第三篇 企業電子化之方法 -...
TRANSCRIPT
第一章 緒 論
第三篇 企業電子化之方法
第一章 緒 論
壹、產業電子化的定義
依據行政院之產業電子化白皮書
一、以企業的角度來作定義是
電子化企業係指運用網路與資訊科技，來轉化並改造企
業核心業務與流程；透過網路，對內與員工進行作業及知識
流程的協調、分享與合作。對外與企業合作夥伴間之交易及
合作，並進而改善企業模式，提昇經營績效。
二、以產業整體的角度來作定義是
電子化企業透過網路與上下游合作夥伴及主要顧客進行
線上溝通、線上交易、線上服務以及商情、技術資訊以及專
業知識的分享與合作，使價值鏈中各成員緊密連結，以提昇
產業整體競爭力，則是 “產業電子化” 的具體表現。
貳、企業電子化方法論的特色
企業電子化方法是一個定義完善的步驟，它能提供使用
者在短時間內獲得最成功的導入效益。這些步驟稱為實證可
3-1
第三篇 企業電子化之方法
行的方法 (Proven Path)。
－此實證可行的方法並不是理論，並不是躺在草地上望
著藍天想像出來的方法。
－此實證可行的方法是經由不斷創造、嘗試錯誤、學習、
測試、精煉而形成的。是透過工廠、採購部門、行銷
部門和出貨部門等的實作累積而成。
企業電子化的重點並非 “電子化”，而在於 “企業流
程”，因此流程再造的觀念在企業電子化過程中尤其重要。但
是有些企業往往導入系統時忽略了流程再造，使得策略性需
求和系統的效益無法有效連結，大量資訊投資卻產生極低的
效益，形成浪費。
3-2
第二章 產業電子化方法論之方法
第二章 產業電子化方法論之方法
此方法論是企業進行電子化時應確實遵守的最高行動綱
領，不能跳躍更不能省略，只要能按照步驟實作就能達到導
入電子化的效益。 企業電子化方法論包含六大流程，正確且詳細的執行這
些流程，可收事半功倍之效。
壹、先期診斷
企業現況、企業發展策略、企業需要電子化協助的問題、
企業發展的機會等均是先期診斷時的重點。
貳、整體規劃
在整體規劃階段，非常重視企業所有員工們的共識，尤
其是一級主管們，因此高階主管的培訓就列為第一優先。此
階段分成五個步驟：人員培訓、企業期望達成的營運目標、
成本效益分析、專案組織、績效目標。
參、營運模式改造
企業在導入電子化之前必須依照訂定之績效目標先對相
關的流程作重新定義或改善，更甚者，要作更大幅度的流程
第三篇 企業電子化之方法
再造。因此全體員工的教育訓練就更形重要，將全員的管理
意識提昇至最新的管理模式是第一個課題。此階段分成五個
步驟：初期教育、定義企業之銷售配銷及製造流程、流程規
劃與控制的政策及程序、資料的管理、實際流程的改善
肆、整合資訊規劃
企業完成相關之流程改善或改造之後，再依照現行之流
程來規劃資訊系統。同時檢討現行之應用系統的適用性。
伍、管理制度建置導入
企業在進行電子化時，包含管理制度的導入和資訊應用
系統的導入。必須同時進行才能達成訂定之績效目標。
陸、電子化績效評量
產業電子化績效評量時應包含三個部份：訂定之績效目
標、營運績效和技術評量。
專案完成後作下列各項的分析檢討：效益評價、利潤評
估、價值重提案等。針對下一個提案再重新診斷並持續的教
育。如此周而復始，重複此機制，將企業之營運和經營能止
於至善。
3-4
第二章 產業電子化方法論之方法
本方法論之流程圖如圖 3-1，分成六章來說明。
先期診斷
整體規劃
營運模式改造
先期診斷項目： 1. 企業現況
2. 主要發展策略
3. 需要電子化協助重點
4. 企業的發展機會 先期診斷後行動:
評選管理制度及資訊系統
人員培訓
企業期望達成的營運目標
成本效益分析
專案組織
績效目標
整體規劃後行動:
訂定作業流程
建立規劃及控制流程
收集資料
初期教育
定義銷售配銷與製造流程
資料的管理
營運模式改造後行動:
規劃IT系統
專案開始
流程規劃與控制的政策及程序
3-5
第三篇 企業電子化之方法
整合資訊規劃
管理制度建置導入
電子化績效評量
實際流程的改善
整合資訊規劃後行動:
系統導入
電子化績效評量層面 1. 績效目標 2. 營運績效 3. 技術評量 人員及系統的執行成效
管理制度建置導入後行動:
績效評量
整合資訊規劃時考量 1. 自行開發或購買現有系統 2. 以上兩種方案之優缺點評估 3. 選擇軟體時之考量點 4. 程式修改之管理程序
管理制度建置導入程序 a. 管理制度導入 b. 資訊應用系統導入 1. 電腦系統模擬 2. 會議室模擬 3. 正式上線
專案再開始
專案完成
電子化績效評量後行動:
再從診斷做起
回饋機制
循環重複此機制，止於至善
電子化績效評量後分析檢討 1. 效益評價 2. 利潤評估 3. 價值重提案
:
圖 3-1 企業電子化方法流程圖
3-6
第三章 先期診斷
第三章 先期診斷
壹、前言
企業診斷就是分析、調查企業經營的實際狀態，發現其
性質、特點及存在的問題，最後提出合理經營的改革方案。
貳、目的
一、改革與合理化 – 消極的方向 二、經營策略的發展 – 積極的方向
參、基本的問題
一、企業現況 二、企業發展策略 三、企業需要電子化協助的重點 四、企業發展機會
此階段所提出的問題，例如： “我們是否需要導入 ERP/SCM 系統，那個部門的系統是
最需要立即換新的” “我們是不是需要增加工廠的製造能力，什麼是我們首先
要做的” “我們是日常用品的公司，並有好幾個配銷中心。是否需
要配銷管理系統?如果需要，是否要先導入 MRPII/ERP/SCM系統，或是同時導入?”
