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Causales de la rotación de personal en el cargo de cajero caso Jumbo Bogotá -

Hayuelos.

Jessica Natalia Gómez Camelo – Katty Julieth Bonilla Medina

Universidad Católica de Colombia

Este informe final de investigación, de práctica en pregrado, se realizó por las

estudiantes con códigos 319517 y 319531, para cumplir con los requerimientos

académicos pertinentes, habiendo sido su Tutor de Proyecto el docente Guillermo

Badillo Valderrama.

Correspondencia: [email protected], [email protected].

Bogotá D.C., Mayo 2017

mailto:[email protected]

mailto:[email protected]

CAUSALES DE LA ROTACIÓN DE PERSONAL EN EL CARGO DE CAJEROS JUMBO BOGOTÁ. 2


Tabla de contenido

Resumen, 7

Marco referencial, 9

Estado del arte, 9

Marco teórico, 10

Descripción de la entidad, 17

Objetivo central, 17

Naturaleza jurídica, 17

Misión, 17

Visión, 17

Objeto de la práctica, 19

Propósito, 19

Objetivo, 19

Funciones desempeñadas por los practicantes de Gerencia Nacional de Cajas, 20

Metodología empleada en la investigación, 21

Resultados de la investigación, 23

Justificación, 23

Planteamiento del problema, 23

Objetivo general, 25

Objetivos específicos, 25

Área objeto de estudio, 25


Aspectos concretos a mejorar, 26

Análisis del índice de rotación de personal de la sección cajas en Jumbo Bogotá, 27

Resultados de la encuesta en el área administrativa, 30

Resultados de la encuesta en el área operativa, 36

Conclusiones, 47

Recomendaciones, 49

Recomendaciones respecto de la academia, 50

Recomendaciones respecto de los convenios – universidad, 50

Referencias, 51

Apéndices, 54


Lista de figuras

Figura 1. Jerarquía de las necesidades humanas según Maslow. 14

Figura 2. Promedio de rotación (Jumbo – Bogotá) 2015-2016. 29

Figura 3. Pregunta 1. ¿Cuáles son las funciones de ésta área?, 30

Figura 4. Pregunta 2. Aspectos influyentes en la rotación de los cajeros. 31

Figura 5. Pregunta 4. ¿Cuál es el promedio de permanencia en el cargo de cajero?, 32

Figura 6. Pregunta 4, ¿Cuál es el promedio de permanencia en la compañía?, 33

Figura 7. Pregunta 5, ¿Qué estímulos están establecidos para el cargo?, 34

Figura 8. Pregunta 6, ¿Qué niveles de experiencia y formación académica se exigen?, 35

Figura 9. Pregunta 1. ¿Se siente a satisfacción en su cargo?, 37

Figura 10. Pregunta 2 ¿Tiene experiencia en el cargo?, 38

Figura 11. ¿Cuánta experiencia tiene en el cargo?, 39

Figura 12. Pregunta 3. ¿Considera que sus condiciones laborales son ideales?, 40

Figura 13. Pregunta 4. ¿Cree que la capacitación brindada es suficiente para un óptimo desempeño?, 41

Figura 14. Pregunta 5. ¿Cuenta con la colaboración de sus compañeros de trabajo?, 42

Figura 15. Pregunta 6. ¿El cargo que desempeña cumple con sus expectativas?, 43

Figura 16. Pregunta 7. ¿Cuáles son sus aspiraciones dentro de la compañía?, 44

Figura 17. Pregunta 8. ¿Qué estudios ha realizado?, 45


Lista de Tablas

Tabla 1. Segmentación de la muestra por género y edades. 36


Resumen

La rotación de personal es uno de los principales factores que actualmente las empresas

tienen en cuenta dado que el capital humano tiene gran influencia en los diferentes

indicadores que determinan el estado de una compañía. Entendiendo que no existe una

rotación de personal ideal sino que ésta debe acomodarse de acuerdo a las estrategias

que pretendan la administración, la actividad en la que se desenvuelve y adicionalmente

las necesidades de cada sección en la compañía. En la industria del retail, a la que

pertenece Cencosud S.A, la sección cajas exige un nivel alto de confiabilidad, pues es

esta sección la que maneja el dinero de la compañía por lo que se hace necesario que su

rotación de personal sea la mínima posible.

Es preciso determinar las causas de la rotación de personal del cargo de cajeros en

Jumbo Bogotá, para así formular estrategias a futuro que permitan la minimización de

dicho índice, sin olvidar que su mínimo no debe ser igual a cero, pues esto generaría

estancamiento en la sección dado que siempre existirá personal improductivo que debe

ser sustituido. Las causas se determinan a partir de la inferencia de los resultados

obtenidos de la muestra de la tienda Hayuelos en Jumbo Bogotá. Además de eso, se

establece un panorama de la situación actual de la sección cajas de la misma, incluyendo

también la identificación del nivel de satisfacción laboral de los cajeros puesto que

puede ser causal de la rotación de personal.

Para llegar a la determinación de las causas de la rotación de personal del cargo de

cajeros como primera instancia se realizó un análisis del índice de rotación de personal

en la sección cajas de Jumbo Bogotá, encontrando que las tiendas con mayor índice de

rotación de personal fueron Hayuelos y Titán para los años 2015 y 2016


respectivamente, luego, se realizó una entrevista a la Gerente Nacional de Cajas que

permitió un acercamiento a las posibles causas de la rotación de personal en la sección.

Además, se aplicó una encuesta a los Jefes de Cajas de Jumbo Bogotá para conocer el

panorama actual de la sección y tener el punto de vista de estos ya que son quienes

tienen control directo del personal del cargo cajero. Se utilizó el método científico

inductivo de la muestra seleccionada que para el caso fue la tienda Jumbo Hayuelos,

aplicando una encuesta a 52 cajeros con la que concluiría la determinación de las causas

de rotación de personal en dicho cargo.

Al término de la práctica se concluye que la sobrecarga de funciones y las

capacitaciones brindadas por la compañía (de entrada y de retroalimentación) no son

causales de rotación, mientras que la insatisfacción laboral, el desconocimiento frente a

los estímulos brindados y la inadecuada selección de personal sí son causales de rotación

de personal, siendo ésta última la más relevante.

Palabras clave: Rotación de personal, cajeros, satisfacción laboral, empresa, recursos

humanos.


Marco referencial

Estado del arte

El capital humano es uno de los factores más importantes en cualquier empresa sin

importar su actividad económica, pues este influye directamente en la productividad de

la misma. Es por esto que el índice de rotación del personal es un punto de análisis clave

para las compañías. “Se entiende por rotación de personal cuando un empleado

abandona un puesto por cualquier causa y éste es ocupado por otra persona que se

contrata” (Mendoza, 2003, p. 106); el nivel de dicho índice, además de tener un impacto

en la productividad, implica costos, no solo monetarios sino también en tiempo. Un alto

índice de rotación hace a la empresa menos competitiva y puede poner en riesgo tanto

los rendimientos futuros como la existencia de la misma.

