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CASOS PARA DISCUSIÓN
MANAGEMENT Y MERCADOS
Diógenes Jesus Diaz Ríos
TecnoFlux Martín Arana es un joven ingeniero de software, no de los mejores en la universidad, pero
si muy bueno para hacer negocios. Junto con algunos amigos, logró vender una aplicación
de negocios a un hospital privado cuando aun estaba en primer año de la universidad.
Desde entonces se dio cuenta que su habilidad y conocimiento en programación, junto con
las de algunos socios más hábiles que él, en este aspecto, podían ser una oportunidad para
hacer empresa.
Al terminar la universidad ya tenía una empresa dedicada al desarrollo de software a la
medida, sus clientes eran empresas de su ciudad que estaba experimentando un
crecimiento económico sin precedentes desde hacía cinco años. Las empresas crecían,
impulsadas por el consumo interno fruto del gran avance en exportaciones del país. Pero
esto también fue detectado por otras empresas y personas que eran sus competidores, sin
embargo, había logrado hacerse de un prestigio en el mercado, gracias a sus aplicaciones
potentes, confiables y de bajo costo.
TecnoFlux, la empresa de Martin Arana, se enfrenta a una competencia amplia y
diversificada, lo cual ha hecho que sus ventas se hayan reducido 58% el último año. Antes
atendía a todo tipo de empresas; pero los últimos dos años han llegado empresas con
marcas, productos y servicios reconocidos a nivel nacional e internacional, lo cual ha
disminuido su posición dentro del mercado. Esto ha puesto a la empresa en una condición
relativamente débil por lo cual una gran empresa transnacional a hecho una oferta de
compra por la totalidad de acciones.
Martín sabía que una empresa tan pequeña no sería importante si es que no tuviera algo
que interesará a otras. Lo que TecnoFlux había estado desarrollando los últimos dos años
era una nueva tecnología dinámica de compresión de datos para trasmisión de
información. El potencial de esta nueva tecnología haría posible que las empresas no
tengan que invertir en tecnología de punta para poder hacer uso de aplicaciones que
requieren grandes cantidades de información. Esto se podía aplicar a las comunicaciones
de audio y video, comercio de películas y música, etc.
Desarrollo como estos pero de menor alcance e impacto le habían permitido a TecnoFlux
mantener precios bajos, sin embargo, nunca pudieron establecer relaciones muy cordiales
con sus clientes debido a fallas en el servicio post venta. Esto lo atribuyen a su manera de
trabajo. Todos los desarrolladores de TecnoFlux son estudiantes universitarios, reclutados
por la empresa debido a sus conocimientos y habilidades. Estos jóvenes no trabajaban en
un ambiente físico establecido, sino que lo hacían desde sus casas con la supervisión
técnica y coordinación de Luis Torres, socio de Martín Arana.
Durante años este sistema permitió que no se haga ninguna inversión en infraestructura,
más allá de proveer a los programadores (estudiantes) de algún equipo o dispositivo para
su trabajo. Esta forma de trabajo tan flexible dio resultados ya que los jóvenes se sentían
libres de experimentar y crear soluciones a los problemas que se presentaban en cada
proyecto encargado; aportando ideas muy buenas y originales, las cuales la empresa
premiaba.
Sin embargo, el estilo de trabajo de Martín Arana y Luis Torres, diametralmente opuesto ha
ocasionado múltiples retrazos en los proyectos y aumento de los costos. Martín aboga por
un trabajo flexible mientras que Luis Torres busca mayor eficiencia y cumplimiento de lsus
empleados. Esta confrontación ha hecho que la rotación de personal sea alta y así se han
perdido a programadores muy talentosos.
Son las 6:00 PM y a las 7:00 PM Martín tiene una reunión con Luis Torres para definir el
destino de la empresa …
Y ahora … ¿quién podrá salvarnos?
- ¿Y, ahora quién podrá salvarnos? …. Pensó y sonrió Daniel Alfonso Dayman, gerente
financiero de Industrias Metalmecánicas del Norte (IMM).
Acababa de leer un correo electrónico del Gerente de Logística y Abastecimiento del
proyecto minero aurífero Atuchilla, en la sierra de Lambayeque, su amigo personal, Jorge
Arosamena. Le informaba que debido al ambiente conflictivo que existía en la zona, el
proyecto quedaba en stand-by hasta nuevo aviso. Además le aseguraba que seguirían
trabajando juntos por la calidad comprobada su trabajo, pero por ahora se había decidido
invertir en un proyecto en Bolivia que ofrecía mejores perspectivas y lamentablemente no
podía contratar sus servicios debido a las políticas de la empresa de contratar proveedores
locales como parte de su política de inserción de nuevos proyectos.
Hace diez años Daniel Alfonso Dayman y su primo Joaquín Penny iniciaron una empresa
dedicada a proveer servicios de alquiler de vehículos para los proyectos mineros que se
iniciaban en el país, sin embargo, pronto vieron que había otras oportunidades de negocios
alrededor de los proyectos mineros y gracias a los concejos de buenos amigos, decidieron
iniciar una empresa para prestar servicios de construcción y mantenimiento para todo tipo
de estructuras industriales y equipos de baja tecnología.
Por sus relaciones con los proyectos mineros, lograron reunir a un conjunto de técnicos
altamente especializados y con mucha experiencia que podían resolver cualquier problema,
lo cual se llegó a probar en la práctica, ya que IMM era muy bien valorada por la capacidad
de su gente y especialmente por su creatividad para hallar soluciones simples a los
problemas aparentemente muy complicados de resolver.
La inversión que necesitaban para iniciar este negocio requirió que ambos pusieran como
garantía del crédito sus casas y algunas propiedades heredadas de sus padres, lo cual
implicaba poner en riesgo aproximadamente el 99% del patrimonio de cada uno. Como
después de algunos años comentaron, eso sólo se hace cuando uno está borracho o está
loco ... ¿cómo pudimos hacerlo?, se preguntaron.
