caso wii

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R E V . E N E R O 4 , 2 0 1 0

________________________________________________________________________________________________________________ El caso de LACC número 709-448 es la versión en español del caso de HBS número 711-S09. Los casos de HBS se desarrollan únicamente para su discusión en clase. No es el objetivo de los casos servir de avales, fuentes de datos primarios, o ejemplos de una administración buena o deficiente. Copyright 2010 President and Fellows of Harvard College. No se permitirá la reproducción, almacenaje, uso en planilla de cálculo o transmisión en forma alguna: electrónica, mecánica, fotocopiado, grabación u otroprocedimiento, sin permiso de Harvard Business School.

A N D R E I H A G I U

H A N N A H A L A B U R D A

¿Respondiendo al Wii?

KazuoHirai, jefe ejecutivo de Sony ComputerEntertainment Inc. (SCEI), acababa de salir de una conferencia telefónica con periodistas. Era finales de agosto de 2008 y los reporteros preguntaban sobre Afrika, el nuevo videojuego de safari para la consola PlayStation de Sony (PS3) que permitía a los usuarios mirar animales salvajes y tomar fotografías virtuales. Hirai no podía dejar de sentirse frustrado. Casi toda la conversación –como con muchas personas ajenas a Sony en el mes pasado– había girado en torno a dos cuestiones: ¿Era Afrika la respuesta de Sony a los juegos casuales que fueron en parte responsables del éxito de la consola rival Wii de Nintendo? Y de manera más general, ¿cómo planeaba Sony responder al Wii, el cual estaba liderando a las consolas Sony PS3 y Xbox 360 de Microsoft en ventas?1,a

Para Hirai, la noción de que alguien viera a Sony con la necesidad de responder en la batalla por la supremacía de las consolas de videojuegos era profundamente desconcertante. Desde la entrada de Sony, en 1994, con el PlayStation original y a través de dos generaciones de hardware de consola, Sony había dominado la industria del videojuego y definido en gran parte su curso. Pero la situación había cambiado drásticamente con la generación actual. Aunque el Wii era tecnológicamente menos avanzado que el PS3 y el Xbox 360,2 la facilidad de su uso, el innovador controlador de senso-movimiento y los juegos simples pero divertidos habían hecho a la consola un hit entre todos los grupos de edad: de 9 años a 65 años, hombres y mujeres. Como resultado, Nintendo había avanzado un gran paso delante de sus dos grandes rivales, atrayendo a personas que no eran tradicionalmente ávidas usuarias de videojuegos. Las máquinas más poderosas de Sony y Microsoft permanecieron enfocadas en la audiencia de “jugadores tradicionales”: hombres de 18 a 34 años.3

Al principio, el director de operaciones de juegos de Sony Estados Unidos, Hirai había remplazado a Ken Kutaragi en el timón de SCEI en abril de 2007, después de (y de acuerdo con algunos, debido a) medio año de decepcionantes ventas del PS3.4Kutaragi era ampliamente conocido como el “padre” de la franquicia de PlayStation, a la que había llevado a 10 años de ininterrumpida supremacía. Hirai estaba dispuesto a restaurar esa supremacía, en la generación actual o en la

a 32.4 millones de unidades para el Wii contra 15.5 millones y 20.9 millones de unidades para el PS3 y Xbox 360,

respectivamente.

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siguiente. El sabía que más allá de si definía o no públicamente la estrategia de SCEI como una respuesta al Wii, tenía que encontrar una manera para que su compañía lidiara con el nuevo orden en la industria del videojuego que Nintendo había creado. En la búsqueda, Hirai debía encontrar su orientación en la historia de la industria, que había estado marcada por cambios de fortuna rápidos y frecuentes.

Nacimiento del mercado, colapso y renacimientob

La industria del videojuego tuvo un inicio incierto en 1972, cuando el fabricante de televisiones Magnavox introdujo Odyssey, la primera consola de videojuegos casera. Con un precio de $100 (el equivalente a $516 en dólares de 2008),cOdyssey necesitaba una pantalla de televisión para proyectar su muy limitada acción. El sistema venía con12 juegos, incluyendo versiones de tenis y ping-pong, cada uno impreso en una tarjeta de circuito.5Sin embargo, debido a un poco inspirado marketing y decisiones de distribución, el atractivo del Odyssey resultó limitado. Magnavox vendió más de 100.000 juegos a fin de año, pero las ventas rápidamente descendieron y Odyssey salió del mercado.6

Entra Atari

Alrededor del mismo periodo, un joven emprendedor llamado Nolan Bushnell estaba desarrollando juegos con el uso de la entonces nueva tecnología de microprocesador.7 En 1972, la compañía que él había iniciado, Atari, lanzó su primer juego exitoso–una versión de arcada (galerías de videojuegos) de ping-pong–.8 En Pong, dos jugadores golpeaban una pelota de luz hacia adelante y atrás con las raquetas en pantalla. Las instrucciones del juego eran simples: “Evitar perder una bola para tener una alta puntuación.”9Pong fue un éxito inmediato: 8.500 consolas de arcada fueron vendidas en el primer año.10

Bushnell y Atari crearon entonces la industria del videojuego casero. En 1974, la compañía desarrolló una versión casera de Pong. Mientras muchos minoristas estaban recelosos del mercado del videojuego después de la falla del Odyssey, Sears tomó el riesgo en 1975, y a fin de año había vendido más de 150.000 sistemas Pong por $100 cada uno ($400 en dólares de 2008).11 Al mismo tiempo, gracias a un chip desarrollado por General Instruments, docenas de fabricantes de juguetes fueron capaces de introducir clones del juego. En 1977, casi 75 tipos de clones estaban disponibles, cada uno vendiéndose por sólo unos cuantos dólares.12

Todos estos iniciales sistemas de juego venían con uno o varios juegos predeterminados en sus circuitos y no permitían a los consumidores agregar nuevos.13 Esto cambió en 1976 cuando Fairchild Camera introdujo Channel F, la primera consola de videojuego que podía utilizarse con múltiples juegos grabados en cartuchos intercambiables. Fairchild vendía cada uno de los cartuchos a $19.95 y la consola Channel F a $170 ($644 en dólares de 2008).