Por otro lado, en el trabajo de Flores, Abreu & Badii (2008) acerca de los factores

que originan la rotación de personal en las empresas mexicanas, se afirma que las causas

fundamentales de la rotación de personal son: la insatisfacción laboral, la baja

remuneración y la selección incorrecta del personal. Es por eso que debe existir un

ambiente laboral agradable con incentivos justos que permitan un desempeño óptimo de

los empleados y sus directivos; adicionalmente, en la selección del personal, se deberá

establecer un perfil específico para cada cargo.

De acuerdo con Chiavenato (2007) la rotación de personal es el efecto de varios

factores internos y externos de una empresa. En el estudio que realizó por medio de

entrevistas de salida encuentra que los factores externos son: la situación de la oferta y

de la demanda de recursos humanos en el mercado, la coyuntura económica, las

oportunidades de empleo en el mercado de trabajo, entre otros; mientras que los


fenómenos internos son: la política salarial de la organización, la política de prestaciones

de la organización, el tipo de supervisión que se ejerce sobre el personal, las

oportunidades de crecimiento profesional, el tipo de relaciones humanas dentro de la

organización, las condiciones físicas ambientales de trabajo en la organización, la moral

del personal de la organización, la cultura organizacional, la política de reclutamiento y

selección de recursos humanos, los criterios y programas de capacitación de recursos

humanos, la política disciplinaria de la organización, los criterios de evaluación del

desempeño y el grado de flexibilidad de las políticas de la organización.

Según Domínguez (2015) en su estudio acerca del análisis de las causas de rotación

de personal de la empresa Holcrest S.A.S., afirma que los factores que originan y tienen

más impacto en la rotación de personal son: el salario, las oportunidades de carrera, el

balance vida – trabajo, el reconocimiento y la cooperación entre áreas e innovación, por

lo que el autor recomienda que se debe inculcar el sentido de pertenencia a cada uno de

los empleados, además incentivarlos con salarios y capacitaciones que los hagan más

competitivos e incluso proponer una nueva estructura organizacional.

Marco teórico

Una de las principales preocupaciones de las compañías es la movilidad permanente

del personal, pues ésta debe mantener el nivel de recursos humanos en un punto

aceptable que permita la operación óptima de la misma, dicha movilidad se denomina

rotación de personal. “El problema de rotación de personal fue descubierto en

Norteamérica en el año de 1910 aproximadamente, las discusiones que siguieron,

permitieron darse cuenta por lo menos de que tal fenómeno representaba un costo de

mucha importancia” (Santillán & Navarro, 2008, p. 74).


Castillo (2006), en su libro Administración de personal: un enfoque hacia la calidad,

define que la rotación de personal corresponde al número de trabajadores que ingresan y

salen en una empresa. Estos datos hacen parte de los indicadores de gestión de personal

y pueden ser utilizados para determinar la demanda de fuerza laboral requerida a través

de proyecciones que realice la empresa e incluso son utilizados por las compañías que

mantienen una alta rotación de personal como medida para reducir los costos laborales.

Ahora bien, Chiavenato (2007) da una definición similar de la rotación de personal,

afirma que es la fluctuación del mismo entre una organización y su ambiente, es decir,

dicho intercambio representa el volumen de personas que ingresan y salen de la misma.

El resultado de la relación de dichas variables se expresa por medio de un índice

porcentual de acuerdo a un periodo de tiempo determinado que generalmente es mensual

o anual.

Aguilar (2015) afirma que la rotación de personal es la entrada y salida de

empleados en una compañía, la cual puede ser benéfica dependiendo de la planeación y

objetivos que tenga la administración de los recursos humanos en la empresa. Además,

dicha rotación está relacionada directamente con las características personales de los

empleados y las condiciones económicas, es por esto que la rotación podría ser

voluntaria o involuntaria.

Robbins (citado por Garcia, 2016) menciona que existen dos tipos de rotación de

personal: la interna, que se da cuando se presentan transferencias, es decir, cambio de

puesto pero sin mayor sueldo ni mayor jerarquía. Ascensos y descensos, que se refiere al

cambio de puesto con variación en su salario y la jerarquía. Promociones, que hacen

referencia a un incremento en la categoría incluyendo un aumento en el sueldo sin


cambiar de puesto. Ahora bien, la externa se presenta en casos voluntarios, como

renuncia del empleado por motivos personales o inconformidad con la compañía y en

casos involuntarios como la jubilación, la incapacidad permanente, despidos e incluso la

muerte.

Castillo (2006) afirma que el índice de rotación de personal en términos

porcentuales se halla de la siguiente manera:

Donde:

A: Número de personas contratadas durante un periodo de tiempo.

D: Personas desvinculadas durante ese mismo periodo de tiempo.

F1: Número de trabajadores al comienzo del periodo considerado.

F2: Número de trabajadores al final del periodo.

La rotación de personal tiene gran impacto en diferentes aspectos, como se

menciona en el periódico Alto Nivel (2011), estos son:

1. Económicos, puesto que al finalizar el contrato laboral la empresa incurre en

costos que muchas veces no se tienen presupuestados.

2. Proceso de aprendizaje, dado que la empresa deberá capacitar al nuevo personal

y por tanto requerirá tiempo y además el asumir las fallas del nuevo empleado, lo cual se

verá reflejado en la productividad y en las finanzas de la empresa.

3. Incidencia en el servicio al cliente, debido a que el nuevo empleado tendrá que

conocer adecuadamente a los clientes, procedimientos, políticas y normas de la empresa.


4. Incidencia en la fidelidad de los clientes, dada la interacción entre el empleado y

el cliente: si no existe una buena relación entre los mismos se correrá el riesgo de que el

cliente no se sienta identificado con la empresa y la capacidad de que se brinde un mejor

servicio al cliente bajará.

Todo lo anterior da lugar a un impacto que se puede apreciar a primera vista:

reducción en el nivel de productividad. Como lo menciona Benavides (2015) en su

trabajo Rotación de rotación de personal y su impacto en la productividad de las

empresas, la capacitación y el tiempo que conlleva adaptar al nuevo empleado da lugar a

una baja productividad, ya que en principio el trabajo no es eficiente ni eficaz.

En lo referente a los costos de la rotación de personal, Badel (citado por Ramirez,

2016) gerente general de Lee Hecht Harrison para Colombia, afirma que cuando una

persona se va de la compañía, ésta incurre en un gasto estimado de hasta 12 veces el

valor del salario, puesto que desencadena diferentes tipos de gastos entre los que se

encuentran: los costos de reclutamiento, selección, ingreso, documentación,

desvinculación, costo extra laboral (que hace referencia a las horas extras que se deben

pagar para cubrir las funciones del anterior empleado) y costo extra operacional (que es

causado por la inexperiencia del nuevo empleado). Sin embargo, es necesario aclarar

que la rotación de personal no necesariamente tiene impactos negativos como lo

establecen Cabrera, Ledezma & Rivera (2011): una baja rotación de personal produce un

estancamiento o envejecimiento de los empleados en la compañía, pues la movilidad del

personal contribuye a la adquisición de recursos humanos que puede ser de gran

importancia para la misma, no obstante, las entradas deben ser mayores a las salidas.


