Profesor César Delgado Guembes

Estructura orgánica básica del CongresoEstructura orgánica básica del Congreso

Consejo Directivo

Junta de Portavoces

Presidencia

Mesa Directiva

2

Tipos de actividades en la cadena Tipos de actividades en la cadena procesalprocesal

Las actividades primarias

comprenden (1)La logística interna (recepción,

almacenamiento y distribución de los requerimientos de acción)

(2)El área operativa o productiva (recepción de los requerimientos o pedidos para transformarlas en el resultado o producto final)

(3)La logística externa (el almacenamiento de los productos terminados y distribución del resultado al usuario o cliente externo)

(4)Las ventas y marketing (actividades relacionadas con la difusión de los resultados o productos); y

(5)Los servicios de post-producción (mantenimiento y apoyo de los órganos y actividades productivas)

Las actividades en los procesos son primarias, o secundarias

Las actividades secundarias comprenden

(1) La infraestructura de la organización (actividades que prestan apoyo a toda la institución, como el planeamiento, presupuesto, tesorería, compras, contabilidad, e inventario de bienes)

(2) El área de recursos humanos (búsqueda, contratación, capacitación y motivación del personal)

(3) El área de tecnologías (obtención, investigación, desarrollo, mejora y gestión de la tecnología institucional). 3

¿Qué es gestionar?

Hacer que ocurra lo que se desea o planea, y conseguir los logros o resultados definidos como objetivo, utilizando los recursos, competencias, procesos y tecnología disponibles o adquiribles para asegurar el éxito.

La definición de objetivos mueve, jala o arrastra hacia la obtención de los logros. Por eso es importante la descripción clara y medible de los objetivos.

PensamientoEstratégicoPensamientoEstratégico

Dirección EstratégicaDirección Estratégica

PlaneamientoestratégicoPlaneamientoestratégico

Gestión Estratégica

Gestión Estratégica

Alcances conceptuales de la estrategia

Actitud hacia el cambio ¿Dónde se quiere ir? Resultados del proceso

1. Qué tenemos (¿qué cambiar?) – el pasado

2. Qué queremos (¿hacia qué cambiar?) – el futuro

3. Qué nos falta (¿cómo lograr el cambio?) – el presente

Preguntas y posiciones estratégicas

7

Dinámica de dirección y planeamiento Dinámica de dirección y planeamiento estratégicoestratégico

VisiónVisión MisiónMisión ObjetivoObjetivo AcciónAcción

VisiónVisión

VisiónVisión

VisiónVisión

MisiónMisión

MisiónMisión

MisiónMisión

ObjetivoObjetivo

ObjetivoObjetivo

ObjetivoObjetivo

AcciónAcción

AcciónAcción

AcciónAcción

Gestión prospectivaEmprendedor

ReorganizaciónMaduración

InnovaciónCambio

ReestructuraciónCrisis

DINÁMICAS DE PLANEAMIENTO SEGÚN EL DIAGNÓSTICO DE RIESGOS

MAYOR RIESGO

Inicio de paradigma

VISIÓN

Crisis / escándalo en el modelo

ACCIÓN

MENOR RIESGO

Realineamiento en el mismo modelo

OBJETIVOS

Mantenimiento del régimen

MISIÓN

Niveles para el planeamiento estratégico del Niveles para el planeamiento estratégico del Congreso de la RepúblicaCongreso de la República

Congreso de la República

Oficialía Mayor

Dirección General

Departamento

Planeamiento Estratégico Organizacional

Planeamiento EstratégicoInstitucional

Planeamiento Programáticode cada Dirección General

Planeamiento Funcional de cada Departamento

Áreas Planeamiento Operativo de cada Área

Los niveles del planeamiento

NIVELES DE PLANEAMIENTO

¿POR QUÉ Y PARA QUÉ SIRVE?

¿CÓMO SE HACE?

Estratégico

Facilita la construcción de la Visión, la Misión institucional, y la elaboración de objetivos estratégicos. Exige a la organización precisar lo que quiere “Ser y Hacer” en el largo plazo.

Visión, Misión, Análisis FODA y Objetivos

Estratégicos.

Programático

Establece las estrategias y tácticas las cuales nos permitirán alcanzar los objetivos estratégicos. Es necesario destacar que el nivel programático se convierte en el puente que articula el nivel estratégico con el nivel operativo.

Formulación de Estrategias y Tácticas,

Resultados e Indicadores de Impacto

OperativoEstablece con claridad las actividades y metas que se deben alcanzar en el corto plazo para garantizar el logro de los objetivos.

