CASO ROYAL DUTCH / SHELL

La compañía petrolera más grande del mundo, es bien conocida por su fuerte tendencia hacia la planeación estregaba. El éxito, en parte, se debe a que en esa empresa la planeación no adopta la forma de planes complejos e inflexibles a diez años, generados por un equipo de estrategas corporativos apartados de las realidades operativas. Mas bien, la planeación involucra la generación de una serie de escenarios “que pasaría si..” cuya función consiste en tratar de contar con gerentes generales en todos los niveles de la corporación que reflexionan en forma estratégica acera del ambiente donde realizan los negocios. Esta empresa ya estaba estudiando el mercado en caso de que el precio del barril bajara considerablemente cuando en este momento todavía estaba en un alto precio. Para cuando esto sucedió Shell ya avía previsto esto y logro llegar a un lugar importante sobre sus rivales en su esfuerzo por reducir costos.

Nuevo enfoqueSegún Mintzberg, las definiciones de estrategias que hacen hincapié en el rol de la planeación ignoran el hecho de que las estrategias pueden provenir del interior de una organización sin ningún plan formal. Es decir, las estrategias pueden surgir de la raíz de una organización, son a menudo la respuesta emergente a circunstancias no previstas. El modelo se constituye en un producto de cualquier estrategia intentada (planeada) llevada a cabo y de cualquier estrategia emergente (no planeada).El argumento consiste en que las estrategias emergentes con frecuencias son exitosas y pueden ser mas apropiadas que las estrategias intentadas. En la practica, las estrategias de la

mayoría de las organizaciones con probabilidad son una combinación de lo intentado y lo emergente.

Modelo del proceso de administración estratégica El proceso de administración estratégica se puede dividir en cinco componentes diferentes: 1) la selección de la misión y las principales metas corporativas. 2) el análisis del ambiente competitivo externo de la organización para identificar las oportunidades y amenazas 3) el análisis del ambiente operativo interno de la organización para identificar fortalezas y debilidades de la organización. 4) la selección de estrategias con el fin de tomar ventaja de oportunidades externas y contrarrestar las amenazas externas 5) la implementación de la estrategia. En el enfoque tradicional, cada paso es secuencial, comienza con una exposición de la misión corporativa y sus principales metas, le sigue el análisis externo, el análisis interno y la selección de la estrategia. La creación de la estrategia finaliza con el diseño de la estructura y los sistemas de control necesarios para implantar la estrategia seleccionada. En la practica tal secuencia tendría validez sola para la formulación e implantación de estrategias intentadas. Las estrategias emergentes surgen del interior de la organización sin planeación previa. Deben ser evaluadas con las metas, las oportunidades y amenazas ambientales externas de la organización, además de sus fortalezas y debilidades internas. Los objetivos son evaluar si las estrategias emergentes se adecuan a las necesidades y capacidades de la organización. La formulación de estrategias intentadas básicamente es un proceso hacia abajo, mientras que la formulación de estrategias emergentes es un proceso hacia arriba.

Misión y metas principalesPrimer componente del proceso de administración estratégica. La misión y las metas principales de una organización proveen el contexto dentro del cual se formulan las estrategias intentadas y los criterios frente a los cuales se evalúan las estrategias emergentes. La misión expone el por que de la existencia de la organización y el que debe hacer. La mayoría de las organizaciones con fines de lucro tendrán en la cima la maximización de las ganancias para los accionistas. Las metas secundarias son objetivos que la compañía juzga necesarias si pretende maximizarlas

Análisis externoEl segundo componente del proceso de administración estratégica es el análisis del ambiente operativo externo de la organización. Su objetivo consiste en identificar las oportunidades y amenazas. Para ello se deben examinar tres ambientes interrelacionados: el inmediato o de la industria (donde opera la organización), el ambiente nacional y el macro ambiente mas amplio.El inmediato: evaluación de la estructura competitiva industrial, que incluye la posición competitiva de la organización central y sus mayores rivales.El ambiente nacional: evaluar si el contexto nacional donde opera facilita el logro de una ventaja competitiva en el mercado mundial. Si no fuera así a la organización le convendría trasladar una parte significativa de sus operaciones a países donde el contexto nacional le facilite esta ventaja. El macroambiente: evaluación de factores macroeconómicos, sociales, gubernamentales, legales internacionales y tecnológicos que puedan afectar a la organización.