3-7
第三篇 企業電子化之方法
“我們面臨很嚴重的問題，無法及時交貨。客戶抱怨連連
並且持續失去訂單及市場佔有率；我們有現金周轉的危機；
公司的士氣很差。我們該如何做來降低此痛苦的程度，愈快
愈好?” “我們正在申請國家品質獎 TQM，然而，我們仍然是處
於以緊急催單方式處理令單、用緊急採購處理嚴重的缺料問
題。我們應該要如何同時處理 ERP 和 TQM 的專案?”
肆、產出
一、電子化現況調查表 二、企業診斷調查表 三、評選管理制度及資訊系統
伍、重點工作
做什麼?如何開始?是先期診斷的重點。最主要的目的是
決定該選擇使用什麼軟體工具及導入的管理制度和方法。最
重要是要確保改善的方法能符合真正的需求、在最短期間產
生競爭優勢、與公司長期策略的發展一致。此階段參加的人
員包含有公司之高階主管、各部門主管及外圍的顧問單位。
陸、步驟
一、現況調查表：在電子化方面使用下列之表格，包含資料庫、
3-8
第三章 先期診斷
資料自動化、企業內資料連通、ERP、企業間資料連通及 EB。
表 3-1 資料庫(Data Base) 分 類 項 目 現況和需求
基本資料 多公司/多廠 材料主檔/商品主檔 料表
□有 □無 □有 □無 □有 □無
產
採購 定價 採購需求 採購單
製造 工作中心 製造流程順序 工單 主生產排程 物料需求規劃
庫存 收料 /發料 出貨
□有 □無 □有 □無 □有 □無
□有 □無 □有 □無 □有 □無 □有 □無 □有 □無
□有 □無 □有 □無
銷
客戶資料 售價 收款條件
銷售單
□有 □無 □有 □無 □有 □無
人 班別 出勤記錄 薪資計算
□有 □無 □有 □無 □有 □無
發
料表 圖檔、文件 規格資料 流程 工程變更通知
□有 □無 □有 □無 □有 □無 □有 □無 □有 □無
財 應付帳款/應收帳款 總帳 固定資產
□有 □無 □有 □無 □有 □無
3-9
第三篇 企業電子化之方法
表 3-2 資料自動化 (Automate)
分 類 項 目 現況和需求
產
採購單 工廠排程作業 物料規劃 產能規劃 庫存追蹤 倉庫管理 配銷規劃 運送規劃 現場管理
□需要 □不需要 □需要 □不需要 □需要 □不需要 □需要 □不需要 □需要 □不需要 □需要 □不需要 □需要 □不需要 □需要 □不需要 □需要 □不需要
銷
銷售單 客戶資料搜尋 客戶行為分析 銷售力自動化 電訪中心
行銷活動 客戶服務
□需要 □不需要 □需要 □不需要 □需要 □不需要 □需要 □不需要 □需要 □不需要 □需要 □不需要 □需要 □不需要
人 自動簽核 會議追縱 薪資計算
□需要 □不需要 □需要 □不需要 □需要 □不需要
發
料表 圖檔 文件 規格資料 流程 工程變更通知
□需要 □不需要 □需要 □不需要 □需要 □不需要 □需要 □不需要 □需要 □不需要 □需要 □不需要
財
應付帳款 應收帳款 總帳 發票
□需要 □不需要 □需要 □不需要 □需要 □不需要 □需要 □不需要
3-10
第三章 先期診斷
表 3-3 企業內資料連通 (Communicate)
分 類 項 目 現況和需求 基本資料 商 品 □需要 □不需要
產
採購單(發放,結案) 採購收料 採購單重新排程 採購單狀態更改 採購單變更
數量變更 排程變更 增加新項目 取消過期訂單
庫存 檢查存貨 出貨資料 出貨通知 收料 收料通知
退貨給供應商
□需要 □不需要 □需要 □不需要 □需要 □不需要 □需要 □不需要
□需要 □不需要 □需要 □不需要 □需要 □不需要 □需要 □不需要
□需要 □不需要 □需要 □不需要 □需要 □不需要 □需要 □不需要 □需要 □不需要 □需要 □不需要
銷
銷售單(發放,變更,結案) 銷售單狀態更改 預測量 詢價/估價 檢查信用額度 目錄 拍賣 比價 議價
□需要 □不需要 □需要 □不需要 □需要 □不需要 □需要 □不需要 □需要 □不需要 □需要 □不需要 □需要 □不需要 □需要 □不需要 □需要 □不需要
人 履歷表 人才庫
□需要 □不需要 □需要 □不需要
發 協同設計 □需要 □不需要
財 發票 應付/應收 付款通知/收款通知
□需要 □不需要 □需要 □不需要 □需要 □不需要
3-11
第三篇 企業電子化之方法
表 3-4 ERP (Enterprise Resource Planning)
分 類 項 目 現 況
料 表
支援多階層式料表 支援獨立的設計和製造料表 支援工程設計變更(ECN) 產品選配組立的能力 訂單輸入時驗證選配組立 從獨特的組立來建立標準料表 使用客戶的料品來組立
□是□否□部份 □是□否□部份 □是□否□部份 □是□否□部份 □是□否□部份 □是□否□部份 □是□否□部份
產能規劃
有限產能排程 無限產能排程 瓶頸基礎排程 支援協同規劃預測補貨 (CPFR) 支援進階規劃排程(APS) 允許使用者定義料品屬性 令單發放的控制
