Caso1: BT Manejo de cuentas por teléfono

El hecho BT desea identificar cuál sería la mezcla apropiada de canales basados en el campo y el

teléfono para administrar las relaciones con clientes más grandes

1. Personajes

a. John Lambert: gerente de ventas regional

b. Michael Tarte Booth: gerente de desarrollo de ventas en BT contratado por Anna

Thomson para ayudarla a poner en práctica el concepto de MCT-GCT. Experiencia en

mercadotécnica en ambos lados del Atlántico. Maestría en geografía (contaba con

conocimientos demográficos para analizar los datos de los censos). Heredo la

responsabilidad de la operación de tele mercadotecnia de la organización. Desarrollo el

empleo del teléfono como un contacto primordial para reclutar voluntarios o para

solicitar donativos directamente. En 1988 lo nombran gerente de la puesta en practica

del programa CCT a nivel nacional. Estaba convencido de que seria mas conveniente una

estructura de manejo de cuentas más flexible, una amplia gama de opciones basadas en

diferentes configuraciones de canales. Se necesita una estructura integrada totalmente

flexible para los clientes, en la cual se preste atención a sus necesidades y preferencias

c. Anna Thomson: gerente de operaciones de mercadotecnia del distrito de Thamesway.

Reconocida por su energía, impulso y entusiasmo para buscar nuevos enfoques

innovadores. Demostró el valor de vender equipo a los establecimientos de los clientes

(EEC) como un medio para generar ingresos de las redes. Señalaba a los clientes con

pequeños negocios como un mercado descuidado. Ella argumentaba que se necesitaba

representantes con base en el teléfono que atendieran las cuentas de negocio más

pequeñas, por lo que convenció a la oficina matriz de que contratara a Rudy Oetting

para que asesorara sobre la posibilidad de llevar a cabo una prueba piloto en el distrito.

Subrayaba que el valor de una cuenta para BT era mucho más que los cargos por la

renta de la línea y las tarifas por la utilización de la red. En 1987 dejo el distrito para

convertirse en gerente de mercadotecnia a nivel nacional.

d. Rudy Oetting: consultor estadounidense

e. Helen Dewhurst: responsable exclusiva del manejo de la cuenta de Green & Meakin Ltd.

(empresa fabricante de partes para aviones). Inicialmente manejaba la empresa con 3

líneas. Como su GCT se mantenía en contacto con la compañía de forma regular y hacía

seguimiento de todos sus pedidos.

2. Cronología de los sucesos

a. Reino Unido privatiza el servicio de telecomunicaciones y Post Office Telephones se

convierte en British Telecom

b. La privatización y la introducción de una competencia domestica obligaron a un nuevo

enfoque de las actividades de BT. Se realizaron reformas en la organización,

administración y cultura de la empresa para preparar a BT para tres retos (derrumbe de

las barreras reguladoras para la competencia internacional, adaptación de los productos

a mercados geográficos menos definidos y ubicados globalmente; y concentración de la

industria)

c. BT hace una considerable inversión en la modernización (fibra óptica, nuevos

intercambios electrónicos con interruptores digitales, etc.)

d. La compañía cambia su nombre comercial de British Telecom a BT, y adoptó el lema

“poner a los clientes en primer lugar”. La organización estaba estructurada alrededor de

3 divisiones centradas en el cliente: comunicaciones de negocios, comunicaciones

personales y negocios especiales (incluyendo servicios móviles y de operador)

e. BT se convierte en la segunda compañía más grande de Gran Bretaña, reflejando el

crecimiento en los mercados doméstico como internacional, además de sus

considerables esfuerzos en la reducción de costos

f. Ana Thomson ingresa a trabajar y propone un programa piloto para el manejo de

cuentas por teléfono. Se contrata a un consultor americano y se lleva a cabo la gestión.

g. El poder potencial de la unión entre mercadotecnia de la base de datos y el teléfono

como canal de distribución se demuestra con el aumento de ingresos de 60% (1º año) y

90% (2º año). El programa se diversificó en nuevos mercados y aplicaciones más

sofisticadas.