En 1977, Atari introdujo el Sistema de Computo de Video (VCS por sus siglas en inglés) 2600 con juegos en cartuchos intercambiables y un nuevo periférico –un joystick.14 Con consolas y juegos ahora separados, Atari (y sus competidores) tenían más flexibilidad para fijarlos precios de sus productos. Los fabricantes de computadoras, al mismo tiempo, estaban regalando software para vender más hardware, de donde obtenían sus ganancias. Atari volteó este modelo. El VCS se vendía al por menor

b Este caso se enfoca en el mercado de videojuegos caseros jugados en consolas; no cubre juegos de arcada y videojuegos de

dispositivos de mano. c Todas las conversiones a dólares de 2008 fueron calculadas usando el “Calculo de CPI” del Banco de la Reserva Federal de

Minneapolis disponible en www.minneapolisfed.org/



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en $199 ($708 en dólares de 2008), lo que tenía sólo un pequeño margen sobre los costos de manufactura de la consola. Cada cartucho costaba menos de $10 por su manufactura y se vendía por $30.15

El VCS de Atari no se vendía particularmente bien hasta que, Atari obtuvo la licencia del popular juego de arcada Space Invaders en 1980. Un millón de copias del juego fueron vendidas durante los primeros 18 meses en el mercado, mientras Atari vendió más de 15 millones de sistemas VCS entre 1979 y 1982. Para 1980, dominaba el 80% del mercado de videojuegos.16 De acuerdo a un sitio web de la historia de Atari, “los diseñadores habían creado, sin saberlo, una consola cuyo potencial escondido fue descubierto rápidamente por programadores que crearon juegos que superaban ampliamente lo que la consola estaba concebida para hacer al principio.”17

Un grupo de esos diseñadores fue Activision, fundado en 1979 por cuatro programadores,18 quienes habían dejado Atari. Activision tuvo un éxito instantáneo lo que estimuló más deserciones de los empleados de Atari hacia empresas independientes de diseño de juegos.

Atari, en un principio, percibió a estos diseñadores independientes como una amenaza a su negocio. Demandó a Activisión por $20 millones, reclamando competencia injusta y conspiración para apropiarse de secretos comerciales.19 Eventualmente, Atari tuvo que aceptar que cualquier diseñador independiente colocara juegos en el mercado para el VCS 2600, con la condición de que Atari recibiera una regalía fija por cada cartucho vendido.20 Dado que Atari no había previsto este arreglo antes del lanzamiento de VCS 2600, no había diseñado la consola con la capacidad tecnológica de bloquear a diseñadores no deseados. Por lo tanto, tuvo poco éxito en forzar el pago de regalías. Muchos de los diseñadores independientes desarrollaron sus juegos sin obtener permiso de Atari –y sin pagarle nada. En poco tiempo, más de 100 desarrolladores independientes estaban comerciando más de 1.000 juegos con una calidad altamente variable para el sistema Atari.21

Mucho de algo bueno- Cráter de precios y volumen

El rápido crecimiento del mercado de videojuegos terminó abruptamente en 1983. Después de alcanzar un pico en 1982, la industria perdió el 97% de su volumen de ventas anuales en tres años. Muchos atribuyeron el quiebre de la industria a la proliferación de software barato y poco inspirado.22

Las empresas independientes de software colapsaron en bancarrota como dominós, soltando sus cartuchos no vendidos a precios tan bajos como 99 centavos de dólar, disminuyendo la demanda y hundiendo los costos de todos los otros juegos en el proceso. De acuerdo a una fuente, de más de 130 firmas de software de videojuegos en 1982, sólo cinco o seis sobrevivieron a la quiebra.23 Uno de los más notorios ejemplos de la pesadilla de inventarios asociado con el colapso del mercado involucró un juego de Atari basado en la película ET: El Extraterrestre. Después de que el juego resultó ser un fiasco, Atari se vio forzado a deshacerse de seis millones de cartuchos lanzándolos a un relleno sanitario.24

Atari, el líder de la industria, fue la mayor víctima del colapso. Con juegos que estaban destinados a costar $40 vendiéndose por $4,25 las ventas de la consola cayeron de 5.1 millones en 1982 a 3 millones en 1983, un año en el que se registró una pérdida operativa de $539 millones. En 1984, Atari fue vendida por su empresa hermana (Warner Communications) con pérdida.26 En el proceso, sin embargo, un fabricante de juegos japonés poco conocido se había acercado a Atari y ofrecido licenciarle los derechos no japoneses a un nuevo sistema de juegos. Con Atari en aprietos, las negociaciones pararon antes de poder llegar a un arreglo.27 El fabricante japonés de juegos era Nintendo, cuyo nuevo sistema revivió la industria del videojuego casero y la dominó hasta principios de la década de 1990.