El problema de rotación de personal es un efecto de diferentes causas. Por ejemplo,

Navarro (2008) establece que la insatisfacción laboral tiene una relación directa con la

rotación de personal, lo que quiere decir que cuanto mayor sea el nivel de satisfacción de

los empleados, menor será el índice de rotación del personal en una empresa. No se debe

confundir el concepto de satisfacción laboral con motivación para trabajar, pues la

primera contiene los sentimientos afectivos del trabajador hacia la compañía, mientras

que “la motivación es el motor, el motivo, el por qué y el para qué de la conducta”

(Hannoun, 2011, p.17).

Por otra parte, diferentes autores han realizado estudios acerca de la satisfacción y

motivación del personal, encontrando que éstas se encuentran altamente relacionadas

con las necesidades humanas. Por ejemplo, Maslow (citado por Chiavenato, 2007) con

su teoría de la jerarquía de las necesidades, explica que las necesidades humanas están

organizadas por niveles según su importancia, mostrando dichos niveles de la siguiente

manera:

Fuente: Chiavenato, A. Administración de los recursos humanos: el capital humano de las organizaciones. México D.F, 2007.

Figura 1. Jerarquía de las necesidades humanas según Maslow.

5. Realización: Crecimiento, desarrollo personal, éxito profesional.

4. Autoestima: Estatus, prestigio, autorespeto, autoconfianza, reconocimiento.

3. Sociales: Amistad, amor, pertenencia a un grupo, actividades sociales.

2. Seguridad: Protección, vivienda, ausencia de peligro.

1. Fisiológicas: Hambre, sed, sueño, entre otros.


Definiendo cada una de estas necesidades como:

1. Necesidades fisiológicas (primer nivel): necesidades humanas biológicas o básicas,

ya que exigen satisfacción cíclica y reiterada para la supervivencia del ser humano.

2. Necesidades de seguridad (segundo nivel): necesidades que buscan la protección

del individuo contra cualquier peligro o amenaza.

3. Necesidades sociales (tercer nivel): necesidades con las que el individuo se

relaciona, como las necesidades de asociación, participación y aceptación por parte de

las demás.

4. Necesidades de autoestima (cuarto nivel): necesidades que comprenden la

confianza en sí mismo, surgida de la necesidad de aprobación y reconocimiento dentro

de la sociedad.

5. Necesidades de autorrealización (quinto nivel): aquellas que impulsan al individuo

a su mayor potencial y a desarrollarse continuamente.

En general, “una necesidad satisfecha no es una motivación para la conducta. Solo

las necesidades no satisfechas influyen en ella, orientándola hacia objetivos

individuales” (Chiavenato, 2007, p.52). Diferentes autores utilizaron la teoría de Maslow

para tratar de entender la rotación de personal, entre ellos, Fichman (citado por

Hernandez, Mendieta & Hernandez, 2013), en su modelo de la motivación dinámica, el

cual incluye también principios de la teoría económica, concluye que las necesidades

secundarias (correspondientes a las necesidades sociales, de autoestima y de realización)

son las más difíciles de tratar a la hora de mitigar la rotación de personal, mientras que

las primarias son aquellas necesidades primordiales en el momento de conservar a los

trabajadores más eficientes. Además de esto, de la teoría económica obtiene y concluye


que el costo de oportunidad de la utilización de personal inadecuado o no apto para el

cargo tendrá repercusiones negativas en la eficiencia y eficacia de la compañía y,

consecuentemente en su nivel de productividad.

A diferencia de Maslow, Herzberg (citado por Chiavenato, 2007) afirma que la

motivación para trabajar depende de dos factores: primero, factores higiénicos (o

factores de insatisfacción), que hacen referencia a la motivación ambiental, es decir, lo

relacionado con salarios, condiciones físicas y ambientales, supervisión, clima

trabajador – empresa, beneficios sociales, políticas de la empresa, entre otros. Y

segundo, factores motivacionales (o factores de satisfacción), las cuales hacen referencia

a las obligaciones y responsabilidades que tiene el empleado, crecimiento y desarrollo

personal, la libertad que tiene para decidir a la hora de ejercer su trabajo, reconocimiento

a su labor, posibilidades de ascenso, utilización plena de las habilidades personales,

entre otros.


Descripción de la Entidad

Cencosud se caracteriza por ser uno de los más grandes retailers de América Latina,

Stecher (2012) afirma que las industrias del retail se identifican por ser grandes grupos

empresariales del sector del comercio minorista que dirigen paralelamente a distintas

empresas y tipos de negocio de venta masiva. Cencosud llegó a Colombia en 2008 con

Easy, sin embargo, en el año 2012 realizó la compra de 93 tiendas pertenecientes a la

compañía Carrerfour que son hoy denominadas Jumbo, Metro y Metro Express.

Objetivo central

“En Cencosud, nuestro objetivo central es poder convertirnos en el mayor retailer

de América Latina y entregar a nuestros cientos de miles de clientes, la máxima calidad

de servicio, excelencia y compromiso, los 365 días del año.” Cencosud S.A. (2016)

Naturaleza jurídica

La empresa Cencosud S.A. fue fundada en 1960 por el señor Horst Paulmann en

Santiago de Chile, la apertura del primer supermercado fue en el año 1976.

Misión

“Nuestra misión consiste en trabajar, día a día, para llegar a ser el retailer más

rentable y prestigioso de América Latina, en base a la excelencia en nuestra calidad del

servicio, el respeto a las comunidades con las que convivimos y el compromiso de

nuestro equipo de colaboradores.” Cencosud S.A. (2016)

Visión

“Nuestro ambición es continuar desarrollando nuestra propuesta multi-formato y

utilizar las ventajas competitivas que esto proporciona en todas nuestras unidades de


negocio, con el fin de convertirnos en uno de los minoristas más reconocidos de

América Latina.” Cencosud S.A. (2016)


Objeto de la práctica

Propósito

La presente práctica se realizó con el fin de dar curso a la asignatura “Trabajo de

grado 2” y en procura de obtener el título de economistas de la Universidad Católica de

Colombia.

Objetivo

Esta opción de grado permite potencializar y complementar los conocimientos,

destrezas y habilidades adquiridas durante la formación académica al aplicarlas dentro

de un entorno laboral real. Además, la interacción que se tiene en el medio laboral

posibilita el desarrollo de competencias para el trabajo en equipo e incluso el ser

eficientes y eficaces en una compañía.


Funciones desempeñadas por las practicantes de Gerencia Nacional de Cajas

Analizar y procesar información obtenida de diferentes reportes e incluso hacer

una interpretación adecuada que permita la correcta toma de decisiones en la Sección.

Generar diferentes indicadores relacionados con productividad, rotación de

personal, programación y cumplimiento de horarios.

Receptar y emitir diferente información correspondiente al área de cajas.