Análisis interno

Tercer componente. Posibilita fijar con exactitud las fortalezas y debilidades. Están relacionados con la identificación de la cantidad y calidad de los recursos disponibles. Permiten observar las habilidades distintivas (únicas fortalezas) los recursos y capacidades en formación y sostenimiento de la ventaja competitiva de una firma.

Selección estratégica.Cuarto componente. Generación de una serie de alternativas estratégicas dadas las fortalezas y debilidades internas junto con sus oportunidades y amenazas externas (FODA). Este análisis se fundamenta en las fortalezas de una compañía, con el fin de explotar oportunidades, contrarrestar amenazas y corregir debilidades. Las estrategias encontradas a través de este análisis pueden ser: a nivel funcional, de negocios, corporativo y global.

Estrategia a nivel funcionalLa ventaja competitiva proviene de la capacidad de una compañía para lograr un nivel superior en eficiencia, calidad, innovación y lealtad por parte del cliente. Las estrategias a nivel funcional son aquellas tendientes a mejora la efectividad de operaciones funcionales dentro de una compañía como fabricación, marketing, manejo de materiales, investigación y desarrollo y RRHH.

Estrategia a nivel de negociosTiene que ver a como la compañía se posicionan en el mercado para ganar una ventaja competitiva y las diferentes estrategias de posicionamiento que se pueden utilizar en los distintos ambientes industriales. Ejemplo: liderazgo en costos, diferenciación, enfocada en un nicho particular del mercado, etc.

Estrategias globales

En el mundo actual de mercados y competencias globales, lograr una ventaja competitiva y a maximizar el desempeño exige cada vez mas que una compañía expanda sus operaciones mas allá de su país. Una firma debe considerar las diversas estrategias globales que pueda seguir.

Estrategia a nivel corporativoEste tipo de estrategia en una organización debe resolver esta pregunta: en que negocio debemos ubicarnos para maximizar la utilidad a largo plazo de la organización? Las compañías que tienen éxito al establecer una ventaja competitiva sostenible pueden encontrar que están generando recursos en exceso con relación a sus necesidades de inversión dentro de su industria primaria. Para tales organizaciones maximizar la utilidad a largo plazo puede ocasionar diversificación dentro de las nuevas áreas de negocios.

Implementación de la estrategiaLa implementación de la estrategia se puede dividir en cuatro componentes:

Diseño de una estructura organizacionalYa sea una estrategia intentada o emergente, se debe diseñar una estructura, esto implica, asignar responsabilidad de tareas y autoridad par la toma de decisiones dentro de una organización. Los aspectos contemplados incluyen como dividir mejor a una organización en subunidades, como distribuir la autoridad entre los diferentes niveles y como lograr la integración entre subunidades.

Diseño de sistemas de controlAdemás de seleccionar una estructura, también se deben establecer sistemas apropiados de control organizacional. Ésta debe decidir como evaluar de la mejor manera el

desempleo y controlar las acciones de las subunidades. Una organización también necesita decidir que tipo de sistemas de remuneración e incentivos debe establecer para sus empleados.

Adecuación de la estrategia, la estructura y los controlesSi la compañía desea tener éxito, debe lograr un ajuste entre sus estrategias, estructuras y controles.

Manejo del conflicto, las políticas y el cambioLos departamentos pueden competir entre sí por una mayor participación en los recursos de la organización. Tales conflictos se pueden resolver mediante la distribución relativa del poder entre las subunidades o bien a través de una evaluación racional de las necesidades relativa. Las luchas de poder y la formación de coaliciones se constituyen en las mayores consecuencias de estos conflictos y forman, en realidad, parte de la administración estratégica. Además se examina como puede una organización manejar sus conflictos para cumplir sus misiones estratégicas e implementar el cambio.

El ciclo de la retroalimentaciónEl ciclo de retroalimentación indica que la estrategia es un proceso permanente. Una vez implementada la estrategia, deben hacerse monitoreos permanentes de su ejecución, para determinar hasta que punto se cumplen los objetivos estratégicos. Este monitoreo se realizan a través de ciclos de retroalimentación que se elevan al nivel corporativo. Mediante ellos se pueden reafirmar las metas o sugerir cambios, ya sea porque los objetivos fueron muy optimistas y deberían cambiarse para hacerlos mas conservadores o bien los objetivos pudieron ser alcanzables pero la implementación, deficiente.