Definición de las Actividades Tareas,

Responsables, Costos, Metas y cronograma.

OFICIALIA MAYORObjetivos Estratégicos

EstrategiasPolíticas

DIRECCION GENERALObjetivos estratégicos

Estrategias

DEPARTAMENTOActividades

Indicadores de GestiónMetasTareas

Presupuesto

Objetivos estratégicos vistos como estrategias, tácticas, resultados e indicadores de impacto. Se formulan a partir de los valores institucionales, la satisfacción de los agentes relacionados, la misión y la visión de cómo cumplir la misión

Objetivos estratégicos, formulados a partir de las estrategias del nivel superior y con el diagnóstico del FODA, la misión. Estrategias formuladas con el marco de las políticas institucionales

Actividades, formuladas a partir de las estrategias del nivel superior.Indicadores de gestión, que medirán las actividades

CONGRESO

Visión

Misión

Objetivos estratégicos

Visión, misión, FODA y objetivos estratégicos, definidos plural y consensualmente, para un horizonte de tiempo a mediano o largo plazo.

Qué son… y cuál es / son…

Lo que es y hace la organización. Por qué y para quién trabaja

Perspectiva futura que sirve de pauta ante contextos cambiantes e inciertos en el mediano y largo plazo

ENTORNO

SOCIEDAD

I NDEF INICIÓN

EL PROCESO DE PLANEAMIENTO

1. Agentes involucrados2. Expectativas3. Problemas percibidos4. Recursos / capacidades----------------------------------5. Factores externos / Factores internos------------------------------------------------------6. Visión7. Misión----------------------------------------------------------Perspectivas:8. Problemas clave9. Enfoques relevantes10. Mapa causal de estrategias----------------------------------------------------------11. Indicadores de desempeño/resultado

Diagnóstico

Plan de acciónEstrategias

Tareas a realizar para el planeamiento estratégico

¿Quiénes son los agentes involucrados (stakeholders)?

Son grupos u organizaciones directa o indirectamente afectados en la actividad que desarrolla la institución, o algún órgano de ella.Tienen la condición de involucrados quienes tienen algún interés en el desarrollo o los resultados que produce la institución.

¿Para qué es útil la identificación de los agentes involucrados?

Identificarlos permite definir sus intereses y sus expectativas, así como sus capacidades y sus restricciones. El conocimiento de su identidad permite percibir cómo los diversos grupos perciben las causas y efectos de los problemas sobre los que interviene la institución. La precisión de las expectativas e intereses de los agentes involucrados en la acción institucional permite determinar quiénes apoyan y quiénes se oponen a las estrategias diseñadas para solucionar los problemas identificados.Permite enfocar las capacidades y recursos con los que se apoye u obstaculice la solución del problema.Es una herramienta para maximizar el apoyo, y minimizar la resistencia o daños colaterales en el desarrollo de los procesos estratégicos.

Agentes involucrados Expectativas

Problemas percibidos

Recursos y capacidades

Grupo 1

Grupo 2

Grupo 3

Grupo 4

Esta relación no permanece inalterable. Debe actualizarse durante el desarrollo de las actividades de la organización

Lógica de interacción con los agentes involucrados

Brecha servicio esperado / servicio Brecha servicio esperado / servicio percibidopercibido

Servicio esperado

Servicio percibido

Difusión a los agentes involucrados

Ofrecimiento del servicio

Especificaciones de la calidad del servicio

Administración de las percepciones de las expectativas de los

involucrados

Agentes involucrado

s

Provisión del

servicio

Definir el entorno operacional

Describir los efectos del entorno operacional

Evaluar las amenazas

Determinar el curso de acción de las amenazas

Visualizar los grupos de la población en sus distintos estratos o identidades sociales (área, estructura, competencias, organizaciones, personas y sucesos)

Visualizar la raíz de las causas del descontento según cada estrato o identidad social

Evaluar la estrategia de los descontentos para anticipar sus más peligrosos cursos de acción (plan de campaña para ganar el apoyo pasivo o activo de la población)

Determinar cómo apalancan los descontentos a la población para alcanzar sus objetivos

Inteligencia de la preparación de la comunicación con la opinión pública (PCOP)

1

23

4

Objetivo : acercar la relación de representación estatal a la comunidad (reducir la separación voluntad popular-Estado, y traslado de la perspectiva parlamentaria)

Dimensiones de la calidad Dimensiones de la calidad del serviciodel servicio

1. Accesibilidad (facilidad para obtener el servicio o producto)2. Credibilidad (confianza en la organización)3. Conocimiento (comprensión de las necesidades del cliente)4. Confiabilidad (consistencia y dependencia del servicio)5. Seguridad (control de riesgos del servicio)6. Competencia (habilidades y conocimientos del personal)7. Comunicación (explicación adecuada del servicio)8. Cortesía (personal considerado y atento)9. Responsividad (oportunidad en la capacidad de respuesta)10. Infraestructura (logística material para proveer el servicio)

¿Qué es una estrategia?

