cada una de las materias primas empleadas, así como las condiciones de operación en el laboratorio de panadería del CESSA. La masa madre utilizada es un fermento que se utiliza como base para la elaboración de panadería de largo fermento, su formulación es: 60% harina de trigo, 1% levadura seca y 39% agua.

Tabla 2. Formulación base para pan salado

Fuente: (Vidal, 2012)

En la tabla 3 se pueden observar las 14 variables modificadas y en qué aspecto fue modificada cada una de ellas, cabe mencionar que las variaciones en casi todos los casos se manejaron los extremos de cada ingrediente, y en caso de las operaciones de proceso, se consideraron las temperaturas mínimas y máximas sin que afectaran las características sensoriales del producto terminado.

Ingrediente % Harina 45.31 Sal 1.2 Gluten 1.2 Malta 1.5 Agua 27.19 Masa madre 24.16 Levadura 0.6



Tabla 3. Formulaciones específicas

Fuente: (Elaboración propia)

Para la preparación de cada uno de los panes, se diseñó un proceso en el cual se establecieron las condiciones de cada una de las operaciones y tomando en cuenta en cada caso particular, la variación en dicho parámetro. (Ver diagrama 1)

Diagrama 1. Diseño de proceso de elaboración de panes

Fuente: (Vidal, 2012)

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Una vez elaborado cada uno de los panes, se procedió a realizar las mediciones tecnológicas (ver Anexo 1); para el caso del volumen, éste fue determinado por desplazamiento de sopa de pasta seca de munición dentro de un recipiente de madera rectangular con capacidad conocida. Se llenó al ras con municiones de pasta de trigo, y se calculó el volumen del pan restando al volumen máximo del recipiente, el volumen de la cantidad de municiones desplazadas (Camacho, 2007). La prueba de volumen indica que b1 (sin sal) supera en 120cm3 al control (k) mientras que b (sin malta), h (horneado a alta temperatura) y d1 (mucha agua), son inferiores por 70 cm3. (Ver gráfico 1)

Gráfico 1. Prueba de volumen

Fuente: (Elaboración propia)

La prueba de texturometría realizada a todas las formulaciones presentan los siguientes resultados (ver tabla 4). Esta prueba se hizo sometiendo un cubo de 2.5 cm por lado de miga de una rebanada central a una presión determinada, para obtener información sobre la fuerza, dureza, resiliencia y masticabilidad (Método modificado AACC 74-09.01. Measurement of Bread Firmness by Universal Testing Machine). Tabla 4. Resultados de textura

Fuerza 1 Fracturabilidad Dureza Masticabilidad Resiliencia

Tipos de pan Pan a Doble malta 209.625 229.488 142.964 0.255 Pan b Sin malta 259.353 277.372 222.612 0.453 Pan c Mitad de agua 229.630 243.463 161.089 0.383

0

100

200

300

400

500

a b c d e f g h i j k a1 b1 c1 d1

Volumen de panes

volumen en cm3



Pan d Doble de agua 255.452 275.882 176.607 0.332 Pan e Sin masa madre 397.401 422.300 224.405 0.355 Pan f doble masa madre 222.394 238.355 167.648 0.392 Pan g Horneado a baja Temp. 253.182 269.427 162.833 0.298 Pan h Horneado a alta Temp. 303.619 323.057 229.982 0.334 Pan i Mitad de fermento 493.452 527.432 352.653 0.348 Pan j Doble de fermento 228.991 238.426 197.805 0.379 Pan k Control 204.588 221.809 146.550 0.304 Pan a1 Sobretrabajada 139.75 150.036 100.067 0.370 Pan b1 Sin sal 95.3425 101.833 54.1235 0.239 Pan c1 Doble sal 464.2965 506.7535 332.879 0.330 Pan d1 Sin gluten 208.348 223.7065 128.604 0.393

Fuente: (Elaboración propia) Los datos obtenidos en las pruebas de texturometría y volumen, nos permiten detectar lo siguiente: En cuanto a la fracturabilidad (Fuerza 1) las formulaciones i (mitad de fermento), c1 (doble sal) y e (sin masa madre), son las que necesitaron una mayor fuerza de compresión para fracturarse; mientras que las b1 (sin sal) y a1 (sobretrabajada) necesitaron una fuerza inferior a la del control (k). Esto nos indica que una masa con poco tiempo de fermentación (i), doble cantidad de sal (c1), y sin adicionar masa madre (e) se vuelve más dura; por otro lado las formulaciones sin sal (b1), sobre trabajada (a1) son más suaves al momento de morder. El parámetro de masticabilidad, encontramos que las formulaciones i (mitad de fermento), c1 (doble sal) y e (sin masa madre), necesitan una fuerza mayor durante la masticación para ser procesadas. b1 (sin sal) y a1 (sobretrabajada) requieren de menos esfuerzo mecánico para su procesamiento. En los resultados de dureza, se puede observar que una vez más, las i (mitad de fermento), c1 (doble sal) y e (sin masa madre), superan en dureza a la muestra de control



(k), la dureza mínima la requieren nuevamente las muestras b1 (sin sal) y a1 (sobretrabajada). Los resultados de la prueba de resiliencia, indican que las muestras b (sin malta), d (mucha agua) y f (doble masa madre) tienen una mayor elasticidad que la muestra de control (k), y que b1 y a (doble contenido de malta) se deforman con mayor facilidad. 5. Conclusiones y recomendaciones ü Con respecto a la Fracturabilidad, ésta medida lo podemos relacionar con la poca

cantidad de agua presente en el pan (que acelera la retrogradación del almidón de trigo) o la poca cantidad de gluten (al tenerlo en baja proporción impide una buena elasticidad y flexibilidad de la masa, lo que la vuelve rígida y fácilmente fracturable). Es un parámetro que nos indica principalmente si las proporciones de ingredientes bases son las adecuadas para obtener una pieza de pan suave, elástica y esponjosa.

ü La Masticabilidad es una medición que se relaciona principalmente con las condiciones óptimas del proceso de elaboración es decir, si el pan elaborado no cuenta con el suficiente tiempo de fermentación o sobrepasa la cantidad de levadura, se puede observar una mayor dificultad de masticación.

ü Acerca de la Resiliencia, podemos concluir que si evaluamos la textura final del producto, haciendo una prueba de fuerza para verificar el tiempo que requiere para volver a su forma original. Dicha medición se puede relacionar con la fuerza y la cantidad del gluten añadido en la formulación, (éste ofrece la elasticidad necesaria para favorecer el efecto de resiliencia en el menor tiempo posible), así como el tiempo de fermentación (que permite obtener la cantidad necesaria de CO2 que ofrezca un “colchón” de fuerza para acelerar el retorno de la forma original).

ü En base a los resultados obtenidos, podemos concluir que una formulación de pan blanco en donde el tiempo de fermento se reduce o se elimina la sal, se observan modificaciones en cuanto a textura y volumen, reflejándose en la apariencia.

ü Las pruebas tecnológicas realizadas a los diversos panes elaborados, nos dan parámetros de efectividad estructural y de textura en el producto terminado.

ü Se sugiere continuar el estudio para identificar un perfil sensorial de cada uno de los panes, y verificar si existen diferencias significativas estadísticamente hablando.

ü El estudio se puede ampliar extrapolándolo a otro tipo de panes, por ejemplo, bizcochería y otro tipo de panadería dulce.

6. Referencias citadas ü Willis, B. “sin fecha”. Funcionalidad de las levaduras en panificación. Levaduras 1:1

Recuperado el (15 mayo de 2014) de: http://alimentariaonline.com/2004/11/26/funcionalidad-de-las-levaduras-en-panificacion/

ü Camacho de la Rosa, A. (2007). Productos de cereales y leguminosas, Manual de prácticas (4ª edición). México, D.F: UNAM.



ü Civille, G. (2011), Food texture: pleasure and pain. Journal of Agricultural and Food Chemistry, volumen (59), 1487-1490.

ü Vidal, O. (2012). Apuntes de panadería. México: CESSA. ü Thibodeau, L. (2009). It’s all about bread. Recuperado el 23 de octubre de 2011 de:

http://downloads.vertmarkets.com/files/downloads/c758b954-dc65-4d39-ac66-4880d324c504/12.09it'sallaboutbread.pdf

ü Bourne, M. (2002). Texture Profile Analysis. Practical Definitions of Standard TPA Terms Paraphrased From. Recuperado el 16 de mayo de 2011 de: http://128.121.92.221/texture_profile_analysis.html

7. Anexos Anexo I Medidas Tecnológicas Texturometría. Se sometió un cubo de 2.5 cm por lado de miga de una rebanada central (Método modificado AACC 74-09.01. Measurement of Bread Firmness by Universal Testing Machinea una presión determinada, para obtener información sobre la fuerza, dureza, resiliencia y masticabilidad. Determinación de volumen de pan. (Camacho, 2007). a) En una hogaza de pan, se mide el volumen por desplazamiento de la semilla de colza

o sopa de pasta de munición y se reporta en cm3. b) El primero se determina el volumen del molde vacío, para lo cual se llena el molde, en

este caso de 3630 cm3, con sopa de pasta de munición, rasando con cuidado. c) Se transfiere la pasta con cuidado, a una probeta de 1000 mL, y se mide su volumen. d) Para medir el volumen del pan, cuando ya se ha enfriado, se coloca en el mismo

molde y se le añade la sopa de pasta cuidando que ocupe todos los espacios y rasando igual que se hizo con el molde vacío.

e) La semilla utilizada, se vuelve a transferir a la probeta de 1000 mL. Y se registra su volumen. NOTA: es importante que el pan no rebase el borde superior del molde.

f) El volumen del pan se calcula por diferencia.



Las enfermedades virales de origen alimentario ¿Qué aprendimos del Fat Duck?

Velázquez Madrazo, Olga del C. Colaboradores: M.A. González Ávila, G. González Cárdenas, I. Rocha Valdés y M. Zubirats Simón.

Resumen Entre las ETA’s (enfermedades transmitidas por alimentos), las de origen viral son especialmente preocupantes para la industria de la hospitalidad; un ejemplo de las graves consecuencias que estos padecimientos pueden generar en el sector turístico, fue todo el problema que llevó al cierre temporal del Restaurante The Fat Duck de Heston Blumenthal, en 2009. A lo largo de esta investigación, encontramos varios factores detrás del problema que causó, al conocido y respetado chef, pérdidas superiores a las trescientas mil libras esterlinas. Algunos de estos factores fueron errores fácilmente prevenibles, otros fueron generados por el exceso de confianza; algunas resoluciones resultaron atinadas para sobrellevar la situación. A través de este reporte presentaremos una síntesis de lo ocurrido y de sus efectos en la crisis y en la solución del problema, así como las reflexiones hechas por el equipo de investigación, a lo largo del trabajo y que deseamos compartir con los lectores, en aras de desarrollar mejores habilidades para enfrentar los retos que hoy día nos plantea el trabajo en la industria de la hospitalidad, muy especialmente en la Gastronomía. Abstract Amongst Food Borne Illnesses (FBI by its initials or ETA’s by its initials in Spanish), those caused by virus are of extreme concern in hospitality businesses. One recent example of the consequences that FBI’s may cause in tourism establishments was the problem that led to temporary closure of The Fat Duck Restaurant, owned by Heston Blumenthal, in 2009. Along this research several factors were found behind the problem that generated losses for over three hundred thousand pounds to the recognized chef. Some of the factors involved were easy to prevent, others were cause by overconfidence; while some decisions were clever to overcome the situation. Through this paper we shall present the summary of events and their effects both in the crisis and in the solution, along with the analysis made by the research team, and which we finally want to share with our readers in order to improve our skills to deal with the main challenges of working in hospitality industry nowadays, and most particularly in Gastronomy.



Introducción El restaurante The Fat Duck, ícono de la gastronomía, es propiedad de Heston Blumenthal, considerado un perfeccionista en su trabajo y un fanático de la higiene (BBC, 2009). El 27 de febrero de 2009 decidió cerrar The Fat Duck a causa de una infección que afectaba a cientos de sus clientes; los servicios de noticias reportaron así:

El Restaurante Fat Duck de Heston Blumenthal podría permanecer cerrado durante varias semanas mientras los científicos identifican el origen de un brote infeccioso que ha enfermado a más de 400 personas y que sigue creciendo en número de afectados y complejidad. El asunto genera fuerte tensión financiera y personal para el chef Blumenthal (Hickman, 2009 en The Independent, traducido por los autores). Un vocero (del Fat Duck) dijo que el hecho de que los clientes hubiesen enfermado en diferentes momentos los hacía creer que el origen del problema no estaba en el restaurante; a pesar de ello, Blumenthal prefirió cerrar, cancelando más de 450 reservaciones. Vale recordar que el menú de degustación costaba entonces, £130. (BBC News, 2009; The Fat Duck, 2013; traducido por los autores).

El Fat Duck volvió a abrir el 12 de marzo de 2009 (14 días después) con plena autorización y “clean bill” ó acta de cumplimiento satisfactorio de medidas de higiene en el restaurante, emitida por la Agencia de Protección de la Salud del Reino Unido (Health Protection Agency o HPA) (Wallop, 2009). Objetivos

• Analizar información científica sobre ETA’s virales • Analizar los hechos reportados sobre el brote que causó el cierre del Restaurante

The Fat Duck de Heston Blumenthal, en 2009 y sus implicaciones para la industria de la hospitalidad

• Proponer una reflexión basada en los hechos mencionados, respecto al ejercicio profesional de gastrónomos y otros miembros del equipo de la hospitalidad, a fin de prevenir situaciones como la que afectó a Blumenthal, y de mejorar nuestras capacidades para enfrentar el reto que representan las ETA’s hoy día.

Los hechos comprobados En septiembre de 2009, la HPA publicó un reporte que indicaba que el origen de la infección fueron 6 trabajadores enfermos, ya que se aisló el mismo agente causante, el Norovirus tanto de ellos como de varios de los clientes infectados; otros 10 comensales se habían hecho análisis por su cuenta, que confirmaban infección por Norovirus (HPA, 2009). Posteriormente se reconoció que los trabajadores enfermos fueron solo uno de los



problemas y que los ostiones contaminados con Norovirus fueron la causa principal. Los ostiones provenían de Colchester Oyster Fishery Limited, cuyos bancos del molusco estaban contaminados con aguas negras (Wallop, 2009). Se consideró que los empleados contrajeron la infección a partir de los ostiones y después la dispersaron al no cumplir con la disposición oficial (de HPA) de no manipular alimentos mientras estuviesen enfermos y hasta 48 horas después de la desaparición total de los síntomas (BBC, 2009). Finalmente la demora en reportar a las autoridades los primeros casos de infección y en iniciar la investigación que llevara al origen del problema, permitió que éste creciera hasta convertirse en uno de los mayores brotes de enfermedad viral relacionada con un restaurante en toda la literatura médica (HPA, 2009; BBC, 2011). No podemos dejar de preguntarnos qué pasó en el Fat Duck. ¿Cómo es posible que uno de los mejores restaurantes del mundo, que se estima tiene un chef por cada comensal (Dixon, 2008) y un propietario fanático de la higiene (BBC, 2009), enfrentara un problema como éste con más de 500 infectados? Comencemos por el principio. Desde que se producen en la naturaleza, los alimentos están expuestos a la presencia de microorganismos como bacterias, virus y parásitos, cuyo hábitat natural es ese mismo ambiente; algunos de esos microorganismos son patógenos. Cuando estos agentes no se eliminan en los procesos a que sometemos los ingredientes, o peor aún, cuando llegan después de que los hemos procesado, por malas prácticas de higiene y/o por contaminación cruzada, pueden causar enfermedades transmitidas por alimentos (o ETA’s), que constituyen un gran problema en todo el mundo. Tienen consecuencias desde leves (malestar pasajero) hasta graves y mortales, según el causante de la enfermedad, las condiciones de salud del paciente y la oportunidad y pertinencia de la atención médica (Jay, 2009). El Centro para Control de Enfermedades (Centers for Disease Control and Prevention ó CDC) de Estados Unidos estima que las ETA’s afectan anualmente a unos 48 millones de estadounidenses, de los cuales 128 mil son hospitalizados y 3 mil mueren ¡¡todo ello a consecuencia de la ingestión de alimentos contaminados!! (CDC, 2013-b). Blumenthal declaró en una entrevista para The Guardian: “Por los últimos 5 años hemos enviado alimentos cada mes para análisis y no sé de ningún otro restaurante en el país que haga eso. Además contamos con una empresa que nos ha asesorado por los últimos 5 años en temas de salud y seguridad” (Meikle, 2009). HPA afirma que el restaurante se percató de los primeros clientes enfermos desde enero y contrató a una empresa consultora en temas de salud, para ayudarlos a investigar el origen del problema, aunque no lo reportaron a las autoridades. A fines de febrero, cuando las agencias gubernamentales fueron notificadas, Blumenthal ya había cerrado voluntariamente el Fat Duck y había iniciado una limpieza profunda (HPA, 2009).



¿Por qué si Blumenthal enviaba a analizar muestras de alimentos con regularidad, no tuvo alguna forma de advertencia previa? ¿No fue posible prever que esto sucedería? La respuesta no es sencilla; hay varias razones para ello:

1. Los virus son parásitos obligados que no pueden crecer fuera de las células a las que infectan y por ello no es posible cultivarlos para detectarlos en laboratorio como generalmente se hace con las bacterias. No se multiplican en los alimentos, sólo son transportados o dispersados por éstos y por ello, los números de virus presentes pueden ser muy inferiores a los de bacterias, lo que hace aún más difícil la detección (Ray, 2010; Mattison, 2010).

2. Aunque Blumenthal enviaba mensualmente muestras de producto terminado para análisis, éste incluía únicamente bacterias (HPA, 2009) ya que generalmente es lo que establecen las especificaciones, programas de control e incluso normas oficiales para alimentos.

3. El proveedor de ostiones había cambiado justo en enero de 2009 (HPA, 2009) y no había sido evaluado, a pesar de que la agencia de normas para alimentos (Food Standards Agency o FSA) había reportado, desde 2005, que los mayores riesgos de ETA’s causadas por Norovirus son: la transmisión de persona a persona, especialmente en invierno y los moluscos bivalvos contaminados, particularmente ostiones crudos. Se encontró que los ostiones estaban contaminados con varios tipos de Norovirus provenientes de aguas residuales que contaminaban los bancos de ese proveedor (HPA, 2009).

4. El muestreo mensual de los platillos es una buena idea, permite seguir la huella de los hábitos y facilita la detección oportuna de algún problema, pero resulta insuficiente cuando no se observan medidas establecidas de seguridad, por ejemplo los trabajadores enfermos regresaron a laborar antes de 48 horas sin síntomas (lo cual establece la normatividad británica (HPA, 2009) y sin análisis negativos (lo cual era una política del restaurante). De hecho, HPA encontró que sólo había registros de 3 de los 6 trabajadores enfermos en el restaurante.

5. El tiempo de dispersión de la infección en el restaurante fue muy largo, porque no se tomaron medidas oportunas para localizar y detener el problema (HPA, 2009). Los primeros afectados surgieron a principios de enero.

El CDC reporta que en Estados Unidos, uno de los países con mejor sistema de vigilancia epidemiológica y mayores recursos para ello, el 80% de las ETA’s se debe a agentes no identificados (CDC, 2013-a y-b). Esto tiene varias causas: no siempre se pueden analizar los alimentos involucrados, especialmente en el caso de infecciones como las virales cuyos síntomas empiezan a manifestarse entre 24 horas y 15 días después de la ingestión, ya que puede no haber remanentes del alimento para analizar o los afectados no recuerdan bien lo que comieron; los métodos de identificación de virus no son accesibles para cualquier laboratorio; los resultados no siempre son concluyentes. En un amplio estudio llevado a cabo sobre bases de datos de las más importantes agencias estadounidenses relacionadas con ETA’s, se reporta que el mayor causante de éstas fue Nororvirus (Scallan, 2011).