Metodología empleada en la investigación

Para llevar a cabo el diagnóstico y determinar las causas que originan la rotación de

personal en Jumbo Bogotá, se decidió realizar una investigación, siendo por un lado

exploratoria porque examina y estudia temas que no han sido abordados antes, con los

que se pueden identificar conceptos o variables asociadas a un problema, e incluso para

determinar relaciones potenciales que existan entre ellas (Ibarra & García, 2012); y por

otro lado, es descriptiva porque se busca especificar condiciones importantes de

personas, grupos o comunidades que sean motivo de análisis (Cazau, 2006). Además, la

investigación alcanza un nivel explicativo por cuanto indaga sobre el porqué de las

condiciones o forma de comportamiento del índice de rotación a partir de la observación

de factores intrínsecos (negativos y positivos) inherentes al desarrollo del cargo de

cajero. El método científico por el cual se desarrollará la investigación será inductivo,

pues se pretende a partir de los resultados obtenidos de la muestra Jumbo Hayuelos

determinar las causas de la rotación de personal en el cargo de cajeros para Jumbo

Bogotá.

Para la recolección de datos primarios se decidió utilizar las técnicas de: entrevista,

para aplicación al gerente nacional de cajas, y al personal del área administrativa de la

sección cajas Jumbo Bogotá y un cuestionario para encuesta del personal del área

operativa de la sección de cajas tienda Jumbo Hayuelos. Por otro lado, se utilizaron

datos secundarios como el índice mensual de rotación de personal, los cuales ayudaron

al análisis de las tiendas con mayor rotación en Bogotá, durante los años 2015 y 2016.

Con base en una población de 125 colaboradores, que se desempeñan como cajeros

pertenecientes a la tienda Jumbo Hayuelos, se obtuvo una muestra de 52 cajeros que


corresponden aproximadamente al 43% de la población. Para obtener dicha muestra se

utilizó la siguiente formula:

Donde:

n = Tamaño de la muestra poblacional a obtener.

N= Tamaño de la población total.

Σ= Desviación estándar de la población.

Z= Valor obtenido mediante niveles de confianza.

e= Representa el límite aceptable de error muestral.

De lo que se obtuvo:

Aprox. 52 personas.

Para el análisis, representación de la información y los resultados de la investigación

se utilizaron medios gráficos que permitirán esclarecer el panorama en la sección cajas.

Con dicha información se pretende llegar a la determinación de las causas de la rotación

de personal. Adicionalmente se clasificó la muestra en tres grupo según su edad, el

primero que comprende las edades de 18 a 25 años, el segundo de 26 a 35 años y, el

tercero de 36 años o más.


Resultados de la investigación

Justificación

El propósito de este trabajo es determinar las principales causas que originan la

rotación de personal en la sección cajas de Jumbo Bogotá, dada la importancia de esta

sección para el funcionamiento de la compañía. Es necesario, a juicio de la gerente

nacional de cajas, disminuir el índice de rotación de personal para maximizar la

productividad, siendo el capital humano fundamental para esta sección. Un colaborador

nuevo requiere de tiempo, capacitación y adaptación para desempeñarse eficientemente,

pues muchas de las habilidades que se necesitan en esta área solo se desarrollan a través

de la experiencia, lo que puede generar una baja en la productividad del talento humano

(Benavides, 2015). Se quiere determinar, cuáles son las causas de una rotación de

personal relativamente alta para así llegar a un nivel deseado, teniendo en cuenta que

este índice no debe ser igual a cero puesto que siempre habrá personal improductivo que

necesite sustituirse. Este trabajo se aplicará a la tienda Jumbo Hayuelos dado que

presentó el índice más alto para el año 2015 con un 8,20%, en tanto que para el año 2016

llegó al 5,45%, ubicándose todavía por encima de la media regional que para este año

fue del 4.86%.

Planteamiento del problema

Uno de los activos más importantes que tiene una compañía es el capital humano,

debido a su influencia en la productividad y su alto impacto en los diferentes indicadores

que determinan el estado de la misma. Este factor ha hecho que las empresas de hoy en

día se preocupen más por conservar el personal clave, pues esto contribuye al buen

funcionamiento de la misma, mediante estrategias con las que se pueda asegurar que las


personas se encuentren en un nivel de satisfacción laboral sobresaliente (Prieto, 2013).

Sin embargo, la empresa debe tener la capacidad de sustituir el personal improductivo.

Ahora bien, el nivel de rotación de personal de una empresa dependerá de la

actividad a la que se dedique y de las estrategias que pretenda la dirección de la misma

para su desempeño, como lo afirma Silva (citado por Restrepo & Gómez, 2009) no

existe un índice de rotación de personal ideal sino que cada empresa debe determinar el

nivel adecuado que permita la maximización de los recursos humanos, teniendo en

cuenta que no se afecte la productividad de la misma ni la calidad de los productos. Para

llegar al nivel adecuado se deben determinar las causas que originan la rotación de

personal en la empresa, ya sea alta o baja, dado que esta es una variable dependiente de

diferentes factores como lo pueden ser: satisfacción laboral, selección de personal,

salarios, capacitaciones, entre otros.

En la compañía Cencosud S.A. la rotación de personal de la sección cajas no es muy

elevada; sin embargo, los cargos que conforman la sección exigen niveles de

compromiso y de confiabilidad altos, dado que una de sus principales funciones tiene

que ver con el manejo de dinero de la misma y con la imagen corporativa antes sus

clientes y frente a la sociedad en general (conglomerados, comunidades, sector

empresarial y sector gubernamental). Esta área está conformada en su gran mayoría por

cajeros, es por esto que se hace pertinente determinar los factores que originan la

rotación de personal en este cargo, para así tomar las decisiones pertinentes y lograr

disminuir dicho índice al mínimo posible, conservando al personal de confianza y de

mejor rendimiento.


Objetivo general:

Determinar las principales causas que originan la rotación de personal en la sección

cajas de Jumbo Bogotá, caso Hayuelos.

Objetivos específicos:

Analizar los índices de rotación de personal en las diferentes tiendas de Jumbo

Bogotá de la sección cajas durante los años 2015 y 2016.

Realizar un diagnóstico de la situación actual en cuando a desarrollo de funciones

de la sección cajas de Jumbo Bogotá, caso Hayuelos.

Verificar las condiciones dadas en la sección cajas, en lo referente a selección,

capacitación, permanencia y estímulos.

Comprobar las opiniones expuestas por el personal de cajas en lo referente al

medio laboral, satisfacción en el cargo, capacitación recibida (de entrada y

retroalimentación), colaboración de los compañeros y aspiraciones dentro de la

compañía.

Área objeto de estudio

Área de cajas

El área de cajas es fundamental en las compañías del retail, pues es en esta Sección

donde se hacen efectivas las ventas por medio de los diferentes tipos de pago como:

efectivo, tarjeta débito y crédito, bonos, cheques, entre otros; y por tanto es la sección

encargada del manejo del dinero de la misma.

Dentro del área de cajas se encuentran diferentes cargos como lo son:


Gerente Nacional de Cajas: es el encargado del seguimiento y evaluación del

desarrollo de la sección para la toma de decisiones que promuevan el sostenimiento y

una constante mejora de la misma.