□是□否□部份 □是□否□部份 □是□否□部份 □是□否□部份 □是□否□部份 □是□否□部份 □是□否□部份
採 購
支援合約式採購 支援長期採購訂單 支援核准的來源表單 要求報價(RFQ)的能力 允許供應商透過 Internet 或 EDI 更改 訂單狀態
□是□否□部份 □是□否□部份 □是□否□部份 □是□否□部份 □是□否□部份
排 程
組合工作中心成邏輯的配置 支援現場的替代重排程 支援倒沖入帳(backflushing) 支援作業和產品成本
□是□否□部份 □是□否□部份 □是□否□部份 □是□否□部份
模 組
財務 倉庫管理 人力資源 預測 運籌/配銷 現場管理 客戶關係管理 供應鏈管理/供應鏈規劃 品質管制
□是□否□部份 □是□否□部份 □是□否□部份 □是□否□部份 □是□否□部份 □是□否□部份 □是□否□部份 □是□否□部份 □是□否□部份
3-12
第三章 先期診斷
表 3-5 企業間資料連通 (Communicate)
分 類 項 目 現況和需求 基本資料 商 品 □需要 □不需要
產
採購單 (發放, 結案) 採購收料 採購單重新排程 採購單狀態更改 採購單變更 數量變更 排程變更 增加新項目 取消過期訂單 庫存 檢查存貨 出貨資料 出貨通知 收料 收料通知
退貨給供應商
□需要 □不需要 □需要 □不需要 □需要 □不需要 □需要 □不需要 □需要 □不需要 □需要 □不需要 □需要 □不需要 □需要 □不需要 □需要 □不需要 □需要 □不需要 □需要 □不需要 □需要 □不需要 □需要 □不需要 □需要 □不需要
銷
銷售單 (發放, 變更, 結案) 銷售單狀態更改 預測量 詢價 / 估價 檢查信用額度 目錄 拍賣 比價 議價
□需要 □不需要 □需要 □不需要 □需要 □不需要 □需要 □不需要 □需要 □不需要 □需要 □不需要 □需要 □不需要 □需要 □不需要 □需要 □不需要
人 履歷表 人才庫
□需要 □不需要 □需要 □不需要
發 協同設計 □需要 □不需要
財 發票 應付 / 應收 付款通知 / 收款通知
□需要 □不需要 □需要 □不需要 □需要 □不需要
3-13
第三篇 企業電子化之方法
表 3-6 EB (e-Business)
分 類 項 目 現 況
一般產品資訊
ERP 系統模組 協同作業 商店/目錄 採購 訂單追蹤 資料倉儲/採礦 客戶關係管理 供應鏈管理
□是□否□部份 □是□否□部份 □是□否□部份 □是□否□部份 □是□否□部份 □是□否□部份 □是□否□部份 □是□否□部份
介 面
供應商能夠線上更改訂單狀態 客戶能夠查詢訂單狀態 客戶能夠要求變更 通知客戶變更後的影響 支援資金電子化 支援國外銷售的規則
□是□否□部份 □是□否□部份 □是□否□部份 □是□否□部份 □是□否□部份 □是□否□部份
協同規劃
允許和供應商分享生產計畫 允許供應商對計畫的可行性做備註 允許和客戶分享生產計畫 支援供應商管理存貨 (VMI) 支援協同規劃預測補貨 (CPFR) 擁有反應客戶回饋的導入規則 擁有貿易社群的功能
□是□否□部份 □是□否□部份 □是□否□部份 □是□否□部份 □是□否□部份 □是□否□部份 □是□否□部份
電子化採購
目錄可以依多重參數來尋找 允許線上採購 確認線上下單 指定唯一的發票號碼 目錄可依客戶資料來做客製化 目錄支援多國語言
□是□否□部份 □是□否□部份 □是□否□部份 □是□否□部份 □是□否□部份 □是□否□部份
流程的對應
允許流程同步 支援電子看板 當規劃供應鏈流程時考慮運籌提供者的產能
提供客戶存取庫存資料和未來需求 支援貿易夥伴的配銷需求規劃
□是□否□部份 □是□否□部份 □是□否□部份 □是□否□部份 □是□否□部份
客戶關係管理
提供互動管理的能力 提供自動客戶追蹤 識別客戶感興趣的潛在產品 客戶能夠提供回饋資料 提供令單量的追蹤 追蹤並記錄客戶的趨勢
□是□否□部份 □是□否□部份 □是□否□部份 □是□否□部份 □是□否□部份 □是□否□部份
3-14
第三章 先期診斷
二、診斷流程分成五個部份：管理階層的承諾和領導、教育
訓練、技術、人員、組織/系統來進行，各部份要項如下： 1.管理階層的承諾和領導
2.教育訓練
3.技術
(1)結構化流程製造 (2)小批量生產 (3)整備時間降低 (4)配銷
4.人員
(1)全員參與 (2)目視管理 (3)整理、整頓 (4)全體品質 (5)設計製造
5.組織/系統
(1)平準負載和平衡式流程 (2)預防維護 (3)供應商夥伴關係 (4)拉引系統 (5)財務
各部份及各要項的診斷問題如下列所示：勾選是或否，
3-15
第三篇 企業電子化之方法
重要性為 1-10；1:最不重要，10:最重要。
一、管理階層的承諾和領導 是 否重要性
1-10 1.主管是否提供清晰、目視且公開的計劃，並且持續
支持?