Es la línea de acción mediante la cual una organización pretende alcanzar sus objetivos.

Mediante las estrategias se ajustan las competencias de una organización al entorno en el que ella opera y se desempeña.

Una estrategia exitosa es con la que se logra una ganancia superior al promedio en el sector en que opera.

Las estrategias no son estáticas ni inmóviles en el tiempo. Se adaptan regular y continuamente según los avances o el carácter cambiante del entorno. El equipo debe monitorear y analizar continuamente el plan en el tiempo.

Visión y MisiónVisión y Misión

Finalidad

( para qué es necesario el Congreso)

Valores de la institución

(convicciones de líderes)

Estrategia

(lógica de la acción

colectiva)

Estándares y conducta(políticas y patrones de comportamiento funcional que

guían cómo opera la organización

Análisis de factores externos

Análisis de factores internos

Definición de la visión

Definición de la misión

Estrategias yobjetivos

estratégicos

Proceso de elaboración del plan estratégico

Plan programático

Hacia qué cambiar

Cómo lograr el cambio

FODA VISIÓN MISIÓN

FINES Y MISIÓN CONSTITUCIONAL

Congreso de la República

Fase inicial de diagnóstico y de estrategia organizacional

Fase definición

estrategias y objetivos

estratégicos

Diagnóstico Acción Propósito

Objetivo 1Objetivo 2

Objetivo 3Objetivo 4

Estrategias Tácticas Resultados Indicadores

Composición desagregada de los objetivos para la acción organizacional

Diagnóstico de factores externos

Oportunidades

1. La anualidad de los cargos directivos es una posibilidad de cambio y reestructuración para renovar o alcanzar mejor los objetivos institucionales

2. La separación de poderes y la autonomía constitucional del Congreso permite mayor flexibilidad para conseguir recursos, alcanzar resultados, y definir las bases de la estructura organizacional y administrativa

3. La mayor exposición del Congreso a la presión ciudadana permite replantear más creativamente la acción parlamentaria

4. La inserción al proceso de globalización y el acceso tecnológico en la sociedad de la información facilitan la disponibilidad de mejores niveles de conocimiento y mejorar la calidad de las decisiones de la organización

Diagnóstico de factores externosAmenazas

1. La anualidad del período de los cargos directivos no permite la continuidad ni la estabilidad en la definición de objetivos institucionales; reduce la posibilidad de contar con planes de mediano y largo plazo; e incentiva la gestión con criterio coyuntural.

2. La interferencia de la organización parlamentaria en el manejo regular de las actividades y tareas debilita los canales institucionales, la línea de mando y ocasiona el manejo irregular y desprogramado de los recursos humanos y materiales

3. El desfase y falta de coincidencia entre el período fiscal y el período legislativo genera ineficiencias en la programación de actividades, el logro de resultados y la asignación de recursos

4. La dependencia excesiva de la imagen mediática y de la medición de popularidad puede distorsionar el cumplimiento de los fines del Congreso como órgano estatal

5. Las políticas de comunicación deficientes no permiten el mejor posicionamiento y reconocimiento de la institución ante la opinión pública

Diagnóstico de factores internos

Fortalezas (oportunidades y ventajas)

1. Se cuenta con personal calificado y con experiencia para colaborar en la capacitación y preparación de trabajadores nuevos

2. Los Departamentos cuentan con adecuado nivel de discrecionalidad para cumplir objetivos y alcanzar resultados

3. Se cuenta con mecanismos eficaces para conseguir información de entidades estatales

4. Es comparativamente más factible que en otros organismos estatales asignar recursos para la realización de actividades y tareas

Diagnóstico de factores internos

Debilidades (riesgos críticos)

1. Se carece de una base y diseño organizacional sólido, efectivo, estable, y sostenible que asegure la capacidad para alcanzar resultados