Jefe de cajas: es la persona encargada en cada una de las tiendas de velar por el

correcto cumplimiento de la Sección en la misma, entre sus funciones más importantes

está la realización de la programación de la plantilla del área de cajas para su tienda,

deberá coordinar a los auxiliares principales (o coordinadores) para la solución de los

imprevistos que se presenten día a día y además garantizar que el dinero que ingrese a la

caja central correspondiente a la recogida de efectivo de los cajeros sea ingresado

inmediatamente a la caja fuerte.

Auxiliar principal o coordinador: es la persona encargada en cada una de las

tiendas de controlar que los cajeros cuenten siempre con el material necesario para

desempeñar sus actividades y dar un buen servicio al cliente.

Cajero: es la persona encargada del registro de los productos y del manejo del

dinero de las ventas realizadas, ésta deberá trabajar en conjunto con el empacador y

apoyarse con el coordinador y jefe de cajas en caso de imprevistos en el ejercicio de sus

funciones.

Empacador: es la persona encargada de apoyar al cajero empacando los productos

luego de haber sido registrados.

Aspectos concretos a investigar:

Se analizará el nivel de rotación de personal que ha tenido la Sección durante los

años 2015 y 2016 con el fin de determinar cuál es el nivel de rotación y cuál fue la

tienda de Jumbo Bogotá que presentó el mayor porcentaje en dicho índice.


Se quiere medir la satisfacción laboral dado que una persona que no se encuentra a

satisfacción en su cargo estará constantemente buscando un trabajo donde se sienta

conforme, lo que influirá no solo en la rotación de personal sino también en el ambiente

laboral que directamente afecta a los demás colaboradores.

Se pretende analizar la experiencia y el nivel de la misma para diagnosticar si el

perfil que se tiene para contratar el personal en el cargo cajero es el adecuado.

Se investigará si la capacitación brindada por la empresa es la adecuada, dado que

una persona que no esté lo suficientemente capacitada para ejercer sus funciones no

solamente bajará la productividad de la Sección sino que también tenderá a cambiar de

trabajo rápidamente.

Se estudiará si los cajeros cuentan con la colaboración de sus compañeros dado

que de lo contrario harán que el ejercicio de sus funciones se vuelva más complejo

provocando rotación de personal.

Se pretende medir el nivel de escolaridad de los cajeros para establecer si éste es el

correcto dentro de los requisitos para seleccionar el personal del cargo cajero.

Se quiere estudiar cuáles son las funciones que desempeñan los cajeros con el fin

de establecer si existe una sobrecarga de funciones para los mismos, dado que éste puede

contribuir a la rotación de personal.

Se desea conocer cuáles son los estímulos establecidos para el cargo de cajero y

asimismo determinar si son suficientes para retener al personal de mejor rendimiento.

Análisis del índice de rotación de personal de la sección cajas en Jumbo Bogotá

El promedio del índice de rotación de personal de la empresa Cencosud S.A. para

las tiendas Jumbo Bogotá de los años 2015 y 2016. El promedio general para el año


2015 fue de 5.44%, sin embargo, como se observa en la figura 2 la tienda Hayuelos

presentó un índice de rotación del 8.20% estando por encima del promedio anual,

mientras que para el año 2016 presentó un índice del 5.45% ubicándose todavía por

encima del promedio anual que para este año fue del 4.86%. Las demás tiendas Jumbo

Bogotá se ubicaron cerca al promedio de rotación anual a excepción de la tienda Titán,

que para el año 2016 presentó un alto índice de rotación.

Del índice de rotación de personal de Jumbo Bogotá de la sección cajas se puede

decir que, en general, no presenta alta rotación de personal, pues cuenta

aproximadamente en promedio con el 95% de la fuerza laboral para operar, sin olvidar

que dentro de éste porcentaje no se están teniendo en cuenta variables como:

ausentismo, incapacidades y vacaciones, que afectan la plantilla disponible para cada

tienda; ahora bien, los objetivos de la sección pretenden una alta productividad, un buen

servicio e incluso confianza, pues esta sección es la encargada en primera instancia del

manejo del dinero que recibe la compañía y por esto que es necesario que el índice

llegue a su mínimo posible sin olvidar que este índice no debe llegar a cero.

Como se dijo anteriormente la sección exige una serie de habilidades para su

funcionamiento eficiente, es por esto que la gerencia nacional de cajas determinó

promedio mínimo aproximado en el índice de rotación de personal del 3%.


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-2016.


Manejo de dinero y

medios de pago

43%

Registro de

productos y

servicio al cliente.

50%

Empacar

7%

En el área administrativa, donde se encuentran los jefes de cajas (encargados del

manejo del personal de cajas como: cajeros, empacadores, coordinadores y auxiliares),

se decidió efectuar una encuesta a siete de ellos para ampliar el panorama que se tiene en

la Sección respecto a los colaboradores que se desempeñan como cajeros en Jumbo

Bogotá.

Resultados de la encuesta en el área administrativa

Pregunta 1. ¿Cuáles son las funciones de ésta área?

Fuente: Elaboración propia. Datos básicos tomados de la encuesta a personal administrativo.

Figura 3. Pregunta 1. ¿Cuáles son las funciones de ésta área?


Insuficientes

capacitaciones

30%

Larga espera para

cambio de horario

10%

Salarios bajos

10% Sobrecarga de

funciones

10%

Inadecuada

selección de

personal

40%

La figura 3 muestra cuáles son las funciones del área de cajas a juicio de los jefes de

cajas, especialmente desempeñadas por los cajeros, las cuales son: Registro de productos

y servicio al cliente, manejo de dinero y medios de pago y, empacar, siendo esta última,

una función a cargo de los empacadores pero muchas veces ejercida por los mismos

cajeros.

Pregunta 2. Aspectos influyentes de la rotación de los cajeros.


Figura 4. Pregunta 2. Aspectos influyentes en la rotación de los cajeros.


Dos años o menos

83%

De dos años a

cinco años

17%

De la figura 4 se puede decir que el aspecto más influyente en la rotación de los

cajeros, según los jefes de cajas, es la inadecuada selección de personal con un 40%,

seguido de la insuficiencia de las capacitaciones tanto de entrada como de

retroalimentación con un 30%, poniendo en evidencia la importancia del proceso que se

tiene antes de que el cajero empiece a ejercer su cargo, pues este corresponde al área de

gestión humana, área encargada de la contratación del personal. Ahora bien, aspectos

como, salarios bajos, sobrecarga de funciones y larga espera para cambio de horario, de

medio tiempo a tiempo completo, son aspectos que también se identificaron como

influyentes en la rotación de personal.

Pregunta 3. ¿Cuál es el promedio de permanencia en el cargo de cajero?


Figura 5. Pregunta 4. ¿Cuál es el promedio de permanencia en el cargo de cajero?