2.高階主管是否支持?
3.此計劃是否有專案經理?
4.此計劃的團隊是否由跨部門人員組成，並且至少每
個月召開審查進度會議?
5.企業所有的評量是否依據 “企業卓越流程” 的方法
來完成?
6.全公司的導入計劃是否由此計劃團隊來發展並經
由管理團隊的核可?
7.高階管理者是否相信品質是管理最高的優先順序?
8.高階主管是否瞭解他們在全員參與的角色?
9.高階主管是否可識別出在組織裡文化和行為改變
的需求，並且可鑑定這些改變?
二、教育訓練 是 否重要性
1-10
1.高階主管是否參加國際性管理課程?
2.此企業卓越的專案團隊和工廠作業經理 (包含
生產線領班) 是否有參加經營管理課程?
3.是否發展視聽教學計劃並推展至其餘的直接和
間接人員?
4.是否有各個部門的完整且持續的教育訓練課程?
5.是否有評量教育計劃的績效?
3-16
第三章 先期診斷
6.作業管理層是否主動促成公司的內訓課程?
3-17
第三篇 企業電子化之方法
三、技術管理 是 否重要性
1-10 A.結構化流程製造
1.是否應用結構化流程製造做為生產的主要方法?
2.在生產線或工作中心製造的所有產品是否檢查
料表的階層及正確性?
3.將物料搬運到使用地方，是否透過標準容器來減
少計數和揀貨?
4.在工廠時是否專注在工廠的活動?
5.工廠空間的考量是否專注在相關的流程?
6.不需要的資產設備，特別是處理物料的設備，是
否從工廠移走?
B.小批量生產
1.在流程改善的過程中是否持續降低批量?
C.整備時間降低
1.是否主動積極建立降低整備時間的計劃?
D.配銷 1.倉庫的佈置和設計是否支援企業，在最短的距離
提供最快速的總產出?
2.整理、整頓是否持續不斷符合高標準?
3.工作的環境是否設定成，只包含需要的工作以達
到簡化的目標?
4.是否透過流程簡化和使用條碼技術來降低異動
的數量?
5.當可能時，是否應用排程揀料、多點理貨和精確
地排程交貨?
6.出貨的績效是否 100%的預測 (準時, 完成和沒
有損害)?
3-18
第三章 先期診斷
四、人員管理 是 否重要性
1-10
A.全員參與
1.全公司的改善小組是否準備就緒?
2.管理者是否設定與公司利益相關的指導方針?
3.在解決問題期間，改善小組是否依據他們的工作經
驗和國際共通知識來從事解決問題、發展解決方案
並實施建議方案?
4.改善小組的工作是否是正常工作天的一部份?
5.改善建議案的實施是否超過 95 % 以上?
6.改善小組的人員是否已上過經營管理理念的教育
訓練課程?
7.改善小組的人員是否已上過基礎品質觀念的課程?
8.改善小組人員是否已上過基礎解決問題技巧的課
程?
9.改善小組人員是否已上過基礎建立專案團隊組織
技術的課程?
10.改善小組是否有效應用課程所提供的方法?
11.是否修正獎勵和報酬機制來鼓勵團隊和員工的參
與?
12.改善小組是否應用統計的工具?
13.改善小組是否應用解決問題的技術?
3-19
第三篇 企業電子化之方法
四、人員管理 是 否重要性
1-10
B.目視管理
1.是否有一套簡單且清晰的溝通模式，透過公告欄及
顏色法來標示可接受的範圍、圖表等?
2.當任何時間，企業內的 ”浪費” 被成功減少之後，
是否將結果以明顯公告的方式來告知所有公司人
員?
C.整理、整頓
1.現在是否有強制全公司整理整頓的執行計劃?
2.工作環境是否保持只需要的東西，以達到簡化的目
的?
3.工作環境是否每一件東西都有固定位置，以達到組
織化的目的?
4.工作環境是否每一件東西都就定位，以達到遵守規
定的目的?
5.工作環境是否保持作業的便利性，以達到清潔的目
的?
D.全體品質
1.生產線是否負起達成最高品質的責任並主動積
極地追求?
2.工廠的產品是否持續做可靠度的評估，同時有修
正和改善的執行計劃?
3.當作業時發現品質問題時，是否有停線和修護問
題的流程?
4.是否應用防呆設備來達到 100% 的品質水準?
5.客戶的反應是否作為定義產品品質的主要因素?
3-20
第三章 先期診斷
四、人員管理 是 否重要性
1-10
6.製程的能力是否以統計方法來量測?
7.在設計流程中，設計工程是否考慮製造流程的能
力?
8.是否定期執行錯誤原因的分析?
9.在公司內品質資料是否是主要的優先順序?
10.是否調查客戶(在工作流程的下一站人員)真正
的需求，是否建立包含有時程安排的改善行動
計劃?
11.品質管制是否扮演促成者而非檢查者的角色?
E.設計製造
1.在生產工程師和設計工程師之間，產品和流程是
否同步設計?
2.設計工程師和生產工程師是否一起工作以加速
同步設計工程?
3.是否強烈地強調使用標準設計和標準的共通件?
4.製程能力研究的結果是否回饋至設計部門，以影
響設計的實行?
5.是否由客戶的需求來決定產品的設計?