h. Después de 3 meses de preparación, el nuevo programa piloto se inauguró en

noviembre de 1986. Casi de inmediato BT descubrió que los clientes requerían un

dialogo continuo, enfocado en una compresión de sus necesidades, en oposición al

contacto táctico orientado a vender “el sabor del mes”. Los clientes se sentían motivados

por la continuidad del contacto y querían tratar con una persona específica

regularmente

i. El proyecto triunfó y se enfocaron ahora en la puesta en práctica del programa a nivel

nacional. Se busco que los distritos se acoplaran voluntariamente por el resultado que

demostraba el proyecto. Con la autonomía de los distritos y el hecho de que el MCT se

pondría en practica en forma voluntaria, el enfoque de ventas moderado era decisivo

j. En 1988, 6 distritos establecieron equipos para enfocarse en el mercado de los

pequeños negocios. Se creo un programa de desarrollo central para capacitar a los

capacitadores, crear la estructura de apoyo necesaria y desarrollar el software para la

base de datos del CCT

k. Para principios de 1989, los distritos tenían cabida en 3 categorías diferentes. A la

vanguardia había 6 distritos que ya habían establecido equipos. El segundo grupo,

estaba interesado pero quería esperar hasta que el MCT hubiera comprobado su éxito

en los demás distritos. La resistencia más poderosa provenía de un 3º grupo ubicado en

la región que no solo tenia la densidad más elevada de cliente, sino que enfrentaba a la

mayor amenaza competitiva

l. En 3 regiones BT estableció el programa piloto de MCT para clientes de negocios de

mediano tamaño que tenían entre 6 y 15 líneas. Puesto que los clientes requerían una

cartera mas amplia de productos y servicios, el nuevo programa era mas complejo que

el MCT de pequeños negocios. El nuevo programa es una evolución del MCT y se basa

en la misma estructura de canales. Comparte algo de la metodología establecida para el

programa de pequeños negocios, pero ha evolucionado con el fin de adaptarse a las

necesidades de un nuevo segmento de mercado

m. BT recibe una carta de un cliente que había crecido en volumen por lo que ahora

calificaba para un contacto personal con un ejecutivo de cuenta, pero este cliente quería

seguir con el programa CCT1. Se estaba desafiando la estructura de manejo de cuentas

para diferentes tamaños de negocios clientes

3. Temas básicos

a. Actos

i. Prueba piloto del manejo de cuentas por teléfono (Oetting) crear una base de

datos de información sobre cada cliente que permitiría a los gerentes cultivar un

territorio en forma sistemática, sin salir siquiera de la oficina. En algunos casos

se trabajaría de modo conjunto con el personal de ventas de campo; en

ocasiones, recurriría a la fuerza de campo, y en otros casos, los consultores

telefónicos (que según Oetting eran gerentes de cuenta brillantes capaces de

escuchar con cuidado las necesidades de los clientes y hacer preguntas

estructuradas de sondeo acerca de cada negocio) eran la única fuerza de ventas

Thomson estaba de acuerdo con este enfoque y confiaba en que tendría

éxito siempre y cuando el proceso estuviera orientado a descubrir y

satisfacer las necesidades del cliente. Se debería emplear representantes

bien capacitados que operaran a un nivel mas elevado que el apoyo de

1 Manejo de cuentas por teléfono se definía como un contacto proactivo a través del canal telefónico, con clientes que requerían una relación personal continua, pero no necesariamente un contacto cara a cara con representantes de ventas que podían funcionar como consultores de comunicaciones para los pequeños negocios

ventas convencional o que el personal de servicio al cliente

TELEMANEJO 2

Se descubrió que para los clientes es agradable el manto de invisibilidad

que proporciona el contacto por teléfono, pues concede un mayor manejo

percibido

La misión primordial de Thomson era abordar los aspectos estratégicos y

políticos relacionados con lograr que el MCT se aceptara dentro de BT y

desarrollar una “estrategia de canales integrados” para mostrar la forma

en la cual se deberían interrelacionar los canales de ventas, servicio y

mercadotecnia (incluyendo el CCT). Thamesway logró un incremento 10

veces más grande en la cobertura de cuentas y 3 veces mayor en los

niveles de compra de los clientes entre los que participaron en el

programa piloto

ii. El concepto MCT el término MCT se utilizó como acrónimo de manejo de

cuentas por teléfono (atendía cuentas de pequeños negocios que tenían de dos a

cinco líneas cada uno) y el de GCT como gerente de cuentas por teléfono.

Vendedor cuidadosamente seleccionado y capacitado para manejar una amplia

cartera de productos y servicios, que atendería hasta 1000 cuentas asignadas

únicamente por teléfono. Se capacitaría a los GCT para que desarrollaran

objetivos específicos para cada llamada. Durante la llamada, se esperaba que

actualizaran su conocimiento de la situación y las necesidades del cliente,

verificaran si había problemas que era necesario resolver, aconsejaran sobre los

productos y servicios, tomaran pedidos y planearan una fecha específica para la

siguiente llamada. Las metas serían asegurarse de que las cuentas siguieran

comprando a BT y no a la competencia y desarrollar cuentas, vendiendo

productos y servicios adicionales. La labor de los GCT es comprender los

objetivos de negocio y la organización de sus clientes y ayudar a sus clientes a

tomar las decisiones de inversión apropiadas en el momento apropiado. El

objetivo básico es crear y renovar continuamente el conocimiento de la base de

cuentas y ser los primeros en abordar, o incluso anticipar, las necesidades de

comunicación. Cuando fuera necesario un contacto cara a cara con el cliente, el

personal de ventas de campo trabajaría junto con el GCT; no obstante, la

responsabilidad final de manejar una cuenta seguiría siendo del GCT.