Dos años o menos

57%

De dos años a

cinco años

43%

Como se evidencia en la figura 5, el 83% de los jefes de cajas de Jumbo Bogotá

consideran que el promedio de permanencia en el cargo cajeros es de dos años o menos,

de lo que se puede decir que es relativamente bajo, pues este cargo requiere de personal

de confianza dado el componente de responsabilidad que exige el manejo de dinero, y

adicionalmente, la calidad en el servicio debido a que éste es uno de los colaboradores

que tiene contacto directo con el cliente, que como bien se sabe, es de suma importancia

para este tipo de negocio como lo es el retail; para que un colaborador brinde un buen

servicio es necesario que tenga sentido de pertenencia por la compañía y éste solamente

se desarrolla con el tiempo.

Pregunta 4. ¿Cuál es el promedio de permanencia en la compañía?


Figura 6. Pregunta 4, ¿Cuál es el promedio de permanencia en la compañía?


No hay estímulos

34%

Capacitaciones

11%

Oportunidad de

estudio

11%

Bonificación

22%

No sabe/No

responde

22%

Ahora bien, el 57% de los jefes de cajas de Jumbo Bogotá (figura 6.) afirma que el

promedio de permanencia de un colaborador en la Compañía es de dos años o menos,

siendo ésta una permanencia baja, dado que, según Franco (citado por Esquivel, 2012) el

promedio de permanencia del personal en una empresa es de cuatro años, pues existe un

tiempo prudente para que los colaboradores se adapten y cumplan con las funciones

requeridas para el cargo eficientemente. Este puede ser una alerta de que los

colaboradores no se encuentran en un nivel óptimo de satisfacción y por esto su “baja”

permanencia en la Compañía.

Pregunta 5. ¿Qué estímulos están establecidos para el cargo?


Figura 7. Pregunta 5, ¿Qué estímulos están establecidos para el cargo?

Los estímulos que están establecidos para el cargo de cajero, según los jefes de cajas

de Jumbo Bogotá (figura 7.), son las capacitaciones, las bonificaciones y la oportunidad


Bachiller

64%

Conocimiento de

servicio al cliente

18%

Experiencia con

manejo de dinero

18%

de estudio. Sin embargo, el 34% de ellos afirma que no existen estímulos y el 22% no

sabe, lo que hace evidente la falta de conocimiento de los jefes de cajas sobre los

diferentes estímulos que ofrece la Compañía y que claramente son factores

motivacionales que contribuyen en la satisfacción del cajero.

Pregunta 6. ¿Qué niveles de experiencia y formación académica se exigen?


Figura 8. Pregunta 6, ¿Qué niveles de experiencia y formación académica se exigen?

De acuerdo con la figura 8, la formación académica exigida por la compañía para el

cargo de cajero es ser bachiller según el 64% de los jefes de caja de Jumbo Bogotá,

mientras que el 36% restante afirma que se exige conocimiento de servicio al cliente y

experiencia con el manejo de dinero. De esto se puede inferir que el nivel de experiencia

no es un factor relevante a la hora de hacer la selección del personal.


Resultados de la encuesta en el área operativa

Tabla 1.

Segmentación de la muestra por género y edades

Género Edades

Femenino 41

Grupo 1 (18 a 25 años) 20


Grupo 3 (36 años o más) 11

Masculino 11



Grupo 3 (36 años o más) 3

Fuente: Elaboración propia. Datos básicos tomados de la encuesta a personal operativo.

Para el área operativa de la sección cajas se aplicó una encuesta direccionada a los

cajeros, de los 125 colaboradores se seleccionó una muestra de 52 en la tienda Jumbo

Hayuelos. Como se observa en la tabla 1, la muestra está integrada en su mayoría por

personas del género femenino, correspondiendo al 79%, y el 21% restante al género

masculino, siendo más notorio tal predominio en el grupo más joven (de 18 a 25 años),

en el cual las mujeres son 80% del mismo.


Ahora bien, de acuerdo con la clasificación por edades, el primer grupo (18 a 25

años) corresponde al 48% de la muestra, lo que indica que gran parte del personal es

joven, mientras que el 25% y 27% restantes son del segundo (26 a 35 años) y tercer

grupo (36 años o más), respectivamente.

Pregunta 1. ¿Se siente a satisfacción en su cargo?


Figura 9. Pregunta 1. ¿Se siente a satisfacción en su cargo?

De la figura 9 se puede observar que en general los colaboradores están satisfechos

con su cargo: el grupo que está más satisfecho es el 3 con un 86%, entendiendo que a


este lo componen las personas con mayor edad de la muestra, mientras que el grupo que

está menos satisfecho es el 1, es decir, el más joven. El resultado de esta pregunta era de

esperarse, puesto que las posibilidades que tiene un joven de cambiar de trabajo son

mayores a las que tiene una persona que supera los 35 años de edad, por lo que estas

últimas tienen un sentido de pertenencia mayor y dichas condiciones hacen que su grado

de satisfacción sea más alto.

Pregunta 2. ¿Tiene experiencia en el cargo?


Figura 10. Pregunta 2 ¿Tiene experiencia en el cargo?

De la pregunta “¿tiene experiencia en el cargo?” plasmada en la figura 10, se puede

evidenciar que el grupo que tiene la mayor proporción de colaboradores con experiencia


en el cargo es el 3, siendo esta el 79% del mismo; sin embargo, los grupos 1 y 2 también

presentan un alto porcentaje de la variable analizada. Como bien se sabe, la experiencia

es un factor determinante a la hora de contratar al personal, pues una persona que no

tenga experiencia en el cargo podrá ejercer sus funciones, pero le tomará más tiempo

cumplir con las mismas eficientemente.

¿Cuánta experiencia tiene en el cargo?


Figura 11. ¿Cuánta experiencia tiene en el cargo?

La figura 11 presenta cuánta experiencia en el cargo tienen los colaboradores de la

muestra, evidenciando que el grupo que tiene la mayor proporción de colaboradores con


menos experiencia es el 1, puesto que el 32% de este mismo tiene menos de un año.

Ahora bien, el grupo que tiene mayor proporción de colaboradores con experiencia en el

cargo de más de tres años es el 3 siendo un porcentaje significativo del 82% del mismo.

El nivel de experiencia que tienen los colaboradores influirá en los tiempos

necesarios para ejecutar eficientemente las funciones correspondientes del cargo, por

tanto, una persona que tenga mayor experiencia le llevará menos tiempo desempeñar

eficientemente las mismas; sin embargo, con la experiencia también se pueden adquirir

malas prácticas que afectan el buen desempeño en el cargo, por lo que esta variable

podría traer desventajas.

Pregunta 3. ¿Considera que sus condiciones laborales son ideales?


Figura 12. Pregunta 3. ¿Considera que sus condiciones laborales son ideales?

Entendiendo que las condiciones laborales están directamente relacionadas con la

satisfacción laboral, un empleado que tenga unas condiciones de trabajo favorables


brindará un mejor servicio al cliente. En la figura número 12 se evidencia que en general

las condiciones de trabajo son aceptables, pues en cada uno de los grupos más del 50%

lo considera, lo que podría indicar que la compañía brinda buenas condiciones de trabajo

para un óptimo desempeño.

Pregunta 4. ¿Cree que la capacitación brindada es suficiente para un óptimo .

. desempeño?