6.是否有分析原因的方法，在執行設計變更時，專
注於移除潛在的原因? 可否有設計變更之持續
改善的實證?
3-21
第三篇 企業電子化之方法
五、組織/系統管理 是 否重要性
1-10 A.平準負載和平衡式流程
1.所有產品的週期時間是否已決定?
2.標準作業 (在流程之內)是否已決定，並將標準
作業表發給每一位工作人員?
3.主時程和最終組裝時程是否基於週期時間和排
定的時間來排平，以反應速率?
B.預防維護
1.是否有發展在每一個工作中心或生產線上每一
件設備的檢查表?
2.作業員是否每天執行檢查和例行維護?
C.供應商關係
1.管理者是否知道承諾給合作供應商，提供最小的
總成本?
2.是否真實長期承諾交貨標準?
3.管理者是否知道發展好品質供應商的最佳方法
是成為好的客戶?
4.供應商是否應用統計工具，就如同他們生產產品
時應用的防錯技術? 是否不再需要收料檢驗?
5.供應商是否很早就參與新產品的設計流程?
6.是否積極建立當地的供應來源?
3-22
第三章 先期診斷
五、組織/系統管理 是 否重要性
1-10
7.是否立即反應供應商的品質和交期的問題?
8.是否基於總成本而不是價格來選擇供應商?
D.拉引系統 1.在工作環境製造現場，”拉引式流程” 是否是生
產活動的主要訊息機制?
2.生產的所有物料流程是否依據 “拉引式流程”來驅動?
3.“拉引式流程” 是否延伸至工具及供應商，而不
僅是生產的物料?
E.財務
1.非財務性質活動的評量是否包含在績效評量系
統?
2.成本和績效動因是否已識別並量化?
3.是否發展管理會計的資訊來持續量測所有重要
活動的改善?
4.是否有建全的方法來診斷難以明瞭和量測的狀
況?
5.是否有資產折舊方法來因應現在產品和流程技
術更短壽命的環境?
6.是否有基於直接人工分析來分配間接成本的練
習?
3-23
第三篇 企業電子化之方法
第四章 整體規劃
壹、前言
我國目前經濟面臨國際上的威脅，包含低階產品優勢不
再、全球客戶訂單流失、國內產值降低、旗艦型產業不足、
中國大陸對台商產生磁吸作用、全球化及科技化對全球產業
產生洗牌作用、國際大廠釋出客戶支援及維修服務等。因此
必須制定新的策略，如：製造高階化及關鍵化、更主動爭取
全球訂單及各區隔客戶、將台灣企業總部轉型為營運統籌中
心及研發設計中心等。同時造成新的定位，如：全球接單供
貨樞紐、全球製造運籌樞紐、全球研發設計樞紐、全球客戶
服務樞紐等。相關之新策略和新定位的制定均需要嚴謹的整
體規劃，包含人員的培訓、期望的營運目標、成本效益、專
案組織和績效目標。
貳、產出
一、企業之營運目標
二、成本與效益之評估表
三、負責專案之組織架構
四、本專案欲達成之績效目標
3-24
第四章 整體規劃
參、重點工作及步驟
整體規劃分成五個工作步驟：教育訓練、企業期望達成
的營運目標、成本效益分析、專案組織、績效目標，以下分
別說明之。
一、教育訓練
關鍵人員在建立期望的營運目標和做成本效益分析前需
要學習： 1.什麼是企業電子化/ERP/SCM/CRM/EB ?
2.對公司的幫助? 對企業有什麼意義?
3.導入時的成本架構為何?
4.幫公司省了什麼? 對公司的效益?
接受培訓的人員包含有 1.高階主管
總經理，研發、財務、製造、行銷部門副總等。 2.各部門主管
業務經理、客服部經理、生管經理、MIS 經理、製造
部經理、採購經理、研發部經理、財務部經理等。
二、企業期望達成的營運目標
參加教育訓練的高階主管和各部門主管們一同制定公司
3-25
第三篇 企業電子化之方法
未來的發展願景。此願景描述公司未來的情形及導入專案後
所產生新的競爭能力。如此可以很容易且清晰地衡量成效。
同時做為後續成本效益分析和績效目標作業時的參考依據。
訂定營運目標時所參考的準備資料，包含有 1.高階主管和經理們的認知：
(1)公司的現況和問題點 (我們今日是位在那裡?)
(2)策略的方向 (我們將往那裡去?)
(3)作業的環境 (市場需要什麼?)