Ante este panorama, nos preguntamos ¿qué hacer en la industria de la hospitalidad? ¿Cómo garantizar la inocuidad de nuestros productos y la seguridad de nuestros clientes? Lo primero es conocer al causante de los problemas. Los virus Los virus siempre son agentes infecciosos; son los microorganismos más simples aunque algunos autores consideran que ni siquiera son seres vivos, sino formas preliminares que por eso mismo, tienen que ser parasíticas, es decir, vivir a expensas de otro organismo al cual causan daño (Ray, 2010). Al no contar con las estructuras necesarias para reproducirse, lo que hacen es entrar a la célula hospedera e inducirla a producir componentes virales. De esta manera se producen cientos de miles de copias del virus que, una vez ensamblados, rompen la célula hospedera y salen para infectar a otras (Hartman, 2012). Los virus que se transmiten por alimentos generalmente son virus entéricos, es decir que infectan al ser ingeridos por vía oral y se eliminan con las heces. (Jay, 2009). De los virus que pueden causar ETA’s, el mayor número de casos identificados provienen (en ese orden) de Norovirus (NoV), como el involucrado en el brote de Fat Duck, virus de la hepatitis (HAV) y Rotavirus (RV). Los virus pueden permanecer en estado latente en alimentos, en utensilios y superficies y/o en las instalaciones, por largos periodos; como no requieren nada en ese estado, no son susceptibles a factores que con frecuencia nos ayudan a controlar a las bacterias, como el pH, la actividad acuosa, o la temperatura, entre otros (Jay, 2009). En el caso del Fat Duck analizaron 80 muestras ambientales de la cocina, áreas de preparación de alimentos, superficies en contacto con las manos y zonas de almacenamiento; en las 26 muestras de mayor riesgo, se buscó Norovirus y todas resultaron negativas. Los virus causantes de ETA’s Norovirus. Los NoV son la causa principal de enfermedad por alimentos o agua contaminados; se propagan fácilmente de persona a persona y por superficies pues es muy fácil que contaminen el ambiente a partir de escurrimientos o aerosoles y tienen larga supervivencia en superficies inertes (Rodríguez-Lázaro, 2012; CDC, 2013-a). Entre los alimentos involucrados están: frutas, verduras, carnes y ensaladas preparadas o manipuladas por una persona infectada y las ostras cultivadas en aguas contaminadas (CDC, 2013-a). La supervivencia y transferencia de NoV a partir de diferentes superficies determina que debe considerarse en la evaluación de riesgo microbiológico así como en los planes de desinfección (OMS, 2012; Tuladhar, 2013). Los síntomas comienzan entre 1 y 2 días después de comer el alimento, aunque pueden presentarse en tan sólo 12 horas. Incluyen vómito (explosivo o “en proyectil”) frecuente e intenso que a menudo es el primer síntoma y es la causa de que se denomine a la infección como “enfermedad emética o vomitiva de invierno”; también se presenta con nausea, diarrea acuosa sin sangre, calambres, dolores de cabeza y fiebre leve. La



mayoría de las personas se mejoran en un día o dos aunque puede haber pérdida de fluidos corporales que lleve al desequilibrio electrolítico y sus consecuencias (CDC, 2013-a). Norovirus es un microorganismo que genera respuesta inmune y formación de anticuerpos, pero es una enfermedad que “si repite” porque existen diferentes tipos antigénicos o “serotipos” (CDC, 2013-a). Los individuos afectados son más contagiosos durante el proceso infeccioso y hasta 3 días después de la desaparición de síntomas. La frecuencia es mayor en grupos de riesgo y en ambientes densamente poblados (Rovida, 2013). Las siguientes gráficas elaboradas a partir de datos de CDC (2013-b) describen la importancia de este agente causal de ETA’s.

Figura 3. Agentes causales de defunciones por ETA’s en Estados Unidos, en 2011.

Fuente: Elaboración de los autores a partir de CDC, 2013-b.

En Italia, entre 2011 y 12, se investigaron 12 virus en 689 pacientes hospitalizados con gastroenteritis, en una clínica de Pavia; en 36 % de los pacientes había infección viral y

% enfermos (estimado)

norovirus 58%

Salmonella no-‐typhi 11 %

Cl .perfingens 10 %

Campylobacter 9 %

Staph. aureus 3 %

otros 26 identificados 9%

% defunciones Norovirus 11 %

Salmonella no-‐typhi 28 %

Campylobacter 6%

Figura 2. Agentes causales de hospitalización por ETA’s en Estados Unidos en 2011.

Fuente: Elaboración de autores (CDC, 2013-b).

Figura 1. Agentes causales de ETA’s Estados Unidos en 2011 (estimado).

Fuente: Elaboración de autores (CDC, 2013-b).



de ellos, el 16.5 % tenía NoV. Es decir, 1/6 de los afectados por 12 diferentes virus, tenía NoV (Rovida, 2013). Mención aparte merecen los cruceros en los cuales las enfermedades gastrointestinales (EGI) son un problema frecuente, que se expande rápidamente; es el caso en los cruceros que participan en el Programa de Sanitización de Navíos (Vessel Sanitation Program o VSP) y que están obligados a reportar las ETA’s médicamente diagnosticadas en barcos procedentes del extranjero cuando arriban a puerto estadounidense. Como muestra la tabla 1, se reportan 18 brotes de enfermedades gastro intestinales (EGI) en 2013 y 2014. Entre dichos brotes hay uno de origen no identificado, dos de ETEC (E. coli enterotoxigénica) y 16 causados por Norovirus; en 2012 hubo otros 16 brotes de Norovirus (no incluidos en la tabla) (CDC, 213- c). Tabla 1. Principales agentes etiológicos causantes de EGI en 2013 y 2014, en

embarcaciones participantes en Vessel Sanitation Program”, U.S.A

Fuente:

Elaboración de los autores a partir de Fuente: CDC, 2013-c Virus de la Hepatitis A. Este virus se denomina también HAV (por sus siglas en inglés). La infección con HAV se transmite por vía fecal-oral, de persona a persona y/o por el consumo de agua y alimentos contaminados (CDC, 2013-d). La hepatitis viral es endémica en algunas regiones, especialmente ligadas a pobreza y escasa higiene (CDC, 2012). Uno de los factores de riesgo, importante para la industria de la hospitalidad, son los viajeros internacionales. ¿Por qué? Porque el HAV genera inmunidad en quien padece la infección, de modo que una vez que se ha contraído y remite la enfermedad, el afectado puede ser un gran dispersor. Por otro lado, como se generan defensas que evitan que se vuelva a presentar la enfermedad, sí existe vacuna contra HAV, que se



aplica generalmente a niños de 1 año y a personas en riesgo, incluyendo viajeros a zonas con HAV endémico y/o brotes recientes (CDC, 2012; CDC, 2013-d). En los países donde se aplica, la vacuna ha reducido notablemente la incidencia de HAV y las complicaciones de la misma (Paraná, 2013). La infección por HAV tiene un período de incubación promedio de 28 días, aunque varía en función de la cantidad de virus ingerida, la edad y salud del hospedero, la virulencia de la cepa, entre otros factores. Los síntomas de la hepatitis A incluyen fiebre, fatiga, falta de apetito, náuseas, vómitos, diarrea, dolores musculares e ictericia (coloración amarillenta en la parte blanca de los ojos y en la piel). En pocos casos, la enfermedad puede causar daño hepático grave, lo que lleva a la muerte (CDC, 2012). Con las defensas generadas por el hospedero, la enfermedad se auto-limita y no deja secuelas generalmente. El paciente afectado con HAV es más contagioso en los 7 a 14 días anteriores a la aparición de síntomas, debido al gran número de virus eliminados en las heces; bastan 100 a 1000 partículas virales para causar la enfermedad (CDC, 2013-b). En la industria de la hospitalidad, incluyendo restaurantes, es imposible asegurar que nunca estará en nuestras instalaciones un cliente contagiado que pueda iniciar la dispersión de HAV. Pero en cambio sí es posible estar seguros de que la vacunación del personal es una medida muy efectiva de prevención, puesto que nuestros empleados y colaboradores –ya sea que manejen alimentos, utensilios u objetos de aseo, entre otros– son quienes pueden generar una mayor distribución del virus cuando padecen la hepatitis, desde antes de que aparezcan los síntomas (CDC, 2012). Entre los brotes de hepatitis A transmitidos por alimentos destacan: El de 1999 en España, que se asoció al consumo de almejas coquinas (Donax sp.) importadas de Perú, donde esta enfermedad es endémica (Sánchez, 2002). En China, aunque la hepatitis A es endémica, hubo 2 brotes de hepatitis A aguda en 2006, uno en Guigang, al sur y otro en Hetian, al noroeste (Cao, 2009). En los Estados Unidos en 2003 hubo un brote en tres estados: Tennessee, Carolina del Norte y Georgia. Se encontraron diferentes cepas del virus causante de la infección, que procedían de cebollas verdes mexicanas producidas en 3 diferentes ranchos. Unos meses después hubo un brote en un solo restaurante de Pennsylvania que afectó a 601 personas, de las cuales 3 fallecieron y al menos 124 fueron hospitalizadas. La cepa causante fue idéntica a una de las aisladas en Georgia en los brotes anteriores. Nuevamente el virus se encontró en las cebollas verdes que se usaban en la elaboración de salsa (Wheeler, 2005). Rotavirus. Los Rotavirus (RV) se transmiten frecuentemente por agua y/o por utensilios contaminados. La infección con este agente genera diarrea y malestar pero suele pasar como problema menor, salvo en adultos mayores y en niños pequeños que sufren fiebre con temperatura por arriba de 38.5°C y diarrea severa que lleva a deshidratación. A partir de la aplicación de la vacuna en 2006, la incidencia y mortalidad han disminuido, pero aun así se reportan más de 120 defunciones/año por RV en los Estados Unidos, y se estima medio millón anualmente en el mundo (Desselberg, 2012). Los síntomas se presentan en 4 a 7 días, duran alrededor de una semana y la enfermedad se autolimita, salvo complicaciones (Rodríguez-Lázaro, 2012). El rotavirus ha sido el agente etiológico más



frecuentemente diagnosticado en menores de 4 años en Inglaterra y Gales y se ha encontrado que sobrevive un año en agua contaminada (CDC, 2011). Los síntomas de la enfermedad van desde dolor abdominal, diarrea acuosa, vómitos, y fiebre que pueden llevar a la deshidratación, que a su vez, puede causar la muerte. La diarrea y vómitos duran de 3 a 7 días normalmente (Hartman, 2012). Puede cursar también con síntomas poco específicos de tracto respiratorio superior, como coriza, faringitis y otitis media. Se elimina en grandes cantidades en las heces, la dosis infectiva es de sólo 10 a 100 viriones y se ha reportado excreción sin síntomas, lo que puede contribuir a una fácil dispersión por objetos y a la perpetuación de la enfermedad donde es endémica. La dispersión se facilita en ambientes densamente poblados y con alto contacto humano directo o por objetos, como guarderías o ancianatos (Hartman, 2012; Desselberg, 2012). Se reportan brotes transmitidos por agua en muchísimos países: Alemania, Brasil, China, Finlandia, Israel, Rusia y Suecia. Los alimentos involucrados. Las ETA’s producidas por el consumo de moluscos contaminados con diferentes virus, principalmente los causantes de gastroenteritis vírica y hepatitis A, constituyen un peligro importante para la salud pública a nivel mundial. Los controles sanitarios exigidos para las importaciones de moluscos bivalvos por la normativa vigente en la Unión Europea se basan en el número de coliformes fecales, aunque se ha demostrado que este grupo bacteriano es un mal indicador de contaminación viral. En tanto no se incluya un criterio virológico en el control sanitario de moluscos es importante extremar precauciones y hacer otras indagaciones sobre la calidad de éstos y sobre las zonas de producción. En los moluscos bivalvos suele encontrarse una concentración de virus mil veces mayor que en el agua y en otros productos pesqueros de la misma zona, debido a que se alimentan mediante la filtración de grandes volúmenes de agua del ambiente, reteniendo partículas en suspensión entre las que se encuentran los virus (Biocyclopedia, 2012). Prevención El control de ETA’s virales en las industrias de alimentos y hospitalidad requiere de diversas medidas por parte de las empresas y de las autoridades. Las empresas deben:

• Observar rigurosamente las medidas de higiene personal en los manipuladores de alimentos y las Buenas Prácticas de Higiene y Sanidad, en todo momento.

• Evitar que el personal manipule alimentos cuando está enfermo y hasta 48 horas después de la desaparición de síntomas (por lo menos).

• Confirmar la efectividad de los desinfectantes y antimicrobianos para el uso al que se destinan y aplicarlos en las condiciones indicadas por los fabricantes.

• Aplicar cuidadosamente tiempos y temperaturas de proceso a los alimentos de mayor riesgo. Tener en cuenta los siguientes límites:

Tabla 2. Condiciones tolerables y de eliminación para virus causantes de ETA’s

Virus Condiciones que resiste

Recomendación para eliminación en alimentos

Referencias



Norovirus 60°C, Vapor / 5 min

Temperatura interna de 90 °C / 90 seg Ebullición / 3 minutos Cocción al vapor / 4 a 9 min

MPI, 2013

HAV 60 °C / 10 min

Temperatura interna de 87 °C / 90 seg Ebullición / 3 min Solución de hipoclorito de sodio 1:100/30 min

Hartman, 2012 Koopmans, 2002

Rotavirus 60 °C / 10 min

Lavado y desinfección de manos Lavado y desinfección de objetos y fómites 70°C / 5 min o Ebullición / 3 min

Hartman, 2012; CDC, 2011

Fuente: Elaboración de los autores a partir de las referencias.

• Poner especial atención a la combinaciones alimento-virus que los expertos de OMS y Codex han reportado como las de mayor riesgo (Newell, 2012).

o moluscos bivalvos frescos contaminados con Norovirus y/o HAV; o productos frescos o alimentos preparados contaminados con Norovirus y/o

HAV. Los desinfectantes normalmente utilizados para eliminar bacterias no son eficaces contra virus (Mattison, 2010).

o agua para la preparación de alimentos contaminada con Rotavirus o virus emergentes en productos específicos.

• Conocer a los proveedores: aplicar controles y/o exigir certificados, especialmente para alimentos de mayor riesgo: moluscos y vegetales frescos.

• Exigir inmunización activa contra HAV a los empleados, ya que ellos pueden dispersar ampliamente una infección y están relativamente expuestos por el número de comensales que atienden (WHO, 2012).

Y es importante que las autoridades cumplan con: • Prevenir contaminación del agua con heces y drenaje. • Aplicar vigilancia clínica y epidemiológica sobre estos agentes causantes de ETA’s.

Los alimentos pueden estar contaminados con virus y aun así cumplir las normas porque éstas se han diseñado para prevenir ETA’s bacterianas.

• Actuar, en caso necesario, limitando la utilización de productos de riesgo cuando los indicadores de vigilancia epidemiológica adviertan de peligro.

• Incorporar en las normas obligatorias algunas medidas que permitan detectar oportunamente la contaminación viral. Afortunadamente ya empiezan a estar disponibles diversas metodologías fáciles y de costo razonable.

Conclusiones



Cada uno de nosotros, como consumidor y muy especialmente como elaborador, procesador y/o comercializador de alimentos –y de otros bienes y servicios en la industria de la hospitalidad– somos responsables de la inocuidad de los productos que manejamos, de manera que se garantice la seguridad de nuestros empleados y clientes. Por eso, cuando en pleno siglo 21 y contando con instituciones, programas, herramientas y software destinados a la inocuidad alimentaria y a la seguridad del consumidor, Blumenthal tuvo que cerrar su restaurante por más de 10 días al tener más de 500 infectados, cabe preguntarnos ¿Qué aprendimos de la experiencia del Fat Duck? Invitamos a cada lector a hacer sus propias reflexiones, pero compartimos las de este equipo de trabajo:

• Las ETA’s son y siguen siendo una amenaza para la salud en el manejo de alimentos, en todos los ambientes. La presencia de microorganismos en alimentos es inevitable. Pero sí podemos controlar el tipo y número de microorganismos presentes en los alimentos. Este control requiere de una actitud preventiva y de una acción eficaz, siempre rigurosa, en las prácticas que evitan la transmisión microbiana. Entre éstas: vacunación oportuna de los empleados y colaboradores, los controles en la recepción de materias primas y las Buenas Prácticas de Higiene y Sanidad.

• En el caso de los virus que se transmiten por alimentos hay que recordar que no pueden reproducirse en éstos, así que el origen siempre será humano (o de animales en el caso de las zoonosis) por lo que la prevención depende de Buenas Prácticas de Higiene y Sanidad, con énfasis en la prevención de contaminación fecal humana (y animal en las zonas de producción de alimentos). También debemos estar atentos a la información de autoridades y especialistas en cuanto a enfermedades emergentes y, sobre todo, actuar de manera concienzuda, fundamentada y vigente para prevenir nuevas enfermedades.

• Siempre que se presentan ETA’s debemos prestarles atención inmediata, pues entre más tiempo transcurra sin que se identifique el origen y se elimine la causa, más dispersión habrá y más serán los individuos afectados (WHO, 2012).

Al revisar la razones que llevaron al cierre del Fat Duck y los estudios requeridos para encontrar el origen del problema, resolverlo y reabrir el restaurante, se aprecia que no fue fácil, y que todo en la vida tiene consecuencias: tuvieron consecuencias tanto el trabajo meticuloso y la prevención mediante controles regulares, como los pequeños descuidos y la demora en tomar acciones correctivas frente a un problema que afecta la salud de los clientes. La salud de cada persona es realmente invaluable; y nosotros tenemos una responsabilidad con la salud de nuestros clientes. Se narran fácilmente los síntomas de una enfermedad o el número de defunciones, pero para quien las está viviendo, para quien tiene un niño canalizado por deshidratación, un adulto mayor en diálisis o un fallecimiento, la situación es en extremo seria. Aún en los casos más leves, las implicaciones económicas y de imagen nos recuerdan la enorme responsabilidad que tenemos en la inocuidad de los alimentos y otros bienes que proporcionamos a nuestros clientes.