2. Cultura de personalismo y débil institucionalismo genera desorden y desorganización, y dificulta la adopción, vigencia y aplicación de políticas generales

3. Política general de reclutamiento y promoción con criterio de confianza no asegura atención institucional profesional y técnica de servicios clave

4. El desempeño, logros, resultados y productividad del personal no es objeto de evaluación ni medición

5. La gestión de la organización está insuficientemente integrada con el uso de la información tecnológicamente disponible

ANALISIS EXTERNO / DIAGNOSTICO INTERNOANALISIS EXTERNO / DIAGNOSTICO INTERNO

FORTALEZAS

Enumerar las fortalezas

DEBILIDADES

Enumerar las debilidades

OPORTUNIDADES

Enumerar

oportunidades

ESTRATEGIAS- F O

Usar las fortalezas para aprovechar las oportunidades.

ESTRATEGIAS-DO

Superar las debilidades aprovechando las

oportunidades

RIESGOS (AMENAZAS)

Enumerar los riesgos

ESTRATEGIAS- FR(A)

Usar las fortalezas para evitar los riesgos

ESTRATEGIAS-DR(A)

Reducir las debilidades y evitar los riesgos

EFE

EFI

VISIÓNLa visión es una experiencia prospectiva. El esfuerzo consiste en definir la imagen futura del Congreso, que tiene carácter factible y arraigo en la realidad de la cultura y posibilidades materiales de la institución.

La visión es un desafío que motiva y arrastra al compromiso con actitudes positivas y favorables. Ubica a la organización en una perspectiva futura, para disminuir la incertidumbre. Permite la construcción de sentido y significado organizacional.

Para definirla se responde a las preguntas:

¿Qué queremos ser?

¿Cómo queremos ser en el futuro?

¿Cómo nos imaginamos a los destinatarios de nuestros servicios?

MISIÓN

La misión describe la acción del Congreso para alcanzar sus objetivos. Concreta el enfoque de la visión, a partir de la misma motivación e impulso respecto del desafío y la incertidumbre del futuro.

Para definirla se responde a las preguntas:

¿Quiénes somos?¿Qué buscamos?

¿Por qué existimos?¿Por qué nuestra acción y procesos?

¿Para quiénes la realizamos?

Metodología para la construcción de una Metodología para la construcción de una Misión EstratégicaMisión Estratégica

Marco formal e informal

Marco formal e informal

Misión estratégicaMisión estratégica

Análisis Coyuntural

Análisis Coyuntural

Análisis estructural

Misión estratégica de la Dirección General Parlamentaria

Asesorar y asistir técnicamente en el óptimo ejercicio de la representación en la institución parlamentaria con neutralidad, efectividad y transparencia, para asegurar el mejoramiento de la calidad de las leyes, los actos de control parlamentario, y la coordinación con otros organismos públicos, aportando con información precisa, oportuna y sistematizada, y manteniendo de modo uniforme la memoria y prácticas institucionales, en la gestión de los procesos de deliberación y toma de decisión, y en el acceso de la ciudadanía a la documentación institucional.

Misión estratégica de la Dirección General de Administración

Garantizar proactiva, sostenida y efectivamente el soporte técnico para la gestión óptima de los procesos de asesoramiento y apoyo del servicio parlamentario, y asegurar la atención estratégicamente regular, eficiente y oportuna de los recursos indispensables que permitan el desempeño y resultados confiables de la institución parlamentaria.

34

Prioridades EstratégicasPrioridades Estratégicas

Riesgos

Oportunidades

Debilidades

Fortalezas

Riesgos críticos

Oportunidades

prometedoras

ENTORNOEXTERN

OCAPACIDADES

ORGANIZACIONALES

ESTRATEGIA

EstrategiaEstrategia

VisiónMisiónVisiónMisión

DiagnósticoDiagnóstico

ObjetivosObjetivos

La organización formula sus objetivos a partir de los datos de la viabilidad de su misión, en sintonía con su contexto

externo e interno

DefinidosMediblesValorablesLigados a plazos y metas

Integración función - procesoIntegración función - procesoPlaneamiento EstratégicoPlaneamiento Estratégico

Objetivos

F

ProcesoProceso ProductoProducto

InsumoInsumo ProcesoProceso ProductoProducto

MarcoTeórico

ResultadoProceso 1

Proceso 2

Proceso 3

Presupuesto Programado

Presupuesto Ejecutado

Función 1 Función 2 Función 3

Costo - Beneficio

InsumoInsumo

Costo - Efectividad

BSC

37

Funciones del Congreso

1. Representativa

representa los intereses políticos de la nación

2. Garantista

asegura, controla, demanda y emplaza al cumplimiento de la Constitución en las esferas pública y privada