(4)競爭性 (我們在市場的競爭優勢是什麼?) 2.先期診斷時的相關結果及建議
3.教育訓練時所學習的內容
三、成本效益分析
驗證成本的合理性是導入專案的基本要素。有下列幾點
原因：排定此專案的優先順序、各相關部門主管對此專案的
承諾及相關預算的配置等。分析項目如下： 1.成本項目：教育訓練、外面顧問公司、速成的課程和
資源、全職的專案經理、示範工廠的觀摩、專案組織
人員所作業的時間、訓練的輔助教材、資訊系統的軟
硬體。
2.效益項目：資料正確性、存貨的降低、交貨績效的改
善、透過降低整備時間和週期時間來改善彈性、改善
3-26
第四章 整體規劃
產品品質、改善員工士氣、降低採購和運輸成本、增
加銷售、增加生產力。
四、專案組織
當各相關部門主管對此專案承諾後，就可以著手進行規
劃此專案負責的人員及指定專案負責人。現有多數專案係為
全公司之活動，因此常需包含各部門人員，如下表：
企業規劃 銷售規劃 高階管理階層 生產規劃 主時程 物料需求規劃 中階營運管理階層 產能需求規劃 設計研發 物料管控 資訊管理 生產製造 採購、物流 現場管理 交貨
基礎作業階層
品質
五、績效目標
這是依據先期診斷、達成之營運目標和成本效益分析所
訂定的績效目標。
1.各種管理專案之相對應指標，如：
(1)ERP 專案：
3-27
第三篇 企業電子化之方法
存貨降低、採購成本降低、生產力增加、銷售增加、
投資報酬率、報廢/重工/過期物料等
(2)JIT 專案：增加出貨、減少再製品、報廢/重工/過期物
料、降低工時標準、減少廠房空間等
(3)設計專案：降低設計變更數量、降低設計變更前置時
間、降低新產品開發、降低所有的設計成本、減少產
品的製造等
2.電子化專案成功之價值分析項目
(1)後勤補給
－存貨管理
－交易夥伴
－供應鏈和後勤補給的緊密結合
－行政管理手續的減少
－經常性費用的降低
(2)長期的顧客關係建立
－重複性購買
－個人化
－客製化
－動態的關係
－彈性的定價策略
－社群的經營
(3)整合接觸顧客的通路
3-28
第四章 整體規劃
－虛實結合
－提供顧客容易的存取
－整合所有通路
(4)建立品牌
－入口網站的建立
－新品牌
－值得信賴的品牌
(5)財務動態管理
－減少營運資產流動資本
－產生一個投資報酬率的評估方法
－以低投資資本的基礎來產生高的銷售量
－建立高價值的營運邊際效益
－現金流，非效益
(6)加值的中介商
－結合買方和賣方
－提供資訊給不同的事業區隔
－值得信任的第三者建議
－經紀人的中介角色
肆、工作項目之綜合範例說明
巴斯夫集團的企業整體規劃包含了企業的目標、市場狀
況、如何接觸到目標顧客、哪些部分需要 e 化和有關實作的
3-29
第三篇 企業電子化之方法
規劃..等。電子化策略著重的焦點在於從採購到銷售的價值
鏈之上，因此 BASF 針對電子化策略定義了四個階段的步
驟，以作為發展電子化策略時的依據。此四階段分別為：現
狀分析、發展 e 化策略、建立藍圖、藍圖實作，說明如下：
一、現狀分析：分析企業現狀，針對產品和顧客訂定不同的
區隔和重要性。為了做好顧客關係管理，於是利用顧客
不同的特性，將顧客分為策略性跨國顧客、地區性主要
顧客、中型企業顧客和小型/無利潤之顧客四種區隔，並
針對不同區隔的顧客提供不一樣的服務內容。例如：對
於策略性跨國顧客就提供透過雙方 ERP 系統來達到企
業間的交易；而對於地區性主要顧客則可透過電子市集
或是企業入口網站，使得交易能夠快速且即時的完成；
相對地，對於小型甚至毫無利潤可言之顧客，可能就要
想辦法從他們身上增加收益或是利用其他銷售管道。
二、發展 e 化策略：發展電子化的策略，並對企業流程進行
再造工程的動作。
三、建立藍圖：藍圖的建立著重在夥伴的需求、變更管理的
支援。
四、藍圖實作：電子市集、企業入口網站的實行。為了快速
推展本身的業務，不但成立各種產品的入口網站，讓顧
客可以直接進行交易外，更積極加入不同類型電子市集
3-30
第四章 整體規劃
的行列，以不斷增加客源、降低交易成本。
3-31
第三篇 企業電子化之方法
第五章 營運模式改造
壹、前言
進行電子化專案前，有許多重要的工作需要完成，方能
確保電子化專案進行的順利。確認全體員工之管理意識均提
昇至最新管理模式，以及對於專案之全然投入。營運模式改
造重要的根源在於思維模式的改變，參加專案的成員不再以
既有模式來思考，方能跳脫以往的窠臼來談論問題，規劃出
徹底重新思考的新流程。
貳、產出
一、全員管理意識的提昇
二、更新的流程定義、規劃與控制
三、管理資料的收集
四、實際流程的改善
參、重點工作及步驟
營運模式改造分成五個步驟：初期教育、定義銷售配銷
和製造流程、流程規劃與控制的政策及程序、資料的管理、
實際流程的改善，以下分別說明之。
3-32
第五章 營運模式改造
一、初期教育
1.最主要的目的有二：知識技術的移轉和行為的改變。
知識技術的移轉是學習 what 什麼、why 為什麼和
how 如何做。行為的改變是經由技術移轉後使用正式的
系統來更有效率經營企業以獲得更大效益。建議之內容
項目可包含下列：
－企業資源管理磐石
－各行業生產服務閉圈式管理
－需求與供應鏈管理
－價值策略與系統架構
2.例如巴斯夫集團針對行為改變的變更管理提出訓練、員
工活動、最佳範例的資訊交換、研討會和電子商務行銷