Nosotros aprendimos mucho a través de esta investigación. Tú ¿qué aprendiste de la experiencia del Fat Duck? Esperamos que sea útil para tu ejercicio profesional. Referencias BBC News, Berkshire. 2011 Dec 6th. “Heston Blumenthal's Fat Duck 'had largest

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SISTEMAS COLOIDADES: SOLES DE SABORES Cajeta de guayaba, té chai y coco

Luis Orlando Abrajan Villaseñor Centro de Estudios Superiores de San Ángel

[email protected]

Karla M. Díaz Gutiérrez Centro de Estudios Superiores de San Ángel

[email protected] Resumen La cajeta de sabores combina el producto popular mexicano clásico con una variedad de sabores frutales y especiados, como: guayaba, coco y té chai. Este producto ejemplifica un sistema coloidal denominado sol; recordemos que un sistema coloidal se compone de dos fases, la dispersa y la continua. Los sólidos empleados para este producto son: la sacarosa y la glucosa, ambos en polvo; éstos representan el papel de la fase dispersa en el sistema coloidal al igual que los sabores añadidos (coco, guayaba y té chai). La fase continua es la leche evaporada. El proceso para la elaboración de cajetas involucra dos tipos de reacciones químicas: La reacción de Maillard, que involucra la interacción de proteínas y carbohidratos a temperaturas de calentamiento (60°C), lo cual origina una textura más densa y la obtención de un color oscuro del producto. Al llegar al punto de ebullición de la mezcla, se promueve otra reacción que es la de caramelización de azúcares (sacarosa y glucosa) que permite la generación de sabores y aromas deseables en este tipo de productos. Posteriormente se añadieron los sabores de guayaba, coco y té chai. El producto se envasó en caliente en un recipiente de vidrio de 100 mL de capacidad, con tapa y cierre hermético, el cual fue previamente esterilizado en agua caliente. Abstract The flavored cajeta combines classic popular Mexican product with a variety of fruit and spicy flavors such as guava, coconut and chai tea. This product exemplifies a colloidal system called sol; let's recall that a colloidal system consists of two phases, the dispersed and the continuous. The solids used for this product are sucrose and glucose, both in powder; they represent the role of the disperse phase in the colloidal system, the same as



the added flavors (coconut, guava and chai tea). The continuous phase is evaporated milk. The process for the preparation of cajetas involves two types of chemical reactions: the Maillard reaction, which involves the interaction of proteins and carbohydrates at heating temperatures (60 ° C), which results in a denser texture and obtaining a dark color of the product. When reaching the boiling point of the mixture, another reaction happens, which is the caramelization of sugars (sucrose and glucose) that allows the generation of desirable flavors and aromas in this type of products. Subsequently the flavors of guava, coconut and chai tea were added. The hot product was packed in a glass container of 100 mL capacity, with lid and seal, which was previously sterilized in hot water. Palabras Clave Cajeta, Maillard, Caramelización 1. Introducción Todos los procesos que se llevan a cabo en una cocina, ya sea de un restaurante o de un hogar involucran una serie de reacciones químicas entre los ingredientes empleados, las técnicas de cocina y los instrumentales utilizados. Dentro de estos procesos y reacciones se encuentran la obtención de sistemas coloidales. Uno de los dulces típicos mexicanos es la cajeta, ésta se define como una conserva dulce elaborada a partir de leche entera y azúcares como glucosa y sacarosa; que presenta un color oscuro, de consistencia homogénea, densa y untable. A partir de esta definición, y considerando la innovación de sabores alternos a los conocidos por los consumidores para este tipo de producto, se propuso la elaboración de una línea de cajetas como la interpretación de un sistema coloidal sol. Evaluación de riesgos durante el proceso de elaboración Son varios los puntos a considerar y controlar durante el proceso de elaboración de cajeta: ü La concentración de los sólidos de la leche y la disminución del contenido de agua

(fase continua) para lograr la textura y el medio adecuado para la adición de azúcares. ü El control de temperatura para la adición de cada uno de los azúcares (primero se

añade la sacarosa a 60°C y posteriormente, a la temperatura de ebullición, la glucosa) ü El control de Aw del producto obtenido para añadir en cantidad razonable y

proporcional los diversos sabores propuestos. ü La vida de anaquel se sustenta por la efectividad en la concentración de sólidos dentro

del producto, el contenido mínimo de agua libre dentro de la cajeta asegura su conservación así como el material de envasado que se sugiere sea vidrio.

Objetivo



Interpretar culinariamente un sistema coloidal-sol (cajeta), mediante el conocimiento y la aplicación de reacciones de caramelización y Maillard que ocurren entre las proteínas de la leche y los azúcares adicionados como sacarosa y glucosa; con el propósito de obtener un producto gourmet de calidad y con características sensoriales innovadoras y atractivas al consumidor. 2. Marco teórico ¿Qué es un sistema coloidal? “Son sistemas ubicuos en la naturaleza y que presentan aplicaciones tecnológicas, como por ejemplo: la sangre (suspensión de glóbulos rojos y otras particular en un medio acuosos), la leche (suspensión coloidal conformada por pequeñas partículas de grasa disueltas en un medio acuoso), las nubes, los huesos, la atmósfera, las pinturas, las tintas y un sinfín de sistemas y materiales biológicos y sintéticos.” (Rodríguez, 2006) Los sistemas coloidales son aparentemente homogéneos, pero en realidad sus componentes no se mezclan tan fácilmente. Estos sistemas están conformados por dos fases, la continua y la dispersa. La fase continua se trata de una sustancia o componente que se encuentra en mayor proporción y puede presentarse en cualquiera de los estados de la materia (líquido, gas o sólido); mientras que la fase dispersa se trata de una sustancia que se encuentra en pequeñísimas gotas dentro de la fase continua, es decir, está presente en menor proporción e igualmente puede presentarse en los tres estados físicos de la materia ya mencionados. (Gispert, 1999) La estabilidad de ambas fases dentro de un sistema coloidal es fundamental, se debe mantener un estado en el que las partículas de ambas fases permanezcan unidas y formen un sistema homogéneo es decir, que se observe una sola fase. Uno de los factores que afectan esta estabilidad es la gravedad, que tiende a separar las partículas de la fase dispersa provocando su precipitación en el fondo del recipiente; el sistema coloidal se ve separado y desestabilizado. Los tratamientos para la estabilización de coloides son variados y dependen de la naturaleza del sistema coloidal, ejemplos de ellos son: reducción del tamaño de partícula de la fase dispersa, homogeneización, tratamiento térmico, tratamiento mecánico por efecto de batido, etc.

Elaboración de cajeta



La tradicional cajeta que se consume en México y otros países en Sudamérica, es un coloide denominado propiamente sol. La cajeta presenta dos fases: una continua que es la leche evaporada y la otra que es una fase dispersa compuesta por los sólidos añadidos (sacarosa y glucosa). Para elaborar cajeta se requiere de un tratamiento térmico, que debe ser controlado en diferentes temperaturas para llevar a cabo las reacciones químicas necesarias para su transformación (caramelización y Maillard). La caramelización es una reacción de oscurecimiento, también llamada pirolisis; este proceso ocurre cuando se someten carbohidratos simples como la glucosa y la sacarosa a temperaturas por arriba de su punto de fusión y en un medio con muy poca Aw, produciendo la síntesis de compuestos aromáticos de bajo peso molecular como: furanos, lactonas, aldehídos y cetonas, responsables del aroma y sabor a caramelo. Otra reacción de oscurecimiento es la reacción de Maillard, es un proceso muy complejo que trae consigo una serie de transformaciones y la producción de múltiples compuestos. Para que se lleve a cabo dicha reacción, se requiere de un azúcar reductor (cetosa o aldosa) y un grupo amino libre, proveniente de un aminoácido o una proteína (en este caso de la leche), dando como resultado la obtención de melanoidinas que son las responsables de la coloración oscura de la cajeta. La alta concentración de azúcares simples, la desnaturalización de las proteínas de la leche y la disminución del Aw proporcionan un medio ideal para la conservación del producto y evitar la proliferación y desarrollo de microorganismos de descomposición. Funcionalidad de los Ingredientes

Sacarosa. Su fórmula es C12H22O11, (β-D-fructofuranosil-α-D-glucopiranosa) y llamada comúnmente “azúcar”. Carbohidrato simple formado por una molécula de glucosa y una de fructosa. La sacarosa abunda en forma natural en casi todas las frutas, en algunas raíces (como la remolacha, a partir de la cual se obtiene comercialmente junto con la caña de azúcar); en ciertos granos y en leguminosas como los chícharos. Su concentración en los diversos alimentos varía de manera considerable según el grado de madurez de estos productos. Este azúcar tiene un grado de solubilidad muy alto (hasta 487.72 g/100g de agua a 100°C), y es menos higroscópico que la fructosa; estas características hacen que se emplee en la elaboración de diversos alimentos (Baduí, 2006)



Glucosa. Monosacárido con fórmula química C6H12O6. Es la base de cualquier tipo de disacárido (lactosa, sacarosa, etc). La glucosa libre o combinada se considera el compuesto orgánico más abundante en la naturaleza, principalmente se localiza en diversos alimentos como las peras, las fresas y ciruelas; otro producto rico en glucosa en la miel (hasta un 40%). Debido a que la glucosa es dextrorrotatoria (es decir, gira a la derecha sobre el plano de la luz polarizada) también se le conoce con el nombre de dextrosa. La glucosa que se emplea comercialmente en la elaboración de un gran número de alimentos se obtiene de la hidrólisis controlada del almidón. (Baduí, 2006) Leche evaporada. Se elabora a partir de leche entera de vaca a la cual se le ha eliminado el 60% del agua, el producto resultante es altamente nutritivo. La leche evaporada muestra una textura más densa que la leche normal, es aromática y de un color amarillento. Añadiendo el volumen de agua que se le ha evaporado al producto, se obtienen de nuevo la leche de consumo tradicional. Su conservación se logra a partir de la esterilización UHT (Ultra High Temperature que se lleva a cabo de 2 a 16 segundos a 140°C), lo que destruye casi en su totalidad a los microorganismos patógenos de la leche y sus esporas y evita la disminución del aporte vitamínico por efecto de las altas temperaturas. (Dávalos, 2009) Bicarbonato de sodio. Es un compuesto sólido cristalino de color blanco soluble en agua, con un ligero sabor alcalino parecido al del carbonato de sodio, de fórmula NaHCO₃, de masa molar 84 g/mol, de solubilidad media en agua a temperatura ambiente y con densidad de 2,2 g/cm3. Es utilizado para neutralizar el pH de la leche y facilitar las reacciones de caramelización y Maillard requeridas para la elaboración de cajeta. (Sanleón, 2009)

Características y descripción del envase, método de conservación y sus efectos sinérgicos El envase empleado es un frasco de vidrio de boca ancha con cierre hermético de metal y un sello interior de plástico para eliminar el espacio libre de aire. El vidrio es de un material a base de silicatos que evita que se retengan aromas, es impermeable a la humedad, es poroso y permite una ventilación controlada del producto; el material es transparente por lo cual se puede observar fácilmente el contenido del envase y por ser los silicatos compuestos químicos muy fuertes y resistentes, es el envase ideal para un tratamiento de conservación a base de altas temperaturas como la esterilización. Para asegurar la vida de anaquel del producto se empleó una sinergia entre dos procesos: la concentración de sólidos en el producto y el desplazamiento de aire por envasado a altas temperaturas. La adición de glucosa y sacarosa a la leche evaporada, reduce considerablemente el contenido de agua libre en el producto terminado y como consecuencia, se crea una barrera para el desarrollo de microorganismos como hongos y



levaduras; la correcta adición de estos solutos, así como la adecuada homogeneización del sistema coloidal sol, es fundamental para evitar sinéresis o “llorado” de la cajeta. Así mismo, el envasado “en caliente” de la cajeta permite desplazar el aire presente en el cabezal del envase por efecto de llenado creando un “vacío” dentro del envase ya cerrado y así evitar la proliferación y crecimiento de microorganismos aerobios que pudieran provocar deterioro. 3. Metodología Diseño de la formulación Los ingredientes empleados para la elaboración de las cajetas, fueron los siguientes (ver tabla 1):

Tabla 1. Relación de ingredientes para elaborar cajeta y su funcionalidad Ingredientes Proporción Funcionalidad

Leche evaporada 40% Fase continua (sistema de integración de ingredientes)

Sacarosa sólida 20% Fase dispersa, sólidos que concentran el sistema y lo transforman en un fluido pesado y de textura densa

Glucosa sólida 20%

Bicarbonato de sodio en polvo

2% Aditivo empleado para estabiliza el pH y favorecer reacciones de caramelización y Maillard

Sabor (pulpa de guayaba, crema de coco y concentrado natural de chai

18% Sabor y aroma

Proceso de elaboración El proceso inició con la correcta manipulación y manejo de las materias primas, utensilios y equipos de cocina y laboratorio requeridos. Se colocó la leche evaporada en un recipiente metálico y se sometió a calentamiento hasta llegar los 60°C. Una vez alcanzada dicha temperatura se adicionó la cantidad de sacarosa requerida; se agitó suave y constantemente hasta su disolución e integración total. Se continuó con el calentamiento. Éste se considera un punto crítico de control de calidad: Si la temperatura no es la adecuada al adicionar la sacarosa, no se propician las reacciones químicas responsables del sabor y aroma a caramelo y no se obtiene el color oscuro esperado en este tipo de producto.



Cuando se alcanzó la temperatura de ebullición del sistema, se adicionó la glucosa en polvo. Es importante que su adición sea muy lenta y cuidadosa, controlando la agitación para evitar que el azúcar se queme y no se disuelva en su totalidad. Este es un punto crítico de control de inocuidad y calidad, ya que si no se integra bien la glucosa en el sistema, no se alcanza la concentración de solutos y como consecuencia tendremos una actividad acuosa propicia para el desarrollo de hongos y levaduras. Se continuó con el calentamiento y agitación constante para favorecer las reacciones en su totalidad y asegurar que los reactivos glucosa y sacarosa se integren completamente en la leche evaporada. Se realizó en este punto una lectura con refractómetro para asegurar el contenido de azúcares, que debe ser entre 65 y 68°Brix.

Una vez ajustado el contenido de grados Brix y teniendo una solución completamente homogénea y de color café oscuro, se retiró del fuego y se adicionó el saborizante deseado, se continuó con la agitación constante para su total integración. Se realizó una prueba de evaluación sensorial con consumidores potenciales en una muestra representativa de 100 personas, en la cual se les preguntó su grado de aceptación del producto en función de los siguientes parámetros: sabor, color, consistencia al paladar y textura al tacto. Basándonos en un estadístico para determinar el nivel de agrado de dichos parámetros, se concluyó que habría que mejorar el color y la consistencia al paladar realizando un ajuste en las temperaturas de reacción de oscurecimiento, tanto de caramelización como de Maillard. Finalmente, para asegurar la estabilidad e inocuidad del producto, se envasó en un recipiente de vidrio previamente esterilizado y con el producto aún caliente. Cerrar el recipiente e invertirlo para crear un “vacío” interno. El producto una vez abierto, se debe refrigerar y almacenarse en refrigeración a 4°C. (Coenders, 2006). Como el producto se envasó en porciones pequeñas de 100 g, la transferencia de calor es fácil si el sistema de refrigeración está trabajando adecuadamente. Diagrama del proceso y PCC El siguiente diagrama describe el proceso de elaboración de cajeta de guayaba; se señalan los Puntos Críticos de Control (PCC), es decir aquel en el cual se elimina o se reduce a niveles aceptables, el riesgo previamente identificado. (Ver diagrama 1)



Diagrama 1. Proceso de elaboración de cajeta de sabores

4. Análisis de Resultados El producto obtenido cubre con las características esperadas para un sistema coloidal-sol, que son: producto homogéneo donde se observan todos los ingredientes integrados en una sola fase, su reología (consistencia) es densa y untable y el producto es estable (las fases no se separan). Sensorialmente, la cajeta presenta los siguientes atributos: color café oscuro, típico de la cajeta tradicional, textura homogénea y untable, aroma y sabor característico a dulce y diferenciado dependiendo del sabor. Los aromas son característicos de las frutas y especias adicionadas.

Continuar calentamiento hasta el punto de ebullición de la solución

Iniciar calentamiento de la leche evaporada a 60°C

**PCC Adicionar la sacarosa con agitación constante

**PCC Añadir glucosa en polvo con agitación suave y constante

Verificar grados Brix entre 65 – 68 y retirar del fuego

Adicionar y mezclar homogéneamente el sabor deseado

Lavar con agua y jabón los envases de vidrio

** PCC Esterilizar los envases invertidos en agua hirviendo durante 15 min

Almacenar en refrigeración (°4C)

Envasar el producto en caliente e invertirlo hasta que alcance la temperatura ambiente



Nutrimentalmente, el producto presenta la siguiente composición, cabe resaltar que el producto, por ser a base de leche evaporada, ofrece un contenido considerable de calcio y proteína. (Ver tabla 2)

Tabla 2. Contenido nutrimental de la cajeta sin sabor

Tamaño de la porción: 30 g Número de porciones por envase: 3.1 Energía (Kcal) 384 kcal Proteína (g) 2.1 Lípidos (g) 0.24 Hidratos de Carbono (g) 93.3 Calcio (mg) 250

5. Conclusiones y Recomendaciones ü Se obtuvo una línea de productos de conserva sobre un sistema coloidal-sol,

culinariamente denominados cajetas de sabores (de guayaba, coco y té chai). ü El proceso de elaboración involucra dos reacciones químicas que son: caramelización

(obtención de una textura densa y homogénea e intensificación del sabor dulce) y Maillard (oscurecimiento del producto por desnaturalización de proteínas y azúcares).

ü La línea de soles elaborados posee la calidad y los atributos sensoriales esperados por el consumidor como son: sabor, color, consistencia y textura al paladar.

6. Referencias Citadas ü Baduí, S. (2006). Química de los Alimentos. (6ª Edición). México: Editorial Pearson. ü Coenders, A. (2006). Química Culinaria. (2ª Edición). Zaragoza, España: Editorial

Acribia. ü Dávalos, D.E. (2009). Métodos de Conservación de Alimentos. Madrid, España: Centro

de Estudios Tecnológicos, ü Gispert, C. 2009. Enciclopedia Temática Océano. Madrid, España: Editorial Océano. ü Rodríguez, L.J. 2006. Sistemas coloidales: características generales. Universidad de

Salamanca. España.



ü Sanleón, G.R. 13 de abril de 2009. Guía técnica ainia de envase y embalaje. Obtenido de http://www.guiaenvase.com/bases/guiaenvase.nsf/V02wp/735FAF44C0F32093C1256F250063FA7A?Opendocument

Percepción y evaluación de la calidad en el servicio en hoteles

de la Ciudad de México en Travel Review Sites Online

Por: Gerardo Guadarrama Muñoz

Resumen ejecutivo El estudio investiga la evaluación que sobre la calidad en el servicio emiten los viajeros a través de sus comentarios y opiniones en los travel review sites online, particularmente en TripAdvisor, acerca de los hoteles de la Ciudad de México que disponen de un perfil en esta plataforma y explora a través de propuestas concretas, como es posible incidir favorablemente sobre las causa determinantes y de raíz que a partir de la ejecución de estrategias bajo la tutela de la alta dirección (aprendidas, re aprendidas y desaprendidas), pueden contribuir positivamente para la prevención, corrección y mejora de la calidad. El resultado de la investigación apoya la hipótesis de que las opiniones y comentarios tanto positivos como negativos de los miembros de estas comunidades virtuales y la importancia relativa que le conceden a diversas dimensiones de la calidad de servicio, impactan en la selección y reserva de los servicios de alojamiento y por supuesto en los indicadores de satisfacción del huésped, ocupación e ingresos. Adicionalmente, se examina el concepto y la medición de la calidad del servicio en el sector hotelero, por lo que sus resultados pueden ser importantes para los proveedores de servicios hoteleros al contribuir a la promoción de negocios a través de la adaptación de sus productos y servicios en relación con las necesidades y expectativas de sus clientes. Palabras clave: Aprendizaje organizacional, calidad, Ciudad de México, dimensiones de la calidad en el servicio, percepciones y expectativas, evaluación del servicio, hotel, SERVQUAL.