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Nintendo toma el control

Nintendo, ubicado en Kioto, Japón, fue fundado en 1889 como un fabricante de cartas de juego japonesas. En la década de 1970, se expandió a los juegos de arcada. En 1977, la compañía adquirió una licencia para fabricar y vender un sistema casero de videojuegos con base en la tecnología de Magnavox. Los ingenieros de la compañía se enfocaron en mejorar la calidad de la imagen. Nintendo introdujo su sistema Famicom en Japón en 1983 y en Estados Unidos dos años después bajo el nombre de Sistema de Entretenimiento Nintendo (NES por sus siglas en inglés). Éste se vendía al por menor a $249 ($539 en dólares de 2008) – con una pérdida operativa.28 La propuesta de Nintendo para diseñar juegos caseros era enfocar sus recursos en desarrollar uno o dos juegos exitosos por año, en vez de un gran número de juegos con menor éxito. Entre los juegos más populares sacados por el equipo de Nintendo estaban Super Mario Brothers(1985), TheLegend of Zelda(1987) y Metroid (1987).29

Nintendo también entró en acuerdos de licencias con desarrolladores de juegos (externos) a fin de alcanzar una masa crítica de juegos para su nuevo sistema. Sin embargo, decidió que tenía que monitorear muy de cerca la calidad de los juegos vendidos en su plataforma para evitar el camino que llevó a Atari a la quiebra en 1983. Cada cartucho de NES estaba equipado con un chip de autenticidad, sin el cual el software del juego no se podía conectar a los circuitos de la consola. El chip tenía dos propósitos: permitía a Nintendo extraer regalías de sus desarrolladores externos, y le permitía mantener un estricto control sobre la oferta de juegos para su consola a través de su política de “sello de garantía.” En efecto, ningún juego podía ser publicado en el NES sin la aprobación de Nintendo, y ningún desarrollador individual podía publicar más de cinco juegos30 por año para el NES.d

Al principio, los desarrolladores de Estados Unidos que habían sobrevivido al colapso de 1983 estaban reacios a firmar con Nintendo y preferían permanecer enfocados en el mercado emergente de juegos para PC.31Para la década de 1990, sin embargo, muchos de éstos ya habían firmado.

Para ese momento, las consolas de NES se encontraban en uno de cada tres hogares32 y 70% de los hogares estadounidenses con niños entre 8 y 15 años tenían una consola Nintendo. Nintendo controlaba el 90% del mercado de juegos y se estimaba que en Estados Unidos 16 centavos de cada dólar gastado en juguetes en 1989 fue para Nintendo.33Para indicar el predominio de la serie de juegos de Super Mario Brothers, una compañía de evaluación de mercado encontró que el personaje de Mario era más popular que Mickey Mouse entre los niños norteamericanos.34

Sucesión de dinastías La competencia en la industria del videojuego se llevó a cabo en ciclos o “generaciones” de 5 a 6

años, definidos por adelantos en la tecnología subyacente (ver Anexo 1). Las consolas en cada generación sucesiva permitían juegos con mejores gráficos y acciones más realistas. Casi todos los saltos tecnológicos de una generación a la siguiente estaban marcados por un cambio en el liderazgo de la industria, como muestra la Figura A.

d A muchos desarrolladores exitosos, como Acclaim, les fueron concedidas licencias para cinco juegos

adicionales por año.




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Figura A Líderes por generación

Generación Fechasa Consolas contendientes Líder por volumen

8-bit 1976-1983 Fairchild Channel F, Atari VCS 2600, Coleco’sColecoVision Atari

8-bit 1983-1988 Nintendo NES, NEC’s TurboGrafx-16, Sega Master System Nintendo

16-bit 1988-1994 Sega Genesis, Nintendo SNES Sega 32-bit & 64-bit 1994-1998 Sega Saturn, Sony PlayStation, Nintendo N64 Sony

128-bit 1998-2005 Sega Dreamcast, Sony PlayStation 2, Microsoft Xbox, Nintendo GameCube Sony

128-bit 2005-a la fecha

Microsoft Xbox 360, Sony PlayStation 3, Nintendo Wii Nintendo

Fuente: Compilado por los autores del caso. a Las fechas entre el lanzamiento de la primera consola en una generación y la de la siguiente generación.

Sega destrona a Nintendo

El dominio de Nintendo con su NES de 8 bits a finales de la década de 1980 y principios de la década de 1990 no duró mucho. Empresas Sega, la operadora líder japonesa de centros de arcadas, lanzó su consola Genesis con un microprocesador de 16 bits en octubre de 1988 en Japón, más de dos años antes35 que Nintendo lanzara su Super NESe de 16 bits. Aunque Nintendo había desarrollado y pre-anunciado su nueva máquina a finales de 1989, retrasó su lanzamiento para evitar canibalizar las ventas del NES de 8 bits. Cuando realizó el lanzamiento del Super NES, decidió no hacerlo compatible con el software del sistema de 8 bits, lo que significaba que los juegos comprados para este sistema no se podían usar en el de Super NES.36

Sega tomó completa ventaja de esta ventana de oportunidad. Fijó el precio de Genesis a $190 ($330 en dólares de 2008) en Estados Unidos, con juegos desde $40 a $70. En comparación, el Super NES se vendía a un precio de $200, con juegos entre $50 y $80. Empezando en junio de 1991, el Genesis venía con el popular juego, Sonic the Hedgehog incorporado, a un precio de $150;37Nintendo igualó este precio poco después.38 Como Nintendo, Sega usó un sistema de seguridad para sacar a desarrolladores sin licencia, y para obtener sus utilidades dependía de las ventas de sus propios juegos y regalías de las licencias. Sega impuso a sus desarrolladores externos una regalía de $16, así como una cláusula de no exclusividad desde el inicio. Mientras tanto, Nintendo abandonó su requerimiento de exclusividad con el Super NES pero cobraba una regalía de $18.39

Promovido con el eslogan de “Genesis hace lo que Nintendo no,”40el sistema Sega desarrolló una imagen cool entre los adolescentes. Las ventas despegaron y las empresas de software se tambaleaban. Para enero de 1993, 320 títulos estaban disponibles para la consola Genesis contra sólo 130 del Super NES.41 Aun a finales de 1993, después de que el Super NES había estado universalmente disponible por más de dos años, el Genesis de Sega había superado en ventas a su contraparte Nintendo en Estados Unidos, Europa y alrededor del mundo42–22.8 millones de consolas Genesis se habían vendido a nivel mundial, con 126 millones de cartuchos asociados; contra 21.3 millones del Super

eEl lanzamiento de Super NES se llevo a cabo en noviembre de 1990, en Japón y en septiembre de 1991, en Estados Unidos. Sega entró al mercado estadounidense con Genesis en septiembre de 1989.