Atuchilla es un gran yacimiento aurífero en la sierra de Lambayeque, considerando que el
proyecto se haría a tajo abierto y se construiría una planta concentradora, la inversión de
Candente Resurces PLC (CR) de Inglaterra era de aproximadamente 1350 millones de
Dólares. Este proyecto requería muchos contratistas dentro de los cuales estaba que la
empresa IMM, con la cual se hizo los contactos necesarios para iniciar el trabajo a la
brevedad posible, pues ya habían trabajado anteriormente con ellos y estaban más que
conformes con la profesionalidad y calidad de su trabajo.
Jorge Arosamena, compañero de la universidad de Joaquín Penny, lo contactó hace
aproximadamente un año para informarle que necesitaban contratar con un solo
proveedor todos los servicios de construcción y mantenimiento para la planta
concentradora, la cual ya había sido diseñada por una empresa alemana y deberían
contactarse con ésta para coordinar los trabajos de construcción.
Esto fue una revolución en IMM, habían saltado de ser un proveedor mediano a ser uno
grande, lo cual implicaba en un primer momento mayor inversión. Para esto no dudaron en
ningún momento de buscar el apoyo de los bancos, que respondieron sobre la base de la
confianza y garantías que presentó la empresa para otorgarle el crédito solicitado. Sin
embargo, se necesitaba aún más fondos, ya que después de las primeras reuniones con la
empresa alemana que había diseñado la planta; la construcción y el posterior
mantenimiento requería capacidades y equipamiento con los cuales no contaban y era
necesario contratarlos y/o adquirirlos.
Esta necesidad de personal extranjero, no agradó mucho a todo el personal técnico y
profesional con el que contaba IMM, pues ellos se sentían en capacidad de poder enfrentar
el reto y consideraban que traer personas de fuera significaba que no confiaban en ellos y
se formó cierta barrera entre los directivos de la empresa y su gente, está relación siempre
había sido muy fluida y fraterna.
La necesidad de mayor inversión implicaba nuevamente poner en riesgo el patrimonio de
los socios. También se pensó en conseguir un socio se capaz de invertir los fondos
necesarios para poder llevar adelante el proyecto. Sin embargo, dadas las particularidades
del carácter de Dayman y Penny no pudieron llegar a un acuerdo con ninguno de los
interesados en participas. También en este proceso se les informó que varías empresas
grandes y con mucha trayectoria en el sector estaban interesadas en el proyecto y se
habían acercado a CR para hacer ofertas.
Ante esta situación los propietarios de IMM decidieron asumir el riesgo solos y
consiguieron el dinero. Esto permitió contratar personal especializado del extranjero y
comprar equipos necesarios para poder dar mantenimiento a la infraestructura de la planta
de concentración de oro. Todo quedó listo para el inicio del proyecto que estaba a punto
de lograr la licencia social, toda vez que el Estudio de Impacto Ambiental había sido
auditado y aprobado por todas las instancias sin observaciones.
- Daniel Dayman, llamó a su primo y socio, Joaquín Penny y le informó de la decisión
de Candente Resources PLM,
Ante la noticia, Joaquín Penny también exclamó:
- Y ahora ¿quién podrá salvarnos? cuando recibió la noticia de su primo por teléfono.
Los dos rieron y quedaron para reunirse en la casa de sus abuelos para poder conversar
alejados de las oficinas de la empresa para revisar el contrato que tenían con CR y definir
que hacer. Se habían embarcado con todo lo que tenían en este proyecto
Neumáticos Andinos - Las cosas no están saliendo bien …. pensaba el Ing Zamora. Pagamos tanto dinero a
un consultor para que nos guíe en todo el proceso de mejora de nuestra empresa y
seguimos igual que antes, la calidad de los neumáticos que producimos no mejora, el
sindicato está cada vez más agresivo por los cambios en la empresa y las ventas se
han estancado.
Neumáticos Andinos SA, es una empresa que se fundó en 1930. Con el crecimiento del
mercado de automóviles se abrió una oportunidad de negocio, que la vio Alfonso
Zamora, joven estudiante de ingeniería, quién invirtió todo el dinero de una herencia
familiar para establecer una planta de producción de neumáticos. Alfonso Zamora,
dejo la universidad para dedicarse a su empresa, con la idea de retomar los estudios
mas adelante. Diez años después abandonó este sueño, después de varios intento
fallidos de volver a las aulas, para dedicarse íntegramente a administrar su ahora
boyante empresa que no solo fabricaba los neumáticos sino que también los vendía
directamente a través de una red de tiendas propia.
Después de 40 años al frente de su empres Don Alfonso, como lo llamaban todos en su
empresa, dejó el negocio familiar en manos de su hijo Miguel, quién había estudiado
ingeniería en una prestigiosa universidad de los Estados Unidos de Norteamérica,
como preparación para hacerse cargo del negocio familiar, al momento de que su
padre decida retirarse; y el momento había llegado.
Miguel además de sus estudios de Ingeniería de Producción, hizo curso de
administración, por lo cual se sentía más capacitado para dirigir la empresa que su
padre había construido y a la cual, él se sentía muy unido ya que desde muy joven su
padre lo llevó a trabajar en todas las áreas. Logrando conocer cómo funcionaba la
planta de producción y demás dependencias. A su vez, por su gran dedicación al
trabajo, desde muy joven, fue reconocida por todos en Neumáticos Andinos, con lo
cual se ganó el respeto de todo el personal de su empresa.
En los últimos años de estudios, Miguel ya se dio cuenta de que su empresa era muy
ineficiente, con procesos lentos y costosos que en algún momento repercutirían en las
ventas, ya que las grandes competidores mundiales cada vez se expandían mas; y ser la
marca líder o la mas querida en su país no sería suficiente para competir con precios
bajos y estrategias agresivas de marketing, por lo que desde mucho antes de hacerse
cargo de Neumáticos Andinos, el Ing. Miguel Zamora ya sabía que tenía que hacer
para convertir a su empresa en una organización eficiente y competitiva.
Así, al tomar el control de del negocio familiar contactó con una empresa consultora
norteamericana, especializada en empresas industriales para rediseñar todos los
procesos productivos y administrativos de tal forma de reducir tiempos y mermas de
producción, así como reducir los costos, incrementando ostensiblemente la calidad del
producto final. Después de firmar el contrato de servicios la consultora envío a uno de
sus consultores senior para dirigir el proyecto.