Introducción Los resultados de operación hotelera tales como productividad competitividad, diferenciación, penetración en el mercado, rentabilidad financiera, eficacia y eficiencia, entre otros, están directamente correlacionadas no solo con los esfuerzos que cada unidad de negocio emprende en materia de inversión, innovación, desarrollo, marketing y comercialización, sino por supuesto, con las capacidades de gestión empresarial para satisfacer puntualmente las necesidades y expectativas de los huéspedes. Bajo esta perspectiva, la evaluación de la calidad del servicio, del producto, de los procesos, del equipamiento e instalaciones y del desempeño personal y profesional de los recursos humanos y sobre las medidas adoptadas como resultado de dicha evaluación, son en gran medida, los elementos diferenciadores entre “solo crecer y permanecer o bien optar por la estrategia de mejorar y desarrollarse”. Por ello, se consideró importante emprender un trabajo de investigación que permitiese identificar cuáles son actualmente las opiniones que emiten los huéspedes nacionales y extranjeros que se alojan en los hoteles en México -particularmente de aquellos que operan en la Ciudad de México-, ¿qué proponen, cuáles son su quejas, cuales sus sugerencias, cual ha sido su experiencia de viaje y de alojamiento, cuáles son sus recomendaciones, etc.?, para finalmente y a partir de ello, elaborar propuestas de prevención, corrección y mejora. Sin embargo es justo reconocer que la disponibilidad de la información para tal menester es sumamente compleja en la medida en que cada compañía es garante de la confidencialidad de los datos y de la información que proporcionan sus propios huéspedes y por supuesto, por la imposibilidad de que la recogida de las evaluaciones de los clientes difícilmente pueda ser compartida por las mismas empresa, aun cuando se tratase para fines de investigación formal. De esta manera, los resultados de este trabajo surgen de la recopilación, análisis e interpretación de las opiniones que los viajeros y huéspedes emiten en espacios públicos disponibles en la web a través de los review sites online especializados en viajes y turismo, particularmente en de la plataforma TripAdvisor. Por lo que toca a las razones que explican porque de la selección de la oferta de alojamiento de la Ciudad de México como objeto de estudio de esta investigación por encima de otros destinos y localidades turísticas, basta mencionar la importancia intrínseca al seguir constituyéndose como la sede histórica, cultural, económica, financiera y política del país y por los resultados de los esfuerzos que al margen de otras



cuestiones como servicios públicos o seguridad, se han logrado para conformar lo que hoy podemos identificar como del modelo turístico del Distrito Federal y que se ha traducido en beneficios tales como generación de empleos directos e indirectos, captación de divisas, contribución a la economía nacional y local a través de su participación al PIB, importantes montos de inversión privada (particularmente en los sectores hotelero y restaurantero) y por supuesto, en el hecho de que hoy en día es un ejemplo de sector que ha acumulado una gran experiencia en la operación y comercialización turística de gran escala. La Ciudad de México dispone de un activo turístico que ofrece más de 5 mil servicios y atractivos, posee el mayor número de museos en el mundo, los cuales se amalgaman con una oferta de sitios arqueológicos, coloniales y modernos que se constituyen como una huella indeleble de nuestra gran oferta cultural, lo que potencialmente le permite impulsar nuevas modalidades de segmentos turísticos. Es una metrópoli poseedora de una destacada capacidad instalada no solo para la atención del turismo vacacional, sino también para la celebración de congresos, convenciones, ferias y exposiciones a lo que habría que sumar, derivado de su papel geográfico, económico, político, cultural e industrial, la natural y significativa ventaja competitiva para la atención del mercado de negocios. Ello y mucho más ha redundado en que la Ciudad de México sea visitada por más de 12 millones de personas por año, lo que representa alrededor del 15 % del total de visitantes nacionales y extranjeros que hacen turismo en el país y que dejan una derrama económica de alrededor de 50 mil millones de pesos anuales. Sin embargo, es importante fortalecer y mejorar el nivel de calidad de servicio de los servicios turísticos que ofrece, particularmente los referidos a su industria hotelera. Al respecto, es preciso recordar que si bien diversos hoteles están adoptando múltiples modelos y programas de gestión de calidad para mejorar la calidad del servicio y cumplir con las normas internacionales de hoteles que van desde el empleo de diversas técnicas y estrategias y la incorporación de principios y prácticas de Gestión de la Calidad Total (TQM). Algunos hoteles ya han sido acreditados con la certificación ISO9000 (Marquis Reforma, Misión, Holiday Inn, entre otros) y otros están trabajando para alcanzar este objetivo de mejorar la calidad en sus respectivas propiedades, lo cual ha contribuido a diferenciar la imagen y posicionamiento de la oferta hotelera local, por encima de otras plazas turísticas. En la búsqueda de mejorar la calidad de servicio en la industria hotelera, los estudios han demostrado que ya no es suficiente competir solo con tecnología o con innovación y desarrollo de nuevos productos. Hoy las nuevas tendencias se orientan a la necesidad de que la gestión y la operación diario se rediseñen y ofrezcan a partir de la integración de las reformas que conlleva el conocimiento, análisis y síntesis de las necesidades, expectativas y percepciones de los clientes (sea o no un segmento especializado) sobre la base de la perspectiva su retroalimentación amén de lo que los propios hoteles puedan entender sobre calidad. Hoy ya no es suficiente satisfacer las necesidades y expectativas de los clientes, sino ganar su lealtad.



Por esta razón, tanto la Dirección como el personal de las empresas de alojamiento están obligados a aumentar su conocimiento sobre las necesidades, expectativas, hábitos, preferencias y estilos de viaje de sus propios huéspedes para aprender, reaprender y desaprender prácticas que no solo se orienten a crear valor añadido en el servicio, pero sobre todo de aquellas que son determinantes para los clientes inclusive las que se refieren a la identificación de las diferencias en los criterios de selección del alojamiento y de la evaluación de sus servicios a partir de las opiniones y comentarios que expresan sus clientes. De esta manera, la investigación se estructura en siete capítulos: · En el primero de ellos se contextualiza el estudio al retomar los principios de lo que es la calidad en el servicio, su concepto y medición a partir de la revisión de la literatura respectiva. Se complementa con la descripción de los principales modelos para el monitoreo y la medición de la satisfacción del huésped y se evalúan dos de los principales métodos para ello (GAP y SERVQUAL) como referencia para la conformación del que finalmente se empleó en esta investigación. · El tema “Calidad, hotelería y aprendizaje organizacional” que se desarrolla en el capítulo II, permite identificar el compromiso que tienen los negocios turísticos y especialmente los de alojamiento para conocerse, aprender, desaprender, re aprender, innovar constantemente y reinventarse en materia de mejora y desarrollo de la calidad en el servicio (aprendizaje organizacional) para crear conocimiento como una ventaja competitiva duradera. · En el capítulo III se presentan los principales indicadores que justifican el cada vez más importante y trascendente peso y significado de los review online sites como referentes y determinantes de los nuevos patrones de planeación de viajes y selección tanto de las plazas turísticas como del alojamiento en específico. · El capítulo IV detalla las particularidades de la plataforma web consultada (TripAdvisor) para la recopilación de la información que permitió la generación de hallazgos. Finamente, en los últimos capítulos se consignan las conclusiones de la investigación y las recomendaciones para mejorar la calidad en el servicio de la oferta hotelera en la Ciudad de México. Objetivos del estudio General Identificar la evaluación que en materia de calidad en el servicio asignan los huéspedes al servicio de alojamiento en la Ciudad de México a través de los comentarios y opiniones que emiten en los review sites online especializados en viajes y turismo, particularmente en la plataforma más importante por el número de miembros que conforman su comunidad; TripAdvisor.



Específicos:

1. Identificar el peso que los review travel online sites tiene en la actualidad como elementos decisores para la planeación de viajes y la decisión de reserve de servicios turísticos.

2. Identificar las dimensiones de la calidad en el servicio mejor y peor evaluado para la oferta hotelera de la Ciudad de México.

3. Establecer propuestas para la conformación de un modelo que busque más que la solo satisfacción de las necesidades y expectativas de los clientes, un modelo orientado a lograr su fidelización y lealtad.

Metodología El trabajo se realizó a partir de la recopilación, clasificación, agrupamiento, clasificación y elaboración de tablas y presentación de datos de 3,850 opiniones y comentarios públicos registrados en todos los idiomas disponibles y expresados durante el primer semestre de 2013 por los visitantes a la página TripAdvisor y para los 262 hoteles de la Ciudad de México que cuentan con un perfil creado en dicha plataforma. El agrupamiento de las opiniones se realizó de acuerdo a un modelo de 13 dimensiones desarrollado exprofeso para esta investigación y que tomó como base el método SERVQUAL (discrepancias entre las expectativas y percepciones), considerado como uno de los más fiables para estimar y diagnosticar la evaluación longitudinal de la calidad en el servicio. Por otra parte, las razones que justifican la selección de la oferta de alojamiento del Distrito Federal como objeto de estudio de esta investigación, amén de los argumentos citados en la introducción de este documento, se basan en su destacad posición como el destino turístico nacional con el mayor número de visitantes nacionales, el tercero más frecuentado por los viajeros internacionales y por el hecho de disponer de la tercera oferta de habitaciones más grande del país, solo después de Quintana Roo y Jalisco, tal y como puede observarse en las siguientes tablas.



Tabla 1 Llegadas Nacionales a hoteles de destinos en México

Tabla 2 Llegadas Internacionales a hoteles de destinos en México



Tabla 3 Estructura hotelera del país por Entidad Federativa (2012)

1. CALIDAD EN EL SERVICIO: CONCEPTO Y MEDICIÓN

1.1 Revisión de la literatura

La satisfacción de clientes de la hospitalidad Los investigadores han definido la calidad de diferentes maneras. Esta construcción teórica conceptual va desde considerarla como el valor asignado a un producto o a un servicio (Feigenbaum, 1951), como a la conformidad con los requisitos (Crosby, 1979), la aptitud para el uso (Juran, et al., 1974) y como la satisfacción de las expectativas de los clientes (Parasuraman, et. al., 1985). Sin embargo, debido a la creciente importancia del sector de los servicios, los investigadores definen a la calidad desde la perspectiva del cliente, más que como un resultado de los atributos implícitos o sustantivos de un producto. En el sector servicios y particularmente en la literatura de marketing, la definición ampliamente utilizada para definir la calidad en el servicio es la que privilegia la satisfacción de las expectativas de los clientes (Parasuraman, et. al., 1985).



Adicionalmente, destacan los trabajos realizados por Thanika Devi Juwahee (2011) e Ivana Blesis (2011) sobre percepción, expectativas y evaluación de la calidad en el servicio hotelero. En su análisis de la calidad del servicio, Parasuraman, et. al, (1985, 1988, 1991) encontró que la calidad del servicio no podía ser conceptualizada, ni evaluada por los métodos tradicionales de calidad de los productos tangibles, porque los servicios tienen cuatro características particulares: intangibilidad, heterogeneidad, efímero e inseparabilidad. Por esta razón, se han definido y conceptualizado a la calidad del servicio como una forma de actitud, que resulta de la comparación entre las expectativas de los clientes con la percepción y evaluación de lo que realmente obtienen. De esta forma, la calidad de un producto (o servicio) puede ser observada como el cumplimiento de sus características básicas o implícitas (funcionamiento, higiene, limpieza, durabilidad, tiempo de entrega, etc.) por medio de las cuales ciertas necesidades de los clientes están satisfechas. Esto le confiere a la calidad el atributo de “objetividad”. Por el contrario, el hecho de que los consumidores observen y valoren el mismo producto o servicio de manera diferente (basado principalmente en sus propias motivaciones y actitudes), le otorga a la calidad un componente de subjetividad. Cada cliente crea su valor de servicio esperado individual. El parámetro adecuado para el éxito de un servicio o de un producto se logra una vez que la percepción cumple con las expectativas en términos de valor. La confirmación de las expectativas se observa a través del espacio, es decir, la desviación que apareció entre las expectativas de los clientes y el servicio entregado y obtenido. Cuando la percepción es mayor que lo esperado, los huéspedes están "encantados. De acuerdo con el hecho de que las percepciones y actitudes de los consumidores determinan en gran medida la evaluación de la calidad, cualquier esfuerzo para medirla debe basarse en el estudio de una muestra verdaderamente representativa de consumidores y en el empleo de métodos y técnicas ad hoc. Sin embargo, tratando de alcanzar el alto nivel de la calidad de los servicios hoteleros, algunos gerentes de hoteles muy a menudo se encuentran con problemas para medir adecuadamente la calidad del servicio que prestan. En primer lugar, los hoteleros no necesariamente saben lo que sus clientes consideran “realmente importante” para la evaluación de la calidad de los productos hoteleros y muy a menudo no tienen métodos fiables para la determinación y conocimiento de las expectativas y percepciones de sus clientes en cuanto a la calidad del servicio se refiere. Como una solución a este problema, muchos autores sugieren diferentes métodos para la medición de calidad del servicio y la satisfacción del cliente. Así Nitin et al (2005) dan una evaluación detallada de 19 modelos de calidad creados en el período comprendido entre 1984-2003. Aunque los resultados de la investigación no nos conducen a una modelo universalmente aceptado, el mayor apoyo y el mejor complemento fue dado por los modelos GAP y SERVQUAL, los cuales se tratarán en capítulos siguientes.



1.2 Modelos para el monitoreo de la satisfacción del huésped

Tradicionalmente se ha visto que la medida de la calidad del servicio es importante desde el punto de vista estratégico de la organización. No obstante, su importancia también queda justificada por motivos operativos. La gestión administrativa, operativa y gerencial en cualquier organización debe verse complementada con la existencia de indicadores más o menos cuantitativos que permitan su análisis y la toma de decisiones justificadas. No en vano existe un antiguo axioma dentro del mundo de la gestión empresarial que afirma que “no se puede gestionar aquello que no puede medirse”, a lo que habría de agregar: para que medir, sino se ha de mejorar. Probablemente la primera afirmación sea demasiado taxativa, pero no cabe duda de que la labor directiva es más fácil y efectiva si se dispone de información cuantitativa. Por ello, la gestión de cualquier organización debe verse complementada con la existencia de indicadores cuantitativos que permitan su análisis y la toma de decisiones a partir de la recopilación de datos a los que les otorgue un significado para convertirse en información y ésta a su vez en conocimiento útil para prevenir, corregir y mejorar aspectos relacionados con la calidad en las operaciones diarias de una organización. El caso de la gestión de la calidad es del todo diferente: son necesarios indicadores cuantitativos que permitan establecer sistemas de monitoreo periódicos a partir de los cuales tomar decisiones de mejora. Sin embargo, es importante reseñar que la información requerida para una buena gestión de la calidad no es únicamente cuantitativa, ya que los comentarios y sugerencias que puedan realizar los clientes bajo una estructura más cualitativa, son en muchas ocasiones tanto o más importantes que las propias valoraciones numéricas. Así, el tratamiento de estas últimas es el que se ha visto más desarrollado desde el punto de vista teórico y práctico en los últimos años, seguramente como consecuencia de la mayor posibilidad que ofrece de aplicación de técnicas. Los negocios más exitosos se caracterizan por obtener la máxima información posible tanto de sus clientes como de los colaboradores. Si se preguntara a los directivos de estos negocios el secreto de su éxito, seguro que responderían: «escuchar al cliente». Inclusive, directivos de pequeños negocios constantemente recogen información de clientes cuando, por ejemplo, revisan personalmente el desarrollo del servicio de mediodía o de la noche, preguntan a los lavaplatos que es lo que han dejado los clientes en los platos u observan cómo ha movido un cliente los muebles de una habitación. Por tanto, la preocupación por medir la calidad de servicio no es únicamente patrimonio de las grandes organizaciones hosteleras o restauranteras. En definitiva, los sistemas de feed-back o retroalimentación de la opinión de los clientes son un elemento clave del éxito. Existen diferentes técnicas para obtener la información relativa a la opinión de nuestros clientes. A continuación pasamos a exponer las más utilizadas, no olvidando que es habitual combinar más de una de ellas. Auditorías de calidad de servicio



Consisten en la definición de unos indicadores de calidad de servicio para las diferentes áreas funcionales de acuerdo con las necesidades de los clientes. Estos indicadores se plasman en unas hojas de verificación o chequeo (check list) para su valoración periódica. En ocasiones deben incluirse en los formularios de indicadores de desempeño de otra naturaleza diferente. La característica más importante es que las valoraciones de estos indicadores no las realizan los clientes, sino el personal de la propia organización evaluada, lo que puede no coincidir necesariamente con las percepciones de los clientes. Para evitar este problema, los indicadores generalmente corresponden a variables de carácter objetivo, como pueden ser, por ejemplo, el tiempo entre plato y plato, el número medio de personas esperando en una fila, el tiempo medio de espera hasta que el camarero toma orden, etc. Pueden ser un instrumento útil, pero lo más adecuado es complementarlos con información más objetiva procedente directamente de los clientes. Incidentes críticos Consiste en la recopilación sistemática de sucesos agradables o desagradables para el cliente durante la prestación del servicio, siendo la fuente de información los clientes o los propios colaboradores. Una vez inventariados los incidentes críticos, se procede a su análisis y valoración en función de la importancia que representan para el cliente y la frecuencia de aparición. Posteriormente se seleccionan los más importantes, es decir, aquellos incidentes que se han producido más frecuentemente y que son importantes para los clientes, para proceder posteriormente, en aquellos casos en que sean negativos, a un análisis exhaustivo de sus causas, proponer acciones correctivas y los procedimientos internos necesarios que habría que establecer para evitar su reproducción en el futuro. Clientes misteriosos (mystery shoppers) Una persona se hace pasar como cliente valorando unos criterios de calidad de servicio previamente establecidos, de tal forma que toma notas mentalmente mientras recibe el servicio para posteriormente traspasarlas a formato escrito. El éxito de la técnica está directamente relacionado con el acierto en la definición de las variables que hay que evaluar, debiendo estar siempre en la línea de lo que valoran los clientes como “importante”. Por ello debe realizarse un estudio previo riguroso en el que se detecten estos aspectos. En ocasiones se emplea también esta técnica para contrastar quejas de los clientes o sospechas de un servicio inadecuado por parte de algún colaborador o unidad de negocio. Los resultados de esta técnica a menudo son mejores si se encargan a una empresa especializada, ya que son capaces de detectar más adecuadamente los factores relevantes para el cliente. Cuestionarios de satisfacción Es quizás la técnica de medida de la calidad de servicio más empleada. Consiste en la elaboración de un cuestionario en el que se incluyen items supuestamente relacionados con la calidad de servicio para ser valorados por parte de los clientes. Posteriormente se realiza un tratamiento generalmente informático para la obtención de resultados globales promedio. El éxito de esta técnica depende directamente de los items valorados, la forma



de administración del cuestionario, la selección de la muestra, la rigurosidad en el análisis posterior y la aplicación de acciones preventivas, correctivas y de mejora. Sistemas de reclamación o sugerencias Consiste en la implantación de sistemas que faciliten la recopilación de las posibles reclamaciones o quejas de los clientes. Es muy importante que sea un sistema eficaz, tanto desde el punto de vista del directivo como del cliente. A menudo no existen sistemas de reclamación fáciles y poco violentos para los clientes, lo que conduce a que sean muy pocos los que se quejen. Otras veces existen, pero no se les presta posteriormente la merecida atención, quedando los formularios de queja o sugerencias almacenados en una caja o archivero. Con toda probabilidad, estos mecanismos son los que pueden proporcionar a la organización turística una de las principales fuentes para la mejora continua. No hay mejor oportunidad para fidelizar a un cliente que la respuesta satisfactoria ante una queja. Debe señalarse en este punto la importancia de no confundir un cuestionario de satisfacción, cuyo objetivo es el de medir la satisfacción media de los clientes, con un sistema, basado o no en formularios de quejas o sugerencias. En este sentido, es habitual encontrar cuestionarios que aspiran a recoger los niveles de satisfacción, reclamaciones y sugerencias, cuando la forma de administración de cada tipo de cuestionario es diferente. Efectivamente, los cuestionarios de sugerencias o reclamaciones los llenan voluntariamente los clientes y por ello deben ser accesibles, mientras que los cuestionarios de satisfacci6n no deben dejarse para ser contestado libremente por los clientes, sino que deben buscarse sus respuestas a través de una muestra seleccionada. Grupos focales En este caso se reúne a un grupo de clientes para analizar alguna problemática concreta. La temática tratada puede ser previa o posterior a la aplicación de cualquiera de las otras técnicas descritas anteriormente. Así, por ejemplo, podrían emplearse para identificar aquellos atributos que deberá valorar un comprador misterioso o bien para profundizar y entender mejor los resultados de unos cuestionarios de calidad en el servicio, o de un sistema de gestión de reclamaciones. También pueden emplearse para el test previo de algún producto o servicio como puede ser un nuevo menú, la comodidad de los asientos de un avión o la idoneidad de una nueva actividad de animación en el hotel. Los resultados de los grupos focales acostumbran a ser rápidos y reveladores, por lo que es una técnica empleada con relativa frecuencia dentro del sector turístico. La conducción de las reuniones con los grupos focales es aconsejable que las dirija una persona con probada experiencia y aptitudes en el tema, con el fin de obtener resultados fructíferos y fiables. Seminarios de creación de valor para el cliente Son similares a los grupos focales pero con una orientación más definida. Son reuniones entre las que participan entre doce y quince clientes.