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NES con 113 millones de cartuchos.43 De cualquier manera, Nintendo y Sega alcanzaron márgenes similares de utilidad en 1993 (Anexo 2).

Para finales de 1993, ambos sistemas habían cambiado su enfoque al desarrollo de la siguiente generación de consolas (32 bits). Nintendo se acercó a la gigante Corporación Sony de electrónica con una propuesta de manufactura de un CD-ROM para un sistema de juego que utilizara tanto CD-ROMs como el software de cartuchos.44El trato no se llevó a cabo sin embargo, y Sony anunció que de manera independiente presentaría su PlayStation, una máquina de videojuego de 32 bits con CD-ROM, en Japón a finales de 1994.

Sony PlayStation supera a Sega

Desde que Sony había entrado en la industria del videojuego, había disfrutado de un historial fuerte, pero no sin bajas, en la industria de consumo de electrónicos. Su línea de productos Walkman había fijado el rumbo de los sistemas portables de estereo personales durante la década de 1980, y sus televisores manejaban precios premium en la década de 1990. Sin embargo, había sufrido un retroceso en la década de 1980 con la falla de su video grabadora Betamax (VCR). El Betamax estándar para las VCR era para muchos una tecnología superior al del VHS estándar promovido por su rival JVC. No obstante, Betamax perdió ante el VHS, en gran parte porque JVC convenció a los estudios de cine de sacar películas más rápido y más comúnmente en el formato VHS estándar que en el de Betamax.

Sony lanzó su consola de videojuegos PlayStation en Estados Unidos en septiembre de 1995 por $299 ($423 en dólares de 2008), con juegos de entre $40 y $50 cada uno.45 El PlayStation inicialmente compitió contra el sistema Sega de 32 bits llamado “Saturn,” contra el NintendoSuperNES de 16 bits y, posteriormente, contra el Nintendo N64 de 64 bits (Anexo 1).

El software de PlayStation estaba dirigido a un público más maduro que el mercado tradicional de videojuegos de niños de 10 a 16 años. Los primeros éxitos de PlayStation incluían juegos avanzados de deportes como NFL GameDay y de pelea como Mortal Kombat 3, cuya violencia gráfica no llegaba a igualar los estándares de contenido de Nintendo. Andrew House, entonces vicepresidente de mercadeo para Sony, mencionó: “Hemos dignificado los videojuegos. Está bien tener 30 y jugarlos.”46 Mientras que Nintendo y, hasta cierto punto, Sega habían restringido el número de títulos de software y forzado a una estricta calidad y estándares de contenido, Sony estaba dispuesto a licenciar cualquier software de PlayStation que no causará el colapso en el hardware. En 1998 había más de 400 títulos de PlayStation disponibles en Estados Unidos47 y cerca de 1.300 títulos disponibles en Japón.48 Esta proliferación de títulos llevó al presidente de Nintendo, Hiroshi Yamauchi, a advertir, en 1997, que Sony podía aniquilar la industria con toda “su basura.”49 Y, en efecto, Nintendo estableció un alto estándar: muchas compañías habían visto desarrollos de juegos costosos descarrilados por aparentes decisiones arbitrarias en la administración de Nintendo.

Sony también otorgó a sus desarrolladores externos un conjunto sin precedentes de herramientas de desarrollo y librerías de software que hacían más fácil la escritura de juegos para el PlayStation que para los sistemas competidores de Nintendo y Sega.50Éstas últimas, a menudo discriminaban a favor de sus desarrolladores internos cuando se trataba de proveer herramientas.51 Además, el PlayStation leía software de juegos en CD-ROM, mientras que Nintendo continuó confiando en cartuchos para el Super NES y el N64. Mientras que los cartuchos permitían un rápido acceso a datos, los CD-ROM tenían más capacidad de memoria, podían obtenerse más fácilmente si los fabricantes necesitaban incrementar su producción y su manufactura era más barata. Entonces, el precio del software de PlayStation era entre $15 y $20 más bajo que el de Nintendo. A pesar del precio preferencial de los juegos de Nintendo, los desarrolladores de software externos ganaban ingresos de sólo $11 por unidad




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por el formato Nintendo (contra $18 del formato de PlayStation), porque Nintendo imponía mayores regalías (aproximadamente de $20 vs $9 de Sony) y porque el formato cartucho era más caro.52

Como consecuencia Nintendo contaba con poco apoyo de los desarrolladores externos y se vio forzado a desarrollar el 57% de sus juegos de N64 internamente, contra sólo el 23% de desarrollo interno de juegos del PlayStation de Sony.53 Por otro lado, los títulos de software de N64 promediaban ventas de 284.000 copias, comparadas con las 85.000 promedio de PlayStation.54

El PlayStation de Sony vendió casi 10 millones de consolas durante sus dos primeros años en el mercado.55Incluso el lanzamiento de Nintendo N64 no fue suficiente para detener su avance. Para el 2000, más de 81 millones de PlayStations se habían vendido alrededor del mundo, comparado con los 29 millones de N64. El Saturn de Sega estaba en tercer lugar, vendiendo sólo 17 millones de unidades para marzo de 1998, cuando fue descontinuado.56 (El Genesis de Sega de 16 bits había logrado una base instalada de 40 millones de unidades.)