Desde el inicio del proyecto de mejora, los empleados comenzaron a sentir temor ya
que la primera información que se filtró es que la producción se iba a automatizar
completamente, dejando sin empleo a por lo menos 180 personas. Muchas de estas
personas venían trabajando en la empresa por más de 15 años y no conocían otra
forma de ganarse la vida. Ante esta noticia el sindicato, que siempre había tenido una
relación de colaboración con la familia Zamora se tornó agresivo y demandante,
amenazando inclusive con paralizar la producción si es que no se corregía el rumbo
que estaba tomando la situación.
Por otro lado, a la vez que se iniciaba el cambio en Neumáticos Andinos SA, llegaban al
mercado local dos de las transnacionales más grandes de neumáticos del mundo:
Good Year y Firestone. Una entraba con una red de distribución propia y la otra a
través de una cadena de supermercados e hipermercados, conocido por su agresiva
estrategia de precios.
Neumáticos Andinos, por muchos años fue el productor que tenía casi un monopolio
ya que la oferta local no era amplia, con lo cual tenía un mercado seguro, sin embargo,
el crecimiento de la economía del país en los últimos diez años ha hecho que muchas
mas familias tengan posibilidades de tener uno o dos vehículos.
Después de un primer diagnóstico, las perspectivas no eran alentadora; en los últimos
4 años los costos habían aumentado a un ritmo de 10% anual, sin embargo, la
producción no había incrementado. Se habían hecho mejoras en los salarios de los
obreros y se habían contratado más con la idea de mejorar la productividad. La
tecnología de producción era ya obsoleta y los proveedores eran revendedores locales
que tenían una relación con la empresa de más de 30 años.
Estando Miguel Zamora, sólo en su oficina, recibió una llamada del Gerente de
Producción, quién le informó que los obreros han parado, tomaron la planta y se
niegan a dejar que salga el producto terminado y que se encuentra en los almacenes, a
menos que se garantice que nada cambiará y que las cosas sigan como antes, con Don
Alfonso, a quién le reclamaban que vuelva y le enmiende la plana a Miguelito.
¿Qué hago?, pensó Miguel …
FIRSTCAR S.A.
La empresa de alquiler de automóviles FIRSTCAR SA, ha crecido a un ritmo muy importante
desde hace aproximadamente cinco años. La dinámica económica de la región ha hecho
que cada vez se demande más los servicios de la empresa. La política de servicio de
FIRSTCAR se basa en proveer una calidad de servicio superior, lo cual la ha diferenciado
largamente de su competencia.
Actualmente la empresa cuenta con 125 unidades entre automóviles, camionetas pick-up y
van´s. Los automóviles de 4 puertas son los más demandados, sin embargo, el crecimiento
de la actividad económica extractiva de recursos naturales en la Región, por parte de las
empresas contratistas de un gran proyecto minero, ha generado la demanda de
camionetas, las cuales son alquiladas por {estas empresas.
FIRSTCAR SA, se inició con dos automóviles y el crecimiento experimentado ha hecho que la
empresa crezca a una velocidad inusitada para poder atender la demanda. Este crecimiento
ha generado que las ineficiencias sean cada vez mayores y a pesar de que las ventas son
altas los costos también lo son.
Por otro lado, ya han llegado a la ciudad competidores muy fuertes especializados en la
atención de clientes corporativos, como los contratistas mineros, ofreciendo vehículos
nuevos y servicios complementarios. Sin embargo, los contratos firmados entre FIRSTCAR y
los contratistas mineros tienen una duración de 18 meses lo cual le da cierta seguridad a la
empresa.
Sabiendo que las constates fallas en el servicio o la inconformidad con los clientes les
generará problemas en el futuro, han decidido llevar adelante un proceso de reingeniería y
como primer paso han hecho un diagrama de todo el proceso de su servicio a manera de
diagnóstico, pero ahora se preguntan
- ¿qué sigue?
fuimonos.com
- Hasta cuando mantendremos esta situación, Sofía
Preguntó Carmen a su amiga y socia.
- El 45% de nuestros clientes están en estado de deuda. De estos el 30% no han
cumplido con pagar su cuota de los últimos tres meses, el 20% los últimos dos meses
y el 50% el último mes.
Sofia Gavidia y Carmen Román, son dos jóvenes empresarias. Desarrollaron como proyecto
de tesis en la universidad, un plan de negocio para establecer un marketplace online (portal
web) para vender servicios y publicidad a empresas relacionadas con el sector turístico, al
cual llamaron fuimonos.com . Entre sus clientes tenían hoteles, restaurantes, agencias de
viaje, empresas de transporte y otros negocios realcionados con atención y servicos a
turistas nacionales y extranjeros.
Los servicios que ofrcían eran publicidad online, reservas online, community manager y call
center para ventas, promociónes, seguimiento de clientes, servicio posventa y recepción de
llamadas. Todos estos servicios eran vendidos a las diferentes empresas según su
necesidad por una cuota mensual. Cada servicio tenía una cuota mensual y conforme los
clientes comparaban iban sumando a su bolsa de pago mensual.
La colocación de los productos inicialmente fue muy buena, ya que la mayoría de los
hoteles necesitaban de estos servicios y tomaron varios de los servicios, sin embargo, a la
fecha se está teniendo algunos problemas de morosidad, lo que está causando dificultades
para el pago a sus proveedores de servicios y el pago de su personal.
Por otro lado, la empresa se ha visto afectada por la competencia de agencias de viaje
online, que aunque no son su competencia directa, han ganado mucha atención debido a la
fuerte inversión publicitaria que hacen empresas como despegar.com, que desvían la
atención de los potenciales clientes hacia otros destinos y otras ofertas.
Considerando que de acuerdo a las estadísticas mensuales que publica la Dirección
Regional de Turismo se tiene afluencias cada vez mayores de turistas nacionales y
extranjeros a la ciudad y la empresa, de acuerdo a sus registros están antendiendo cada vez
mas llamadas para sus clientes, así como reservas; y el tráfico de información a tarvés del
community manager es cada vez mayor y ya se está haciendo necesario contratar mas
personas para poder atender todos los requerimientos de los turistas.