El objetivo final es identificar los principales atributos de calidad de un servicio ideal y según éstos, valorar la posición de la organización analizada. La técnica se inicia con el llenado de un breve cuestionario encaminado a identificar aquellos factores que irritan a los clientes y el nivel de molestia que en ellos producen. Posteriormente se pasa a una fase más constructiva en la que los participantes deben identificar todas aquellas características que integrarían el servicio ideal.

1.3 Modelos para la medición de la calidad

1.3.1 Modelo Gap

Con el fin de comprender mejor la calidad del servicio, Parasuraman, Zeithaml y Berry desarrollaron este modelo que fue introducido por primera vez en 1985 (Parasuraman et al, 1985). Su objetivo fue analizar el origen de los problemas en calidad y a partir de ello, la generación de estrategias y acciones para mejorar la calidad del servicio. Las principales características de este modelo estriban en su capacidad para reconocer y destacar los errores en la calidad, donde la teoría plantea que estos últimos surgen como una diferencia entre las expectativas de los clientes y el producto o servicio que le es entregado por el proveedor. El modelo de Parasuraman identifica cinco diferencias o brechas clave: Gap 1 - la brecha entre las expectativas del cliente y la percepción de las expectativas de la gerencia; Gap 2 - la diferencia entre la percepción de lo que quiere el cliente y las especificaciones de calidad de servicio establecidas por la organización; Gap 3 - la diferencia entre las especificaciones de calidad (normas, formas de entrega) y la prestación real del mismo; Gap 4 - la diferencia entre la prestación de servicios y lo que la empresa se compromete con el cliente a través de la comunicación externa. Estas cuatro primeras brecha influencian la percepción de la calidad del servicio y la satisfacción del cliente; Gap 5 - La diferencia entre las expectativas de los clientes en relación con el servicio y su percepción sobre el servicio específico. Esta última brecha es el resultado de todos los huecos anteriores. 1.3.2 Modelo SERVQUAL Desde su aparición en 1985 (Parasuraman et al, 1985, 1988, 1991, 1994), el Modelo SERVQUAL ha servido como base para la medición de la calidad de los servicios hoteleros y turísticos. Sin embargo, la mayoría de los investigadores que se han ocupado



de la medición de la calidad han modificado y adaptado este modelo para fines específicos de medición. El modelo original SERVQUAL establecía 5 factores determinantes de la calidad: tangibles, fiabilidad, capacidad de respuesta, aseguramiento y empatía, subdividido en 22 categorías (Parasuraman et al, 1988): Tangibles: Aspecto de las instalaciones físicas, equipos, personal y materiales de comunicación; 1. La empresa cuenta con equipos modernos; 2. La empresa posee equipamiento e instalaciones visualmente atractivas; 3. Apariencia y presentación del personal; 4. Materiales visualmente atractivos relacionados con el servicio Fiabilidad: Capacidad para realizar el servicio prometido de forma confiable, segura, sin errores y con precisión; 5. Realización segura y garantizada del servicio; 6. Fiabilidad en la solución delos problemas de los clientes; 7. Prestar el servicio adecuado de forma constante; 8. Proporcionar el servicio prometido en el tiempo prometido; 9. Insistir en la política de cero defectos; 10. Disposición de ayudar a los clientes, 11. Disposición del personal para responder a los clientes. Capacidad de respuesta: La voluntad de ayudar a los clientes y ofrecer un servicio rápido; 12. Informar a los clientes sobre el tiempo de la prestación del servicio; 13. Entrega rápida del servicio a los clientes. Aseguramiento: Conocimiento, cortesía y honradez del personal; 14. Personal que inspire confianza; 15. Los clientes se sienten seguros en sus relaciones con la compañía; 16. Cortesía del personal; 17. Conocimiento del personal para responder a las preguntas de los clientes. La empatía (entendimiento): (entender el cliente). Hacer el esfuerzo de conocer al cliente y sus necesidades. 18. Dar una atención individual a los clientes; 19. Dar una atención personalizada a los clientes; 20. El personal que se centra en los intereses de los clientes; 21. El personal se centra en entender las necesidades específicas de sus clientes. 22. El horario de operación del servicio es conveniente para el cliente. El Modelo SERVQUAL se ha convertido en el modelo con la aplicación más extendida en el proceso de la medición de la calidad del servicio el cual se ha aplicado en investigaciones para diversos sectores: medicina (Carman, 1990; Vinagre y Neves, 2008;



Mostafa, 2005), banca (Chi Cuietal,2003; Newman,2001; Jabnoun y Khalifa, 2005); tráfico (Prayag, Cavana, et al, 2007), seguros (Tsoukatos y Rand,2006) y comercio (Gagliano y Hathcote, 1994). Cuando se ha tenido en cuenta este modelo en diferentes investigaciones concretamente en el sector del turismo y de la dirección hotelera, la mayoría de los autores tienden a modificar el modelo SERVQUAL adaptándolo a las necesidades específicas de estos dos campos. Ekinci, (e tal, 1998) probó el modelo SERVQUAL y basó sus estudios llevados a cabo para evaluar la calidad en el servicio en hoteles de la costa del mar de Turquía. Su modelo se basa en la especificación de los determinantes materiales e inmateriales de la calidad. Por su parte, Getty y Thompson (1994) desarrollaron una escala llamada LODGQUAL para medir la calidad del alojamiento. Soriano (2002) llevó a cabo una investigación sobre la calidad del servicio en los restaurantes en España, donde evaluó: la calidad de los alimentos, la calidad del servicio, la relación calidad-ambiente y la relación calidad- precio. Stevens, et al (1995), basado en el método SERVQUAL, desarrolló un modelo denominado DINESERV, que consta de 29 preguntas, dispuestas de acuerdo con las 5 determinantes de la calidad establecidas en el primero. Snoj y Mumel llevaron a cabo una investigación sobre la calidad del servicio en los balnearios de Eslovenia en1991 y 1999. Los autores establecieron 23 preguntas organizadas en los mismos 5 factores determinados del modelo SERVQUAL (Snoj y Mumel, 2002). Para fines del presente estudio, se ha considerado necesario tomar en consideración el modelo SERVQUAL, pero complementarlo con nueve criterio más en tanto que las particularidades de los hallazgos en esta investigación son tan amplios y en muchos casos tan dispersos, que es prácticamente imposible agruparlos en tan solo los cinco criterios de SERQUAL, quedando finalmente en 14 dimensiones. 2. CALIDAD, HOTELERÍA Y APRENDIZAJE ORGANIZACIONAL La globalización, la dinámica y la complejidad que se han venido desarrollando en los entornos económico, político, social y tecnológico, ha hecho que dirigir y administrar una organización, inclusive las turísticas, sean tareas cada vez más sofisticadas y complejas. A pesar de ello, la esencia de la dirección y administración sigue basándose en las siguientes premisas. · Identificar oportunidades · Definir estrategias para aprovecharlas · Asignar y organizar los recursos necesarios para ejecutar las estrategias · Lograr un desempeño competitivo de la operación



Lo que es distinto, al cambiar las condiciones del entorno, son las variables y dimensiones presentes en cada uno de estos cuatro elementos. Para lograr la identificación y el aprovechamiento favorable de las variables y dimensiones que el entorno nos presenta para hoy y el futuro, se requiere liderazgo, visión y conocimiento. Este no siempre se ha considerado como un recurso importante, no al menos para todos los tipos de empresas y organizaciones, inclusive, las escuelas de negocios aún enseñan que los recursos materiales, técnicos, financieros y humanos son los únicos necesarios para garantizar la operación de la entidad, menospreciando al tiempo a la calidad y al mismo conocimiento como nuevos recursos que deben sumarse a los primeros cuatro y que en tanto recursos, requieren gestionarse, es decir, preverse, planearse, organizarse, dirigirse, controlarse, asegurarse y mejorarse. Ho hay que hablar de siete recursos y no solo de cuatro. De esta manera, tanto la calidad como el conocimiento son hoy recursos importantes y relevantes para el éxito de una empresa pues en las últimas fechas su consideración han devenido en que a través de su eficaz y estratégico empleo, se han vuelto en todos los casos elementos diferenciadores que soportan la competitividad y las sustentabilidad de una organización. De acuerdo con Cantú Humberto (2011) “el conocimiento, activa, alinea y energiza los recursos, la infraestructura y las competencias del personal para desarrollar las capacidades diferenciadoras”. En el caso del turismo, éstas capacidades ya no pueden solo referirse al “know how” de carácter técnico, ni siquiera a actitudes que pueden traducirse en amabilidad y cortesía. Aunque el conocimiento pudiera parecer un asunto abstracto y localizado de manera individual en cada integrante de una organización, en realidad debe considerarse de manera integral para que sea de utilidad. Para efectos de gestión de la calidad, de la calidad del producto y de la calidad en el servicio, la Alta Dirección (persona o grupo de personas que dirigen y controlan a la empresa) debe dotar a la organización de los sistemas, las metodologías y la cultura coadyuvantes para que el aprendizaje y las experiencias individuales positivas y negativas operativas y de contacto con el cliente se conviertan en conocimiento organizacional, de tal forma que este pueda ser transferido y utilizado como un recurso disponible para otros en la empresa. El proceso mediante el cual la experiencia y conocimiento de los individuos son identificados, acumulados, guardados y puestos a disposición de otros es conocido como administración del conocimiento. Experiencias efectivas de la administración han mostrado resultados significativos en las organizaciones como son: adopción de una cultura de calidad demostrable de forma consistente y uniforme; el reconocimiento y la transferencia de mejores prácticas; la innovación, la efectiva implementación de estrategias y la eficiencia en todos los procesos organizacionales.



Para ello es necesario que la empresa requiere adoptar tres procesos de aprendizaje: el individual, el de los equipos de trabajo y el organizacional. El aprendizaje de los individuos (directivos, colaborados front y personal operativo) implica el desarrollo de competencias, estrategia ampliamente difundida en otros sectores, sobre todo industriales, debido a que se considera un elemento indispensable en la dinámica de las organizaciones. La competencia laboral podemos definirla como “capacidades demostrables (conocimientos, educación, experiencia y habilidades y actitudes) para desempeñar una actividad”, lo cual implica que el personal hotelero de todos los niveles requiere identificar sus propias competencias para la calidad y definirlas operacionalmente y desagregarlas a través del análisis funcional a fin de normalizarlas, desarrollarlas, evaluarlas y certificarlas para dirigir su acciones a desarrollar y concretar un desempeño competente, es decir, un desempeño a través del cual la persona realiza la aportación de valor que le corresponde y seespera de ella, en el contexto de la organización. “Paralelamente, los sistemas de competencias incluyen sub procesos fundamentales que sostienen el desarrollo de las competencias de las personas, que son el diseño de ambientes de aprendizaje y el acompañamiento del mismo a través de la facilitación (mentoring y coaching), así como de otras acciones de promoción del aprendizaje”. (Martínez América, Zapata Laura; Manrique Liliana, et al, 2011). Por su parte, el aprendizaje de los equipos de trabajo se refiere a la creación de valor de los equipos de trabajo ya sea por áreas, departamentos o procesos, pues resulta fundamental que a la vista de los huéspedes, la calidad que perciben y reciben, no es fragmentada o parcial, sino es el resultado de experiencias y vivencias globales Finalmente, el aprendizaje organizacional debe dirigirse a la integración y deliberación del proceso de aprendizaje de la propia organización como un todo. A fin de asegurar y hacer evolucionar las estructuras, los procesos y la cultura que la sustenta. La administración del aprendizaje organizacional permite, asimismo, que los procesos de innovación y aseguramiento de la calidad lleguen a buen término. Para que esto sea posible, es necesario que la organización desarrolle una cultura integral de aprendizaje de la calidad donde el cliente sea la base que le de sustento para que en última instancia, se enfatice el diseño y el cultivo de la filosofía y de los procedimientos de innovación y aprendizaje. Los siguientes pueden ser considerados como los procesos organizacionales (CSC, 2009) que pueden sentar las bases para “crear empresas aprendientes”: · Generación y codificación del conocimiento · Creación del conocimiento interno · Aprendizaje por acción · Adquisición de conocimiento externo · Transferencia del conocimiento · Utilización del conocimiento



Así, la conciencia de esta nueva forma de administración ha ido siendo cada vez más patente. Sin embargo, la administración del conocimiento no es solo una respuesta a las necesidades actuales de las personas y organizaciones, sino una consecuencia de la misma evolución en los sistemas de valores de la sociedad y de quienes la componen. En este nuevo escenario, la adopción de la administración del conocimiento en las empresas de alojamiento les permitirá contar con herramientas, modelos y sistemas que apoyen el aseguramiento de la calidad a través del aprendizaje de la empresa y su incursión en iniciativas de desarrollo basado en el conocimiento para garantizar la calidad en el servicio. 3. REVIEW SITES ONLINE Y TURISMO A la fecha, los medios virtuales de comunicación social están teniendo un papel cada vez más importante en muchos aspectos de la industria de la hospitalidad, incluyendo la satisfacción del cliente, la mejora de procesos e inclusive la incidencia para la selección del destino, del alojamiento y la misma decisión de reserva, además de su potencial para mover los mercados de consumidores de productos y servicios turísticos, al impulsar patrones de compra de los viajeros e influir en los rendimientos financieros de los alojamientos. En un intento global para cuantificar el impacto de los medios sociales en el rendimiento de la hotelería (reservas, ocupación e ingresos), Anderson, Chris (2013), profesor del Center for Hospitality Research de la Universidad de Cornell realizó una investigación combinando datos de tres socios de la investigación (Review Pro, STR y Travelocity), y otros dos proveedores de datos (comScore y TripAdvisor) y encontró como hallazgos principales del estudio: 1. Nueve de cada 10 personas consultan los comentarios en TripAdvisor antes de reservar una habitación de hotel. Si un hotel aumenta la puntuación de su reputación en 1 punto (en una escala de 5): puede aumentar sus tarifas en un 11 – 12 % y aun así mantener la misma ocupación de sus segmentos principales y proporcionales a un aumento de ocupación de hasta 5 puntos porcentuales 2. Esta mejora en la reputación conduce a un aumento de 3.50 % en los ingresos por habitación disponible (Revpar). Por otra parte y complementado los argumentos anteriores que determinan la cada vez más significativa importancia de los travel review sites online, se revela en un estudio realizado en septiembre de 2012 por la compañía PhoCus Wrighten a nombre de TripAdvisor y a 1739 personas entrevistadas al azar a través de una invitación y enlace de pop-up, cuán esenciales son las opiniones y comentarios en línea de los viajeros para la planeación del viaje y la toma de decisiones a partir de la evaluación que realizan a los servicios turístico y el seguimiento que la gerencia hace o no, a los comentarios y como es que todo esto en conjunto, influye en la



reputación de la empresa y sus volúmenes de reservas (TripAdvisor, 2012).Consúltese la infografía siguiente: Figura 1 Grado de confianza en las opiniones online, en comparación con otras fuentes y medios



Figura 2 Los sitios hotel reviews online no siempre parecen entender la importancia de los criterios que aumentan la confianza de los viajeros



Figura 3 Los hoteles deberían responder a los comentarios de los huéspedes



Figura 4 Los hoteles deberían responder a los comentarios de los huéspedes



Figura 5 Principales indicadores



Figura 6 Cuando los hoteles responden a los comentarios, esto los hace más atractivos



Figura 7 Porcentaje de congruencia entre las opiniones online y las expectativas cumplidas a los huéspedes



Figura 8 Principales indicadores

Otras conclusiones: • El 74% de los encuestados afirman que escriben comentarios porque quieren compartir una buena experiencia con otros viajeros



· Sólo el 5% afirma que se centran más en lo negativo a fin de evitar peligros potenciales · 84% manifiesta estar de acuerdo en que una respuesta adecuada por parte de la administración de la propiedad, mejora su impresión respecto del hotel Por otro lado y de acuerdo con Trips magazine (2013), los sitios y redes de viajes para compras y reservas online siguen creciendo constantemente, no solo en cuanto a disponibilidad de servicios, opciones vacacionales y velocidad de acceso y transferencia de información, sino inclusive en cuanto las posibilidades de compartir experiencias de viaje. Destacan como Top ten Travel Social Network Sites (integradas al mismo tiempo a otras plataformas de medios sociales, como Twitter, Facebook y Flickr) para 2012, por el número de visitas, las siguientes plataformas:



LA PLATAFORMA TRIPADVISOR Con sede la ciudad de Newton, MA, en los EE.UU, TripAdvisor Inc. es la mayor comunidad web de viajes del mundo (60 millones de miembros) gracias a sus más de 200 millones de personas que visitan la página mes con mes 3y las más de 100 millones de opiniones y comentarios sobre más de 2,5 millones de alojamientos, restaurantes y lugares de interés en todo el planeta De acuerdo con datos e información disponibles en su página, la compañía gestiona y opera 20 páginas de viajes con la marca TripAdvisor. Los sitios operan en 30 países de todo el mundo, incluida China. También gestiona TripAdvisor for Business, una división específica que ofrece al sector de la industria turística acceso a los millones de personas que visitan TripAdvisor cada mes. Esta plataforma permite a los viajeros planificar sus viajes al proporcionar consejos y recomendaciones a través de foros, publicación de fotos y de los mismos comentarios que proporcionan los viajeros para hoteles, complejos turísticos, hostales, vacaciones, paquetes de viajes, paquetes de vacaciones y guías de viajes y facilita el proceso de reservación por medio de enlaces directos a las herramientas de reserva de miles de hoteles. Otros servicios que proporciona TripAdvisor son registro a la comunidad individual y empresarial al permitirles anunciar, publicitar y promover el hotel, restaurante o atracción turística. Emite un boletín quincenal de noticias al que es posible suscribirse para obtener información sobre viajes, promociones y tarifas especiales de descuento. Adicionalmente permite a los gerentes responder a las opiniones y comentarios que expresan los miembros de su comunidad.