活動來使員工和顧客的抗拒減到最小。以員工教育訓練
來說，針對電子商務提供員工訓練計畫和專題的研討的
機會，以獲得最新資訊和對現狀的瞭解。包含有1IT 基
礎方面：獎勵員工取得 Internet 之相關證照，以了解新
科技的趨勢和使用方法。2電子商務基礎方面：提供電
子商務相關的基本內涵、定義和範例，供員工熟悉與了
解，以排除員工對電子化因陌生而產生的抗拒。3行銷
和電子商務方面：提供企業經營的模式和程序，以便讓
員工了解公司現行的政策及經營的方向。
3-33
第三篇 企業電子化之方法
二、定義銷售配銷與製造流程
重新定義流程確保導入內容與企業之營運目標一致。
三、流程規劃與控制的政策及程序
此步驟最主要的目的是確定導入的內容與制定的營運目
標是一致的。多數專案均包含下列三大部份：企業資源規劃
(ERP/ERM)、及時哲學(JITp)、全體品質(TQ)。因此相關的流
程規劃和程序必須做更完整的考量。
列舉企業資源規劃 (ERP/ERM)之各環節重點：
1.企業規劃
包含企業價值觀、願景、企業使命、企業策略和核
心流程的規劃。
2.銷售規劃
銷售規劃是針對各產品系列，發展出預期可達成的
整體接單比率。此計劃以金額和數量來表示。
3.生產規劃
決定生產的速度和所需的資源以符合銷售計劃，並
達到存貨或累積訂單的目標。
4.主生產排程
將每月的生產速率分配至每週的生產時程。
3-34
第五章 營運模式改造
分配的依據有：產品混合、可用的材料、可用的產能。
5.材料規劃
時格式的優序規劃系統，用來為材料排程以符合需
求。
6.採購
執行採購計劃是依據：管理供應商的產能、優序和
運籌、各供應商協調材料的流動、符合交期、品質和成
本的績效目標。
7.製造
執行製造計劃是依據：管理製造產能、優序和運籌、
規劃佈位與流程、符合品質、交期和績效的目標。
8.績效評量
管理是一項活動或任務，先決定組織的目標，然後
指導人員或組織的其他資源，以成功地達成這些目標。
績效評量的管理循環為：定義目標、設定目的和限
制、發展行動計劃、量測績效、提供回饋。
3-35
第三篇 企業電子化之方法
四、資料的管理
在導入系統之前收集完整且詳實的資料是非常重要的。
如此在系統正式上線之前可以應用收集的資料來做為電腦系
統的測試模擬，以證明所選擇的應用工具確實符合所制定營
運目標的要求。
資料管理的項目包含有下列各項：存貨資料、排程到貨、
預配量、材料構成表、製程、客戶訂單、料號資料、工作中
心、預測資料。
五、實際流程的改善
1.流程改善的步驟：教育訓練、診斷分析、整理作業程序、
設定評量指標、資料的正確性、執行改善計劃、檢視和
討論、再整理作業程序、重要評量指標的檢討、資料庫
和資訊系統、執行重要關鍵的改善計劃。
2.組織面臨轉型時，除了流程持續改善外，必須做更大幅
度的改革，因此導入企業流程再造工程 (BPR: Business
Process Reengineering)就不可或缺。
(1)再造的意義是：打破原有建制、流程、管理、組織，
以創新手法，做突破性的提昇。並非學理性的探討，
而是不能留戀舊窠臼而做的突破。
(2)有幾種類型的公司需要做 BPR：
－現在活不下去，退貨率高。
－現在還好，但預期有暴風雨。
3-36
第五章 營運模式改造
－現在還好，但希望永遠是領先企業。
(3)企業再造的一大特徵
客戶第一、客戶滿意、客戶愉悅。為了企業間的
競爭獲勝，加入了體系的方法。以服務標準化及最佳
化為核心，徹底考量顧客需求才做產品定義、設計、
採購生產、銷售、服務等。
(4)企業再造實施的順序
a.設定基本方向
b.現狀分析與標準設定
c.訂出改革方案
d.擬定改革方案的施行細則
e.改革方案實施成功及持續改善 (CI: Continuous
Improvement) (5)企業再造進行時之重點
先做小型近程易行的方案，如此可達成目標、解
決問題，並進而提高改革士氣。
(6)企業再造成功的要素
a.最高層主管的支援
b.業務負責人為再造工程的主持人
c.強而有力的領導
d.才能兼具的成員
e.客觀的具體目標
f.明確的再造範疇
3-37
第三篇 企業電子化之方法
g.有冒險精神
h.肯接受變革
i.利用科技
(7)實施 BPR 後的改變
a.美國在實施之後，人力資源方面產生下列的改變
－白領和藍領階級均輪調
－依客戶滿意度來考核
－報酬之 50% 給小組人員，50% 給個人
－依能力論底薪、用獎金取代昇級、以業務績效論
獎金
－由小組自定報酬規則
b.波音之開發期由 60 個月縮短成 33 個月。
3-38
第六章 整合資訊規劃
第六章 整合資訊規劃
壹、前言
面對未來全球化、客製化、速度化之趨勢，彈性與速度
將成為市場生存法則，而其成功的關鍵在於資訊的快速獲得
與傳遞。因此藉由即時化、電子化的資訊整合規劃，在企業
邁向更高管理模式時，能建立一以資訊神經網路為基礎的運
作新模式。
貳、產出
一、系統需求範圍、規格
二、系統導入計劃
三、系統流程、個別模組流程
四、輸出/入表格
五、作業原則
參、重點工作及步驟
一、整合資訊規劃時考量要點有：自行開發或購買現有系統、
自行開發時之優缺點評估、購買現有套裝系統之優缺點
評估、選擇套裝軟體時之考量點、程式修改之管理程序
等。
3-39
第三篇 企業電子化之方法
提供選擇軟體的程序供為參考：