Actualmente la empresa tiene una crisis de crecimiento, sin embargo, esto no es coherente
con los ingresos que tiene la empresa pues se han visto reducidos por la morosidad de sus
clientes que han dejado de pagar, a pesar de que los servicios se siguen dando y todos ellos
sigen beneficándose de los servicios de fuimonos.com.
Sofía inició el negocio hace dos años después de terminar la universidad e invitó a su amiga
Carmen a ser su “socia”, quién aportaría su trabajo a la sociedad. Carmen no era realmente
propietaria de la empresa pues la misma había sido creada como una EIRL a nombre de
Sofía y lo de socia, era mas figuirativo que real. Sin embargo, debido a su capaciadad y
habilidades Carmen era la Gerente General de la empresa, mientras que Sofía se decicaba a
la parte operativa de la empresa ejerciendo labores operativas en todos los servicios que
ofrecía fuimonos.com.
Todos los servicios que ofrece la empresa se centralizan en una casa alquilada para tal fin.
En una habitación funciona el call center en otra se halla la sala del community manager y
el servidor propio donde se aloja el portal está en otra habitación. Cuentan con 5 personas
en el call center y tres operadores del servicio de community manager. Dos persona son las
que se encargan de mantner operativo el servidor de la empresa.
Todas las personas que trabajan en la empresa son jóvens estudiantes de su universidad y
solo el 50% está como trabajador formal, los demás trabajan por horas y reciben una
propina en lugar de sueldo. Esto es muy conveniente para ambas partes. La empresa
cuenta con mano de obra calificada y barata y los estudiantes se desarrollan y ganan
experiencia mientras estudian.
La mayoría de los clientes se han obtenido por recomendación, la empresa prácticamente
no ha hecho ninguna publicidad. Y las cosas se han dado de tal forma que la mayoría de
clientes no tienen contratos firmados, mas alla de pagar mensualemnte una cuota
establecida por cada servicio que contratan con apreton de manos. La confianza es la base
de todo lo que se hace en fuimonos.com ; tanto es así que se está en su eslogan: “Nosotros
confiamos en usted, confie en nosotros”
Otras empresas han entrado a competir con fuimonos.com ofreciendo los mismos servicios,
incluso empresas muy grandes, con inversiones significactivas en instalaciones,
equipamiento y personal; pero aun así no han sido capaces de lograr la aceptación que ha
logrado fuimonos.com. Debido a que puede adpatarse rápidamente a cuelaquier pedido
especial de sus clientes. Tambíen ha demostrado que su modelo de negocio es resistente a
las crisis ya que la actual recesión que está sufriendo una parte de la economía nacional, no
la afectado como lo ha hecho a las otras emporesas de su competencia.
Hay que tener paciencia - respondió Sofía - confiaron en nosotros, es el momento
de devolverles algo de todo lo que nos han dado.
Con paciencia no podremos pagar los salarios, ni seguir dando servicios gratis a los
que tanto nos dieron. Me acaba de comunicar el personal del call center que no
vendrán a trabjar mañana a menos que les paguemos hoy el mes atrazado. Sabes
que significa eso, que no podremos brindar el servicio y nuestros clientes, por quién
tanto te preocupas, comenzará a perder clientes y ventas; y nostros perderemos su
confianza además de ya estar perdiendo dinero.
¿Qué vamos a hacer Sofía?
Volvió a preguntar Carmen.
4 días son suficientes1
A todos nos ha pasado en algún momento en el cuál pedimos que nuestro fin de semana dure un día más. Algunos hasta han propuesto que se cree un nuevo día en la semana y que nos permita tener fines de semana extendidos de 3 días. Lo cierto es que cada vez más en el mundo existe la tendencia a horarios más flexibles e incluso a lograr una semana de trabajo de 4 días, pero la pregunta es ¿trabajar 4 días a la semana apoya a la innovación?
Hace aproximadamente dos años nos pusimos como reto en la empresa ver como mejorar la calidad de vida de los colaboradores a la vez de mejorar la eficacia del trabajo y buscar generar mayor innovación en todo el equipo y no sólo en algunas personas.
Dentro de la evaluación inicial que se hizo encontramos dentro de muchos temas, estos tres puntos:
En estos 2 años se hizo muchos cambios en la organización, desde mejora de ambientes físicos, ser más estrictos en la selección, crear un programa de lectura e investigación llamado Reading Monday, no renovación de contratos a personas que no lograban el estándar que se buscaba, mejora de procesos, redefinición de puestos y más.
Algunas de estas iniciativas dieron resultado otras no, pero hace 6 meses se vio que un factor importante para lograr más innovación era lograr que el 100% de los colaboradores tenga tiempo para investigar y hacer experimentos fuera de la rutina del día a día laboral.
Es aquí donde investigando se profundizo en revisar: horarios flexibles, ROWE (Results-Only Work Environment), la semana de 4 días de trabajo y otras opciones.
Entre todas ellas se decidió por la semana de 4 días y se espera en un mediano plazo pasar a ROWE.
En la empresa ya hemos cambiado en el pasado algunas formas de trabajo, de hecho tenemos parte del equipo trabajando desde sus casas con buenos resultados, pero debo admitir que tomar la decisión de ir a una semana de 4 días de trabajo, me ha tomado 5 meses en decidir y casi 2 meses de preparación con el equipo.
La Decisión: Semana de 4 Días de trabajo, pero a nuestra forma
Desde el próximo Lunes 4 de noviembre nuestro equipo inicia la semana de 4 días de trabajo.
1 Tomado (y modificado) del Blog I+D: Innovación+Disrupción de Daniel Falcón.
La decisión se tomó buscando lograr lo siguiente:
Para lograr lo anterior nuestra semana de 4 Días de trabajo está adaptada a nuestros requerimientos:
Se trabaja en la oficina de Lunes a Jueves de 9 a 7 p.m. y las 4 horas adicionales las utilizamos para investigar, realizar experimentos desde cualquier lugar o tiempo en los 8 temas que actualmente trabajamos en la organización o estamos investigando.