Round 128: Sale Sega, entra Microsoft

Dreamcast y la caída de Sega En noviembre de 1998, sólo ocho meses después de descontinuar Saturn, Sega lanzó su consola de nueva generación en Japón.57 Llamada Dreamcast, era el primer sistema con 128-bit en llegar a los estantes de las tiendas. Sega esperaba tener ventaja sobre Sony siendo el primero en ofrecer este sistema.

Sin embargo, dado que el proveedor de chips de gráficos para Dreamcast tenía problemas de manufactura, Sega se vio forzado a reducir la oferta de sus consolas disponibles en el lanzamiento. Aunado a esto, sólo cuatro juegos estaban listos para el lanzamiento japonés. Como resultado, las ventas de Dreamcast fueron lentas y, a su vez, los desarrolladores externos estaban reacios a comprometer recursos significativos en el mismo. Para septiembre de 1999, 10 meses después del lanzamiento, Sega había vendido menos de un millón de consolas.58

El lanzamiento del PlayStation 2 de Sony en marzo de 1999 y los lanzamientos anticipados de otros dos rivales de 128-bit –Xbox de Microsoft y GameCube de Nintendo– colocaron el último clavo en el ataúd del Dreamcast.59 Sega descontinuó la consola en enero de 2001 y tres meses después anunció su salida permanente del negocio de consolas. Desde entonces, la compañía se enfocó en el desarrollo de software de juegos para otras plataformas de consolas de videojuegos.

PlayStation 2 El segundo de salir al mercado en su generación, el PlayStation 2 de Sony reunía amplias expectativas de llegar a ser la consola de 128-bit con mejores ventas. Sony ya se había establecido como el líder de la industria con el PlayStation original y había cultivado una amplia base de consumidores y fuertes relaciones con los desarrolladores de juegos. Esta segunda versión se creó para elevar la barra en la industria entera: con la capacidad de reproducir DVD y conexión a Internet, en palabras de un ejecutivo de la industria, era “un caballo de Troya” para tomar el control de las salas de estar.60Trip Hawkins, CEO de ElectronicArts, el mayor editor de juegos a nivel mundial, fue un paso más adelante: “Es histórico, un aparato de mercado masivo que cambia fundamentalmente la sociedad de tal forma como lo hizo la imprenta.”61

La nueva consola era también compatible con la versión anterior del PlayStation original, una primicia en la industria. El precio de lanzamiento del PlayStation2 fue de $299 ($374 en dólares de 2008), alrededor de $100 por debajo de su costo de manufactura inicial de acuerdo a estimaciones de observadores de la industria.62Tanto el costo como el precio se esperaba que disminuyeran a lo largo del ciclo de vida de la consola. De acuerdo a una estimación, Sony había logrado reducir el costo del




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PlayStation original de $450 en su lanzamiento a $80 cinco años después, mientras había fijado el precio de $300 al principio y reducido gradualmente a $99, después de cinco años.63

Nintendo era el tercero en lanzar su nueva consola –llamada GameCube– en septiembre de 2001. Su precio al por menor era de $199.64

El nuevo contendiente El cuarto y último lanzamiento de consola, en noviembre de 2001, introdujo un nuevo contrincante: Microsoft. Su consola Xbox tenía un precio inicial de $299.65 La entrada de este fabricante al negocio fue impulsada sobre todo por su preocupación de que la popularidad creciente de juegos de consola en relación a los juegos de PC, aunado a las capacidades multimedia del PlayStation2 (e.g., conectividad a Internet), pudieran permitirle a la consola de Sony suplantar a la PC como la plataforma electrónica de elección en el hogar.Un ejecutivo de Xbox explicó: “Pensamos en el futuro, pensamos en cinco o diez años adelante y qué rol puede jugar Microsoft en la casa.”66 La competencia naciente entre Sony y Microsoft por el liderazgo en la evolución del mercado de tecnologías de casa fue dominada por “la batalla por el cuarto de juegos.”67

Inicialmente, Microsoft esperaba establecer en el negocio del videojuego un conjunto de acuerdos de negocio similares a los de la industria de PC. Microsoft se había convertido en un gigante del software haciendo girar a la industria de PC alrededor su plataforma, el sistema operativo Windows. La estrategia que les había permitido alcanzar esta posición se apoyaba en dos pilares principales. Primero, Microsoft otorgó la licencia de Windows a varios competidores fabricantes de PC (e.g., Dell, HP, Lenovo, NEC) a cambio de cuotas de licencia alrededor de $50 por cada PC vendida. Segundo, siempre daba un soporte inigualable a desarrolladores de software externos. Microsoft los dotaba con información y herramientas extensivas para crear aplicaciones compatibles con Windows y no les cobraba regalías a cambio.

Contrario a las expectativas del equipo de Xbox, sin embargo, los desarrolladores de juegos y los proveedores potenciales de hardware no quisieron participar en acuerdos similares a los de PC para el Xbox. Microsoft esperaba que los desarrolladores adoptaran la propuesta de no-regalías de manera entusiasta, dado que Sony, Sega y Nintendo cobraban $7 de regalías y se reservaban el derecho a excluir a desarrolladores o juegos que consideraran inapropiados para sus respectivas consolas. Pero para su sorpresa, la mayoría de los desarrolladores de juegos ya establecidos se resistieron a la propuesta, prefiriendo pagar regalías. Cuando el equipo de Xbox de Microsoft se acercó a los potenciales fabricantes externos de consolas, se encontraron con respuestas similares: Dell, Mitsubishi, Panasonic (Matsushita), Samsung, Sharp y Toshiba, todos declinaron fabricar consolas Xbox.68