Respecto a los comentarios y opiniones Respecto a las políticas de publicación de comentarios y opiniones de los viajeros, TripAdvisor establece que los mensajes y las conversaciones en los foros deben: · Ser aptos para toda la familia, · Escritas por viajeros reales que detallen experiencias de primera mano con las instalaciones o servicios de un establecimiento. · No se admite información no recabada personalmente o rumores (información sin verificar, citas de otras fuentes o supuestos comentarios o experiencias de otras personas), · No se admiten opiniones escritas por gerentes o miembros de la propiedad, incluidos empleados actuales o anteriores, así como cualquier otra persona relacionada con los empleados del establecimiento al que están afiliados, · No se admiten opiniones escritas por proveedores que tengan relación profesional con el establecimiento, · Las personas afiliadas al establecimiento no pueden escribir opiniones sobre otros establecimientos del mismo tipo (alojamiento/restaurante/atracción) que se encuentren en la misma ciudad o localidad, o a menos de 15 kilómetros del establecimiento, · Solo de admitirán opiniones de personas mayores de 13 años. · Relevante para otros viajeros, · No se admiten opiniones referentes a viajes o experiencias con el servicio de atención al cliente que hubiesen tenido hace más de un año. · No se acepta un lenguaje ofensivo que no tenga que ver con el servicio al cliente ofrecido (como descripciones físicas o sobrenombres despectivos) y que pretenda crear una campaña de desprestigio intentando dañar la reputación de una marca o individuo, o incitando a los demás a hacer lo mismo. Un solo comentario hostil, insulto personal o blasfemia (incluso en una publicación bien intencionada) puede conducir a la eliminación de la publicación. · Escribirse con cuidado (se dispone de un breve período de tiempo en el que puede editarse la publicación, pero una vez superado ese tiempo no es posible corregir ni la ortografía ni la gramática, ni tampoco borrar comentarios precipitados e irreflexivos). · Orientados a emitir una opinión o comentarios auténticos, reales y fruto de la experiencia de viaje · No deben contener imágenes ni lenguajes censurables, · Relacionados con el tema y en el caso delos foros, exclusivamente para debatir sobre el tema de viajes, · Sin ofertas comerciales, ya que no se acepta material promocional de ningún tipo ni se permiten URLs con fines de autopromoción, · La dirección de correo electrónico asociada a la cuenta registrada por el miembro de la comunidad TripAdvisor debe ser correcta, válida y actual en caso de problemas con la opinión. Los comentarios y participaciones que no se ajusten a estas políticas, simplemente se eliminan ya sea a través de los mismos administradores de la página o bien a través de una solicitud del responsable de la empresa sobre la cual se haya emitido la opinión. No



obstante, el simple hecho de no estar de acuerdo con el contenido de una opinión no es motivo suficiente para justificar su eliminación. TripAdvisor no arbitra en controversias de hecho. Respecto a la frecuencia con la que se pueden escribir opiniones, TripAdvisor establece que esto es posible cada vez que se visite cualquier alojamiento, restaurante o atracción. Siempre que se respeten las siguientes normas, los miembros pueden enviar varias opiniones sucesivas si realizan más de una visita. Sin embargo, se establece que respecto a las experiencias en empresas de alojamientos y atracciones: las opiniones sobre las visitas sucesivas pueden enviarse una vez transcurridos tres meses desde la publicación de su última opinión y en cuanto a las opiniones sobre restaurantes: las opiniones sucesivas pueden enviarse una vez transcurrido un mes desde la publicación de su última opinión. Para asegurar la calidad de las opiniones, TripASdvisor cuenta con un equipo dedicado exclusivamente a garantizar la integridad del contenido de su página web. Manifiestan que sus especialistas en control de calidad ponen todos sus esfuerzos en mejorar constantemente las herramientas de detección y de prevención contra el fraude y que disponen de herramientas automáticas que escanean todo el contenido sospechoso y lo marca para su revisión. El control se complementa con la participación de los miembros de su comunidad de viajeros, siempre vigilante quien ayuda a garantizar el control de las opiniones. TripAdvisor se reserva el derecho a borrar una opinión o una respuesta emitida en cualquier momento y por cualquier razón. Las opiniones publicadas son individuales y muy subjetivas. Las posturas reflejadas en las opiniones pertenecen a los miembros de TripAdvisor y no a TripAdvisor. No se respalda ninguna de las opiniones expresadas por los usuarios o en las respuestas de la dirección de la empresa que responda a los comentarios. No se está afiliado a ningún establecimiento que aparezca en el sitio web o que cuente con alguna opinión. Puntuaciones de los viajeros Las puntuaciones de los viajeros permiten medir el grado de satisfacción de los viajeros con respecto a un determinado establecimiento. Las valoraciones generales aparecen en la parte superior de cada establecimiento, mientras que las individuales se muestran junto a cada opinión. La valoración general es una puntuación calculada según el número y el tipo de respuestas (de «pésimo» a «excelente»), así como la antigüedad de las mismas. En este sentido, se dará más valor a las opiniones más recientes. Índice de popularidad Este índice se basa en la información facilitada por los viajeros y sirve para determinar el grado de satisfacción de éstos. Se da más importancia a la información más reciente. El índice de popularidad se calcula mediante un algoritmo muy sofisticado que incluye las puntuaciones de los viajeros para determinar su satisfacción de forma global. Las puntuaciones tienen la siguientes características: veracidad, reales y actuales. No existe pago que pueda afectar a la clasificación.



¿Cómo saber si un determinado hotel es el idóneo para los consultantes? A diferencia de otros sitios, que se limitan a clasificar los hoteles por precio o categoría, este índice de popularidad refleja fielmente las opiniones de viajeros reales de todas partes del mundo considerando variables que van desde limpieza en habitaciones, seguridad, calidad en el servicio, etc. . No existe pago que pueda afectar a la clasificación. Reciente: incorpora constantemente información nueva. Respecto a la vinculación con las empresas de alojamiento TripAdvisor permite de forma gratuita, crear un perfil gratuito de alojamientos que ofrecen múltiples habitaciones o unidades en una dirección específica y pueden alojar a más de un grupo de huéspedes por vez. El alojamiento debe tener un nombre y una dirección oficiales y ofrecer una administración diaria en el lugar. Para aparecer en una categoría de alojamiento particular (hotel, motel, B&B’s, casa de huéspedes, alojamiento especial u hostal) TripAdvisor verifica que el alojamiento cumple con las especificaciones para esa categoría a través de confirmar que dichos servicios aparecen en el sitio web del alojamiento o de un socio, que ofrece reservaciones o bien un Organismo Oficial de Turismo que ha otorgado una licencia específica para ese tipo de alojamiento. Para estar en la ficha “Hoteles” (diferente a restaurantes atracciones, etc.), el alojamiento debe ofrecer estas cuatro características: · recepción con personal disponible todos los días, las 24 horas; · servicio de limpieza diario incluido en el precio de la habitación; · baño privado para cada unidad; y · si hay un requisito de estancia mínima, no debe ser superior a tres noches. Para estar en la ficha “B&B’s y casas de huéspedes”, el alojamiento debe tener: · personal en el lugar diariamente; · servicio de limpieza diario incluido en el precio de la habitación. Para estar en la ficha “Alojamiento especial”, el alojamiento debe tener: · personal en el lugar diariamente. Otros tipos de alojamiento: · todos los alojamientos que ofrezcan habitaciones compartidas (dormitorios) se consideran (hostales y se incluirán en “Alojamiento especial.” Directrices para las respuestas de la dirección. La dirección y los representantes de los alojamientos, restaurantes y atracciones están autorizados por TripAdvisor para responder a las opiniones publicadas sobre sus establecimientos. Para que la respuesta de la dirección pueda publicarse, debe presentar las siguientes características: · Apta para toda la familia: no se admiten blasfemias, amenazas, comentarios que denoten prejuicios, incitaciones al odio, lenguaje sexualmente explícito y cualquier otro contenido que no sea apropiado para los miembros de la comunidad.



· Única e independiente: solo se permite una sola respuesta por cada opinión que se publique en el sitio. El establecimiento debe designar a la persona responsable de responder a la opinión. · Original: no se admite material proveniente de otras fuentes, información de segunda mano, ni material publicado previamente en otra parte. Esto incluye la correspondencia de un huésped o de un tercero. · Profesional: la respuesta de la dirección se publica debajo de la opinión a la que usted está contestando. Dado que todos los usuarios de TripAdvisor pueden leerla, deber ser redactada de tal manera que se ajuste a la política de atención al cliente de la empresa. · Relevante para todos los usuarios de TripAdvisor: no se permiten respuestas que incluyan contenido no relacionado con la opinión en cuestión. No se admitirán insultos personales o comentarios dirigidos a individuos que no sean relevantes. Se prohíbe que las respuestas de la dirección amenacen o coaccionen a un usuario, o intenten reprimir las contribuciones de usuarios al sitio. No se permiten acusaciones de opiniones fraudulentas ni se admiten respuestas dirigidas al personal de TripAdvisor o que traten sobre las directrices de esta plataforma. Respetuosa con la privacidad personal: no se permite especular sobre la identidad del usuario que escribe una opinión. Queda prohibido el uso de datos personales de cualquier persona, incluidos nombres, direcciones, números de teléfono o cualquier otro tipo de información que pudiera usarse para identificar a un individuo. · No comercial: no se admite material promocional de ningún tipo, lo cual incluye las URL que no sean de relevancia para la opinión en cuestión. La plataforma se reserva el derecho a rechazar cualquier URL. · Escrita con una dirección de correo electrónico válida y las formas protocolarias estándar del correo electrónico. · La dirección de correo electrónico asociada con la cuenta de la empresa debe ser correcta. · No se admitirán etiquetas HTML, un uso excesivo de MAYÚSCULAS, lenguaje coloquial ni símbolos tipográficos. Opiniones fraudulentas Si el propietario de un establecimiento detecta una posible opinión fraudulenta acerca de su propiedad, que viola las políticas de TripAdvisor, o que no sea auténtica, o que no sea fruto de la experiencia del viajero, el administrador del perfil deberá reportarlo y si el caso se comprueba, se procede a eliminar dicha opinión. Cualquier intento por engañar, influir o suplantar a un viajero se considerará fraudulento y está sujeto a sanciones. Entre estos intentos de engaño se señalan: · Publicar una opinión sobre su propio establecimiento o cualquier otro del que sea propietario, administrador o en el que tenga interés económico. · Servirse de una empresa de optimización o de marketing o de cualquier otra naturaleza para enviar opiniones. · Suplantar la identidad de la competencia o de un huésped.



· Ofrecer incentivos como descuentos, up grades o cualquier otro trato especial a cambio de opiniones. · Pedir a amigos o a familiares que publiquen opiniones positivas. · Enviar una opinión en nombre de un huésped. · Copiar los comentarios hechos por los viajeros en su establecimiento y publicarlos después en forma de opiniones. · Presionar a un miembro de TripAdvisor para que elimine una opinión negativa. · Solicitar opiniones de forma selectiva (por correo electrónico, mediante encuestas o cualquier otro medio) únicamente a aquellos huéspedes que tuvieron una experiencia positiva. · Intentar dañar a la competencia enviando opiniones negativas. Los propietarios y los agentes no deberán publicar opiniones de la competencia directa ni siquiera si dichas opiniones fuesen fruto de una experiencia real. Opiniones falsas en nombre de un establecimiento Las opiniones enviadas a TripAdvisor deben ser enviadas por un viajero y no por un tercero. Hay empresas y personas que afirman que puedan enviar opiniones y elevar la posición del establecimiento en el índice de popularidad de TripAdvisor. El uso de cualquiera de estos servicios viola sus política y ya existen casos en los se ha sancionado a algunos establecimientos por haberlos contratado. Cuando se detecta un establecimiento fraudulento, se procede a añadir un signo de advertencia de color rojo sobre estos establecimientos y se ofrece a los viajeros la información que necesitan para protegerse ellos mismos. Adicionalmente, la plataforma ofrece el recurso TripAdvisor for business (con costo), en el que es posible aumentar la exposición del negocio e impulsar las reservas a través de un solo un clic o una llamada telefónica para una reservación directa; crear ofertas especiales y paquetes de viajes específicos y acceder a lo que denominan “Tablero del negocio ampliado” a través del cuáles posible obtener información sobre los datos demográficos de los visitantes, los datos competitivos y las tendencias en el mercado.



5. ANÁLISIS y HALLAZGOS: EVALUACIÓN DE LA CALIDAD EN EL SERVICIO EN ESTABLECIMIENTOS DE HOSPEDAJE DE LA CIUDAD DE MÉXICO

5.1 Los hoteles mejor evaluados en TripAdvisor

A continuación se presenta el listado de los 25 hoteles mejor evaluados durante el primer semestre de 2013 y los comentarios que dan entrada al perfil de cada uno de ellos. Destaca la inmensa mayoría de establecimientos ubicados en destinos de playa (92%) contra solo dos ubicados en la Ciudad de México (Hotel Las Alcobas que ocupa el lugar número 10) y en San Miguel Allende (Casa de Sierra Nevada, lugar 11). El análisis de los comentarios para estos veinticinco establecimientos mejor evaluados revela que las tres variables más importantes son: · Aquellas relacionadas con el factor humano ya que la actitud, amabilidad, cortesía y calidez del personal se traducen en satisfactores de las expectativas y necesidades individuales de los viajeros. · Las relativas a la “experiencia” satisfactoria como resultado de la interactuación entre el viajero y la oferta de servicios e instalaciones del establecimiento. · Las concernientes al entorno paisajístico y natural de la localidad y la propiedad hotelera. · El grado de cumplimiento entre las expectativas particulares de un segmento de mercado específico (por ejemplo, honeymoon) y la experiencia lograda a través de la prestación del servicio.



Tabla 5 Los 25 hoteles mejor evaluados en TripAdvisor



5.2 Evaluación de la oferta de hospedaje de la Ciudad de México, en comparación con otros destinos turísticos internacionales En una escala del 1al 5, donde 1 significa pésimo y 5 excelente, la oferta hotelera de la Ciudad de México obtuvo una calificación de 4.5 en el periodo enero-junio de 2013, solo superada por la hotelería de Vancouver, Chicago y Washington D.C. , pero superior a destinos como Roma, Nueva York, París y Madrid, entre otras.



Figura 19 Evaluación de la Plaza. Destinos Internacionales

5.3 Evaluación de la oferta de hospedaje de la Ciudad de México, en comparación

con otros destinos turísticos nacionales

El análisis comparativo con otras plazas turísticas nacionales, ubica a la oferta de alojamiento del Distrito Federal en el 13°lugar, superada por seis destinos de playa (Cozumel, Puerto Vallarta, Cabo san Lucas, Tulum, Playa del Carmen y Mazatlán) y por siete interiores (San Miguel Allende, Tulum, Puebla, Morelia, Oaxaca, Mérida y San Cristóbal de las Casas), pero superior a ciudades eminentemente turísticas tales como Cancún, Nuevo Vallarta, Acapulco, Huatulco, La Paz o Ixtapa-Zihuatanejo.



Figura 20 Evaluación de la Plaza. Destinos Nacionales

5.4 Evaluación de la oferta de hospedaje de la Ciudad de México: Top Ten Hoteles mejor evaluados Durante el periodo analizado (enero-junio 2013), los siguientes hoteles de la Ciudad de México registraron las mejores evaluaciones (se incluye un comentario que como ejemplo, permite identificar algunos de los criterios por los cuales, a juicio de sus huéspedes, merece tal distinción): · Pennsylvania Suites: (21 opiniones). Ubicado en la colonia Nápoles y orientado al turismo de negocios. “Es un lugar muy acogedor que te hace la vida muy fácil. Nuevo, limpísimo y unas instalaciones excelentes. El apartamento es perfecto para trabajar y para descansar. El gimnasio es estupendo. La lavadora y la secadora son excelentes y gratuitas. El precio no incluye desayuno como tal pero, como detalle, ofrecen fruta, tostadas, yogures, café, cereales, leche... en una sala con vistas al jardín vertical, TV y wifi. El servicio es excelente. Las señoras que arreglan la



habitación la dejan impecable. Hacen la cama y hasta hacen desaparecer las montañas de platos sucios que dejas en la cocina. Son muy amables. Igual que los chicos de recepción. Serviciales y encantadores. Se desviven por ayudarte. Es cierto que los mexicanos tienen una educación y una dulzura exquisitas. O, al menos, aquí dentro es así. El edificio está construido para soportar su propio peso. Y eso significa que está totalmente preparado para ser seguro ante terremotos. La zona es muy buena. Segura y con ese toque de vida de barrio que nos gusta a muchos. También hay tacos ricos y un restaurante de comida de Yucatán excelente muy cerca de aquí). Es decir, que la próxima vez que vuelva a México, vengo otra vez aquí”. Live Aqua Mexico City Hotel & Spa: (35 opiniones). Ubicado en la zona de Bosques de las Lomas y orientado al turismo de negocios. “El hotel me encanto por moderno y ubicación. Ya sea que vayas de vacaciones o de trabajo es una muy buena opción. Esta unido a la plaza arcos bosque por lo que una vez que llegues al hotel no es necesario salir, ya sea que comas en el restaurante del hotel, que es muy bueno, o en la plaza hay varias opciones como Nobu, Puerto Madero! 50 friends etc. Considerando que en México el taxi es caro esto lo hace muy atractivo. Los cuartos y el baño son amplios y en general el hotel es excelente”. · Las Alcobas: (195 opiniones). Ubicado en la zona de Polanco y orientado a parejas y al turismo de negocios. “Es en serio, el mejor hotel que me he quedado en México desde hace 10 años. no necesito 200 caracteres para calificarlo solo basta decir Excelente, cómodo, limpio, baños fabulosos, comedor muy bueno etc., etc.” · Four Seasons Mexico City: (262 opiniones). Ubicado en la Avenida Reforma y orientado a parejas y al turismo de negocios y vacacional. “Es la tercera vez que me hospedo en este hotel y nunca deja de sorprenderme. La calidez de sus empleados y la diligencia para atender a los pasajeros con dedicación y eficiencia, desde el front desk pasando por los botones, el sector piscina, business center, room service y mantenimiento de las habitaciones. En mi última estancia que fue por negocios, puse a prueba todos estos servicios y quedé completamente satisfecha. Si es posible, alojarse en habitaciones que den al patio interior, por la noche, las antorchas de fuego son un espectáculo en sí mismo”. JW Marriot Mexico City: (279 opiniones). Ubicado en zona de Polanco y orientado a parejas y al turismo de negocios y vacacional. “Muy buen gusto, excelente ubicación además que una buena vigilancia, es muy clásico, el trato humano y cálido de cada persona que trabaja ahí me hicieron sentir como en casa, me encanto el adelanto de la cuenta para hacer check-out sin perder tiempo”. · The St. Regis Mexico City: (262 opiniones). Ubicado en zona de Reforma y orientado a parejas y al turismo de negocios y vacacional. “Excelentes las instalaciones, me hospedé en las habitaciones que te ofrecen, por un costo superior, vista a Reforma, aunque la vista era parcial debo mencionar que la habitación es muy cómoda, muy elegante la decoración y para mi gusto el baño es ¡espectacular! La tarifa es un poco alta, pero manejan precios



especiales de fin de semana que a mi parecer vale la pena aprovechar. La atención del personal es excelente. No dudo en recomendarlo”. · The Westin Santa Fe Mexico City: (149 opiniones). Ubicado en zona de Santa Fe y orientado a parejas y al turismo de negocios y vacacional. “Recientemente me hospede en este hotel por un viaje de trabajo y quedé gratamente impresionado.... para empezar las instalaciones del Hotel son muy nuevas y muy modernas... Las habitaciones son bastante cómodas como en cualquier Westin y muchas de ellas tienen una vista maravillosa de una especie de parque/bosque que se encuentra a espaldas del hotel. El restaurant del hotel es muy bueno, un desayuno muy completo y de primera (solo me sorprendió que el café lo cobraran a pesar que todo el buffet estaba incluido) y muchas buenas opciones para almorzar o cenar, pero lo mejor de todo es que al costado del hotel hay una especie de centro corporativo comercial que tiene algunos de los mejores restaurants y bares de la ciudad de Mexico, con muy buena comida de diferentes tipo y con muy buen ambiente, siempre hay gente especialmente de noche... Si te gusta relajar o hacer un poco de deporte, en el piso más alto además de unas hermosas vistas, puedes disfrutar de un jacuzzi o una pequeña piscina para nadar contra la corriente que están al aire libre... además tienen un SPA bastante bueno y un gimnasio muy completo... Para movilizarte puedes usar los taxis que están a pocos metros del hotel o el servicio de remisse que ofrece el hotel y que puede ser cargado a tu habitación... El servicio es de primera y todos los empleados están permanentemente preocupados de brindar un buen servicio... Finalmente puedo comentar que tienen una tarifa corporativa muy atractiva... En resumen, muy recomendable, bueno, bonito y a buen precio... Pienso volver siempre que vaya a Mexico y necesite estar en la zona de Santa Fe...”. · The Courtyard Mexico City Airport: (173 opiniones). Ubicado muy cerca del aeropuerto Benito Juárez y orientado a parejas, viajeros en solitario y al turismo de negocios y vacacional. “Muy gratamente sorprendida de lo bueno que es el servicio en este lugar, a cada momento hombres y mujeres que laboran aquí me hicieron sentir bienvenida y a mis invitados también. Hemos tomado muy buena decisión de haber realizado mi Baby Shower en este lugar. ¡Ampliamente recomendable! Muchas gracias a todo el staff. · Gran Hotel Ciudad de México: (585 opiniones). Ubicado en zona del Zócalo, en pleno centro histórico, se orienta a parejas y al turismo vacacional y de negocios. “Hemos estado unos días alojados en este excelente Hotel. Entrar en el es un recreo para los sentidos. Desde la belleza de su edificio y mobiliario, hasta el dulce cantar de los canarios en sus pajareras .Al ser un edificio antiguo, el cuidado que le brindan todos sus empleados se nota en cada detalle. Limpio, prolijo, con habitaciones cómodas, bien atendidas. En nuestro caso con una vista impresionante hacia la plaza y Catedral. Nosotros destacamos el servicio en el desayunador y comedor de planta baja. Se destaca en su atención Esteban, siempre dispuesto a satisfacer nuestras necesidades, Hugo, Daniel, Viridiana, Luis y Víctor, Conforman un equipo, atento y alegre. Creo que esto es muy destacable. Cuando los empleados trabajan con alegría el resultado fluye y contagia el ambiente. La comida nos agradó, fresca y no picante, porque consideraron