Para esto hace 2 meses atrás se han creado 8 círculos de investigación conformado por un máximo de 6 personas y que busca mantenernos al día y testeando todo lo que va cambiando en nuestro sector.
Nuestros colaboradores se encuentran motivados a lograr mayor eficacia en su trabajo y han recibido positivamente el planteamiento del tiempo extra para investigar y el día adicional con el que pueden contar.
Sin embargo, la noticia se ha filtrado a algunos de nuestros clientes y nos han expresado su preocupación de muy diversas formas. Los clientes fidelizados preguntan si esto afectará nuestra relación y trabajo, ya que nos pueden necesitar los días que no estamos en la oficina que serán viernes y sábado. ¿Con quién se comunicarán? ¿Quién les responderá el teléfono?
Por otro lado la competencia está usando esto para hacernos ver como personas poco serias que jugamos y experimentamos con nuestros clientes, también dicen que estamos holgazaneando y que causaremos pérdidas a las empresas que tienen contratos con nosotros.
La posibilidad de perder clientes grandes que son muy demandantes es cada vez más probable ante esta campaña que se ha desatado por medio de rumores y a través de los perfiles personales de redes sociales de nuestros clientes.
¿Qué hacemos?
Lexus En la década de los noventa, Toyota desarrolló un concepto para un automóvil nuevo que
estaba destinado a ser un éxito. El concepto de automóvil, que se llamaba Lexus, se basaba
en que existía un enorme y opulento mercado que se jactaba de tener un desempeño
excepcional. Sin embargo, una porción muy significativa de este mercado tenía en muy alta
estima el valor. Por tanto, se negaba a pagar los extraordinarios precios que Mercedes Benz
cobraba por sus automóviles. Toyota planeaba atacar este mercado, creando un vehículo
que compitiera con Mercedes en cuanto a desempeño, pero que su precio fuera mucho
más razonable. De esta forma, proporcionaría al consumidor el valor que deseaba y le haría
sentir que era un comprador inteligente.
Lexus tenía todos los detalles del Mercedes: forma escultural, calidad de acabado e interior
lujoso. Sin embargo, los detalles no estaban limitados al vehículo. Se crearon nuevos
concesionarios separados de la red existente, que tuvieran la atmósfera que los
consumidores opulentos esperan de un fabricante de automóviles de lujo, incluyendo un
gran salón de exposición, refrescos sin costo y agentes de venta profesionales.
Toyota puso énfasis en el funcionamiento del nuevo automóvil. Se envío a los potenciales
clientes un paquete que incluía un vídeo de 12 minutos y presentaba la ingeniería superior
del Lexus. El vídeo mostraba un vaso con agua colocado sobre el monoblock del Mercedes
y el Lexus : El agua se movía en el Mercedes y en el Lexus permanecía estática. Esto
indicaba al consumidor que la estabilidad del Lexus era superior a la del más costoso de los
automóviles. Otro vídeo mostraba al Lexus tomado una curva pronunciada llevando un
vaso con agua sobre el tablero. El vaso permanecía en su lugar, comprobando nuevamente
la calidad del Lexus. Estos videos tuvieron éxito, ya que atrajeron a los consumidores, cuyas
expectativas eran superadas.
Los fabricantes de automóviles de lujo se dieron cuenta de que deberían responder de
laguna manera. Podían bajar los precios, admitiendo que estaban sobrevaluados desde el
principio, o aumentar los precios, agregar características extra y reforzar la imagen del
vehículo.
Por otro lado, ha hecho su aparición una nueva categoría de automóviles; los semilujosos
que tienen características similares y equiparables a los autos de lujo. Este grupo incluye el
Toyota Avalon, el Nissan Maxima y el Mazda Millenia. Así mismo, Mercedes y BMW
introdujeron productos que pertenecen a este segmento: el BMW Serie 3 y el Mercedes
Clase C.
El esfuerzo publicitario de Lexus de 50 millones de dólares para su nuevo modelo L800, es
la campaña más costosa desde la introducción del LS 400. Los anuncios por televisión que
creó Team One Advertisisng, división de Saatchi & Saatchi de California, según informa el
Wall Street Journal, muestran imágenes majestuosas de barcos veloces y dunas sin fin. Las
imágenes crean una sensación de velocidad, desempeño y eternidad, antes de revelar del
automóvil del que se trata, al final del anuncio. Team One no se limitó al buscar las
locaciones a apropiadas para filmar el anuncio. La costa de Maine se eligió para mostrar las
suaves escenas de barcos, mientras que las escenas desérticas se filmaron en Namibia,
Africa.
Las imágenes y el estilo de los anuncios representaban un giro de 180 grados respecto a la
campaña que lanzó el LS 400. Estos anuncios hablaban de la implacable búsqueda de la
perfección del Lexus, con imágenes de una pelota que rodaba con suavidad sobre el
automóvil y copas con Champagne balanceándose sobre el capó. Los anuncios enfatizaban
con claridad que el automóvil tenía una alta ingeniería. La atención se centraba en los
aspectos tangibles del vehículo. En contraste la reciente campaña publicitaria, para el L800,
se enfocaba en sentimientos y emociones, los intangibles que valen mucho para algunos
consumidores. Las aspiraciones y el lujo aparecen también en las nuevas campañas de
Mercedes y BMW. Para promover su posición de líder, Lexus recurre a los anuncios en las
agencias distribuidoras, que presentan a un par de perros, a los que se dedicó 25% del
presupuesto total.
Lexus también lanza una campaña impresa, en la que los anuncios se enfocan más a los
atributos físicos del automóvil que a los intangibles. Los lectores de revistas recibirán un
injerto de 12 páginas, y 78 revistas presentarán anuncios monocromáticos que promuevan
las ventajas del producto. Los propietarios actuales de un Lexus, que suman alrededor de
400,000, recibirán invitaciones por correo para manejar el nuevo LS 800.
El éxito alcanzado por Lexus está generando la expectativa de mayores ganancias para
Toyota por lo que en este momento está analizando la posibilidad de incrementar sus
precios y pasar al exclusivo grupo de autos de lujo, al cual pertenecen los automóviles
europeos.