Figura 13. Pregunta 4. ¿Cree que la capacitación brindada es suficiente para un óptimo

desempeño?

De acuerdo con la figura 13, en general, la mayoría de los colaboradores consideran

que la capacitación brindada es suficiente para un óptimo desempeño; sin embargo, en la


figura 4 se evidencia que los jefes de cajas afirman que las capacitaciones no son

suficientes y que este es uno de los aspectos más influyentes en la rotación de personal

para este cargo. De lo que se puede deducir que los cajeros están conformes con la

capacitación brindada por la compañía e incluso que no es un factor causal de rotación.

No obstante, esta apreciación de los cajeros encuentra precisión al concepto de la

Gerente Nacional de Cajas y pone en evidencia que el programa de capacitación (el de

ingreso y las posteriores de retroalimentación) es fundamental para el desempeño de los

cajeros.

Pregunta 5. ¿Cuenta con la colaboración de sus compañeros de trabajo?


Figura 14. Pregunta 5. ¿Cuenta con la colaboración de sus compañeros de trabajo?

La colaboración de los compañeros de trabajo contribuye no solo al buen

desempeño del colaborador sino también al buen ambiente laboral. La figura 15 muestra


que, en general, los cajeros consideran que cuentan con la colaboración de sus

compañeros, lo que indica que existen buenas relaciones laborales entre los mismos,

siendo esto favorable para la compañía, ya que influye en la productividad y satisfacción

de los mismos.

Pregunta 6. ¿El cargo que desempeña cumple con sus expectativas?


Figura 15. Pregunta 6. ¿El cargo que desempeña cumple con sus expectativas?

Según la figura 15, el grupo de colaboradores que se siente más conforme, de

acuerdo a las expectativas que tenía frente al cargo cuando fue contratado, es el número

2, pues el 92% de personas que conforman este grupo lo afirmaron. No obstante, el nivel

de cumplimiento de las expectativas de los otros grupos supera el 50% de la muestra, lo

que quiere decir que la compañía brinda a sus empleados lo que en principio ofrece.


De los resultados de esta pregunta se puede inferir que son satisfechas las

expectativas de los empleados, y por tanto, no puede ser una causa de la rotación de

personal en el área de cajas, cargo cajero.

Pregunta 7. ¿Cuáles son sus aspiraciones dentro de la compañía?


Figura 16. Pregunta 7. ¿Cuáles son sus aspiraciones dentro de la compañía?

De acuerdo a la muestra seleccionada y a las aspiraciones que tienen los

colaboradores que se desempeñan como cajeros, se hace notorio el deseo de ascender

dentro de la compañía en cada uno de los grupos (figura 16). Teniendo en cuenta que el

ascenso se puede dar por méritos y un buen desempeño del colaborador y que los más


interesados en ascender son los colaboradores del grupo 3, se podría decir que éstos son

los más idóneos para adquirir funciones de un nivel superior, dado que su experiencia se

los permite (figura 11). Cabe aclarar que la experiencia no es sinónimo de buen

desempeño, pero sí está altamente relacionada con él.

Pregunta 8. ¿Qué estudios ha realizado?


Figura 17. Pregunta 8. ¿Qué estudios ha realizado?

Si bien es cierto que para el cargo de cajero generalmente no se especifica un nivel

de estudios realizados, cada vez se hace más necesario un mínimo de experiencia o


conocimientos relacionados con servicio al cliente y manejo de dinero. En la figura 17 se

puede observar que muchos de los colaboradores son técnicos, siendo este un 46% de la

muestra, lo que indica que éstos han desarrollado habilidades adicionales a las exigidas

que podrían contribuir a un mejor desempeño. Por otro lado, es notorio que en el grupo

de más edad los empleados no tienen mayores conocimientos, mientras que el grupo que

se destaca por tener personas con mayor conocimiento es el número 2, pues

aproximadamente el 31% de este grupo se encuentra cursando una carrera profesional, lo

que quiere decir que la compañía brinda las posibilidades de estudio para que sigan

creciendo personalmente, e incluso facilita auxilios para el pago de matrícula.


Conclusiones

En el análisis del índice de rotación de personal de la Sección cajas de Jumbo

Bogotá durante los años 2015 y 2016, se encontró que dicha rotación para esta sección

no es muy alta, pues cuenta con el 95% de la fuerza laboral para su funcionamiento, sin

embargo, este porcentaje de fuerza laboral no incluye ausentismos, vacaciones, ni

incapacidades. Teniendo en cuenta las necesidades de la sección, se hace necesario que

dicho índice se minimice para lograr una mejora en la productividad.

Se encontró que las funciones desempeñadas por los cajeros son: registro de

productos y servicio al cliente con un 50%, manejo de dinero y medios de pago con un

43% y con un 7% empacar, lo que indica que está dentro de las funciones normales

desempeñadas por un cajero de cualquier empresa. Es por esto, que se descarta que la

sobrecarga de funciones sea un causal de la rotación de personal para este caso.

De acuerdo con la encuesta realizada se puede concluir que la permanencia de los

cajeros en la compañía es relativamente baja, puesto que este cargo requiere de personal

de confianza dado el componente de responsabilidad que exige el manejo de dinero, y

adicionalmente, la calidad en el servicio. Esta variable está directamente relacionada con

la satisfacción laboral, pues cuando un colaborador está conforme, menor será su deseo

de cambiar de trabajo. Sin embargo, en los resultados obtenidos de la encuesta aplicada

al personal operativo se hace evidente que la satisfacción laboral de la Sección cajas en

general es alta, pues supera el 70%. Ahora bien, dado que esta satisfacción no se ve

reflejada en la permanencia del personal se concluye que la insatisfacción laboral es un

causal de rotación de personal aunque no muy influyente.


Respecto a los resultados de la encuesta aplicada al área administrativa se puede

concluir que los estímulos brindados por la compañía no son suficientes e incluso,

muchos de ellos no tienen conocimiento de los estímulos que se les brindan a los

cajeros. Sin embargo, la Gerente Nacional de Cajas afirma que existe gran variedad de

estímulos brindados, como lo son: mejor remuneración económica en comparación con

la competencia, descuentos por pertenecer a la compañía, auxilios, días de vacaciones,

bonificaciones por buen rendimiento, facilidad con los préstamos debido a que existen

fondos de empleados, oportunidad de crecimiento dentro de la empresa, entre otros. Es

por esto que se considera que el desconocimiento frente a los estímulos brindados por la

compañía es un causal de la rotación de personal.

De acuerdo con la opinión de los cajeros se concluye que la capacitación brindada

por la compañía (de entrada y de retroalimentación) es suficiente para el ejercicio del

cargo, sin embargo, para los jefes de cajas es necesario reforzar la capacitación de

entrada, asimismo la Gerente Nacional de Cajas manifiesta que hay que hacer un énfasis

en servicio al cliente. Acorde a estas opiniones se considera que las capacitaciones

brindadas por la compañía son aceptables por lo que no es un causal de la rotación de

personal.