4. Directivaaprueba la conformación del gabinete y debate la política general del Poder Ejecutivo, elige o ratifica altas autoridades constitucionales, y prioriza asignación del presupuesto

3. Constituyente

derivada

reforma la Constitución según límites procesales que ella señala

38

6. Legislativa

aprueba leyes

8.Fiscalizadora

controla la gestión y manejo de fondos y recursos del Poder Ejecutivo y de todo órgano o persona con autoridad que dispone de recursos públicos

9.Jurisdiccional

ética, inmunidades parlamentarias, acusaciones constitucionales

7. Control político

exige cuentas al gobierno sobre hechos, conductas, o declaraciones políticas, y actos normativos del Pdte. de la República

5. Deliberativadebate político sobre temas de interés público y general

La política y la institución parlamentaria deben tener en cuenta, además de los aspectos de efectividad y de eficiencia, los aspectos de legitimidad. Por eso…

Control político:Es necesario ejecutar los objetivos. Esto requiere el monitoreo y la coordinación efectiva de los participantes.

Comunicación política:Tratar de trasmitir los objetivos y los caminos que se van a recorrer. Los ciudadanos suelen dar su apoyo a una política abierta.

Cuadro de Mando Integral:El CMI enlaza los objetivos y los traslada hacia acciones estratégicas. ¡Con ello integra los aspectos de control y de comunicación!

Del plan a la gestión

estratégica

Visión yestrategia

CLIENTES

APRENDIZAJE

PROCESOSPRESUPUESTO

¿Cómo tengo éxito según me ven mis clientes?

¿En qué procesos debo destacar?

¿Qué competencias debo desarrollar para mejorar?

¿Qué recursos requiero para alcanzar mis

resultados?

1.

2. 

3. 

5.

 6.

PROBLEMAS CLAVE

C

RH

P

T

PPTO

1.

2. 

3. 

5.

 6.

ENFOQUES ESTRATÉGICOS RELEVANTES

C

RH

P

T

PPTO

CLIENTES INTERNOS Y EXTERNOS

PROCESOS CLAVE Y TECNOLOGÍA

APRENDIZAJE Y CRECIMIENTO (RR HH)

MAPA ESTRATÉGICO DEL CONGRESO DE LA REPÚBLICA

PRESUPUESTO

¿Qué tarea política

debemos cumplir?

Perspectiva de la demanda de resultados

Objetivo Estratégico

Indicadores Acciones

¿Qué objetivos presupuestales debemos conseguir, si queremos ejecutar nuestra estrategia con éxito?

Perspectiva Presupuestal

Objetivo Estratégico

Indicadores Acciones

¿Cómo debemos mostrarnos a nuestros clientes para ejecutar nuestra estrategia con éxito?

Perspectiva de clientes

Objetivo Estratégico Indicadores Acciones

¿Cómo conseguiremos la capacidad para cambiar y para mejorar, y así realizar nuestra estrategia?

Perspectiva de competencias y recursos humanos

Objetivo Estratégico

Indicadores Acciones

¿En que procesos debemos rendir de forma extraordinaria, para ejecutar nuestra estrategia con éxito?

Perspectiva de procesos

Objetivo Estratégico

Indicadores Acciones

Visión y estrategia

Indicadores

¿Qué es un indicador?Los indicadores son un criterio de evaluación que se concreta en la comparación entre dos estados, uno inicial y otro intermedio o final, establecido con el objeto o propósito de contrastar o demostrar el desarrollo de un curso de acción. Son una fuente de medición de la acción o intervención sobre un ámbito de la realidad.

Los indicadores son unidades de valoración construidos a partir de una variable apta para reflejar rasgos de la realidad sobre un comportamiento descriptivamente relevante.

La construcción de indicadores supone la identificación de los productos y objetivos que serán objeto de medición, las dimensiones del desempeño que se requiere medir, y la precisión de los responsables por el desempeño o logros a alcanzar. Incluye la información sobre dónde se puede obtener información sobre la situación, el desempeño o comportamiento de cada indicador.

La medición compara los logros con las metas, y define una base inicial con la cual se evalúa los logros y resultados.

¿Para qué sirven los indicadores y cómo se evalúa su calidad?