En respuesta a esta actitud, Microsoft decidió aplicar la norma de la industria –$7 de regalías– a los juegos de Xbox y a usar un sistema de certificación selectiva para los juegos de desarrolladores externos, similar a los vendedores de otras consolas.69Para la elaboración de hardware Microsoft no tuvo otra opción más que ser su propio productor de consolas (aunque se surtían de chips de consola de Intel y Nvidia y subcontrataban la fabricación a Flextronics, empresa con base en Singapur). Al final, para asegurar la disponibilidad de algunos juegos de alta calidad en el lanzamiento, Microsoft adquirió al Grupo de Productos de Software Bungie, un desarrollador de videojuegos y de juegos de computadora. El juego más notable creado para Xbox por Bungie fue Halo, un bestseller de videojuegos de ciencia ficción.70 En los años subsecuentes, Microsoft compró más desarrolladores de juegos. En una entrevista sobre el Xbox, Larry Probst, CEO de ElectronicArts, dijo: “Bill Gates sabe que no ganará en esta generación de consolas. Pero quiere estar en una posición para poder ganar en la siguiente ronda. Me dijo que gastaría tanto como fuera necesario.”71




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Y el ganador es… En noviembre de 2005, Microsoft había vendido 23.7 millones de Xbox, poco más que los 20.6 millones de GameCube de Nintendo. Ambos fueron superados por las 89 millones de consolas PlayStation2 que vendió Sony.72Esta victoria marcó la primera vez en la historia de la industria que una misma compañía dominaba dos generaciones consecutivas de consolas.

A la luz del pobre desempeño en ventas del GameCube, algunos observadores de la industria sospecharon en ese momento que Nintendo podría, como Sega, retirarse del negocio de consolas. Xbox también era visto como de bajo rendimiento. Su decepcionante volumen de ventas fue atribuido a la ventaja de Sony al ser el primero;73otros creían que el Xbox estaba muy caro74yque el diseño de la consola era muy grande y voluminoso para seduciral mercado asiático,75 o que Microsoft había sufrido de débiles relaciones con los desarrolladores de juegos japoneses.76 Entre 2001 y 2008, la División de Hogar y Entretenimiento de Microsoft–cuyos principales productos eran el Xbox y algunos de sus juegos– perdió alrededor de $8 mil millones (Anexo 2).77

La generación actual A finales de 2005, Microsoft, Sony y Nintendo se estaban preparando para lanzar su nueva

generación de consolas, las cuales poseían un sinnúmero de características de alta tecnología, incluyendo chips más rápidos, mejores gráficos y funcionalidades multimedia. De acuerdo a un artículo de diciembre de 2006, “Si Sony y Microsoft son los mejores partidos por mayoría, Nintendo es más como el candidato externo de moda.”78 El autor del artículo y otros observadores de la industria esperaban que la batalla principal se llevara a cabo entre el Xbox 360 de Microsoft y el PlayStation 3 de Sony.

Xbox 360vs. PlayStation 3: No sólo sobre juegos

Al creer que la victoria de Sony en la generación previa fue en gran parte a su lanzamiento más temprano, Microsoft trabajó duro para tomar la ventaja de ser el primero en mover sus piezas en la generación actual. Su nueva consola, el Xbox 360, fue lanzada en noviembre de 2005, justo antes de la época de Navidad, un año completo antes que el PlayStation3 de Sony y el Wii de Nintendo llegaran a los estantes de las tiendas de Estados Unidos en noviembre de 2006.79

El lanzamiento del PlayStation 3 de Sony estaba plagado de retrasos debido a problemas técnicos y sobrecostos. Estas dificultades provocaron tensiones internas en Sony y, en junio de 2005, Sir Howard Stringer, director de Sony Corp. América, remplazó a Nobuyuki Idei como presidente y CEO de Sony.80Las tensiones internas de Sony no pararon con esta medida. Sólo cuatro meses después del lanzamiento del PlayStation 3, Sony anunció que Ken Kutaragi, quién había liderado la unidad de juegos durante el reinado de los dos primeros PlayStations, sería remplazado por Kazuo Hirai, quién había dirigido la unidad de juegos en Estados Unidos.81

El Xbox 360 y el PlayStation 3 tenían logros tecnológicos notables. Referido como un “amplificador digital,” dada su habilidad para manejar medios digitales (video, música y fotos, por ejemplo) directamente de las PC, el Xbox 360 también permitía a los usuarios usar el chat y jugar contra otros en línea.82El PlayStation 3 de Sony tenía 10 veces el poder de una PC y había sido nombrado “la más poderosa consola de juegos en llegar a los mercados.”83Además, era impulsada por un procesador de celda de ocho núcleos, desarrollado en conjunto con IBM y Toshiba.84

Aparte de este poder de cómputo, Microsoft y Sony empacaban sus respectivas consolas con características que iban más allá de los videojuegos, permitiendo la interoperabilidad con otros productos electrónicos y tecnologías. El Xbox 360 complementaba el software del Centro de Medios de




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Windows de Microsoft (WMC por sus siglas en inglés). Comercializado como un “todo en uno: PC y centro de entretenimiento en casa,”85 el WMC integraba varias plataformas de entretenimiento –e.g., video, música y fotos– en la PC del usuario, guardando los contenidos en el hardware de la PC. La consola servía como una “extensión del Centro de Medios.” Los usuarios podían compartir este contenido en diferentes plataformas –laptops, PC, televisores– conectando el Xbox 360 a estos aparatos usando un cable o conexión inalámbrica a Internet.86 Además, un accesorio del Xbox 360 estaba disponible para reproducir HD-DVD. De la misma forma, el PlayStation 3 reproducía DVD de alta definición en su formato Blu-Ray, también guardaba fotografías y música, permitía video-conferencias y compras en línea, así como conexión a televisores y estereos.