Según los resultados obtenidos de la encuesta aplicada al área administrativa se

concluye que una de las principales causas de la rotación de personal es la inadecuada

selección de personal puesto que 40% de ellos lo afirma, además la Gerente Nacional de

Cajas también identifica este factor como uno de los más influyentes.


Recomendaciones

Se recomienda ampliar la cobertura de las capacitaciones brindadas (de entrada y

de retroalimentación), en las cuales se haga énfasis en el desarrollo de las funciones

cotidianas como primera instancia.

En razón del monitoreo sobre el desempeño de los cajeros, programar

bimestralmente capacitaciones de retroalimentación, las cuales deben ser de carácter

obligatorio para los cajeros seleccionados.

Replantear los parámetros para efectos de selección de personal. El perfil para el

cargo debe ajustarse a las necesidades de la sección, primando para el caso el servicio al

cliente y las habilidades para el manejo de dinero. Adicionalmente, se considera que la

edad influye en gran medida en el desempeño del cargo, por lo que el rango de edad

ideal para desempeñar éste podría ser el de 26 a 35 años, dado que este grupo tiene la

experiencia y la madurez para asumir el compromiso con la Compañía, lo cual

contribuirá a un mayor sentido de pertenencia hacia la misma y por tanto, un desempeño

óptimo.

Se recomienda una capacitación a los jefes de cajas, en cuanto al manejo de

personal, por cuanto algunos de los colaboradores manifiestan inconformidad frente al

trato recibido.

Se sugiere replantear la programación de horarios, tomando en cuenta la

disponibilidad de tiempos del personal que está estudiando.

Como consecuencia de lo anterior, se debe agilizar el tiempo de respuesta al

proceso de solicitud para cambio de horario.


Se aconseja revisar y reforzar el programa de estímulos, así como la difusión del

mismo, debido a que varios funcionarios del área de cajas y los propios cajeros no están

informados de los estímulos que brindan actualmente en la Compañía.

Recomendaciones respecto de la Academia

Se considera que se debe dar énfasis en el manejo de programas de Microsoft

Office, especialmente en Excel, pues en el mercado laboral se hace necesario el uso y la

aplicación de esta herramienta para analizar fácilmente grandes volúmenes de

información.

Se considera importante que dentro del programa de Economía exista como

materia obligatoria inglés, pues este idioma es fundamental tanto para desenvolverse y

tener un plus en el medio laboral, como para el manejo de softwares que se manejan en

el mercado.

Recomendaciones respecto de los Convenios Empresa – Universidad

La Compañía brinda las herramientas necesarias para desempeñar adecuadamente

las funciones del cargo; además, la remuneración que es del SMMLV más salud y ARL

son incentivos que facilitan y promueven el aprendizaje de los Practicantes. Sin

embargo, se considera que el lugar de trabajo requiere de algunas mejoras, pues muchas

veces la contaminación auditiva no permite la concentración y puede afectar el

desempeño.


Referencias

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personal. Universidad de Medellín. Antioquia, Colombia.

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Apéndices


Apéndice A. Gerencia Nacional De Cajas

estudio para propuesta de mejoramiento

Área operativa

Edad: Sexo: F__ M__

1. ¿Se siente a satisfacción en su cargo? Sí __ No __

¿Qué lo motivaría aún más?

_______________________________________________________________________

_______________________________________________________________________

_______________________________________________________________________

2. ¿Tiene experiencia en el cargo? Sí __ No__

¿Cuánto tiempo? _______________________________

3. ¿Considera que sus condiciones laborales son las ideales? Sí __ No __

¿Qué sugerencias le gustaría hacer?

_______________________________________________________________________

_______________________________________________________________________

_______________________________________________________________________

4. ¿Cree que la capacitación brindada es suficiente para un óptimo desempeño?

Sí __ No __

¿Qué sugerencias le gustaría hacer?

_______________________________________________________________________

_______________________________________________________________________

_______________________________________________________________________

5. ¿Cuenta con la colaboración de sus compañeros de trabajo? Sí __ No __

¿En qué temas le ayudan más?

_______________________________________________________________________

_______________________________________________________________________

_______________________________________________________________________

6. ¿El cargo que desempeña cumple con sus expectativas? Sí __ No __

7. ¿Cuáles son sus aspiraciones dentro de la compañía?

_______________________________________________________________________

_______________________________________________________________________

_______________________________________________________________________

8. ¿Qué estudios ha realizado?

_______________________________________________________________________

_______________________________________________________________________

_______________________________________________________________________


Apéndice B. Gerencia Nacional de Cajas

Estudio para propuesta de mejoramiento

Área administrativa

Edad: Sexo: F__ M__

1. En síntesis, ¿cuáles son las funciones de esta área?

_______________________________________________________________________

_______________________________________________________________________

_______________________________________________________________________

2. Cuáles de los siguientes aspectos influyen en la Rotación de los Cajeros:

Proceso de selección. ¿Convendría replantearlo? ¿Cómo hacerlo?

_______________________________________________________________________

_______________________________________________________________________

_______________________________________________________________________

La capacitación (de entrada y de sostenimiento) ¿Qué podría agregarse?

_______________________________________________________________________

_______________________________________________________________________

_______________________________________________________________________

3. ¿Cuál es el promedio de permanencia en el cargo de cajero?

_______________________________________________________________________

_______________________________________________________________________

_______________________________________________________________________

4. ¿Cuál es el promedio de permanencia en la Compañía?

_______________________________________________________________________

_______________________________________________________________________

_______________________________________________________________________

5. ¿Qué estímulos están establecidos para el cargo?

_______________________________________________________________________

_______________________________________________________________________

_______________________________________________________________________

6. ¿Qué niveles de experiencia y formación académica se exigen?

_______________________________________________________________________

_______________________________________________________________________

_______________________________________________________________________


Apéndice C. Entrevista a la Gerente Nacional de Cajas

Nombre: Denisse Buitrago Castañeda.

1. ¿Qué aspectos considera usted que influyen en la rotación de personal en el área

de cajas?

Considero que los aspectos que influyen en la rotación de personal son: el poco

compromiso con la compañía del personal que es de las nuevas generaciones, el bajo

sentido de pertenencia, los horarios rotativos, la mala selección de personal (que debería

ir dirigida a perfiles específicos)

2. ¿Considera que la capacitación brindada a los cajeros es suficiente para el buen

desempeño de los mismos?

Sí, considero que la capacitación brindada por la empresa es suficiente, sin embargo, hay

que hacer un énfasis en servicio al cliente y tomar la capacitación brindada antes de

entrar a ejercer el cargo, por lo menos de 8 días.

3. ¿Considera que los incentivos que se les brinda a los cajeros son suficientes para

un buen desempeño?

Sí, se les brindan diversos beneficios tanto económicos como sociales y adicionalmente,

en comparación con la competencia, estos beneficios son mayores. Entre estos

beneficios se encuentran: mejor remuneración económica, descuentos, auxilios, días de

vacaciones, bonificaciones por buen rendimiento, facilidad con los préstamos,

convocatorias de ascensos internas, entre otros.

causales de la rotación de personal en el cargo de cajero ... de... · causales de la rotaciÓn de...

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