nuestro gusto. Gracias al chef! Destacamos también a nuestra camarera, que más de un día tuvo que esperar para hacer su trabajo, siempre amable y servicial. Porque destaco tanto la gente? porque el mejor Hotel con un mal servicio hace la estadía inaguantable. Acá Minerva y el grupo de Conserjería, que nos recibieron, comenzaron a hacernos grata la estadía solucionando las pequeñas dificultades que se presentaron. Es un hotel que se destaca del montón y al que regresaremos sin dudar cada vez que regresemos a ciudad de Mexico”. · Hilton Mexico City Reforma: (461 opiniones). Ubicado en la Avenida Juárez, se orienta al turismo de negocios y vacacional. “Excelente relación precio valor frente al parque La Alameda muy cerca del centro de la ciudad. Está a poca distancia del Zócalo y con rápidas vías de acceso a los puntos de negocio alrededor del centro de la ciudad. La calidad de sus habitaciones y el servicio es excelente. El restaurant El Cardenal tiene una carta de platillos Mexicanos de clase mundial”. 5.5 Evaluación de la oferta de hospedaje de la Ciudad de México: Top Ten Hoteles peor evaluados Los hoteles que aparecen en la figura siguiente, registran las calificaciones más bajas por parte de los miembros de la comunidad de miembros de TripAdvisor, todos ellos por debajo de 3 puntos que equivalen a “regular” y hasta 1 punto, igual a “pésimo”. 5.6 Evaluación de la calidad en el servicio El análisis de las 3,850 opiniones y comentarios correspondientes al periodo enero-junio 2013 emitidos por los miembros de la comunidad de TripAdvisor respecto a la oferta hotelera de la Ciudad de México, arroja un porcentaje de 88 % de opiniones favorables, altísimo porcentaje que explica en gran medida por qué el alojamiento de evaluado registra calificaciones superiores a la hotelería de ciudades como Roma, Nueva York, París y Madrid (véase 5.2). 5.7 Hallazgos. Evaluación de la calidad en el servicio. Aspectos positivos y negativos En la tabla siguiente, se registran los principales aspectos tanto positivos como negativos expresados por los viajeros en cada una de las 14 dimensiones de calidad en el servicio consideradas en el modelo diseñado para la realización de esta investigación. 6. CONCLUSIONES Con base en las pruebas aportadas por los resultados de la investigación, hay una serie de conclusiones que se pueden extraer para ayudar al sector hotelero a satisfacer las necesidades y expectativas de sus clientes y las propias. A estas alturas de la investigación, resulta ya evidente la importancia para los viajeros han adquirido y seguirán adquiriendo los travel review sites online como medida de evaluación y referencia para la decisión y selección del establecimiento a contratar. Para las empresas, esta tendencia empieza a traducirse en mejores posibilidades de incrementar su porcentajes de ocupación y de ingresos, en la medida en que sea capaces



de reconocer la importancia que las opiniones y comentarios públicos y disponibles en la red tienen para miles de personas que los consultan como referentes de su calidad en el servicio, más allá de lo que las mismas compañías puedan difundir o transmitir a través de sus esfuerzos promocionales y publicitarios. De forma específica, se plantean diez conclusiones que se desprenden del análisis específico de las opiniones expresadas en relación a la oferta hotelera de la Ciudad de México. 1. ¿Qué parte de “cero defectos” es lo que no se entiende? La mayor parte de las cosas no funcionan como se supone. Los huéspedes no encuentran garantía de seguridad en el servicio, los productos, procesos, equipamiento, instalaciones, funciones y personal. Ello implica incumplimientos, pésimo o inadecuado funcionamiento, desperfectos, desatenciones y despreocupación y desinterés ante las necesidades y expectativas de los clientes. 2. El reconocimiento genuino de su empresa, no está dado por los niveles de ocupación ni por sus ingresos, ni por su lujo, tamaño o modernidad, sino por el número de clientes satisfechos. Si bien es cierto que la tecnología y la modernidad en la concepción de la gestión hotelera y en la prestación del servicio son elementos implícitos que el huésped espera como condición “sine qua non” al contratar los servicios, lo más importante, desde su percepción está centrado en el esfuerzo que debiera hacer la empresa para satisfacer sus necesidades y expectativas. 3. La calidad no está presente en toda su empresa. Ésta solo se percibe en algunas áreas o en algunas personas. El cliente percibe a la empresa como un todo, independientemente de que él mismo entiende su estructura y organización departamental o inclusive concesionada o que se presta a través de un tercero, pero lo que es inaceptable, es que la calidad que se le brinda no sea uniforme en todas las áreas ni en todas las personas y colaboradores. 4. Lograr que se comprenda totalmente al cliente es un trabajo arduo. Si la empresa no muestra empatía por las personas que atiende, ¿Por qué esperar que sus clientes la traten de forma diferente? El huésped espera una actitud empática del personal hotelero. Entiende que no siempre es el “único” o el más “especial” de los clientes, pero espera un servicio mucho más “humano” y “comprensible” que evidencie una actitud orientada a la prevención y a la corrección de errores y fallas antes de que éstas se manifiesten. Frente a sus quejas y reclamaciones espera respuestas, actitudes empáticas y resolución sino inmediata, si proactiva y con actitud de “calidad en el servicio”. 5. La amabilidad y cortesía es lo primero que el huésped relaciona con la calidad. La compañía debería recordar que la gente no siempre se gana la vida con lo que aprendió en la Universidad.



Las políticas, los estándares y los manuales de operación son importantes para la empresa, pero no siempre para el cliente. Ellos esperan más que el apego a reglas internas, actitudes amables y atentas de absolutamente todo el personal de la empresa. 6. La calidad para el huésped no es la misma que la compañía define o entiende. Es erróneo creer que la calidad significa solo bondad o lujo, o precio, personal capacitado o alta tecnología. Tan importante es la relación equipamiento-precio, como la capacitación del personal, la tecnología y los sistemas administrativos bajo los cuales opera la empresa, pero igual de importante es la eficacia en la que estos elementos deben participar para concluir en una verdadera “calidad en el servicio”. 7. La prueba de que el personal no entiende algo es porque no puede explicarlo o hacerlo de forma rutinaria. La falta de actitudes y de habilidades técnicas de los colaboradores redunda en múltiples y diversas formas de prestar el servicio, incluso al interior de un mismo hotel. Está falta de uniformidad en la prestación del servicio es resultado de la falta de capacitación, entrenamiento y en muchos casos del inadecuado ambiente laboral presente en la compañía, situaciones que el cliente percibe, valora y juzga. 8. Mientras mayor es la distancia entre la dirección y lo que administra, menos real es la calidad. El liderazgo efectivo de la alta dirección no se traduce en el contacto directo con los clientes para conocerlos, atenderlos y estar pendiente de sus necesidades. La gerencia de los hoteles de la Ciudad de México requiere descender de su pedestal para estar más cerca de sus clientes. Ellos lo perciben, lo desean y lo valoran como parte fundamental de la calidad del servicio que reciben. 9. Los problemas de calidad están usualmente en los procesos. Se percibe una mayor preocupación por la forma, el tipo o modalidad de los productos y servicios hoteleros, que por la forma en que se producen. Hoy, la calidad no es un concepto que solo se refiera al producto o al servicio. Se reconoce que está vinculada estrechamente al grado en el que ambos participan para lograr una verdadera satisfacción de las necesidades y expectativas de los clientes, usuarios o huéspedes. La calidad debe fortalecerse al reconocer que tan importante es el producto o el servicio que se entrega al cliente, como la forma en que ambos se producen o se prestan. 10. Los huéspedes solo quieren sus derechos. Finalmente, una conclusión que se desprende del análisis de esta investigación está relacionada con las “promesas de venta” que realizan las empresas de alojamiento de la Ciudad de México. Los clientes esperan obtener no solo lo que han pagado, sino el cumplimiento de lo obvio (comodidad, seguridad y privacidad y garantía en el funcionamiento, accesibilidad y prontitud de los bienes y servicios que lo permiten). No



esperan ni más ni menos, sino solo lo implícito y lo sustantivo del servicio hotelero, como en cualquier parte del mundo e inclusive independientemente de la categoría con la que el hotel se promueve y comercializa. 8 RECOMENDACIONES Específicas para el sector hotelero de la Ciudad de México. 1. La calidad implica una reforma conceptual, más allá de la aplicación de técnicas y la asistencia a seminarios. La hotelería de este destino turístico debiese considerar a la calidad no solo como un elemento diferenciador o de competitividad sino como parte de su propia cultura organizacional. La calidad no es el fin, es parte de la gestión directiva que al ser intrínseca a ella, permea de forma automática en el sentir, el saber, el hacer en las actividades diarias y en todo el personal. 2. Reconozca a la calidad como uno de los siete recursos de gestión. Las escuelas de negocios han considerado tradicionalmente solo cuatro recursos necesarios para en emprendimiento: financieros, humanos, técnicos y materiales. A ellos habría que agregar tres más: tiempo, conocimiento y calidad, mismos que al igual que los primeros, requieren administrarse, es decir, definirse, planearse, dirigirse, controlarse, asegurarse y mejorarse. 3. Defina e implante un sistema para gestionar la calidad, para PREVENIR y no para CORREGIR. Uno de los principios de la calidad en el que coinciden los principales teóricos especialistas en el tema, se manifiesta por el hecho de que aquella debe estar más orientaba a prevenir. De hecho, sistemas como ISO 9000 se sostienen en que el diseño de un sistema de calidad debe privilegiar la prevención por encima de la corrección, necesaria a veces, pero no prioritaria en un enfoque gerencial basado en la calidad. 4. Determine indicadores cuantitativos sujetos a evaluación. Para una eficaz administración de la calidad, es necesario establecer los criterios de operación y servicio desde una perspectiva cuantificable. Ello presupone una manera de asegurar la mejora continua. 5. Establezca más de un sistema de monitoreo de evaluación cualitativa que genere información que se verdaderamente se utilice. No es suficiente para la mejora de la calidad aplicar solo cuestionarios para medir la evaluación del servicio por parte del huésped y mucho menos si ante los comentarios poco o nada se hace. Es fundamental complementar esta tradicional técnica con otras herramientas que permitan tener una visión mucho más amplia e integral. 6. Mida no solo desempeño, sino busque “garantía y seguridad de valor único”. Se entiende como valor único, al conjunto de elementos esenciales que garantizan el cumplimiento de los acuerdos establecidos con el cliente y aquellos otros que a agregan



valor a la experiencia del cliente tales como, por ejemplo; cumplimiento de reservas, aseguramiento de tiempos y puntualidad acordada, cultura empresarial interna apegada a la calidad en el servicio, experiencias obtenidas que conlleven no solo a satisfacer las necesidades y expectativas de los huéspedes, sino a crear su lealtad. 7. Establezca estrategias B2B y B2C a partir de los principios de confianza, credibilidad y cumplimiento. B2B (business to business) y B2C (business to customer) deben ser estrategias propias de la gestión de la calidad por parte de la alta dirección. Ambas debiesen basarse en los principios de confianza, credibilidad y cumplimiento. 8. Priorice el aseguramiento de los “momentos de la verdad”. Los momentos de la verdad son aquellos puntos de contacto que el cliente tiene con la empresa y que determinan de forma prioritaria, la evaluación que sobre la empresa, sus productos y servicios realizan aquéllos. Es responsabilidad de la organización mapear estos puntos de contacto y asegurar en ellos, los criterios de calidad mínimos, básicos y obligados que el cliente espera recibir. 9. Genere argumentos para la calidad, es decir, establezca políticas rectoras. Difícilmente la calidad puede ser una realidad percibida si está no se enmarca en criterios corporativos o gerenciales propios de toda la organización, La calidad no puede recaer en solo unos cuantos colaboradores, ni depender de su estado de ánimo, personalidad o carácter. 10. Garantice congruencia entre la Misión, Visión e Imagen corporativa de su compañía y la calidad real que proporciona. La congruencia entre estos elementos es crucial en la evaluación que el cliente realiza acerca de la calidad en el servicio que obtiene de parte de la empresa. Bajo ninguna circunstancia es conveniente la falta de integración entre el “que somos” y el “que somos en realidad”. 11. Corrija la variabilidad de la operación diaria. A mayor variabilidad, mayor improductividad. Las brechas entre lo que se ofrece y entre los diversos tipos de servicios que el cliente obtiene (ya sea que sea proporcionada en una misma empresa, pero por dos colaboradores diferentes y con diferente forma de trabajar) hacen que éste perciba más de un nivel de calidad en la misma empresa. Es responsabilidad absoluta de la alta dirección, eliminar dichas variaciones. 12. Pase del modelo “control de la calidad” al modelo “aseguramiento y mejora”. Revisar, supervisar, inspeccionar, verificar, validar y auditar como medidas de control, no tienen sentido si solo se realizan por realizarse. Pasar del modelo de control de la calidad a un modelo de aseguramiento de calidad conlleva a que la empresa sea capaz de asegurar el mismo nivel de servicio durante las 24 horas, los 365 días del año, independientemente de quien sea el colaborador que realice el trabajo.



13. Responda a los comentarios y opiniones, positivos y negativos. Una queja o un comentario por muy negativo que parezca, debiese ser considerado como un regalo para la empresa. Probablemente no exista mayor ejemplo de frustración por parte del cliente que no recibir retroalimentación por parte de la empresa. 14. Ubique a su compañía, a su departamento y a su propio desempeño en la escala de “incompetencia inconsciente – competencia asimilada” y actúe sobre ello. Es sumamente importante que la empresa reconozca la necesidad de aprender, re aprender y des aprender formas, métodos y forma de operar. La escala por la que pasan las “organizaciones aprendientes” van desde aquellas que se ubican en el primer nivel “incompetencia inconsciente” (donde las áreas ignoran que existe una discrepancia entre el sistema de valores de la empresa -si es que los tiene- y la dirección real de sus esfuerzos, ignoran las competencias críticas para el buen funcionamiento de su función, hasta el hecho de que no se percibe la importancia de agregar valor a la compañía a través de la calidad) hasta el máximo nivel, el de “competencia asimilada” (en donde entre las áreas existe una clara concordancia entre lo que establece el sistema de valores empresarial y la dirección real de los esfuerzos, el ejercicio y disponibilidad de las competencias que les son críticas hasta la existencia de una clara relación entre la agregación de valor y el sistema compensación y el grado de calidad realmente entregado al cliente. 15. Transite del modelo “know how” al modelo “know what-know why” El conocimiento del “know how” es creado, principalmente, por un “proceso de aprendizaje por acción” a través del cual el conocimiento sobre cómo se realiza una tarea se acumula con la experiencia que suele convertirse en rutina individual u organizacional. Enfoque útil para la calidad, pero insuficiente. Por su parte, el “know what” se genera a través de las diferentes interacciones entre el hotel y sus huéspedes. También conocido como “aprendizaje por acción” es uno de los medios más importantes que estimulan la mejora continua de la calidad en el servicio. Finalmente, el modelo “know why” se crea a través del aprendizaje por estudio, implica la experimentación y la simulación controlada para comprender y aplicar verdadera, eficaz y eficientemente los principios y las teorías de la calidad moderna. 16. Dele la bienvenida a la DBC (desarrollo basado en el conocimiento de las personas, los quipos de trabajo y compañía) para aprender, reaprender y desaprender: _ Creación de valor basado en el conocimiento (D-S-I-C), implica la generación de datos (D), a los que es necesario darles significado (S) (fortalezas, problemas, tendencias, etc.) para convertirlos en información (I) que se traduzca en conocimiento (C) para la mejora de la calidad. _ Desarrollo de competencias que permita al personal disponer de los conocimientos, experiencia, habilidades, actitudes y aptitudes demostrables para desempeñar su trabajo con calidad. No es suficiente estar solo capacitado o adiestrado, sino ser competente.



Específicas en torno al objeto de estudio El presente estudio ha examinado solo una pequeña parte de las miles y miles de opiniones y comentarios disponibles en las travel review social online disponibles en la red. Por lo tanto, los resultados de este estudio abren muchos caminos para futuras investigaciones. Adicionalmente, el estudio brinda un aporte significativo derivado del juicio personal del investigador que contribuye a entender, explicar, resolver o mejorar el problema investigado, por lo que es posible, viable y recomendable considerar sus componentes como principios generales susceptibles de constituir una nueva teoría, principalmente en los temas del peso que tienen los sitios online y el tema de las organizaciones aprendientes, administración del conocimiento y la calidad en el servicio. La intensa competencia seguirá existiendo cíclicamente dentro de la industria hotelera para atraer a los clientes. Por lo tanto, los hoteles deben estudiar mercados potenciales o existentes y ofrecer productos y servicios para satisfacer las necesidades del mercado y aplicar enérgicamente estrategias de negocios para satisfacer las necesidades específicas en materia de calidad en el servicio.