1.需求的定義，RFP (Request For Proposal) 的建立
2.選擇軟體服務的團隊
3.基於最適用性，選擇 3-4 家軟體供應商
4.此軟體供應商的示範及成功案例分享
5.選擇軟體的標準
(1)軟體供應商的人事組織
(2)軟體供應商的客戶名單
(3)軟體供應商的財務狀況
(4)軟體供應商未來的發展
6.分析與建議
二、例如巴斯夫集團在推行企業電子化方面規劃了下列幾項：
1.電子商務：
主要著重在從採購到銷售的價值鏈之上。透過交易
夥伴間的電子化連結。如企業間 ERP 系統的連結，來促
成交易快速、正確和即時的達成。
2.入口網站 / 企業間解決方案：
針對產品和顧客訂定不同的區隔和重要性，成立各
種產品的入口網站，並提供了內容、交易、溝通/關係管
理和商際間交易平台的功能，讓顧客可以直接進行交易。
3-40
第六章 整合資訊規劃
3.電子市集的提倡 為了獲得更多的顧客和供應商，以降低採購和
交易成本，則是透過加入不同類型電子市集的行列
以達到這樣的目標。
3-41
第三篇 企業電子化之方法
第七章 管理制度建置導入
壹、前言
管理制度建置導入是將整體規劃及營運模式改造後，所
重新規劃的管理流程及所選擇的應用資訊系統導入。導入時
包含兩個層面：資訊系統和管理制度的平行路徑。
貳、產出
一、完成管理制度的建置
二、完成資訊系統的建置
三、開始運作新流程
四、完成組織結構調整
參、重點工作及步驟
資訊系統建置導入程序分成三個階段：電腦系統模擬、
會議室模擬、正式上線，以下分別說明之。
一、電腦系統模擬：使用測試的產品和測試資料，目的是學
習系統的內容、找出系統的 bugs、檢驗執行時間和儲存
情形。
二、會議室模擬：使用真正的產品和測試資料，目的是進階
3-42
第七章 管理制度建置導入
的使用者訓練、證明此軟體的適用性。
三、正式上線：使用真正的產品和真正的資料，目的是證實
此系統可以正常運作及得到使用者的驗證。
管理制度導入程序分成下列十個步驟： 1.全公司的教育
2.管理者的領導力
3.價值提案
4.績效評量
5.組織的承擔性
6.握手式管理
7.專案項目組織
8.專案項目計劃
9.企業流程
10.技術評估
管理制度導入的項目包含下列各項： 1.教育訓練
2.專案組織
3.專案計劃
4.成本分析
3-43
第三篇 企業電子化之方法
5.資訊軟體/硬體
6.高階管理規劃
7.績效評量
8.需求管理/配銷
9.主生產排程
10.資料庫的開發
11.物料需求規劃
12.粗略產能需求規劃
13.採購
14.現場管理
15.財務
16.品質
17.人力資源
18.持續改善計劃
3-44
第八章 電子化績效評量
第八章 電子化績效評量
壹、前言
績效評量是讓企業能瞭解企業營運流程的問題，同時幫
助經營者更探詢企業的核心問題。績效評量已成為組織中企
業文化的一部份，更是企業持續改善的參考基準。電子化績
效評量除包含電子化的成果外，更重要是營運的績效。
貳、產出
一、績效目標達成率統計表
二、各營運評量項目之評分表及等級
三、各技術評量之統計結果
四、查核及再診斷提案
參、重點工作及步驟
電子化績效評量包含三個層面：績效目標、營運績效、
技術評量，以下分別說明之。
一、績效目標：
1.依據整體規劃時所訂定的績效目標項目來做評量，並將
結果公佈給參與此專案的所有人員。並揭示出
“我們的績效是否有改善?”
3-45
第三篇 企業電子化之方法
“離我們訂定的目標是否又更進了一步?”
“如果還未達到目標，有那些事情是我們尚未完成的?”
切記，這些績效目標的達成對於快速獲得效益是非
常重要且緊急的。換句話說，”老板們依據這些效益來判
斷投資是否值得，專案是否持續下去?”
2.列舉奇異集團之部份價值分析項目為例 (案例中有詳細
資料)
(1)後勤補給：使得從原物料採購、生產製造到銷售至顧
客手上的一連串的供應鏈管理效益達到最大化。
(2)通路整合：利用網際網路整合過去與現在的通路。
(3)中介商：擁有自行建立的電子市集，可以結合買方和
賣方。
(4)關係建立：利用 Web-base 環境中提供顧客個人化、
客製化和貼心的服務，使得顧客願意重複進行交易。
(5)品牌建立：針對不同的產品性提供不同的入口網站。
3-46
第八章 電子化績效評量
二、營運績效：
1.營運績效之評量項目
企業規劃、銷售規劃、生產規劃、主時程、物料需
求計劃時程可靠度、產能需求計劃時程可靠度、材料構
成表正確性、存貨正確性、製程正確性、採購時程、製
造時程、交貨準確率
2.營運績效與應用 IT 之等級評量表
等級 績效 特性說明
A 95%
完成閉圈式回饋系統
高階主管使用正式系統營運
所有評量項目表現平均達 95% 至 100%
B 80%
正式系統存在，但各評量項目尚未能有效運用
高階主管贊同，但不參與
所有評量項目表現平均達 80% 至 95%
C 70%
使用 MRP 做令單發放而非規劃優先順序
正式系統和非正式系統無法相連
一些子系統不存在
所有評量項目表現平均達 70% 至 80%
D 50%
正式系統無法運作或不存在
資料不完整
管理階層參與度低
使用者對系統沒有信心
所有評量項目表現在 50% 以下
3-47
第三篇 企業電子化之方法
3.技術評量：包含人員和系統的執行績效。例如：
(1)主時程變更的次數
(2)延遲令單的數量
(3)製造物料和採購原料的缺貨情形
3-48