iii. Capacitación el objetivo del programa MCT es crear la lealtad y una defensa

contra la futura competencia. Debido a la complejidad de la tarea requerida de

2 Manejar al cliente primordialmente a través del teléfono utilizando todos los sistemas de ventas y mercadotécnica y todas las disciplinas gerenciales de manejo de cuentas

un GCC se hizo un considerable esfuerzo para contratar a las personas

adecuadas. La entrevista inicial con los candidatos se hacía por teléfono, seguida

de pruebas escritas y entrevistas, y concluía con el perfil psicométrico de cada

candidato. La contratación iba seguida de una capacitación intensiva. Con este

propósito, BT creó 3 escuelas especiales para desarrollar un enfoque uniforme a

la atención del cliente. La capacitación cubría actitudes, así como habilidades. La

preparación incluía una experiencia práctica con el equipo que vendería el GCT.

A lo largo de un periodo de 12 meses, un futuro GCT pasaba por 5 módulos de

capacitación, intercalados con experiencias en la línea del frente en su base. El

programa de capacitación está diseñado para ser holístico (abarca habilidades,

técnicas, métodos, instrumentos y un conocimiento del producto). Su

comprensión se pone a prueba mediante sesiones de representación de papeles

y capacitación. Todo el equipo de cuentas se capacita al mismo tiempo, de

manera que todos los miembros salen de esas sesiones con una clara

comprensión de la forma en la cual se interrelacionan sus trabajos. Antes de

regresar a sus unidades, cada equipo pone en práctica la teoría, haciendo

llamadas a los clientes desde el centro de capacitación

iv. Perfil de manejo de las cuentas en BT BT manejaba 5 grupos de clientes. En lo

alto de la pirámide se encontraban las cuentas nacionales, con necesidades de

comunicación sofisticadas y a menudo de una naturaleza internacional. A

continuación, estaban las cuentas regionales clave que se manejaban con base en

entrevistas personales a través de un canal de fuerza de ventas de campo, los

gerentes de cuenta y los ejecutivos especialistas estaban en el campo para

apoyarlos, respaldados por un apoyo telefónico proactivo y reactivo. Los clientes

de negocios muy pequeños seguían siendo un negocio no explotado (Tarte Booth

propuso hacer una prueba empleando el correo directo, diseñado para generar la

entrada de llamadas al equipo de manejo de cuenta de los negocios muy

pequeños. La meta sería estimular la compra de productos y servicios telefónicos

mejorados) .

v. El caso Green & Meakin Ltd Al iniciar el programa CCt, la empresa tenía 3

líneas. A medida que crecía la compañía también aumentaba la utilización de

servicios de telecomunicaciones de Green & Meakin. En diciembre, se instaló una

nueva línea. La empresa no esta enterada de que esa nueva línea adicional

pondría automáticamente en movimiento el proceso de ascenso de categoría. Al

informarles que ahora un ejecutivo de cuenta de campo manejaría la compañía,

los socios no se sentían muy felices. Ante esto emitieron una carta manifestando

lo contento que estaban con la asesora actual y que no deseaban cambiar de

asignación, no consideraban que entrar a un nuevo grupo de manejo de cuentas

era útil. Ante las negativas recibidas, la empresa emitió su queja en una carta

escrita a John Lambert, el gerente de ventas regional

4. El Problema

a. El sistema de manejo de cuentas de BT está siendo desafiado por un cliente

determinado a quedarse en su plan actual a pesar de que el haber adicionado una línea

lo ascienden automáticamente a un ejecutivo de cuentas de campo. La carta con la queja

llegó a manos del gerente de ventas regional, quien se la reenvió a los gerentes de

operaciones de MCT y de ventas pidiendo que resolvieran el problema. Ninguno de ellos

lo solucionó y ambos afirmaron que la cuenta de Green & Meakin es suya; entonces se

pasó el problema a los superiores, y ocurrió lo mismo. La carta finalmente llegó de

nuevo al escritorio de Lambert.

i. Para Tarte-Booth esto podría ocurrir nuevamente en el futuro y no pueden

dedicar su tiempo a decidir cuando hacer excepciones. El propone un plan para

reestructurar toda la función de manejo de cuentas en BT que podría ayudar a

resolver el problema de la cuenta de Green & Meakin