Para dar luces sobre la mejor decisión a tomar se le ha encargado a usted hacer un análisis
de la situación desde el punto de vista del comportamiento del consumidor.
LOGIMETRIC 2
LA EMPRESA
La Corporación Logimetric S.A.C., empresa fundada el 30 de Setiembre del 2007 en la
ciudad de Lima, actualmente cuenta con cuatro sucursales: Trujillo, Iquitos, Chiclayo y
Arequipa. La sucursal de la ciudad de Chiclayo , se abrió el 6 de febrero de 2010. Se inició
con un capital de cinco mil nuevos soles y luego hubo un aporte de veinticinco mil nuevos
soles por parte del que ahora es el administrador Sr. Francisco Siancas Guerrero.
Logimetric es una empresa dedicada a la venta de computadoras y partes (PC, Impresoras,
Foto Copiadoras, Scaners, Zips, Grabadoras de CD), mantenimiento, repuestos, insumos
(Mouse, cables Printer, Filtros de Vidrio, Estabilizadores, Parlantes, Data Switch, etc.),
instalación de Software, etc. todo esto lo obtienen mediante pedidos a la empresa matriz
ubicada en Lima. Esta empresa se dirige a Empresas, instituciones, PYMES y familias del
nivel socio-económico A, B y C, dentro estos niveles socio-económicos están enfocados en
gran porcentaje a los jóvenes.
Concede a todos sus clientes la facilidad de obtener una computadora al crédito o por
financiamiento, el crédito es dado por la misma empresa y ellos mismos son quienes
evalúan al cliente; el financiamiento es dado por una entidad financiera, en este caso ellos
tienen convenios con “Mi Banco” y la evaluación al cliente es realizada por el banco. Tiene
fondos suficientes para la compra de computadoras y trabaja con un Stock
2 Etse caso ha sido elaborado en base a la información presentada por las estudiantes Delgado Carlos, Ayme; Diaz Arosemena,
Carmen;Jiménez Barturen, Clara; Mendoza Ruggel, María y Núñez Cabrera, Shona en el curso de Mercadotecnia I – USAT 2003-I
Esta empresa se mantiene dentro del mercado entre las primeras empresas dedicadas a la
venta de computadoras y sus principales competidores son INFOSYSTEM, KM DATA,
SYSCOM Y DCOMPUTO, empresas ubicadas también dentro de la ciudad de Chiclayo.
Demanda y tendencias de demanda:
La demanda del consumidor va en aumento debido a los avances tecnológicos
(actualización de las computadoras: Pentium A Core iX) y a las necesidades cada vez más
demandantes por parte de las personas y las empresas, puesto que las personas se ven
obligadas a adquirir una computadora para su uso personal para facilitar su trabajo,
actualizarse mediante los diferentes programas aplicativos y de entretenimiento. Mientras
que las empresas buscan las computadoras para mejorar su performance empresarial,
ganando eficiencia y eficacia en sus procesos.
EL MERCADO
Como podemos apreciar en el grafico que se muestra, el 61% de las ventas son hechas a
empresas, en segundo lugar están las ventas a particulares (21%); estudiantes, el 8% de las
ventas son para profesionales independientes como abogados, médicos, arquitectos,
ingenieros, etc; y el 10% restante es para uso en el hogar.
Fig. 1. DISTRIBUCION PORCETUAL DE LAS VENTAS DEL MERCADO DE COMPUTADORAS EN CHICLYO - 2012
Antes solo las grandes empresas eran los que necesitaban una computadora o en casos
extremos solo la gerencia la tenía para el control de las actividades realizadas dentro de la
61%10%
21%
8%
empresa; ahora hasta la empresa más pequeña ve la necesidad de contar con una
computadora para desarrollar sus actividades
La decisión de compra de una computadora en las empresas depende normalmente, en las
empresas de un pequeño grupo de personas, dependiendo del tamaño de la empresa y del
volumen o monto de la compra.
La decisión de compra dentro de las familias es de los que estudian o trabajan y dentro de
este grupo y los que mas influyen en la compra, son los jóvenes, pues ellos siempre
quieren avanzar al ritmo de la tecnología, todos quieren tener aquel nuevo tipo de
computadora que acaba de salir al mercado.
En Logimertric dicen: “Los jóvenes nuestro mejor mercado, ellos siempre quieren tener la
mejor computadora, una mejor que la que tiene su amigo y otro amigo querrá tener
también una computadora y así se forma toda una cadena”, pero también aclaran que hay
que tener en cuenta que no todos tienen el mismo poder adquisitivo, además no todos los
jóvenes asisten a una universidad o a un centro de estudios donde por necesidad o casi por
obligación van a tener que adquirir una computadora para su uso personal, son muchos los
factores que influyen en la compra pero el principal es el poder adquisitivo de la población,
además se debe tener en cuenta que muchos de los jóvenes que quieren adquirir una
computadora, no trabajan y por lo tanto no tienen como comprarla, entonces esto quiere
decir que este debe estar sujeto solo a lo que sus padres están dispuestos a pagar, aquí
entran a tallar las estrategias de las empresas: lograr que el padre compre aquella
computadora que su hijo desea.
LA SITUACION
En el último año Logimetris S.A.C. ha sufrido una fuerte reducción en sus ventas en la
ciudad de Chiclayo, sin embargo, tienen la presión de la matriz de Lima de incrementar sus
ventas en un 12%; lo cual parece una meta muy difícil de alcanzar para la filial de Chiclayo.
CUADRO 1. VENTAS ANUALES DE LOGIMETRIC S.A.C.
AÑO VENTAS (US$)
2007 25 874
2008 38 245
2009 68 254
2010 124 358
2011 204 879
2012 121 840
2013 85 470
En su afan de mejorar sus ventas el administrador de la sucursal de Chiclayo ha iniciado un
estudio con el fin de determinar porque las ventas han descendido tanto. Una de las
razones que intuye el administrador que han ocasionado la reducción de las ventas es que
la competencia está haciendo mejor las cosas, por lo cual ha elaborado un cuadro
comparativo de la competencia, sin embargo, el Sr. Siancas, no sabe que mas hacer, esta
tratando de buscar ayuda profesional para salir del problema en que se encuentra; por lo
que ha decidido contratar los servicios de su equipo como consultores para que lo ayude a
salir del problema.