Mientras tanto, Sony había convertido al PlayStation 3 en la cabeza de su esfuerzo para ganar amplia aceptación para el Blu-Ray, su nuevo formato de DVD de alta definición. En la arriesgada guerra de formatos desde VHS vs. Betamax en la década de 1980, el Blu-Ray–desarrollado por Sony y Matsushita– había estado lanzado desde inicios de 2005 contra el campo rival HD-DVD, liderado por Toshiba y NEC. Después de una batalla de tres años, durante la cual cada uno de los equipos pugnó por convencer a los estudios de Hollywood para adoptar su estándar, Sony salió victorioso en enero de 2008, cuando Time Warner dio su voto para tener exclusividad con Blu-Ray. (Toshiba descontinuó oficialmente su HD-DVD un mes después). En su esfuerzo para ganar la guerra, Sony había incluido una versión de DVD Blu-Ray del Hombre Araña 3 en cada PlayStation 3, empezando en el verano de 2007.

Jugar en línea era otra particularidad prominente de ambas consolas. Después de las PC, los Xbox eran la plataforma elegida para esta actividad.87El Xbox Live fue una característica especial del Xbox 360. Por un precio de suscripción de $6 al mes, un usuario podía jugar videojuegos de varios jugadores con amigos en Internet, comunicándose simultáneamente a través de auriculares con micrófonos incorporados. Para septiembre de 2005, el Xbox Live tenía cerca de dos millones de miembros en 24 países.88

La proeza tecnológica del Xbox 360 y PlayStation 3 no fue barata. La versión básica del Xbox 360 costaba $299 y $399 con un disco duro desmontable, auriculares inalámbricos y controles de mando. El precio del PlayStation 3 era aún mayor: $499 por la consola básica y $599 por un paquete que incluía un disco duro de 60 Gb (comparado con la versión “básica” con disco de 20 Gb), Wi-Fi y un lector de memoria flash para permitir amplia conectividad multimedia –el sistema de juego más caro que había existido.89 A pesar de los altos precios, ambas consolas se vendieron por completo en su lanzamiento, y tanto Microsoft como Sony experimentaron escasez en oferta.

Éxito del Wii de Nintendo

Comparado con sus dos rivales, la máquina de Nintendo (Wii) era significativamente menos avanzada desde el punto de vista tecnológico.90 Su poder de procesamiento de gráficos era mucho menor que la del Xbox 360 y el PS3, y a diferencia de éstos, el Wii no era compatible con el DVD, no contaba con el sonido envolvente Dolby Digital y no tenía un amplio disco duro. (En cambio, sólo tenía 512 Mb de memoria flash interna91 –una cantidad similar a la de la mayoría de las unidades flash pequeñas. Esto dejaba poco espacio para guardar juegos descargados.) Como consecuencia, algunas de las más populares franquicias en la industria de juegos creadas por desarrolladores externos (e.g.,Grand Theft Auto, interactivo) no estaban disponibles para el Wii.92

No obstante, Nintendo equipó el Wii con capacidades innovadoras y amigables a fin de atraer a otro tipo de público, diferente al jugador tradicional. En un comunicado de prensa de 2006, la compañía afirmó que “Wii derrumbará el muro que separa a los jugadores de videojuegos de los demás.”93 De hecho, la consola usaba controles de senso-movimiento inalámbricos. Los jugadores




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sostenían los controles y movían sus extremidades –se balanceaban, bateaban, golpeaban, etc.– para dictar las acciones de los personajes en pantalla. Otra característica innovadora era la capacidad de los jugadores de construir personajes a la medida de cada uno, seleccionando una serie de rasgos que iban desde género, color de piel, y color de pelo a la forma de las cejas, el bigote y otros accesorios. Satoru Iwata, presidente y CEO de Nintendo, explicó: “Algunos críticos dicen que hemos descuidado la tecnología y hemos abandonado el enfoque de alto desempeño, pero yo no estoy de acuerdo. Para que cualquiera pueda disfrutar de nuestros juegos, empleamos tecnología de vanguardia en temas donde no es tan obvio…La tecnología de alto nivel es necesaria para reproducir los movimientos captados por el sensor.”94

Nintendo introdujo el Wii en Estados Unidos en noviembre de 2006. Por $250, los consumidores recibían la delgada consola blanca, un control de senso-movimiento, un control “nunchuck” (utilizado para ciertos juegos) y el videojuego Wii Sports. Quince juegos para la consola estaban disponibles al momento del lanzamiento, así como varios accesorios, incluyendo los controles horizontales tradicionales para los usuarios de la “vieja escuela.”95 El Wii se encontró con una recepción tan entusiasta que la producción quedó corta ante la demanda por más de 12 meses después de su lanzamiento inicial. Entre este momento y agosto de 2008, el Wii superó en ventas a sus dos rivales en todos los meses excepto uno. El rango de la vehemente audiencia variaba desde niños de preescolar hasta residentes de asilos. Incluso la Reina Isabel de Inglaterra se consideraba una fan.96

El dilema de la siguiente generación En 2008, con el Wii venciendo en ventas al PlayStation 3 en una proporción de 2 a 1

mundialmente, Hiraide Sony sabía que esa división enfrentaba cuestiones vitales:

x ¿Cuál sería el consumidor objetivo de PlayStation en el futuro?

x ¿Hasta qué grado debía Sony perseguir los nuevos segmentos de jugadores que Nintendo había descubierto con el Wii?

x ¿Debería continuar el posicionamiento de PlayStation como el centro esencial de la sala de estar digital, empacándolo con más características y tecnologías?

x O ¿debía cambiar el curso? Si era así, ¿cómo lo haría?

x Y más importante aún, ¿cómo podría recuperar el liderazgo de la industria del videojuego?



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Notas

1 “Home EntertainmentSoftware,” Standard and Poor’s Industry Investment Reviews, 11 de octubre de 2008, via factiva, 6 de noviembre de 2008.