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¿Turismo de reuniones: semillas de cambio?

a Oskar Palavicini b Federico Kerch Flores

Centro de Estudios Superiores de San Ángel, CESSA/UNIVERSIDAD, a Gerente de vinculación empresarial b Coordinador de Extensión Universitaria, Morelos 7, Tizapán San

Ángel, C.P. 01090, México, Distrito Federal. a [email protected] b [email protected]

Resumen: El presente ensayo busca en la primera parte definir al turismo como una actividad económica y el concepto de turismo de masas. Posteriormente se analiza la relevancia económica de turismo de reuniones a nivel internacional y su participación en México. También se pone en contexto el desarrollo de clúster turísticos y la teoría de dependencia como herramienta de desarrollo. Por último se analizan las teorías de planificación de eventos, fair share y grupos estratégicos para el sector hotelero. Asimismo se relaciona la relevancia de turismo de reuniones dentro del sector de la hospitalidad y las redes empresariales asociadas a este sector a nivel regional. Abstract: The first part of this essay seeks to define tourism as an economic activity and the relevance of mass tourism. Furthermore examine the economic importance of meetings and incentives at an international level and its economic value for Mexico. Also put into context cluster development and dependence theory as a tourism development tool. In order to relate the importance of fair share planning theories and strategic groups for the hospitality industry. Palabras Claves: turismo de reuniones, fair share, micro economía, administración estratégica y gestión empresarial. "Cualquier nueva experiencia requiere de una nueva respuesta teórica, diferente a las ofrecidas anteriormente. Un nuevo paradigma teórico no es solamente una nueva construcción mental si no una nueva respuesta a una realidad empírica” (Kothari R ). Desde que los profesores Hunzinger y Krapf intentaron por primera vez definir “Turismo” en 1935 múltiples académicos e instituciones se han esforzado por refinar o redefinir al turismo y al turista. Este grupo de economistas hicieron la primera investigación sobre las implicaciones económicas asociadas con el creciente número de turistas internacionales que visitaban Suiza y Austria. Se determinó que las ciudades industriales europeas con estabilidad macro-económica buscan pasar sus vacaciones en lugares exteriores cerca del mar o en áreas rurales (resorts). Las conclusiones de Hunzinger proponen ver al turismo bajo tres ejes centrales: comprender la naturaleza del turismo, abordar los problemas relacionados con la política económica y la gestión empresarial, por ultimo definir y explicar los diferentes términos y conceptos relacionados con el turismo. Esto tres ejes llevaron al profesor Hunzinger a definir lo que hoy en día se conoce como “movimiento social del turismo”. El turismo social es un tipo de turismo practicado por los grupos de bajos ingresos. Con el objetivo de



proveer servicios que faciliten la estadía del turista (Lepier: 1995). Es a partir de esta investigación que el turismo generalmente es investigado bajo la dimensión de impactos que fluyen del fenómeno turístico. Posteriormente, otro investigador retoma el concepto de turismo social, pero bajo la óptica de medir las causas y efectos del mismo. Jost Krippendorf (1986) sugiere que la recreación y el turismo son partes integrales del sistema social industrial. Dentro de dicho sistema Krippendorf propone utilizar indicadores que reflejen las necesidades humanas de los viajeros por una parte y por otra las de las comunidades locales que los hospedan. Con el objetivo central de administrar los cambios futuros sobre el comportamiento humano del ocio y los efectos del turismo, antes de que la oportunidad de elección y razonamiento se pierdan en el proceso. En las últimas dos décadas el medio ambiente en México ha estado bajo un sentido de cambio. El resultado de una reestructura económica y los sistemas sociales dentro de los cuales operan. La búsqueda de nuevas formas de emprender dentro de los distintos niveles que se desarrollan. Por ende la naturaleza económica de la empresa y el empresario en México son el reflejo de este cambio cultural, creación de nuevos modelos de negocios, innovación, nuevas formas de organizarse y por último nuevas actitudes en su comportamiento. La tarea principal en el desarrollo económico es conducir las motivaciones de los individuos en la búsqueda de sus metas personales. Por lo cual el objetivo último del desarrollo económico es crear las oportunidades para llevar a cabo el desarrollo personal de los individuos por medio de una actividad económica que genere un valor agregado. Para entender más sobre el turismo y en específico el segmento de masas (turismo social) Poon (1980), Fayos (1985), Milen y Ateljevic (2001) entre otros autores proponen que el desarrollo económico de la industria turística a nivel internacional y nacional está ligada a un bienestar regional. Dicho bienestar está sujeto a la vigencia de los ciclos de vida de los productos (servicios) y los enfoques comunitarios (emprendedores) locales. Entre los 70’s y 80’s el desarrollo o actividad turística (masas) se centró en un modelo de dependencia hacia el desarrollo de destinos turísticos y ciclo de vida de los productos que se ofrecen en los mismos. Por ende el objetivo central es el consumo en masas o escalas y las compañías proveedoras de los servicios reducían sus unidades de costo a mínimo. Logrando así que los turistas consuman de manera eficiente y económica (Butler: 1980).



La mayor parte de la literatura sobre la dependencia en destinos turísticos sostiene que estos polos (clúster) han creado una industria que está polarizada, dado que crea un efecto de goteo en la economía local y en general no han logrado capacitar a los residentes locales de los destinos designados. Torres (2000) y otros autores han argumentado que estas zonas turísticas y los procesos de desarrollo vinculados a ellos son predominantemente “fordista” en su naturaleza. Sin embargo haciendo una inspección más cercana sobre el paisaje turístico nacional (Cancún, Loreto, Huatulco, Ixtapa y Los Cabos entre otros), en realidad, es una compleja combinación de ambos elementos “fordista” y “post-fordista” que se manifiestan en diferentes "tonos" de turismo (masas) y “neo-fordismo”. Los enfoques mencionados anteriormente han sido ampliamente criticados por muchos economistas (Amin, Gibbs, Jonas y While: 2000). Dado que la teoría de la dependencia ha sido un obsesión por los grandes destinos y corporativos que las operan. Dejando a un lado la posibilidad de que lo que ocurre dentro de un país o región pueda ser tan importante como lo que se origina fuera de los escenarios mundiales. Por ende limitan a los gobiernos locales, industrias y los individuos a ejercer algún grado de control sobre su propio destino. Las semillas de cambio que nos está ofreciendo turismo de reuniones a nivel local y su influencia sobre el desarrollo económico regional por si solos están logrando evitar la estacionalidad y construyendo redes empresariales (comunidades) locales. El presente ensayo comienza por minimizar la importancia del turismo de masas a nivel internacional y subrayar la oportunidad de turismo de reuniones en México a nivel regional/local. Los presentes autores sugieren analizar los tres ejes de Hunzinger, Krippendorf. Asimismo en la segunda parte del ensayo se sugiere incluir las cuatro perspectivas que ofrece Getz (2008) para poder interpretar el segmento de turismo de reuniones.



Para comprender la importancia de la reuniones y el turismo a nivel mundial. La Organización Mundial del Turismo (OMT: 2011) y el Departamento de Comercio de Estados Unidos nos ofrecen los siguientes datos. Sin duda el 30% de los ingresos totales del turismo a nivel mundial pone en relieve su importancia estratégico para la industria de la hospitalidad. La información estadística que nos ofrece este comparativo es esencial para poder avanzar en el conocimiento del sector de las reuniones y seguir de cerca su progreso.

Fuente: OMT 2011 y Departamento de Comercio EE.UU.

Por otra parte la relevancia de turismo de reunión para México. En el 2010 se realizaron 197,400 reuniones, de las cuales 131 mil fueron de corporativos, 28 mil congresos y convenciones, 6,300 viajes de incentivos, 4,400 ferias al consumidor y el resto otro tipo de eventos. Los cuales se desglosan en 159,900 eventos. De los cuales fueron realizados en hoteles con infraestructura para congresos y convenciones y 25,700 en recintos feriales. El resto en otro tipo de recintos como museos, estadios, universidades, etc. (CESTUR 2011). La contribución al Producto Interno Bruto en México asciende a 12.0 mil millones de dólares que corresponde al 1.43% del PIB nacional. De manera indirecta se contribuye con otros 13 mil millones de dólares, aunque la contribución al PIB debe únicamente considerar los efectos directos (Ibídem). La grafica ejemplifica que turismo de reuniones representa $322,000,000,000.00 a nivel mundial y se distribuye en dos regiones EE.UU., resto del mundo y por ultimo México.



Fuente: Ibídem Turismo de reuniones se centra en cuatro áreas: Perspectiva del evento, del turismo y turista y del destino, La perspectiva de los eventos planificados son fenómenos espaciales y temporales que interactúan con sistemas administrativos, escenarios, personas y diseño. Por otra parte los eventos planificados que nacen de la cultura local (comunidad o individuos). Lo que hace atractivo a un evento es que sea una experiencia única e irrepetible. Es necesario que la administración del mismo sea conducida por personas emprendedoras o profesionales dado que tiene que satisfacer metas estratégicas específicas tales como: diseño, producción y gestión de eventos, festivales y otras celebraciones, entretenimiento, recreación, eventos científicos, deportivos, sector público, los que están en el dominio de los negocios y los asuntos sociales (incluidas reuniones, convenciones, ferias y exposiciones) , y los que son en el ámbito privado (incluyendo bodas, fiestas, y eventos sociales para grupos de afinidad). Perspectiva del turismo y el turista Esta perspectiva no se asociaba al turismo hasta que en 1987 el departamento de publicidad de Nueva Zelandia reporto que el turismo de eventos será un segmento que tendrá un gran impacto a nivel internacional dentro de la industria turística. Posteriormente un artículo de Getz en 1989 donde definió el producto (eventos) y la planificación de eventos. Dado que priori a 1989 se habla de eventos especiales, eventos distintivos, mega eventos, eventos hallmark y tipos específicos de eventos. Hoy en día "turismo de eventos” son parte de todos los eventos planificados. Bajo un enfoque de marketing y desarrollo económico local. Al igual que con todas las formas de viajes de interés especial, el turismo de eventos debe ser considerado bajo la perspectiva del consumidor, la demanda y por último la oferta. La perspectiva del consumidor requiere ser determinada por tres ejes:

• Las personas que viajan para los eventos y por qué viajan;



• Los turistas que asisten a los eventos (pre y post evento); • Medir el valor de los eventos (si tuvo una imagen positiva en el destino y el impacto

de co-branding entre los destinos y marcas que participan).

Por el lado de la oferta los destinos deben facilitar la promoción de los eventos sin perder de vista que su objetivo es atraer los diferentes segmentos de turismo de reuniones. Para que esta derrama económica sea un catalizador y aumente la capacidad del destino (mayor infraestructura), fomentar una imagen positiva del destino, contribuir a la comercialización del destino (región, clúster o corredor). Con ello por lo general se observa un impacto positivo en el destino dado que fomenta un mejor lugar donde vivir, trabajar y fortalece las atracciones, polos turísticos, rutas o áreas específicas. Perspectiva del destino Por lo general se asocia a las OVC (Oficina de Visitantes y Convenciones) o administradores del destino como agencias de desarrollo para eventos. Su papel principal es promover el destino bajo dos segmentos negocios y recreación. Una de las principales limitantes es que las OVC y administradores de eventos manejan los eventos existentes de los destinos. Este formato tiene una desventaja dado que solo los destinos de alto nivel son los que pueden ofrecer turistas de alto nivel y los destinos con afluencia de turistas con presupuestos limitados por lo general visitan solo una ves ese destino. Según Getz, Anderson y Sheehan (1998) los eventos son los productos que menos interactúan las OVC y administradores de destino. Dado que los eventos locales (turistas con presupuestos limitados) como regionales (turistas con un presupuesto medio) se repiten un sola vez y los eventos hallmark son periódicos (turistas con presupuesto alto). Para poder contrarrestar este efecto muchos autores sugieren un portafolio amplio de eventos y tener un énfasis en la creación de nuevos eventos por medio de licitaciones. Dado que es muy similar a como una empresa evalúa estratégicamente como desarrollar su línea de productos y servicios. Los destinos son los que deben decidir los tipos de eventos y como medir su valor. Muchos acontecimientos planificados se producen sin alguna planificación o estadística previa dado que solo toman en cuenta el potencial turístico simple del destino. Por lo general los valores dominantes para las OVC entre otros es el valor percibido del destino. Lo cual podría muy bien constituir una limitación a la sostenibilidad de los acontecimientos. Fair Share, Grupos Estratégicos y los hoteles de la ciudad de México Es evidente que la industria de la hospitalidad es una de las más grandes del mundo. Para la comunidad académica es sumamente difícil tener una definición que agrupe todos los segmentos que interactúan dentro del sector hotelero. Según Nykiel (2005) la mayoría de las definiciones sobre turismo y hotelería son limitadas dado que el operador se identifica por lo general como una industria de hospedaje con alimentos y bebidas. Por otra parte un operador de alimentos y bebidas se percibe como una experiencia gastronómica. Por ello, Kandampully (2007) sugiere que todas las organizaciones que operan en la industria de hospitalidad y turismo pueden ser agrupadas bajo diferentes categorías dependiendo de su actividad primaria, tamaño, ganancias y cobertura geográfica.



Los autores Mintzberg, Hunt M y Porter M (1980) ofrecen una teoría básica que nos permite desarrollar una definición más amplia del sector hotelero y turístico. EL análisis de grupos estratégicos nos permite identificar a las distintas organizaciones con características estratégicas similares, siguiendo estrategias similares o en competencia sobre bases similares. En esta parte de la investigación se sugiere desarrollar una fotografía de porque el sector hotelero actúa de una manera en particular (miopía) para el segmento de reuniones y las consecuencias de esta acciones en específico. Las aplicaciones del sector hotelero son en esencia hacia el negocio de las habitaciones, pero también interactúan otros sub-categorías banquetes, etc. o dentro de la industria de la hospitalidad se subdividen en otros componentes. El objetivo de hacer un análisis de los grupos estratégicos y reconocer que otras organizaciones existen dentro de la industria o sector son vitales para medir el segmento de las reuniones. De acuerdo con el documento de la OMT Global Meeting Initiative (2008) es necesario medir la relevancia económica de las Reuniones en conjunto con las industrias centrales y su alcance ampliado. Para poder cubrir otras entidades de apoyo que incluyen un grupo más amplio de negocios. Estos conceptos permiten el diseño de un marco metodológico que defina su relevancia económica. Por ello, la noción de estos grupos estratégicos son esenciales para poder entender como están estructuradas y operan (sus estrategias), dado que pueden explicar su estructura dentro del mercado y rentabilidad de los mismos. La estructura del turismo de reuniones cuenta con tres gastos principales que la caracterizan de las demás, la proporción de estos gastos es significativa para entender su relevancia económica; el primero y mas grande son los gastos de los participantes que representan el 58% del total, el 28% son los gastos de producción del evento y otros gastos con el 14% completan el desglose. Tomando en cuenta el reporte de Price Water Cooper (PWC) de 2011, la derrama económica que generó el turismo de reuniones en México dicho año alcanzó los $18 mil 100 millones de dólares. Considerando las proporciones arriba mencionadas el 58% de los gastos de participantes ascienden a $10 mil 510 millones de dólares, los gastos de producción del evento suman $5 mil 64 millones de dólares equivalentes al 28%, por último el 14% de otros gastos representan $2 mil 526 millones de dólares. Aquí podemos fincar la importancia estratégica del turismo de reuniones en términos de ingresos anualizados. El 18% de los gastos del participante se utilizan para cubrir el hospedaje, mientras el 15% se gasta en alimentos y bebidas. Siguiendo con los datos de PWC de 2011, el gasto de hospedaje representa $1,891 millones 800 mil dólares mientras que alimentos y bebidas obtiene $759 mil 600 millones de dólares, la suma de ambos alcanza $2, 651 millones 400 mil dólares. Para poder aplicar el concepto de fair share a esta data es necesario definir el set competitivo, para tal efecto tomaremos en cuenta los hoteles de la Ciudad de México que tienen la infraestructura necesaria y suficiente para recibir turismo de reuniones, de acuerdo a los documentos de CESTUR del 2010, la Ciudad de México recibe el 19% de los visitantes que cada año visitan nuestro país con motivo del turismo de reunión, seguido por Cancún con el 17% y Guadalajara con 15%. Sustituyendo los porcentajes por ingresos, tendremos el siguiente panorama; Del 100% de los ingresos de hospedaje y



alimentos y bebidas que alcanza los $2, 651 millones 400 mil dólares, consideramos el 19% que corresponde a los visitantes de turismo de reuniones que recibe la Ciudad de México y el resultado son $503 millones 766 mil dólares, desglosando aún mas estos datos y tomando en cuenta la información de la Asociación de Hoteles de la Ciudad de México que tiene registrados 183 propiedades hoteleras con instalaciones suficientes y de calidad para recibir la demanda de viajeros de turismo de reuniones, resulta importante observar la mezcla de cuartos noche que se genera en el segmento del turismo de reuniones ya que existen los turistas de reunión, los de viajes de incentivos, los de reuniones corporativas, los de congresos y convenciones y los que acuden a ferias y eventos, cada uno generando estancias promedio muy particulares, sin embargo la mezcla se compone de la siguiente manera. La estancia promedio de los turistas de reunión es de 2.06 noches, los de viajes de incentivos 2.5 noches, los de reuniones corporativas 2.3 noches, los de congresos y convenciones 2.1 y finalmente los de ferias y eventos con 1.6 noches, el promedio de estos es de 2.11 noches. Con toda esta información y buscando aplicar el concepto mas simple de fair share en este negocio, según los autores Shoemaker y Shaw (2008) el fair share es lo que se espera recibir del mercado basándose en la proporción de nuestra propiedad en el mercado total considerando la relación del set competitivo inmerso en el mismo mercado. Sustituyendo números y buscando una aplicación sencilla y simple del concepto de fair share obtendríamos que, de los $2,752 millones 819 mil dólares que se gastan en cada una de las 183 propiedades con infraestructura suficiente y de calidad en la Ciudad de México motivo de turismo de reuniones, a cada propiedad le corresponderían en un escenario justo y equitativo (fair share) $7, 541.97 dólares diarios si consideramos un ADR (average daily rate) de $150 dólares, entonces se traduce en 50 habitaciones diarias ocupadas por el turismo de reuniones en la Ciudad de México. La fotografía numérica anterior muestra el tamaño real del negocio al que no estamos enfocándonos con la intensidad y seriedad que merece; genera ingresos pero no siempre satisfacemos las necesidades específicas del mercado de turismo de reuniones que poco nos exige y mucho nos entrega en términos de ingresos. Como bien sabemos no es posible generar un fair share en la operación cotidiana y eso nos llevará a tener que ubicarnos en nuestro set competitivo (corredor turístico) por arriba o por debajo del fair share que día a día cruza por la puerta principal de nuestra propiedad. Ahora que lo sabemos ¿Queremos que pase frente a nuestra propiedad sin hacer nada? O cambiamos un poco, solo un poco el enfoque de nuestros esfuerzos de comercialización sembramos una semilla de cambio que nos permita ser parte activa del creciente turismo de reuniones en nuestro país. Si los esfuerzos del turismo están volviéndose tan específicos, no se podía esperar que las mediciones y reportes comparativos de participación de mercado se quedaran atrás, por eso estos ejercicios de comparación de mercado resultan importantes para sustentar decisiones de carácter ejecutivo. Con los datos reportados se pueden hacer las siguientes deducciones que, más allá de ser análisis profundos son simples desgloses del origen y destino del dinero producto del turismo de reuniones y como podría repartirse equitativamente (fair share) en un corredor de esta Ciudad.



Sin hacer esfuerzos específicos en el mercado de turismo de reuniones en la Ciudad de México ofrece oportunidades para todos, qué pasaría si empezamos a medir su impacto y generamos indicadores mensuales o trimestrales que permitan fincar decisiones ejecutivas, el turismo de la Ciudad podrá ofrecer mejores espacios a nuestros visitantes y en consecuencia aumentará la derrama económica provocada por estas visitas del turismo de reuniones. ¿Es tan difícil imaginar la Ciudad de México como el destino más importante del turismo de reuniones de nuestro país?, ¿Requiere esfuerzos gigantescos?. Con toda honestidad solo se requiere información bien fundamentada para sembrar la semilla de cambio. Conclusión El concepto de turismo ha sembrado una gran derrama económica en los últimos noventa años. Por ello la aportación que ofrecen los suizos en primera estancia es primordial. Dado que ellos se centraron en su inicio en definir el movimiento social del turismo con el objetivo de poder desarrollar una policita económica y gestionar la actividad empresarial hacia lo que hoy en día conocemos como resorts. Por otra parte Jost Krippendorf sugiere que el turismo social debe tener algún tipo de medición que permita reflejar las necesidades humanas de los viajeros y de las comunidades locales que los hospedan. Con ello podemos prever las necesidades los turistas antes que su ciclo de vida se encuentre en declive. El concepto de masas o turismo de masas fue y será el catalizador económico más importante para el turismo moderno. La mayor parte de la literatura sugiere que la teoría de dependencia ha sido sobre explotada por los grandes corporativos con el objetivo de ofrecer un producto turístico de bajo costos. El cual ha limitado el movimiento social del turismo dado que la participación local ha sido condicionada o en algunos casos anulada por los escenarios positivos o negativos mundiales. Por ello turismo de reuniones puede ser considerado como un neo-catalizador que permita por un parte evitar la estacionalidad y por otra ser una palanca de desarrollo regional. Para que el turismo de reuniones sea realmente un cambio se debe considerar que la gestión empresarial de esta actividad recaiga en la comunidad local y la política local debe ofrecer apoyos para construir redes empresariales. Por ende es necesario ofrecer estadísticas mucho más segmentadas que permitan por una parte asociar a turismo de reuniones con la Secretaria de Economía y por otra parte precisar su relevancia económica a nivel local. Los presentes autores sugieren hacer frente a la creciente especialización y segmentación de la industria de la hospitalidad. Dado que el mercado de turismo de reuniones presenta diferentes características y tendencias por ello necesita un tratamiento separado al estadístico tradicional. Un punto de partida podría ser tomar en cuenta las teorías de Getz y considerar un barómetro que intérprete la perspectiva de los eventos planificados, del turismo y el turista, del destino y por último el fair share que ofrecen los grupos estratégicos (turismo de reuniones) para los hoteles.



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