CUADRO 2. COMPARACION DE LOGIMETRIC CON LA COMPETENCIA
EMPRESA INFORMATIK - 2000 TELESISTEMAS COMPUTADORAS AZ JB SISTEMAS 2000 D COMPUTO SYSCOMP INFOSYSTEM KM DATA
Productos
Computadoras
Repuestos
Suministros
Servicio
Computadoras
Repuestos
Suministros
Servicio
Computadoras
Repuestos
Suministros
Servicio
Computadoras
Repuestos
Suministros
Computadoras
Computadoras
Repuestos
Suministros
Servicio
Computadoras
Repuestos
Suministros
Computadoras
Repuestos
Suministros
Servicio
Computadoras
Repuestos
Suministros
Servicio
Competidores
INFOSYSTEM
D COMPUTO
LOGIMETRIC
INFOSYSTEM
INFOSYSTEM
LOGIMETRIC
D COMPUTO
TELESISTEMAS
COMPUTADORAS AZ
D COMPUTO
INFOSYSTEM
TELESISTEMAS
LOGIMETRIC
D COMPUTO
LOGIMETRIC
D COMPUTO
LOGIMETRIC
KM DATA
TELESISTEMAS
D COMPUTO
INFOSYSTEM
Experiencia 3 años Menos de un año Buena Regular Buena Muy Buena 6 años 12 Años 30 Años
Público al que se dirige Personas Naturales Todos Todos NSE A, B y C Todos Todos Familias (hogares)
Empresa,
Institutos
PYMES y PN
Todos
Financiamiento
Para el cliente Cajas municipales
Caja de Piura
Caja de Trujillo
Caja de Trujillo
Caja de Piura
Caja de Piura
Mi Banco
Mi Banco
Cajas Municipales
Solución Financiera de
Crédito
Caja Trujillo
Cajas Piura
Caja de Trujillo
Caja de Piura
Caja de Piura
Caja de Trujillo
Mii Banco
Cajas Municipales
Dan Crédito No No No NO NO Sí – 6 meses Sí – 6 meses
Sí – 1 año
Descuentos por
planilla sin inicial
Sí – 1 año
Publicidad Volantes Volantes
Radio Volantes Volantes Volantes
Volantes
Radio
Volantes
Radio
Volantes
Radio
Volantes, Radio
Televisión
Ventas por mes $ 10,000 $ 10,000 a $ 12,000 $ 10,000 $ 14,000 $ 30,000 $ 14,000 $ 10,000 $ 30,000
Proveedores
DELTRON
LG
SAMSUNG
EEUU
DELTRON
LG
CANON
EPSON
SANSUNG
PACKARD
LG
HP
LG
DIGITALLY
LG
SANSUNG
CANON
COMPAQ
SANSUNG
CANON, LG
JB, ACER
DELTRON
HP
LG
DELTRON
SAGITARIO
DELTRON
LG
CANON
EPSON
HP
Calidad del Producto Regular BUENO BUENO REGULAR BUENO BUENO BUENO BUENO MALA
Ofertas Fundas de computadora,
audífonos, pad mouse
Fundas de
computadora,
audífonos,
pad mouse
Fundas de computadora,
audífonos, pad mouse
Audífonos
Fundas
Pad Mouse
Audífonos
1 Bicicleta
Fundas
Supresor de picos
Pad Mouse
Llaveros
Supresor de picos
Fundas, Audífonos
Micrófono
Pad Mouse
Mesa, 1 año de
Internet
Pad mouse
Fundas, filtro
protector de pantalla
Auriculares
Precio Promedio de
una computadora
Procesador i5
$ 936 $ 920 $ 920 $ 780 $ 908 $ 900 $ 915 $ 897 $ 850
ANEXOS
DEMANDA DE COMPUTADORAS EN EL DISTRITO DE CHICLAYO
Tabla 1. Posesión de computadoras en los hogares hasta el año 2012, en el distrito de
Chiclayo.
Tabla 2. Niveles económicos y la intención de compra de una computadora en los hogares
hasta el año 2012, en el distrito de Chiclayo.
Total
NIVEL SOCIO-ECONOMICO
A B C
2008 26% 60% 45% 22%
2009 32% 80% 55% 28%
2010/ 2011 37% 82% 55% 33%
2011/ 2012 39% 80% 59% 36%
Mar - Abr 2008 Nov - Dic 2009 Dic 2010- Ene 2011 Dic 2011-Ene 2012
Tiene PC 26% 32% 37% 39%
Piensan
comprar en
los próximos
12 meses
17% 19% 14% 13%
Tabla 3. Intencionalidad de compra de una PC en los próximos 12 meses según los niveles
socio - económicos, en el distrito de Chiclayo.
Tabla 4. Conocimiento de los encuestados sobre las unidades de procesamiento en el
distrito de Chiclayo hasta el año 2012.
2009 2010 / 2011 2011 / 2012
Pentium 12% 13% 10%
Core i3 31% 22% 20%
Core i5 11% 20% 19%
Core i7 -- 7% 16%
Celeron -- 1% 3%
Mac Chip 1% 1% 1%
Otra 4% 1% 2%
No sabe 29% 26% 30%
Base: Tienen PC en el hogar 318 368 388
Total
NIVEL SOCIO-ECONOMICO
A B C
Mar – Abr 2008 17% 19% 20% 21%
Nov – Dic 2009 19% 14% 16% 22%
Dic 2010 -Ene 2011 14% 12% 9% 20%
Dic 2011 - Ene 2012 13% 9% 16% 14%
Tabla 5. Configuración que poseen los equipos de las personas que poseen una
computadora en el distrito de Chiclayo hasta el año 2012.