2 Nicole Ridgway, “Nintendo´sWii isFlying Off StoreShelves,” Smart Money, 19 de diciembre de 2006, http://www.smartmoney.com/investing/stocks/nintendos-wii-is-flying-off-stores-shelves-20527/, recuperado el 27 de diciembre de 2008.

3 Michael Bush, “Distinct marketing defines consolebattle,” PR Week, 23 de octubre de 2006, vía ABI/INFORM, 27 de diciembre de 2008.

4 Yukari Iwatani y Nick Wingfield, “PlayStation Creator Resigns as Chief of SonyUnit,” The Wall Street Journal, 27 de abril de 2007, via factiva, 27 de diciembrede 2008.

5 David Winter, “Maganavox Odyssey: First Home Video Game Console,” http://pong-story.com/odyssey.htm, recuperado en noviembre de 2006.

6 David Evans, Andrei Hagiu y Richard Schmalensee, Invisible Engines: How Software Platforms Drive Innovation and transform Industries (Cambridge: MIT Press, 2006), p. 115; David Sheff, Game Over: Press Start to Continue (Wilton: Game Press, 1999), p.141.

7 Steven Poole, Trigger Happy: Videogames and the Entertainment Revolution (New Cork: Arcade Publishing, 2004),p. 19. 8 Ibid, p. 20. 9“Bushnell Creates the Gaming Industry,” GameSpy.com, http://archive.gamespy.com/articlesjuly03/25smartest/index26.shtml,

recuperado el 27 de diciembre de 2008. 10“How Atari Changed Our Lives for the Better”, Fortune City website,

http://lavender.fortunecity.com/fullmonty/22/atari.htm, recuperadoel 27 dediciembrede 2008. 11 Jim Stafford, “Ahead of the game:Pong creatorlikes to get ball rolling on companies,” KnightRitter Tribune Business News, 17

de octubrede 2006, vía ABI/INFORM, 27 de diciembrede 2008. 12 Evans, et al., Invisible Engines: How Software Platforms Drive Innovation and transform Industries, p. 120. 13 Ibid, pp. 120-121. 14 Scott Mendham, “ClosetotheHeart: Atari”, Australian PC World, 1 de enero de 2002, vía factiva, 27 de diciembre de 2008. 15 Evans, et al., Invisible Engines: How Software Platforms Drive Innovation and transform Industries, pp. 121-122. 16 Ibid, p. 121. 17 Atari Museum.com sitio web, http://www.atarimuseum.com/videogames/consoles/atari_videogame_consoles.htm,

recuperado en noviembre de 2006. 18 Evans, et al., Invisible Engines: How Software Platforms Drive Innovation and transform Industries, p. 124. 19 “A Decade of Change: 1980-1989,” ConsumerElectronics, 1 de enero de 1990, vía factiva, 5 de enero de 2009. 20 Leonard Herman, Phoenix: The Fall & Rise of Video Games(Union, NJ: Polenta Press, 1997), p.75. 21DeanDierschow, “TheClassic Video GamesCartridgeList Server,” 21 de Octubre de 1994, http://www.xocolatl.com/carts/,

recuperado el 28 de diciembre de 2008. 22 Richard Harrington, “Now, Play´s the Thing: Toy Time: It´s the Toast of Christmas ´88,” The Washington Post, 25 de

noviembre de 1988, víafactiva, 27 de diciembre de 2008; Evans, et al., Invisible Engines: How Software Platforms Drive Innovation and transform Industries, pp. 124-125.

23 Martin Campbell-Kelly, From Airline Reservations to Sonic the Hedgehog: A History of the Software Industry (Cambridge: MIT Press, 2003), p.280.

24 Steven L. Kent, The Ultimate Story of Videogames (Roseville, CA: Prima Publishing, 2001), pp. 237-240. 25 David Sheff, Game Over: Press Start to Continue, p. 151. 26 Kent, The Ultimate Story of Videogames, pp. 240,268. 27 Ibid, pp. 280-283. 28 Martin Campbell-Kelly, From Airline Reservations to Sonic the Hedgehog: A History of the Software Industry, p.284-286. 29 Peter J. Coughlan, “Competitive Dynamics in Home Video Games (B): Nintendo Power,” HBS No. 701-092 (Boston, MA:

Harvard Business School Publishing, 2001), pp. 2-3. 30 Evans, et al., Invisible Engines: How Software Platforms Drive Innovation and transform Industries, p. 125. 31 Kent, The Ultimate Story of Videogames, p. 307.




16

32 Chris Wloszczyna, “NintendoMayFindSuccess a Hazard,” USA Today, 27 de diciembre de 1990, víafactiva, 5 de enero de

2009. 33 Anthony Ramirez, “Waitingforthe Zapping of Nintendo”, The New Cork Times, 8 de diciembre de 1990, vía factiva, 5 de

enero de 2009. 34 Steven Levy, “Hey, It´s More than a game,” The New York Times, 18 de juliode 1993,víafactiva, 5 de enero de 2009. 35 Marty Schroeder, “Commentary: History of Video Game: From ‘Pong’to the Wii”, Notre Dame Observer,víaUwire,

víafactiva, 27 de diciembre de 2008. 36 Andy Pargh, “NintendoPlaysHardballwith Incompatible System,” Chicago Sun-Times, 23 de junio de 1991, víafactiva, 27 de

diciembre de 2008. 37“Sega Mega Drive/Genesis” y “SuperNintendo NES/ SuperFamicom,” ConsoleDatabase.com,

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49 Ibid; Coughlan, “Competitive Dynamics in Home Video Games(I); The Sony PlayStation,” HBS No. 701-099, p. 1. 50 JimCarlton, “Zap, Kaboom!Video GamesSizzleforHolidays,” Dow Jones Online News, 13 de noviembre de 1997, vía factiva,

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caso wii

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