Sirven para disminuir los niveles de complejidad de una realidad objeto de observación, para facilitar la comunicación inter y extra institucional, para fortalecer el alineamiento de la organización, y para medir los avances o logros corporativos.

Los indicadores son tanto más valiosos cuanto mayor sea su calidad.

La calidad se deduce de - la aptitud para condicionar el alineamiento de la organización, - la factibilidad de su obtención, - la verificabilidad de su comprobación - la precisión que garanticen en la medición del cambio- la independencia de los medios para alcanzar el resultado- la focalización en el grupo objetivo, la calidad, el tiempo y el espacio de desarrollo de la acción.

Tipos de IndicadoresTipos de Indicadores

Indicadores

Estratégicos Operacionales

De resultados De procesos De iniciativas

De resultados De resultados

De situación De situación

Relación entre los indicadores para la Relación entre los indicadores para la medición y la evaluación del desempeñomedición y la evaluación del desempeño

Resultado

Impacto

Insumo

Economía

Insumo

Productividad

Producto

Eficiencia

Eficacia

Producto

Productividad

Eficiencia

Programación

Ejecución

Eficacia

Calidad

Eficacia

Calidad

Estructura de los indicadoresEstructura de los indicadores

• Fin (solución al problema)

• Propósito (efecto esperado)

• Componentes (resultados a producir)

• Actividades (plan de ejecución u operativo)

• Miden aporte para alcanzar el objetivo

• Miden el cumplimiento del objetivo

• Miden cantidad y características de los productos

• Recursos

PROBLEMA INDICADORES

¿Cómo se evalúa el desempeño?

Eficacia

Eficiencia

Economía

Calidad

PROCESO PRODUCTO RESULTADO

Ámbitos de control

Indicador de insumoIndicador de insumo

• Mide los recursos físicos, humanos y financieros utilizados en el desarrollo de las acciones.

• Se expresan en montos de gasto asignado, cantidad de miembros del equipo de trabajo, o cantidad de horas laborados

• Ejemplo: el número de horas utilizadas para elaborar los dictámenes.

Indicador de eficaciaIndicador de eficacia

• Se refiere al logro de los objetivos fijados al inicio de la intervención.

• Evalúan el grado de cumplimiento de los objetivos planteados (independientemente de los recursos asignados para tal fin)

• Por ejemplo: las leyes dictaminadas aprobadas por el Pleno, respecto de las que se programó que fueran aprobadas

Indicador de eficienciaIndicador de eficiencia

• Se refiere al uso idóneo y óptimo de los recursos para lograr los objetivos.

• Se expresa como una relación entre los insumos y los productos (o resultados).

• Se define como el volumen de un resultado en relación con una unidad de insumo.

• Por ejemplo: El número promedio de horas invertidas en el estudio y deliberación de una ley.

Indicador de economíaIndicador de economía• Contrasta el desarrollo de las acciones con

un mínimo uso de recursos. • Se genera a partir de la comparación entre

los indicadores de insumo programados y los indicadores de ejecución

• Por ejemplo: el número de horas laborales invertidas programadas para el dictamen de los proyectos, y el menor o mayor número de horas efectivas empleado

Indicador de calidadIndicador de calidad• Se refiere a los requisitos y las características de

entrega o conclusión de un producto final o intermedio.

• Para su construcción se identifica las necesidades que debe cumplir y satisfacer el producto para cumplir con las expectativas de los usuarios.

• Por ejemplo: la comprensión adecuada de la generalidad de la población a la que afecta una ley

Indicador de productoIndicador de producto

• Mide bienes y servicios cuantificables, producidos en una organización por una determinada intervención.

• Resulta de la combinación y uso de los insumos.• Están asociados a los insumos disponibles y a

la oportunidad y calidad de la intervención• Por ejemplo: Número de leyes aprobadas con

línea de base e indicadores de impacto

Indicador de resultadoIndicador de resultado• Indican el avance en el logro de los

objetivos o en la finalidad de las acciones mediante las que se pretende alcanzarlas.

• Los indicadores de resultado reflejan la gestión en el logro de los objetivos definidos.

• Por ejemplo: la calidad del éxito de una medida legislativa sobre el problema en razón del cual se aprueba la ley

Indicador de impactoIndicador de impacto

• Muestra los efectos generado en la realidad social o política sobre la que se aplica una medida de intervención, sea directa o indirectamente

• Por ejemplo: la efectiva solución del problema cuya invocación generó la aprobación de la ley, según el grado, magnitud o intensidad anticipada en el estudio que justificó la alternativa legislativa.