2008 2009 2010 / 2011 20011 / 2012
Lectora de CD Rom 44% 56% 65% 71%
DVD (*) 10% 13% 15%
Reproductora de CD Rom (*) (*) (*) 16%
Impresora de inyección a tinta 27% (*) 54% 70%
Impresora laser 5% (*) 13% 10%
Modem / fax modem 19% 30% 38% 54%
Zippeadora (*) 13% 13% 13%
Scanner (*) 25% 25% 34%
Base: Tienen PC en el hogar 271 318 376 388
VITAL BEUTY
La empresa de cosméticos “VITAL BEUTY” es la empresa del sector con mas crecimiento en
el país, sus ventas han estado incrementándose a razón de 60% anualmente desde hace 4
años, todo esto potenciado por la mejora notable del nivel de vida de las familias de las
zonas urbanas y por la variedad y precio de sus productos hechos en base a insumos
sintéticos de bajo costo. Esta empresa ha estado atendiendo las necesidades de usuarias de
los niveles socio económico más bajos.
En la actualidad, la empresa que se inició como una empresa muy pequeña vendiendo
jabones de tocador a precios muy bajos y con dos personas como empleados, ahora tiene
430 empleados obreros y 10 en el área administrativa. Las ventas se hacen a través de
catálogos con vendedoras que visitan las casas ofreciendo los productos, usando como
gancho las múltiples ofertas y promociones que se ofrecen en cada campaña mensual.
Actualmente la empresa está en una etapa de crisis de crecimiento, en la cual la capacidad
de gestión de los dos socios que iniciaron la empresa ha sido desbordada por la demanda y
por el crecimiento explosivo de la empresa, sin embargo, los dos últimos meses las ventas
se han reducido en 50% respecto a los mismos meses del año pasado.
A todo esto se unen las noticias relacionadas con la crisis internacional que apuntan a una
reducción de empleo en las empresas que tienen gran cantidad de personal obrero. Esto
afectaría directamente a los segmentos que la empresa sirve y por tanto su base de
clientes se reduciría afectando las ventas. Por otro lado las previsiones del recrudecimiento
de la crisis se alargan hasta fin de año, pero no existe ninguna garantía de que la situación
se pueda revertir en poco tiempo. El periodo de recuperación de la actual crisis financiera
internacional se estima en al menos tres años.
Como producto de esta crisis el gobierno está tratando de promover medidas que permita
a las empresas fortalecerse. Esto lo hará a través de la reducción de impuestos, emisión de
bonos extraordinarios de productividad para los obreros de sectores claves como la
construcción y la agricultura; además de medidas de promoción de la exportación para los
productos de las pequeñas empresas.
Una alternativa para sobrepasar esta crisis es la de subir los precios, sin embargo, esto
reduciría sus ventas, pero las utilidades se mantendrían al menos en el nivel actual. Otro
problema es que traería esta estrategia es que la empresa y sus marcas están posicionadas
como de bajo costo y todos sus procesos están diseñados así. Según sus gerentes de nivel
medio se estaría yendo en contra de la razón de ser de la empresa que es atender las
necesidades de los sectores con menos recursos económicos.
Una de las soluciones planteadas a esta problemática es el desarrollo de un proceso de
planificación estratégica para organizar la empresa y estar preparado para enfrentar los
problemas que se podrían presentar en el futuro, sin embargo, debido a la reciente
publicación de un libro de un renombrado “gurú” de la administración, donde se planteaba
lo inadecuado e improductivos que son los panes estratégicos, los ha dejado sin
alternativas, para salir adelante a pesar de esta crisis y seguir creciendo. Los dos socios
principales de VITAL BEUTY, enfrentan este problema sin atinar a tomar una dirección.
IMPULSADORAS SIN IMPULSO
En la ciudad de Chiclayo en los últimos meses se está notando un incremento en el nivel
de consumo de la población, esto se ha hecho evidente en el aumento de las ventas de
las tiendas de ropa, zapaterías, tiendas de artefactos eléctricos, supermercados,
restaurantes y otros negocios. Debido a este incremento de las ventas, que al parecer
marcan el fin del periodo recesivo que sufría la economía nacional, muchas empresas
están tratando de aprovechar el momento para incrementar sus ventas.
Una de las tácticas de ventas, que se ha vuelto muy popular es el uso de personal de
impulso de las ventas en el punto de venta. Estos vendedores (generalmente
“vendedoras”) suelen llamarse degustadoras, impulsadoras o anfitrionas.
El gerente de mercadotecnia de la empresa distribuidora de la nueva cerveza
“ANTARTIDA”, decidió que era un buen momento para impulsar las ventas en los
supermercados y para ello contrataría a dos señoritas para que realizaran el trabajo de
ventas en un supermercado de la ciudad.
Después del proceso de planeamiento y selección de personal se determinó ser más
agresivos, así que se contrató a seis señoritas que trabajarían en parejas en tres
supermercados de la ciudad durante 4 horas diarias de 5:00 pm a 9:00 pm y los fines de
semana (Sábado y Domingo) de 12:00 pm a 9:00 pm; durante 30 días.
Usando esta misma táctica la marca de la competencia habían logrado un incremento de
las ventas en un 300% en el punto de venta durante el tiempo que duró la campaña, sin
embargo, considerando que ANTÁRTICA es una marca nueva, se esperaba tan solo un
incremento de 80% a 100% en las ventas en el punto de venta.
Después de una semana de implementada la táctica se evaluaron los resultados y todo
el equipo de mercadotecnia se dio con la sorpresa que las ventas no habían subido, sino,
incluso habían bajado en dos de los tres supermercados. Sin embargo, se decidió
continuar ya que se atribuyó esto a que la marca no era muy conocida todavía.
Finalmente después de 30 días, en el balance final se determinó que las ventas no se
habían incrementado y la campaña había costado aproximadamente 8,000 Nuevos
Soles.
Todo el personal de mercadotecnia de ANTÁRTICA en la ciudad de Chiclayo no se explica
como es posible que habiendo hecho todo lo que hacen los demás no haya obtenido los
mismos resultados:
- es más, las señoritas contratadas por ANTÁRTICA eran mucho mas atractivas que las
impulsadoras contratadas por las otras marcas de cerveza; decían las personas
involucradas en el proyecto.
¿Qué pasó?; se preguntaban todos.