Criticas a los sistemas formales de planeación.El modelo de proceso de administración estratégica podría llamarse modelo de ajustes de formulación e implementación de una estrategia. Su propósito principal consiste en identificar estrategias que alineen, adecuen o acoplen los recursos y capacidades de una compañía con las demandas del ambiente donde opera. Es decir adecuar las fortalezas y debilidades de la compañía a sus oportunidades y amenazas ambientales. Muchos autores han generado dudas sobre la utilidad de los sistemas formales de planeación. Se pueden ofrecer cinco explicaciones en cuanto al porque los sistemas formales de planeación estratégica basados en el modelo de ajustes no producen mejores resultados: 1) equilibrio en la planeación 2) planeación bajo la incertidumbre 3) planeación tipo “torre de marfil” 4) el intento estratégico versus el ajuste estratégico 5) predisposición para la toma de decisiones entre los gerentes.

1- Equilibrio en la planeaciónEn general se espera que todas las organizaciones posean una técnica de administración, esto indicaría que mediante ella puedan superar los niveles de desempeño. Sin embargo, una vez que todas poseen una técnica, ésta nivela el campo de acción. Una técnica utilizada por todas las compañías no siempre puede representar una fuente de ventaja competitiva. En tal situación, se afirma que la técnica esta en equilibrio. Puesto que en general todas las grandes compañías tienen algún tipo de proceso formal, existe una condición de equilibrio, por lo que no se podría decir que es una fuente de ventaja competitiva. Por lo tanto la planeación puede ser necesaria para obtener utilidades promedio, pero por si misma no permitiría lograr promedios superiores, asociados a una ventaja competitiva.

2- Planeación bajo la incertidumbre

Una razón para la desfavorable reputación de la planeación estratégica se debe a que un buen numero de ejecutivos olvidaron que l futuro es indefectiblemente impredecible. La realidad indica que la única constante es el cambio. Aun los planes mejor expuestos puedn derrumbarse si ocurren contingencias no previstas. En contraposición a esto se solicito a los ejecutivos que diseñaran estrategias para confrontar diferentes escenarios. El objetivo consiste en hacer que los gerentes entiendan la naturaleza dinámica y compleja de su ambiente y analicen los problemas en forma estratégica.

3- Planeación tipo “torre de marfil”Un grave error cometido por varias compañías en su entusiasmo inicial para la planeación, ha consistido en considerarla una función exclusiva de la alta gerencia. Este enfoque tipo torre de marfil pude general planes estratégicos formulados al vacío por parte de los ejecutivos de planeación quienes tienen una comprensión limitada de las realidades operativas. Como consecuencia formulan estrategias más nocivas comparadas con el beneficio que puedan proporcionar. Éste concepto puede generar tensiones entre el personal de planeación y el operativo. Corregir éste enfoque involucra reconocer que, para tener éxito, la planeación debe incluir a los gerentes en todos los niveles de la corporación. Quienes realizan planeación a nivel corporativo deben cumplir con el rol de facilitadotes para ayudar a los gerentes operativos en proceso de planeación.

4- Intento estratégico versus ajuste estratégicoPara algunos autores el modelo de ajuste es demasiado estático y limitante. Argumentan que este tipo de estrategia se concentra demasiado en los recursos existentes y las oportunidades ambientales actuales, en lugar de generar nuevos recursos y capacidades para crear y explotar

oportunidades futuras. Debido a esto, varias firmas estadounidenses que utilizaron un enfoque de ajuste han sido sorprendidas por el surgimiento de competidores extranjeros que, en un principio, parecían carecer de los recursos y capacidades necesario para convertirse en una amenaza concreta. El intento estratégico, como así lo llaman estos autores, son las ambiciosas metas que tienen ciertas empresas que no estuvieron ubicadas en puestos lideres, pero que con el paso del tiempo han ido cubriendo estas posiciones. Argumentan que “enfocar la atención de la organización en la esencia de la victoria, motivar al personal mediante la comunicación del valor del propósito, generar espacios para las contribuciones individuales y de equipo, sostener el entusiasmo mediante el suministro de nuevas definiciones operativas a medida que cambien las circunstancias y empeñarse firmemente en orientar la distribución de recursos”.A pesar de las contra demostradas, tampoco creen que ambas formulaciones sean excluyentes mutuamente. La diferencia ente el ajuste estratégico y el intento estratégico, puede estar en el énfasis. El intento estratégico se enfoca mas internamente y se refiere a la generación de nuevos recursos y capacidades, el ajuste estratégico, mas en la adecuación del ambiente externo con los recursos y capacidades existentes.